똑똑하게 실패하기 - 창조적 성과 창출의 조건_seri_2012.12

2012. 12. 6. (제172호)

똑똑하게 실패하기- 창조적 성과 창출의 조건 -

작성 : 진현 수석연구원(3780-8238)[email protected]

목차

1. 똑똑한 실패와 창조적 기업 1

2. 실패정복자의 4가지 조건 4

① 실패에 대한 두려움 낮추기 4

② 실패 내용 구체적으로 드러내기 5

③ 초기에 많이, 빨리 실패하기 7

④ 실패 경험 자산화하기 9

3. 시사점 10

《 요 약 》

일반적으로 실패는 부정적인 것으로 인식되고 있으나 창의성을 중시하는 기업

들은 오히려 실패를 독려한다. 아이데오는 직원에게 실패할 권리를 부여하고,

3M은 1948년부터 경영원칙으로 삼고 있는 '맥나이트 원칙'에서 직원의 실수를

용인하고 새로운 시도를 할 수 있는 자율권을 명시하고 있다.

그러나 모든 실패가 바람직한 것은 아니다. 부주의나 능력부족으로 인한 실패

는 기업의 성과에 악영향을 미칠 수도 있다. 창조적 성과 창출의 기반이 되는 '똑

똑한 실패'는 사전에 계획을 세워 다양한 시도를 할 수 있어야 하고, 인과관계를 규명

할 수 있어야 하며, 실패를 통해 새로운 지식을 획득할 수 있는 경우만 해당된다.

똑똑한 실패를 위해서는 실패를 시도할 수 있는 용기와 실패로부터 새로운 지

식을 학습하는 역량을 동시에 보유한 '실패정복자'가 되어야 한다. 실패정복자

기업은 다음의 4가지 전략을 활용하여 똑똑한 실패를 창조적 성과물로 연결시키

고 있다. ① 실패에 대한 두려움 낮추기: 직원은 실패로 인한 비난이나 낮은 고

과와 같은 불이익뿐 아니라 자신감 하락, 자긍심 훼손 때문에 실패 위험이 높은

과제는 시도조차 꺼려한다. 이에 따라 실패정복자는 실패파티를 열고 우수한 실

패에 대해 시상하면서 직원의 실패를 독려한다. ② 실패 내용 구체적으로 드러

내기: 실패를 은폐하는 것은 자연스러운 본능이다. 그러나 실패를 숨기면 유사한

실패가 반복해서 나타나고 더 큰 실패로 이어진다. 실패정복자는 똑똑한 실패에

대해서는 처벌받지 않는다는 안정감을 직원에게 제공한다. 미네소타 아동병원은

'비난 없는 보고서'를 익명으로 작성하게 하여 실패를 드러내게 하고 있다. ③

초기에 많이, 빨리 실패하기: 실패정복자는 과제 초기에 실패를 빨리 많이 할수

록 창조적 성과가 더 빨리 나온다고 믿는다. 다이슨은 5,127번의 시도 끝에 먼지

봉투 없는 진공청소기를 개발했으며, 실리콘밸리는 빨리 실패할 수 있는 방법론

(린스타트업)을 적극 활용하고 있다. ④ 실패 경험 자산화하기: 실패정복자는 실

패를 개인의 문제로 간주하지 않고 조직 차원에서 구체적인 해결책을 모색하고

자 한다. 그 예로 동료 간에 서로 도움을 주고받는 장을 마련하고 있으며, 픽사는

동료에게 자신의 문제에 대해 도움을 요청하는 리뷰회의를 운영하고 있다.

많은 기업들이 실패의 중요성을 알고 있지만 실질적인 지원은 미흡한 수준이

다. 실패를 창조적 성과로 연결시키기 위해서는 똑똑한 실패를 구체적으로 정의

하고 직원과 공감대를 형성하며, 효과적으로 실패하는 방법론을 전파할 필요가

있다. 또한 훌륭한 실패자를 공식적으로 인정하는 등 구체적인 지원이 중요하다.

