ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМУ...

Российская Академия ЕстествознанияИздательский дом Академии Естествознания

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ульяновский государственный университет»

М.В. Чувашлова

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Монография

Москва2013

УДК 338.45:621ББК 65.052

Ч82Рецензенты:

Асмус О.В. − доктор экономических наук, профессор, ми-нистр экономики Ульяновской области;

Яковлев А.Е. − доктор экономических наук, профессор, де-кан экономического факультета Чувашского государственного университета им. И.Н. Ульянова;

Топорков А.М. − заместитель генерального директора ЗАО «Авиастар-СП», директор по экономике и финансам

Чувашлова М.В. Внедрение контроллинга в систему управления пред-

приятием авиационной промышленности: монография / М.В. Чувашлова. – М.: Издательский дом Академии Естествознания, 2013. – 316 с.

ISBN 978-5-91327-219-5В исследовательской работе излагаются содержание контроллинга, его

задачи и функции, основные принципы стратегического и оперативного кон-троллинга, объекты контроллинга, рассматривается специфика контроллин-га на производстве, в банковской сфере, источники информации и информа-ционные потоки в системе контроллинга. Проведеноисследование развития форм организации системы контроллинга в Америке, Германии и России. Особое внимание уделено возможностям применения американской и не-мецкой моделей контроллинга в управлении отечественными промышлен-ными предприятиями.

Полученные теоретические результаты использованы при разработке рекомендаций по внедрению и совершенствованию системы контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП».

Книга предназначена для руководящих специалистов управления про-мышленными предприятиями, а также для студентов старших курсов выс-ших учебных заведений, обучающихся по направлению «Экономика».

© Чувашлова М.В., 2013© ИД «Академия Естествознания»© МОО «Академия Естествознания»

Ч82

ISBN 978-5-91327-219-5

3

ОГЛАВЛЕНИЕПЕРЕЧЕНЬ СОКРАЩЕНИЙ ...........................................................4ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................6Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА

КАК СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ............. 10

1.1. Экономическая сущность и исторический аспект контроллинга как современной концепции управления промышленным предприятием .................. 10

1.2. Основные характеристики контроллинга, позволяющие управлять современным предприятием............................................................................. 29

1.3. Разновидности контроллинга для управления затратами предприятия .......................................................... 80

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ........................................................112

2.1. Методические основы контроллинга на предприятии .......................................................................112

2.2. Методы управления затратами в системе контролинга ..........................................................125

2.3. Инструменты контроллинга в зависимости от управленческих концепций ...........................................147

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ЗАО «АВИАСТАР-СП» ........176

3.1. Особенности промышленного авиастроения в России и их влияние на построение системы контроллинга ....176

3.2. Обоснование методических основ формирования системы контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП» ...........199

3.3. Организация системы контроллинга и контроллинговой службы в ЗАО «Авиастар-СП» .....239

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................272БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК .....................................277ГЛОССАРИЙ .......................................................................................286ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................298

4

ПЕРЕЧЕНЬ СОКРАЩЕНИЙ

АСУ – автоматизированные системы управленияАТИ – авиационно-техническое имуществоАХД – анализ хозяйственной деятельностиБДДС – бюджет движения денежных средствБДР – бюджет доходов и расходов ГИВЦ – Главный информационно-вычислительный центр ИС – информационная системаИТР – инженерно-технические работники КИ – контроллинг инвестицийКИП – контроллинг инновационных процессов КЛ – контроллинг логистикиКМС – контроллинг маркетинга и сбытаКОР – контроллинг обеспечения ресурсами КП – контроллинг производстваКПер – контроллинг персоналаКФУ – ключевые факторы успехаМВЗ – места возникновения затратМЗ – материальные затратыМОЛ – материально-ответственное лицоМПЗ – материально-производственные запасы НЗП – незавершенное производствоНИОКР – научно-исследовательские, опытно-конструк-

торские работы НМА – нематериальный актив ОКБ – опытно-конструкторское бюроПДУ – Производственно-диспетчерское управлениеПКИ – покупные комплектующие изделияПТО – производство технологической оснасткиПФ – полуфабрикат собственного производстваПЭУ – Планово-экономическое управление

5

РБП – расходы будущих периодовРЕМПРИ – ремонтные приспособленияРСБУ – российские стандарты бухгалтерского учетаСТО – служба технического обслуживанияСТП – стандарты предприятия по системе менеджмента

качестваСУЭД – система управления электронным документообо-

ротомТЗР – транспортно-заготовительные расходыТМЦ – товарно-материальные ценностиУБПиА – Управление бюджетного планирования и анализаУГЭ – Управление главного энергетикаУПУУ – учетная политика для целей управленческого учетаУРСЦ – Управление ремонтно-сервисного центраУТиЗ – Управление труда и заработной платыФК – финансовый контроллингФОТ – фонд оплаты трудаФСА – функционально-стоимостный анализЦО – центр ответственностиЦФО – центр финансовой ответственности

6

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной экономической ситуации в Рос-сии, характеризующейся нестабильностью рыночной конъюн-ктуры, монополизацией ряда отраслей производственной сфе-ры, значительным влиянием внешнеэкономических факторов, в том числе и финансового характера, повышается значимость наличия информации о состоянии внутренней и внешней сре-ды предприятия. При этом функции управления и методы реа-лизации менеджмента на практике не являются неизменными, навсегда сформировавшимися. Они постоянно модифициру-ются и изменяются вслед за изменениями внешней и внутрен-ней среды, причем скорость таких изменений возрастает из года в год.

Создание единой информационной системы управления предприятием, ее внедрение, координация функционирования и оптимизация информационных потоков – основа концепции контроллинга, основанной на интеграции функций управле-ния в достижение целей деятельности предприятия. Именно контроллинг позволяет создать единое информационно-мето-дическое поле как комплекс экономических показателей и ме-тодов их расчета для скоординированного выполнения всех функций менеджмента на предприятии и обоснованного при-нятия управленческих решений.

В настоящее время контроллинг как направление эконо-мической и управленческой деятельности промышленного предприятия имеет довольно расплывчатые границы. Концеп-туально-методологическая и методическая база контроллинга в полном объеме не разработана, анализа отечественного опы-та внедрения данной системы практически нет. Известны лишь единичные варианты функционирования служб контроллинга и, как правило, в усеченных вариантах.

7

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что, естественно, резко сокращает период време-ни, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не раз-розненными, а обработанными и систематизированными. Тех-нические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в прак-тике контроллинга, представляющего механизм информацион-ного и аналитического обеспечения руководителей и менедже-ров компании необходимыми сведениями.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой чет-ко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улуч-шается качество менеджмента. Контроллинг выступает важ-ным фактором обеспечения конкурентоспособности предпри-ятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплоще-ние в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и мно-гие другие.

Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга в системе управления промышленными пред-приятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.

Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, по-скольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов

8

деятельности задачам и мотивации как через прямое адми-нистрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.

В настоящее время на многих промышленных предпри-ятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обо-снованной концепции формирования и развития контролинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контролинга в хозяйственную практику.

Существенный вклад в разработку теоретических, методо-логических и организационных аспектов обеспечения управ-ленческих решений в системе контроллинга внесли работы отечественных и зарубежных авторов: А. Дайле, Э. Майера, Р. Манна, Д. Хана, П. Хорвата, Г. Пича, П. Прайслера, X. Фоль-мута, С.Г. Фалько, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, А.И. Шигаева, Ю.П. Анискина, O.A. Дедова, Л.В. Поповой и др.

Однако в настоящий момент еще не представлен однознач-ный механизм системы контроллинга на промышленном пред-приятии, что обусловливает актуальность темы научного ис-следования.

В результате исследования особенностей управления затра-тами в ЗАО «Авиастар-СП» автором решены и сформулирова-ны задачи, выявлены направления возможной модернизации существующей системы управления затратами с применением системы контроллинга.

Поставленные цели и задачи предопределили следующую структуру монографии.

В первой главе «Теоретические основы контроллинга как современной системы управления на промышленных предпри-ятиях» обосновывается экономическая сущность и историче-ский аспект контроллинга как современной концепции управ-ления промышленным предприятием, выявляются основные характеристики контроллинга, позволяющие управлять со-

9

временным предприятием, такие как создание системы управ-ления преобразованиями, обоснование и принятие управлен-ческих решений в нестабильных экономических условиях, межфункциональный инструментарий и др. Также в данной главе раскрываются роль, значение, взаимосвязь и взаимоза-висимость оперативного и стратегического контроллинга.

Во второй главе «Методологические и методические осно-вы контроллинга на предприятии» раскрываются методы, ин-струменты, приемы и способы контроллинга промышленного предприятия. Особое внимание уделяется современным ме-тодикам контроллинга, таким как АВС-метод (учет затрат по бизнес-процессам), KPI (ключевые показатели эффективно-сти), BSC (система сбалансированных показателей)и др.

В третьей главе «Организация системы контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП» представлены практические предло-жения по внедрению контроллинга на предприятии промыш-ленного авиастроения. Исследуя особенности промышленного авиастроения в России, автор выявляет внутренние и внешние факторы, влияющие на построение системы контроллинга на предприятиях промышленного авиастроения. На основании этого предлагаются рекомендации по формированию методи-ческих основ системы контроллинга и организации работ по внедрению системы контроллинга и контроллинговой службы в ЗАО «Авиастар-СП».

10

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА КАК СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1. Экономическая сущность и исторический аспект контроллинга как современной концепции управления

промышленным предприятием Истоки контроллинга корнями уходят в средневеко-

вье и лежат в области государственного управления. Уже в XV веке при дворе английского короля существовала долж-ность с названием countrollour. В обязанности countrollour вхо-дили документирование и контроль денежных и товарных по-токов.

В современном значении термин «контроллинг» как харак-теристика «области заданий» в финансовом учреждении стал использоваться в США с конца XIX века. В 1880 году долж-ность контроллера была введена в железнодорожных компа-ниях Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 году– в компании General Electric. Однако широкое развитие контроллинга началось только с 20-х годов XX века, в период великой депрессии.

В экономической литературе появление понятия «контрол-линг» связывают прежде всего с промышленным ростом в США в конце XIX – начале XX столетий, который вызывал ослож-нение процессов планирования и появление новых подходов к планированию в финансовом учреждении (приложение 1). Развитие американской промышленности, беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности произ-водств повлекли за собой необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь затребовало адекватных и на-учно обоснованных методов производственного учета и более

11

точного финансового контроля. Расширение «области заданий», связанных с бухгалтерским учетом в финансовом учреждении, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государствен-ного вмешательства в жизнь финансового учреждения.

Повышение требований к управлению и осложнение учет-ных задач привели к тому, что ряд специфических функций казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента главы правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга.

В значительной мере на развитие контроллинга и его вне-дрение на финансовых учреждениях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство финансовым учреждением не-минуемо связано с усилением внимания к внутрифирменно-му планированию и учету. Это в свою очередь способствовало эволюции взглядов на контроллинг. Если сначала преоблада-ло исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и кон-троллер выполнял функции ведения учета и ревизии хозяй-ственных событий, которые уже состоялись, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

Соответственно, такое ориентированное в будущее рассмо-трение задач контроллера стали все больше связывать с во-просами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организационной иерархии финансового уч-реждения. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.

Особое влияние на развитие контроллинга оказал орга-низованный в 1931 году под воздействием экономического кризиса Controllers Institute of America, переименованный в 1962 году в Financial Executive Institute (FEI), который был профессиональной организацией контроллеров. FEI суще-ственно содействовал развитию контроллинга, особенно тем, что систематизировал его задачи.

12

Глава 1. Теоретические основы контроллинга

В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, по-лучил наибольшее развитие в Германии. Последующее станов-ление контроллинга носило двойной характер, что проявилось в формировании двух независимых направлений контроллин-га: англо-саксонского (американского) и европейского (немец-кого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера: в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не используется, хотя специалистов, в чьи должностные обя-занности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

В немецкоязычной экономической литературе определен-ный подход к контроллингу начал формироваться с середи-ны 50-х годов прошлого столетия. Однако в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать задани-ями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга как сово-купность целей, задач, инструментов, субъектов и организации самого процесса работы пришла в Германию из США.

Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях амери-канских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпрета-цией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положи-

13

как современной системы управления на промышленных предприятиях

тельно, и возобладала мысль о возможности и необходимости повсеместного внедрения этих идей в практику хозяйствен-ных отношений Германии. Если в США контроллинг рассма-тривался исключительно в прикладном смысле (был ориенти-рован на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 1970-х годах активно стала развиваться теоретиче-ская концепция контроллинга1.

Остановимся более подробно на определении понятия «контроллинг». Сегодня не существует однозначного опреде-ления данного понятия, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой со-временного менеджмента.

Понятие «контроллинг» происходит от английского глаго-ла to control, имеющего несколько значений. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффек-тивное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих це-лей, то контроллинг содержит комплекс мер по планированию, управлению и наблюдению за деятельностью компании.

Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структур-ных подразделений.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставлен-ных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом учета, контроля, экономи-ческого анализа. Находясь на пересечении учета, анализа, ин-формационного обеспечения, контроля и координации, кон-троллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и коор-динирует их. Контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый

1 Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-пресс, 2006. 288 с.

14


уровень, то есть является своеобразным механизмом саморегу-лирования на предприятии2.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следую-щими причинами:

– дополнительные требования к системе управления пред-приятием, выдвинутые повышением нестабильности внешней среды;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду-щего;

– повышение гибкости предприятия; – необходимость в непрерывном отслеживании изменений,

происходящих во внешней и внутренней среде предприятия; – необходимость продуманной системы действий по обе-

спечению выживаемости предприятия и избежанию кризис-ных ситуаций;

– необходимость механизма координации внутри системы управления, вызванная усложнением систем управления пред-приятием.

Цель контроллинга является производной от целей пред-приятия. Высшая цель состоит в сохранении и успешном даль-нейшем развитии организации.

Согласно современному подходу контроллинг может ин-терпретироваться как информационное обеспечение, ориен-тированное на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, заключаются в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой информации ори-ентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или руководителем от-дела контроллинга, контроллер может выполнять первичные

2 Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: учебник. М.: Омега-Л, 2003.

15


централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления.

Если под концепцией в общем смысле понимать четко очер-ченное представление о рассматриваемом предмете, то концеп-цию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контроллинг – это мышление управленческого пер-сонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия.

С другой стороны, концепция предполагает обширный ин-струментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведе-ния экономических расчетов, информационного обеспечения.

Что же тогда представляет собой контроль?Контроль – это процесс обеспечения достижения организа-

цией своих целей.Одним из главных инструментов контроля является про-

верка всех сторон деятельности предприятия. В общем процес-се управления контроль выступает как элемент обратной свя-зи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, норм и нормативов.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением пору-чений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком смысле – на анализ характера исполнения ими долж-ностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных ре-зультатов деятельности подчиненных3.

Попробуем выявить сходства и различия междуконтрол-лингом и контролем.

3 Контроллинг: учебник / А.М. Карминский [и др.] ; под ред. А.М. Кар-минского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

16


В немецкоязычной литературе по экономике предпри-ятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических ре-зультатов и соответствующей процедуре. Большинство опре-делений контроля не содержат в себе компонент оценки ре-зультатов, но неявно подразумевают, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.

Специальная литература по контроллингу, в отличие от пу-бликаций по контролю, весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Можно вы-делить четыре основных типа дефиниций контроллинга и его соотношения с контролем:

1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функ-ция информационного обеспечения. В таком определении ис-точником информации выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспе-чения – необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.

2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентиро-ванное на результат управление предприятием. Его задача за-ключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обе-спечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную зада-чу контроллинга в координации различных подсистем управ-ления предприятием. Контроль наряду с планированием, ин-формационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в коор-

17


динации. Таким образом, контроль – не задача, а объект кон-троллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления пред-приятием, что достигается действиями по повышению веро-ятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между це-лями и средствами. При этом вначале следует различать меро-приятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем – собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществле-ния. Понимание контроллинга в этом случае оказывается ме-нее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих меро-приятий и контролем также их организацию или предвари-тельное согласование.

Контроллинг – это система управления достижением конеч-ных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово «контрол-линг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако это не-что отличное и даже несколько противоположное ему (табл. 1.1).

Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, от-клонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функцио-нирования предприятия и его структурных подразделений.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае контроллинг поможет им в достиже-нии максимально возможного общего положительного резуль-тата деятельности.

18


Та б л и ц а 1 . 1Сравнительная характеристика контроллинга и контроля4

Контроль КонтроллингСтандартизированные процедуры Более гибкие системы учетаОбеспечение оперативной прибыль-ности, ликвидности

Поддержание стратегического по-тенциала

Оценка эффективности отдельных функций и работ

Оценка хода реализации стратегии, достижимость миссии

Оценка уже свершившихся фактов Нацеленность на перспективуОптимизация соотношения «затраты – прибыль»

Обеспечение выживаемости пред-приятия, движение к стратегической цели развития

Фиксирование прошлых фактов Опережающий контрольКонтроль конечных результатов ОперативностьОценка соответствия бюджету* Оценка будущих преимуществ*Контроль за деятельностью в рамках заданной системы координат

Контроль за системой координат

П р и м е ч а н и е . *–Дополнено автором.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его ин-струментарий сигнализирует о возникающих негативных от-клонениях, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со сто-роны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контро-ля – вот отличительные особенности контроллинга. Лишь в таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия, содействуя их улучшению.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответ-ственности как можно большим числом работников, обеспечи-

4 Контроллинг : учебник / А.М. Карминский и [др.] ; под ред. А.М. Кар-минского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

19


ваемые внедрением системы контроллинга, содействуют акти-визации процесса перемен, без которых невозможно развитие. Самостоятельность становится реальностью не только в поли-тической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

Остановимся подробнее на германской и американской концепциях.

Отличительной чертой немецкой концепции является то, что в сферу контроллинга не входит внешний учет, а толь-ко внутренний: плановый, документальный, контрольный (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Немецкая модель контроллинга

В США контроллинг более ориентирован на потребности рынка. В функции контроллинга, согласно американской кон-цепции и в отличие от немецкой, входят задачи внутреннего аудита (см. рис. 1.2).

Американская модель сосредоточена на понятии «управ-ленческий учет», а немецкая – именно на понятии «контрол-линг». Контроллинг в общем смысле – специфическая комби-нация существующих в Америке и на Западе учетных систем и методик анализа, сочетание которых позволяет успешно

20


управлять прибылью. Главное отличие немецкой модели от американской состоит лишь в наборе обязательных методов и инструментов.

Рис. 1.2. Американская модель контроллинга

Для российских предприятий с характерными для них обособленными бухгалтерией и финансовой службой ближе немецкая система контроллинга, однако в ней присутствуют и элементы американской модели.

Необходимо понимать, что невозможно полностью копиро-вать западный опыт, внедрять западные модели контроллин-га без ориентации на существующее законодательство и соб-ственный экономический опыт, так как это может привести к возникновению серьезных проблем.

Современное состояние контроллинга в России характери-зуется уклоном в оперативный контроллинг, так как он в ме-тодическом и инструментальном плане хорошо разработан. К сожалению, такая направленность привела к неверному тол-кованию роли контроллинга на предприятии и, соответствен-но, дискредитации самой сути контроллинга, неприятию его как со стороны персонала предприятия, не желающего измене-ний, и менеджмента, опасающегося конкуренции нового отде-

21


ла, так и со стороны руководства, не видящего необходимости в становлении контроллинга на предприятии.

Руководители предприятий все чаще упрекают службы контроллинга в зацикленности на углубленном анализе дан-ных финансового и управленческого учета. В работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется пла-нированию и контролю оперативных бюджетов, где резервы ограничены и означают рост интегральных показателей эф-фективности деятельности предприятия на 1–3 % в год, что при существующей отечественной экономике можно считать незначительной величиной. Необходимо работать в таких на-правлениях, как организация рабочих мест и производствен-ных процессов на принципах научной организации производ-ства, где можно добиться роста эффективности на 15–30 %.

Особенность российской ситуации такова, что от контрол-лера требуется реализовывать одновременно и регистрацион-но-учетные, и консультационно-навигационные функции кон-троллинга. С учетом западного опыта становления системы контроллинга и характерных особенностей российской дей-ствительности можно построить модель организации контрол-линга на российских предприятиях (см. рис. 1.3).

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы плани-рования, регулирования и контроля. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз», то есть разрабатываются методики планирования, координируются и детализируются планы по уровням. Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – раз-работка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план предприятия.

Процессы управления должны быть четко ориентированы во времени, то есть выделены первоочередные, среднесрочные и долгосрочные цели, необходимые для осуществления всего целевого комплекса.

22


С.Г. Фалько разработал схему работы контроллинга как технологии управления5 (см. рис. 1.4).

Рис. 1.3. Возможная модель контроллинга на российских предприятиях

Рис. 1.4. Контроллинг как технология управления

5 Фалько С., Рассель К., Левин Л. Контроллинг в России. URL: www.cfin.ru/controlling/control.

23


При построении системы контроллинга необходимо ориен-тироваться на следующие принципы управления:

1) интеграция в общую систему управления предприятием;2) комплексность принимаемых управленческих решений;3) контроль исполнения принятых решений;4) аккумуляция прошлого опыта и внедрение его в практику;5) учет тенденций развития и возможных направлений ак-

тивных изменений во внешней среде;6) учет стратегических целей и перспектив;7) своевременность принимаемых решений и производи-

мых преобразований.Контроллинг как механизм поддержки и повышения эф-

фективности управления должен обеспечивать в рамках си-стемного подхода выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многооб-разные условия и элементы, от которых зависит функциониро-вание предприятия.

Целесообразная организация контроллинга определяется прежде всего такими факторами:

– организационно-правовой структурой предприятия;– размером организации;– философией управления;– организационной культурой.При построении системы контроллинга необходимо опре-

делить принципы его функционирования:– принцип динамического равновесия. Этот принцип

предполагает повышение эффективности управления за счет комплексного взгляда на цели предприятия через интересы клиентов, организации, персонала и внешней среды, сбаланси-рованность и оптимизацию по динамике целевых показателей финансовой деятельности, маркетингу, социальному развитию персонала и бизнес-процессам;

– принцип ориентированности на управление прорывами в «узких местах». Принцип основан на получении своевре-

24


менных сигналов об обнаружении «узких мест», препятству-ющих развитию и достижению целей предприятия, сочетании диагноза и анализа, использования современных методов управления;

– принцип обратной связи. Принцип основан на диалоге между собственниками, менеджерами, работниками и клиента-ми. Контроллинг представляет собой обратную связь в конту-ре управления за счет выбора организационного, математиче-ского и информационного обеспечения;

– принцип экономичности. Принцип означает, что издерж-ки от формирования контроллинга как механизма управления не должны превышать эффект от его внедрения.

При создании системы контроллинга необходимо опре-делить функциональную структуру предприятия, так как это позволяет оценить оптимальную информационную структуру. Следующим шагом станет анализ роли и места контроллинга в данной оргструктуре предприятия.

При организации службы контроллинга на предприятии следует принимать во внимание следующие основные пред-посылки:

1. Согласование, управление и достижение целей в соот-ветствии со стратегией координируются на высшем уровне управления.

2. «Эффект компаса» – своевременное получение инфор-мации об экономических взаимосвязях и резервах.

3. Служба контроллинга самостоятельна, независи-ма и нейтральна по отношению к различным уровням ад-министративного управления, на которых принимаются решения6.

Рассмотрение контроллинга как сферы практической дея-тельности наталкивается на определенные трудности, связан-ные с отсутствием единой концепции функций контроллинга.

6 Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Фи-нансы и статистика, 1993. С. 17.

25


В зависимости от того, узко или широко трактуется пере-чень задач контроллинга, Д. Хан предлагает четыре основные концепции структуры отделов контроллинга и финансов7, хотя некоторые авторы выделяют шесть (приложение 2).

Концепция А: контроллинг – это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой «американской концепцией контроллинга» при организа-ции служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение на задачи, ориентированные на результат и при-быль, и задачи, ориентированные на ликвидность (при-ложение 3).

Концепция В: контроллинг – это только весь учет и от-четность без дополнительных функций. В соответствии с данной «американской ключевой концепцией контроллин-га» в ведении службы контроллинга остаются только ориен-тированные на результат (прибыль) задачи информационно-го обеспечения, составления планов, контроля и всего учета (приложение 4).

Концепция С: контроллинг – это только внутренний учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соот-ветствии с такой «немецкой концепцией контроллинга» при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение задач на внутренние и внешние (при-ложение 5).

Концепция D: контроллинг – это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. В соответствии с данной «немецкой ключевой концепцией контроллинга» в ведении службы контроллинга остаются только ориентиро-ванные на результат (прибыль) задачи информационного обе-спечения, составления планов, контроля и внутреннего учета (приложение 6).

7 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. / под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Фи-нансы и статистика, 1997. С. 115.

26


Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от организационных факторов8:

– в случае концентрации контроллинга только на задачах краткосрочного, ориентированного на результат планирова-ния, контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне- и долгосрочного планирования, при необходимости – под общим руководством с отделом стра-тегического планирования;

– при ограничении контроллинга задачами скользящего, ориентированного на результат кратко-, средне- и долгосроч-ного планирования отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему орга-ну управления;

– при увеличении числа функций контроллинга путем создания децентрализованной системы контроллинга допол-нительно к центральной службе вводятся должности функци-ональных контроллеров, заводских контроллеров, контролле-ров по продуктовым программам, продуктам и проектам.

Недостаток данного подхода заключается в том, что в осно-ву интеграции функций управления кладутся ужу существую-щие, действующие, учетные, информационные и организаци-онные системы.

Практика зарубежных и отечественных предприятий по-казывает, что идея объединения функций планирования и контроля является надуманным теоретизированием. Пере-дача функции планирования главному контроллеру приведет лишь к ослаблению и дезорганизации плановой работы, со-вмещение масштабных функций планирования и контроля нерационально9.

8 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. / под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Фи-нансы и статистика, 1997. С. 115.

9 Лабзунов П., Попов. Р. Об организации системы контроллинга на про-мышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управле-ния. 2003. № 2. С. 98.

27


Инновационный подход к контроллингу определяет его как управление управлением10. При целенаправленном управ-лении цель представляет собой модель будущего организа-ции, удовлетворяющего потребности субъекта управления при имеющемся состоянии среды. При таком формулирова-нии цели субъект управления в определенной мере отчуждает свои потребности, переводя их на язык управляемого объекта, что позволяет ему передать процедуру синтеза и реализации управления другому лицу. Основной функцией контроллинга является интеграция. Модель контроллинга как интегрирован-ной системы управления представлена на рис. 1.5.

Определяющее значение в обеспечении положительного эф-фекта от взаимосвязи различных областей деятельности орга-низации имеют единая стратегия реагирования на внешние из-менения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект от взаимодействия между от-делениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ре-сурсов. При минимальной взаимосвязи вертикальная интегра-ция сводится к распределению между уровнями только фи-нансовых ресурсов.

Все оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финан-сового плана. Интеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления целями развития предприятия является целевой функцией контроллинга.

10 Лабзунов П., Попов. Р. Об организации системы контроллинга на про-мышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управле-ния. 2003. № 2. С. 98–99.

28


Рис. 1.5. Авторская модель интегрированной системы контроллинга

Второй главной целевой функцией контроллинга является координация стратегических целей с оперативно-тактически-ми задачами, а именно рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем со-гласования планов при их разработке и реализации для обеспече-ния развития предприятия и повышения эффективности управ-ления развитием в условиях динамично изменяющейся среды.

Благодаря координации достигаются: согласованность кра-ткосрочных целей деятельности предприятия с его миссией и стратегией на долгосрочную перспективу; обеспечение дей-ствий, направленных на целевое управление, путем установления

29


целесообразных коммуникаций между звеньями системы; рацио-нальное использование ресурсов для эффективной деятельности предприятия в динамично изменяющейся внешней среде.

Результатом от внедрения контроллинга становится систе-ма, которая способствует повышению эффективности деятель-ности предприятия и позволяет11:

– предвидеть результаты деятельности;– планировать деятельность с целью повышения эффек-

тивности использования ресурсов предприятия;– своевременно получать точную информацию, необходи-

мую для принятия управленческих решений;– эффективно использовать налоговое планирование и схе-

мы оптимизации (минимизации) налогообложения. Таким образом, целенаправленная система контроллин-

га позволяет организовать такую систему управления в целях максимизации благосостояния агентов, в которой «принимает решение не управляющий, принимает решение вся система с по-мощью управляющего. В тех случаях когда управляющий не мо-жет или не хочет действовать в интересах всей системы, она при-нимает решение «сама», вопреки его воле и представлениям»12.

1.2. Основные характеристики контроллинга, позволяющие управлять современным предприятиемЧтобы иметь более ясную картину состояния управления

высокотехнологичным предприятием, необходимо ориентиро-ваться в основных характеристиках контроллинга.

В современных рыночных условиях эффективное функци-онирование любого предприятия во многом зависит от исполь-зования систем и методов управления, способствующих сво-евременному достижению стратегических целей управления, предопределяющих стабильный успех в будущем.

11 Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы по-строения контроллинга в организациях / А.М. Карминский [и др.]. М.: Фи-нансы и статистика, 1998. 256 с.

12 Слонов П. Управленческое решение – выбор системы // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. С. 107.

30


Многочисленные эксперименты многих организаций в об-ласти структур, систем, стратегий и размещения ресурсов привели к формированию нового типа системного мышления управляющих, представляющего собой интеграцию научных концепций и хозяйственной практики.

Эта система получила название «контроллинг». Под кон-троллингом понимают частную функцию в рамках руковод-ства предприятием и поддержку управления предприятием благодаря информации13. Эта функция включает в себя про-цесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация про-изводственной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и произво-дные управленческие мероприятия.

Другое определение подразумевает в контроллинге сбор информации и использование информации при планировании, финансировании, создании отчетов, оценке и консультирова-нии: контроллинг – это овладение ситуацией, управление и ре-гулирование процессов14.

В статье А.А. Кораблевой15 приведена таблица, которая «ставит точки» в вопросах разграничения функций и концеп-ций контроллинга (табл. 1.2).

«Выйти» на определение контроллинга можно из его функций, которые зависят от целей предприятия и во мно-гом от его насущных проблем. Часто говорят, что цель кон-троллинга является производной от целей предприятия16, однако цели и задачи, устанавливаемые для системы кон-троллинга, можно считать вполне традиционными для ме-неджмента.

13 Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2007. С. 9–13.

14 Контроллинг: учебник / А.М. Карминский [и др.] ; под ред. А.М. Кар-минского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

15 Кораблева А.А. Контроллинг на понятийном уровне: почему мы упо-требляем те или иные понятия и как определить что такое контроллинг // Омский научный вестник. 2004. № 2 (27). С. 155.

16 Кораблева А.А. Контроллинг на понятийном уровне…

31

как современной системы управления на промышленных предприятияхТ

аб

ли

ца

1.2

Осн

овны

е по

лож

ения

кон

цепц

ий к

онтр

олли

нга

Кон

цепц

ии к

онтр

олли

нга

Упр

авле

нче-

ский

уче

тИ

нфор

мац

ион-

ная

сист

ема

Коо

рдин

ация

Пла

ни-

рова

ние

и ко

нтро

ль

Общ

е уп

равл

ен-

ческ

ая с

исте

ма

Коо

рдин

а-ци

я пр

оцес

са

прин

ятия

ре

шен

ий

1980

-е г

г.К

онец

198

0-х

гг.

1990

-е г

г.Н

ачал

о 19

90-х

гг.

Кон

ец 1

990-

х гг

.20

00-е

гг.

Кон

трол

-ли

нг –

это

Сис

тем

а уп

равл

ения

за

трат

ами

при

инф

ор-

мац

ионн

ом

обес

пече

нии

Сбо

р ин

фор

ма-

ции

и ее

исп

оль-

зова

ние

при

план

иров

ании

, ф

инан

сиро

ва-

нии,

соз

дани

и от

чето

в, к

он-

суль

тиро

вани

и

Нов

ая ф

унк-

ция

мен

ед-

жм

ента

, обе

-сп

ечив

ающ

ая

план

иров

ание

, уч

ет и

упр

ав-

лени

е по

об-

ратн

ой с

вязи

Пла

ни-

рова

ние

и ко

нтро

ль

Мет

асис

тем

а уп

равл

ения

Мет

афун

к-ци

я, о

бесп

е-чи

ваю

щая

уп

равл

ение

ко

орди

наци

-ей

при

няти

я ре

шен

ий

Осн

овны

е ф

ункц

ии

конт

рол-

линг

а

Соз

дани

е м

етод

ов и

ин-

стру

мен

тов

для

орга

низа

-ци

и уп

равл

ен-

ческ

ого

учет

а

Инф

орм

ацио

н-но

е об

еспе

чени

е м

енед

жм

ента

Коо

рдин

иро-

вани

е ра

злич

-ны

х пр

оцес

-со

в си

стем

ы

мен

едж

мен

та

для

дост

иже-

ния

опре

де-

ленн

ой ц

ели

Бю

джет

и-ро

вани

е,

стра

теги

че-

ское

и о

пе-

рати

вное

пл

анир

ова-

ние

Пла

ниро

вани

е,

бюдж

етир

ован

ие,

анал

из о

ткло

не-

ний,

исп

ольз

ова-

ние

мет

одол

огии

С

СА

(си

стем

ный

стру

ктур

ный

анал

из)

и C

ASE

-те

хнол

огий

для

оп

исан

ия б

изне

с-пр

оцес

сов

Реф

лекс

ия

упра

влен

че-

ских

реш

ений

с

цель

ю и

х ф

орм

ализ

а-ци

и

32


Кон

цепц

ии к

онтр

олли

нга

Упр

авле

нче-

ский

уче

тИ

нфор

мац

ион-

ная

сист

ема

Коо

рдин

ация

Пла

ни-

рова

ние

и ко

нтро

ль

Общ

е уп

равл

ен-

ческ

ая с

исте

ма

Коо

рдин

а-ци

я пр

оцес

са

прин

ятия

ре

шен

ий

1980

-е г

г.К

онец

198

0-х

гг.

1990

-е г

г.Н

ачал

о 19

90-х

гг.

Кон

ец 1

990-

х гг

.20

00-е

гг.

Инф

орм

а-ци

онна

я ба

за

Дан

ные

бух-

галт

ерск

ого

учет

а

Дан

ные

всех

ф

ункц

иона

ль-

ных

обла

стей

Дан

ные

упра

влен

ия

по о

ткло

не-

ниям

Дан

ные

пла-

ново

-кон

-тр

ольн

ых

от-

чето

в на

баз

е вн

утре

ннег

о пр

оизв

од-

стве

нног

о уч

ета

Сис

тем

а зн

аний

дл

я С

ПП

Р (

си-

стем

а по

ддер

ж-

ки п

риня

тия

реш

ений

)

Сис

тем

а уп

равл

ения

зн

ания

ми

Авт

оры

и

сост

ави-

тели

Дай

ле А

.,М

анн

Р.,

Май

ер Э

.,С

коун

Т.,

Фол

ьмут

Х.,

Глущ

ен-

ко В

.В.,

Глущ

ен-

ко И

.И.

и др

.

Рей

хман

Т.,

Пра

йссл

ер П

.,Ш

ефф

ер У

.,Б

рогг

емей

-ер

М.,

Бер

р Х

. и д

р.

Кю

ппер

Х.-

Ю.,

Шм

идт

А.,

Веб

ер Й

.,Ц

енд

А.,

Рор

У.,

Дол

гов

С. и

др

.

Хан

Д.,

Хор

ват

П.,

Шна

й-де

р Д

.,И

ваш

ке-

вич

В.Б

.,Гр

адов

А.П

.,К

узин

Б.И

.,Ф

едо-

тов

А.А

.,В

ащен

-ко

Ю.В

. и

др.

Шта

йнм

анн

Х.,

Шра

йогг

И.,

Съю

рц И

.,Н

ьюм

ан В

.,Р

ассе

л К

.А.,

Ана

ньин

а Е

.А.,

Дан

илоч

кин

С.В

.,Д

анил

очки

на Н

.Г.,

Кар

мин

ский

А.М

.,П

рим

ак А

.Г.,

Фал

ько

С.Г

.,Л

евин

Л.Ф

.,М

алы

шев

а Л

.А.

и др

.

Пич

Г.,

Шер

м Э

.,Ш

тайн

-м

анн

Х.,

Кус

терм

ан В

.,О

ртм

ан Г

.,С

идоу

Д.,

Вин

деле

р А

.,Ги

дден

с А

.,Б

екке

р А

. и

др.

33


Пользователи контроллинга на предприятиях в основном подразумевают под ним то, что нужно исключительно им са-мим для решения конкретных задач. Поэтому существует мне-ние, что контроллинг – это набор инструментов.

Когда в экономической литературе заходит речь об инстру-ментах контроллинга, их традиционно разбивают на инстру-менты оперативного и стратегического уровня17, главная цель которых совпадает и заключается в повышении качества при-нимаемых решений18. В табл. 1.3 представлены основные ха-рактеристики стратегического и оперативного контроллинга.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение конку-рентоспособности организации и «отслеживание» ее движения к намеченной стратегической цели, функционирования и раз-вития за счет наилучшего управления организацией.

Цель оперативного контроллинга – координация систе-мы управления для достижения текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации со-отношения «затраты на управление организацией – прибыль».

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров организаций может существенно повысить эффек-тивность функционирования системы управления предприятием.

Таким образом, контроллинг представляет собой систему поддержки управления в тех областях, в которых это необхо-димо предприятию, и поэтому соотношение составляющих элементов контроллинга: планирования, учета, контроля, ана-лиза – в каждом случае различно. В основе выбора концепции контроллинга лежит цель предприятия, его проблемы (задачи) и возможности (рис. 1.6).

17 Дайле А. Практика контроллинга : пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001. 336 с.; Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы по-строения контроллинга в организациях / А.М. Карминский [и др.]. М.: Фи-нансы и статистика, 1998. 256 с.

18 Малышева Л.А. Контроллинг на предприятии // Открытие системы. 2000. № 1–2. С. 26–32.

34


Та б л и ц а 1 . 3Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

ПризнакКонтроллинг

стратегический оперативныйОриента-ция

Внешняя и внутренняя среда организации

Экономическая эффектив-ность управления и рента-бельность фирмы

Цель Обеспечение выживаемости и конкурентоспособности. Проведение антикризисной политики

Обеспечение прибыльности и ликвидности фирмы

Уровень управления

Стратегический Тактический и оперативный

Главныезадачи

1. Участие в установлении количественных и качествен-ных целей организации на долгосрочный период

1. Руководство при планиро-вании и разработке бюджета (текущее и оперативное пла-нирование)

2. Ответственность за страте-гическое планирование

2. Определение слабых мест для тактического управления

3. Определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей в орга-низации

3. Сравнение плановых (нор-мативных) и фактических значений подконтрольных показателей и затрат с целью выявления причин, виновни-ков и последствий отклонений

4. Определение критери-ев и показателей оценки эффективности управления организацией в соответствии с установленными стратегиче-скими целями

4. Анализ влияния отклоне-ний на выполнение текущих планов

5. Оценка повышения кон-курентоспособности за счет эффективного управления организацией

5. Мотивация и создание информационных систем для принятия текущих управлен-ческих решений

6. Анализ долгосрочных резервов повышения социаль-ной и экономической эффек-тивности организации

6. Анализ краткосрочных резервов социальной и эко-номической эффективности управления организацией

35


Рис. 1.6. Элементы системы контроллинга на предприятиях

Первый блок равнозначных по важности составляющих по-зволяет принять решение по поводу набора функций контрол-линга. Инструменты оперативного и стратегического уровня обычно разбиваются на соответствующие группы, но некото-рые из них используются на обоих уровнях контроллинга.

Многие исследователи полагают, что институционализа-ция службы контроллинга эффективна и целесообразна только в очень крупных организациях, а в полной мере контроллинг реализуем лишь в виде самоконтроллинга самими менеджера-ми19, поэтому на рис. 1.6 этот элемент обозначен знаком вопроса.

В России на многих предприятиях система контроллин-га еще не получила должного развития в связи с нехваткой опытных управленцев и экспертов. При этом становление в России модели рыночной экономики, усиление конкурен-ции и темпов научно-технического прогресса, усложнение промышленного производства и технологий оказания услуг увеличивают в несколько раз количество проблем, стоящих перед отечественными предприятиями. Еще не все руково-дители предприятий научились мыслить рыночными ка-

19 Кораблева А.А. Контроллинг на понятийном уровне: почему мы употребляем те или иные понятия и как определить что такое контроллинг // Омский научный вестник. 2004. № 2 (27). С. 157.

36


тегориями, что повышает актуальность изучения методов контроллинга для принятия на предприятиях эффективных управленческих решений.

Организация контроллинга на предприятиях позволяет:– создать систему управления преобразованиями, включа-

ющую в себя технологии мониторинга существующего и пла-нирования желаемого состояния, а также пути достижения по-следнего;

– разработать методики оценки состояния системы в рам-ках моделей бизнес-системы, организационной и информаци-онной структуры;

– внедрить методики управления состоянием системы в рамках структурных моделей.

Таким образом, контроллинг предлагает согласованную си-стему методик управления изменениями, применимых для лю-бой предметной области.

Использование различных методов контроллинга при управлении текущей деятельностью предприятия позволяет ему сформировать эффективную систему принятия управлен-ческих решений, предназначенную для сокращения расходов и времени, затрачиваемых на процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, что в свою очередь даст возможность повысить качество и устойчивость разви-тия предприятия на рынке. Дополнительным преимуществом системы может стать сокращение административных работ и ускорение передачи информации.

Основной принцип контроллинга:«Уже сегодня делай то, о чем другие завтра будут только думать»– позволяет исполь-зовать самые современные методы менеджмента намного рань-ше конкурентов. Работа службы контроллинга помогает при-нять правильные решения в складывающихся нестабильных экономических условиях, повысить эффективность работы и, если необходимо, обеспечить выживание фирмы в условиях возрастающей сложности и динамичности рынков.

37


Служба контроллинга стремится управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, от-клонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Со-поставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга.

Современные условия хозяйствования, в которых функцио-нируют российские промышленные организации, обусловлива-ют необходимость системных преобразований в стратегическом и оперативном менеджменте, активизации таких его функций, как учет, анализ, контроль, планирование, прогнозирование, рас-крывающих свои новые и обновленные свойства под влиянием факторов быстроменяющейся внешней и внутренней бизнес-среды. В ситуации усиливающейся сложности информатизации и ускоряющейся динамичности бизнес-пространства, организа-ции, особенно относящиеся к подотраслям пищевой промыш-ленности, связанные с промышленной переработкой сырья сельскохозяйственного происхождения, вынуждены адаптиро-ваться к следствиям жесткой внутриотраслевой конкуренции, адекватно реагировать на макроэкономические кризисные явле-ния, не допуская возникновения внутрифирменных кризисных ситуаций, и осваивать совершенно новые, но успешно преобра-зующие бизнес-деятельность инструменты управления.

Практически все неиспользованные экономические воз-можности промышленных организаций, связанные с реали-зацией функций управления, констатируются или имеют ме-сто вследствие отсутствия системного подхода к восприятию бизнес-деятельности, то есть восприятию ее как состоящей из взаимообусловленных элементов (подсистем). Изменение инструментарного обеспечения функций и подфункций (как элементов системы) менеджмента, в том числе и управления персоналом, таким образом, становится приоритетным направ-лением деятельности саморазвивающейся организации. В на-стоящее время меняются не только средства и методы дости-

38


жения целей бизнеса, но и сами цели как следствие смещения приоритетов организационной деятельности.

Объединяющим средством преобразующего осуществления функций управления, по нашему мнению, является контроллинг и его инструментарий, сущность которого должна восприниматься сквозь призму целей и внутриорганизационных интересов и про-являться как важнейшая функция самого менеджмента. Контрол-линг способствует системному управлению также и потому, что связывает информационные потоки в ходе реализации учетной, аналитической и контрольной функций управления, трансформи-руя их в основания для принятия преобразующих решений.

В современном научном арсенале накопилось множе-ство определений контроллинга, каждое из которых отража-ет ту или иную концепцию в диапазоне от узкого понимания на уровне варианта управленческого учета или инструмента управления до признания его философией менеджмента. В ре-зультате на сегодняшний день при изложении понятия кон-троллинга продолжает существовать много разногласий, не выработано его однозначного определения (табл. 1.4).

Важнейшим аспектом, на который тем не менее обращают внимание большинство авторов, является системный подход, необходимый при восприятии контроллинга. Так, «системой управления» считают контроллинг В.Б. Ивашкевич, Р. Май-ер, Э. Майер20, Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова21, В.П. Воронин, И.М. Подмолодина22, Л.В. Попова, Р.Е. Испакова23, Л. Малы-

20 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / под ред. В.Б. Ивашкевича ; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 1995. 304 с.

21 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учеб. по-собие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. 544 с.

22 Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В. Технологии контрол-линга в системе управления хлебопекарными предприятиями. Воронеж : ВГТА, 2005. 136 с.; Научно-методические основы построения системы кон-троллинга на предприятиях химической промышленности / В.П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2006. 224 с.

23 Попова Л.В., Испакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. М. : Дело и сервис, 2003. 192 с.