SERI 경영 노트 제172호

1

1. 똑똑한 실패와 창조적 기업

직원에게 실패를 독려하는 창조적 기업들

□ 실패는 일반적으로 부정적인 것으로 인식되고 있으나 창의성을 중시하는

기업들은 오히려 직원의 실패를 독려

- 산업 디자인 기업인 아이데오(IDEO)는 직원의 실패할 수 있는 권리

(license to fail)가 창의적 성과의 원동력이라고 주장

- 3M이 1948년 이후 경영원칙으로 삼고 있는 '맥나이트 원칙'은

직원의 실수를 용인하고 새로운 시도를 할 수 있도록 직원의 자율권을

보호해야 한다는 것이 핵심 골자1)

똑똑한 실패만이 창의성으로 연결

□ 모든 실패가 바람직한 것은 아니며, 창의성을 불러일으키는 '똑똑한

실패'가 별도로 존재

- 실패란 '결과물이 타깃 목표에 도달하지 못한 상태'2)

- 실패를 통해 배우는 것이 있어야만 의미가 있으며, 이러한 '똑똑한

실패(intelligent failure)'는 창의성과 연관3)

ㆍ똑똑한 실패는 사전에 계획을 세워 다양한 시도를 할 수 있어야 하며,

실패 발생 이후에는 인과관계를 규명하고 실패로부터 학습된 지식이

조직에 축적되어 다른 과제에서도 활용되는 특성을 보유

1) 3M (n. d.). McKnight principles.

<http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_WW/History/3M/Company/McKnight-principles/>2) Cannon, M. D. & Edmondson, A. C. (2005). Failing to learn and learning to

fail(Intelligently). Long Range Planning, 38.3) Sitkin, S. B. (1992). Learning through failure: The strategy of small losses. Research inorganizational behavior, 14.


2

- 하버드대의 에드먼슨(Edmondson) 교수는 실패의 원인에 따라 실패를

다양하게 정의하고, 칭찬받을 실패만이 창의성에 영향을 준다고 주장

ㆍ칭찬받을 실패는 높은 수준의 지식을 보유하고 있음에도 불구하고

인과관계가 복잡하여 나타나는 실패로, 실패 자체가 해당 분야의

지식 기반을 확대하는 데 기여

칭찬받을 실패와 비난받을 실패

실패 구분 사건

칭찬받을 실패

비난받을 실패

탐구적 검증지식기반을 넓히고 가능성을 조사하는 실험을

실시했으나 예상치 못한 결과를 초래

가설 검증 정교한 실험을 통해서 아이디어를 검증했으나 실패

불확실불확실성으로 인하여 합리적인 조치를 취해도 원하지

않은 결과가 나타나는 실패

프로세스 부적응 능력은 있으나 불완전한 프로세스를 고수

능력부족 업무를 해낼 기술이 없고, 훈련도 받지 못함

부주의 실수나 부주의로 스펙(사양)에서 벗어남

위반 정해진 프로세스나 관행을 어기는 행위

자료: Edmondson, A. C. (2011). Strategies for Learning from failure. Harvard

Business Review, April.를 토대로 작성

창조적 기업은 '똑똑한 실패'를 체계적으로 지원

□ 똑똑한 실패를 위해서는 미지의 영역에 계속해서 도전할 뿐 아니라,

도전 과정에서 발생한 지식을 적극적으로 흡수하는 것이 중요

- 실패학자 마이클 럼은 '실패할 수 있는 용기'를 가진 정도와

'실패로부터 새로운 지식을 학습'하는 정도에 따라 실패자 유형을 구분

① 타고난 패배자: 실패로부터 학습할 수 있는 역량이 없고, 새로운

도전도 꺼려하여 아예 실패하지 않음

② 전문가: 실패로부터 학습 수 있는 역량이 있으나 위험을 감수한

새로운 시도를 꺼려하는 유형으로, 대부분의 대기업이 해당


3

③ 생존자: 실패할 위험을 감수하고 매번 새로운 도전을 하지만

실패를 통해 새로운 지식을 얻지 못하는 기업으로, 비슷한 실패를 반복

④ 정복자: 실패 위험을 감수하고 새로운 시도를 하며 실패로부터

많은 것을 학습하는 기업으로, 궁극적으로는 창조적 성과를 창출

실패 매트릭스(Failure Matrix)

자료: 럼, 마이클 (2011). 『성공이 늦어질 뿐 실패는 없다』(공명숙 역). 에세이퍼블리싱.