39


шева24, А. Чурин25, Е.Г. Лазарева26, А.Ю. Королев27, А.И. Хорев, Ю.В. Журавлев28, Н. Петрусевич29, Е. Осорина30. Однако и в их понимании сущности контроллинга как системы есть некото-рые различия. Речь идет о сути объектополагания: А.И. Хорев, Ю.В. Журавлев, В.Б. Ивашкевич, отвечая на вопрос «чем?», соотносят систему управления с процессом31; Р. Манн, Э. Май-ер, И.П. Анискин, А.М. Павлова – с будущим32; Н.В. Попо-ва, Р.Е. Испакова, Т.А. Головина33, Е. Осорина34 – с бизнесом;

24 Малышева Л. Какой контроллинг нужен предприятиям? URL: www.intalev.ru/?id = 20616.

25 Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании // Финансовая газета. 2007. № 23. С. 14

26 Лазарева Е.Г. Balanced scorecard как инструмент стратегического контроллинга // Финансовый менеджмент. 2005. № 6. С. 37–45.

27 Королев А.Ю. Контроллинг и анализ основных показателей бюдже-та // Финансы. 1999. № 11. С. 52–54.

28 Хорев А.И., Журавлев Ю.В., Балабанова Л.И. Экономическая стабиль-ность деятельности предприятий на основе внедрения системы контроллин-га // Теория и практика антикризисного менеджмента : сб. ст. Международ-ной научно-практической конференции. Пенза, 2003. С. 83–85.

29 Петрусевич Н. Учет в системе контроллинга. URL: www.cfi n.ru/manage-ment /controlling /accicontrolling.Shtml.

30 Осорина Е. Налоговый учет и контроллинг // Финансовая газета. 2005. № 24, 25. С. 15.

31 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / под ред. В.Б. Иваш-кевича ; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 1995. 304 с.; Хорев А.И., Журавлев Ю.В., Балабанова Л.И. Экономическая стабильность деятельности предприятий на основе внедрения системы контроллинга // Теория и практика антикризисного менеджмента : сб. ст. Международной научно-практической конференции. Пенза, 2003. С. 83–85.

32 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / под ред. В.Б. Ивашкевича ; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 1995. 304 с.; Анискин Ю.П., Павлова А.М. Пла-нирование и контроллинг : учебник по специальности «Менеджмент организации». 2-е изд. М. : Омега-Л, 2005. 280 с.



40


Л. Малышева – с преобразованиями35; Ю.Г. Одегов, Т.В. Нико-нова, В.П. Воронин, И.М. Подмолодина – с достижением це-лей предприятия36.

373839

Та б л и ц а 1 . 4Определения категории «контроллинг»

Сущностная характеристика ИсточникСистема управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, то есть в эконо-мическом отношении, с некоторой долей условности, как система управления прибылью предприятия.Один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих... искусства экономического управления

Ивашкевич В.Б.37

Система управления... будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц... для достижения максимально возможного общего результата деятельности

Манн Р., Майер Э.38

Процесс, понимаемый как овладение экономической ситуацией на предприятии... для поддержки усовершен-ствований.Управление через согласование целей; это есть кол-лективное решение, это практика стыковки различных связей и интересов

Дайле А.39

35 Малышева Л. Какой контроллинг нужен предприятиям? URL: www.intalev.ru/?id = 20616.

36 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учеб.пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. 544 с.; Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленности / В. П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2006. 224 с.

37 Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет : учебник. 2-e изд., перераб. и доп. М. : Магистр ; Инфра-М, 2011.

38 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / под ред. В.Б. Ивашкевича ; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Фи-нансы и статистика, 1995. 304 с.

39 Дайле А. Практика контроллинга : пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М. : Финансы и статистика, 2001. 336 с.

41


Сущностная характеристика ИсточникФункционально обособленное направление экономиче-ской работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической и комментирующей функ-ции в менеджменте для принятия оперативных и стра-тегических управленческих решений

Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочки-на Н.Г.40

Обеспечение успешного функционирования органи-зационной системы в долгосрочной перспективе... на основе системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе

Кармин-ский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.41

Система управления достижением целей предприятия, то есть управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц

Одегов Ю.Г.,Никонова Т.В.42

Система тактического и стратегического управления предприятием, основанного на информационно-анали-тическом отслеживании результатов производственно-коммерческой деятельности и оперативной корректи-ровке плановых показателей (управленческих решений)

Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В.43

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления... на достижение постав-ленных целей, контроллинг выполняет... «управление управлением» и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в значительной доле управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная логистика и др.

Воронин В.П., Подмолоди-на И.М. и др.44

40 Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2002. 279 с.

41 Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М. : Фи-нансы и статистика, 2008. 272 с.

42 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. 544 с.; Научно-методи-ческие основы построения системы контроллинга на предприятиях химиче-ской промышленности / В. П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2006. 224 с.

43 Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В. Технологии контрол-линга в системе управления хлебопекарными предприятиями. Воронеж : ВГТА, 2005. 136 с.; Научно-методические основы построения системы кон-троллинга на предприятиях химической промышленности / В.П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2006. 224 с.

44 Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л. В. Указ. соч.

42


Сущностная характеристика ИсточникКонцепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с постав-ленными целями и задачами получения определенных результатов.Управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.Предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от занимаемой им должности или иерархи-ческой ступени в управлении предприятием

Анискин Ю.П., Павлова А.М.45

Межфункциональный инструмент управления, вы-полняющий финансово-экономическую комментирую-щую функцию для принятия управленческих решений через совокупность соответствующих методов... путем целенаправленного сбора и обработки необходимой для этого информации

Андронова А.К., Печатнова Е.Д.46

Целостная концепция управления предприятием, на-правленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли. Функционально-обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для при-нятия оперативных и стратегических управленческих решений

Попова Л.В.,Головина Т.А., Маслова И.А.47

Концепция управления предприятием, которая опира-ется на комплексное информационное и организацион-ное соединение процессов планирования и контроля

Фрайберг Ф.48

45 Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг : учебник по спе-циальности «Менеджмент организации». 2-е изд. М. : Омега-Л, 2005. 280 с.

46 Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг : учеб. по-собие. М. : Дело и Сервис, 2006. 160 с.


48 Фрайберг Ф. Организационно-методические аспекты интегрирования контроллинга в систему управления предприятием. Иваново, 2002.

43


Сущностная характеристика ИсточникФилософия и образ мышления руководителей, ориен-тированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.Ориентированная на долгосрочное и эффективное раз-витие система информационно-аналитической, методи-ческой и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обе-спечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности

Фалько С.Г.49

Функция управления, заключающаяся в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексия выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений

Пич Г., Шерм Э.50

Управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения опера-тивных и стратегических целей.Система управления бизнесом, нацеленная на будущее, то есть на долгосрочное эффективное функциониро-вание компании, интегрирующая планирование, учет, контроль и анализ и координирующая деятельность различных подразделений и служб для достижения оперативных и стратегических целей

Попова Л.В.,Испакова Р.Е., Головина Т.А.51

Системный контроль, способствующий объективной оценке ключевых параметров деятельности организации.Совокупность всех форм контрольной деятельности; призван объективно и качественно проанализировать и оценить деятельность организации для ее развития или совершенствования исходя из постепенных целей

Смирнов Э.52

49 Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М. : Фи-нансы и статистика, 2008. 272 с

50 Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. С. 102–107.


52 Смирнов Э. Контроллинг // Аудит и налогообложение. 1998. № 6. С. 41–47.

44


Сущностная характеристика ИсточникСистемный подход к управлению преобразованиями и реализации многоуровней технологии адаптации.Основанная на технологиях системного анализа метасистема управления, которая действует в рамках единого информационного пространства и предлагает методики управления и принятия решений

Малышева Л.53

Система, постоянно отслеживающая состояние систе-мы финансового управления, позволяющая определять степень управляемости всей компании и обеспечиваю-щая информационную прозрачность системы по отно-шению к принимаемым управленческим решениям

Чурин А.54

Система управления, включающая элементы: планиро-вание, организацию, управление, персонал, информаци-онное обеспечение и контроль

Лазарева Е.Г.55

Система подготовки стратегических решений, обеспечивающих сохранение на перспективу, нормальное функционирование и развитие финансово-бюджетной системы... как необходимость использования последнего в условиях чрезвычайных ситуаций

Королев А.Ю.56

Совокупность инструментов управления, обеспечи-вающих исполнение в системе управления функций обратной связи, то есть определяющих конструкцию планирования и контроля

Кудинов А., Телерман Э.57

53 Малышева Л. Какой контроллинг нужен предприятиям? URL: www.intalev.ru/?id=20616.

54 Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конку-ренто-способности компании // Финансовая газета. 2007. № 23. С. 14.

55 Лазарева Е.Г. Balanced scorecard как инструмент стратегического кон-троллинга // Финансовый менеджмент. 2005. № 6. С. 37–45.

56 Королев А.Ю. Контроллинг и анализ основных показателей бюдже-та // Финансы. 1999. № 11. С. 52–54.

57 Кудинов А., Телерман Э. Контроллинг как инструмент стратегической навигации // Экономика и жизнь. 2006. № 38. С. 31.

45


Сущностная характеристика Источник1. Философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.2. Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей по всем функциональным сферам деятельности предприятия

НК «Объедине-ние контролле-ров»; Грамотенко О.58

Система управления хозяйственной деятельностью предприятия, охватывающая подготовку стратегии действий, определение показателей деятельности и их плановых значений, исполнение и контроль исполне-ния плана, анализ результатов, подготовку и принятие управленческих решений

Осорина Е.59

Концепция управления организацией, опирающаяся на комплексное соединение процессов планирования, учета, контроля и экономического анализа, координацию мер по достижению целей организации, формирование информа-ционной системы, соответствующей поставленным целям

Юдина Л.Н.60

Система антикризисного управления, ориентированная на поддержку процессов принятия решения... в услови-ях нестабильной, постоянно меняющейся экономиче-ской среды

Хорев А.И.,Журав61

Непрерывный мониторинг деятельности предприятия; система управления достижением конечных целей предприятия, какими бы они ни были; управление управлением

Анищенко А.В.62

58 Грамотенко О. Контроллинг (Что? Зачем? Кому? Как?). URL: www.cfin.ru/management/controlling/whatis.


60 Юдина Л.Н. Управленческий учет и контроллинг // Финансовый ме-неджмент. 2005. № 1. С. 81–87.

61 Хорев А.И., Журавлев Ю.В., Балабанова Л.И. Экономическая стабиль-ность деятельности предприятий на основе внедрения системы контроллин-га // Теория и практика антикризисного менеджмента : сб. ст. Межд. науч.-практ. конф. Пенза, 2003. С. 83–85.

62 Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий.URL: www.cfin.ru/management/controlling/controllinginstruments.shtml.

46


Сущностная характеристика Источник1. Сервисная функция бизнеса... поддержка менеджмента в области стратегического и оперативного управления. 2. Философия мышления руководства, ориентированная на активный тип управления. 3. Система рационализации целедостижения в компании

Шевченко Е.63

1. Новая система управления в рамках современного менеджмента, неразрывно связанная с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. 2. Инструмент интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента

Петрусевич Н.64

Организация финансовой функции в компании, по-строенной так, чтобы обеспечить оптимальный комму-никационный и информационный процесс

Лебедев П.65

1. Уникальная функция управления... направленная на координацию управления различными экономическими объектами с помощью обратных связей. 2. Инструмент для координации других функций управления (планирование, учет, контроль и анализ)

Антонов И.В.66

Очевидно, что отмеченное разнообразие сущностных ха-рактеристик контроллинга не умаляет его преимуществ как функции управления, а раскрывает те или иные его стороны, значимые для менеджмента организаций в целом.

Рассогласование мнений отмечено нами и в понимании специалистами целей и задач контроллинга в организациях (табл. 1.5). В определениях организационных целей многие ав-

63 Шевченко Е. Контроллинг, или Кто владеет информацией – владеет миром. URL: www.intalev.ua/?id=21091.

64 Петрусевич Н. Учет в системе контроллинга. URL: www.cfin.ru/management /controlling/acc in controlling.Shtml.

65 Лебедев П. Контроллинг – организация «новых финансов». URL: www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_3359/.

66 Антонов И.В. Концепция контроллинга и практика применения // МСФО и МСА в кредитной организации. 2008. № 3. C. 31–34.

47


торы склонны считать их соответствующими всем целям, сто-ящим перед организацией (Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина, С.В. Данилочкин, Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, В.П. Воронин, И.М. Подмолодина, Л.В. Попова, Т.А. Головина, И.А. Мас-лова, С. Фалько, В. Ивлев и др.).Однако существуют и иные научные позиции. Так, ограниченное восприятие цели кон-троллинга демонстрируют А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, описывая главную его цель как обеспечивающую методическую и инструментальную базу67; Ю.П. Анискин, А.М. Павлова68, Г. Пич, Э. Шерм69, Д. Кочергов70, Х. Китцман71, Е. Шевченко72 придерживаются той же позиции.

Перечень стоящих перед контроллингом задач, детально излагаемых специалистами, еще в большей мере рассогласо-вывается, даже в пределах одной и той же цели. Наибольший интерес представляет формулирование задач с разделением их по направления действия (стратегические и оперативные)73;

67 Контроллинг : учебник / А.М. Карминский [и др.] ; под ред. А. М. Кар-минского, С.Г. Фалько. М. : Финансы и статистика, 2006. 336 с.

68 Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг : учебник по спе-циальности «Менеджмент организации». 2-е изд. М. : Омега-Л, 2005. 280 с.


70 Кочергов Д. Продукт как проект // Экономика и жизнь. 2007. № 22. С. 33.

71 Китцманн Х. Контроллинг обеспечивает успех в управлении // Эконо-мика и жизнь. 2007. № 22. С. 31.

72 Шевченко Е. Контроллинг, или Кто владеет информацией – владеет миром. URL: www.intalev.ua/ ? id = 21091.

73 Ананькина E.A., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2002. 279 с.; Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный кон-троллинг : учеб. пособие. М. : Дело и Сервис, 2006. 160 с.; Фалько С. Не про-сто учет, а информационная поддержка // Экономика и жизнь. 2007. № 35. С. 31; Лазарева Е.Г. Balanced scorecard как инструмент стратегического кон-троллинга // Финансовый менеджмент. 2005. № 6. С. 37–45; Ивлев В., Попо-ва Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. URL: www.cfin.ru/management/control and abc.Shtml; Лебедев П. Контроллинг – организация «новых финансов». URL: www.iteam.ru/ publications/finances/section_50 /article_3359 и др.

48


однако в отдельных случаях имеет место отождествление задач с функциями менеджмента, что с методологической точки зре-ния нельзя признать оправданным.

74

Та б л и ц а 1 . 5Цель и задачи контроллинга в организациях

ЦельПеречень областей

и направлений действия задачИсточник

Ориентация управленческо-го процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри-ятием. Контрол-линг как система включает два аспекта: стратеги-ческий и опера-тивный

Стратегический: участие в установлении качественных целей предприятия; ответ-ственность за стратегическое планирование; разработка альтернативных стратегий; опре-деление критических внешних и внутрен-них условий, лежащих в основе стратеги-ческих планов; определение узких и поиск слабых мест; определение основных под-контрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклоне-ний; анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).Оперативный: руководство планированием и разработкой бюджета (текущее и опера-тивное планирование); определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; определение всей совокупно-сти подконтрольных показателей в соот-ветствии с установленными текущими це-лями; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтроль-ных результатов и затрат с целью выявле-ния причин, виновников и последствий отклонений; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; мотивация и создание систем информации для при-нятия текущих управленческих решений

Ананьки-на Е.А., Данилоч-кин С.В., Данилоч-кина Н.Г. и др.74

74 Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2002. 279 с.

49




Обеспечение методической и инструменталь-ной базы для под-держки основных функций менед-жмента

Формирование и развитие системы комплексного планирования; разработ-ка методов планирования; определение необходимой для планирования инфор-мации, источников информации и путей ее получения; создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства; определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; разработка архитектуры информационной системы; стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации; проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации

Кармин-ский А.М., Оле-нев Н.И., Примак А.Г., Фаль-ко С.Г.75

Ориентация управленческого процесса на дости-жение всех целей, стоящих перед предприятием... это в экономическом смысле наблюде-ние и управление. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления дости-жением текущих целей;

Путем подготовки и предоставления не-обходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия:сбор и обработка информации;анализ поступившей информации;оценка результатов анализа по степени влияния на важнейшие технико-эконо-мические показатели;информирование руководства предпри-ятия о возможных последствиях настоя-щей ситуации;внесение изменений в бюджет предпри-ятия на основании решения руководства предприятия

Одегов Ю.Г., Никоно-ва Т.В.76

75 Контроллинг в бизнесе / А.М. Карминский [и др.] // Методологи-ческие и практические основы построения контроллинга в организациях. 2-е изд. М. : Финансы и статистика, 2002. 256 с.

76 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. 544 с.; Научно-методи-ческие основы построения системы контроллинга на предприятиях химиче-ской промышленности / В.П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2006. 224 с.

50




цель стратегиче-ского контрол-линга – обеспечение выживаемости предприятия и отслеживание движения пред-приятия к наме-ченной страте-гической цели развития

Направление деятельности всех структурных подразделений на достижение поставленных целей, как так-тических, так и стратегических, как по намечен-ной очереди, так и одновременно взятых

Обеспечение рационального исполь-зования имеющихся на предприятии материальных, финансовых и трудовых ресурсов; обеспечение оптимального использования имеющихся возможно-стей; оперативная и объективная оценку сильных и слабых сторон предприятия в каждый момент отчета; предотвращение банкротства предприятия; ослабление кризисной ситуации для предприятия; управление процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактиче-ских показателей, которое бы по возмож-ности способствовало: минимизации, а еще лучше недопущению возможных ошибок, неизбежных в практической деятельности; минимизации отрицатель-ных последствий действия отклонений и просчетов, возникающих вследствие ве-роятностных характеров экономической деятельности; устранению негативных моментов в будущем

Воро-нин В.П., Самой-лов В.М., Смарчко-ва Л.В.77

77 Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В. Технологии контрол-линга в системе управления хлебопекарными предприятиями. Воронеж : ВГТА, 2005. 136 с.

51




Информацион-ная поддержка управленческих решений для повышения их качества.Методология управления, сово-купность орга-низационных, математических и информаци-онных моделей, обеспечивающих наиболее опти-мальное управле-ние системой

Основная задача – выбор наиболее эффек-тивной структуры системы управления.Задачи, связанные с функциями: учет – сбор и обработка информации; разработка и ведение учета; систематизация методов и оценок деятельности организации; планирование – поддержка при разра-ботке бизнес-планов; проверка планов на полноту и реализуемость; составление сводного плана предприятия; коорди-нация отдельных планов во времени; контроль и регулирование – сравнение плановых и фактических величин; опре-деление допустимых отклонений; анализ причин отклонений и выработка решений по их устранению; информационно-ана-литическое обеспечение, разработка основ информационной системы; разработка ин-струментов и методов проведения плани-рования, контроля и принятия решений; консультации по выбору корректирующих мероприятий; обеспечение экономичности функционирования системы; специальные функции: сбор и анализ данных о внешней среде; сравнение с конкурентами; обо-снование реорганизации фирмы; расчет эффективности проектов

Воро-нин В.П., Подмоло-дина И.М. и др.78

Предупреждение возникнове-ния кризисных ситуаций... как в настоящем, так и в будущем

Выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.Контроль и регулирование для успешной реакции... на изменения, которые про-изойдут в среде.Информационное сопровождение про-цесса планирования

Ани-скин Ю.П., Павло-ва А.М.79

78 Инфраструктурное обеспечение предпринимательской деятельности торго-во-промышленными палатами / В.П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2009. 229 с.

79 Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг : учебник по специальности «Менеджмент организации». 2-е изд. М. : Омега-Л, 2005. 280 с.

52




Оперативное прогнозирова-ние, движение от статичной кон-статации факта вины конкретно-го исполнителя к динамичному процессу поиска пути решения конкретной за-дачи, смещение акцента с теку-щего анализа на прогнозный (перспективный) анализ деятель-ности

Стратегический: участие в постановке качественных и количественных целей пред-приятия; ответственность за стратегическое планирование; разработка альтернативных стратегий; определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; определение «узких» и поиск «слабых» мест; определе-ние основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными страте-гическими целями; анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций); анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов; моти-вация и создание информационных систем для принятия управленческих решений; определение новых возможностей, внесение корректив в стратегические планы.Оперативный: руководство при плани-ровании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); определение «узких» и поиск «слабых» мест для так-тического управления; определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления при-чин, виновников и последствий отклонений; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений; сравнение подкон-трольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; выявление основных «сильных» и «слабых» мест предприятия и проведение корректировки бюджетов

Андроно-ва А.К., Печатно-ва Е.Д.80

80 Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг : учеб. по-собие. М. : Дело и Сервис, 2006. 160 с.

53




Ориентация управленческого процесса на до-стижение целей, стоящих перед предприятием

Увязка оперативных финансово-эко-номических расчетов и стратегических решений;ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обо-снованных решений;новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение;новое психологическое содержание роли планово-экономических служб

Попова Л.В., Голови-на Т.А., Мас-лова И.А.81

Обеспечение тех-нологии эффек-тивного управле-ния, координации управленческой деятельности по постановке (уточнению) и эффективно-му достижению стратегических и оперативных целей предпри-ятия

Подготовка решений по стратегическому планированию:задачи формулирования миссии, опреде-ления цели развития, стратегии достиже-ния цели, разработки системы сбаланси-рованных показателей;финансовое планирование (бюджети-рование) на предприятии, включающее разработку регламента бюджетирования, координацию работ подразделений пред-приятия в процессе разработки финансо-вого плана;реинжиниринг бизнес-процессов, включающий задачи совершенствования системы управления предприятием, си-стемы документооборота, моделирования бизнес-процессов, организации оргструктуры;подготовка решений по управлению ресурсами предприятия;подготовка решений по инвестиционному развитию предприятия (задачи управле-ния проектами)

Фалько С.82

81 Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленче-ский анализ. Теория и практика контроллинга : учеб. пособие. М. : Дело и сервис, 2006.272 с.

82 Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М. : Фи-нансы и статистика, 2008.

54




Цель оперативно-го контроллинга – срочная адаптация предприятия к из-менениям окружа-ющей среды.Цель стратегиче-ского контроллин-га – координация подфункций при формулировании целей, их реа-лизация и кон-троль в процессе стратегического управления

Представление общесистемной, агреги-рованной информации для координации возникших проблем путем самонастрой-ки.Организация и обслуживание страте-гических звеньев управления; создание рамочных условий для обмена инноваци-онной информацией

Шеффер У.83

Поддержка вну-трифирменного процесса управле-ния и принятия ре-шений с помощью целенаправленного подбора и обработ-ка информации

Рефлексия управленческих решений;получение и обработка информации;координация получения и подготовки информации с потребностями в ней


Ориентация управленческо-го процесса на достижение всех целей, стоящих перед организа-цией

Определение количественных и качествен-ных критериев деятельности; превращение целей в планы; отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выпол-нения плана; обеспечение информацион-ной поддержки управления; отслеживание процессов, протекающих на предприятии, в режиме реального времени; фиксирова-ние и оценка свершившихся фактов

Попова Л.В., Испако-ва Р.Е. и др.85

83 Шеффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контро-ля? // Проблемы теории и практики управления. М., 2002. № 5.



55




Предваритель-ный – до начала реализации целей и программ орга-низации.Текущий – в ходе осуществления работ организа-цией по разрабо-танному регла-менту.Заключитель-ный – после за-вершения работ и достижения целей

Разработка или корректировка критери-ев оценки, отладка методики и регламен-та проведения дальнейшего контроля.Разработка соответствующихрегламентов.Определение:наименования задач, составляющих цели;начальных, промежуточных и конечных параметров деятельности организации;перечня критериев для оценки исходных данных и динамики их изменения;набора решений о корректировках и кон-трольной деятельности: сроки разработки и выполнения;побочных (положительных и отрицатель-ных) результатов достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;набора дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений

Смир-нов Э.86

Метафункция управления, которая позволит координировать процессы менед-жмента: кон-троль, планирова-ние, мотивацию и организацию

Создание системы управления преобра-зованиями, включающей в себя техноло-гии мониторинга существующего и пла-нирования желаемого состояния, а также путей достижения последнего;разработка методики оценки состояния системы в рамках моделей бизнес-систе-мы, организационной и информационной структуры; внедрение методики управ-ления состоянием системы в рамках структурных моделей

Малыше-ва Л.87

86 Смирнов Э. Контроллинг // Аудит и налогообложение. 1998. № 6. С. 41–47.

87 Малышева Л. Какой контроллинг нужен предприятиям? URL: www.intalev.ru/?id=20616.

56




Поддержка контрольных и аналитических функций

Анализ договоров поставки, оптимиза-ция процесса закупок, предотвращение преднамеренного и непреднамеренного перерасхода ресурсов;поэтапные проверки АХД подразделений, вы-явление нарушений, предотвращение ущерба от ошибочных действий руководителей;проведение плановых и неплановых инвента-ризаций, оптимизация складского учета, обе-спечение достоверности и сопоставимости данных бухгалтерского и складского учета

Журов П.88

Информационная поддержка при-нятия управлен-ческих решений на всех стадиях жизненного цик-ла продукта

Создание и планирование проекта;планирование затрат;сравнение альтернативных планов затрат;бюджетирование;учет фактических результатов и закрытие проекта

Кочер-гов Д.89

Сбор и предостав-ление информа-ции для стейк-холдеров, то есть информационная поддержка при-нятия решений

Контроль рейтингов;бенчмаркинг;управление качеством и знаниями;юридическая и техническая консультации;расчет инвестиций;операционное планирование/бюджетиро-вание и др.

Кит-цманн Х.90

Формирование стратегии разви-тия и измерение ее реализации

Стратегическое планирование: выработка концепции конкурентоспособной страте-гии; корректировка стратегии; выполне-ние стратегии.Стратегический контроль: обеспечение отсутствия подмены стратегических це-лей; регулярная оценка процесса плани-рования с точки зрения реальности; раз-деление стратегического и оперативного контроллинга по: ориентации, целевым величинам, источникам информации

Лазаре-ва Е.Г.91

88 Журов П.И это всё контроллинг // Экономика и жизнь. 2006. № 23. С. 31.89 Кочергов Д. Продукт как проект // Экономика и жизнь. 2007. № 22. С. 33.90 Китцманн Х. Контроллинг обеспечивает успех в управлении // Эконо-

мика и жизнь. 2007. № 22. С. 31.91 Лазарева Е.Г. Balanced scorecard как инструмент стратегического кон-

троллинга // Финансовый менеджмент. 2005. № 6. С. 37–45.

57




Организацион-но-экономиче-ский сервис по менеджменту для обеспечения планирования и управления, ориентированных на достижение целей предпри-ятия

Сбор и анализ данных о внешней среде;сравнение предприятий с конкурентами;обоснование целесообразности слияния с другими фирмами, открытия (закры-тия) филиалов;проведение калькуляции для особых заказов;расчеты эффективности инвестиционных проектов;обеспечение экономичности функциони-рования информационной системы

Власова В.92

Управление за-тратами

Регулярный контроль за выполнением плановых задании;установление отклонений от плановых заданий, норм и нормативов затрат;определение причин отклонений и роста затрат, выявление ответственности за них менеджеров;разработка предложений по устранению негативных моментов и экономии затрат

Лабзунов П., Попов Р.93

Построение на предприятии эффективной си-стемы принятия, реализации, кон-троля и анализа управленческих решений

Оптимизация управления организацион-ной структурой компании;организация эффективной системы учета операций и результатов;внедрение систем планирования, контро-ля и анализа деятельности;обеспечение мотивации персонала и по-вышение эффективности работы компа-нии;автоматизация систем учета и управле-ния компанией

Грамотен-ко О.94

92 Власова Л. Личность контроллера – успех дела // Экономика и жизнь. 2005. № 49. С. 31.

93 Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контроллинга на про-мышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управле-ния. 2003. № 2.С. 97–99.

94 Грамотенко О. Контроллинг (Что? Зачем? Кому? Как?) URL: www.cfin.ru/management/controlling/whatis.

58




Ориентация про-цесса управления на достижение всех целей

Стратегический анализ внешней и вну-тренней среды;анализ конкуренции;анализ КФУ;формирование контроля стратегий;анализ цепочки ценностей;анализ стратегического позициони-рования;анализ затратообразующих факторов

Ивлев В., Попова Т.95

Создание систе-мы своевремен-ного обеспечения менеджмента компании полной и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений

Определение целей деятельности пред-приятия;отражение этих целей в системе показа-телей;планирование деятельности и опреде-ление плановых (целевых) значений показателей;исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по миними-зации отклонений

Шевчен-ко Е.96

Достижение стра-тегических целей бизнеса – обеспечение прибыльности и рост стоимости компании

Участие в определении стратегии компа-нии, согласовании корпоративных целей;распространение информации о выбран-ном стратегическом направлении внутри компании;участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии;разработка и внедрение методов и про-цедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей


95 Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стои-мостной анализ. URL: www.cfin.ru/management/controlandabc.Shtml.

96 Шевченко Е. Контроллинг, или Кто владеет информацией – владеет миром. URL: www.intalev.ua/?id=21091.

97 Лебедев П. Контроллинг – организация «новых финансов» URL: www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_3359.

59


Чтобы выяснить причины появления столь разнообразных точек зрения, рассмотрим, каким образом специалисты класси-фицируют функции контроллинга, как их характеризуют и ка-кими причинами объясняется их наличие.

Важнейшими предпосылками возникновения контроллин-га в российских организациях являются следующие, излагае-мые авторами по направлениям 98:

а) организация:– неполное представление об организационной структуре

большинства работников, в том числе руководства;– сложная, многоступенчатая схема подчинения, имеющая

противоречия;– отсутствие четко определенных уровней компетенций

и ответственности подразделений и их руководителей;– перегруженность отдельных служб и подразделений;– создание служб с ориентацией на способности и возмож-

ности конкретного человека;– отсутствие корпоративной культуры;б) продукция:– редкое обновление ассортимента и номенклатуры;– несоответствие потребительских свойств требованиям за-

падных систем качеств и отечественных стандартов;– отсутствие перспектив для выпускаемой продукции;– отсутствие маркетинговых программ;в) закупки:– низкое качество приобретаемых материалов и сырья;– отсутствие входного контроля;– большие складские запасы;г) оборудование:– устаревший морально и функционально парк оборудова-

ния и транспорта;

98 Систематизировано и дополнено нами по публикациям Ю.Г. Одего-ва, Т.В. Никоновой; С.Г. Фалько; Н.Г. Данилочкиной; А.М. Карминского, Н.И. Оленева..

60


– отсутствие планово-предупредительного ремонта;д) персонал:– сопротивление изменениям;– восприятие работы как повинности;– отсутствие мотивационно-стимулирующей системы;– отсутствие обратной связи в системе персонал-менеджмента;– невозможность повысить квалификацию;– страх перед завтрашним днем;– устаревшие и неадекватные инструменты оценки персонала;е) информационное обеспечение:– ограниченность и нерелевантность информации;– отсутствие системы учета доходов и расходов по центрам

усилий;– ограниченность средств регламентации и деятельности;– нецелостность методического сопровождения информа-

ционного поля;ж) бизнес-среда:– повышение нестабильности внешней среды и неадекват-

ная реакция внутренней бизнес-среды;– недоучет факторов внешней и внутренней бизнес-среды;– отсутствие гибкости менеджмента;– отсутствие мониторинга изменений во внутренней

и внешней бизнес-среде и другие.Практическую необходимость контроллинга в организа-

циях обосновали С. Матвеев и В. Матвеев, констатировав ее в качестве атрибута «...при переходе с экспертного на анали-тический уровень, то есть когда цена принятия ошибочных решений становится больше, чем стоимость создания службы контроллинга...»99.

Необходимо отметить, что в ходе эволюции понима-ния сущности контроллинга менялось и представление о его функциях. Как отмечает С. Фалько, в своем развитии система

99 Матвеев С., Матвеев В. «Концептуальная карта» контроллинга // Экономика и жизнь. 2006. № 39. С. 31.

61


контроллинга прошла несколько стадий: «...учетно-аналити-ческую; внутрифирменную интеграционную; координационно-навигационную; стратегической навигации»100 соответствен-но по периодам действия: 1991–1995 годы– управленческий учет затрат; 1996–1998 годы– учет затрат и результатов; 1998–2000 годы– планирование, бюджетирование по ЦО; с 2000 года по наше время – поставщик информации для под-держки процессов управления101. Однако С. Фалько особо подчеркивает, что в настоящее время в контроллинге наме-тились тенденции, характерные для развивающихся органи-заций и несвойственные свободной или «чистой» конкурен-ции. Автор утверждает, и мы разделяем его точку зрения, что «...контроллинг, благодаря... новым инструментам может слу-жить основой согласия деятельности подразделений»102, то есть проповедует идею «конкордации» (согласия) между ор-ганизацией и обществом, между организацией и членами кол-лектива, которая будет основополагающей в практической де-ятельности контроллинга.

Представленный в табл. 1.6 перечень функций контрол-линга с их содержанием дает основание утверждать, что идея конкордации находит понимание и одобрение, в основном проявляя себя в сервисной и координирующей функциях.

Та б л и ц а 1 . 6Функции контроллинга в организациях

Наименование Содержание Источник1. Сервисная функция

Представление необходимой инфор-мации для управления

Ивашкевич В.Б.

2. Управляющая функция

Методология принятия решений и их координации

100 Фалько С. От конкуренции к конкордации // Экономика и жизнь. 2007. № 33. С. 25

101 Фалько С. От конкуренции к конкордации // Экономика и жизнь. 2007. № 33. С. 25.

102 Там же.

62


Наименование Содержание Источник3. Внутренний контроль

Контроль экономичности работы под-разделений и организации в целом

1. Сервисная функция

Поставка информации менеджером... для реализации современных стилей управления – делегирования полномо-чий, управления по целям

Дайле А.103

1. Координиру-ющая функция

Координация управленческой деятель-ности по достижению целей предпри-ятия

Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочки-на Н.Г. и др.104


Создание и обеспечение функциониро-вания общей информационной системы управления предприятием.Информационная и консультационная под-держка принятия управленческих решений

3. Функция ра-циональности

Обеспечение рационального управлен-ческого процесса


Поддержка процесса принятия реше-ний

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.105

2. Функция координации

Увязка процессов планирования, обеспече-ния информацией, контроля и адаптации


Увязка целеполагания, планирования, контроля и информации

Одегов Ю.Г.,Никонова Т.В.106

1. Функция контроля

Признание роли рефлексии, дающей возможность более точно определить границы контроллинга

Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В.107

103 Дайле А. Практика контроллинга : пер. с нем. / под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М. : Финансы и статистика, 2001. 336 с.

104 Ананькина E.A., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2002. 279 с.

105 Контроллинг : учебник / А.М. Карминский [и др.] ; под ред. А.М. Кар-минского, С.Г. Фалько. М. : Финансы и статистика, 2006. 336 с.

106 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учеб.по-собие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. 544 с.


63



Подготовка и текущая актуализация информационной картины для выпол-нения функций управления, то есть ин-формационная поддержка управления

1. Функция учета

Формирование достоверной финансо-во-отчетной информации о деятельно-сти предприятия

Воронин В.П., Подмолоди-на И.М. и др.108

2. Функция планирования

Разработка наиболее рентабельного бизнес-плана.Обоснованное стратегическое плани-рование

3. Функция контроля и ре-гулирования

Оперативное устранение отклонений и корректировка планов

4. Функция ин-формационно-аналитического обеспечения

Эффективное применение программ-ного продукта для обеспечения сбора, обработки, анализа и прогноза финан-сово-хозяйственной информации

5. Специаль-ные функции

Предвидение действий конкурентов.Разработка наиболее конкурентоспо-собного товара.Завоевание рынков сбыта

1. Функция мониторинга состояния экономики организации

Контроль равновесия показателей «прибыль– затраты»

Анискин Ю.П. Павлова А.М.109


Обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений

3. Управляю-щая функция

Переоценка стратегии, корректировка реализации целей и изменение целей

4. Функция контроля и анализа экономичности работы

Методическая и консультационная по-мощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери

108 Там же.109 Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контроллинг : учебник по

специальности «Менеджмент организации». 2-е изд. М. : Омега-Л, 2005. 280 с.

64



Информационное обслуживание, кото-рое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля


2. Управляю-щая функция

Реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покры-тия, и общих результатов деятельно-сти. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений

3. Функция внутреннего контроля

Контроль экономической работы как организации в целом, так и ее струк-турных подразделений

1. Навигацион-ная функция

Грамотное измерение ресурсов и ре-зультатов

Фалько С.Г.111


Информационно-аналитическая, методическая и инструментальная под-держка управления предприятием

1. Функция ин-формационного обеспечения

Представление информации (функция присуща оперативному контроллингу)

Шеффер У.112


Обслуживание стратегических звеньев управления (присущастратегическому контроллингу)


Контроль намерений, согласование решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями


2. Функция по поддержке управления

Подготовка и текущая актуализации информационной картины для выпол-нения функции управления

110 Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управлен-ческий анализ. Теория и практика контроллинга : учеб.пособие. М. : Дело и сервис, 2006. 272 с.

111 Фалько С., Рассель К., Левин Л. Контроллинг в России. URL: www.cfin.ru/controlling/control.

112 Шеффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? URL: http://www.brg.ru.


65


Наименование Содержание Источник1. Функция планирования

Планирование инвестиций, финансов, бюджетирование, планирование прибыли

Попова Л.В., Ис-пакова Р.Е.114


Отчеты, показатели, индикаторы


Внутренняя система контроля, вну-тренняя ревизия

4. Руководство Принятие решений, ответственность1. Методологи-ческая

Разработка системы ключевых пока-зателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в раз-работке учетной политики, системы материального стимулирования

Виногра-дов С.Л.115

2. Контрольная Обеспечение достоверности учетных данных, не подменяя учет

3. Аналитиче-ская

Анализ отклонений, выявление причин; выработка рекомендаций руководству

1. Функция организации

Сбор, измерение, анализ и интерпрета-ция плановых и отчетных данных, а так-же внешней и внутренней информаций

НК «Объедине-ние контролле-ров»

2. Функция структуриро-вания

Разработка организационных систем и бизнес-процессов


Интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логисти-ки, производства, продаж, финансиро-вания

4. Функция до-ступности

Обеспечение прозрачности, понят-ности и объективной интерпретации полученных результатов


Оценка решений и подготовка предло-жений на ее основе

Лабзунов П., Попов Р.116


115 Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. 2002. № 2. С. 2–6.

116 Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контроллинга на про-мышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управле-ния. 2003. № 2.С. 98–99.

66

Глава 1. Теоретические основы контроллинга117118

Наименование Содержание Источник2. Координа-ция (главная функция)

Обеспечение действий, направленных на целевое управление – «управление управлением»

1. Функция выяснения и документиро-вания

Создание концепции управления ком-панией в долгосрочной перспективе. Формирование основных принципов деятельности. Построение информаци-онной системы отчетности

Петрусевич Н.117

2. Функция планирования

Консультационное содействие при постановке стратегических и оператив-ных целей. Составление общего плана развития компании. Координирование и управление ходом процесса планиро-вания в компании

3. Функция управления

Отслеживание, корректировка и оцен-ка степени достижения целей. По-стоянный контроль за достижением поставленных целей. Выявление откло-нений и проведение мероприятий по их устранению


Обсуждение результатов анализа отклонений с ответственными долж-ностными лицами. Разработка альтер-натив при недостижении поставленных целей. Разработка внутренней методо-логической документации

1. Учетная функция

Сбор и обработка информации, вклю-чая ее оценку и интерпретацию; разра-ботка и ведение системы внутреннего учета; унификация методов и критери-ев оценки деятельности предприятий и подразделений

Власова Л.118

117 Петрусевич Н. Учет в системе контроллинга. URL: www.cfin.ru/management /controlling/accincontrolling.Shtml.


67

как современной системы управления на промышленных предприятиях119

Наименование Содержание Источник2. Функция планирования

Информационная поддержка при реализации базисных планов предпри-ятия; формирование и совершенство-вание всей «архитектуры» системы планирования; координация процесса обмена информацией; составление единого оперативного плана и др.

3. Функция контроля и проверки

Превращение плановых величин в кон-тролируемые; сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; установление допустимых границ от-клонений величин; анализ отклонений

4. Функция отчета и кон-сультации

Разработка архитектуры информаци-онной системы; стандартизация инфор-мационных посетителей и каналов.Предоставление цифровых материалов; сбор и систематизация наиболее значи-мых для принятия решений данных

1. Функция целеполагания и планирова-ния

Выявление множества экономических объектов управления с обратной связью. Определение и согласование с менед-жерами, ответственными за объекты управления, перечня критических для управления фактов. Разработка и согла-сование векторов показателей, отражаю-щих критические факторы управления экономическими объектами, утвержде-ние целевых значений показателей

Антонов И.В.119

2. Координаци-онная функция

Согласование целевых значений показа-телей и производственных планов, бюд-жетов, смет. Определение и согласование с финансовой и управленческой бухгал-терией, а также с другими поставщиками информации номенклатуры учетных данных, достаточных для расчета по-казателей. Разработка механизма учета плановой и фактической информации

119 Антонов И.В. Концепция контроллинга и практика применения // МСФО и МСА в кредитной организации. 2008. № 3. C. 31–34.

68


Наименование Содержание Источник3. Аналитиче-ская функция

Проведение план-факт-анализа значе-ний показателей и выяснение причин отклонений

4. Контрольная функция

Составление сводной отчетности о до-стижении целевых значений показателей с комментариями, выводами и предложе-ниями (подготовка к принятию реше-ний). Контроль исполнения принятых по итогам план-факт-анализа решений

Наименьшее количество разночтений имеет место при ха-рактеристике инструментов контроллинга как методов и спо-собов его осуществления на практике (табл. 1.7). Авторы при-водят разнообразные группы показателей, моделей, методик, ориентируясь на зарубежный и отечественный опыт, диффе-ренцируя их по группам в зависимости от вида контроллинга (оперативный и стратегический)120или от целей, задач и пред-мета менеджмента121. Многие из описываемых инструментов

120 Ананькина E.A., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : ЮНИТИ, 2002. 279 с.; Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Кар-минский [и др.]. М. : Финансы и статистика, 1998. 256 с.; Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг : учеб. пособие. М. : Дело и Сервис, 2006. 160 с.; Бокова А.Н. Термины и понятия // Контроллинг. 2002. № 2. С. 64–77; Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых пред-приятий. URL: www.cfin.ru/management/controlling/controllinginstruments.shtml; Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. URL: www.cfin.ru/management/controlandabc.Shtml.

121 Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В. Технологии контроллинга в системе управления хлебопекарными предприятиями. Воронеж : ВГТА, 2005. 136 с.; Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленности / В.П. Воронин [и др.]. Воронеж : ВГТА, 2006. 224 с.; Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М. : Финансы и статистика, 2008. 272 с.; Фалько С., Рассель К., Левин Л. Контроллинг в России. URL: www.cfin.ru/controlling/control; Попова Л.В., Испакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. М. : Дело и сервис, 2003. 192 с.; Китцманн Х. Контроллинг обеспечивает успех в управлении // Экономика и жизнь. 2007. № 22. С. 31; Грамотенко О. Контроллинг (Что? Зачем? Кому? Как?). URL: www.cfin.ru/management/controlling/whatis; Лебедев П. Контроллинг – организация «новых финан-сов». URL: www.iteam.ru/publications /finances/section_50/article_3359/.

69


уже находят полезное применение не только в крупных, но средних и малых организациях, наличие которых характерно для отраслей пищевой промышленности.

Результаты исследования института контроллинга говорят о существенном различии в значимости функций контрол-линга для крупных, средних и малых организаций, а следова-тельно, и о различном арсенале используемых инструментов. В крупных компаниях больше внимания (28 %) уделяется координации деятельности, для средних и малых характерна важность информационно-аналитической функции (46 %)122.

Та б л и ц а 1 . 7Инструменты контроллинга в организациях

Область применения

Характеристика Источник

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

SWOT-анализ; матрица БГК; матри-ца МакКинси; показатель конкурент-ного статуса и др.

Пирамида финансово-экономи-ческих показателей; модель без-убыточности; ABC-анализ; график документооборота; метод аналогий; метод сценариев; метод Монте-Кар-ло; экспертные методы и др.

Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочки-на Н.Г.123


Логико-дедуктивные методы: Du Pont; Roi; ZVEi; RL; GAMEL и др.

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.124


123 Контроллинг как инструмент управления / Е.А. Ананькина [и др.] ; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М. : Аудит ; ЮНИТИ, 1998. 279 с.

124 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский [и др.]. М. : Финансы и статистика, 1998. 256 с.

70




В зависимости от целей управ-ления и в со-ответствии с задачами контроллинга

Система показателей; бенчмаркинг; метод сценариев; система раннего предупреждения; сетевые графики; ВЕА; бюджетирование; портфель-ный метод; имитационное модели-рование; линейное программирова-ние; модель безубыточности;ФСА; GAP-анализ; АВС-анализ; принцип Парето; подход Крофта, мониторинг и др.

Воронин В.П., Самойлов В.М., Смарчкова Л.В.125;Воронин В.П., Подмолоди-на И.М. и др.126


План-факт-анализ; SWOT-анализ; точка безубыточности; АВС-анализ; XYZ-анализ; анализ «узких мест»; анализ СТЭП-факторов; директ-костинг; стандарт-кост; предельные величины; анализ кривой успеха; анализ чувствительности; анализ систем решений; жизненный цикл конкурентного преимущества фир-мы и др.

Андронова А.К., Печатнова Е.Д.127

В зависимости от предмета контроллинга

Общие: индукция; дедукция; ана-логия; модели; абстрагирование; конкретизация.Специфические: АВС-анализ; точка безубыточности; метод сумм покры-тия; метод сегментации и др.



126 Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленности / В.П. Воронин [и др.]. Воро-неж : ВГТА, 2006.224 с.

127 Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг : учеб.по-собие. М. : Дело и Сервис, 2006. 160 с.

128 Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управлен-ческий анализ. Теория и практика контроллинга : учеб.пособие. М. : Дело и сервис, 2006. 272 с.

71




Учет, планиро-вание и бюд-жетирование, анализ системы показателей

Методы калькуляции.ZBB (бюджетирование на нулевой базе).План-фактный анализ (по неизмен-ной и гибкой плановой базе); «узкие места»; эмпирико-индуктивный метод; логико-дедуктивный подход; ROI; BSC; ABC; метод шести сигм; стратегические карты и др.

Фалько С.129; Фалько С., Рас-сер К., Левин А.130

Информацион-но-аналитиче-ская

GAP-анализ; портфельный анализ; маржинальный анализ; сравнитель-ный анализ; SWOT-анализ; учет затрат по процессам СО-АВС и др.

Попова Л.В.,Испакова Р.Е. и др.131

Система коор-динат

SWOT-анализ; PESt-анализ; модель «5 сил»; конкурентный анализ; ди-рект-костинг; стандарт-кост; таргет-кост; кост-келлинг; метод сценариев; анализ цепочки создания ценностей; диаграмма Ганта; сетевой график; метод PERT; CVP-анализ; ССП или BSC; карты BSC; CASE-технологии; «шесть сигм»; «Бережливое произ-водство»; АВС-анализ и др.

Матвеев С.,Матвеев В.132

Измерение успеха

EFQM; призма производительно-сти; EVA; GAP-анализ; GRI; анализ бизнес-проигрыша и др.

Китцманн Х.133

129 Фалько С., Рассель К., Левин Л. Контроллинг в России. URL: www.cfin.ru /controlling /control.

130 Там же.131 Попова Л.В., Испакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. М. : Дело и

сервис, 2003. 192 с.132 Матвеев С., Матвеев В. «Концептуальная карта» контроллинга //

Экономика и жизнь. 2006. № 39. С. 31.133 Китцманн Х. Контроллинг обеспечивает успех в управлении // Эко-

номика и жизнь. 2007. № 22. С. 31.

72




Оперативный контроллинг, стратегический контроллинг

АВС-анализ; эмпирическая кривая опыта; ФСА; метод расчета каль-куляционного риска; анализ план/факт; центры: центр затрат; профит-центр; сервис-центр.Метод сценариев; обратная связь и др.

Бокова А.Н.134

Решение по-ставленных задач

IRR-анализ; матрица ЕАD; матрица PCD; метод АС; метод VC; CVP; PCAS-метод; JOCAS-метод; АВС-метод; процессное бюджетирование; DSC; EVA; Betta-тестирование; графическое моделирование; IDAA; PQM; стандарт-кост; директ-кост; таргет-костинг; RBP; MRP; MRP ІІ; ERP; бенчмаркинг и др.

Грамотенко О.135



«Собственное производство – по-ставки со стороны»; анализ конку-ренции; логистика; «портфельный анализ»; анализ потенциала; «страте-гические разрывы»; метод сценариев.

АВС-анализ; анализ объема заказов; оптимизация объемов заказов при закупке; метод расчета сумм покры-тия; точка безубыточности; анализ «узких мест»; «кружки качества»; ФСА; XYZ-анализ и др.

Анищенко А.В.136

Писчасов Ф.,Попов Е.137

134 Бокова А.Н. Термины и понятия // Контроллинг. 2002. № 2. С. 64–77.135 Грамотенко О. Контроллинг (Что? Зачем? Кому? Как?).URL: www.

cfin.ru/management/controlling/whatis.136 Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий.

URL: www.cfin.ru/management/controlling/controllinginstruments.shtml.137 Попова Л.В., Испакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. М. : Дело и

сервис, 2003. 192 с.

73






Матричные аналитические алгорит-мы работы со «слабыми» и «силь-ными» сигналами; метод сценариев; ФСА; стратегическое управление затратами и др.GAP-анализ; портфолио-анализ; CVP-анализ; АВС-анализ; бюджети-рование; ФСА; статические и дина-мические методы инвестиционных расчетов; финансовый анализ и др.

Ивлев В.,Попова Т.138

Решение по-ставленных задач

Системы отчетности: МСФО; USGAAP; IFRS; BSC; управление стоимостью; «новое бюджетирова-ние»; метод управления по про-цессам; управление рисками; IT/IS; ABC; модели создания корпоратив-ной стоимости и др.


Таким образом, можно констатировать, что научные толко-вания (как зарубежными, так и российскими специалистами)сущности, целей, задач, функций и инструментов контроллин-га не отличаются единством по многим параметрам. Более того, до сих пор не сложилось единого понимания контроллинга как социально-экономической субстанции в системе управле-ния промышленной организацией. В имеющейся современной системе взглядов на контроллинг четко прослеживается кон-цептуальная ограниченность и фрагментарность, не охваты-вающая весь спектр его возможностей в их единстве. Каждая отдельно провозглашаемая концепция фокусируется на доста-точно узкой области его возможностей, тем самым подрывая потенциальную силу всех сторон понимания контроллинга. П. Хорват указывал: «Много авторов без методологической

138 Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стои-мостной анализ. URL: www.cfin.ru/management/control and abc. Shtml.

139 Лебедев П. Контроллинг – организация «новых финансов». URL: www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_3359.

74


подготовки пишут о контроллинге, и, как следствие, множе-ство неудовлетворительных, противоречивых, запутывающих читателя понятий и концепций контроллинга»140.

Нами прослежен и классифицирован диапазон концепций контроллинга, его значения и место в современном менед-жменте организации. При этом мы опиралисьна концепцию контроллинга по Г. Пичу и Э. Шерму, которые воспринимали ее как «...совокупность суждений о его функциональном раз-граничении, институциональном оформлении и инструмен-тальной вооруженности в контексте целей предприятия, реле-вантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия»141. Концепции приведены в табл. 1.8, где показано содержание взглядов, превалирующих в современной научной мысли, в зависимости от степени фундаментальности концепции контроллинга как экономического явления.

Понимая контроллинг расширенно, с позиций новой фи-лософии управления, мы для целей настоящего исследова-ния формулируем его определение следующим образом: это комплексная межфункциональная технология управления настоящим и будущим организации, выполняющая коммен-тирующую функцию финансового, экономического и органи-зационного характера на основе рефлексивного воздействия, для принятия управленческих решений, охватывающих объ-ект и субъект управления, с использованием для этих целей специально разрабатываемых и информационно обеспечива-емых методов учета, регламентации, анализа, планирования и контроля142.

140 Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система от-четности. Бюджетирование : пер. с нем. М. : Альпинабизнес Букс, 2005. 269 с

141 . Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. С. 102–107.


75


Та б л и ц а 1 . 8Современные концепции контроллинга в организации

Степень фундаментальности

Основное содержание

Учет и контроль как элемент в системе управления

Совокупность всех форм контрольной деятельности для информационного обеспечения планирования и контроля исполнения

Как механизм управления на пересечении учета, информационного обеспечения и ко-ординации деятель-ности

Информационное обслуживание, методология при-нятия решений и их координации, составляющие основу сервисной службы, содействующей менедже-рам и помогающей руководить

Как инструмент управления, его методическая база

Инструмент планирования, учета, анализа на базе информации; совокупность инструментов управления; экономическая работа, связанная с реализацией финан-сово-экономической функции при принятии решений

Как система управ-ления организацией

Система регулирования затрат и результатов для поддержания бизнеса; система мер по созданию условий ведения бизнеса на базе контроля; включает элементы планирования, организации, информаци-онного обеспечения, контроля

Как новая филосо-фия управления

Суперменеджмент, обеспечивающий управление буду-щим; управление управлением, то есть охват в систему «объект – субъект управления»; оптимизация соот-ношения «затраты – результат» в выполнении целей организации; современная комплексная технология управления; особая, новая функция управления – контроллинг – как рефлексия, находящаяся на более высоком иерархическом уровне функция контроля

Сформулированная нами концепция организационного кон-троллинга органично вписывается в современную производ-ственную концепцию управления промышленным бизнесом, описываемую В.П. Ворониным и др.143 с точки зрения: цели де-


76


ятельности – как достижение максимального объема прибыли; центра внимания в процессе управления – производительность труда работников; основных средств достижения цели – повы-шение производительности труда при минимизации издержек производства и обращения (расходов организации).

Контроллинг как новая философия управления содер-жит в себе в качестве узлового компонента «философию доходности»144 и имеет основной целью достижение и приум-ножение прибыли. Из этой цели вытекают другие цели и за-дачи, гарантирующие ее достижение. Так как в конечном итоге управление сводится к управлению людьми, то одной из струк-турных составляющих контроллинга организации, работаю-щей на общую, генеральную цель, должен быть контроллинг персонала, структурно и функционально встроенный в общую систему управления организацией.

Однако идея контроллинга персонала пока фундамен-тально и системно не укладывается в теорию и методологию менеджмента организации. Отдельные аспекты формирова-ния контроллинга персонала рассмотрены Ю.Г. Одеговым, Т.В. Никоновой145, С. Маликовой146, Х.Ш. Муллахметовым147, Т. Синявец148.

Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова исходят из понимания кадро-вого контроллинга как кадрового контроля корректирующего

144 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский [и др.]. М. : Финансы и статистика, 1998. 256 с.

145 Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал / под ред. Ю.Г. Одегова. М. : Экзамен, 2002. 224 с.; Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Ау-дит и контроллинг персонала : учеб.пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Эк-замен, 2004.544 с.

146 Маликова С. Контроллинг персонала // Служба кадров и персонал. 2004. № 1. С. 88–91.

147 Муллахметов Х.Ш. Организация персонала в системе // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 45–53.

148 Синявец Т. Контроль и контроллинг персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 9. С. 31–33; Синявец Т. Системный подход к контрол-лингу персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 11. С. 24–26.

77


типа, определяя в качестве основных его целей следующие: поддержка кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персона-ле; обеспечение координации в рамках функциональных под-систем системы управления персоналом, а также по отноше-нию к другим функциональным подсистемам организации; повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадро-вой работы и др.149 Основной идеей кадрового контроллинга авторы считают введение обоснованных (необходимых и до-статочных) плановых значений показателей по всем элемен-там системы управления персоналом, при этом концептуаль-но контроллинг персонала должен развиваться от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности150. Таким образом, данная научная позиция хотя и делает акцент на информационной составляющей функции контроллинга, но прямо увязывает ее с другими функциями менеджмента.

Аналогичного подхода к характеристике целей контрол-линга персонала придерживается и С. Маликова, называя в их числе следующие: координация всех функций для достижения главных целей предприятия, взаимосвязь подсистем управле-ния персоналом с другими управленческими подсистемами151. Большее внимание, по мнению автора, должно уделяться уста-новлению отклонений в качественных показателях персонала, анализу причин этих отклонений, разработке мероприятий по их устранению, общей консультационно-информацион-ной поддержке деятельности предприятия152. Иначе говоря, автор акцентирует внимание на оценочных (качественных)показателях персонала – на основе портфеля категорий, пра-

149 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. 544 с.

150 Там же.151 Маликова С. Контроллинг персонала …152 Маликова С. Контроллинг персонала // Служба кадров и персонал.

2004. № 1. С. 88–91.

78


вомерно увязывая их с трудовым потенциалом и производи-тельностью труда. Однако здесь уместно также опираться на принцип контроллинга, озвученный Х.Ш. Муллахметовым, предполагающим, что «...причиной отрицательных результа-тов (недостижения целей системы управления) кроме некаче-ственных управленческих решений и некачественного их ис-полнения могут быть... изменения во внешней и внутренней среде организации»153.

Наиболее существенный вклад в теорию контроллинга пер-сонала, по нашему мнению, внесен Т. Синявец, которая содер-жательно структурировала контроллинг персонала и обоснова-лаего важнейшие составляющие: контроль, диагностику, учет и анализ деятельности по управлению персоналом, причем контроль назвала важнейшим составным элементом системы контроллинга154. Автор вводит понятие «контрольная критиче-ская точка в управлении персоналом», под которой понимает «...состояние объектов, элементов или процессов управления персоналом, при котором происходит компенсация затрат на их осуществление полученными результатами управления»155. Так же как и С. Маликова, автор в качестве одного из объ-ектов контроллинга называет мотивацию и стимулирование персонала156, с чем нельзя не согласиться. Особо следует одо-брить авторскую позицию относительно основы системного подхода к контроллингу персонала, которую мы, безусловно, разделяем, – представление объекта в единстве составляющих элементов: «Всем элементам придается равное значение в до-стижении целей, при этом возникает так называемый синерге-тический эффект»157.

153 Муллахметов Х.Ш. Организация персонала в системе контроля // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 45–53.

154 Синявец Т. Контроль и контроллинг персонала // Кадровик. Кадро-вый менеджмент. 2006. № 9. С. 3–33.

155 Там же.156 Там же.157 Синявец Т. Системный подход к контроллингу персонала // Кадро-

вик. Кадровый менеджмент. 2008. № 11. С. 24–26.

79


Формулируя основную цель контроллинга персонала как создание механизма координации деятельности в рамках си-стемы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, С. Маликова обращает внимание на ее направленность на развитие управления человеческими ресурсами для дости-жения целей организации, повышения экономической и соци-альной эффективности последней158. Мы считаем это особен-но важным, так как цели контроллинга персонала не должны противоречить организационному контроллингу и всей систе-ме организационного менеджмента, и разделяем авторскую точку зрения о сущности контроллинга персонала, который «...представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состо-яние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды»159. Одним из этапов контроллинга, согласно процессному подходу, автор называет определение оптимальной (идеальной) модели формирова-ния регламентов, стандартов, планов и выработки на их осно-ве критериев и показателей, правомерно характеризуя регла-ментацию как позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессов – функций управления персоналом160. Однако в разработанном автором механизме контроллинга управления персоналом от-сутствует такой важнейший, на наш взгляд, элемент, как моти-вация, и акценты смещены в сторону контрольной функции.

Чтобы реализовать вышеобозначенные преимущества кон-троллинга и устранить отмеченные факты его ограниченно-сти, необходимо, во-первых, иметь представление об имеющих место явлениях и ситуациях, препятствующих его внедрению в промышленных организациях, а также о конкретных отрас-левых особенностях организационного персонал-менеджмен-

158 Там же.159 Там же.160 Там же.

80


та, во-вторых, обосновать концептуальные положения систем-ного персонал-контроллинга. Такой синтетический подход гармонизирует идею формирования контроллинга персонала как системы.

1.3. Разновидности контроллинга для управления затратами предприятия

Информация – фундамент контроллинга. Успех предприятия зависит от способности его руководящих работников своевре-менно выявлять и анализировать производственные проблемы.

Для своевременного принятия необходимых управленче-ских решений информация должна быть вовремя подготовле-на и предоставлена в распоряжение руководящих работников. Это возможно только при эффективном контроллинге. Со-трудники отдела контроллинга должны регулярно проводить анализ и применять инструменты контроллинга, чтобы обе-спечить руководство предприятия необходимой информацией.

К основным задачам оперативного контроллинга относятся составление планов на будущий хозяйственный год и прове-дение текущих проверок. При этом отклонения от курса пред-приятия должны выявляться своевременно.

Таким образом, менеджмент должен получить возможность начать проведение мероприятий корректировки на отдельных участках предприятия, чтобы добиться намеченных целей.

Как было сказано выше, контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

К основным функциям оперативного контроллинга относятся: – планирование, то есть согласование целей предприятия.

Посредством планирования определяется курс на следующий хозяйственный год;

– контроль – сравнение фактических показателей с задан-ными, анализ отклонений. Информативная система отчетно-сти дает возможность для проведения более точного контроля в течение текущего хозяйственного года. В случае отклонений

81


от плана производится анализ их причин. После этого долж-ны быть найдены способы избежания отклонений в будущем, предприняты соответствующие меры и проведено исследова-ние их последствий;

– управление – проведение мероприятий корректировки. Управление необходимо для соблюдения установленного курса.

Все три функции: планирования, контроля и управления – связаны друг с другом посредством системы автоматического регулирования.

При оперативном планировании, контроле и управлении контроллинг использует имеющиеся на предприятии ресурсы (возможности). К ним относятся:

– программы производства и сбыта; – машинное оборудование; – квалификация сотрудников; – капиталовооруженность. Поскольку оперативный контроллинг направлен на кра-

ткосрочное планирование, то есть на операции, связанные с будущим хозяйственным годом, необходимо использовать все имеющиеся структуры и ресурсы предприятия. При этом управление процессами предполагает постоянное сравнение фактических показателей с заданными. Запланированные по-казатели сравниваются с реальными показателями каждый ме-сяц в целях быстрого обнаружения отклонений. Такой подход позволяет своевременно начинать целенаправленные меропри-ятия корректировки.

Как уже отмечалось, основная цель оперативного контрол-линга заключается в обеспечении прибыльности и ликвидно-сти предприятия. В связи с этим определяются оперативные задачи, например такие: повышение рентабельности оборота до 6 %; установление показателя доходности всего капитала ROI (Returnon Investment – показатель доходности капита-ловложений) на уровне 12 %; ограничение ликвидности первой степени до 5–10 %; повышение скорости оборота склада; сокра-

82


щение срока хранения на складе до 40 дней; оборот на каждого сотрудника не менее €100 000161.

Оперативные задачи должны быть сформулированы по возможности с указанием количественной оценки. Когда цели и задачи определены и доведены до всех сотрудников предпри-ятия, последние могут принять участие в их последовательной реализации.

Оперативные инструменты контроллинга должны систе-матически применяться в течение хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях необходимо создать предпосылки для того, чтобы руководство могло овладеть ин-струментами контроллинга.

Использование оперативных инструментов контроллинга позволяет руководству предприятия принимать эффективные решения. Кроме того, оно помогает руководству предприятия не терять из виду намеченные краткосрочные цели.

Способы оперативного анализа и инструменты являются основой оперативной системы контроллинга. Чем лучше и по-следовательнее используются отдельные инструменты, тем эф-фективнее контроллинг. Эффективный контроллинг снимает с руководителей часть нагрузки и освобождает время, которое можно использовать для разработки стратегии.

Рассмотренные далее виды анализа и инструменты исполь-зуются на предприятиях с целью решения проблем. Благодаря разнообразию возможностей применения отдельных инстру-ментов можно улучшить работу на всех участках предприятия. Внедрение инструментов контроллинга должно производить-ся постепенно.

Перечислим основные оперативные инструменты контрол-линга:

– анализ АВС;– анализ показателей заказа;

161 Фольмут Хилмар Й. Инструменты контроллинга / [пер. с нем. Н.Н. Максимовой]. М. : Омега-Л, 2007. 127 с.

83


– оптимизация заказов;– анализ порога прибыли;– калькулирование себестоимости по прямым издержкам;– анализ узких мест;– внутрипроизводственное рационализаторство;– расчет рентабельности капиталовложений;– краткосрочный результативный счет;– оптимизация размеров партии;– комиссионное вознаграждение за эффективность;– кружок качества;– анализ скидок;– анализ доходности инвестиций ROI;– анализ районов сбыта;– функционально-стоимостный анализ;– анализ XYZ и др.Задача руководства предприятия и сотрудника отдела кон-

троллинга заключается в том, чтобы применять этот инстру-ментарий для решения проблем. Руководящим работникам для самостоятельно управления своими участками необходи-мо овладеть отдельными инструментами контроллинга. Их решения должны способствовать соблюдению установленного курса предприятия.

Кроме того, чтобы и в будущем обеспечить надежное ру-ководство предприятием, менеджеры должны интересоваться новыми, не названными здесь инструментами. При этом речь идет не только о сохранении равновесия оборота, затрат и при-были, но и об обеспечении прозрачности экономической ком-плексности в глобальной конкуренции.

Стратегический контроллинг направлен прежде всего на обеспечение долгосрочного существования предприятия. Для осуществления этой цели стратегический контроллинг решает следующие основные задачи:

– выявление возможностей и рисков предприятия; – развитие новых потенциалов успеха;

84


– определение индикаторов раннего обнаружения отклонений; – изучение и учет окружающей среды предприятия; – разработка новых стратегий. Итак, стратегический контроллинг занимается долгосроч-

ными перспективами и рисками предприятия. Речь идет об имеющихся и вновь разрабатываемых потенциалах успеха, а также о ресурсах, которые понадобятся в будущем. Особенно важно определить индикаторы раннего выявления и составить для себя картину окружающей среды предприятия (конкурен-ция, ситуация на рынке и т.д.). И, наконец, необходимо разра-ботать стратегию, которая обеспечит развитие предприятия.

Стратегические инструменты контроллинга используют-ся, прежде всего, для определения и оптимизации перспектив и рисков предприятия, поиска, создания и сохранения новых потенциалов успеха.

К задачам стратегического контроллинга относятся плани-рование и контроль всех мероприятий, направленных на дол-госрочное развитие предприятия, например, разработку новой продукции и услуг, расширение мощностей, использование но-вых технологий, систематическое обучение сотрудников и ис-пользование дополнительных капиталов.

Для того чтобы лучше и быстрее реализовать эти цели, ме-неджмент может использовать ряд стратегических инструмен-тов контроллинга. При выборе этих инструментов прежде все-го необходимо учитывать уровень знаний сотрудников.

К стратегическим целям предприятия в системе контрол-линга относятся:

– разработка новых продукции и услуг;– расширение мощностей;– использование новых технологий;– систематическое обучение сотрудников;– привлечение дополнительных капиталов;– освоение новых рынков;– совершенствование производственных процессов;

85


– расширение сегментов рынков;– нахождение новых путей сбыта.Как стратегические, так и оперативные инструменты необ-

ходимо внедрять на предприятии постепенно, поэтапно. При этом в зависимости от структуры предприятия необходимо со-ставить шкалу приоритетов.

Перечисленные ниже инструменты контроллинга рекомен-дуется использовать малым и средним предприятиям, чтобы обеспечить и улучшить их долгосрочное существование:

– разработка сбалансированной системы показателей;– установление новых стандартов для результатов хозяй-

ственной деятельности;– внедрение схемы «собственное производство – привлече-

ние сторонних исполнителей»;– построение кривой опыта;– анализ конкуренции;– использование логистики;– анализ портфеля;– анализ потенциала;– составление кривой жизненного цикла продукта;– управление производственными издержками;– управление качеством;– управление акционерной стоимостью;– анализ слабых и сильных сторон деятельности;– устранение стратегического пробела;– использование техники сценария.Рассмотрим более подробно управление затратами пред-

приятия в системе контроллинга.Оперативный и стратегический контроллинг находятся в по-

стоянном взаимодействии. Оперативное планирование зависит от стратегического. И наоборот, оперативные решения дают важ-ные импульсы для стратегической стабилизации предприятия. Таким образом, между оперативным и стратегическим контрол-лингом существует система автоматического регулирования.

86


На любом этапе жизни компании необходимо решать задачу учета, анализа и управления затратами и расходами организации.

В официальных документах и авторских публикациях тер-мины «затраты», «расходы», «издержки производства», «за-траты на производство» нередко употребляются в самых раз-ных значениях.

По одним источникам, затраты и расходы – это разные по-нятия162. Затраты – не что иное, как расходы, приходящиеся по времени на отчетный период, выраженные в денежной форме и связанные с использованием в процессе производства сырья и материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии, тру-да, основных фондов и других затрат некапитального харак-тера. Затраты связаны с предпринимательской деятельностью и потому образуют себестоимость продукции (работ, услуг). Расходы связаны с использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов вне связи с определенным отчетным периодом (уменьшение экономических выгод).

Затраты отличаются от расходов тогда, когда товары, мате-риальные средства, поступившие в одном периоде, полностью или частично расходуются в другом периоде. Затраты возмож-ны только тогда, когда одновременно, до этого или после этого имеет место выручка.

Другие авторы считают, что затраты и расходы – это сино-нимы163.

162 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов.М. : ЗАО «Финстатинформ», 2000. 533 с.; Лисович Г.М., Ткаченко И.Ю. Бухгалтерский управленческий учет в сельском хозяйстве и на пере-рабатывающих предприятиях АПК. Ростов н/Д : Изд. центр «МарТ», 2000. 354 с.; Либерман И.А. Управление затра-тами. М. : ИКЦ «МарТ» ; Ростов н/Д : Изд. центр «МарТ», 2006. 624 с.

163 Управленческий учет : учеб.пособие / под ред. А.Д. Шеремета. М. : ФБК-ПРЕСС, 1999. 512 с.; Управленческий учет : учебник для вузов. М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998. 350 с.; Друри К. Введение в управленческий и про-изводственный учет : пер. с англ. / под ред. С.А. Табалиной. М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. 560 с.

87


По нашему мнению, понятия «издержки», «расходы» и «за-траты» нельзя трактовать как синонимы, между ними суще-ствуют как качественные, так и количественные различия, обу-словленные уровнями абстракции отражаемых экономических отношений, полнотой элементов, относимых к объекту иссле-дования.

Общность данных понятий заключается в том, что они от-ражают различные аспекты стоимости товара, ценности эконо-мических ресурсов, затрачиваемых в процессе производства.

Термин «издержки» применяется, как правило, в экономи-ческой теории и характеризует суммарные «жертвы» предпри-ятия, связанные с выполнением определенных операций. Они включают в себя как явные (бухгалтерские, расчетные), так и вмененные (альтернативные) издержки. Явные (расчетные) издержки – это выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием раз-ных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг. Альтернативные (вмененные) издержки означают упущенную выгоду пред-приятия, которую оно получило бы при выборе производства альтернативного товара, по альтернативной цене, на альтерна-тивном рынке и т.д. Издержки, которые нельзя отнести к за-тратам, в экономической литературе называют нейтральными издержками164.

Под «затратами» следует понимать явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, а под «расходами» – уменьшение средств предприятия или увеличение его долго-вых обязательств в процессе хозяйственной деятельности. Рас-ходы означают фактическое использование сырья, материалов, услуг. Лишь в момент реализации предприятие признает свои доходы и связанную с ним часть затрат – расходы.

Все издержки современных предприятий можно разделить на трансформационные (или производственные), которые свя-

164 Экономика предприятия : пер. с нем. М. : ИНФРА-М, 1999. С. 486.

88


заны с физическим воздействием на предмет, и трансакцион-ные. «Трансформационные издержки есть издержки, связан-ные с превращением затрат в готовую продукцию, издержки по осуществлению трансформационной функции. Трансакцион-ные издержки зависят от затрат труда, земли, капитала и пред-принимательского таланта, которые используются в процессе рыночного обмена»165. И трансформационные, и трансакци-онные издержки являются производительными. Причем эко-номические агенты в целях эффективного использования ре-сурсов стремятся минимизировать общую сумму тех и других издержек и в процессе экономической деятельности не делают между ними различия. И функция трансформации, и функция трансакции требует реальных затрат.

Соотношение трансакционных и трансформационных из-держек предприятия меняется в процессе перехода к рынку.

Большую часть трансакционных издержек, с которыми сталкивается фирма в рыночной экономике, в командной эко-номике брали на себя отраслевые министерства и ведомства, а также центральные плановые органы. Они определяли для предприятий и поставщиков ресурсов, и потребителей выпу-скаемой продукции, а также устанавливали для них продаж-ные цены. Часто трансакционные издержки имели скрытую форму и выражались в виде потерь от нерационального рас-пределения ресурсов, от отсутствия стимулов повышения про-изводительности труда, включая психологические издержки от неудовлетворенности трудом166.

Что касается издержек трансформационных, то отсутствие рыночной конкуренции, планирование результатов «от достиг-нутого», затратный характер большинства производств предо-

165 Wallis J.J., North D.C. Measuring the transactional sector in Amerncan economy, 1870–1970 // Long-term factors in American economic growth. Ed. By Engerman S., Chicago, 1986. P. 97.

166 Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ) / под ред. Р.М. Нуреева // Сер. Научные доклады. М. : Московский общественный научный фонд, 2001. № 124. 804 с.

89


пределили отсутствие у предприятий стимулов к снижению производственных затрат, что выражалось в использовании неэффективных с точки зрения рыночной экономики методов управления затратами. Определение фактических («историче-ских») затрат и формирование полной производственной себе-стоимости являлись основными методами управления издерж-ками, отражающими реакцию предприятий на существующую институциональную среду.

В переходный период произошла трансформация государ-ственного социалистического предприятия в фирму, которая самостоятельно принимает решения и является равноправным экономическим агентом. Как следствие, изменилось распреде-ление трансакционных издержек между государством и быв-шими госпредприятиями, ставшими фирмами.

С разрушением системы централизованного планирова-ния затрат, ассортимента, объемов выпуска и цен значительно возросло число заключаемых фирмой сделок. Однако малая скорость адаптации к возникшим новым видам издержек ста-ла одним из факторов упадка и кризиса российских предпри-ятий. На большинстве предприятий с традиционной систе-мой управления, оставшейся от плановой экономики, слово «управление» в сочетании со словом «затраты» не использова-лось. Данный факт соответствовал реальному положению дел: термин «управление» предполагает наличие механизма, обе-спечивающего возможность целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства.

В отдельных случаях трансакционные издержки просто видоизменились и стали обузой для фирм, а не для государ-ства. Это издержки, связанные с поисками потенциальных партнеров в результате разрыва традиционных хозяйственных связей, издержки по ведению переговоров, разработке, заклю-чению и оформлению контрактов, обучению и подготовке спе-циалистов. В других ситуациях появились новые издержки, не свойственные плановой экономике, например расходы на

90


маркетинговые исследования, представительские расходы, из-держки по защите прав собственности. Некоторые отечествен-ные авторы (например, В. Кокорев) указывают на общий рост трансакционных издержек в переходной экономике, другие (В.В. Радаев) не видят для этого достаточных оснований167.

В любом случае, в организационной структуре предприя-тий появляются новые функциональные подразделения, отве-чающие за отдельные трансакционные аспекты деятельности: служба маркетинга, финансовая служба, юридическая служба, служба по связям с общественностью и др. Внедрение подоб-ных служб одновременно с получением выгод от их деятельно-сти привело к дополнительным расходам предприятий.

Трансформационные (производственные) издержки по своей структуре в процессе перехода не претерпели значительных из-менений: это все те же материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды и другие расходы. Од-нако в результате инфляции, общего спада производства, изме-нения соотношения цен различных товаров, и прежде всего ро-ста цен на энергоносители, произошло значительное увеличение производственных затрат в расчете на единицу выпускаемой про-дукции. Следует отметить также снижение отдачи от затрат, рост непроизводительных затрат (потерь от брака, простоев) в связи с моральным и физическим износом оборудования. Возникшие ценовые ограничения со стороны потенциальных покупателей не позволяют отразить увеличение затрат в цене выпускаемой про-дукции. Кроме того, в условиях динамичной агрессивной внеш-ней среды, жизненно важной необходимости сохранения и укре-пления позиций на рынке при наличии конкурентов, прежняя схема работы с производственными затратами неприемлема.

Таким образом, в целях «выживания» в краткосрочном периоде, а также для успешной деятельности в долгосрочной

167 Кокорев В. Институциональные преобразования в современной Рос-сии: анализ динамики трансакционных издержек // Вопросы экономики. 1996. № 12. С. 61–72; Радаев В.В. Формирование новых российских рынков: транс-акционные издержки, формы контроля и деловая этика. М., 1998. С. 22–25.

91


перспективе предприятия вынуждены адаптироваться к усло-виям меняющейся институциональной среды, что обусловли-вает необходимость минимизации как производственных, так и трансакционных издержек фирмы, что невозможно без при-менения новых принципов управления затратами.

Для эффективной организации планирования, контроля, учета и анализа затрат большое значение имеет научнообосно-ванная их классификация. Классификация производственных затрат выявляет объективно существующие группы затрат, про-цессы их формирования и взаимоотношения между отдельны-ми их частями. Сложность структуры и многообразие процессов формирования затрат предполагают подразделение их по ряду признаков. В зависимости от целей и методологических под-ходов различают несколько классификаций затрат. Классифи-кация затрат для целей управления должна отвечать главному требованию – базироваться на признаках, позволяющих диффе-ренцировать затраты в различных аспектах. Она создает пред-посылки для определения уровня затрат по объектам управле-ния ими, организации, планирования, учета и анализа.

Анализ зарубежного и отечественного опыта по вопросам классификации затрат позволил сформулировать основные принципы классификации затрат:

1. Ориентация на достижение поставленных целей управ-ления затратами.

2. Взаимосвязь и комплексное использование в управлении издержками всех классификаций затрат.

3. Отражение отраслевой специфики производства, а также его организационной и финансовой структуры.

Основные признаки классификации затрат изложены в трудах ученых экономистов П.С. Безруких, В.Б. Ивашкеви-ча, А.Н. Кашаева, В.Ф. Палия, К. Друри, Дж. Шанка, В. Говин-дараджана и др. Систематизируя различные основания для классификации затрат, можно сформулировать основные при-знаки их классификации (табл. 1.9).

92


Та б л и ц а 1 . 9Классификация затрат на производство

Признаки классификации Подразделение затратПо экономическим элементам Экономические элементыПо статьям себестоимости Статьи калькуляции себестоимости По отношению к технологическому процессу

Основные, накладные

По составу Одноэлементные, комплексныеПо способу отнесения на себестои-мость продукции

Прямые, косвенные

По роли в процессе производства Производственные, внепроизвод-ственные

По целесообразности расходования Производительные, непроизводи-тельные

По возможности охвата планом Планируемые, непланируемыеПо отношению к объему производ-ства

Переменные, постоянные, смешан-ные

По периодичности возникновения Текущие, единовременныеПо отношению к готовому продукту Затраты на незавершенное произ-

водство, затраты на готовый продуктПо месту возникновения Цехи, участки и другие структурные

подразделенияПо носителям затрат Виды продукции, работ, услугПо фазам кругооборота Снабженческо-заготовительные, про-

изводственные, сбытовые, финансовыеПо способу получения Фактические, плановые, нормативныеПо степени обобщения Совокупные, удельные

В теории и практике управления затратами предлагают-ся и используются всевозможные классификации затрат, но в большинстве своем авторы сходятся во мнении, что клас-сификация затрат должна быть нацелена на решение опреде-ленных управленческих задач (приложение 7). В связи с этим целесообразно классифицировать затраты по следующим трем основным направлениям:

1. Классификация затрат для определения себестоимости продукции (работ, услуг).

93


2. Классификация затрат для принятия управленческих решений.

3. Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности.

В классификацию затрат для определения себестоимости и размера полученной прибыли большинство авторов относит следующие группировки затрат: входящие и истекшие, прямые и косвенные, основные и накладные, затраты на продукт и рас-ходы периода, одноэлементные и комплексные, по статьям калькуляции.

Входящие затраты – это те ресурсы, которые были приоб-ретены и имеются в наличии и, как ожидается, должны при-нести доходы в будущем. К входящим затратам можно отне-сти производственные запасы, незавершенное производство, готовую продукцию, товары. К истекшим относятся ресурсы, израсходованные для получения доходов в настоящем и по-терявшие способность приносить доход в будущем. Истекшие затраты включены в состав затрат на производство проданной продукции. Если в организации за исследуемый период на-блюдается равное соотношение входящих и истекших затрат, то это свидетельствует об эффективном управлении затрата-ми, поскольку все понесенные организацией за данный пери-од расходы возмещены за счет выручки от продажи продукции или других доходов. Правильное деление затрат на входящие и истекшие имеет важное значение при исчислении прибыли и убытков, оценке активов предприятия.

Особенно важна данная классификация в самолетостро-ении, так как специфика выпускаемой продукции (большой удельный вес покупных полуфабрикатов) требует четкого мониторинга процесса формирования всех входящих затрат с целью контроля за их последующим превращением в истек-шие. Так, авиастроительные предприятия работают с большим числом поставщиков: только по основным материалам и полу-фабрикатам – порядка 350, по покупным комплектующим из-

94


делиям – порядка 140, а также работают с поставщиками обо-рудования, инструментов, энергоресурсов, различного рода услуг, трудовых ресурсов, капитала и т.д. Закупки материаль-но-технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов авиастроительных предприятий – от 30 до 50 % всех затрат на производство и реализацию.

По способу включения в себестоимость продукции затра-ты делят на прямые и косвенные. Прямыми называются за-траты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, выполнением конкретных работ (услуг) и могут быть прямо включены в их себестоимость. Это прямые мате-риальные затраты и прямые затраты на оплату труда. Размер прямых затрат на единицу продукции практически не зависит от объема производства. К косвенным относят затраты, кото-рые носят общий характер для производства нескольких видов продукции и в момент совершения их невозможно отнести на конкретный вид продукции (работ, услуг). Такие расходы рас-пределяют между отдельными видами продукции косвенным путем согласно выбранной предприятием базе распределения. К косвенным затратам можно отнести общепроизводственные расходы, расходы на содержание и эксплуатацию основных средств, управленческие расходы. Особенностью косвенных затрат является их неизменность в пределах масштабной базы.

По отношению к технологическому процессу и роли в про-цессе производства затраты делят на основные и накладные. Основные затраты – это затраты, которые непосредственно связанны с производством продукции, оказанием услуг, вы-полнением работ. Это стоимость сырья, материалов, оплата труда основных производственных рабочих и др. К накладным относятся расходы по обслуживанию и управлению произ-водством (общепроизводственные) и обслуживанию и управ-лению предприятием (общехозяйственные). Классификация затрат на основные и накладные имеет важное значение при организации раздельных систем учета полных и частичных

95


затрат на производство. На долю накладных расходов в само-летостроении приходится примерно 20 % от себестоимости продукции.

Следует отметить, что в состав прямых затрат производ-ства и основных затрат входят одни и те же виды затрат: сы-рье, материалы, заработная плата основных производственных рабочих и т.п., то же самое относится и к косвенным и наклад-ным расходам (расходы на обслуживание и управление про-изводством, на содержание и эксплуатацию основных средств и т.п.). Необходимость отдельных классификаций вызвана тем, что деление на основные и накладные необходимо при вы-боре систем управления затратами, а деление на прямые и кос-венные – при исчислении себестоимости единицы продукции.

Затраты на продукт включают в себя только производ-ственные затраты, которые связаны с производством готовой продукции и незавершенным производством до момента про-дажи. Это прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и общепроизводственные расходы. Данные виды затрат зависят от объема выпускаемой продукции.

Расходы периода или внепроизводственные затраты – это те затраты, размер которых зависит от длительности периода, в котором они возникли, а не от объема производства. К ним относят затраты непроизводственного характера: коммерче-ские затраты, связанные со сбытом продукции, и администра-тивные.

Одноэлементными затратами называются однородные за-траты на производство. По этому признаку затраты, образую-щие себестоимость продукции, группируются по следующим элементам:

– материальные затраты (за вычетом возвратных отходов);– затраты на оплату труда;– отчисления на социальные нужды;– амортизация;– прочие затраты.

96


Материальные ресурсы в себестоимости продукции занима-ют наибольший удельный вес – около 40–50 % в зависимости от изделия. При этом важно обеспечить производство матери-альными ресурсами не только вовремя, но и с максимальной эффективностью. В настоящее время предприятия самолето-строения испытывают ряд проблем, отражающихся на величине материальных ресурсов: отклонения от серийности производ-ства – нарушение оптимальной партии запуска машин, откло-нение сроков производства по этапам от серийного циклового графика. В результате повышается стоимость материальных ресурсов из-за срочности поставок, отклонения от транзитных норм, увеличения транспортно-заготовительных расходов, уве-личиваются нормы расхода при замене материала, а также мо-гут уменьшаться гарантийные сроки приобретенных готовых изделий. Отсутствие серийного производства также не позво-ляет активно участвовать в тендерных закупках, которые дают возможность значительно снизить закупочные цены и умень-шить долгосрочные финансовые и производственные риски.

Трудовые затраты на самолет в среднем составляют 20–25 %. В настоящее время основными факторами, влияю-щими на фактические трудовые затраты, являются нарушение оптимальной партии запуска машин и отклонение сроков про-изводства по этапам от серийного циклового графика. Кроме того, оказывают влияние несоответствие фактической струк-туры персонала в части производственных рабочих основного производства оптимальной структуре, определенной для кон-кретного изделия в конкретных условиях производства. Фак-тическое состояние существующего парка производственного оборудования в свою очередь оказывает влияние на фактиче-ские трудовые затраты, вызывая отклонения от серийного тех-нологического процесса.

Элемент «Отчисления на социальные нужды» отражает-ся в себестоимости в виде определенного процента от общей суммы заработной платы производственных рабочих. Доля

97


вышеприведенных затрат в себестоимости продукции состав-ляет около 5–8 %.

Амортизационные отчисления в самолетостроении занима-ют небольшой удельный вес и составляют 3–5 %.

Прочие расходы составляют порядка 23–25 % от себестои-мости и включают в себя затраты на изготовление специаль-ной оснастки, конструктивные изменения, гарантийный ре-монт, летные испытания, военную приемку и т.д.

Следует отметить, что для целей налогообложения (соглас-но Налоговому кодексу РФ) различают четыре элемента затрат:

– материальные расходы (за вычетом возвратных отходов);– расходы на оплату труда;– суммы начисленной амортизации;– прочие расходы, связанные с производством и реализацией.Комплексные затраты состоят из нескольких экономиче-

ских элементов. Примером служат общепроизводственные расходы, которые включают практически все элементы.

Также для расчета себестоимости и размера полученной прибыли затраты группируют по статьям калькуляции. В на-стоящее время в соответствии с ПБУ 10/99 «Расходы орга-низаций» организации самостоятельно устанавливают номен-клатуру статей калькуляции. Расчет себестоимости продукции на предприятиях самолетостроения осуществляется на основе следующих статей калькуляции:

1. Сырье и материалы.2. Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты.3. Фонд оплаты труда производственных рабочих.4. Отчисления на социальные нужды.5. Общепроизводственные расходы.6. Общехозяйственные расходы.7. Прочие расходы.8. Внепроизводственные расходы.Классификация затрат, используемая для принятия управ-

ленческих решений, существенно отличается от той, которая

98


необходима в целях расчета себестоимости выпускаемой про-дукции. Поскольку управленческие решения, как правило, ориентированы на перспективу, руководству необходима де-тальная информация об ожидаемых расходах и доходах. В свя-зи с этим в управленческом учете при выполнении расчетов, связанных с принятием решения, выделяют следующие виды затрат: переменные и постоянные затраты, вмененные затраты, альтернативные затраты, релевантные затраты, инкрементные затраты, маржинальные затраты, планируемые и непланируе-мые затраты (приложение 8).

Любое предприятие, стремящееся максимизировать свою прибыль, должно так организовать свое производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минималь-ны. Значит, и принимаемые решения должны ориентировать-ся на задачу минимизации затрат. В выполнении этой задачи важное значение придается процессу прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосроч-ном и долгосрочном периодах.

В краткосрочном периоде отдельные факторы производ-ства не изменяются, их называют постоянными (фиксирован-ными) факторами. К ним, как правило, относятся такие ресур-сы, как промышленные здания, станки, оборудование. Однако это может быть и земля, услуги менеджеров и квалифициро-ванных кадров. Экономические ресурсы, которые меняются в процессе производства, считают переменными факторами. В среднесрочном периоде могут меняться все вводимые фак-торы производства, но базовые технологии остаются без из-менений. В ходе же долгосрочного периода могут изменяться и базовые технологии168.

Таким образом, переменными являются затраты, сумма которых изменяется в прямой зависимости от объема про-изводства, то есть они зависят от уровня деловой активности

168 Керимов В.Э., Минина Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1.

99


предприятия. И в краткосрочном, и в долгосрочном периоде это затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих. Переменные затраты, рассчитанные на единицу продукции (удельные переменные затраты), являются постоянными.

В зависимости от процентного соотношения изменения за-трат и изменения объема производства переменные затраты подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и де-грессивные. О пропорциональных затратах говорят, когда от-носительное изменение затрат равно относительному изме-нению объема производства. Прогрессивные затраты имеют место тогда, когда относительное увеличение затрат больше, чем объема производства. Если относительный рост затрат меньше, чем относительное увеличение объема, то говорят о дегрессивном поведении совокупных затрат.

Постоянными называются затраты, величина которых не зависит от изменения объема производства, то есть не зависит от уровня деловой активности предприятия. К таким расходам в краткосрочном периоде можно отнести расходы на содер-жание зданий, амортизацию, расходы на рекламу, заработную плату работников управления и т.д. Постоянные затраты, рас-считанные на единицу продукции, изменяются в зависимости от объемов производства: уменьшаются при увеличении объ-ема производства и увеличиваются при уменьшении. Следует отметить, что в долгосрочной перспективе большинство посто-янных затрат начинает носить переменный характер. И здесь появляется понятие так называемых инкрементных затрат. Инкрементные затраты возникают в случае изготовления до-полнительной партии продукции. Если в результате принятого решения изменяются постоянные затраты, то их увеличение рассматривают как приростные или инкрементные затраты. Если принятое решение о выпуске дополнительной партии продукции не влечет за собой увеличение постоянных затрат, то инкрементные затраты равны нулю.

100


Некоторые затраты называются смешанными, так как име-ют одновременно переменные и постоянные компоненты. Их иногда называют полупеременными и полупостоянными за-тратами. Все прямые расходы являются переменными затра-тами, а в составе общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов есть как переменные, так и постоян-ные составляющие затрат.