□ '실패정복자'에 해당되는 창조적 기업은 실패를 독려하고 실패로부터

학습하는 구체적인 전략을 마련하고 실천

실패정복자의 4가지 조건


4

2. 실패정복자의 4가지 조건

① 실패에 대한 두려움 낮추기

□ 대부분의 직원은 실패 위험이 높은 과제는 시도조차 않으려는 경향

- 실패로 인한 비난이나 낮은 평가와 같은 불이익뿐 아니라

업무 자신감 하락, 자긍심 훼손 등 부정적인 심리를 야기하기 때문

- 위험 회피 기업이나 타고난 패배자 기업은 직원이 위험을 감수하고

새로운 과제에 도전하려 해도 경영진이 실패 가능성이 있는 과제에

대해 승인하기를 꺼려

ㆍ경영진의 과정상의 세세한 개입은 직원의 자율권을 제약하고

창의성 발휘 기회를 원천적으로 차단

□ 실패정복자 기업은 실패 여부와 관계없이 직원이 새로운 시도를 마음껏

할 수 있도록 실패를 격려하는 조직분위기를 조성

- 직원이 최선을 다했음에도 불구하고 실패했을 경우 자신감 하락을

방지하고, 위험 회피적 행동을 해결하기 위해서 노력

- 초기에는 실패로 여겨졌으나, 나중에 더 큰 성공으로 발전한 사례를

발굴하고 공유

- 우수한 실패에 대해서는 시상하고 실패를 독려

ㆍ혼다는 '실패왕'을 선발, 3M은 실패 연구원을 위해 '실패 파티'를

개최, BMW는 '이 달의 창의적 실수상'을 선정


5

실패 격려 사례: 제일기획의 Fail Hard 메일

▷ 제일기획은 광고 수주에 실패했을 때 CEO가 팀원 전원에게 Fail Hard 메일 발송

- Fail Hard 메일에는 '수주하기 어려운 프로젝트임에도 불구하고 수주를 위해

최선을 다한 프로젝트 팀원의 노고를 치하하며 실패에 연연하지 않고 앞으로도

새로운 시도를 계속해줄 것을 당부한다'는 메시지를 전달

- 이를 통해 프로젝트 팀원은 수주 실패로 위축된 심리 상태에서 벗어나고

나아가 새로운 도전을 하고 싶은 의욕을 얻게 됨

② 실패 내용 구체적으로 드러내기

□ 일단 실패가 발생하면 은폐하고자 하는 것이 자연스러운 본능

- 도전적으로 시도한 과제에 대해 긍정적인 징후는 확대하고 부정적인

징후는 축소하여 경영진에게 보고하는 경향

ㆍ또한 직원 스스로 부정적인 데이터나 증거에 대해 외부 환경 탓으로

돌리거나 일시적이고 우연한 현상으로 간주하고 무시

- 실수나 실패를 숨기면 유사한 실패가 반복적으로 나타나게 되며,

더 큰 실패로 연결될 소지

□ 실패의 크기에 따라 실패에 대한 태도가 다양

- 실패의 크기가 너무 작으면 실패를 우연한 실수라고 생각해서 중요한

결과를 가져올 수 있음에도 불구하고 간과해버릴 가능성

ㆍ작은 실패도 우연한 실수라고 생각하지 않고 관심을 가질 필요

ㆍ듀폰은 1930년 우연히 나일론을 개발했으나 당시에는 작은 실수라고

생각하고 관심을 갖지 않아서 10년 후에나 공식적으로 개발


6

- 반면, 과제의 규모가 크고 투자 비용이 클수록 실패를 솔직히

인정하기 곤란

ㆍ이런 경우 실패라고 인정하지 않으면 계속해서 더 많은 비용을

투입하게 되고 멈출 수 없게 되는 몰입상승(escalation of

commitment) 현상이 발생

실패를 부정하고 계속해서 투자한 사례: 모토로라의 이리듐 프로젝트

▷ 모토로라는 위성전화기(이리듐) 개발 실패를 인정하지 않고 투자를 계속하다가

스마트폰 등 새로운 트렌드를 등한시하면서 몰락

- 1980년대 휴대폰을 사용할 수 없는 곳에서도 사용할 수 있는 이리듐 개발을

시작

- 개발예산을 모두 소진한 1996년에는 10년 전과 달리 대부분의 지역에서 일반

무선 전화기를 사용할 수 있게 되었음

ㆍ건물 밖에서만 사용할 수 있는 벽돌만한 전화기는 소비자가 구매 의사가

없음을 무시

- 시장 상황을 무시한 채 모토로라는 '우리가 이리듐으로 새로운 글로벌 개인

커뮤니케이션 시장을 창출했다'고 발표

(자료: 콜린스, J. (2010). 『위대한 기업은 다 어디로 갔을까?』(김명철 역). 김영사.)

□ 직원이 스스로 실패했다고 판단했을 때 두려움 없이 드러낼 수 있는

근무 환경 마련

- 실수에 대해 처벌받지 않을 것이라는 심리적 안정감을 조성

- 미네소타 아동병원은 실패나 실수하는 사람을 보호하기 위해서 익명으로

실수에 대해 작성하는 '비난 없는 보고서(Blameless Report)'

제도를 운영4)

4) Edmondson, A. C. (2011). Strategies for Learning from failure. Harvard Business Review, April.