Разделение затрат на постоянные и переменные имеет большое значение для планирования, учета и анализа себе-стоимости продукции. Постоянные расходы, оставаясь отно-сительно неизменными по абсолютной величине, при росте производства становятся важным фактором снижения себесто-имости продукции, так как их величина при этом уменьшает-ся в расчете на единицу продукции. Переменные же расходы возрастают в прямой зависимости от роста производства про-дукции, но рассчитанные на единицу продукции представля-ют собой постоянную величину. Экономия по этим расходам может быть достигнута за счет осуществления организацион-но-технических мероприятий, обеспечивающих снижение их в расчете на единицу выпускаемой продукции. Кроме того, данную группировку затрат можно использовать при анализе и прогнозировании безубыточности производства и, в конеч-ном счете, при выборе экономической политики предприятия.

При принятии управленческих решений зачастую необхо-димо учитывать неявные, так называемые вмененные затраты. Вмененные затраты – это расходы, которые учитываются при принятии решений; они возникают в случае ограниченности ресурсов. Вмененные затраты иначе называют «воображаемы-ми», так как их добавляют при принятии решений, но реально в будущем их может и не быть. Если ресурсы не ограничены, то вмененные затраты равны нулю.

Затраты, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Они означают упущенную выгоду, когда выбор одного действия

101


исключает появление другого действия. Другими словами, аль-тернативные затраты – величина, которая теряется или прино-сится в жертву, когда в условиях ограниченных ресурсов выбор одного альтернативного варианта требует отказа от другого.

В зависимости от специфики принимаемых решений за-траты подразделяются на релевантные и нерелевантные. Реле-вантными (то есть существенными, значительными) затратами можно считать только те затраты, которые зависят от рассма-триваемого управленческого решения. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время вмененные затра-ты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленче-ских решений.

Важную роль в принятии решений играет исчисление мар-жинальных затрат. Маржинальные затраты – это дополнитель-ные затраты на производство одной дополнительной единицы продукции. При увеличении объема производства величина маржинальных затрат должна снижаться. Это обусловлено тем, что удельные постоянные затраты уменьшаются при росте производства.

Принятые управленческие решения не могут быть осу-ществлены, если они не будут иметь непосредственной связи с процессом планирования, в ходе которого предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и ком-мерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения воз-можностей их охвата планом. В этих целях затраты предпри-ятия подразделяются на планируемые и непланируемые.

К планируемым относятся производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельно-стью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции. Неплани-руемые – это непроизводительные расходы, которые не яв-ляются неизбежными и не вытекают из нормальных условий

102


хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы счита-ются прямыми потерями и потому в смету затрат на производ-ство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от бра-ка, простоев и др. Их обособленный учет содействует осущест-влению мер, направленных на их предупреждение.

На предприятиях самолетостроения к непланируемым за-тратам также можно отнести затраты, связанные с задержкой выполнения партнерами текущих договорных обязательств и, как следствие, возникновением у предприятий дополнитель-ных расходов из-за нарушения графиков поставок готовой продукции. Кроме того, в силу капиталоемкости авиастрои-тельного производства предприятия вынуждены привлекать значительные заемные средства в различных финансовых уч-реждениях. Поэтому в качестве непланируемых могут возник-нуть расходы, вызванные колебанием процентных ставок, что оказывает влияние на операционные расходы и, как следствие, на прибыль до налогообложения, а также курсовая разница валют (при заимствовании в валютном эквиваленте или при приобретении дорогостоящих импортных комплектующих).

Важное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность дей-ствий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эф-фективности производства. В связи с этим затраты необходимо классифицировать на: контролируемые и неконтролируемые, регулируемые и нерегулируемые, эффективные и неэффектив-ные, в пределах норм и отклонений от норм (приложение 9).

Для обеспечения системы контроля за затратами их груп-пируют на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые – это затраты, которые поддаются кон-тролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые же затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой

103


увеличение сумм амортизационных отчислений, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы и т.п.

При построении системы контроля затрат необходимо определить:

1) систему подконтрольных показателей, состав и уровень их детализации;

2) сроки и порядок, форму представления отчетности; 3) распределение ответственности за полноту, своевремен-

ность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам.

Для того чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, необходимо вначале выделить центры от-ветственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выделять «узкие места» в плани-ровании, формировании затрат и принимать соответствующие управленческие решения.

Процесс управления затратами на предприятии включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целей за-траты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде все-го, в сферах производства и распределения. Это затраты, за-регистрированные по центрам ответственности, их величина зависит от степени регулирования со стороны менеджера. Ча-стично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР, маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо ре-гулируемые (заданные) затраты возникают во всех функцио-нальных областях.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики кон-кретного предприятия: применяемой технологии; организаци-онной структуры; корпоративной культуры и других факто-

104


ров. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует – ее можно разрабо-тать только применительно к конкретному предприятию. Сте-пень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:

– длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, кото-рые в коротком периоде считаются заданными);

– полномочий лица, принимающего решение (затраты, ко-торые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые не-обходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответ-ственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.

Следует отметить, что уровень регулируемости затрат в целом по предприятиям авиастроения во многом определя-ется проводимой государственной политикой в данной обла-сти. Можно выделить следующие специфические особенности авиастроения, формирующие границы государственного вме-шательства в отрасль: стратегическое значение авиационной отрасли, длительный инвестиционный цикл и большие объ-емы средств, которые необходимы для разработки новых со-временных видов авиационной техники. В настоящее время на деятельность предприятий авиастроения оказывают влияние следующие факторы государственного воздействия: предпри-ятия зависят от одобрения государством всех крупных экспор-тно-импортных контрактов, от выделения бюджетных средств на освоение новых видов продукции, от проводимой таможен-ной политики.

Процесс контроля и регулирования затрат позволяет выя-вить затраты эффективные, в результате которых получают до-ходы от продажи тех видов продукции, на выпуск которых они

105


были направлены, и неэффективные – расходы непроизводи-тельного характера. Неэффективные расходы – это затраты, в результате которых не будут получены доходы, так как не бу-дет произведена продукция. К ним относятся потери от брака, простоев, порчи материалов и т.д. Обязательность выделения неэффективных расходов диктуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планировании и нормировании.

Классификация затрат является первым шагом на пути со-вершенствования системы управления затратами любого пред-приятия. Разработка всех дальнейших мероприятий, связан-ных с выбором оптимальной системы управленческого учета, формированием способов распределения накладных расходов, обоснованием метода калькулирования себестоимости продук-ции, так или иначе базируется на научнообоснованной класси-фикации затрат предприятия169.

Далее рассмотрим этапы разработки системы управления затратами.

Этап 1. Формирование организационных единиц по управ-лению затратами

Разработка и внедрение системы управления затратами на-чинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

– подразделения предприятия, связанные с осуществлени-ем затрат, отражением их в учете, контролем;

– подчиненность этих подразделений;– сфера их ответственности;– взаимосвязь с другими подразделениями;– функциональные обязанности для каждой должности;– документооборот, сопровождающий хозяйственные опе-

рации170.

169 Современная модель эффективного бизнеса / под общ. ред. С.С. Чер-нова. Новосибирск : ЦРНС, 2009. Кн. 5. 214 с.

170 Загородников С.В., Миронов М.Г. Экономика отрасли (машинострое-ние). М. : Инфра-М : Форум, 2008. 320 с.

106


Данный этап осуществляется кадровой службой при актив-ном сотрудничестве с производственной и финансово-эконо-мической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п.

Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы, а именно:

– центров затрат – подразделений, которые осуществляют расходы;

– ответственности, в том числе материальной;– норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива

и пр., норм выработки;– образцов первичных документов по списанию сырья, матери-

алов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.;– регламента предоставления информации (порядок, сро-

ки, получатели данных).Этап 2. Информационное обеспечение учета затратИнформационное обеспечение учета затрат необходимо

для своевременного и достоверного сбора информации о за-тратах. Выполнение данной функции обеспечивается финан-сово-экономической службой.

Этап 3. Планирование затратПланирование затрат, как правило, осуществляется в ком-

плексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии систе-мы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответ-ственным за формирование плановых показателей затрат, яв-ляется финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходовОперативный контроль расходов – это функция сотрудни-

ков структурных подразделений, в рамках которых осущест-вляются расходы. Для контроля над затратами необходимо ор-ганизовать:

– фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;

107


– сравнение фактических затрат с нормативными (плано-выми), выявление отклонений;

– своевременную передачу данных в подразделение, зани-мающееся сбором и обработкой информации о затратах (фи-нансово-экономическую службу).

Этап 5. Учет затратДанный этап подразумевает отражение хозяйственных

операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

Кроме того, данный этап включает разработку единой ме-тодологической базы управленческого учета, разработку си-стемы стимулирования сотрудников и системы штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6. Анализ затратЗадача данного этапа – сопоставить нормативные (пла-

новые) и фактические данные, выявить причины отклонений и проблемные участки на производстве, проанализировать структуру и динамику затрат, определить их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономи-ческая служба. Руководителю предприятия необходимо потре-бовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решенийПо результатам предыдущего этапа службы, занимающиеся

учетом, анализом, контролем и планированием затрат, разра-батывают рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предпола-гать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наи-более эффективные и экономически проработанные предложе-ния должны служить основой управленческих решений.

108


При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете:

1. Производственные затраты – расходы, необходимые для производства продукции, работ, услуг, привязанные к номен-клатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: основные материалы, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее страховые взносы.

2. Коммерческие расходы – это транспортные затраты, мар-кетинговые расходы, направленные на продвижение конкрет-ных товаров и услуг.

3. Общепроизводственные расходы. Общие расходы отлича-ются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры. Они также за-висят от объемов производства и необходимы для его осущест-вления. К таким расходам относятся: амортизация, содержа-ние, ремонт зданий, сооружений цехового назначения, а также производственного оборудования, заработная плата цехового персонала, внутризаводское перемещение грузов и т.д.

4. Управленческие расходы, в которые включаются расходы на содержание управленческого звена, командировочные рас-ходы, управление персоналом, имиджевый маркетинг, ведение учета и все остальное, связанное с управлением предприятием в целом.

5. Общехозяйственные расходы – содержание и амортизация здания заводоуправления; налоги, включаемые в себестоимость продукции; заработная плата неуправленческого персонала.

Далее определим типичные ошибки, возникающие при управлении затратами.

Ошибка 1. Непоследовательность. Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприяти-ем. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости продукции, через неде-

109


лю – принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Ошибка 2. Недостаток информации. Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным коли-чеством проблем, одна из которых – информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и т.д. происходит несвоевременно и не в полном объеме. Неполнота и несвоевременность предо-ставления данных о затратах – причина формирования оши-бочных показателей величины затрат и себестоимости, игно-рирования факторов, влияющих на размер затрат.

Ошибка 3. Избыток информации. Соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затра-тах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изуче-ние влияния которых может привести к неверным управленче-ским решениям.

Ошибка 4. Игнорирование изменений. Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных фак-торов на состав, размер и структуру затрат. В условиях дина-мично развивающейся рыночной ситуации в течение непро-должительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Пред-усмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.

Ошибка 5. Отсутствие обратной связи. Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», при-обретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантируют построения эффектив-

110


ной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняе-мые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.

Ошибка 6. Ошибки в расчете себестоимости. На практике при расчете себестоимости допускается огромное количество ошибок – пожалуй, столько не встречается при решении ника-ких других экономических задач. Эти ошибки можно условно разделить на две группы:

– содержательные, обусловленные некорректным выбором тех или иных стоимостных или объемных показателей;

– расчетные или вообще случайные.Что же касается расчетных ошибок, то они многочисленны,

разнообразны и непредсказуемы171.Подводя итоги, отметим, что существуют различные науч-

ные толкования (как зарубежными, так и российскими специ-алистами) сущности, целей, задач, функций и инструментов контроллинга, которые не отличаются единством по многим параметрам. Более того, до сих пор не сложилось единого по-нимания контроллинга как социально-экономической суб-станции в системе управления промышленной организацией. В имеющейся современной системе взглядов на контроллинг четко прослеживается концептуальная ограниченность и фраг-ментарность, не охватывающая весь спектр его возможностей в их единстве. Каждая отдельно провозглашаемая концепция фокусируется на достаточно узкой области его возможностей, тем самым подрывая потенциальную силу всех сторон понима-ния контроллинга.

Инновационный подход к контроллингу определяет его как управление управлением. При целенаправленном управ-лении цель представляет собой модель будущего организа-

171 См. об этом подробнее: Огарев Г.В. Законы эффективного управления компанией. Ростов н/Д : Феникс, 2005. 448 с.

111


ции, удовлетворяющего потребности субъекта управления при имеющемся состоянии среды. При таком формулирова-нии цели субъект управления в определенной мере отчуждает свои потребности, переводя их на язык управляемого объекта, что позволяет ему передать процедуру синтеза и реализации управления другому лицу. Основной функцией контроллинга является интеграция.

Определяющее значение в обеспечении положительного эффекта от взаимосвязи различных областей деятельности организации имеют единая стратегия реагирования на внеш-ние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект от взаимо-действия между отделениями, обслуживающими различные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонталь-ной интеграции управления.


Таким образом, понимая контроллинг расширенно, с по-зиций новой философии управления, можно сформулировать его определение следующим образом: это комплексная меж-функциональная технология управления настоящим и буду-щим организации, выполняющая комментирующую функцию финансового, экономического и организационного характера на основе рефлексивного воздействия, для принятия управ-ленческих решений, охватывающих объект и субъект управ-ления, с использованием для этих целей специально разраба-тываемых и информационно обеспечиваемых методов учета, регламентации, анализа, планирования и контроля.

112

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Методические основы контроллинга на предприятииИсследование современных тенденций перспективного

развития хозяйственной деятельности передовых отечествен-ных предприятий с одной стороны, и источников их экономи-ческого роста – с другой, свидетельствует о существенном уси-лении роли инструментов контроллинга в управлении данных субъектов хозяйствования. Выступающий в качестве «системы поддержки менеджмента» контроллинг обеспечивает точность, оперативность измерений и достоверность данных, циркули-рующих в системе управления современного предприятия.

Несмотря на вполне очевидную взаимосвязь процессов менеджмента и контроллинга, методы их интеграции в отече-ственной и зарубежной литературе до сих пор остаются недо-статочно изученными. В научной работе сделан акцент на со-вместное использование систем менеджмента и контроллинга, основанное на интеграционном подходе системного анализа.

Усложнение управленческих задач стратегического и опе-ративного характера, возрастающий объем информации ставят задачу формирования унифицированной методологии, возла-гаемой на службу контроллинга.

Решение данной научной проблемы – формирование уни-фицированной методологии контроллинга – позволит:

– координировать цели системы менеджмента предпри-ятия с целями системы контроллинга для достижения запла-нированных результатов;

– повысить эффективность управления хозяйствующих субъектов путем применения соответствующих методик и ин-струментов контроллинга;

113

– эффективно прогнозировать и планировать затраты и ре-зультаты с учетом заданных целей;

– оценивать существующие методики управления затрата-ми со стратегических позиций и т.д.

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функ-ций используют различные методы. К основным специфиче-ским методам контроллинга относятся:

– бенчмаркинг;– стоимостной анализ;– анализ точки безубыточности;– портфельный анализ;– анкетирование;– СОФТ-анализ (анализ сильных и слабых сторон);– АВС-анализ;– ноль-базис-бюджетирование.Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс

сравнения товаров (работ, услуг), а также производственных процессов, методов и прочих параметров исследуемого объек-та (структурного подразделения) с аналогичными объектами других промышленных предприятий или структурных подраз-делений. Основной целью бенчмаркинга является выявление негативных отклонений в значениях сравнительных показате-лей и причин таких отклонений, а также разработка предложе-ний по их ликвидации.

Бенчмаркинг направлен на поиск ответа на вопрос: почему они работают успешнее, чем мы? С помощью этого методиче-ского инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует при-держиваться, чтобы обеспечить его стабильную конкуренто-способность.

Различают три вида бенчмаркинга:1) внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу

и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделений предприятия;

114

Глава 2. Методологические и методические

2) бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, то есть сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (ра-бот, услуг), производительности производственных процессов и прочих параметров исследуемого предприятия с аналогич-ными характеристиками предприятий-конкурентов. Счита-ется, что более всего на роль аналога для сравнения подходит «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые при-водят к отставанию исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации в отношении сокра-щения отставания;

3) функциональный бенчмаркинг, имеющий целью анали-зировать отдельные процессы, функции, методы и техноло-гии предприятия в сравнении с другими предприятиями, ко-торые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, использующие подобные методы, приемы и технологии и не являющиеся конкурентами, охотно идут на взаимный обмен информацией и заинтересованы в реализации совместных проектов, направленных на совершенствование тех или иных сравнимых операций.

Стоимостной анализ – это один из методов оперативного контроллинга, который исследует функциональные характе-ристики продукции с точки зрения эквивалентности их стои-мости и полезности. Таким образом, в центре внимания стои-мостного анализа пребывают функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг). Различают две основные задачи стоимостного анализа:

– уменьшение стоимости отдельных компонентов продук-ции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

– улучшение функциональных параметров продукции по минимальным затратам.

Порядок проведения стоимостного анализа отображен в табл. 2.1.

Анализ точки безубыточности сводится к определению минимального объема реализации продукции (в случае не-

115

основы контроллинга на предприятии

изменных цен и условно-постоянных затрат), по которому предприятие может обеспечить безубыточную операционную деятельность в краткосрочном периоде. Таким образом, точка безубыточности характеризует такой объем производства и ре-ализации продукции, которому соответствует нулевая при-быль предприятия: выручка от реализации продукции равня-ется валовым затратам на ее производство и реализацию.

Та б л и ц а 2 . 1Этапы проведения стоимостного анализа

Номер этапа

Название этапа Соответствующие действия

1 Этап подготовитель-ных мероприятий

– выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач;– постановка количественных целей;– создание рабочей группы;– разработка программы анализа

2 Этап определения фактического состояния объекта анализа

– сбор информации и описание объекта анализа;– характеристика функций;– определение затрат на выполнение работ

3 Этап проверки фактического состояния объекта

– проверка качества выполнения функций;– проверка обоснованности затрат

4 Этап поиска решения

– выявление всех возможных вариантов решения

5 Этап экспертизы вариантов решений

– проверка возможности реализации;– проверка экономичности

6 Этап формирования выводов и заклю-чений по внедре-нию оптимального решения

– выбор решения;– рекомендации по реализации;– реализация предложенного решения

Портфельный анализ – эффективный инструмент стратеги-ческого контроллинга. Традиционно этот инструмент исполь-зуется с целью оптимизации портфеля ценных бумаг инвесто-

116


ра. На основе результатов портфельного анализа принимаются решения о дополнительных инвестициях в отдельные произ-водственные программы, реинвестициях или дезинвестициях, а также определяется стратегия управления рисками для каж-дой из стратегических бизнес-единиц.

Для точного диагностирования предприятия, находящегося в кризисе, выявления слабых сторон его деятельности целесо-образно провести опрос его работников. Успешное использова-ние анкетирования гарантировано только в случае соблюдения следующих условий:

– руководство предприятия должно принимать непосред-ственное участие в организации опроса (анкетирования);

– с руководством необходимо согласовывать вопросы, ко-торые вносятся в анкету для опроса;

– руководство должно быть готово принять конструктив-ную критику и желания подчиненных;

– опрос не должен провоцировать конфликт или услож-нять отношения между руководством или работниками;

– необходимо сохранять анонимность анкетирования и оценки;

– результаты анализа опроса должны быть материализо-ваны в форме конкретных мероприятий по совершенствова-нию того или иного функционального подразделения пред-приятия.

СОФТ-анализ может касаться как всего предприятия, так и его структурных подразделений, а также отдельных видов продукции. На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации, целью которых являются:

– устранение слабых мест;– эффективное использование существующего потенциала

(сильных сторон).В результате СОФТ-анализа экзогенной среды выявляет-

ся положительное и отрицательное влияние на предприятие

117


внешних факторов. На основе выявленных фактов вырабаты-ваются позиции, целью которых являются:

– нейтрализация возможных рисков;– использование дополнительных шансов.Типовые примеры сильных и слабых сторон отечествен-

ных предприятий, а также шансов и рисков, которые могут возникать под действием внешних обстоятельств, приведены в табл. 2.2.

Та б л и ц а 2 . 2Матрица СОФТ-анализа (пример)

Сильные стороны:– квалифицированный инженерно-технический персонал;– низкие затраты на заработную плату;– наличие собственных производственных сооружений;– приход молодых и энергичных сотрудников финансовых служб.

Дополнительные шансы:– рынок, сформированный в основном за счет импорта;– государство применяет протекционистские меры, направленные на защиту отечественного товаропроизводителя;– иностранные инвесторы проявляют значительный интерес к отрасли, к которой принадлежит предприятие

Слабые стороны:– инертность и злоупотребление руководства предприятия;– кражи на производстве;– устаревший ассортимент продукции;– высокая энергоемкость продукции;– неэффективная деятельность службы сбыта.

Риски:– криминогенный риск;– инфляционный риск (обесценивание реальной стоимости капитала);– риск неплатежеспособности или банкротства контрагентов;риск изменения налогового законо-дательства или применения финан-совых санкций

АВС-анализ применяется с целью выбора наиболее ценных для предприятия поставщиков и клиентов, наиболее важных видов сырья и материалов, наиболее весомых элементов за-

118


трат, наиболее рентабельной продукции, наиболее эффектив-ных направлений капитальных вложений.

АВС-анализ состоит в выявлении и оценке количествен-ных значений нескольких величин, доля которых в общей со-вокупности стоимостных показателей наибольшая. Благодаря этому удается сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях снижения себестоимости продукции, а также определить реальные пути повышения объемов производства.

Необходимо отметить, что в структуре себестоимости про-дукции наибольшая доля затрат приходится на сырье и мате-риалы. Поэтому субъектам хозяйственной деятельности целе-сообразно осуществлять АВС-анализ именно этого элемента затрат, как по отдельным поставщикам, так и по видам мате-риалов и сырья. Очевидно, что в последнем случае анализ на-правлен на выбор видов сырья (материалов, комплектующих), на которые приходится наибольшая доля в структуре себесто-имости по данному элементу.

Эффективность АВС-анализа сырья (материалов) можно существенно повысить, воспользовавшись применяемой в за-рубежной практике классификацией отдельных его видов:

А-сырье – виды сырья (материалов), на которые приходит-ся более 50 % затрат в общей структуре закупок;

В-сырье – виды сырья (материалов), доля которых в общей структуре затрат составляет 25 % и более;

С-сырье – прочие, незначительные по доле в себестоимо-сти виды сырья (материалов).

Ясно, что наибольшие резервы снижения себестоимости продукции по материалам и сырью могут быть выявлены при анализе А-сырья. Для выявления таких резервов составляется перечень мероприятий, направленных на:

– наиболее точное оценивание потерь сырья (материалов) на каждой стадии производственного процесса;

– минимизацию потерь качества сырья (материалов);– расчет норм затрат по методу ноль-бюджетирования;

119


– выбор наиболее экономных технологий;– оптимизацию запасов;– организацию переговоров с поставщиками по поводу

снижения закупочной цены;– поиск альтернативных поставщиков;– усиленный контроль экономного расхода сырья (мате-

риалов).С целью оптимизации запасов на практике довольно часто

АВС-анализ комбинируют с другим методом контроллинга – XYZ-анализом. XYZ-анализ широко применяется с целью нор-мирования оборотных средств и создания производственных запасов. При проведении XYZ-анализа наиболее часто исполь-зуемые виды сырья в зависимости от уровня их потребления подразделяют на три класса:

Х-сырье – сырье, равномерно потребляемое в процессе производства без существенных колебаний;

Y-сырье – сырье, потребляемое с существенными колеба-ниями, зависящими, например, от производственного цикла или сезонности производства;

Z-сырье – сырье, потребляемое нерегулярно из-за значи-тельных колебаний потребности в них.

В зависимости от класса, к которому отнесен тот или иной вид сырья, должна обеспечиваться точность прогнозирования потребности в нем для производства, а следовательно, и раз-мер запаса.

Необходимо отметить, что АВС-анализ может использо-ваться для поиска резервов снижения себестоимости по от-дельным центрам затрат, инвестиционным проектам или ви-дам продукции.

В соответствии с целью научной работы (внедрение систе-мы контроллинга) и с учетом рассмотренных методик мож-но предложить для ЗАО «Авиастар-СП» методику примене-ния системного анализа к процессу внедрения контроллинга на предприятии, показав роль системного анализа в модели

120


управления и обозначив основные подходы системного анали-за, необходимые для эффективного внедрения контроллинга.

Основными элементами методики использования систем-ного анализа для формирования системы контроллинга на предприятии могли бы быть172:

1. Формирование (проработка) миссии и стратегии разви-тия хозяйствующего субъекта.

2. Формирование (проработка) множества целей хозяй-ствующего субъекта.

Совокупность целей системы:

где Цci – цель системы i-го вида.Совокупность целей отдельных подсистем:

где Цп – цель подсистемы i-го вида.3. Установление в порядке приоритетности задач предпри-

ятия для формирования системы контроллинга. Совокупность целей конкретной подсистемы, связанной

с внедрением контроллинга (например, службы контроллинга):

где ЦK – цель подсистемы i-го вида по внедрению контроллинга.4. Учет факторов внутренней среды (особенности орг-

структуры, развитие информационной базы, состояние систе-мы бюджетирования, психологическая неготовность к изме-нениям и т.д.):

5. Анализ внутренней среды (функциональных подразде-лений, основных бизнес-процессов, бизнес-процессов управле-ния, обеспечивающих бизнес-процессов).

6. Определение факторов внешней среды (модели контрол-линга зарубежных предприятий; приоритеты оргструктур, вне-

172 Гусева И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием. Н. Новгород : РИО НГТУ, 2007. 245 с.

121


дряющих контроллинг; проблемы внедрения контроллинга в мировой практике; уровень инфляции и т.д.):

7. Анализ внешней среды (факторов и тенденций дальней внешней среды; факторов, которые содержат потенциальные угрозы внедрению контроллинга; факторов, развитие которых содержит новые возможности для внедрения контроллинга).

8. Формирование видения системы контроллинга на предпри-ятии с учетом проработки миссии, целей предприятия, факторов внутренней и внешней среды, задач системы контроллинга.

9. Выработка стратегий отдельных направлений деятель-ности системы контроллинга (первый этап – реализация стра-тегии оперативного контроллинга, второй – стратегического) с учетом ранее поставленных целей:

и установление зависимости стратегий от внешних и внутрен-них факторов

10. Формирование комплексной модели системы контрол-линга.

11. Реализация стратегии внедрения системы контроллин-га (адаптация комплексной системы контроллинга):

Перспективной задачей является применение различных подходов системного анализа, необходимых для эффективного внедрения контроллинга (рис. 2.1):

– системного (позволяет рассмотреть предприятие как си-стему и выявить характер проблем: выхода – внедрение кон-троллинга; процесса – преобразование ресурсов в результат; входа – потребность во внедрении контроллинга);

– интеграционного (позволяет осуществлять исследование взаимодействий элементов системы как по вертикали, так и по горизонтали);

122


– комплексного (позволяет учитывать как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия при внедрении контроллинга);

– маркетингового (ориентирует систему контроллинга на потребителя; обеспечивает предприятие всей необходимой для этого информацией);

– ситуационного (позволяет учесть конкретные ситуации, влияющие на конечный результат – внедрение контроллинга);

– поведенческого (позволяет осуществить подбор команды службы контроллинга; снизить риски поведенческого характе-ра коллектива при внедрении контроллинга);

– инновационного (основан на умении предприятия быстро реагировать на новейшие изменения, диктуемые внешней средой);

– нормативного (требует учета всей совокупности норма-тивов при внедрении контроллинга).

Рис. 2.1. Применение различных подходов системного анализа к внедрению контроллинга на предприятии

123


Использование данных подходов позволяет: выявить ти-пичные ошибки современного контроллинга, внедряющегося в России; повысить объективность и оптимальность решений, принимаемых на предприятиях, внедряющих у себя контрол-линг; разработать методические рекомендации по определе-нию эффективных решений в системе контроллинга.

Таким образом, применение специфических методов кон-троллинга, а именно бенчмаркинга, стоимостного анализа, анализа точки безубыточности, портфельного анализа, анкети-рования, СОФТ-анализа (анализа сильных и слабых сторон), АВС-анализа и ноль-базис-бюджетирования позволяет пред-ложить рекомендации, помогающие построить систему пока-зателей для российских промышленных предприятий. Опира-ясь на рассмотренные методы, можно применять в российских условиях широкий спектор инструментов контроллинга, хотя и не в полном объеме, так как ряд аспектов необходимо уточ-нить с учетом российской специфики.

При этом решение научной проблемы – формирование унифицированной методологии контроллинга – позволит173:

– координировать цели системы менеджмента предпри-ятия с целями системы контроллинга для достижения запла-нированных результатов;

– повысить эффективность управления хозяйствующих субъектов путем применения соответствующих методик и ин-струментов контроллинга;

– эффективно прогнозировать и планировать затраты и ре-зультаты с учетом заданных целей;

– оценивать существующие методики управления затрата-ми со стратегических позиций и т.д.

Так, изучение сущностных характеристик интегрированного управления затратами в системе контроллинга позволит сфор-мировать необходимую научно-методическую базу и вырабо-

173 Гусева И.Б. Сущность и необходимость системного анализа при вне-дрении контроллинга на предприятии // Контроллинг. М. : МГТУ, 2003. № 5. С. 18–26.

124


тать эффективные практические рекомендации по обеспечению конкурентоспособности и, как следствие, эффективности рабо-ты современных предприятий. Анализ литературы показывает, что пока не получила должной разработки методика интегриро-ванного управления затратами в системе контроллинга.

Актуальность проблемы обусловлена:– необходимостью поиска новых подходов, инструмен-

тов и методов обеспечения управляемости современными от-ечественными предприятиями авиационной промышленности в условиях усложнения архитектуры управления; информаци-онного поля; материальных, финансовых потоков;

– необходимостью внедрения интегрированных систем информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента по всем функциональным сферам деятельности предприятия в современных условиях;

– недостаточной разработанностью научно-методической базы контроллинга (отсутствием общепризнанной концепции, единой терминологии контроллинга, классификации его видов, комплексного инструментария, принципов построения управлен-ческих решений при контроллинге, моделей контроллинга и т.д.);

– необходимостью в разработке обобщенной концепции управления затратами в системе контроллинга на основе инте-грации существующих систем и методов управления ими;

– необходимостью в подготовке нового поколения совре-менных специалистов – контроллеров.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования необходимы комплексная научная методология, методы и ос-нованный на них инструментарий, которые помогли бы модер-низировать организационную и информационную структуру хозяйствующего субъекта для решения базовых проблем его развития. В качестве такого инструмента в настоящей моногра-фии предлагается использовать авторский подход к формиро-ванию и внедрению системы контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП», рассмотренный в главе 3 данной работы.

125


2.2. Методы управления затратами в системе контролингаК инструментам контроллинга относят используемые

в практике методы и модели. Методы можно определить в са-мом общем смысле как последовательность действий, которая устанавливает содержание и реализацию задач по выявлению и устранению проблемных «точек» на предприятии (напри-мер, симплекс-метод). Модель в свою очередь подразумевает построение взаимосвязей между отдельными методами-эле-ментами. Примером может служить модель определения опти-мальной производственной программы.

По вопросу «Как следует ограничить инструменты контрол-линга?» в экономической науке пока не сложилось единого мне-ния. В производственной практике кроме методов и моделей к инструментам контроллинга причисляют координирующие концепции (например, бюджетирование), попроцессный учет затрат (по центрам ответственности, например) и комплексные системы учета и расчета затрат (например, учет затрат по усе-ченной себестоимости, анализ сумм покрытия и т.д.). Таким об-разом, практические аспекты контроллинга преимущественно сконцентрированы на управлении затратами.

В экономической литературе к инструментам контроллин-га причисляют, с одной стороны, все методы и модели, кото-рые можно использовать в рамках управления предприятием. Эти инструменты служат для управления посредством иници-ирования принятия менеджером решения, поддержки поиска возможных вариантов управленческих решений, контроля за исполнением принятых решений, а также их взаимоувязки (на разных уровнях предприятия, например, или для разных диви-зионных подразделений).

С другой стороны, среди инструментов контроллинга вы-деляются все методические средства, помогающие непосред-ственно самому контроллингу при реализации его задач. Эти инструменты на предприятии очень активно используются са-мим контроллингом (например, анализ отклонений).

126


Также следует отметить, что контроллинг частично сво-боден от методологической регламентации, принятой в ин-формационной системе бухгалтерского учета, планирования и финансового анализа. Те или иные методологические основы могут частично отсутствовать или применяться с учетом спец-ифических особенностей предприятия.

Применять или не применять ту или иную методику кон-троллинга – внутреннее дело каждого предприятия, обуслов-ленное экономической целесообразностью. С учетом большого числа методов, используемых в практике контроллинга, оста-новимся лишь на тех, которые напрямую связаны с управлени-ем затратами (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схема инструментария управления затратами

Для эффективного управления затратами необходима до-стоверная, оперативная и определенным образом структуриро-ванная информация. На сегодняшний день принято говорить о нескольких учетных системах, которые могут быть положе-ны в основу контроллинговых расчетов.

Традиционно учет затрат и результатов в рамках кон-троллинга организуется в системе простого и развитого ди-

127


рект-костинга (калькулирование усеченной себестоимости). В последнее время большое распространение получил также стандарт-костинг (калькулирование нормативной себестоимо-сти), используемый в практике контроллинга в различных со-четаниях с директ-костингом. Кроме того, одна из современных методик – АВС-костинг, или попроцессный учет затрат, – так-же является широко применяемой в контроллинге. Рассмотрим подробнее некоторые из этих учетных контроллинговых систем.

История директ-костинга насчитывает несколько веков. Однако первые исследования в данном направлении касались лишь классификации затрат на прямые и накладные, а также вопросов порядка их включения в себестоимость или отнесе-ния на результаты работы предприятия. Близкий к сегодняш-нему пониманию директ-костинг появился лишь в начале про-шлого века. Над созданием данной учетной системы в то время работали такие известные ученые-экономисты, как Джонатан Гаррисон, Вальтер Раутенштраух, Джон Х. Уильямс, Чарльз М. Кноппель и К. Руммель.

Фактическое внедрение директ-костинга в США отно-сится к 1953 году, когда Национальная ассоциация бухгалте-ров-калькуляторов в своем отчете поместила описание этой системы. В 1961 году ею был опубликован второй отчет, где исследованию подверглись 50 крупных фирм, использующих данную систему.

В настоящее время директ-костинг широко применяется во всех экономически развитых странах. В Германии и Австрии данный метод получил наименование «учет частичных за-трат», или «учет сумм покрытия», в Великобритании его назы-вают учетом маржинальных затрат, во Франции – маржиналь-ной бухгалтерией, или маржинальным учетом.

Основываясь на материалах экономической литературы, сформулируем основные черты директ-костинга:

– направленность учета на конечный результат, что дости-гается путем расчета сумм покрытия (разницы между величи-

128


нами чистой выручки и переменных затрат) по каждому на-правлению деятельности и в целом по предприятию;

– определение сумм покрытия в разрезе групп продуктов, центров ответственности, покупателей, зон реализации и т.д.;

– учет по изделиям только переменных затрат и определе-ние «переменной» себестоимости;

– списание постоянных затрат в части общепроизводствен-ных расходов, затрат вспомогательных цехов, общехозяйствен-ных расходов на уменьшение финансового результата за период.

Калькулирование усеченной себестоимости приобретает особенную актуальность в условиях колебания загрузки мощ-ностей и позволяет более реально, чем при калькулировании ус-редненной полной себестоимости, оценить вклад каждого про-дукта, центра ответственности в процесс получения дохода. Как справедливо отметил Л. Шардонне, «директ-костинг является весьма гибким методом, чтобы использовать его достаточно эф-фективно по отношению как к прошлой деятельности в целом по предприятию и по центрам ответственности, так и при ана-лизе перспективы. Поскольку методы калькулирования полной себестоимости очень спорные, данные о маржинальной и пере-менной себестоимости должны использоваться регулярно».

Директ-костинг ориентирован на конечный результат, по-этому возможные варианты его применения направлены на показатель реализации или оборота. Вторым важным показа-телем директ-костинга является блок переменных затрат. Ре-троспективно показатель определяется различными методами. Как показывают исследования, это наиболее проблематичный момент в методике, поскольку на практике, когда бухгалтерия организована на основе учета затрат по элементам и статьям калькуляции, оказывается достаточно трудно выделить пере-менную часть себестоимости. Однородная при классификации по элементам бухгалтерская информация содержит в себе не-сколько категорий затрат, различающихся степенью перемен-ности. Например, отнесенная в дебет производственных счетов

129


сдельная заработная плата основных производственных рабо-чих – величина, безусловно, переменная по отношению к объ-ему выпуска, а оплата труда административного персонала цеха – условно переменная, оплата труда работников бухгал-терии, отдела маркетинга, директора и т.п. – величина, не за-висящая от объема выпуска продукции.

В условиях развитого директ-костинга эта проблема разреша-ется путем организации учета по иерархии мест формирования затрат. Вследствие этого в себестоимость места формирования затрат затраты включаются нарастающим итогом, причем учиты-ваются непосредственно только прямые для этого места затраты.

Основным инструментом для анализа затрат в директ-ко-стинге являются суммы покрытия, или, как их еще называют, маржинальная прибыль. Сумма покрытия продукта представ-ляет собой разницу между величинами чистой выручки (без косвенных налогов и платежей) и переменных (прямых) за-трат по данному продукту. Таким образом, сумма покрытия включает в себя определенную прибыль и какую-то долю «по-крываемых» постоянных затрат предприятия (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Взаимосвязь между выручкой от реализации, переменными затратами, постоянными затратами и прибылью в директ-костинге

130


С точки зрения контроллинга, показатель суммы покрытия гораздо точнее, чем показатель прибыли, характеризует эф-фект от деятельности предприятия и его центров ответствен-ности. При этом расчет суммы покрытия следует проводить с различной степенью детализации.

При составлении производственной программы предпо-чтение должно отдаваться тем видам продукции, относитель-ная сумма покрытия по которым выше. Относительная сумма покрытия – это доля суммы покрытия в выручке по данному продукту. Директ-костинг заостряет внимание руководства предприятия на изменении суммы покрытия по предприятию в целом и по различным изделиям в частности. Она позволяет определять изделия с большей рентабельностью, чтобы пере-ходить главным образом на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не «затуше-вывается» в результате списания постоянных косвенных рас-ходов на себестоимость конкретных изделий.

За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшаются учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, по-скольку их сумма за конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Еще одной учетной методикой в системе контроллин-га является стандарт-костинг, определяющий себестоимость на основании оценок затрат, которые должны быть понесены в соответствии с нормами, а не за счет издержек, понесенных фактически. На предприятии, выбравшем эту систему, уста-навливаются нормативы на материальные, трудовые затраты, общехозяйственные расходы и на протяжении работы выявля-ются отклонения по ним. Заранее нормируются прямые расхо-ды, по косвенным составляются сметы.

К основным преимуществам стандарт-костинга относят: – обеспеченность информацией об ожидаемых затратах;

131


– выявление причин отклонений от нормы; – возможность оперативной коррекции планов и их выпол-

нения; – уменьшение учетной работы за счет того, что управление

фактически осуществляется по отклонениям. Для максимизации эффекта от внедрения систем управ-

ленческого учета необходимо сочетать применение методик директ- и стандарт-костинга. Полученная в стандарт-костинге информация об отклонениях в разрезе постоянных и перемен-ных издержек служит эффективным инструментом управления себестоимостью и способствует принятию обоснованных управ-ленческих решений. При этом важно, чтобы обе системы согла-совывались по фиксируемым датам, по оперативности их отра-жения и по способу отнесения затрат на финансовый результат.

Следующей группой инструментов контроллинга являются расчетные механизмы затрат по изделиям, бизнесам, регионам и т.п. Данные инструменты опираются на информацию, полу-ченную в контроллинговых системах учета, а сами в свою оче-редь вырабатывают исходные данные, которые используются при бюджетировании на предприятии. В качестве примера наиболее современного и перспективного для использования инструмента расчета затрат можно назвать таргет-костинг – систему целевого управления затратами. Таргет-костинг – от-носительно молодой инструмент стратегического контроллин-га. Он начал использоваться в 70–80-х годах прошлого века сначала на японских, а затем на американских предприятиях, и лишь в 90-х годах его активно начали применять в Европе.

Суть системы целевого управления затратами предпри-ятия заключается в очень простой, но гениальной идее: затра-ты предприятия на производство и реализацию продукции изначально должны предопределяться рынком, а не возмож-ностями предприятия. Лишь в таком случае продукция компа-нии будет гарантированно востребована потребителем, а само предприятие сохранит преимущества перед конкурентами.

132


Информация, получаемая и накапливаемая в контроллин-говых системах учета, а также с использованием расчетных инструментов, применяется при финансовом планировании – бюджетировании. Бюджетирование является инструментом контроллинга и представляет собой технологию финансово-го управления (планирования, учета и контроля) доходами и расходами, получаемыми от бизнеса. Эта технология позво-ляет анализировать прогнозируемые и фактические финансо-вые показатели. В самом общем понимании бюджетирование можно представить как непрерывную процедуру составления, оценки, корректировки и исполнения бюджетов. В свою оче-редь бюджет – это финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета. В упрощенном виде бюд-жет – это финансовый план.

Бюджетирование на современном предприятии выполняет целый ряд управленческих задач: с помощью бюджетирования определяются система координат для бизнеса, информационные базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; осуществляется перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансо-вые показатели; повышается финансовая обоснованность при-нимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления. Кроме того, бюджетирование обеспечивает рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее от-дельных структурных подразделений ресурсов, активов (мате-риальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распо-ряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.).

Бюджетирование позволяет превратить компанию в «фи-нансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в нее свои деньги, то есть для инвесторов, соб-ственников, кредиторов.

133


Бюджетирование может способствовать укреплению фи-нансовой дисциплины и при этом стимулировать работу в структурных подразделениях в интересах всей организации, причем работу, направленную не на получение сиюминутного финансового выигрыша (который чаще всего может обернуть-ся большими потерями в будущем), а на повышение финансо-вой устойчивости всей компании.

Бюджетирование повышает обоснованность выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефи-нансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направ-лениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса, а также уточняет направления инвестиционной политики и направле-ния реструктуризации предприятия. Бюджетирование позво-ляет выявить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.

За счет лимитирования затрат ресурсов и определения нормативов рентабельности или эффективности по отдель-ным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия бюджетированием осущест-вляется постоянный мониторинг финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и центров от-ветственности. Превышение установленных лимитов, то есть отклонение факта от плана, – сигнал возможного бедствия, повод разобраться в сложившейся ситуации, найти причины неудач и определить пути их преодоления. Все показатели качества и производительности труда, а также мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Посредством бюджетирования возможно контролировать изменение финансовой ситуации в компании, повышать фи-нансовую устойчивость и улучшать финансовое состояние компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

134


Обобщая назначение бюджетирования на предприятии, можно сформулировать основные результаты его внедрения:

для руководителя компании: – создание эффективного механизма финансового управления; – обеспечение прозрачности финансовых потоков, понима-

ния финансового положения компании; – создание и контроль гибких и динамичных планов управ-

ления, оперативных и достоверных отчетов; – обеспечение эффективного механизма контроля дей-

ствий подразделений и подчиненных; для персонала компании: – получение четкого и ясного руководства к действию; – получение четких должностных инструкций и обеспече-

ние непротиворечивого порядка взаимодействия; для собственников бизнеса: – создание эффективного механизма финансового кон-

троля; – обеспечение полного контроля за направлениями и объ-

емами расходуемых средств, объемами и источниками их по-ступлений;

– обеспечение эффективного контроля финансирования развития.

За постановку и организацию бюджетирования на пред-приятии отвечают контроллеры. Для внедрения в компании системы бюджетного управления контроллеры должны снача-ла осуществить экспресс-диагностику ее деятельности: прове-сти организационную и функциональную диагностику, а также анализ финансово-экономической деятельности компании за предшествующие периоды. На следующем этапе строится фи-нансово-экономическая модель бюджетирования, для чего осу-ществляются следующие действия:

1) определяются основные цели и задачи системы бюдже-тирования, то есть формируется перечень количественных по-казателей деятельности компании и подразделений, которыми

135


руководителям необходимо располагать для принятия управ-ленческих решений;

2) анализируются источники информации, которые мож-но будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям;

3) строятся информационные модели формирования плано-вой и фактической информации по компании и подразделениям;

4) строится информационная модель анализа исполнения бюджета компании и подразделений;

5) определяются перечень и состав аналитических и управ-ленческих отчетов, необходимых для функционирования мо-дели бюджетирования по различным направлениям.

После этого контроллеры совместно с менеджерами пред-приятия формируют организационные процедуры функцио-нирования системы бюджетирования: определяют порядок формирования плановых и фактических показателей бюд-жета компании и подразделений, организационный порядок проведения контроля и анализа исполнения бюджета ком-пании и дивизионных подразделений, а также порядок про-ведения корректировки планов в случае необходимости. За-ключительным этапом постановки бюджетирования в ряде случаев является проведение организационных изменений в компании.

Составленные и утвержденные руководством бюджеты должны исполняться на всех уровнях предприятия и в целом по нему. Непрерывный контроллинг бюджетов, то есть вы-явление отклонений фактических показателей от запланиро-ванных, является важнейшей задачей контроллеров на пред-приятии. В свое время основатель немецкой научной школы контроллинга Альбрехт Дейле назвал мониторинг отклонений, а именно постоянное «сопоставление плановых и фактических величин, то есть сравнение того, что произошло или достиг-нуто, с тем, что должно было произойти в соответствии с пла-ном», фундаментом контроллинга.

136


На основании этой установки управление на предприятии, в том числе и затратами, должно осуществляться посредством исключительной ориентации всех служб и сотрудников на планы и бюджеты. При этом весьма желательно максималь-ное выполнение составленных планов, а следовательно, от-сутствие отклонений от них. Но, с другой стороны, даже от-лаженное, высококлассное планирование не может помешать тому, что прогнозные расчеты, особенно касающиеся внешних условий, могут измениться. В динамичной окружающей среде и в условиях открытости внешних рынков фактические вели-чины лишь в исключительных случаях полностью согласуются с запланированными. Наличие небольших отклонений факти-ческого состояния системы от запланированного признается всеми экспертами вполне нормальным явлением. Более того, отклонения на прибыльно работающем предприятии не только возможны, но при определенном развитии даже желательны. Отклонения по своей сути только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения.

Таким образом, анализ отклонений – очень серьезная и важная часть деятельности системы контроллинга на лю-бом предприятии. Количество всевозможных отклонений может быть очень велико. Разные отклонения «ведут» себя по-разному, соответственно, к каждому из них нужен свой ин-дивидуальный подход при выявлении и анализе. Основные от-личительные признаки отклонений определяются различными видами бюджетов и особенностями предприятия. Можно вы-делить следующие виды отклонений:

по стоимостной категории бывают отклонения: – затрат, – оборотов, – прибыли, – стоимости бизнеса (как оценочной категории),

137


– сумм покрытия и т.д.; по центрам управления можно выделить отклонения: – центров затрат, – отделов, – всего предприятия, – направлений бизнеса, – сфер производства, – регионов сбыта.– проектов и т.д.; по временному периоду следует различать отклонения: – дневные, – недельные, – месячные, – квартальные, – годовые и т.д. По наличию или отсутствию изначальной заложенности

в бюджет можно выделить отклонения гибких бюджетов и от-клонения жестких бюджетов.

На практике целесообразно различными способами пред-ставлять отклонения, возникающие даже по одним и тем же показателям (табл. 2.3).

Так можно рассчитать абсолютные отклонения, относи-тельные отклонения, селективные отклонения, кумулятивные отклонения, отклонения, ориентированные на временном го-ризонте. Рассмотрим принципы их расчета и анализа.

Абсолютные отклонения определяются как арифметическая разница между двумя величинами, например между фактически достигнутым результатом и запланированным значением показа-теля. Особой проблемой для абсолютных отклонений представ-ляются их знаки и последующая однозначность их восприятия всеми потребителями информации. По нашему мнению, для ори-ентированной на прибыль оценки отклонений на предприятии представляется целесообразным те отклонения, которые положи-тельно влияют на прибыль, обозначать со знаком «плюс» (+).

138


Та

бл

иц

а 2

.3К

онсо

лиди

рова

нная

фор

ма

учет

а и

расч

ета

разл

ичны

х ви

дов

откл

онен

ий

Отк

лоне

ния

на

31.0

7.2_

__

Зна

чени

я по

каза

теле

й за

мес

яцК

умул

ятив

ные

знач

ения

за

мес

яцГо

дова

я оц

енка

Отк

лоне

ния

отО

ткло

нени

я от

Отк

лоне

ния

от1

23

45

67

89

1011

1213

1415

1617

1819

2021

Показатели бюджета

факт за аналог. месяц пред. года

факт за пред. месяц

бюджет (план) на месяц

факт за месяцфакта за аналог. месяц пред. года

факта за пред. месяц

бюджета (плана)

факта оборота

факт за пред.год

месяч. бюджеты

факты за ме-сяцы

кумул. месяц.пред. года

кумул. месяч. бюджета

кумул. факт. оборота

факт пред.год

годов.бюджет

прогноз за год

пред.года

бюджета

прогноз. оборота

за июль 20__

за июль 20__

за июль 20__

за июль 20__

июль 20__

июнь 20__

за июль 20__

за июнь 20__

по июль 20__

по июль 20__

по июль 20__

по июль 20__

по июль 20__

по июль 20__

20__

20__

20__

20__

20__

20__

абс/ %

абс/ %

абс/ %

%

абс/ %

абс/ %

%

абс/ %

абс/ %

%

1. О

боро

т...

4.

Мат

ериа

л.за

трат

ы...

П

рибы

ль

139


Относительные отклонения вычисляются в процентном соотношении абсолютного отклонения и заданной величины. Прежде всего можно рассчитывать отношение отклонения к исходной величине. Более высокую информационную цен-ность имеет соотнесение отдельных абсолютных отклонений с более емкой величиной, например доли отклонения перемен-ных затрат в отклонении всех затрат предприятия. Подобный анализ дает возможность лучше распознать отклонения и по-строить зависимости между исследуемыми показателями.

Селективные отклонения представляют собой отклонения на определенных временных интервалах (квартал, месяц, неделя и даже день). Их рассчитывают для того, чтобы, руководствуясь найденными различиями, точнее определить причины отклоне-ний и их последствия для будущего развития предприятия. Так, регистрация отклонений на очень маленьких временных интер-валах, например при ежедневном обороте в торговле, может по-мочь своевременно заметить изменения во вкусах покупателей и определить направления развития продаж. Сезонные предпри-ятия также могут эффективно использовать учет и анализ селек-тивных отклонений на небольших временных интервалах, чтобы вовремя заметить сезонные изменения. Кроме того, селективные отклонения важно сопоставить с аналогичными отклонениями прошедших отчетных периодов (например, за прошлый год).

Кумулятивные отклонения позволяют продемонстриро-вать, как изменяется отклонение от цели с каждым новым вре-менным интервалом и каково ожидаемое расхождение с пла-ном на конец года (табл. 2.3, столбцы 10–15). Кроме того, при фиксации и анализе кумулятивных отклонений возможно выявление колебаний, вызываемых, например, большим зака-зом. Подобные колебания на отдельном временном интервале могут приводить к значительным отклонениям. Впрочем, они компенсируются при аккумулировании отклонений на боль-ших временных интервалах. Это следует обязательно учиты-вать при планировании и бюджетировании.

140


Ориентированные на временном горизонте отклонения (рис. 2.4) используются контроллерами для анализа тенден-ций развития предприятия в целом, а также его отдельных функциональных элементов в частности. Зачастую целесоо-бразным является сопоставление уже достигнутых результа-тов (факт) с фактическими результатами соответствующих предыдущих периодов (предыдущий месяц, аналогичный ме-сяц прошлого года и т.д.) (табл. 2.3, столбцы 2, 3, 10). Такое сравнение называют «факт – факт». Сопоставление с про-цессами предыдущих периодов дает возможность аналитику использовать опыт уже реализованных мероприятий и видеть его реальную эффективность. Тем самым анализ отклонений в прошлом помогает по возможности избежать отклонений в будущем.

Рис. 2.4. Обзор ориентированных на временном горизонте видов отклонений

На основе оперативно получаемой информации контролле-ры должны прогнозировать ожидаемые на конец года (отчет-ного периода) значения отслеживаемых показателей, то есть проводить сравнение «план – ожидаемое». Будущие значения получают на предприятии различные наименования: прогноз, ожидание, предполагаемые расчеты и т.д.

141


Таким образом, в практике работы контроллеров присут-ствует анализ большого количества всевозможных отклонений. Но все же контроллер не должен анализировать все отклонения. Контролируемость должна быть ограничена экономической це-лесообразностью. Следовательно, нет необходимости опреде-лять каждое возможное отклонение на каждом из возможных временных интервалов и проводить их глубокий анализ, а сле-дует оценить значимость отклонений, используя ряд критериев.

Первым критерием для оценки отклонений является гра-ница терпимости. В соответствии с этим критерием анализ от-клонений начинается только тогда, когда отдельные величины, например затраты на оплату труда за месяц, или аккумулиро-ванные величины в виде затрат на оплату труда за квартал, или агрегированные показатели, такие как затраты на персонал, пре-высили заранее установленные границы терпимости. Для оцен-ки селективных отклонений зачастую используются линейные границы терпимости, которые могут определяться в процентах или в абсолютных значениях (на рис. 2.5 – ±10 %; в данном при-мере анализу должны быть подвергнуты месяцы май и октябрь).

Рис. 2.5. Пример фиксации линейных границ терпимости

142


При этом обязательно исследуются как отрицательные, так и положительные отклонения. Если негативные отклонения ве-дут к возможности невыполнения поставленных целей, то по-ложительные отклонения свидетельствуют о шансах получения дополнительной прибыли. В практике западных предприятий сложилось так, что границы негативных отклонений устанав-ливаются ближе к плановым величинам, чем границы позитив-ных отклонений. Необходимость анализа позитивных отклоне-ний продиктована тем, что их наличие может быть обусловлено какими-то системными факторами, влияя на которые, можно повысить положительный эффект для предприятия.

Для кумулятивных отклонений следует устанавливать нели-нейные границы терпимости, которые будут сужаться к концу года, наподобие воронки. Это связано с тем, что отдельные ежемесячные колебания оказывают тем более весомое влияние, чем больше ме-сяцев уже прошло, из-за чего становится необходимым все более «точное» управление исследуемыми объектами (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Нелинейные границы терпимости

Границы терпимости не всегда следует жестко предопреде-лять. Они могут сужаться при глубоком знании и прогнозируе-мости планируемого объекта. Границы терпимости также зави-

143


сят и от значимости объекта контроля для всего предприятия. Чем выше значимость объекта контроля, тем уже должны быть заданы границы терпимости. Кроме того, границы терпимости необходимо дифференцировать по различным сферам ответ-ственности. В случае управления по отклонениям может быть определена иерархия участия в анализе отклонений и выра-ботке корректирующих мероприятий (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Уровни ответственности за отклонения

При достаточной величине границ терпимости контроллер и руководство предприятия лишь в исключительных случаях должны заниматься анализом этих отклонений. Чем уже гра-ницы терпимости, тем больше отклонений приходится иссле-довать. И, чтобы анализ был более предметным, следует оце-нивать отклонения в соответствии с их влиянием на прибыль. Изучение воздействия на прибыль отклонений показателей является вторым критерием для их оценки.

Величины отклонений могут свидетельствовать о каче-стве планирования, качестве реализации запланированной деятельности и бюджетной дисциплине. Но сами по себе от-клонения еще ничего не говорят об их влиянии на величину прибыли. Поэтому интенсивность анализа отклонений должна

144


зависеть от их значения при образовании прибыли предпри-ятия. Так, например, 20-процентное увеличение расходов на канцелярские товары для офиса само по себе выглядит очень внушительно. Но снижение оборота всего на 3–5 % повлияет на прибыль намного серьезнее. Поэтому необходимо оцени-вать различные отклонения по их степени влияния на прибыль и ранжировать необходимость анализа зарегистрированных отклонений.

Третьим критерием для оценки отклонений является за-ранее определенный ряд случаев (условий), в которых про-исходит определение и исследование отклонений. Например, отклонения по затратам на производство могут вычисляться регулярно, ежемесячно, и лишь при превышении границ тер-пимости отдельных элементов системы (рост потребления ма-териалов или снижение выработки) начинается их анализ, ко-торый в ином случае проводился бы лишь один раз в квартал. Использование этого критерия позволяет значительно умень-шить число анализируемых отклонений.

Принадлежность отклонений по возможности должна определяться широтой их влияния. В большинстве случаев от-клонение находится в пределах своего бюджета, однако часто бывает и причиной несоответствий в других бюджетах. Напри-мер, отдел сбыта свои цели по реализации не может выполнить в запланированном объеме из-за недостаточного производства изделий, или, например, высокий расход материалов в произ-водстве может в ряде случаев вызываться низким качеством сырья и материалов и (или) пересортицей при их закупке.

В таком случае речь должна идти о контролируемых (то есть релевантных) и неконтролируемых (нерелевантных, конъюнктурных) отклонениях. Известный английский уче-ный-экономист К. Друри определяет, что такой анализ дает более четкое представление об эффективности деятельности организации и помогает не включать неконтролируемые отри-цательные отклонения в отчеты о показателях работы менед-

145


жеров, чтобы не снижать мотивацию эффективно работающих сотрудников информацией об отклонениях, за которые они не отвечают.

Таким образом, сфера задач контроллера на предприятии будет простираться от фиксации отклонений до выработки корректирующих рекомендаций. Особое значение при этом приобретает определение индивидуальных границ терпимости для различных отклонений. Без заданных границ терпимости ответственность за выработку корректирующих мероприятий возникает при любом отклонении, что ведет к неоправданному росту усилий по многочисленным второстепенным отклонени-ям. По наиболее важным для контроля показателям деятель-ности предприятия границы терпимости следует суживать, тем самым актуализируя анализ отклонений и своевременную вы-работку корректирующих мероприятий.

Следующий эффективный инструмент контроллинга – си-стема коэффициентов. Коэффициенты как агрегированные ма-тематические показатели активно используются в различных экономических науках. Особенностью их применения в кон-троллинге является включение в «дерево коэффициентов» информации о плановых, фактических значениях и об откло-нениях, что делает достаточно наглядным и более эффектив-ным процесс анализа отклонений и определения их причин. Для анализа отклонений по коэффициентам удобно строить «дерево ROI». ROI (Return of Investment) – относительный показатель эффективности функционирования предприятия – рентабельности капитала. Данный показатель характеризует эффективность использования всего капитала (собственного и заемного), вложенного в тот или иной бизнес. В прошлом веке, опираясь на ROI, была создана общая наглядная и ориен-тированная на управление система коэффициентов Du-Pont.

Изначальная ориентация этой коэффициентной системы на менеджмент позволяет использовать ROI как инструмент планирования и прикладного управления. Отклонения могут

146


исследоваться по их причинам. Кроме того, можно проследить влияние отдельных изменений на соответствующие «ветви» си-стемы и на конечный результат. По всем видам доходов и расхо-дов могут делаться перерасчеты для анализа корректирующих мероприятий и оценки их пригодности к использованию.

Изображенная на рис. 2.8 ROI-система сопоставляет «план – факт» и представляет собой структурированную рас-четную модель, позволяющую обзорно видеть альтернативы действий и их влияние на ROI как агрегированный показатель эффективности работы всего предприятия (или отдельных на-правлений его бизнеса).

Выручка212 188 -24

(-)Сумма

покрытия23 24 1

Перемен-ные затраты (-) Прибыль

189 164 -25 9 10 1Постоянные

затраты

(ч)

20 20 0

(+)Рентабельность

продаж4,2 % 5,3 % 1,1 %

Д внереализ. д-др-д

(×)6 6 0 Выручка ROI212 188 -24 12,9 % 14,3 % 1,4 %

(ч)

Основные средства

Оборачивае-мость капитала

25 25 0 3,0 2,7 -0,3

(+)Основной

капитал36 36 0

Нематери-ал. активы (+) Капитал

11 11 0 70 70 0Оборотный

капитал34 34 0

Рис. 2.8. Использование коэффициентной системы Du-Pont для сопоставления «план – факт»

147


Контроллеры при сопоставлении факта и плана и анализе отклонений несут ответственность за точность, профессио-нальность составления, своевременность проведения и предо-ставления заинтересованным лицам полученной информации. Кроме того, они должны инициировать при необходимости выработку корректирующих мероприятий менеджерами как на уровне отдельных функциональных звеньев предприятия, так и на уровне высшего руководства.

Таким образом, количество используемых в практике пред-приятий инструментов контроллинга, в том числе и по управ-лению затратами, неимоверно велико. Они включают в себя группы инструментов контроллингового учета, расчетов, пла-нирования и бюджетирования, контроля и анализа отклоне-ний. Все инструменты контроллинга направлены в первую очередь на непрерывную информационно-аналитическую под-держку принятия рациональных управленческих решений.

2.3. Инструменты контроллинга в зависимости от управленческих концепций

Современный менеджмент перегружен множеством поня-тий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не ви-дят различий между такими управленческими концепциями, как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целе-вого управления, то есть управленческим подходам, основан-ным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

В данном разделе дается определение концепций, основан-ных на целевых показателях, и краткая характеристика мето-дов построения каждой из этих управленческих систем.

Таким образом, основные понятия могут получить следую-щие определения174.

174 Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует от-метить, что общепризнанных определений рассматриваемых в научных рабо-тах понятий не существует.

148


1. Контроллинг Концепция контроллинга охватывает широкий спектр

технологий управления, общими чертами которых являются формализация целевых показателей, планирование и кон-троль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко при-водит к построению особой методологии, которая приоб-ретает самостоятельное значение. Такими «подмножества-ми» контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Основные концепции, связанныес целевым управлением компанией

Следует отметить также, что контролинг нередко ото-ждествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет опре-деляется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая ме-

149


неджмент компании информацией, необходимой для приня-тия решений175.

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления176, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприя-тием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычисли-тельная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двига-тели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обе-спечивает определение целевых показателей, сбор информа-ции о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл дан-ного понятия. Контроллинг – технология управления различ-ными областями деятельности компании, включающая в себя:

– определение целей деятельности; – отражение этих целей в системе показателей; – установление целевых значений показателей на опреде-

ленный период (планирование); – регулярный контроль (измерение) фактических значе-

ний показателей; – анализ и выявление причин отклонений фактических

значений показателей от плановых; – принятие на этой основе управленческих решений по ми-

нимизации отклонений.

175 Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика : пер. с англ. М. : Финансы и статистика, 2002. 952 с.

176 Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине : пер. с англ. / под ред. Г.Н. Поварова. 2-е изд. М. : Наука. Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. 344 с.

150


Целевая задача контроллинга – построение на предпри-ятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

2. БюджетированиеБюджетирование – это часть системы контроллинга, охва-

тывающая финансово-экономические показатели на средне-срочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финан-совой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета уста-новленной формы и отчитывается о выполнении заданных по-казателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспе-чивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствую-щих решений.

3. Balanced scorecards (BSC) Методология Balanced scorecards (сбалансированная си-

стема показателей) относится к области стратегического кон-троллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.

Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление бал-листической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. На конеч-ном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения

151


(аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контрол-линга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, ос-нованного на бюджетировании и управлении целым рядом раз-нообразных показателей оперативного уровня.

4. Key performance indicators (KPI)Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные

с целями компании персонализированные целевые показате-ли, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трак-тующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечива-ющую достижение стратегических и оперативных целей ком-пании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

5. Оперативный контроллингОперативный, то есть «нестратегический», контролинг фо-

кусируется на показателях тех или иных процессов и функци-ональных областей. Так, концепция контроллинга может при-меняться для управления качеством, контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Рассмотрим более подробно, как создается система опера-тивного контроллинга.

Как указывалось выше, «контролинг» – чрезвычайно ши-рокое понятие. Система контроллинга предприятия включа-ет целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга опе-ративного уровня.

152


Основой для построения системы оперативного контрол-линга является модель предприятия. Поскольку предпри-ятие является довольно сложной системой, для его описа-ния используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели:

– Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система, потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффек-тивность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использован-ных ресурсов.

– Процессная модель, определяющая предприятие как со-вокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, ре-зультаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, ин-формация, а показателем эффективности – число ошибок, от-несенное к объему обработанной информации.

– Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в со-ответствии с которой предприятие рассматривается как об-ласть пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщи-ков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае из-меряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодей-ствующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить (рис. 2.10): – модель интеллектуального капитала, определяющую

предприятие как систему управления знаниями; – модель предприятия как генератора денежных потоков

(наиболее интересную для акционеров);– маркетинговую модель, характеризующую позиции ком-

пании на рынке;

153


– модель предприятия как работодателя, характеризую-щую его позиции на рынке труда;

– модель корпоративной культуры, характеризующую си-стему ценностей предприятия.

Рис. 2.10. Модели предприятия, на основе которых могутсоздаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную про-екцию, в которой рассматривается и оценивается деятель-ность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр про-екций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, на-пример, аспектам организации, как корпоративная культу-ра и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей

154


эти проекции предприятия находятся вне системы управле-ния. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой моде-ли. Здесь мы рассмотрим в качестве примера основные эта-пы разработки системы показателей для модели процессов (рис. 2.11).

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной ком-пании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставку продукции клиентам, установку (монтаж, наладку, запуск), послепродажное обслуживание.

2. Детализация структуры процессов до второго или тре-тьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиен-тов по телефону, проведение презентаций для клиентов, со-гласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.

3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а так-же выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).

4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эф-фективность и производительность процесса.

Показатель результативности отражает количественные ха-рактеристики результата процесса.

155


Рис

. 2.1

1. О

снов

ные

этап

ы р

азра

ботк

и си

стем

ы п

оказ

ател

ей н

а ос

нове

мод

ели

проц

ессо

в

156


Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами. В рассматриваемом примере эф-фективность измеряется соотношением между числом прове-денных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела те-лефонного маркетинга.

Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, исполь-зуемых в процессе (оборудование или люди). В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определя-ется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

Показатели процессов, определенные на данном этапе, ис-пользуются для планирования деятельности, контроля и ана-лиза процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих про-цессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.

6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабаты-ваются таким образом, чтобы удовлетворить потребности кон-кретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.

7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей ста-дии построения системы оперативного контроллинга процес-сов должны быть разработаны процедуры измерения показа-телей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Представленное здесь краткое описание методики постро-ения системы оперативного контроллинга процессов компа-

157


нии охватывает только одну из возможных проекций контрол-линга. Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показате-лей контроллинга для этой проекции. Так, например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принци-пиально отличается от рассмотренной выше системы показа-телей процессов. Для ее построения используется совершенно иная методика, рассмотрение которой выходит за рамки дан-ногоисследования.

Далее рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.

Рассмотрим процесс создания системы бюджетирования (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Процесс создания системы бюджетирования

158


Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель, упоминавшаяся в предыду-щем разделе. Структурирование модели проводится не на ос-нове детализации процессов, как в предыдущем примере, а в ре-зультате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Та-ким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем этапе для центров финансовой ответствен-ности определяется структура бюджетов, которые представля-ют собой свод финансово-экономических показателей, подле-жащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финан-сово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показа-тели контроллинга, вызывает вопрос: как связаны между собой эти проекции? Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями про-цессов, показателями корпоративной культуры и другими ин-дикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непо-средственных связей. Они существуют в различных измере-ниях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее они связаны между собой. Эту связь

159


обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контрол-линга и их сбалансированность, направленность на достиже-ние целей компании обеспечиваются системой стратегиче-ского контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Процесс создания системы Balanced scorecards (BSC) пред-ставлен на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Создание системы Balanced scorecards (BSC)

Методика построения сбалансированной системы показа-телей подробно описана в статьях177, поэтому останавливаться

177 Кочнев А., Фастов И. Разработка сбалансированной системы показа-телей: шаг за шагом // Стратегический менеджмент. 2009. № 1, 2; Те же. Раз-работка стратегии – первый шаг к сбалансированной системе показателей // Стратегический менеджмент. 2008. № 4.

160


на ней нет необходимости. Здесь мы отметим лишь основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий состоит в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а систе-ма оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных на-ходятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, по-скольку она должна обеспечить полноту управленческой ин-формации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать до-статочно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приори-теты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операцион-ную и инвестиционную. Соответственно, показатели опера-тивного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельно-стью, то есть развитием бизнеса.

На практике непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охва-тить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Как создается система KPI?В тех случаях, когда система целевых показателей доводит-

ся до исполнителей процессов – сотрудников компании, умест-но говорить о KPI (рис. 2.14), то есть ключевых показателях деятельности. В сущности, любой из показателей оперативно-го контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для

161


каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлага-ется ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Рис. 2.14. Процесс создания системы KPI

Система KPI предназначается для решения следующих задач:– формализация определения целей для сотрудников ком-

пании;– оценка деятельности сотрудников;– определение вознаграждения сотрудников.

162


Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и пока-зателях сотрудников, в то время как в случае с BSC мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае сопера-тивным контроллингом речь идет о целях и показателях про-цессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника необхо-димо определить, в каких процессах или проектах участвует сотрудник, и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддерж-ки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консульти-рует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удов-летворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую дея-тельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом про-екте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна по-высить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обе-спечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы, относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельно-сти компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь

163


на основе предварительно разработанных стратегических по-казателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководите-ли предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала, придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем толь-ко один пример показателя, встречающегося практически по-всеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании. Однако если разложить процесс продаж на состав-ные части, от установления контакта с клиентом до заверше-ния сделки, то становится ясно, что собственно вкладом про-давца в общий результат компании является «превращение» потенциального клиента в покупателя. Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым «ко-эффициентом конверсии» – отношением между числом поку-пателей и числом потенциальных клиентов на «входе». Раз-умеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосре-дованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы от-ветственности отдела продаж: числа клиентов, привлеченных рекламой, ценовой политики компании, качества процессов логистики, конкурентной ситуации на рынке и др. Если мы хо-

164


тим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки, невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить на его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что, прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оператив-ного контроллинга, которая выстраивается в архитектуру си-стемы целевого управления (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Архитектура системы целевого управления

165


Таким образом, мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между со-бой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они из-меряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным про-екциям компании – от финансовых индикаторов до корпора-тивных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллин-га устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показа-телей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Для изучения контроллинга используются как общенауч-ные, так и специфические приемы исследования. К общим ме-тодам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов, применяемых в контрол-линге, относятся:

1. АВС-анализ используется для определения главных мо-ментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, кото-рые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение спо-собствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми по-купателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия). На выполнение А-задач требуется примерно 5 % времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в дости-жение целей предприятия оценивается в 75 %;

166


В-задачи относятся к категории средней важности, их ре-шение можно делегировать компетентным сотрудникам. Вре-мя на выполнение В-задач составляет 20 %, значимость для предприятия – 20 %;

С-задачи – это задачи ежедневные, рутинные, их необходи-мо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйствен-ные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи за-нимают примерно 75 % времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5 %.

Таким образом, можно заметить, что при АВС-анализе за-траты времени на выполнение производственных работ не со-ответствуют значимости этих работ.

АВС-анализ схематично представлен на рис. 2.16, 2.17.

Рис. 2.16. АВС-анализ задач

Рис. 2.17. Разделение задач по важности и срочности

167


2. Анализ величины в точке убыточностиПеременные затраты зависят от объемов производства

и продажи продукции.Постоянные затраты не зависят от динамики объемов про-

изводства и продажи продукции.Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не прино-

сит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль.

Ее можно выразить в количестве единиц продукции, кото-рую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактиче-ским количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предпри-ятия являются основополагающими показателями при разработ-ке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятия, поэтому определять и анализировать их должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:– определения целевой прибыли;– принятия решений об объемах выпуска отдельных видов

продукции;– устранения контроля ценовой политики;– принятия инвестиционных решений;– определения критической выручки;– определения финансовой устойчивости предприятия.3. Метод расчета сумм покрытияДанный метод состоит в том, что из суммы выручки вы-

читают сначала переменные затраты и получают сумму по-крытия, а затем вычитают постоянные затраты и получают

168


прибыль, или производственный результат. Метод позволяет определить, какая прибыль или какой производственный ре-зультат останется у предприятия при продаже изделия по ры-ночной цене.

Пусть, например, выручка от реализации составила 900 тыс. руб. (100 %), переменные затраты – 520 тыс. руб. (58 %), а постоянные затраты – 270 тыс. руб. (30 %). Тогда сум-ма покрытия

900 – 520 = 380 тыс. руб.,

или 42 %, а прибыль380 – 270 = 110 тыс. руб.,

или 12 %.Таким образом, прибыль возникает тогда, когда сумма по-

крытия по всей продажной продукции больше величины по-стоянных затрат.

4. Метод расчета инвестицийПрименение инвестиционных расчетов преследует следую-

щие цели:– определение выгодности отдельных инвестиционных

проектов;– выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;– формирование инвестиционных программ.Для проведения инвестиционных расчетов необходимы

следующие данные:– внутренние: переменные и постоянные издержки, доходы

и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.;

– внешние: конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществля-ется статистическими и динамическими методами.

К статистическим методам относятся: а) метод сравнивания по издержкам; б) метод сравнивания по прибыли;

169


в) метод расчета рентабельности; г) метод расчета амортизации (срока окупаемости). К динамическим методам причисляют: а) метод расчета ценности капитала; б) метод расчета внутренней рентабельности.Теория принятия решений служит для описания и формиро-

вания процесса управления, если в качестве главных направле-ний деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории приня-тия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы плани-рования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с при-нятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют так-же психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную от-крытую социально-техническую систему, связанную спец-ифическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль (а также в других целях), на предприятии произво-дят блага (товары, услуги) для удовлетворения спроса со сто-роны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. Дан-ное взаимодействие выражается в процессах, связанных с по-лучением, переработкой, передачей и накоплением материаль-ных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преиму-щественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно прежде всего произ-водство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе техно-логического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты.

С производством товаров связано также оказание услуг. Информация, материальные и номинальные блага, то есть объ-

170


екты, с которыми совершаются действия, представляют собой элементы входа и выхода.

Если выход одного элемента является входом другого эле-мента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки.

Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично прохо-дят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потока-ми товаров и другими реальными потоками, а также денежны-ми потоками можно управлять при помощи информационных потоков. Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входны-ми и выходными потоками (рис. 2.18).

– материально-вещественные потоки – денежные потоки

– информационные потоки

Рис. 2.18. Предприятие как подсистема народного хозяйства

171


Процесс принятия решения, связанный с будущим, называ-ют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленче-ских решений, связанных с будущими событиями.

Главная цель планирования состоит в повышении произво-дительности и эффективности работы предприятия посредством:

– целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

– выявления рисков и снижения их уровня;– разукрупнения и тем самым упрощения процессов;– повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.Планирование обусловлено анализом и прогнозом, резуль-

таты которых содержат соответствующие сравнения предпо-лагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и спо-собов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль является продолжением планирования и сопро-вождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также срав-нение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и кон-троль методической и содержательной согласованности плано-вого процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по ана-лизу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гаран-тий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

172


Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику пред-приятия. К политическим решениям относятся прежде всего решения, связанные с генеральными целями предприятия, вы-ражающими философию предприятия, то есть общие или со-гласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструмента-рий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления, процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о соб-ственной деятельности.

Следует понимать, что система контроллинга никогда не бывает «готовой» окончательно. Изменения в стратегии, обу-словленные ситуацией на рынке, означают необходимость из-менения внутрифирменных процессов и структур, что, в свою очередь, означает необходимость адаптации существующей си-стемы контроллинга. Изменения могут быть также обусловле-ны внедрением новых разработок в области контроллинга.

Внедрение системы контроллинга – это командная работа. Команда проекта должна включать представителей всех ос-новных функциональных подразделений компании, поскольку только в этом случае можно достичь правильного понимания значения контроллинга всеми сотрудниками. Важнейшим фак-тором успеха является поддержка работы команды со стороны руководства компании. Важно, чтобы контроллинг в компании не насаждался сверху путем создания специализированного отдела, а естественным образом стал делом всех и каждого.

Часто нельзя сделать расчет по показателям не только из-за отсутствия внешней информации, но и из-за отсутствия данных внутри самой компании, например нельзя получить значения нормо-часа по функциональным службам, стоимость внутрифирменных услуг некоторых подразделений и т.д. Не-возможность сравнения показателей означает, что проведение бенчмаркинга, то есть сравнения показателей предприятия

173


с рыночными данными и данными конкурентов, невозможно. К числу таких данных, например, можно отнести рентабель-ность оборота, оборачиваемость капитала, экономическую до-бавленную стоимость и т.д. Причина может быть и другой: за-крытость информации, ее искажение или вообще отсутствие данных по конкурентам и рынку, а также отсутствие методик учета и расчетов внутри предприятия.

Как показывают наши исследования, наибольшая часть по-казателей, по которым предприятие можно сравнить с рынком, отраслью или конкурентами, принадлежит группам «Клиент/рынок», «Прибыльность» и «Трудовые ресурсы». Эти показа-тели могут использовать российские промышленные предпри-ятия. Например, такие показатели группы «Клиент/рынок», как количество мест обслуживания (сервисных центров), дли-тельность обсуждения условий контракта, оценочное время удовлетворения гарантийного запроса, средний срок выпол-нения заказа, время расчета цены реализации, процент продаж новых продуктов и т.д., могут быть определены по основным конкурентам.

Показатели рентабельности (рентабельность инвести-рованного капитала, рентабельность собственного капитала и т.д.) российского предприятия можно сравнивать с доходно-стью альтернативных проектов инвестора.

В условиях РФ данные о трудовых ресурсах по конкурен-там: потребность в рабочей силе, структура этой потребности, оплата труда – можно почерпнуть из информации, размещен-ной на биржах труда, в печати, в Интернете.

Существует ряд показателей, значения которых в рос-сийских условиях можно оценить с определенной степенью приближения. Это относится к таким показателям, как кли-ентская база предприятия и его конкурентов, товарооборот конкурентов по отдельным подразделениям (или отдельным филиалам) и по предприятию в целом, а также объем выпу-ска продукции и т.д.

174


Большинство показателей, рекомендуемых для построения системы показателей управления для российских промыш-ленных предприятий, носит немонетарный характер. Однако существует достаточно много показателей монетарного харак-тера, рыночные или отраслевые значения которых определить невозможно или возможно, но с большой долей приближения. К числу таких показателей относятся различные виды прибы-ли, показатели оборачиваемости, структуры капитала, ликвид-ности и ряд показателей внутрихозяйственных процессов.

Можно предложить следующие рекомендации, помогаю-щие построить систему показателей для российских промыш-ленных предприятий:

– Опираться на методологию BSC. Это инструмент, ко-торый можно применять в российских условиях, однако не в полном объеме, так как ряд ее аспектов необходимо уточнить с учетом российской специфики.

– Все основные бизнес-процессы в методологии BSC долж-ны быть разделены на технологическую и организационную составляющие.

– Необходимо упростить систему показателей группы «Финансы».

– Необходимо адаптировать показатели группы «Клиент/ры-нок» к конкретным условиям функционирования предприятия.

– Значительная часть финансовых показателей результа-тивности в российских условиях не может быть сопоставлена с рыночными или отраслевыми показателями, а также с по-казателями непосредственных конкурентов (к числу таких показателей относятся различные виды прибыли, показатели оборачиваемости, структуры капитала, ликвидности и ряд по-казателей внутрихозяйственных процессов).

– Показатели, которые могут быть полезны российским предприятиям при проведении эталонного тестирования (бенч-маркинга), входят в группы «Клиент/рынок», «При-быльность» и «Трудовые ресурсы» и являются доступными.

175


– Будучи связанными с концепцией BSC, большинство ключевых показателей результативности предназначены для формализации стратегических целей, однако можно выбрать показатели, которые могут применяться как в стратегическом, так и в оперативном планировании предприятия.

Результаты анализа систем показателей, которые исполь-зуются в управленческой практике зарубежных предпри-ятий (в том числе в рамках BSC), а также системы показате-лей техпромфин-плана, которая применяется на большинстве предприятий РФ, показывают, что разрабатываемая система показателей должна учитывать уровень организационно-тех-нологического развития российских предприятий, который определяет перспективную конкурентоспособность их про-дукта, а также свободу в принятии решений относительно объ-емов выпуска и цен.

При построении системы показателей управления круп-ным промышленным российским предприятием необходимо учитывать следующее:

– Финансовый аспект деятельности (группа показателей «Финансы») должен оцениваться в основном при помощи по-казателей инвестиционного потенциала предприятия. При этом ключевыми показателями деятельности предприятия следует считать поток денежных средств, прибыль, рентабельность соб-ственного капитала, рентабельность совокупного капитала.

– Каждый из показателей деятельности российского предприятия должен сопоставляться с показателями, посту-пающими из внешней среды предприятия (для унитарных предприятий это директивная информация из органов госу-дарственного управления, для холдингов – директивная ин-формация из управляющей компании, для коммерческого частного предприятия – информация о рыночной конъюн-ктуре, а также финансово-экономические данные по ситуации на отечественном и зарубежных рынках, прочая нормативная и статистическая информация).

176

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ЗАО «АВИАСТАР-СП»

3.1. Особенности промышленного авиастроения в России и их влияние на построение системы контроллинга

Авиастроение, или авиационная промышленность, форми-ровалось изначально как отрасль военного характера и лишь позже перешло на выпуск гражданских самолетов. Именно по-этому эта отрасль машиностроения является высоко милита-ризированной, ее развитие определяется размером постоянных военных заказов государства и возможностями экспорта авиа-ционной техники в большинство государств мира. Производ-ство гражданских самолетов целиком зависит от поступления заказов на них и может сильно колебаться из года в год.

В структуре авиастроения СССР преобладало военное са-молетостроение (соотношение выпуска военных и граждан-ских самолетов составляло 80:20). Полностью обеспечивая потребности своих военно-воздушных сил, СССР большое количество самолетов экспортировал и был, наряду с США, ведущим их поставщиком. С 1961 года самолеты из СССР поступили в 60 стран мира (более 7500 единиц, в том числе 4500 вертолетов). До 1990 года СССР обеспечивал самолетами 40 % авиапарков мира (социалистические страны Восточной Европы, многие государства Азии и Африки)178.

Развитие науки обеспечило успехи авиационной промыш-ленности Советского Союза. В стране сложились крупные научно-исследовательские центры (ЦАГИ) и целый ряд все-мирно известных конструкторских бюро самолетостроения (Туполева, Ильюшина, Яковлева и многих других). В СССР была создана многоотраслевая авиационная промышленность,

178 Алисов Н.В., Хореев Б.С. Экономическая и социальная география мира (общий обзор) : учебник. М. : Гардарики, 2003. С. 376.

177

выпускавшая все типы гражданских и военных самолетов. Кроме того, в СССР был разработан комплекс моделей и эф-фективных методов организации производственных процес-сов в авиационной промышленности. В ней было занято более 1 млн человек, работавших на нескольких сотнях предприятий страны.

Однако в рамках советской школы экономики в условиях жесткой глобальной конкуренции на рынках авиатехники не разрабатывались методы маркетинга, поскольку не были акту-альны проблемы выбора авиатехники заказчиками в его совре-менном понимании.

После распада СССР вместо единой общегосударственной авиакомпании появился ряд независимых и конкурирующих между собой структур. Многие крупные предприятия отрасли оказались за пределами России (в Украине, Узбекистане), что привело к разрыву внутрихозяйственных связей, нарушению целостности авиастроительного комплекса. Переход России к рыночному экономическому укладу ограничил возможности прямого администрирования деятельности хозяйствующих субъектов, что потребовало разработки новых подходов к про-блеме государственного регулирования развития отрасли. Возникли принципиально новые проблемы корпоративного управления предприятиями, их реструктуризации, привлече-ния инвестиционных ресурсов.

Сокращение военных заказов и закупок пассажирских са-молетов привело к упадку авиационной промышленности России. Как показывают международные авиасалоны, страна имеет все необходимые условия (конструкторские кадры, за-воды) для производства самолетов мирового уровня. Однако зарубежные авиационные фирмы не хотят иметь таких конку-рентов, навязывают продажу своих авиалайнеров России, под-рывая их выпуск в стране.

Аэрокосмической промышленностью ведущих авиацион-ных держав мира действительно накоплен большой позитив-

178

Глава 3. Организация системы

ный опыт решения организационно-экономических проблем, возникающих в рыночных условиях. Исследованиями эконо-мических проблем отрасли заняты не только специалисты за-рубежных авиастроительных компаний, но и ведущие научные коллективы: National Bureau of Economic Research (NBER), Stanford University, Massachusetts Institute of Technology (MIT) и др. Использовать зарубежный опыт в решении про-блем российского авиастроения представляется полезным и возможным, однако следует учитывать некоторые ограниче-ния, возникающие в силу специфики российской экономики. Так, различны исходные параметры экономических объектов (предприятий, отраслей), а также многие макроэкономические показатели в России и в развитых зарубежных странах. Зару-бежное авиастроение в отличие от российского не находится в глубоком системном кризисе и не испытывает обвального сокращения производства. Российская экономика отличается также незрелостью многих ключевых институтов рынка, обе-спечивающих функционирование и способствующих эффек-тивному развитию отрасли (кредитно-финансовая, лизинго-вая, страховая системы и т.д.).

На сегодняшний день основными элементами авиастрои-тельной промышленности России можно назвать опытно-кон-структорские бюро и заводы, которые в большинстве своем объединены в ОАО «Объединенная авиастроительная корпо-рация» (ОАО «ОАК»).

Опытно-конструкторское бюро – это научно-конструктор-ская организация, занимающаяся разработкой новой техники. Наиболее развитыми являются КБ России, сохранившиеся по-сле распада СССР и занимающиеся созданием пассажирских самолетов, а именно ОКБ Ильюшина, ОКБ Туполева, ОКБ Яковлева, ОКБ Сухого.

ОКБ Ильюшина – одно из ведущих предприятий России по разработке авиационной техники. Полное наименование ор-ганизации – Открытое акционерное общество «Авиационный

179

контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП»

комплекс имени С.В. Ильюшина». Предприятие входит в со-став ОАО «ОАК». За последние годы разрабатывались проек-ты таких пассажирских самолетов, как Ил 96-300/-400, Ил-62, Ил-114, Ил-112. КБ Ильюшина, по сути, является основным разработчиком широкофюзеляжных самолетов в России. В 2011 году чистый убыток предприятия составил 696 594 ты-сячи рублей179. На сегодняшний день ОКБ считает приоритет-ным для себя разработку образцов для военно-транспортной авиации.

ОКБ Туполева. За 80 лет существования Конструкторским бюро Туполева было разработано более 300 проектов раз-личных типов летательных аппаратов, малых судов и аэроса-ней. Почти 90 проектов было реализовано в металле, а около 40 строилось в серийном производстве. Сделано более 18 ты-сяч самолетов. В настоящее время КБ преобразовано в ОАО «Туполев», которое входит в состав ОАК. Проекты пассажир-ских самолетов последних лет – Ту-204-100/-200, Ту-214, Ту-334, Ту-330, Ту-324/414, Ту-444. ОАО «Туполев» – российский лидер по созданию среднемагистральных самолетов. Сегодня предприятие занимается разработкой новейших образцов лет-ной техники, отвечающих всем современным требованиям. Его валовая прибыль его в 2011 году составила 137 833 тыс. ру-блей. Чистый убыток – 56554 тыс. рублей180. На сегодняшний день предприятие ставит перед собой цель дальнейшего разви-тия гражданской авиационной техники.

ОКБ Яковлева. За время своего существования КБ имени А.С. Яковлева (ОКБ-115) выпустило свыше 200 типов и мо-дификаций летательных аппаратов, в том числе более 100 се-рийных. ОКБ Яковлева входит в состав ОАО «ОАК». Проекты пассажирских самолетов последних лет – Як-42, Як-40, Мс-21. Конструкторское бюро Яковлева занимается производством

179 Годовой отчет ОАО «Ил» за 2011 год. URL: http://www.ilyushin.org/ company/report.html

180 Годовой отчет за 2011 год ОАО «Туполев». URL: www.tupolev.ru.

180


ближнемагистральных самолетов. Основные заказы получает от Вооруженных сил Российской Федерации, поэтому приори-тетным направлением считает развитие образцов самолетов военного назначения. Но в последнее время бюро совместно с ОАК ведет разработку перспективных среднемагистральных самолетов. Чистая прибыль предприятия в 2011 году состави-ла 44203 тыс. рублей181.

ОКБ Сухого – одно из ведущих предприятий России по раз-работке авиационной техники. За многие десятилетия коллек-тивом ОКБ создано около 100 типов самолетов и их модифика-ций, из которых более 60 выпускались серийно, а общее число серийно выпущенных самолетов превышает 10 000 экземпля-ров. Свыше 2000 самолетов поставлено в 30 стран мира. На са-молетах «Су» установлено более 50 мировых рекордов. ОКБ входит в авиационный холдинг ОАО «Компания «Сухой», а по-следнее – в ОАО «ОАК». В 2000 году была образована компа-ния ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» с целью разделения гражданских и военных программ ОКБ Сухого. Проекты пасса-жирских самолетов последних лет – Sukhoi Superjet 100.

Основным видом деятельности бюро является разработка самолетов военного назначения, но в связи с курсом прави-тельства РФ на включение военных конструкторских бюро в программу развития гражданской авиации бюро Сухого за-нялось развитием и этого направления. Валовая прибыль ОАО «ОКБ Сухого» составила в 2011 году 1 690 млн рублей, а чи-стая прибыль – 992 млн рублей182.

Авиационные заводы служат производственной площад-кой для конструкторских бюро. Так, крупнейшими авиацион-ными заводами России, выпускающими гражданскую авиатех-нику, являются:

– Воронежское акционерное самолетостроительное обще-ство (ВАСО);

181 Годовой отчет за 2011 года КБ Яковлева. URL: http://www.yak.ru.182 Годовой отчет за 2011 год ОКБ Сухого. URL: http://www.sukhoi.org/files/.

181


– Казанское авиационное производственное объединение имени С. П. Горбунова (КАПО);

– Открытое акционерное общество «Авиакор – авиацион-ный завод»;

– Комсомольское-на-Амуре авиационное производствен-ное объединение имени Ю.А. Гагарина (КнААПО);

– ЗАО «Авиастар-СП».ВАСО – один из наиболее стабильно развивающихся авиа-

ционных заводов России, который способен производить ши-рокофюзеляжные Ил-96-300/-400, Ан-148, SSJ. Месторасполо-жение – Воронеж. Входит в ОАО «ОАК». За 2008–2009 годы произведено три Ил-96, два Ан-148, и, что не менее важно, все они были переданы заказчикам. Чистый убыток в 2011 году составил 1 513 853 тыс. рублей183.