7

ㆍ초기에는 실패율이 증가했지만, 실패로부터 학습하는 것이 더

중요함을 강조하고 꾸준히 실시하여 점차 실패율이 감소

실패를 드러낸 사례: 포드의 경영진

▷ 포드의 경영진은 초기에는 실패를 숨겼으나 CEO인 머레리의 설득으로 실패를

공개하고 해결책을 모색

- 2006년 포드에 새로 부임한 CEO 머레리는 경영진에게 현재 진행되고 있는

프로젝트에 대해서 성공적인 것은 녹색 테이프, 판단하기 어려운 것은 노란색

테이프, 어려움에 처한 것은 빨간색 테이프를 붙여달라고 요청

- 첫 번째 회의에서 경영진은 대부분의 프로젝트에 녹색 테이프를 붙여옴

- 머레리는 수십억 달러의 적자를 내고 있는데 모든 프로젝트가 정말 성공적인가

질문하고 실패를 드러내지 않으면 근본적인 해결이 불가능하다고 경영진을

설득

- 머레리의 설득으로 다음 임원회의에서는 노랑 및 빨강 테이프를 붙인

프로젝트가 대거 나타남

(자료: Alan Mulally: in the driving seat at Ford. (2011. 5. 17.). Financial Times.)

③ 초기에 많이, 빨리 실패하기

□ 실패를 독려하는 기업은 과제 초기에 실패를 많이 할 수 있는 방안을 고민

- 실패가 많을수록 창의적인 산출물이 나올 확률도 증가

ㆍ"성공하는 가장 빠른 방법은 실패율을 2배로 늘리는 것입니다"

(토마스 왓슨, IBM 창업자)

ㆍ아이데오는 자사의 브레인스토밍 규칙에 '일단 아이디어의 양을

늘려라'를 포함하여 양의 중요성을 강조


8

- 엉뚱하고 전혀 관련이 없을 것 같은 아이디어도 존중받을 수 있는

조직 분위기를 조성

ㆍ글로벌 광고대행사인 레오버넷은 직원이 비판의 두려움 없이

아이디어를 제시하고 리더가 편견 없이 아이디어를 수용할 수 있도록

브레인스토밍에서는 '판단금지(No Judgement) 원칙'을 고수

- 저렴하게 많이 실패할 수 있는 방법으로 프로토타입핑을 권장

ㆍ다각도로 연구하고 정 하게 설계한 후 모형을 만들기보다는

아이디어 단계에서부터 마분지와 풀과 같은 간단한 재료를 활용하여

먼저 모형을 만들고 아이디어를 계속해서 추가하는 방법

실패 횟수를 늘린 사례: 5,127번의 프로토타입으로 성공한 다이슨 진공청소기

▷ 제임스 다이슨은 청소기 프로토타입을 5,127번 만든 끝에

마침내 먼지봉투 없는 진공 청소기 개발에 성공

- 다이슨은 먼지봉투 없는 진공청소기뿐 아니라 날개 없는

선풍기를 개발하여 영국의 스티브 잡스라고 불림

- 다이슨은 15년 동안 먼지봉투 없는 진공청소기 개발을

위해 수천 개의 프로토타입을 만들었고, 매번 실패했지만

모든 실패가 결국 문제 해결에 도움이 되었다고 주장

(자료: 다이슨, J. (2012). 『계속해서 실패하라』 (박수찬 역). 미래사.)

□ 실패 비용을 최소화하고 더 빠르게 창의적인 산출물을 내기 위해서

'빨리' 실패할 것을 권장

- 다양한 시도를 통해 실패를 빨리, 미리, 제때 경험하는 것이 오히려

위험을 낮추는 방법


<다이슨의 최초

진공청소기 DC-01>

(dyson 홈페이지)

9

- 실리콘밸리에서는 빠른 실패를 위해서 '린스타트업'을 활용5)

ㆍ새로운 사업을 소규모로 시작해서 성공 여부를 조기에 확인한 후

즉시 제품이나 서비스를 개량하거나 사업 내용을 바꾸어 도전을

계속하는 방법6)

④ 실패 경험 자산화하기

□ 실패정복자 기업은 '누가 실패했는가'를 묻지 않는 대신, '왜 실패했는가'에

높은 관심

- 실패의 원인을 개인의 실수나 부정으로 간주하기보다는 집단이나

조직 차원으로 끌어올려 구체적인 해결책을 추구

- 실패에 대해 효과적으로 학습할 수 있도록 동료 간 서로 도움을

주고받는 조직 차원의 장을 마련

ㆍ픽사는 어려운 문제에 직면한 직원은 누구라도 동료들에게 도움을

요청하는 리뷰회의(Dailiies)7) 소집 가능

ㆍ3M은 매주 금요일 오후에 동료와 자유롭게 의견을 교환하는 'Show

and Tell Time'을 운영8)

□ 실패로부터 학습하면서 새로운 과제를 발견

- 실패로부터 획득한 지식과 새로운 관점을 응용하여 의도하지 않았던

창의적 산출물을 발명

5) 낭비를 없앤다는 의미의 린(lean)과 창업을 뜻하는 스타트업(start up)이 결합된 용어6) 宇賀神宰司 (2012.7.23.). "マネジメントーリーンスタートアップ小さな失敗を重ねて育てる".