КАПО основано в 1927 году. За более чем 70 лет существо-вания предприятие выпустило 34 модификации авиацион-ной техники общим числом более 18 тысяч единиц. Произво-дит Ил-62М, Ту-214, Ту-334. Расположено в Казани. Входит в ОАО «ОАК». За 2010– 2011 годы произведено четыре Ту-214. В 2011 году все самолеты были переданы заказчикам. Чистый убыток в 2011 году составил 1 753 991 тыс. рублей184.

Авиакор во времена СССР (Куйбышевский авиационный завод) входил в пятерку самых крупных предприятий отрас-ли. Более полувека на заводе собирали самолеты по проектам конструкторских бюро Туполева, Антонова, Ильюшина. Вхо-дит в машиностроительный холдинг «Русские машины», кон-тролируемый финансово-промышленной группой «Базовый элемент» Олега Дерипаски. В 2010 году завод вошел в ОАО «ОАК». Производит Ан-140 и Ту-154. За 2010–2011 годы про-изведены и переданы заказчику два самолета Ан-140. Чистый убыток в 2011 году составил 2 046 333 тыс. рублей185.

183 Годовой отчет за 2011 год ВАСО. URL: http://www.vaso.ru.184 Годовой отчет КАПО за 2011 год. URL: http://www.oaokapo.ru.185 Годовой отчет ОАО «Авиакор – авиационный завод» за 2011 год. URL:

http://www.aviacor.ru.

182


КнААПО – ведущее производственное предприятие Авиа-ционной холдинговой компании «Сухой». В настоящее время участвует в трех приоритетных программах холдинга: по раз-работке и производству многофункционального истребите-ля Су-35, боевого авиационного комплекса пятого поколения и регионального пассажирского самолета «Сухой Суперджет 100». На сегодняшний день изготовлены и переданы заказчи-камизделия СУ-27СМ, СУ-35, СУ-30МК.

Чистая прибыль в 2011 году составила 320 057 тыс. рублей186.ЗАО «Авиастар-СП» – ульяновский завод, специализиру-

ющийся на выпуске современных пассажирских и грузовых самолетов семейства Ту-204, транспортных гражданских само-летов Ан-124-100 «Руслан» и военно-транспортных самолетов Ил-476. Входит в ОАО «ОАК». Ульяновскому авиационному заводу надо отдать должное: в 2008–2009 годы завод, по срав-нению со своими «собратьями», был на высоте: им произведе-но 12 самолетов Ту-204, из которых 9 поставлено заказчикам. В 2011 году было произведено два самолета ТУ-204187.

Как уже было отмечено, в настоящее время большинство институциональных объектов авиастроительной отрасли вхо-дят в состав объединенной авиастроительной корпорации ОАО «ОАК». Рассмотрим основные причины, предпосылки, тенденции объединения данных предприятий и организаций гражданского и военного авиастроения в ОАК.

Кризисные 90-е годы не прошли бесследно для россий-ской авиационной промышленности. Многие конструкторские бюро и заводы оказались один на один с реалиями рынка – его еще предстояло понять и научиться жить по его законам. Ру-ководство заводов было совершенно не готово к тому, что их предприятия государство отпустит в свободное плавание. По-следствия этого очень быстро сказались на состоянии отрас-ли: уменьшение госзаказов на самолеты привело к снижению

186 Годовой отчет КнААПО за 2011 год. URL: http://www.knaapo.ru/rus.187 www.aviastar-sp.ru.

183


выпуска, росту себестоимости выпускаемой продукции и па-дению прибыли. Авиастроительные предприятия были вы-нуждены уменьшать устранимые издержки, что привело к со-кращению и старению персонала, износу производственного оборудования, резкому снижению расходов на НИОКР и т.д. В настоящее время парк гражданской авиации России явля-ется одним из самых устаревших среди развитых стран мира. Ежегодно из его состава выбывают в среднем 115 самолетов, а пополнение новой техникой практически не производится. С начала 1990-х годов, более чем за 15 лет, российская авиаци-онная промышленность выпустила всего 36 воздушных судов 1–3-го классов. Российские авиационные предприятия работа-ют в условиях крайне низкой загрузки производственных мощ-ностей (по оптимистическим оценкам – около 30 %). При таких объемах производства обеспечить даже простое воспроизвод-ство своей технической базы для предприятий крайне сложно188.

Серьезно на состоянии отрасли сказалось снижение уров-ня жизни в стране: не имея больших средств, люди были вы-нуждены пользоваться более дешевым транспортом, таким как железнодорожный и автомобильный, что привело в резкому падению спроса на авиаперевозки.

Оказавшись раздробленной на множество отдельных за-водов, российская авиационная промышленность не могла на равных, да и не может и сейчас, конкурировать с сильнейши-ми заграничными игроками, такими как американский Boeing и европейский Airbus.

Рассмотрим основные проблемы российской авиационной промышленности, вызванные неспособностью рыночного ме-ханизма обеспечить эффективное функционирование отдель-ных предприятий отрасли и обусловливающие необходимость введения централизованного управления.

188 Миронов С. Летать или не летать? Гражданский авиационный ком-плекс: состояние, проблемы, задачи законодательного регулирования // Рос-сийская газета. 2007. 30 мая (№ 4376).

184


1. Монополизация производства на мировом рынке авиа-строения

Выйдя на мировой рынок гражданской авиатехники, кото-рый можно охарактеризовать не иначе как рынок монополи-стической конкуренции, без имевшей ранее место поддержки государства наша авиационная промышленность не смогла конкурировать с иностранными компаниями. Российскими самолетами никто не интересовался, определенные ниши рын-ка были заняты, либо к ним не подпускали. Зато иностранные корпорации открыли для себя новый рынок сбыта в странах распавшегося СССР, которые были готовы массово покупать подержанные самолеты.

«За последние десять лет в страну было ввезено из-за ру-бежа 166 бывших в употреблении самолетов. Они составля-ют уже около 10 % эксплуатируемых воздушных судов стра-ны и выполняют до 30 % всех пассажирских авиаперевозок. В следующем году их количество значительно увеличится, а к концу 2011 года, по прогнозам специалистов, объем пасса-жирских перевозок на воздушных судах иностранного произ-водства превысит 60 %. А ведь в течение многих десятилетий гражданский воздушный флот был нашей гордостью и состо-ял только из отечественных самолетов!» – сказал А. Миронов, экс-председатель Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации189.

2. Невозможность через рыночные механизмы осуществить стратегический прорыв в области технологий, особенно если рынок не заинтересован в определенном продукте

В период экономического кризиса развитие технических новинок в области гражданской авиации в России прекрати-лось. Большинство конструкторских бюро нацелено на рынок военной авиатехники, отставание же в гражданском секторе с каждым годом только увеличивается. Предприятия неспо-собны самостоятельно решить эту проблему, основная причи-

189 Миронов С. Летать или не летать? …

185


на – недостаток собственных средств и квалифицированного персонала. В современном авиастроении считается принци-пиально нецелесообразным начинать программу разработки нового самолета или авиадвигателя, если не прогнозируется объем продаж хотя бы на уровне нескольких сотен изделий. Основная причина таких требований – значительные (порядка нескольких миллиардов долларов) величины потребных по-стоянных затрат на разработку и технологическую подготовку серийного производства, а также потребных инвестиций в соз-дание современной системы послепродажного обслуживания (включающей в себя развитую сеть региональных центров тех-нического обслуживания и ремонта).

В силу неспособности рынка разрешить эти проблемы рос-сийского авиастроения за дело взялось государство. В феврале 2006 года указом Президента России было создано ОАО «Объ-единенная авиастроительная корпорация», объединившее все крупнейшие авиастроительные предприятия России190. Прави-тельство РФ 2 ноября 2006 года приняло решение об учреждении ОАО «ОАК» и назначении генеральным директором корпорации Алексея Федорова (главы РСК «МиГ» и совладельца «Иркута»). Главная цель ОАК состоит в том, чтобы, объединив под своим крылом множество авиапредприятий, создать весомого глобаль-ного игрока на рынке авиационной техники, который мог бы в перспективе конкурировать с мировыми лидерами и позицио-нировать себя как общероссийский авиационный бренд.

Государству принадлежит 80,29 % акций ОАК, 11,45 % при-надлежит Внешэкономбанку (так как Внешэкономбанк явля-ется государственной корпорацией, то можно смело утверж-дать, что 91,74 % акций ОАК владеет государство), а остальные акции распределены между частными акционерами.

Пути формирования уставного капитала ОАО «ОАК» пред-ставлены в табл. 3.1.

190 Указ Президента РФ от 22.02.2006 г. о «Создании ОАО «Объединен-ная авиа-строительная корпорация».

186


Та б л и ц а 3 . 1Уставной капитал ОАО «ОАК» на момент основания191

Наименование предприятияПакет акций ОАО «ОАК»

ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой» 100ОАО «Внешнеэкономическое объединение «Авиаэкспорт» 15ОАО «Ильюшин Финанс Ко» 38

ОАО «Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение имени Ю.А. Гагарина»

25,5

ОАО «Межгосударственная авиастроительная компания «Ильюшин»

86

ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол» 38ОАО «Новосибирское авиационное производственное объ-единение имени В.П. Чкалова»

25,5

ОАО «Туполев» 90,8ОАО «Финансовая лизинговая компания» 50,8ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут» 38,2

Как видно из таблицы, в состав ОАК входят все ключевые авиапроизводители России. С 2006 года происходит посто-янное укрупнение ОАК путем поглощения оставшихся пред-приятий авиационной промышленности РФ. Так, в 2010 году в ОАК вошел самарский завод «Авиакор». Структура ОАО «ОАК» представлена на рис. 3.1.

У ОАК существует собственная стратегия развития, кото-рая включает в себя достижение следующих задач в рамках развития гражданской авиации192.

Цели и задачи ОАК подведены под соответствующие цели и задачи, сформированные в федеральной программе «Раз-витие гражданской авиационной техники России на 2002–2010 годы и на период до 2015 года», а также в «Транспортной стратегии Российской Федерации».

191 ОАО «ОАК». URL: http://www.uacrussia.ru/ru/corporation.192 Стратегия развития ОАО «ОАК». URL: http://www.uacrussia.ru/

common/img /uploaded/files/Strategiya.pdf.

187


Рис. 3.1. Структура ОАО «ОАК» (по состоянию на 2011 г.)193

193 URL: http://www.uacrussia.ru/common/img/uploaded/files/Struktura_OAK

188


Стратегия развития ОАК предусматривает достижение сле-дующих целевых показателей:

1. Достижение 10 % доли мирового рынка в гражданской авиации и более 50 % внутреннего рынка к 2025 году.

2. Увеличение объема общей выручки ОАО «ОАК» с 4 до 12–14 млрд долларов США в годовом исчислении к 2015 году и до 20–25 млрд долларов к 2025 году.

3. Рост эффективности производства (производительности труда) и достижение по этому показателю мирового уровня (250–300 тыс. долларов США) в 2015–2025 годах.

4. Рост капитализации ОАО «ОАК» со 100 до 400 млрд ру-блей к 2015 году и до 1 трлн рублей к 2025 году.

Таким образом, ОАО «ОАК» должно стать российским Boeing и Airbus, создав необходимую базу для возобновления серийного производства самолетов гражданского назначения и их сбыта на региональном и международном рынках.

Оценим количественные показатели деятельности данной госкорпорации за годы ее существования в сравнении с пери-одом, когда авиапредприятия находились в разрозненном со-стоянии (табл. 3.2).

Та б л и ц а 3 . 2Количество произведенных

пассажирских самолетов в России194

Год 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Количество самолетов

28 9 10 4 5 14 9 8 8 13 12 11 14

Количество самолетов в среднем за год

8 11

194 Собственные расчеты автора на основе данных http://www.gks.ru/ и Годового отчета за 2011 год ВАСО: http://www.sukhoi.org/files/company/report2009.pdf. Информация о строительстве самолетов в период 1996–2000 годов в указанных источниках отсутствует; предположительно, строитель-ство пассажирских самолетов не велось.

189


Так, в 1995–2005 годах производилось в среднем 8 пасса-жирских самолетов в год. С момента образования ОАК среднее количество произведенных самолетов в год составило 11.

Проанализируем показатели валовой и чистой прибыли корпорации (табл. 3.3).

Та б л и ц а 3 . 3Показатели валовой

и чистой прибыли ОАО «ОАК», млн руб.195

Год 2007 2008 2009 2010 2011Валовая прибыль 24 144 28 229 22 090 36 439 47 336Чистая прибыль (убыток) 505 (20 645) (27 719) (20 166) (11 877)

Как видно из табл. 3.3, финансовые результаты деятельно-сти корпорации весьма нестабильны. 2007 год характеризуется наличием как валовой, так и чистой прибыли.

В 2008 году наблюдается другая ситуация: значительная валовая прибыль (более 28 млн руб.) при чистом убытке. При-чина кроется в высоких управленческих расходах, которые возросли более чем в два раза по сравнению с предыдущим периодом, а также в росте прочих расходов, а именно выпла-ченных процентов по кредитам и отрицательных курсовых разниц, которые возросли более чем в 160 раз по сравнению с 2008 годом. В 2009 году финансовая ситуация только усу-губилась: при 22-миллионной валовой прибыли – 27-мил-лионный чистый убыток. Причины все те же: незначитель-ный рост управленческих расходов и 10-кратный – прочих. В 2010–2011 годах сохранилась тенденция к росту валовой прибыли, а также наметилась тенденция к снижению чистого убытка.

Насколько эффективна деятельность организации – судить пока сложно. На сегодняшний день еще не до конца сформи-

195 Финансовая отчетность ОАО «ОАК». URL: www.uacrussia.ru/ru/investors /reports/financial_reports.

190


ровано внутреннее устройство ОАК – до сих пор идет включе-ние новых и новых авиационных заводов в состав корпорации. Налаживаются связи между заводами, где выстраиваются вну-тренние иерархия и диверсификация производства самолетов. Многие военные заводы и конструкторские бюро переходят частично на строительство и разработку гражданских моде-лей. И это логично, учитывая огромный успех военной авиаци-онной техники российского производства на мировом рынке. Безусловно, можно положительно оценить действия ОАК по симбиозу гражданской авиационной промышленности с во-енной. Такое решение может привести к улучшению работы предприятий гражданского авиапрома, росту их технической оснащенности, укреплению кадрового состава, финансового состояния, росту инвестиционной привлекательности.

Рассмотрим основные виды продукции, выпускаемой рос-сийским авиастроением. Современные самолеты гражданской авиации можно классифицировать следующим образом:

– региональные самолеты,– узкофюзеляжные самолеты,– широкофюзеляжные самолеты.Региональный самолет – небольшой самолет, рассчитан-

ный на 30–100 пассажиров, маршруты от точки до точки, обычно в пределах одной страны. Этот класс самолетов обыч-но используют региональные подразделения крупных между-народных авиакомпаний, а также для местной перевозки гру-зов. Как таковые современные региональные самолеты можно разделить на две группы: турбовинтовые и реактивные.

Турбовинтовые самолеты – это прошедший этап в развитии самолетостроения, но, несмотря на известную старость техно-логий, этот тип самолетов до сих пор остается востребованным в силу более низкой стоимости производства и обслуживания по сравнению с «джетами» (реактивными самолетами). Турбо-винтовые самолеты начиная с 2000 года начали восстанавливать свои позиции на региональном рынке, которым они владели до

191


эпохи «джетов», что объясняется улучшением шумоизоляции в кабине самолета и снижением расхода топлива. В России ве-дется строительство турбовинтовых региональных самолетов, модельный ряд которых представлен Ил-114 и Ан-140.

Реактивные региональные самолеты получили распростра-нение в 70-х годах XX столетия. Развитие технологий позво-лило снизить расход топлива двигателями до сопоставимого уровня с аналогичными турбовинтовыми самолетами своего времени. Но начиная с 2005 года бум региональных реактив-ных самолетов сошел на нет. Это можно объяснить тем, что реактивные самолеты предназначены для полетов на большие расстояния, поэтому их использование на коротких рейсах ста-ло нецелесообразным. Модельный ряд реактивных региональ-ных самолетов российского производства представлен Ан-148, Ту-334 и Sukhoi Superjet 100. В настоящее время разрабатыва-ются Ту-324, Ту-330, Ту-414.

Узкофюзеляжные самолеты – самые распространенные са-молеты на сегодняшний день. Они используются, как прави-ло, на авиалиниях средней и малой протяженности и имеют меньшую, по сравнению с широкофюзеляжными самолетами, пассажировместимость. Диаметр фюзеляжа на этих воздуш-ных судах не превышает 4 метров. Некоторые модификации способны преодолевать и дальние расстояния. Этот вид само-летов используется повсеместно, и авиапарк компаний начи-нается именно с этих типов самолетов. Узкофюзеляжные само-леты также можно разделить на турбовинтовые и реактивные. В России наиболее ярким представителем семейства узкофю-зеляжных самолетов является Ту-154 – самый массовый совет-ский пассажирский самолет. Сегодня большинство проектов в российской гражданской авиации стоит относить к разряду узкофюзеляжных самолетов, который является перспектив-ным и динамично развивающимся на российском рынке. Мо-дельный ряд представлен Ту-204, Ту-214, Sukhoi Superjet 100. В стадии разработки находится Мс-21.

192


Широкофюзеляжный самолет – это пассажирский само-лет, диаметр фюзеляжа которого составляет от 5 до 6 метров. Обычно термином «широкофюзеляжный» обозначают самолет с двумя проходами между креслами в салоне. В ряду обычно от 7 до 10 пассажирских мест. Для сравнения: у узкофюзеляжных самолетов диаметр фюзеляжа обычно составляет 3–4 метра. В пассажирском салоне широкофюзеляжного самолета кресла расположены в 3–5 рядов. В среднем широкофюзеляжный са-молет может взять на борт 300–500 человек. Сегодня в России разрабатываются широкофюзеляжные самолеты только одним КБ – КБ имени Ильюшина. Основным представителем этого класса самолетов в нашей стране является Ил-96.

Развитие широкофюзеляжных самолетов в России в по-следнее время ставится под вопрос. В СМИ иногда проно-сятся слухи, что производство данного типа самолетов будет остановлено. Апогеем этих слухов стало заявления Виктора Христенко: «У нас нет проекта широкофюзеляжного дальне-го самолета, конкурентоспособного с Dreamliner (Boeing-787) и другими. Поэтому мы будем вынуждены пропустить этап в этом классе». Он отметил, что именно по причине неконку-рентоспособности российских самолетов в этом классе решено обнулить пошлины на ввоз в Россию широкофюзеляжных са-молетов вместимостью свыше 300 пассажиров196.

Протяженность России с запада на восток составляет 11 тысяч километров, и для того чтобы связать ее регионы между собой, необходимы именно широкофюзеляжные само-леты, которые должны составлять основу нашего авиацион-ного парка. Поэтому сохранение широкофюзеляжных само-летов – важная задача ОАК.

Выявленные нами особенности развития отрасли авиа-строения накладывают отпечаток на построение системы кон-

196 В России не будут делать самолеты. URL: http://actualcomment.ru/news /5412.html.

193


троллинга предприятия промышленного авиастроения посред-ством воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные факторы внешней среды, оказываю-щие прямое воздействие на промышленное предприятие, спец-ифичные для авиастроительной отрасли.

1. Институциональная среда в лице государственных орга-нов и законодательной базы. Многие законы, в том числе тру-довое законодательство, и деятельность государственных уч-реждений также влияют на построение системы контроллинга. В связи с этим можно выделить следующие специфические особенности авиастроения: стратегическое значение авиаци-онной отрасли, длительный инвестиционный цикл и большие объемы средств, которые необходимы для разработки новых современных видов авиационной техники. Все это определяет ту огромную роль, которую в авиационной промышленности играет государство.

В частности, на деятельность самолетостроительных пред-приятий со стороны государства в настоящее время оказывают влияние главным образом следующие факторы:

– одобрение государством всех крупных экспортно-им-портных контрактов;

– выделение бюджетных средств на освоение новых видов продукции;

– таможенная политика (необходимость сохранения жест-кой политики государства в отношении запретительных по-шлин на ввозиностранной авиационной техники, аналоги ко-торой производятся внутри страны);

– налоговая политика (снижение налоговой нагрузки пред-приятий за счет изменения налоговых ставок).

2. Деятельность поставщиков и финансовых органов. Ави-астроительные предприятия работают с большим числом поставщиков: только по основным материалам и полуфа-брикатам их насчитывается порядка 150, по покупным ком-плектующим изделиям – порядка 170, кроме того, поставщики

194


оборудования, инструментов, энергоресурсов, различного рода услуг, трудовых ресурсов, капитала и т.д. Закупки материаль-но-технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов авиастроительных предприятий, а именно до 50 % всех затрат на производство и реализацию.

В связи с большой капиталоемкостью авиастроительного производства предприятия вынуждены привлекать значитель-ные заемные средства из различных финансовых учреждений. Затраты на обслуживание долговых обязательств – важная статья прочих расходов предприятий авиастроения, поэтому на конечный финансовый результат оказывают влияние и ко-лебания процентных ставок, и курсовая разница валют (при заимствовании в валютном эквиваленте).

3. Требования потребителей. Для авиастроения потребите-ли определяют большинство параметров выпускаемой продук-ции: это и специфика конструкции, и особенности гарантийно-го обслуживания, и перечень дополнительных услуг, и многое другое. Тем самым необходимость удовлетворения потребно-стей покупателей влияет на взаимодействие организации с по-ставщиками материалов и трудовых ресурсов. В этом аспекте основная проблема связана со значительными расходами пред-приятий промышленного авиастроения на подготовку и осво-ение производства и возникающими при этом рисками, обу-словленными тем, что новые проекты, на разработку которых могут быть затрачены значительные средства, не будут реали-зованы или не окупятся. Кроме того, может появиться риск возникновения непредвиденных затрат – он связан в первую очередь с изменениями конструкторской документации, а так-же с необходимостью уточнения требований авиакомпаний по уровню комплектации и интерьера.

4. Деятельность конкурентов. В авиастроении во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода и качества результаты деятельности можно про-дать и какую цену можно запросить. Важно учитывать, что

195


потребители являются не единственным объектом соперниче-ства предприятий. Последние ведут конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать определенные технические нововведения, знания, опыт, навы-ки, необходимые для производства или освоения той или иной технологии, системы («ноу-хау»). От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, опла-та труда, характер отношений руководителей с подчиненными и т.д. Безусловно, роль государства в обеспечении жизнеспо-собности такой отрасли, как авиастроение, переоценить невоз-можно, но и значимость рыночных факторов занижать нельзя. Поэтому конкуренция с мировыми лидерами авиастроения, в том числе и за собственный рынок,– неизбежная реальность уже сегодняшнего дня.

5. Качественный и количественный состав трудовых ре-сурсов, наличие необходимых компетенций и навыков. Дан-ный фактор является и внутренним, и внешним одновременно. Наличие необходимого количества, специальностей, уровня подготовки трудовых ресурсов для обеспечения достижения поставленных перед предприятием целей является одним из наиболее весомых факторов, воздействующих как на предпри-ятие в целом, так и на особенности построения его системы контроллинга в частности. Важно учесть, что авиастроение – это высокотехнологичное производство со сложными техни-ческими, технологическими и экономическими процессами. Человеческий фактор является основополагающим для пред-приятия и, следовательно, для всех его механизмов, так как без людей, способных оптимально, рационально, производитель-но, результативно, эффективно использовать сложную техно-логию, капитал, материалы и энергоресурсы, оно обречено на прекращение своей деятельности. Однако в настоящее время развитие российских авиапредприятий сдерживается нехват-кой нужных специалистов, так как отрасль долгое время на-ходилась в условиях тяжелого кризиса и вследствие низкого

196


уровня заработной платы по отрасли молодые специалисты не шли работать в самолетостроение. Ситуация усугубляется еще и тем, что в условиях кризиса не пользовались спросом само-летостроительные специальности вузов страны.

6. Наукоемкие технологии в авиастроении. Технология – это не только внутренняя переменная производственной функции, но и важный внешний фактор, влияющий на по-строение системы контроллинга. Технологические нововведе-ния влияют на эффективность изготовления и продажи про-дукции, на скорость устаревания продукта, на способы сбора, хранения и распределения информации, а также на ожидания потребителей от авиастроительных предприятий. Некото-рые крупные технологические (то есть научно-технические) нововведения, такие как компьютерная, лазерная, микро-волновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии, связи, робототехника, спутниковая связь, разработ-ка новых сверхпрочных и сверхлегких материалов, а также разработка новых методик и методов в области экономики и управления, в значительной степени повлияли на авиастро-ение и, соответственно, на экономический механизм управ-ления затратами. В связи с этим организации, имеющие дело непосредственно с технологиями высокого уровня, наукоем-кие предприятия должны быть в состоянии быстро реагиро-вать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены использовать те разработки, от которых зависит эффективность их деятельности. Данное правило характерно и для авиастроения. Однако в настоящее время отечествен-ное самолетостроение отличается низкими издержками про-изводства продукции при достаточно высоком уровне трудо-емкости, что свидетельствует о низкой производительности труда по сравнению с ведущими мировыми производителями авиатехники и, соответственно, о применении устаревших технологий.

197


Далее рассмотрим основные факторы внешней среды кос-венного воздействия, специфичные для авиастроительной отрасли.

К ним относятся: состояние экономики, социокультурные и политические факторы. Факторы среды косвенного воздей-ствия обычно не влияют на систему контроллинга также за-метно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее для повышения эффективности управления их необходимо учитывать. Среда косвенного воздействия в большинстве слу-чаев сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководители зачастую вынуждены опираться лишь на предположения о та-кой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

1. Состояние экономики. Руководство должно уметь оце-нивать влияние изменения состояния экономики, как россий-ской, так и мировой, и в соответствии с этими тенденциями корректировать принятие решений в рамках контроллинга предприятий авиастроения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, в том числе и продукцию отрасли авиастроения.

2. Социокультурные и политические факторы. Авиастрое-ние как отрасль, формирующая конкурентные преимущества страны на мировом рынке, является предметом пристального политического интереса. От расстановки сил на политической арене как внутри страны, так и за рубежом зависит и выбор го-сударственной экономической политики – от протекционизма до либерализации, и величина госрасходов на оборону, и, соот-ветственно, наличие контрактов на изготовление самолетной продукции.

Также актуален на сегодняшний момент такой фактор, как политические отношения между странами в разрезе коопера-ции производства авиатехники. Кроме того, большое значение для компаний имеет политическая стабильность.

198


Рассмотрим основные факторы внутренней среды, влияю-щие на построение системы контроллинга.

1. Средства производства. Данный фактор характеризует наличие оборудования и инструмента, обеспечивающего вы-пуск необходимого количества и качества продукции. Анализ рационального использования орудий труда может выявить следующие резервы: возможность более полной загрузки про-изводственных мощностей, повышение сменности работы обо-рудования, сокращение времени его пребывания в ремонте, максимальное использование технических параметров станков и другого оборудования.

2. Производственный цикл. Для авиастроительных пред-приятий данный фактор является наиболее существенным, так как в среднем производственный цикл основных изделий авиастроительных предприятий составляет 2,5 года. Анализ данного фактора позволит выявить резервы сокращения пе-риода подготовки производства и освоения новых видов про-дукции, сокращения длительности производственного цик-ла, а также уменьшения размеров производственных запасов и заделов.

3. Трудовые ресурсы. Анализ данного фактора определяет возможности роста производительности труда за счет более полной загрузки работников с учетом их квалификации, опы-та, а также сокращения потерь и непроизводственных затрат рабочего времени. Основными факторами, влияющими на фак-тические трудовые затраты, являются нарушение оптимальной партии запуска машин и отклонение сроков производства по этапам от серийного циклового графика. Кроме того, оказыва-ет влияние несоответствие фактической структуры персонала в части производственных рабочих основного производства оптимальной структуре, определенной для конкретного изде-лия в конкретных условиях производства. Фактическое состо-яние существующего парка производственного оборудования в свою очередь оказывает влияние на фактические трудовые

199


затраты, вызывая отклонения от серийного технологического процесса.

4. Материальные ресурсы. Материальные ресурсы в себе-стоимости самолета занимают 40–70 % в зависимости от изде-лия и учета в себестоимости стоимости двигателей и поэтому являются самым большим финансовым рычагом.

5. Средства и методы управления. Так как центральным пунктом теории управления является процесс принятия ре-шений, то совершенствование управления, с научной точки зрения, необходимо проводить путем совершенствования методов управления и использования моделирования как средства повышения эффективности организаций путем уве-личения способности руководителей к принятию обоснован-ных объективных решений в ситуациях большой сложности. Также используемые средства и методы определяют инфор-мационное обеспечение системы управления. Информаци-онное обеспечение системы управления в настоящее время представляет собой объективную необходимость, обуслов-ленную требованиями внешней среды и внутренними изме-нениями предприятия, адекватно реагировать в возникающих ситуациях.

3.2. Обоснование методических основ формирования системы контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП»

Для успешного управления предприятием авиационной промышленности в системе контроллинга одну из основных ролей играет формирование учетной политики для целей управленческого учета.

Учетная политика для целей управленческого учета (УПУУ) представляет собой совокупность способов ведения управленческого учета, обеспечивающих его непрерывность и преемственность и способствующих реализации возможно-стей его элементов в интересах внутрифирменного управления ЗАО «Авиастар-СП».

200


Элементы системы управленческого учета, предопределяю-щие построение УПУУ, включают:

1) планирование и бюджетирование;2) порядок отражения активов и обязательств;3) учет производственной деятельности;4) управленческую отчетность; 5) управленческий контроль.Особенностью УПУУ ЗАО «Авиастар-СП» является ее

тесная взаимосвязь с планированием и бюджетированием197. Процесс бюджетирования согласно УПУУ включает:

– постановку целей: планирование прибыли и её структуры по видам доходов, расходов и их компонентам;

– контроль исполнения: управление ресурсами, подведение промежуточных итогов;

– подведение итогов: расчет показателей, анализ в разрезах «план/факт», «факт/факт» (по периодам) и др.;

– анализ: выяснение причин отклонений;– внесение корректив: регулирование стандартов и норм

(внутренних цен, нормативов предприятия и т.п.).Одной из основных задач УПУУ является создание усло-

вий для оптимальной работы указанных элементов в управ-ленческой системе организации.

При подготовке УПУУ учитывалось, что все составляющие учетной политики для целей управленческого учета взаимос-вязаны198. Для этого были выделены следующие аспекты:

1. Организационный аспект является отправной точкой службы контроллинга и рассматривает вопросы, связанные с ведением управленческого учета, организацией документо-

197 Чувашлова М.В. Внедрение метода бюджетирования – путь к совер-шенствованию контроллинга в управлении ЗАО «Авиастар-СП» // Наука и бизнес: пути развития. М., 2012. № 6 (12). С. 93.

198 Чувашлова М.В. Разработка учетной политики как одна из методик совершенствования контроллинга // Глобальный научный потенциал. СПб., 2012. № 5 (14). С. 96.

201


оборота и правилами ведения управленческого учета, и другие организационные вопросы.

2. Технический аспект определяет рабочий план счетов, форму управленческого учета, соответствующие ей регистры по различным участкам учета, используемые технологии при обработке учетной информации.

3. Методический аспект УПУУ предусматривает разработку структуры управленческого учета с детализацией по участкам уче-та. В учетной политике ЗАО «Авиастар-СП» для целей управлен-ческого учета рассматриваются объекты производственного учета, а также дается характеристика процесса бюджетирования на пред-приятии, обосновывается перечень центров ответственности ЗАО «Авиастар-СП». Особенно важным является пункт о взаимосвязи бухгалтерского (финансового) и управленческого учета.

Схематично содержание УПУУ представлено на рис. 3.2.Одним из основных элементов учетной политики для це-

лей управленческого учета является организационная структу-ра управленческой службы.

В настоящее время в ЗАО «Авиастар-СП» основные функ-ции по ведению управленческого учета осуществляет Планово-экономическое управление. Но, в связи с тем что УПУУ в ЗАО «Авиастр-СП» является также существенным звеном в тех-нологии бюджетирования и строится на базе бухгалтерского учета, целесообразно представить организационную структуру управленческой службы следующим образом (рис. 3.3).

В данной конструкции служба бухгалтерского учета выступа-ет источником оперативной информации, а также аккумулирует всю первичную документацию о хозяйственной деятельности ЗАО «Авиастар-СП», которая затем при необходимости импортируется в информационную систему (ИС) управленческого учета.

Служба управленческого учета не является самостоятель-ным подразделением, а формируется из Управления бюджет-ного планирования и аудита (УБПиА) и Планово-экономиче-ского управления (ПЭУ).

202


Рис. 3.2. Содержание УПУУ

203


Рис. 3.3. Организационная структура взаимодействия различных служб в процессе формирования и реализации УПУУ

При такой схеме УБПиА участвует в формировании бюд-жетов, координирует и контролирует деятельность других подразделений, определяет в УПУУ конкретный перечень центров ответственности, содействуют руководителям центров ответственности в формировании бюджетных показателей и подведении итогов их исполнения, в контроле затрат и ре-зультатов деятельности организации.

Функциональные обязанности ПЭУ в рамках работы по ведению управленческого учета заключаются в сборе управ-ленческой информации, составлении оперативных отчетов, организации учета затрат в разрезе по центрам ответственно-сти и местам их возникновения, установлении лимитов, при-менении экономически обоснованных подходов к группиров-ке расходов.

Мы не предлагаем формировать специальную структу-ру – Службу управленческого учета, – а считает возможным обеспечить реализацию УПУУ посредством взаимодействия двух вышеуказанных подразделений.

Таким образом, организационный раздел УПУУ ЗАО «Авиастар-СП» формируется на основании внутренних нор-

204


мативных документов, внутренних регламентов, инструктив-ных указаний и пр.

Технический аспект УПУУ – это единство средств и прие-мов, используемых организацией при ведении управленческо-го учета. Обозначим основные элементы технического аспекта. В первую очередь, это учетная документация и график доку-ментооборота.

Формы первичных документов, регистров управленческого учета, документооборот и регламент представления внутрен-ней многоуровневой отчетности должны быть сформированы для конкретного уровня управления. Определяющим факто-ром при подготовке графика документооборота является ор-ганизационная структура ЗАО «Авиастар-СП». Оптимальным является документооборот, при котором информационные потоки, предназначенные разным пользователям для разных целей, формируются на основе одних и тех же первичных до-кументов (совмещенный документооборот). При этом реко-мендуемым является полное совмещение, которое предполага-ет однократный ввод информации в базу данных на основании единого первичного документа с возможностью последующего импорта в другие информационные системы.

Что касается внутренней многоуровневой отчетности, жестких требований, предъявляемых к составлению вну-тренней отчетности на основе данных управленческого учета, как таковых не существует, однако существуют общие пред-посылки, на которые ориентируется большинство крупных компаний. Здесь можно провести параллель с «Общеприня-тыми принципами бухгалтерского учета» (GAAP) и с разра-ботанными на их основе Советом по стандартам финансового учета положениями о концепциях финансового учета (SFAC). В частности, требования к финансовой отчетности(ценность, своевременность и т.д.), предъявляемые в положении № 2 (SFAC № 2) «Качественные характеристики информации бухгалтерского учета», применимы и к информации управ-

205


ленческого учета, и к составляемой на ее основе управленче-ской отчетности.

Формы управленческой отчетности составлены нами на основе российских и международных рекомендаций в области управленческого учета, практики применения на машиностро-ительном предприятии и в компании с большим количеством филиалов на территории России.

Особое внимание в УПУУ уделяется вопросу о форме свя-зи управленческого учета с финансовым.

Нами были проанализированы два варианта организации взаимодействия управленческого и финансового учета:

1) автономная система управленческого учета;2) интегрированная система управленческого учета.При варианте автономии каждая из систем учета является

замкнутой. В службе бухгалтерского учета затраты группиру-ются по экономическим элементам, а в службе управленческого учета – по статьям калькуляции, и при этом используются пар-ные контрольные счета одного и того же наименования. Такая схема учета требует от служб бухгалтерского и управленческого учета ведения параллельного дублирующего учета, что неэф-фективно с точки зрения трудозатрат и потраченного времени. К тому же, учитывая объемы производства ЗАО «Авиастар-СП», высокую степень аналитичности информации, большое количество справочников (ТМЦ, услуги) и т.д., содержание двух учетных баз нецелесообразно и неэффективно.

В связи с этим более приемлемой формой связи управленче-ского и финансового учетов для ЗАО «Авиастар-СП» является интегрированная система учета, при которой применяется еди-ная система счетов и бухгалтерских проводок, а обороты отража-ются в системе управленческого учета. При такой схеме ведения управленческий учет предстает как более детальный, углубленно раскрывающий аналитические данные финансового учета199.

199 Чувашлова М.В. Учет затрат на производстве как метод контрольно-го элемента контроллинга // Перспективы науки. Scienceprospects : научно-практический журнал. Тамбов, 2012. № 6 (33). C. 128.

206


Тем не менее управленческий учет в ЗАО «Авиастар-СП» не сводится только лишь к детализации счетов финансового учета. При интегрированной схеме, учитывая масштабы ана-лизируемой организации, обязанность по сбору первичной информации, как было определено выше, лежит на работни-ках службы бухгалтерского учета. Итоговая обработка такой информации для подготовки необходимых управленческих от-четов будет выполняться уже работниками службы управлен-ческого учета либо на полностью автоматизированной основе. Тем самым при интегрированной схеме учета осуществляется экономия времени на вводе первичной информации и разнесе-нии по необходимым участкам учета. Такой подход обеспечи-вает соблюдение одного из основных принципов управленче-ского учета и отчетности – оперативности.

Наряду с этим на дополнительно введенных аналитических срезах управленческого учета предусматривается формирование нефинансовой управленческой информации, а также возмож-ность реализации элементов нормирования и планирования.

Еще одним неотъемлемым элементом технического аспекта УПУУ является рабочий план счетов управленческого учета. Разработка управленческого плана счетов для интегрированной формы связи, рекомендуемой к реализации в ЗАО «Авиастар-СП», осуществляется на основе действующего плана счетов бухгалтерского учета с максимальной детализацией. Рабочий план счетов строится так, что детальная аналитика позволяет накапливать статистический материал по каждому виду расхо-дов. Такая гибкая структура счетов дает возможность вести учет на едином информационном поле, избегая двойного учета.

Для работы элементов технического аспекта УПУУ необ-ходимо разработать либо внедрить уже имеющуюся автома-тизированную систему со всеми модулями обработки учетной информации.

Перейдем к раскрытию методического аспекта УПУУ ЗАО «Авиастар-СП». Методический раздел учетной политики

207


определяет правила собственно учета в организации.Данный раздел не должен повторять положения учетной политики для целей бухгалтерского (финансового) учета.

Большое внимание мы уделили, вопросам, в которых ме-тоды подготовки информации, способы оценки и признания имущества и обязательств, механизмы калькулирования, пла-нирование затрат, контроль за использованием средств и про-чие элементы различаются.

УПУУ должна стать важнейшим связующим звеном выс-шего менеджмента и учета организации. Ее использование по-зволит сформировать и преобразовать первичную информацию в вид, максимально отвечающий информационным запросам менеджеров и собственников организации, способствуя тем са-мым принятию ими адекватных управленческих решений.

Перечень разделов учетной политики для целей управленче-ского учета ЗАО «Авиастар-СП» представлен в приложении 10.

На этапе диагностирования проблем в управлении затрата-ми были обнаружены проблемы, связанные с неверным отне-сением фактически произведенных затрат по бюджетным ста-тьям (кодам затрат), где необходимоформирование системы бюджетного контроля.

В частности, в ЗАО «Авиастар-СП» отсутствует четкий контроль исполнения бюджета расходов и бюджета платежей по фактически произведенным расходам в увязке с кодиров-кой затрат согласно Плана счетов ЗАО «Авиастар-СП». Также имеет место неточное отнесение затрат по кодам, в результате чего в рамках одной статьи может быть отражен перерасход, который фактически отсутствует. Для решения этой проблемы в ЗАО «Авиастар-СП» необходимо усовершенствовать уже су-ществующую процедуру бюджетного контроля.

Документ «Бюджетный контроль» разрабатывается с це-лью объединить и расширить инструкции, методические раз-работки, контрольные документы ЗАО «Ависатар-СП», ка-сающиеся процесса бюджетного контроля. Данный документ

208


учитывает современный опыт внедрения подобных положений в крупных холдингах и компаниях, унифицируя и совершен-ствуя подходы к оперативному планированию и контролю ис-полнения бюджетов.

Данное положение частично основано на американском опыте и сочетает в себе стандарты US GAAP (американская национальная система бухгалтерского учета) и положения РСБУ (российские стандарты бухгалтерского учета). Система бюджетного контроля является прикладной по отношению ко всему процессу бюджетирования в ЗАО «Авиастар-СП» и на-целена на закрепление процедуры контроля расходов в рамках управленческого учета.

Обозначим основные моменты Положения о бюджетном контроле в ЗАО «Авиастар-СП».

Положение о бюджетном контроле разработано в целях определения и закрепления процедуры контроля исполнения бюджетов. В документе перечислен комплекс мер по предот-вращению расходования денежных средств по следующим на-правлениям:

– сверх плана по определенной бюджетной статье (коду затрат);

– сверх плана в сумме по ЦО;– расход по статье, не соответствующей назначению платежа;– несогласованный расход;В документе вводятся следующие понятия:1) «кодирование первичных документов» – на предмет

принадлежности к определенной группе затрат;2) «заявка на финансирование от ЦФО» – ежемесячная

процедура, которая воплощает в себе план по расходам на предстоящий месяц (но в рамках годового бюджета);

3) «реестр платежей» – план платежей в рамках бюджета (ежемесячного плана по расходам в разрезе ЦФО);

4) «согласование документов» – процедура согласования расхода на предмет соответствия договорным отношениям

209


с поставщиками и последующего присвоения кода соответ-ствующей статье затрат;

5) «отчет о фактически проведенных платежах» являет-ся инструментом для выявления отклонений по платежам. В результате сравнения плановых (с учетом актуализации) рас-ходов с фактическими расходами и сформированными обя-зательствами рассчитывается величина свободных фондов по статье затрат (Код) и бюджету ЦФО в целом.

В документе «Бюджетный контроль» фигурирует новое понятие – база обязательств. База обязательств – это свод до-говорных обязательств с обязательными для заполнения поля-ми, такими как:

– Наименование статьи затрат;– Код счета затрат;– ЦФО;– Ответственный исполнитель;– Наименование документа;– Контрагент по документу;– Срок действия договора;– Периодичность расчетов;– Предмет договора;– Ежемесячный план в рамках документа, приводящего

к возникновению обязательств.Данную таблицу в формате Excel ведет ответственный со-

трудник – бюджетный контроллер. Основное назначение дан-ной базы –привязка расходов к коду затрат, а также недопу-стимость необоснованного перерасхода. Также на основании базы обязательств в обязательном порядке должна быть заве-дена актуализированная база затрат по договорам. Проведение актуализации расходов должно происходить в соответствии с принципами перераспределения средств из свободных фон-дов либо с учетом допущения предельного перерасхода. В до-кументе указаны инструменты для возможного перераспреде-ления средств по периодам и по ЦФО.

210


Итак, Положение о бюджетном контроле в ЗАО «Авиастар-СП» является инструментом контроля за выбыти-ем и поступлением денежных средств, верным отнесением за-трат предприятия в соответствии с их целевым назначением, выявления расходов сверх лимита запланированных денеж-ных средств в разрезе максимально детализированной анали-тики статей затрат. Так как одной из основных задач данной системы является регламентация планирования по субсчетам 3-го порядка к плану счетов бухгалтерского учета, то пер-спектива данного положения заключается в максимально де-тализированном планировании по оперативным бюджетам, таким как:

– план производства;– бюджет общепроизводственных расходов;– бюджет общехозяйственных расходов;– бюджет прямых коммерческих расходов;– бюджет косвенных коммерческих расходов; – бюджет специальных расходов;– бюджет прочих расходов,

и последующей увязке вышеперечисленных форм с БДДС и БДР.

Огромное значение в управлении затратами имеет фор-мирование внутренней управленческой отчетности, так как именно управленческая отчетность предназначена для удов-летворения информационных потребностей ее пользователей с целью принятия обоснованных, своевременных и качествен-ных управленческих решений.

Представленные рекомендации по содержанию и представ-лению форм управленческой отчетности для ЗАО «Авиастар-СП» были составлены на основе:

– Методических рекомендаций по организации и ведению управленческого учета, утвержденных Экспертно-консульта-тивным советом по вопросам управленческого учета при Ми-нэкономразвития России;

211


– Руководства по внедрению систем управленческой отчет-ности, разработанного Deloitte Touche Tohmatsu Limited (меж-дународная аудиторская компания «Большая четверка»);

– практических исследований показателей управленческой отчетности действующих предприятий Ульяновской области;

– изучения специфики деятельности ЗАО «Авиастар-СП».Управленческая отчетность представляет собой систему

взаимосвязанных показателей, определяющих финансовые и иные (производственные и др.) результаты деятельности организации в денежном и натуральном измерении по ор-ганизации в целом и в разрезе структурных подразделений (к примеру, центров ответственности). Она должна содержать информацию, позволяющую оценить результативность дея-тельности всех центров ответственности и их вклад в общий финансовый результат предприятия, для определения эффек-тивности использования производственных ресурсов и эконо-мической эффективности всего предприятия в целом.