『日経ビジネス』.7) 프라이스, D. A. (2010).『픽사이야기』(이경식 역). 흐름출판.8) 건들링, A. (2001). 『나도 3M에서 일하고 싶다』 (최종옥 역). 세종서적.


10

실패를 바탕으로 새롭게 개발된 제품: 3M의 오버헤드 필름

▷ 3M의 오버헤드 필름은 휴대용 열처리 팩스 개발 실패를 기반으로 시장에서

크게 성공한 제품

- 3M의 과학자 로저 애플돈은 열처리 팩스에서 컬러복사를 하기 위해 투명복사

방법에 대한 연구를 시도했으나, 이 방법이 오히려 기존의 흑백복사보다 질이

낮아 실패

- 그러나 복사 선명도를 높이는 연구를 계속하다가 새로운 영상 처리 기술을

발견하고, 이 연구가 발전하여 오버헤드 필름 개발에 성공

- 애플돈은 실패도 가치가 있다는 3M의 조직 문화가 연구를 지속할 수 있는

용기를 내게 해주었다고 회고

(자료: 건들링, A. (2001). 『나도 3M에서 일하고 싶다』 (최종옥 역). 세종서적.)

- 실패의 원인을 충분히 검토하고 이를 새로운 제품이나 과제에 응용하기

위해서는 여력 확보가 중요

ㆍ여력이 없으면 실패의 원인을 살펴보지 못한 채 다음 과제를 시작하게

되고 결국 비슷한 실패를 반복할 가능성이 높음

ㆍ고어 앤 어소시에이트는 일주일간의 근무시간 중 반나절을 직원이

마음껏 실패하고 새로운 시도를 하는 '장난시간'으로 제공, 의료기기

생산팀이 개발한 경쟁사 제품 대비 수명이 3배나 긴 기타줄도 이

시간에 탄생9)

3. 시사점

□ 원론적인 수준에서 실패의 중요성을 강조하는 방식에서 탈피, 창조적

성과를 위해서는 실패를 용인하는 실질적인 지원이 필수

- 똑똑한 실패가 무엇인지 구체적으로 정의하고 이 내용에 대해 직원과

공감대 형성

9) 해멀, G. (2009). 『경영의 미래』(권영설 역). 세종서적.


11

ㆍ직원이 똑똑한 실패를 이해하지 못하면, 실패하느니 아무것도 하지

않는 게 오히려 자신에게 이익이 된다고 판단

- 효과적으로 실패할 수 있는 방법론을 개발하고 공유

ㆍ아이데오는 빨리, 많이 실패할 수 있는 12가지 방법(관찰, 감정이입,

프로토타입, 추상적 사고, 스토리텔링 등)을 교육

- 최선을 다했으나 실패한 직원을 공식적으로 인정하고 적극 홍보

ㆍ실패로부터 학습한 기업이 장기적으로는 창조적 성과를 내지만,

실패 프로젝트에 참여한 개인은 불이익을 받을 가능성이 높음10)

□ 실패를 촉진하는 구체적인 평가제도를 마련하고 운영

- 위험을 감수한 어려운 과제에 대해서는 단기 관점의 성과 평가를 지양

ㆍ실패는 창조적 성과로 가는 과정이며 수단으로, 과제 중간에 실패라고

판단하고 멈추면 실패한 과제로 남을 뿐임

ㆍ장기적 관점에서 실험과 실패를 반복하여 창조적 성과를 낼 수

있도록 지원

- 실패를 통한 창조적 성과 창출이 회사의 중요한 가치임을 확인할 수

있는 가시적인 평가 지표를 제시

ㆍ3M은 직원이 실패에도 불구하고 끊임없이 신제품을 개발하도록

독려하기 위해서, 전체 매출의 30%는 반드시 최근 4년 이내에

개발된 신제품이어야 한다는 관리 지표 사용 SERI

10) Sitkin, S. B. (1992). Learning through failure: The strategy of small losses. Research inorganizational behavior, 14.


똑똑하게 실패하기 - 창조적 성과 창출의 조건_seri_2012.12

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