Основными требованиями, предъявляемыми к составлению управленческой отчетности, полезной пользователям, являются200:

целесообразность: информация должна отвечать той цели, для которой она подготовлена;

рентабельность: затраты на подготовку информации не должны превышать выгоды от ее использования;

объективность: информация должна быть подготовлена и представлена таким образом, чтобы она не была предвзятой;

адресность: информация должна быть доведена до ответ-ственного исполнителя с использованием наиболее эффектив-ных (в каждом конкретном случае) средств коммуникации; при этом следует соблюдать конфиденциальность;

краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;

200 Методические рекомендации по организации и ведению управленче-ского учета, утвержденные Экспертно-консультативным советом по вопро-сам управленческого учета при Минэкономразвития России.

212


точность: степень погрешности, присущая информации, не должна превышать такого уровня, чтобы изменить решение, принимаемое на ее основе;

оперативность: информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;

сопоставимость: в большинстве случаев информация должна быть сопоставимой по времени и по подразделениям организации.

В управленческой отчетности в сравнении с бухгалтерской отчетностью информация представлена в более детализиро-ванном виде, а группировка данных производится по другим признакам.

Пакет внутренней управленческой отчетности разрабаты-вается в соответствии с уровнями управления и соответствую-щими им информационными потребностями.

Разработку системы внутренней управленческой отчет-ности целесообразно осуществлять в соответствии с техно-логическими особенностями производства и основными биз-нес-процессами, присущими организации. В обобщенном видеуправленческая отчетность организации представлена на рис. 3.4.

Необходимость составления внутренней управленческой отчетности обусловлена рядом факторов:

– необходимостью усиления ответственности и повышения результативности подразделений предприятия;

– содействием сбалансированности между планируемыми и фактическими данными;

– выявлением внутрипроизводственных отклонений и ре-зервов роста производства;

– содействием правильности и полноте ведения управлен-ческого учета на предприятии;

– выявлением реального финансового положения предпри-ятия и разработкой мероприятий по устранению неблагопри-ятных отклонений.

213


Рис. 3.4. Система управленческой отчетности

Управленческая отчетность классифицируется по разным признакам. Предложенный пакет отчетности будет рассмотрен с точки зрения классификации по пользователям: для менед-жеров высшего звена, для менеджеров среднего звена, для низ-шего уровня управления (рис. 3.5).

Системы формирования отчетности должны быть раз-работаны таким образом, чтобы обеспечить предоставление отчетов руководству в кратчайший срок после окончания от-четного периода (день, неделя, месяц, квартал и т.д.). Таким образом, ежедневный отчет должен быть предоставлен либо до окончания текущего дня либо в самом начале следующего дня;

214


еженедельный – в первый день следующей недели; ежемесяч-ный отчет – на третий или четвертый день следующего меся-ца. Решение о частоте формирования периодических отчетов и о приемлемой задержке в их предоставлении должно прини-маться с учетом соотношения затрат и выгод.

Рис. 3.5. Структура формирования пакета управленческой отчетности

В целом управленческая отчетность представляет собой данные, которые систематизированы по центрам ответствен-ности. С ее помощью можно отслеживать показатели деятель-ности подразделений компании, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

215


Управленческая отчетность должна учитывать специфику ра-боты организации и информационные потребности руководства. При этом важно, чтобы отчеты позволяли контролировать и ана-лизировать различные отклонения показателей. Присутствие та-кой информации в отчетности позволяет реализовать на практи-ке принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать дея-тельность центра ответственности с более низким статусом толь-ко в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

При этом использование бюджетов – эффективный инстру-мент контроля, который позволяет задавать пределы ответствен-ности и полномочий нижестоящих менеджеров. Кроме того, можно говорить о бюджете как о регистре управленческого учета, который позволяет выявлять и анализировать отклонения, воз-никающие в ходе выполнения данного бюджета менеджерами.

Рассмотрим процесс формирования управленческой отчет-ности, исходя из предположения о наличии четырех центров ответственности в ЗАО «Авиастар-СП»201.

Отчёт о продажах формируется сотрудниками центра от-ветственности 002 «Коммерческий центр» на основе счетов, выставленных покупателям; может быть сводным документом, суммирующим всю информацию о продажах, сгруппирован-ную по различным признакам (продукт, покупатель, регион продаж, денежные средства). Отчет о продажах может иметь иную форму, отвечающую нуждам руководства(табл. 3.4):

– плановая цена продажи отражается на основе данных калькуляций;

– фактическая цена продажи отражается на основе факти-чески заключенных контрактов и договоров;

– плановый объем продажи (в рублях) – расчетный пока-затель, равный произведению плана продажи (шт.) и плановой цены продажи;

201 Формирование центров ответственности и бюджетных показателей в ЗАО «Авиастар-СП» в настоящее время находится в стадии реформирова-ния, поэтому предложенный пакет управленческой отчетности в определен-ных аспектах может быть пересмотрен.

216


– фактический объем продаж – расчетный показатель, рав-ный произведению фактической цены продажи и количества проданных единиц на отчетную дату;

– причины отклонений – показатель, необходимый для за-полнения при условии отклонения фактической величины от плановой более чем на 7 %.

Та б л и ц а 3 . 4Отчет о продажах (в денежном выражении) за месяц 2012 г.

Заказ

Наи

мен

ован

ие

Кли

ент

(пок

упат

ель)

Ед.

изм

.

Пла

н пр

одаж

(ед

.)

Про

дано

еди

ниц

на

отче

тную

дат

у

Пла

нова

я це

на, р

уб.

Фак

тиче

ская

цен

а пр

одаж

и, р

уб.

Пла

новы

й об

ъем

пр

одаж

и (5

×7)

Фак

тиче

ский

бъ

ем п

рода

ж (

6×8)

При

чины

от

клон

ений

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

20367309

20367311

…

Отчет о продажах в зависимости от потребностей руковод-ства и потенциального использования может включать всю информацию или выборку, сгруппированную таким образом, чтобы способствовать оценке эффективности текущих опера-ций по продаже.

Отчет о продажах может использоваться:1. Руководителями отдела продаж, отдела поставок и про-

чих продаж, чтобы: – анализировать деятельность предприятия в сфере сбыта,

регулировать продажную политику;– планировать операции по продаже, согласовывать заявки

на производство;– анализировать причины отклонения от плана, сообщать

о результатах продаж высшему руководству.

217


2. Руководством Дирекции по экономике и финансам, для того чтобы знать, сколько денежных средств поступило в ком-панию от продажи по конкретным заказам и клиентам (или по-ступит в ближайшем будущем), с тем чтобы можно было плани-ровать производство на следующий период; для отслеживания информации отклонения от плана по значимым заказам.

Отчёты по незавершённому производству формируются в центре ответственности 001 «Производственно-финансовый центр» с определённой периодичностью на основании сводок ТМЦ в незавершённом производстве, которые составляются производственным персоналом.

Отчёты по незавершённому производству являются сводным документом по незавершённому производству на какой-либо мо-мент времени, в котором информация сгруппирована по подраз-делениям или по заказам, как это представлено в табл. 3.5.

Та б л и ц а 3 . 5Отчет о незавершенной продукции (работах, услугах) за месяц 2012 г.

Номер заказа

Наи

мен

ован

ие

изде

лия,

раб

от,

услу

г

Зак

азчи

к

Сро

к по

став

ки

Ед.

изм

.

Пла

нова

я ст

о-им

ость

зак

аза,

ру

б.

НЗ

П н

а на

чало

м

есяц

а, р

уб.

НЗ

П н

а ко

нец

мес

яца,

руб

.

Про

цент

за-

верш

енно

сти

зака

за, %

При

чины

не-

выпо

лнен

ия

Заказы с твердыми сроками поставки

Заказы по производству и строительству

Прочие заказы

218


Отчёт по незавершённому производству включает следую-щую информацию:

– идентификационный номер заказа;– наименование изделия, работ, услуг;– заказчик;– срок поставки – определяется по условиям контракта

или договора;– единицы измерения;– плановая стоимость заказа – определяется на основе

калькуляции на изготовление продукции или оказание услуг;– НЗП на начало и конец месяца –показатели. характери-

зующие сумму расходов в НЗП и изменения в них за период;– процент завершенности заказа – расчетный показатель,

который определяется как отношение плановой стоимости за-каза к НЗП на конец отчетного периода, умноженное на 100 %;

– причины невыполнения – в случае критичности поставок или значимости контрактов необходимо обратить внимание руководства.

Отчёты по незавершённому производству предназначены для: 1. Производственно-финансового центра для:– оценки динамики незавершённого производства;разумной оценки возможности выпуска готовой продукции

в установленные сроки (по проценту завершенности заказов);– предупреждения санкций в отношении критических за-

казов и контрактов. 2. Коммерческого центра, чтобы на основании этих отчетов

оценить количество единиц продукции, которое будет готово к продажам в ближайшем будущем, для планирования продаж.

3. Дирекции по экономике и финансам, чтобы отслежи-вать выполнение заказов по значимым контрактам и контрак-там с жесткими условиями выполнения поставки.

Отчеты о произведенной продукциипредставляются Произ-водственно-финансовым центром совместно с Центром контроля инвестиций с определённой периодичностью (то есть для центров

219


ответственности по данному направлению данный отчет состав-ляется и представляется руководству еженедельно, Дирекции по экономике и финансам – ежемесячно) на основании производ-ственных сводок, составленных производственным персоналом.

Отчёты о произведенной продукции представляют собой сводный документ, суммирующий информацию по производ-ству на какой-либо момент времени для компании в целом или сгруппированную по заказам, цехам, изделиям (работам, услу-гам) и т.п.(табл. 3.6).

Та б л и ц а 3 . 6Отчет о выпуске готовой продукции, выполненных работах,

оказанных услугах за месяц 2012 г.

Номер заказа

Наи

мен

ован

ие и

здел

ия,

рабо

т, у

слуг

Наи

мен

ован

ие

груз

опол

учат

еля

(пла

тель

щик

а)

Ед.

изм

.

Код

цех

а из

гото

вите

ля

Про

изво

дств

енны

й пл

ан н

а м

есяц

(ед

.)

Сто

имос

ть з

аказ

а (н

орм

а)

Еж

емес

ячно

е пр

оизв

од-

ство

до

наст

. вре

мен

и (е

д.)

Фак

тиче

ская

сто

имос

ть

зака

за

Отк

лоне

ние

(пла

н/ф

акт)

При

чина

рас

хож

дени

я*

20367304 Техническое обслужива-ние, ремонт, доработка ВС и АТИ (2)

ООО Авиаком-пания «Волга-Днепр»

322800

*Причина отклонений в случае существенности.

Представленный отчёт о произведенной продукции вклю-чает следующую информацию:

– идентификационный номер заказа;– наименование изделия (работ, услуг);– наименование грузополучателя;– единицы измерения;

220


– производственный план на месяц – характеризует количе-ство единиц, запланированных к производству в отчетном месяце;

– стоимость заказа – по данным калькуляции конкретного заказа;

– количество единиц, произведённых за период – фактиче-ский выпуск единиц продукции за отчетный период;

– фактическая стоимость заказа – определяется себестои-мость выполненного заказа в рублях;

– отклонение от плана (если есть) и причины отклонений – необходимо отслеживание данных показателей для усиления короля за расходами.

Представленный отчёт предназначен для:1. Производственно-финансового центрадля:– отслеживания производственного процесса и реагирова-

ния на любые неожиданности;– планирования производственного процесса;– отслеживания по производственным подразделениям от-

клонений в себестоимости производимой продукции.2. Коммерческого центра для планирования продаж.3. Дирекции по экономике и финансамдля:– анализа динамики производства и ее корректировки при

необходимости;– усовершенствования процесса планирования;– анализа величины полной себестоимости производимой

продукции (работ, услуг) и отклонений от плана. Отчёт о запасах сырья и полуфабрикатов (ПКИ)202 фор-

мируется Производственно-финансовым центром совместно с работниками цехов складского хозяйства с требуемой перио-дичностью на основании сводок запасов материалов и полуфа-брикатов по подразделениям. Периодичность в данном случае, по нашему мнению, определяется потребностью в информа-ции: для центров ответственности (Производственно-финан-

202 В данном случае в отчете необходима информация о покупных ком-плектующих изделиях (ПКИ).

221


сового центра и Коммерческого центра) – еженедельно, для Дирекции по экономике и финансам – ежемесячно.

Отчёт о запасах сырья и покупных полуфабрикатов являет-ся сводным документом, содержащим информацию о (табл. 3.7):

– запасах сырья и ПФ, имеющихся в наличии в какой-то момент времени;

– количестве пригодных к использованию и устаревших материалов и ПФ на складе.

Данная информация может быть сгруппирована по:– местам нахождения; – номенклатурным номерам или наименованиям сырья

и полуфабрикатов и др. Таким образом, отчёт о запасах сырья и ПКИ показывает

состояние запасов на отчетный период в местах нахождения и будущие потребности в них (на основе минимально допусти-мого уровня запасов).

Стандартный отчёт о наличии запасов сырья и ПКИ дол-жен включать следующую информацию:

– номенклатурный номер ТМЦ;– наименование ТМЦ;– единицы измерения;– общее количество в наличии, то есть количество сырья

и ПКИ определенного наименования, имеющееся в наличии в ЗАО «Авиастар-СП» в целом;

– местонахождение;– фактическое количество ТМЦ в наличии (ед.) по кон-

кретному местонахождению, которое может быть подсчитано и подразделено далее на: некондиционное количество ТМЦ, устаревшее количество ТМЦ и количество ТМЦ, пригодное к использованию в производстве (оказании услуг);

– минимально допустимый уровень запасов203;– требования по закупке сырья.

203 В общем виде определяется как сумма гарантийного и резервного запаса; требует отдельной проработки исходя из особенностей ЗАО «Авиастар-СП».

222


Та

бл

иц

а 3

.7О

тчет

о з

апас

ах с

ырь

я и

поку

пны

х по

луф

абри

ката

х за

мес

яц 2

012

г.

Ном

ен-

кла-

турн

ый

ном

ер

Наи

ме-

нова

ние

мат

ери-

алов

Ед.

из

ме-

рени

я

Общ

ее

коли

-че

ство

в

нали

-чи

и

Мес

то

нахо

ж-

дени

я

Кол

ичес

тво

Мин

и-м

альн

о до

пу-

стим

ый

уров

ень

запа

сов

Треб

у-ет

ся з

а-ку

пить

Фак

ти-

ческ

ое

коли

-че

ство

, вс

его

Кол

ичес

тво

не-

конд

иции

, ед.

Уст

арев

шее

ко

личе

ство

, ед.

Кол

и-че

ство

, пр

игод

-но

е к

ис-

поль

зо-

вани

ю,

всег

о

всег

о

из н

их

приг

одно

е к

повт

ор-

ном

у ис

п.

все- го

из н

их

при-

годн

ое

к по

втор

-но

му

исп.

223


В дополнение к отчету о запасах сырья и ПКИ должен быть предусмотрен стандартный отчёт о движении запасов сырья и ПКИ, поскольку отчет о запасах сырья составляется в количественном выражении, а отчет о движении – в том чис-ле и в стоимостном.

Отчет о движении запасов сырья и ПКИ должен включать следующую информацию(табл. 3.8):

– номенклатурный номер ТМЦ;– наименование ТМЦ;– единицы измерения;– стоимость сырья и материалов, имеющихся в наличии на

начало периода;– ТМЦ, полученные от поставщиков в течение периода,

в стоимостном выражении;– данные о получении сырья и ПКИ: дата и стоимость сырья;– ТМЦ, отпущенные в производство за период, в штуках

и рублях;– ТМЦ в наличии (ед.), которые могут быть подсчитаны

и подразделены далее на: всего в наличии, некондиционное ко-личество ТМЦ, устаревшее количество ТМЦ.

Данные, представленные в отчете, к примеру в столбце 7 (не-кондиционное количество запасов из поступивших всего от по-ставщика), говорят о возможных проблемах, имеющихся у постав-щика. Поэтому необходимо отследить постоянство отклонений от характеристик материалов и ПКИ, поступающих от поставщика.

Столбец 10 (количество запасов всего) может сигнализи-ровать руководителям подразделений о высоком уровне запа-сов в течение длительного периода времени (более 4 месяцев), следовательно, стоит обратить внимание и оптимизировать управление запасами.

Отчёты о запасах и движении сырья и ПКИ предназначены для:1. Производственно-финансового центрадля:– анализа динамики и структуры запасов сырья и ПКИ по

продуктовым проектам;

224


Та

бл

иц

а 3

.8О

тчет

о д

виж

ении

зап

асов

сы

рья

и П

КИ

за

мес

яц 2

012

г.

Код

за-

пасо

в

Наи

-м

ено-

вани

еЕ

д.П

олу-

чено

Дат

а по

луче

-ни

я

Сто

и-м

ость

за

паса

Кол

иче-

ство

не-

конд

иции

Объ

ем

отгр

узки

пр

оизв

од-

ству

Дат

а от

груз

ки

прои

з-во

дств

у

Все

го

запа

сов

Кол

и-че

ство

не

конд

и-ци

и

Кол

-во

уста

-ре

вших

по

зици

й1

23

45

67

89

1011

12С

ырь

е и

мат

ериа

лы

Пок

упны

е по

луф

абри

кат

ы и

ком

плек

тую

щие

изд

елия

, кон

стру

кции

и д

етал

и

Инв

ент

арь

и хо

зяйс

тве

нны

е пр

инад

леж

ност

и

225


– возможности определения в каждый момент времени количества (качества), местонахождения и движения сырья и ПКИ, которые могут быть отпущены в производство;

– усовершенствования периодической инвентаризации ма-териалов и ПКИ на складах и сверки этих данных с данными бухгалтерии.

2. Коммерческого центра для определения текущих потреб-ностей в восполнении запасов материалов и ПКИ до необхо-димого минимально допустимого уровня.

3. Дирекции по экономике и финансам для анализа запа-сов, а также продажи некондиционных запасов, не используе-мых в производстве; для анализа динамики производства и за-купок и их коррекции при необходимости.

В ходе исследования выявилась необходимость формиро-вания отчета о закупках для усовершенствования процесса планирования.

Отчёт о закупках (табл. 3.9) формируется Коммерче-ским центром (работниками отдела поставок и пр.) с требуе-мой периодичностью на основе сводок закупок, создаваемых подразделениями предприятия. Отчёт может принимать не-сколько форм в зависимости от требований, например сде-ланные заказы, заказы по поставщикам и т.д. Периодичность предоставления данного отчета для центров ответствен-ности – еженедельная.

Отчёт о закупках должен включать следующую инфор-мацию:

– идентификационный номер ТМЦ;– наименование ТМЦ;– единицы измерения;– потребности в пополнении запасов – данный показатель

определяется на основе отчета о запасах сырья и полуфабрикатов;– размещенные заказы – указываются с определенными

показателями по выполняемым заказам;– новые заказы.

226


Та б л и ц а 3 . 9Отчет о закупках за месяц 2012 г.

Но-менкл. номер

Наи-мено-вание ТМЦ

Ед. изм.

Потреб-ность

в попол-нении

запасов

Размещенные заказы Новые заказы

Ном

ер в

ыпо

лняе

мы

х ко

нтра

ктов

Вы

полн

яем

ый

зака

з:

кол-

во

Цен

а вы

полн

ения

зак

аза

Пол

учен

о из

раз

мещ

ен-

ных

зака

зов

Раз

мещ

енны

е за

казы

С

рок

пост

авки

Треб

уетс

я за

каза

тьП

оста

вщик

Цен

а по

след

ней

поку

пки

Пре

длаг

аем

ая ц

ена

Отчёты о закупках предназначены для:1. Коммерческого центрадля:– слежения за процессом закупок и быстрого реагирования

на потребности пополнения уровня запасов;– планирования процесса закупки необходимого количе-

ства материалов и ПКИ;– контроля за количеством заказанных материалов и ПКИ

и сроками их поставки;– планирования и контроля за оттоком денежных средств

в связи с закупками материалов и ПКИ.2. Дирекции по экономике и финансамдля: – анализа динамики производства и закупок и их регули-

рования при необходимости;– снижения трудоемкости процесса планирования;– планирования движения денежных средств.Отчёт о дебиторской задолженности представляет собой

информацию о дебиторской задолженности, сведенную воеди-но, и формируется для того, чтобы показать, сколько кредитов предоставила компания и на какой период времени (по потре-бителям или по продукции). Отчёты о дебиторской задолжен-

227


ности формируются подразделениями Производственно-фи-нансового центра с требуемой периодичностью на основании сводок дебиторской задолженности (табл. 3.10).

Отчёты о дебиторской задолженности являются сводным документом, представляющим информацию на какой-либо момент времени о сделках с отсроченными платежами и еще непогашенной задолженностью; эта информация может быть сгруппирована по заказам или группам заказов, покупателям или группам покупателей и др.

Данный отчет центрами ответственности предоставляется еженедельно, Дирекциейпо экономике и финансам – ежеме-сячно, а также по запросу.

Данная форма должна предусматривать разнообразные критерии, в том числе с выделением предприятий группы (на-пример, ООО «Авистар-Продукт», Центр технического об-служивания и ремонта АТ «Авиасервис» и др.), возможность отбора дебиторов по критерию удельного веса задолженности в зависимости от уровня управления.

Отчёт о дебиторской задолженности за месяц должен включать следующую информацию:

– наименование дебиторов – в данной графе можно пред-усмотреть критерии: крупнейшие дебиторы, дебиторы – пред-приятия группы и т.д.;

– задолженность на начало года – показатель, необходимый для отслеживания изменения задолженности в течение перио-да по сравнению с началом года; кроме того, из общей суммы задолженности выделяется просроченная задолженность204;

– задолженность на начало месяца и конец месяца – пока-затели, позволяющие определить изменения, произошедшие в структуре задолженности по дебиторам, по столбцам 7 и 8;

204 В данном случае к просроченной дебиторской задолженности отно-сится любая задолженность перед организацией, возникшая в связи с реа-лизацией товаров, выполнением работ, оказанием услуг, в случае, если эта задолженность не погашена в сроки, установленные договором, и не обеспе-чена залогом, поручительством, банковской гарантией.

228


Та

бл

иц

а 3

.10

Отч

ет о

деб

итор

ской

зад

олж

енно

сти

ЗА

О «

Ави

аста

р-С

П»

за м

есяц

201

2 г.

Наи

мен

ован

ие

Зад

олж

ен-

ност

ь на

на

чало

год

а

Зад

олж

ен-

ност

ь на

на-

чало

мес

яца

Зад

олж

ен-

ност

ь на

кон

ец

мес

яца

Изм

енен

ие з

а-до

лжен

ност

и за

м

есяц

Изм

енен

ие з

а-до

лжен

ност

и с

нача

ла г

ода

Уде

льны

й ве

с де

би-

торс

кой

задо

лжен

-но

сти

всег

о

в т.

ч.

про-

сро-

ченн

ая

всег

о

в т.

ч.

про-

сро-

ченн

ая

всег

о

в т.

ч.

про-

сроч

ен-

ная

всег

о (5

-3)

в т.

ч.

прос

ро-

ченн

ая

(6-4

)

всег

о (5

-1)

в т.

ч.

прос

ро-

ченн

ая

(6-2

)

на

нача

ло

года

на н

а-ча

ло

мес

я-ца

на

коне

ц м

еся-

ца1

23

45

67

89

1011

1213

Деб

итор

ская

за

долж

енно

сть,

вс

его

В т

.ч. к

рупн

ей-

шие

деб

итор

ы

(кри

тери

й)Д

ебит

ор 1

Деб

итор

2Д

ебит

ор 3

Деб

итор

4В

т.ч

. про

чие

деби

торы

, все

го

В т

.ч. а

ванс

ы

выда

нны

е, в

сего

229


– изменение задолженности за месяц и с начала года – по-казатели, характеризующие увеличение задолженности (если «+») или ее уменьшение (если «-»)по периодам;

– удельный вес каждой категории к общему объему – дан-ный показатель показывает, каков удельный вес дебиторской задолженности в общем количестве дебиторской задолженно-сти и как этот показатель меняется по периодам205.

Для детализации просроченной дебиторской задолжен-ности и привлечения особого внимания руководства должен отдельно представляться отчет о просроченной дебиторской задолженности, который должен содержать следующую до-полнительную информацию:

– наименование центраответственности;– дата возникновения задолженности;– предпринятые меры (если были предприняты). Отчет о просроченной дебиторской задолженности пред-

ставлен в табл. 3.11.

Та б л и ц а 3 . 1 1Отчет о просроченной дебиторской задолженности за месяц 2012 г.

Наи

мен

ован

ие

Наи

мен

ован

ие д

ебит

ора

Цен

тр о

твет

стве

ннос

ти

Про

сроч

енна

я за

долж

ен-

ност

ь на

нач

ало

мес

яца,

руб

.

Про

сроч

енна

я за

долж

ен-

ност

ь на

кон

ец м

есяц

а, р

уб.

Уде

льны

й ве

с пр

осро

ченн

ой

деби

торс

кой

задо

лжен

ност

и на

нач

ало

мес

яца

Уде

льны

й ве

с пр

осро

ченн

ой

деби

торс

кой

задо

лжен

ност

и на

кон

ец м

есяц

а

Удлинение срока (от даты

погашения по условиям

договора)Принятые

меры

от 9

0 дн

ей д

о 1

года

про

сроч

ки

свы

ше

1 го

да

205 Удельный вес дебиторской задолженности на начало года – это отно-шение дебиторской задолженности на начала года по конкретному дебитору к дебиторской задолженности всего.

230


Отчёты о дебиторской задолженности предназначены для:1. Коммерческого центра для:– отслеживания соответствия текущей деятельности кре-

дитной политике компании;– отслеживания старения дебиторской задолженности

и планирования усилий по ее сбору.2. Юридического отдела для действий по сбору просрочен-

ных платежей. 3. Производственно-финансового центра для планирова-

ния и отслеживания поступлений денежных средств. 4. Дирекции по экономике и финансам для: – анализа и контроля политики продаж с отсроченными

платежами;– адаптации процесса планирования и движения денежных

средств.Отчёт о кредиторской задолженности формируется ком-

мерческим центром совместно с производственно-финансо-вым центром с требуемой периодичностью на основе сводок кредиторской задолженности(табл. 3.12).

Данный отчет составляется и предоставляется центра-ми ответственности еженедельно, Дирекцией по экономике и финансам – ежемесячно, также может быть предоставлен по запросу.

Отчёт о кредиторской задолженности является сводным документом, суммирующим информацию на какой-либо мо-мент времени о закупках на условиях отсроченного платежа и еще непогашенной задолженности.

Отчёт может принимать несколько форм в зависимости от предъявляемых требований: кредиторская задолженность в виде денежных средств, сгруппированная по датам платежа; кредиторская задолженность в виде бартера, сгруппированная по датам платежа; просроченная кредиторская задолженность в виде денежных средств (считается от первоначальной даты оплаты).

231

контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП»Т

аб

ли

ца

3.1

2О

тчет

о к

реди

торс

кой

задо

лжен

ност

и З

АО

«А

виас

тар-

СП

» за

мес

яц 2

012

г.20

6

Наи

мен

ован

ие

Зад

олж

ен-

ност

ь на

на

чало

год

а

Зад

олж

ен-

ност

ь на

на-

чало

мес

яца

Зад

олж

ен-

ност

ь на

ко-

нец

мес

яца

Изм

енен

ие

задо

лжен

но-

сти

за м

есяц

Изм

енен

ие з

а-до

лжен

ност

и с

нача

ла г

ода

Уде

льны

й ве

с кр

е-ди

торс

кой

задо

л-ж

енно

сти

все- го

в т.

ч.

про-

сро-

ченн

ая

все- го

в т.

ч.

про-

сро-

ченн

ая

все- го

в т.

ч.

про-

сро-

ченн

ая

всег

о

в т.

ч.

про-

сро-

ченн

ая

всег

о

в .т

.ч

про-

сро-

ченн

ая

на

на-

чало

го

да

на н

а-ча

ло

мес

я-ца

на

коне

ц м

еся-

цаК

реди

торс

кая

задо

лжен

-но

сть,

все

гоВ

т.ч

. кру

пней

шие

ком

-м

ерче

ские

кре

дито

ры

(кри

тери

й)20

6

Кре

дито

р 1

Кре

дито

р 2

В т

.ч. п

рочи

е ко

мм

ерче

-ск

ие к

реди

торы

, все

го

В т

.ч. а

ванс

ы п

олуч

ен-

ные,

все

го

В т

.ч. з

адол

жен

ност

ь пе

ред

бюдж

етом

и в

не-

бюдж

етны

ми

фон

дам

и

В т

.ч. з

адол

жен

ност

ь пе

ред

перс

онал

ом, в

сего

206 Э

та д

ифф

ерен

циац

ия о

снов

ыва

ется

на

оцен

очны

х кр

итер

иях.

Так

им о

браз

ом,

в ра

мка

х ко

нкре

тног

о пр

едпр

ияти

я м

ожно

вы

вест

и не

кое

сред

нее

знач

ение

, при

пре

выш

ении

кот

орог

о кр

едит

ор с

чита

ется

кру

пны

м.

232


При этом отчёт о кредиторской задолженности должен включать следующую информацию:

– информация о поставщике, в том числе с классификацией по группам (примерная классификация предложена в форме);

– задолженность на начало года, на начало месяца, на конец месяца, при этом в сумме задолженностей отдельно должна быть выделена сумма просроченной кредиторской задолженности;

– удельный вес кредиторской задолженности, представля-ющий собой процент каждой из вышеперечисленных катего-рий от общего объема кредиторской задолженности.

В дополнение к данному отчету может предоставляться отчет о просроченной кредиторской задолженности. Данный отчет дол-жен составляться отдельно для привлечения внимания руковод-ства и дополнительно включать следующую информацию:

– наименование центра ответственности;– дата возникновения задолженности;– предпринятые меры (если были предприняты). Отчёты о кредиторской задолженности предназначены для:1. Коммерческого центра для:– планирования погашения задолженности по контрактам

при условии наличия свободных денежных средств, а также отслеживания возможности отсроченного платежа;

– отслеживания соответствия текущей деятельности кре-дитной политике компании;

– отслеживания старения кредиторской задолженности. 2. Производственно-финансового центра для планирова-

ния и анализа оттока денежных средств. 3. Дирекции по экономике и финансам для:– анализа и контроля политики компании по закупкам

с отсроченным платежом;– анализа и планирования движения денежных средств.Сводный, или итоговый, отчёт объединяет основные значи-

мые показатели, представленные в других формах управленче-ских отчетов, в сводной форме(табл. 3.13).

233

контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП»Т

аб

ли

ца

3.1

3Ф

акти

ческ

ие п

оказ

ател

и де

ятел

ьнос

ти З

АО

«А

виас

тар-

СП

» за

мес

яц 2

012

г.20

7208

Осн

овны

е по

каза

тели

дея

тель

ност

иТе

кущ

ий

план

на

мес

яцФ

акт

Отк

лоне

ния

Нак

опит

ельн

ым

ито

гом

с н

ачал

а го

да

+;-

%П

лан

Фак

тО

ткло

нени

я +

,- %

Про

изво

дств

о, т

ыс.

руб

.В

том

чис

ле20

7

Про

дукт

овы

й пр

оект

1П

роду

ктов

ый

прое

кт 2

Про

изво

дств

о, е

д. и

зм.

НЗ

П20

8 на

коне

ц м

есяц

а, р

уб.

Про

цент

зав

ерш

енно

сти

зака

за, %

Отг

рузк

а го

тово

й пр

одук

ции,

ты

с. р

уб.

Отг

рузк

а, е

д. и

зм.

Отг

рузк

а ус

луг,

тыс.

руб

.Ч

исты

е де

неж

ные

сред

ства

от

опер

аци-

онно

й де

ятел

ьнос

ти, т

ыс.

руб

.Д

енеж

ный

пото

к от

инв

ести

цион

ной

деят

ельн

ости

, ты

с. р

уб.

Ден

ежны

й по

ток

от ф

инан

сово

й де

я-те

льно

сти,

ты

с.ру

б.С

овок

упны

й де

неж

ный

пото

к, т

ыс.

руб

.

Зад

олж

енно

сть

на

нача

ло г

ода

Зад

олж

енно

сть

на к

онец

мес

яца

Уде

льны

й ве

с за

-до

лжен

ност

и

Уде

льны

й ве

с пр

осро

ченн

ой

задо

лжен

ност

и

всег

ов

т. ч

. пр

осро

ч.вс

его

в т.

ч.

прос

роч.

на н

ача-

ло г

ода

на к

онец

м

есяц

ана

нач

ало

года

на к

онец

м

есяц

аД

ебит

орск

ая з

адол

жен

ност

ьК

реди

торс

кая

задо

лжен

ност

ь

207 П

о зн

ачим

ым

зак

азам

(ст

роит

ельс

тво

и пр

оизв

одст

во).

208 В

том

чис

ле м

огут

бы

ть у

каза

ны: Н

ЗП

и п

роце

нт з

авер

шен

ност

и по

зна

чим

ым

зак

азам

по

стро

ител

ьств

у ил

и с

твер

дым

и ср

окам

и по

став

ки.

234


Содержание сводного отчета составляют следующие пока-затели:

– общий объем производства за текущий период с нача-ла года в сравнении с плановыми показателями; может быть представлен в стоимостном выражении, а также в количестве выпущенной готовой продукции; может быть детализирован по значимым направлениям деятельности;

– общий объем незавершенного производства на конец те-кущего периода и нарастающим итогом с начала года; данный показатель также может быть детализирован по значимым за-казам с указанием процента завершенности продукта;

– общий объем отгрузок –показатель, исчисляющийся в стоимостном и натуральном выражении по продуктам; при этом стоимость отгрузки по услугам отражается отдельно;

– денежные потоки, разделенные на категории в зависи-мости от характера сделок (основная деятельность, инвести-ции и финансирование), характеризующие движение денеж-ных средств в ЗАО «Авиастар-СП» за месяц и нарастающим итогом;

– общий объем дебиторской задолженности на конец те-кущего периода и нарастающим итогом характеризует пред-полагаемые поступления денежных средств в следующие пе-риоды209;

– общий объем кредиторской задолженности на конец те-кущего периода и нарастающим итогом210.

Представленный сводный отчёт должен составляться путем переноса соответствующей информации из представ-ленных ранее отчетов по центрам ответственности, например общий объем дебиторской задолженности – из отчёта по деби-торской задолженности.

209 Показатели задолженности могут детализироваться по крупным сдел-кам; отдельно может выделяться задолженность, сомнительная к взысканию, для принятия мер по взысканию.

210 Дебиторская и кредиторская задолженности могут быть показаны развернуто, например по существенности сумм.

235


Сводный отчёт предназначен для Дирекции по экономике и финансам для:

– экспресс-оценки деятельности предприятия в целом;– анализа ключевых показателей и их сопоставления с пла-

новыми показателями, а также оценки отклонений от плана.Агрегация данных сводного отчета и отчёта о движении де-

нежных средств позволяет планировать и принимать стратеги-ческие решения.

Сводный отчет предназначен для эффективного принятия решений на стратегическом уровне и указывает на возможные проблемы. Например, если происходит снижение объема про-даж, но при этом объем производства не уменьшается, то в ре-зультате производство будет финансироваться за счет наращи-вания кредиторской задолженности.

Если чистый денежный поток является положительным, а чистый денежный поток от основной деятельности отрица-телен, предприятию постоянно придется изыскивать внешние источники финансирования основной деятельности.

Отчет о движении денежных средств учитывает все де-нежные средства (и их эквиваленты), поступившие за данный период, и все денежные средства (и их эквиваленты), выпла-ченные за данный период. Эквивалентами денежных средств являются текущие активы, которые могут быть обращены в де-нежные средства в короткий срок. Отчет о движении денеж-ных средств показывает:

– какой вид деятельности (основная, финансовая или ин-вестиционная) оказала существенное влияние на движение де-нежных средств в течение периода и каким образом эти денеж-ные средства были использованы;

– какая деятельность привела к избытку (недостатку) де-нежных средств и как этот избыток может быть использован (покрыт).

К примеру, чистый денежный поток уменьшался последние шесть месяцев, оставаясь положительным. При этом организа-

236


ция теряла денежные средства каждый месяц. Для определе-ния причин данной тенденции необходимо проанализировать объем продаж, запасы и потребность в сырье и ПКИ, а также дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Таким образом, представленные управленческие отчеты призваны выявить основные направления производствен-но-хозяйственной деятельности по центрам ответственности (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Взаимосвязь управленческих отчетов ЗАО «Авиастар-СП»

Эффективная система управленческой отчетности предостав-ляет руководству важную информацию об организации ее дея-тельности. В отчетах содержится информация, характеризующая:

1) общую картину работы предприятия (устойчивость финан-сового положения, экспресс-оценка основных показателей и т.д.);

237


2) существующие проблемы и неэффективное использо-вание ресурсов (правильно ли планирует закупки отдел снаб-жения; производится ли то, что намерены продавать; много ли имеется незаконченной продукции);

3) потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ближайшем будущем (к примеру, если отсутствует работа с дебиторами и сумма дебиторской задолженности не меняет-ся, вероятно, предприятие столкнется с нехваткой денежных средств, и руководство вынуждено будет остановить произ-водство);

4) ежедневное принятие решений и разрешение проблем (сколько нужно закупать, нужно ли принимать новый заказ);

5) стратегическое и долгосрочное принятие решений (оценка прибыльности продуктового заказа, возможность ин-вестирования в производство нового заказа);

6) направления планирования и составления бюджета (нахождение наиболее слабых мест в системе планирования, определение необходимости усовершенствования техники прогнозирования продаж).

Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде пред-ставляться на высший уровень управления. Оперативные ре-шения по использованию ресурсов подразделения, согласова-нию и выполнению производственных планов, принятых на нижнем уровне, обобщаются, агрегируются в более общие по-казатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

Любая внутренняя (сегментарная) отчетность должна со-держать информацию об отклонениях фактических показа-телей от плановых, что позволяет реализовывать на практике принцип управления по отклонениям.

В условиях децентрализации ответственность в части пла-нирования, контроля затрат и результатов деятельности цен-

238


тров ответственности распределяется между руководителями ЦО. При этом руководитель каждого центра ответственности в целях исполнения своих функций должен составлять отчет-ность о деятельности того центра ответственности, за результа-ты которого он несет ответственность.

Особое значение для повышения уровня мотивации всех сотрудников организации имеет четкое определение степени влияния каждого центра ответственности на результаты хозяй-ственной деятельности предприятия.

По нашему мнению, представленная система отчетности отвечает ключевым требованиям внутренних пользователей, однако может быть дополнена отдельными показателями в зависимости от целей и запросов высшего управленческого звена.

Если уделяется внимание показателям сбыта, то важны та-кие показатели, как:

– рентабельность каждой позиции товара;– накладные расходы, связанные с территориальным пере-

мещением товара.Если руководителя больше интересуют финансы, он может

потребовать предоставлять ему:– данные о финансовой оборачиваемости реализуемых то-

варов и услуг;– размеры выплат по заемным ресурсам;– платежные характеристики контрагентов;– финансовый результат.Практически по всем показателям (и производственным,

и финансовым, и сбытовым) можно проследить полный цикл деятельности предприятия и понять, на каких этапах эф-фективность его работы высока, а какие процессы требуют доработки.

Данные рекомендации будут способствовать повыше-нию эффективности управления затратами и доходам в ЗАО «Авиастар-СП».

239


3.3. Организация системы контроллинга и контроллинговой службы в ЗАО «Авиастар-СП»

Любая организация системы контроллинга должна опи-раться на системный подход и общие принципы организации (контроллинга) на предприятии. Одной из главных отличи-тельных особенностей сложной системы является тесная вза-имосвязь всех ее элементов и частей. Системный подход озна-чает учет взаимосвязей, изучение отдельных экономических объектов как структурных частей более сложных систем, выяв-ление роли каждого из них в общем процессе функционирова-ния экономической системы и, наоборот, воздействия системы в целом на отдельные ее элементы.

Термин «система» используется в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый объект как нечто целое, сложное.

Суть системного подхода к организации системы контрол-линга на предприятии заключается в комплексном иссле-довании подсистем планирования, учета, анализа, контроля и регулирования и информационной системы и разработке их эффективной организации (приложение 11).

Содержание системного подхода состоит в системном пред-ставлении предприятия, в определении, структуризации и вы-делении главных целей и задач системы контроллинга и разра-ботке положений по достижению поставленных целей.

Целесообразность применения системного подхода обу-словлена следующим:

– организация системы контроллинга является сложным процессом, при построении которого целесообразно использо-вать преимущества системного подхода и системного анализа;

– особое внимание уделяется установлению целей и выра-ботке путей их достижения, что позволяет получить желаемые результаты;

– системный подход объединяет знания и достижения раз-личных областей науки и позволяет эффективно применять их к конкретным проблемам;

240


– комплексное, системное представление деятельности контроллинга способствует повышению её эффективности.

Система контроллинга на предприятии должна быть по-строена с учетом основных системных принципов:

– неаддитивности (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов);

– структурности (возможность описания системы через установление ее структуры, сети связей и отношений, обуслов-ленность поведения системы свойствами ее структуры);

– взаимозависимости структуры и среды (формирование и про-явление свойств системы в процессе взаимодействия со средой);

– иерархичности (рассмотрение каждого компонента в виде системы, а исследуемой системы – как одного из компо-нентов более глобальной системы);

– множественности описания системы (построение множе-ства различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).

Системам присуще множество свойств, в том числе:а) целостность, означающая то, что система является обо-

собленным целым, которое можно делить на компоненты;б) синергитичность, представляющая то, что однонаправ-

ленность действий компонентов усиливает эффективность функционирования системы;

в) приоритет интересов системы перед интересами ее ком-понентов;

г) эмерджентность, выражающаяся в том, что цели компо-нентов не всегда совпадают с целями системы;

д) мультипликативность, отражающая то, что позитивные и негативные эффекты функционирования компонентов обла-дают свойством умножения, а не сложения;

е) альтернативность путей функционирования и развития (достижения целей);

ж) оптимальность сочетания централизованного и децен-трализованного управления;

241


з) совместимость компонентов системы друг с другом и с ее миссией;

и) непрерывность функционирования и эволюции;к) целенаправленность, показывающая, что функциониро-

вание системы и ее компонентов направлено на достижение определенной цели;

л) адаптивность, характеризующая стремление к состоя-нию устойчивого равновесия (адаптация параметров к изменя-ющимся условиям внешней среды);

По мнению специалистов, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, мониторинг, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Вслед-ствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед ним проблем.

На основании характеристик системы контроллинга можно сформулировать основные требования к организации системы контроллинга (табл. 3.14).

Условием успешного функционирования системы контрол-линга на предприятии является ее качественное проектиро-вание, в ходе которого определяются подсистемы, элементы и способы их соединения в пространстве и во времени, условия функционирования системы, выбирается наиболее эффектив-ное сочетание людей, машин и информационных технологий.

Немаловажным является определение места контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Соз-дание системы контроллинга на предприятии, как правило, включает в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предпри-ятия или холдинга, анализа информационных потоков и воз-можных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

242


Та б л и ц а 3 . 1 4Требования к организации системы контроллинга

Наименование требования

Содержание требования

1. Учет внутренних и внешних условий организации системы контроллинга

Внутренние факторы:размер предприятия (численность предприятия, объ-ем производства);уровень диверсификации производства, номенклату-ры реализуемых товаров и услуг;осознание руководством важности и необходимости создания системы контроллинга;профессиональная компетенция управленческого персонала и сотрудников предприятия;общее экономическое состояние предприятия.

Внешние факторы:сложившийся на рынке уровень конкуренции;экономическая ситуация в стране;политическая ситуация в стране;налоговая, финансовая политика страны

2. Качество системы контроллинга

Высокий уровень функционирования всех подразде-лений и служб предприятия;постоянная координация всех подразделений системы;обеспечение сотрудничества с подразделениями и службами предприятия;обеспечение качественного выполнения основных функций: планирования, организации, мотивации и контроля;повышение квалификации персонала предприятия и качества трудовой жизни

3. Надежность системы контроллинга

Обеспечение качественного выполнения заданных функций при сохранении своих основных ха-рактеристик;обеспечение долговечности, эффективности и сохра-няемости;обеспечение эффективной работы системы

4. Комплексность системы контроллинга

Скоординированная работа всех сотрудников пред-приятия, участвующих в организации системы кон-троллинга на предприятии;охват всех характеристик системы контроллинга

243


Для эффективной работы и четкого определения ответствен-ности контроллеров на предприятии необходимо создать специ-альное структурное подразделение – службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, фи-нансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллин-га должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предпри-ятия (приложение 12).

При создании службы контроллинга на предприятии не-обходимо учитывать ряд требований. Служба контроллинга должна иметь возможность:

– получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

– организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

– внедрять новые процедуры сбора аналитической инфор-мации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны ре-шать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

– быстро доводить информацию до сведения высшего ру-ководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возника-ют возможные варианты создания службы контроллинга и опре-деление ее места в организационной структуре предприятия.

244


На первом этапе существования служба контроллинга пред-ставляет собой рабочую группу из 3–4 человек, которая выпол-няет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финан-сового директора, коммерческого директора) оперативной ин-формацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предпри-ятия, проводит экономическую экспертизу управленческих ре-шений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методи-ку планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов пред-приятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высоко-квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему эконо-мической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налажи-вает информационное сотрудничество; происходит более точ-ное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть на-значен свой контроллер, который будет отслеживать и анали-зировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских про-мышленных компаниях, например в концерне Fiat в Италии.

245


После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли са-мостоятельную службу контроллинга или распределить функ-ции контроллинга среди уже имеющихся структурных под-разделений – планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. Ниже представлен перечень аргументов «за» и «про-тив», которые могут служить основой для принятия решения руководителем.

Перечисленные в табл. 3.15 «плюсы» и «минусы» не исчер-пывают всего перечня возможных аргументов, однако их впол-не достаточно, чтобы очень серьезно отнестись к выбору отве-та на поставленный вопрос. К сожалению, есть руководители, которые непременно хотят всегда «идти в ногу со временем», то есть под любое новое западное слово из области управления тут же создают отдел, а то и управление.

Первым шагом по внедрению современного менеджмента на некоторых предприятиях, например, было изготовление со-ответствующей таблички и выделение комнаты со столом, орг-техникой и традиционным компьютером. Затем «рисовалась» оргструктура предприятия, которая чаще всего отличалась от старой лишь дополнительным «квадратиком». Численность служащих в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывают естественное недовольство.

Самым нежелательным последствием непродуманной по-литики по внедрению современных западных методов управ-ления на предприятии может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена. Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно: не создавать. На таких фир-мах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняют функции линейных руководителей, но

246


и одновременно занимаются закупками, продажами, анали-зом экономического состояния, планированием и внутрен-ним учетом.

Та б л и ц а 3 . 1 5Достоинства и недостатки создания службы контроллинга

«Плюсы» создания службы контроллинга

«Минусы» создания службы контроллинга

Появится конкретное лицо (кон-троллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и вы-полнение возложенных обязанностей

Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управ-ления и объяснять, зачем это нужно

Информация о финансово-эконо-мическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать доста-точно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандар-тов и правил планирования, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию про-цесса управления

Возникнут проблемы с подразде-лениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специали-ста, который мог бы работать в каче-стве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынеш-него состава.Кого?)

Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и провере-ны на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изо-ляции подразделений

Есть опасность чрезмерного усиле-ния влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызо-вет недовольство в коллективе

Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На практике чаще всего встречается схема, когда специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе уче-та (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору. На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделе-ниями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих.

247


Приняв решение о создании самостоятельной службы кон-троллинга, директор должен, прежде всего, ответить на следу-ющие вопросы:

1. Какую линию ответственности следует определить кон-троллеру: линейную или штабную?

2. Должны ли быть наряду с центральной службой кон-троллинга децентрализованные подразделения?

При построении структуры управления службой контрол-линга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. Контроллер по направлению, например кон-троллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен ли-нейному руководителю соответствующего направления, а функ-ционально – вышестоящему контроллеру (приложение 13).

В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко определена сфера ответственности контроллера на-правления, а также обеспечивается его устойчивое и независи-мое положение по отношению к другим руководителям подраз-делений рассматриваемого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «от-фильтровать» информацию, идущую наверх, то он это легко мо-жет сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Альтернатива 2. Контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально – руководителю направления соответствую-щего уровня (приложение 14).

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контрол-линга на предприятии. Контроллер по направлению несет от-ветственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого

248


оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высо-кий уровень управления.

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляю-щей собой штабную структуру управления службой контрол-линга, контроллер находится при руководстве соответствую-щего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддер-живает линейный руководитель.

Согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура управления) мо-жет быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная струк-тура управления).

Рассмотрим один из возможных вариантов организацион-ной структуры службы контроллинга.

Служба контроллинга среднего или крупного предприятия (на начальных этапах развития контроллинга) может состоять из четырех сотрудников (контроллеров): главного контролле-ра (начальник службы контроллинга), контроллера-курато-ра цехов, контроллера-специалиста по управленческому уче-ту, контроллера-специалиста по информационным системам (рис. 3.7).

Главный контроллер (начальник службы контроллинга) – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опы-том работы на предприятии, который хорошо знает, как орга-

249


низованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологиче-ских вопросах работы своего предприятия. Для данной долж-ности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из эко-номистов предприятия. Начальник службы контроллинга не-сет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальни-ком – генеральным директором. Такое положение предъявля-ет повышенные требования к квалификации и интеллектуаль-ным возможностям начальника службы контроллинга.

Рис. 3.7. Состав службы контроллинга предприятия

Контроллер – куратор цехов – квалифицированный специ-алист, знакомый с организацией работы и проблемами всех це-хов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. На эту должность целесообразно приглашать экономистов, экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы маркетинга.

Контроллер – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владе-ющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий

250


высоким уровнем эрудиции. В его обязанности входит рабо-та с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявля-емым к такому специалисту, является теоретическое и прак-тическое знание бухгалтерского учета на предприятии, зна-ние особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Во избежание раздувания штата службы контроллинга, на первом этапе ее существования начальник службы контрол-линга может лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллин-га. Если объем работы на данном участке велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидату-ру специалиста по управленческому учету.

Контроллер – специалист по информационным систе-мам – квалифицированный специалист из отдела автомати-зации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинго-вой работы. Полноценное функционирование службы кон-троллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и ис-пользованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть макси-мально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга специфические, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы, за то, чтобы в процессе автоматизации, которую ведет отдел авто-матизации, учитывались потребности службы контроллинга. Контроллер – специалист по информационным системам дол-жен решать задачу автоматизации в масштабе предприятия

251


и координировать решение своей задачи с задачами автомати-зации других служб.

Формирование организационной структуры проводят в два этапа.

На первом этапе проводятся мероприятия общего упоря-дочения структуры экономических служб, ведутся работы по устранению дублирования аналитических и контрольных ра-бот, работы по совершенствованию кооперирования и специ-ализации структурных подразделений.

Второй этап связан с внесением в организационную струк-туру принципиальных изменений, то есть изменяются состав и количество структурных частей. В организационную струк-туру наряду с функциональными подразделениями включает-ся служба по автоматизированной обработке информации для анализа, производятся изменения в штатном расписании и во взаимосвязях между подразделениями.

В США в большинстве случаев контроллер – это коммер-ческий директор предприятия. Ему подчинены отделы и служ-бы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычис-лительный центр.

В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, использующих систему контроллин-га. Контроллеру подчиняются производственная бухгалтерия, отделы статистики, планирования и прогнозирования.

На небольших предприятиях контроллер – это руководи-тель фирмы, ее менеджер, а основная служба контроллинга – бухгалтерия.

Контроллер устанавливает общий план контроля за хозяй-ственными операциями и обеспечивает его выполнение путем со-трудничества с ответственными лицами. Этот общий план контро-ля является комплексным, состоящим в свою очередь из прогнозов продаж, смет затрат, стандартных издержек, прогнозов прибылей, программы ввода основных средств, финансирования и т.д.

252


Контроллер следит за деятельностью центров ответственно-сти, сопоставляет фактические издержки со сметными или стан-дартными и сообщает руководству о результатах деятельности того или иного подразделения. Служба контроллера охватывает все звенья предприятия (центров ответственности и анализа).

Для принятия обоснованных управленческих решений не-обходимо информационное обеспечение, которое представляет собой сбор и переработку информации. Достаточная, достовер-ная и своевременная информация является одним из факто-ров, обеспечивающих снижение издержек производства и по-вышение его эффективности. Рациональное использование информации достигается путем организации на предприятии информационной сети, которая представляет собой формали-зованное множество информационных потоков от источников информации к ее потребителям.

Формирование информационной сети в целях управления затратами позволит устранить дублирование функций и обе-спечит многократное использование информационной базы. Сбор, передачу и накопление информации о деятельности предприятия целесообразно осуществлять на основе современ-ной электронно-вычислительной техники и других техниче-ских средств связи, что позволит оперативно получать нужную информацию, эффективно ее обрабатывать и представлять. Особенно это актуально для крупных предприятий машино-строительной отрасли.

Для организации на предприятии компьютеризированной информационной сети необходимы:

– персональные компьютеры в отделах и службах пред-приятия;

– наличие локальной сети между подразделениями;– совместимые прикладные программы по созданию ин-

формационных баз данных и их обработке;– справочно-информационные модули по различным на-

правлениям.

253


Информационная сеть предприятия должна обеспечивать следующие свойства информации: краткость, точность, сво-евременность, сопоставимость, целесообразность, экономич-ность, нетенденциозность, адресность. То есть информация должна быть четкой и не содержать ничего лишнего. Пользо-ватель должен быть уверен, что информация не содержит оши-бок и пропусков, что исключена возможность любых подтасо-вок. Информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима. Информация должна быть сопоставимой по времени и подразделениям предприятия. Она должна подхо-дить для той цели, для которой она подготовлена. Подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее ис-пользования. Она не должна быть предвзятой. Информация должна быть доведена до ответственного исполнителя с со-блюдением конфиденциальности.

При формировании на предприятии информационной сети необходимо определить следующие характеристики инфор-мации: структуру, вид, очередность поступления, форму пред-ставления, объем, динамику, источник.

Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия. По мнению специалистов, создание информационной сети целесообразно начать с оценки воз-можностей использования производственной и финансовой информации, которая собирается на каждом российском пред-приятии.

Стержнем информационной базы контроллинга явля-ется система управления электронным документооборотом (СУЭД), предназначенная для достижения следующих целей:

– интеграция процессов документационного обеспечения управления предприятием в рамках единой информационной системы;

– повышение информированности руководства и специ-алистов за счет увеличения объемов информационного хране-

254


ния, централизованной обработки информации, уменьшения времени поиска документов, подготовки отчетов и докладов, а также за счет повышения полноты и достоверности отчетов;

– уменьшение стоимости документационного обеспечения управления предприятием за счет перехода от бумажного де-лопроизводства к электронному, снижения стоимости копиро-вания и передачи бумажных документов;

– уменьшение стоимости и сокращение времени поиска бу-мажных оригиналов документов в архивном хранении за счет получения точной адресации в электронном виде;

– интеграция информационных процессов в рамках коопе-рации предприятий;

– создание качественно новой информационной базы для по-следующего совершенствования процессов документационного обеспечения управления и технологии работы с документами.

Система должна соответствовать существующей информаци-онно-организационной структуре предприятия и обеспечивать свою модификацию по мере совершенствования этой структуры.

Как известно, мало собрать информацию и организовать ее хранение, главное уметь эффективно пользоваться ею. История учит, что на базе одной и той же информации могут делаться различные, не исключено что и противоположные выводы.

Основными потенциальными пользователями информаци-онных хранилищ являются среднее и высшее звено управления, системные аналитики, контроллеры. Зачастую это неординарно мыслящие люди, многие из которых достаточно эрудированны в области компьютерных технологий и современных аналити-ческих методов. Только небольшая часть их аналитических по-требностей может быть предварительно сформулирована, ре-гламентирована и документирована. Поэтому особое место в их работе отводится вопросам анализа, в том числе математиче-ской поддержки подготовки принятия решений.

Современные информационные системы поддерживают интерпретацию информации как совокупности данных о биз-

255


нес-объектах. Это чрезвычайно удобно для непрофессиональ-ных пользователей ЭВМ, так как подобные средства позволя-ют аналитику, и тем более контроллеру, воспринимать модель данных в виде списка знакомых и естественных для него объ-ектов, таких как «Клиенты», «Договоры», «Оплата труда» и др. В то же время более квалифицированный пользователь имеет возможность, описав с помощью встроенного механизма формирования запросов новые функции и представления, со-хранить их для использования коллегами.

Особо следует отметить, что контроллеров интересуют не только и, быть может, не столько одномерные (одноаспектные) запросы, сколько сложные запросы с несколькими аспектами анализа и множественными связями. Например, в запросе мо-гут быть наложены ограничения на временной период, пере-чень продуктов и услуг, подвергающихся анализу, региональ-ные ограничения и т.п. Несмотря на то что подобные запросы могут быть описаны заранее, делать это не всегда удобно из-за непредсказуемости и множественности запросов. Кроме того, анализ только начинается, но никак не заканчивается конста-тацией и фиксацией фактов, происходивших в прошлом. Наи-более интересным эффектом от аналитических инструментов является прогноз на будущее и наличие механизмов моделиро-вания по схеме «что... , если ...». Именно на эти возможности и ориентированы многие программные продукты, появившие-ся на рынке в последнее время.

В последнее десятилетие получили широкое развитие ин-формационные системы для подготовки принятия решения. Существующие на российском рынке комплексные инфор-мационные системы можно разделить на зарубежные (в част-ности, R/3 компании SAP AC, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle) и отечественные («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирмы «Клиент-Серверные Техноло-гии», «Алеф» фирмы «Alaf Consaiting and Soft» и др.).

256


Существенно вырос интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufactory Resource Planning) и ERP (Enterprise Requirements Planning).

Эти системы позволяют:– полностью автоматизировать сбор важной для управле-

ния предприятием информации из различных систем и источ-ников, что способствует улучшению и ускорению внутрифир-менной коммуникации;

– проводить фильтрацию и анализ общего потока опера-тивных данных, агрегируя полученные результаты и преобра-зуя их в управленческую информацию, то есть в любой момент они (системы) могут быть в курсе тенденций критических факторов успеха/неуспеха на предприятии;

– получить мгновенный доступ к любой информации си-стемы, что невозможно без развитых средств коммуникаций;

– обеспечить многопользовательский режим работы, вклю-чая децентрализованное использование.

В системах предусмотрена автоматическая генерация тех-нических объектов по организационно-экономическим пара-метрам настройки, то есть возможно расширение функцио-нальных аспектов системы самостоятельно, без привлечения специалистов. Существующие программы сбора данных с воз-можностью индивидуальной настройки устраняют необходи-мость создания дополнительных программных средств.

Однако внедрение полномасштабного программного ком-плекса в составе интегрированной информационной системы, функционирующей в рамках контроллинга,– это долгий, доро-гостоящий и трудоемкий процесс.

Рассмотрим процесс внедрения контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП».

Разработка и внедрение системы контролинга на предпри-ятии – это целый ряд взаимосвязанных и последовательных

257


этапов по реорганизации системы управления на предприятии. Построение системы контроллинга на предприятии представ-лено на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Построение системы контроллинга на предприятии

Руководители предприятия, осознав необходимость при-менения системы контроллинга на предприятии, начинают его внедрение с построения управленческого учета. Это ошибоч-

258


ное представление, хотя определенный эффект в управлении предприятием может быть достигнут.

Учет – лишь одна из функций менеджмента, и ему долж-но предшествовать планирование, как в оперативном, так и в стратегических разрезах.

Далее необходимы подсистемы контроля, анализа планов, результатов и отклонений. Поэтому, принимая решение о вне-дрении системы контроллинга, следует использовать систем-ный подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.

Подсистема информационных потоков является важней-шим компонентом системы контроллинга на предприятии. Так как одна из основных задач контроллинга – это информацион-ная поддержка принятия управленческих решений, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функциони-рования системы информационных потоков на предприятии.

Таким образом, система контроллинга охватывает постро-ение или изменение организационной структуры, структуры управления, работу с персоналом, формирование функцио-нальных подсистем системы контроллинга, и заключительным этапом построения системы контроллинга на предприятии яв-ляется автоматизация.

Рассмотрим процедуру внедрения контроллинга, которую можно рекомендовать для ЗАО «Авиастар-СП».

Процедура внедрения системы контроллинга на предприя-тии очень сложная и трудоемкая, требующая учета множества факторов, поэтому первым этапом к намеченной цели явля-ется процесс внедрения системы оперативного контроллинга, вторым этапом – стратегического.

В связи с этим автором представлен алгоритм построения комплексной модели контроллинга на предприятии, включаю-щий два основных этапа:

– первый этап – процесс внедрения оперативного контрол-линга (рис. 3.9);

259


Рис. 3.9. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга

– второй этап – процесс внедрения стратегического кон-троллинга (рис. 3.10).

Предложенная автором комплексная модель контроллин-га позволяет более эффективно решать поставленные менед-жментом предприятия цели и задачи.

260


Рис. 3.10. Алгоритм построения модели стратегического контроллинга

261


Рис. 3.11

В наиболее общем виде можно выделить пять фаз внедре-ния системы контроллинга на предприятии:

1. Принятие решения.

262


2. Подготовка и формирование системы контроллинга.3. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность

предприятия.4. Устойчивое функционирование.5. Развитие системы контроллинга.Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия

решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения

контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в услови-ях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Благоприятным моментом для начала постро-ения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о перспективах успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутрен-них, так и о внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учи-тывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества фи-нансовых и людских ресурсов.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия реше-ния. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще недо-статочно авторитетного и недостаточно известного в России инструментария контроллинга.

При принятии решения следует учитывать влияние психо-логических факторов, определяющих скорость и качество вне-дрения контроллинга на предприятии.

Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

263


Источники группового сопротивления:– инерция структур (структура обладает «встроенной ста-

бильностью»);– групповая инерция (неписаные правила противодейству-

ют изменениям);– угроза статусу группы (в частности, может пострадать

статус бухгалтерии и планового отдела);– угроза сложившимся отношениям внутри предприятия;– угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов

внутри предприятия;– информационный фильтр в организации (предлагаемый под-

ход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела).

Источники индивидуального сопротивления:– привычки и страх перед неизвестностью;– чувство безопасности.Подготовка и формирование системы контроллинга.После

того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования ин-струментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано го-ворить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга.

Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в прак-тику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

– системы планирования и бюджетирования на предпри-ятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

– методики расчета маржинальной прибыли по предпри-ятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиен-там и рынкам;

264


– методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

– системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

– методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

– методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллера-ми инструментов в текущей деятельности менеджеров практи-чески исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность пред-приятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстри-ровать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Основными признаками «вживания» контрол-линга в текущую деятельность предприятия являются:

– четкий и ясный язык представления результатов деятель-ности анализируемых объектов;

– убедительная для менеджеров предприятия интерпрета-ция результатов деятельности их подразделений;

– появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

– проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) друже-любного и доверительного отношения к контроллерам;

– готовность к сотрудничеству и коммуникациям.Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контрол-

линга протекает достаточно долго: 2–3 года. Продолжитель-ность фазы «вживания» во многом зависит от степени пони-мания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «про-зрачный» менеджмент. Объективная информация относитель-

265


но эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях – и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т.п., ко-торые складываются на полку.

Устойчивое функционирование. Наступление этой фазы мо-жет быть оценено по следующим признакам:

– удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

– появляется взаимное доверие, возрастает объем совмест-ных работ и коммуникаций;

– становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

– руководство подразделений предприятия в своей опе-ративной деятельности не может больше обходиться без кон-троллеров;

– служба контроллинга получает более высокий иерархи-ческий уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач;

– контроллеры становятся признанными партнерами ме-неджеров;

– повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила при-знание и распространение в подразделениях предприятия.

266


Развитие системы контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива.

Анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить не-которые признаки наступления фазы роста:

– контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности пред-приятия на плановый период;

– контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функ-циональных подразделениях: возникает контроллинг маркетин-га, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

– налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

– в рамках службы контроллинга появляются подразделе-ния стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоян-но дополняются и совершенствуются в соответствии с измене-ниями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное раз-витие предприятия путем использования современных мето-дик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают. Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, зада-чи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прош-ли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано гово-рить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

267


Основные факторы, определяющие скорость внедрения лю-бого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в табл. 3.16.

Та б л и ц а 3 . 1 6Факторы, способствующие и препятствующие внедрению

контроллинга на предприятииФактор, влияющий

на скорость внедрения нововведения

Преимущества контроллинга

Недостатки контроллинга

Эффект от внедрения: • экономический

• социальный

Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах.Новая возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания отдела кон-троллинга (повышение статуса)

Несовершенство существующих методов анализа.

Угроза статусу групп (бухгалтерии, планово-экономическому отделу и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов)

Совместимость: • с корпоративной культурой;

• с методами информационного обеспечения управления

Зависит от предприятия В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой.Низкая совместимость с традиционными систе-мами информационного обеспечения

Сложность нововведения

Простота моделей Усложнение по сравнению с традиционными методи-ками; необходимость до-полнительного обучения

Делимость нововведе-ния, возможность про-ведения эксперимента

Возможность начать с выделения временной группы, а затем органи-зовать бюро

Полный эффект на-блюдается только после внедрения на всем пред-приятии в целом

Наглядность Первые результаты сра-зу видны руководителю

Полный результат по-является нескоро

268


Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать).

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифи-цированными специалистами, нужно попробовать воздейство-вать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть твор-ческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых ме-тодов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они пре-даны своей фирме, сопротивление изменениям будет мини-мальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга – великолепная возможность упрочить свой статус.

Всего этого можно достичь через профессиональные навы-ки и личностные качества специалиста по контроллингу.

Контроллер – специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллера ни в коем случае нельзя отождествлять с контролёром, хотя у контроллера есть контрольные функции. Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления:

– обеспечивает прозрачность в отношении затрат и резуль-татов по предприятию в целом, а также по отдельным подраз-делениям и продуктам;

– координирует цели и планы подразделений;– организует работу по созданию и ведению учета, ориен-

тированного на менеджмент; – отвечает за создание методической и инструментальной

базы по управлению рентабельностью и ликвидностью пред-приятия.

269


Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроллинга, показывает, что отношение к кон-троллерам двойственное: с одной стороны, все понимают не-обходимость и значимость такого специалиста (полезность контроллеров особенно четко проявляется в условиях неблаго-приятной конъюнктуры рынка), с другой стороны, контролле-ров не очень-то «жалуют», а иногда и побаиваются. Возможно, такая ситуация объясняется тем, что контроллеры вынуждены говорить нелицеприятные слова руководителям подразделе-ний, например, относительно соотношения затрат и результа-тов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контрол-лера исходит предложение о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат.

Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по кор-ректировке тех или иных отклонений плана от факта. В теку-щей деятельности контроллер, выполняя свои профессиональ-ные обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требова-ния к его профессиональным и личным качествам.

Ниже перечислены требования, предъявляемые к идеаль-ному контроллеру.

Профессиональные знания: знание основ экономики и организации предприятия, финансового учета (бухгалте-рии); умение рассчитывать затраты на предприятии; умение читать и анализировать баланс предприятия; знание плани-рования, расчета и анализа инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анали-за по отклонениям; знание ЭВМ, позволяющее поставить за-дачу программисту; знание методов и техники контроллинга (анализ конкурентов, шансов и рисков предприятия на рын-ке, слабых и сильных сторон предприятия, жизненного цикла продукции, существующей и перспективной структуры про-дукции и услуг предприятия); знание методов прогнозирова-

270


ния и решения проблем; умение проводить технико-экономи-ческий анализ.

Методические способности: способность мыслить анали-тически; способность мыслить абстрактно; умение объяснять и доказывать; способность осваивать новое и учиться; комму-никабельность, знание основ коммуникабельности в организа-циях; аналитическая любознательность; умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации; спо-собность к системному мышлению.

Требования к поведению: отсутствие показной «важности» при общении с другими; толерантность, то есть терпимость к другим мнениям и суждениям; умение преподносить неприят-ные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить (в идеале – смеяться над своими неудачами); кор-ректность при публичной оценке результатов, свидетельствую-щих о неудаче подразделений или работников предприятия.

Стратегический контроллер обязан: видеть и решать про-блемы в условиях неопределенности; акцентировать внимание на факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новше-ство и содействовать его продвижению.

Контроллер помогает руководителю эффективно управ-лять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. С изменением внешних условий появится объективная необ-ходимость в новом типе контроллеров.

Таким образом, резюмируя исследования данной главы, можно отметить следующее.

Экономическая действительность меняется, становится бо-лее динамичной, сложной, постоянно испытывающей воздей-ствие ускоряющегося НТП, многих других новых факторов. Поиск эффективных путей приспособления управления к но-вым условиям – дело зачастую чрезвычайно трудное.

В настоящее время значительную роль играет то обстоя-тельство, что наша страна постепенно интегрируется в миро-

271


вую экономику. Разработанная на данном этапе система учета для совместных предприятий базируется в основном на прин-ципах, характерных для практики нашей страны, и лишь по форме приближена к западной. Ее дальнейшее совершенство-вание должно быть направлено на увеличение сопоставимо-сти отечественных и мировых стандартов и принципов учета. Важность разработки такой системы определяется тем, что она должна служить базой создания системы учета и отчетности в условиях рыночной экономики.

Одним из важнейших направлений развития теории и практики управления и совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяй-ственной деятельности предприятия является концепция кон-троллинга, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставить необходимую информацию на раз-личные уровни управления, изменив методы ее обработки на основе использования современной вычислительной техники.

Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в «жизнь» современно-го бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают свои затраты на производство и, как правило, в ре-зультате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка.

В практической деятельности предприятий контроллинг затрагивает различные сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенство-вание деятельности предприятия. Контроллинг стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях и на-правляет усилия специалистов на повышение эффективно-сти производства. Овладение основными положениями и ин-струментами контроллинга позволит читателю прогрессивно и дальновидно мыслить, успешно управлять бизнесом, опере-жая конкурентов.

272

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях важное значение имеет система контроллинга, которая стремится так управлять процессом те-кущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в бу-дущем. На начальном этапе внедрения контроллинга он высту-пает как система, которая оповещает о возникновении негатив-ных отклонений в деятельности фирмы для своевременного принятия противодействующих мер.

В деятельности фирмы контроллинг – это целостная кон-цепция управления предприятием, направленная на выявле-ние шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Существуют различные научные толкования (как зарубеж-ными, так и российскими специалистами) сущности, целей, задач, функций и инструментов контроллинга, которые не от-личаются единством по многим параметрам. Более того, до сих пор не сложилось единого понимания контроллинга как соци-ально-экономической субстанции в системе управления про-мышленной организацией. В имеющейся современной системе взглядов на контроллинг четко прослеживается концептуаль-ная ограниченность и фрагментарность, не охватывающая весь спектр его возможностей в их единстве. Каждая отдельно про-возглашаемая концепция фокусируется на достаточно узкой области его возможностей, тем самым подрывая потенциаль-ную силу всех сторон понимания контроллинга.

Инновационный подход к контроллингу определяет его как управление управлением. При целенаправленном управ-лении цель представляет собой модель будущего организа-ции, удовлетворяющего потребности субъекта управления при имеющемся состоянии среды. При таком формулирова-нии цели субъект управления в определенной мере отчуждает

273

свои потребности, переводя их на язык управляемого объекта, что позволяет ему передать процедуру синтеза и реализации управления другому лицу. Основной функцией контроллинга является интеграция.

Определяющее значение в обеспечении положительного эффекта от взаимосвязи различных областей деятельности ор-ганизации имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и сни-жение удельных затрат на исследования и разработки в се-бестоимости продукции. Наибольший эффект от взаимодей-ствия между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной инте-грации управления.


Таким, образом, понимая контроллинг расширенно, с по-зиций новой философии управления, можно сформулировать его определение следующим образом: это комплексная меж-функциональная технология управления настоящим и буду-щим организации, выполняющая комментирующую функцию финансового, экономического и организационного характера на основе рефлексивного воздействия, для принятия управ-ленческих решений, охватывающих объект и субъект управ-ления, с использованием для этих целей специально разраба-тываемых и информационно обеспечиваемых методов учета, регламентации, анализа, планирования и контроля.

Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирования, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случаях це-лью являются получение прибыли и гарантия существования фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, опре-

274

деляемых бурным развитием технологий. Планирование сори-ентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратегиче-ский контроллинг базируется на программах определения при-были на инвестированный капитал, анализа потенциала и пред-ложений по совершенствованию работы фирмы.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются эко-номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов.

Регулирование производственного процесса осуществля-ется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможно-сти ежемесячно с нормативными величинами для своевремен-ного определения отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными со-ставляющими концепции контроллинга, которые пригодны пре-жде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструмента-рий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления, процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о соб-ственной деятельности.

Как показывают исследования автора, наибольшая часть показателей, по которым предприятие можно сравнить с рын-ком, отраслью или конкурентами, принадлежит группам «Кли-ент/рынок», «Прибыльность» и «Трудовые ресурсы». Эти показатели могут использовать российские промышленные предприятия. Например, такие показатели группы «Клиент/рынок», как количество мест обслуживания (сервисных цен-тров), длительность обсуждения условий контракта, оценоч-ное время удовлетворения гарантийного запроса, средний срок выполнения заказа, время расчета цены реализации, процент продаж новых продуктов и т.д., могут быть определены по ос-новным конкурентам.

275

Показатели рентабельности (рентабельность инвести-рованного капитала, рентабельность собственного капитала и т.д.) российского предприятия можно сравнивать с доходно-стью альтернативных проектов инвестора.

В условиях РФ данные о трудовых ресурсах по конкурен-там: потребности в рабочей силе, структуре этой потребности, оплате труда – также можно почерпнуть из информации, раз-мещенной на биржах труда, в печати, в Интернете.

Существует ряд показателей, значения которых в россий-ских условиях можно оценить с определенной степенью при-ближения. Это относится к таким показателям, как клиентская база предприятия и его конкурентов, товарооборот конкурентов по отдельным подразделениям (или отдельным филиалам) и по предприятию в целом, а также объем выпуска продукции и т.д.

Большинство показателей, рекомендуемых для построения системы показателей управления для российских промыш-ленных предприятий, носит немонетарный характер. Однако существует достаточно много показателей монетарного харак-тера, рыночные или отраслевые значения которых определить невозможно или возможно, но с большой долей приближения. К числу таких показателей относятся различные виды прибы-ли, показатели оборачиваемости, структуры капитала, ликвид-ности и ряд показателей внутрихозяйственных процессов.

При построении системы показателей управления круп-ным промышленным российским предприятием необходимо учитывать следующее:

– Финансовый аспект деятельности (группа показателей «Финансы») должен оцениваться в основном при помощи по-казателей инвестиционного потенциала предприятия. При этом ключевыми показателями деятельности предприятия следует считать поток денежных средств, прибыль, рентабельность соб-ственного капитала, рентабельность совокупного капитала.

– Каждый из показателей деятельности российского предприятия должен сопоставляться с показателями, посту-

276

пающими из внешней среды предприятия (для унитарных предприятий это директивная информация из органов госу-дарственного управления, для холдингов – директивная ин-формация из управляющей компании, для коммерческого частного предприятия – информация о рыночной конъюн-ктуре, а также финансово-экономические данные по ситуации на отечественном и зарубежных рынках, прочая нормативная и статистическая информация).

Внедрение контроллинга на предприятии – сложный мно-гоэтапный процесс, охватывающий различные мероприятия: от применения его отдельных инструментов до внедрения соответствующей службы. Внедрение контроллинга в ЗАО «Авиастар-СП» целесообразно начать с формирования ин-формационной базы, что подразумевает разработку политики управленческого учета, формирование внутренней управлен-ческой отчетности, внедрение системы бюджетного контроля.

Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в «жизнь» современ-ного бизнеса многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают свои затраты на производство и, как пра-вило, в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка.

В практической деятельности предприятий контроллинг затрагивает различные сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенство-вание деятельности предприятия. Контроллинг стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях и на-правляет усилия специалистов на повышение эффективно-сти производства. Овладение основными положениями и ин-струментами контроллинга позволит читателю прогрессивно и дальновидно мыслить, успешно управлять бизнесом, опере-жая конкурентов.

277

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алисов Н. В. Экономическая и социальная география мира (общий обзор) : учебник / Н. В. Алисов, Б. С. Хореев. – М. : Гардарики, 2003. – 704 с.

2. Андронова А. К. Оперативный контроллинг : учеб.посо-бие / А. К. Андронова, Е. Д. Печатнова. – М. : Дело и Сервис, 2006. – 160 с.

3. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг : учеб-ник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М. : Омега-Л, 2003.

4. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг : учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю. П. Ани-скин, A. M. Павлова. – 2-е изд. – М. : Омега-Л, 2005. – 280 с.

5. Анищенко А. В. Инструменты контроллинга для малых предприятий [Электронный ресурс] / А. В. Анищенко. – URL: www.cfin.ru/management/controlling/controllinginstruments.shtml.

6. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика : пер. с англ. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 952 с.

7. Башкатова Ю. И. Контроллинг в управленческом кон-сультировании: автореф. дис. … канд.экон.наук: 08.00.05/ Ю.И. Башкатова. – М., 2007. – 24 с.

8. Бланк И. А. Управление прибылью / И. А. Бланк. – 2-е изд., расш. и доп. – Киев : Ника-Центр, Эльга, 2002. – 752 с.

9. Бокова А. Н. Термины и понятия / А. Н. Бокова // Кон-троллинг. – 2002. – № 2. – С. 64–77.

10. Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование / В. В. Бочаров. – СПб. : Питер, 2003. – 368 с.

11. В России не будут делать самолеты [Электронный ре-сурс]. – URL: http://actualcomment.ru/news/5412.html.

12. Васенев К. Расчет затрат в контроллинге / К. Васе-нов // Управление компанией. – 2002. – № 3.

278

13. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби : Изд-во «Проспект», 2004. – 504 с.

14. Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в жи-вотном и машине : пер. с англ. / Н. Винер ; под ред. Г. Н. По-варова. – 2-е изд. – М. : Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. – 344 с.

15. Виноградов С. Л. Контроллинг как технология менед-жмента / С. Л. Виноградов // Контроллинг. – 2002. – № 2.

16. Власова Л. Личность контроллера – успех дела / Л. Власова // Экономика и жизнь. – 2005. – № 49. – С. 31.

17. Воронин В. П. Технологии контроллинга в системе управления хлебопекарными предприятиями / В. П. Воронин, В. М. Самойлов, Л. В. Смарчкова. – Воронеж : ВГТА, 2005. – 136 с.

18. Годовой отчет Авиакора за 2011 год [Электронный ре-сурс]. – URL: http://www.aviacor.ru.

19. Годовой отчет ВАСО за 2011 год [Электронный ресурс]. – URL: ttp://www.sukhoi.org.

20. Годовой отчет КАПО за 2011 год [Электронный ре-сурс]. – URL: .http://www.oaokapo.ru.

21. Годовой отчет КнААПО за 2011 год [Электронный ре-сурс]. – URL: http://www.knaapo.ru.

22. Годовой отчет ОАО «Ил» за 2011 год [Электронный ре-сурс]. – URL: http://www.ilyushin.org.

23. Годовой отчет ОАО «Туполев» за 2011 год [Электрон-ный ресурс]. – URL: www.tupolev.ru.

24. Годовой отчет ОКБ Сухогоза 2011 год [Электронный ресурс]. – URL: ttp://www.sukhoi.org.

25. Грамотенко О. Контроллинг (Что? Зачем? Кому? Как?) [Электронный ресурс] / О. Грамотеенко. – URL: www.cfin.ru/ management/controlling/whatis.

26. Гусева И. Б. Контроллинг в системе управления пред-приятием / И. Б. Гусева. – Н. Новгород : РИО НГТУ, 2007. – 245 с.

279

27. Гусева И. Б. Современные подходы к управлению за-тратами / И. Б. Гусева, А. С. Ваганова // Материалы Между-народной молодежной научно-технической конференции, посвященной 90-летию НГТУ, «Будущее технической науки». – Н. Новгород, 2007. С. 293–294.

28. Гусева И. Б. Сущность и необходимость системно-го анализа при внедрении контроллинга на предприятии / И. Б. Гусева // Контроллинг. – М. : МГТУ, 2003. – № 5. – С. 18–26.

29. Дайле А. Практика контроллинга : пер. с нем. / А. Дай-ле ; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненко-вой. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 336 с.

30. Друри К. Введение в производственный и управленче-ский учет : пер с англ. / К. Друри ; под ред. С. А. Табалиной. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 560 с.

31. Ивлев В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ [Электронный ресурс] / В. Ивлев, Т. По-пова. – URL: www.cfin.ru/management/controlandabc.Shtml.

32. Инфраструктурное обеспечение предпринимательской деятельности торгово-промышленными палатами : моногра-фия / В. П. Воронин [и др.]. – Воронеж : ВГТА, 2009. – 229 с.

33. Китцманн Х. Контроллинг обеспечивает успех в управ-лении / Х. Китцманн // Экономика и жизнь. – 2007. – № 22. – С. 31.

34. Колесов К. И. Внедрение контроллинга на российских предприятиях / К. И. Колесов // Тезисы докладов V Между-народной молодежной научно-технической конференции «Бу-дущее технической науки». – Н. Новгород : Изд-во НГТУ, 2006. – С. 281.

35. Контроллинг : учебник / А. М. Карминский [и др.] ; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. – М. : Финансы и стати-стика, 2006. – 336 с.

36. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практи-ческие основы построения контроллинга в организациях /

280

A. M. Карминский [и др.]. – М. : Финансы и статистика, 1998. – 256 с.

37. Контроллинг как инструмент управления предприяти-ем / Е. А. Ананькина [и др.] ; под ред. Н. Г. Данилочкиной. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 2004. – 279 с.

38. Контроллинг как система выявления, анализа и пред-упреждения отклонений на предприятии // Управленческий учет. – 2004. – № 9.

39. Контроллинг: учебник / А. М. Карминский [и др.] ; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. – М. : Финансы и стати-стика, 2006. – 336 с.

40. Кораблева А. А. Контроллинг на понятий-ном уровне: почему мы употребляем те или иные поня-тия и как определить, что такое контроллинг / А. А. Ко-раблева // Омский научный вестник. – 2004. – № 2 (27). – С. 155–157.

41. Королев А. Ю. Контроллинг и анализ основных по-казателей бюджета / А. Ю. Королев // Финансы. – 1999. –№ 11. – С. 52–54.

42. Кочергов Д. Продукт как проект / Д. Кочергов // Эко-номика и жизнь. – 2007. – № 22. – С. 33.

43. Кочнев А. Разработка сбалансированной системы пока-зателей: шаг за шагом / А. Кочнев, И. Фастов // Стратегиче-ский менеджмент. – 2009. – № 1, 2.

44. Кочнев А. Разработка стратегии – первый шаг к сба-лансированной системе показателей / А. Кочнев, И. Фастов // Стратегический менеджмент. – 2008. – № 4.

45. Лабзунов П. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России / П. Лабзунов, Р. По-пов // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2. – С. 98–99.

46. Лазарева Е. Г. Balancedscorecard как инструмент стра-тегического контроллинга / Е. Г. Лазарева // Финансовый ме-неджмент. – 2005. – № 6. – С. 37–45.

281

47. Лебедев П. Контроллинг – организация «новых финан-сов» [Электронный ресурс] / П. Лебедев. – URL:www.iteam.ru/publications/ finances/section_50/article_3359/.

48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управ-ления / Э. Майер. – М. : Финансы и статистика, 1993.

49. Маликова С. Контроллинг персонала / С. Маликова // Служба кадров и персонал. – 2004. – № 1. – С. 88–91.

50. Малышева Л. А. Контроллинг на предприятии / Л. А. Малышева // Открытие системы. – 2000. – № 1–2. – С. 26–32.

51. Малышева Л. Какой контроллинг нужен предпри-ятиям? [Электронный ресурс] / Л. Малышева. – URL: www.intalev.ru/?id = 20616.

52. Манн Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер ; пер. с нем. Ю. Г. Жукова ; под ред. и с предисл. В. Б. Ивашкевича. – М. : Финансы и статистика, 2003. – 304 с.

53. Матвеев С. «Концептуальная карта» контроллинга / С. Матвеев, В. Матвеев // Экономика и жизнь. – 2006. – № 39. – С. 31.

54. Миронов С. Летать или не летать? Гражданский ави-ационный комплекс: состояние, проблемы, задачи законода-тельного регулирования / С. Миронов // Российская газета. – 2007. – 30 мая (№ 4376).

55. Мониторинг и анализ отклонений как фундаменталь-ная основа контроллинга на предприятиях // Финансовый ди-ректор. – 2004. – № 7.

56. Муллахметов Х. Ш. Организация персонала в системе контроля / Х. Ш. Муллахметов // Управление персоналом. – 2008. – № 19. – С. 45–53.

57. Научно-методические основы построения системы кон-троллинга на предприятиях химической промышленности / В. П. Воронин [и др.]. – Воронеж : ВГТА, 2006. – 224 с.

58. Никонова Т. В. Управленческий аудит: персонал / Т. В. Никонова, С. А. Сухарев ; под ред. Ю. Г. Одегова. – М. : Экза-мен, 2002. – 224 с.

282

59. ОАО «ОАК» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.uacrussia.ru/ru/corporation.

60. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Экзамен, 2004. – 544 с.

61. Осорина Е. Налоговый учет и контроллинг / Е. Осори-на // Финансовая газета. – 2005. – № 24, 25. – С. 15.

62. Отчет КБ Яковлева за 2011 год [Электронный ресурс]. – URL: http://www.yak.ru.

63. Петренко С. Н. Контроллинг / С. Н. Петренко. – Киев : Ника-Центр, Эльга, 2004. – 328 с.

64. Петрусевич Н. Учет в системе контроллинга [Элек-тронный ресурс] / Н. Петрусевич. – URL: www.cfin.ru/management/controlling /accincontrolling.Shtml.

65. Питерс Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотермен. – М. : Прогресс, 2003.

66. Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функ-ции управления и его поддержки / Г. Пич // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 3. – С. 102–107.

67. Попова Л. В. Контроллинг / Л. В. Попова, Р. Е. Испако-ва, Т. А. Головина. – М. : Дело и сервис, 2003. – 192 с.

68. Попченко Е. Л. Бизнес-контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. – М. : Альфа-пресс, 2006. – 288 с.

69. Синявец Т. Контроль и контроллинг персонала / Т. Си-нявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 9. – С. 31–33.

70. Синявец Т. Системный подход к контроллингу пер-сонала / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 11. – С. 24–26.

71. Слонов П. Управленческое решение – выбор системы / П. Слонов // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3. – С.107.

72. Смирнов С. А. Контроллинг : учеб.-практич. пособие / С. А. Смирнов. – М. : ООО «Алана», 2002.

283

73. Современная модель эффективного бизнеса : моногра-фия / А. В. Акишеева [и др.] ; под общ ред. С. С. Чернова. – Новосибирск : ЦРНС, 2009. – Кн. 5. – 222 с.

74. Стратегия развития ОАО «ОАК» [Электронный ре-сурс]. – URL: http://www.uacrussia.ru/common/img/uploaded/files/Strategiya.pdf.

75. Структура ОАО «ОАК» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.uacrussia.ru/common/img/uploaded/files/Struktura_OAK_may_2010.PNG.

76. Указ президента РФ «О создании ОАО «ОАК» [Элек-тронный ресурс]. – URL:http://www.uacrussia.ru/common/img/uploaded/files/ UKAZ_Prezidenta_RF_ot_20_02_2006_N_140.rtf

77. Управление затратами на предприятии / В. Г. Лебе-дев [и др.] ; под ред. Г. А. Краюхина. – СПб. : Бизнес-пресса, 2003. – 256 с.

78. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специ-алистов / С. Г. Фалько. – М. : Финансы и статистика, 2008. – 272 с.

79. Фалько С. Г. Контроллинг: национальные особеннос-ти – российский и американский опыт / С. Г. Фалько, К. А. Расселл, Л. Ф. Левин // Контроллинг. – 2002. – № 1.

80. Фалько С. Контроллинг в России [Электронный ре-сурс] / С. Фалько, К. Рассель, Л. Левин. – URL: www.cfin.ru/controlling /control.

81. Фалько С. Не просто учет, а информационная поддерж-ка / С. Фалько // Экономика и жизнь.– 2007. – № 35. – С. 31.

82. Фалько С. От конкуренции к конкордации / С. Фаль-ко // Экономика и жизнь. – 2007. – № 33. – С. 25.

83. Финансовая отчетность ОАО «ОАК» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.uacrussia.ru/ru/investors/reports/financial_reports.

84. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я : пер. с нем. / Х. Й. Фольмут ; под ред. и с предисл. М. Л. Лу-

284

кашевича, Е. Н. Тихоненковой. – М. : Финансы и статистика, 1998. – 288 с.

85. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контрол-линга : пер. с нем. / Д. Хан ; под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. – М. : Финансы и статисти-ка, 1997.

86. Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование : пер. с нем. / П. Хорват. – М. : Альпинабизнес Букс, 2005. – 269 с.

87. Хорев А. И. Экономическая стабильность деятельно-сти предприятий на основе внедрения системы контроллинга / А. И. Хорев, Ю. В. Журавлев, Л. И. Балабанова // Теория и прак-тика антикризисного менеджмента : сб. ст. Международной на-учно-практической конференции. – Пенза, 2003. – С. 83–85.

88. Чувашлова М. В.Внедрение метода бюджетирования – путь к совершенствованию контроллинга в управлении ЗАО «Авиастар-СП» / М. В. Чувашлова // Наука и бизнес: пути развития. – М., 2012. – № 6 (12). – С. 93.

89. Чувашлова М. В. Исследование эволюции теории из-держек в экономической науке / М. В. Чувашлова // Вестник МГОУ. Сер. «Экономика». – 2011. – № 3. – С. 85.

90. Чувашлова М. В. Классификация затрат как основа эф-фективного управления затратами в авиастроении. Современ-ная модель эффективного бизнеса : монография / М. В. Чу-вашлова ; под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск : ЦРНС, 2009. – Кн. 5. – 214 с.

91. Чувашлова М. В. Контроллинг как новое философ-ское мышление в управлении промышленной организацией / М. В. Чувашлова // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 9 (2). – С. 505.

92. Чувашлова М. В. Разработка учетной политики как одна из методик совершенствования контроллинга / М. В. Чу-вашлова // Глобальный научный потенциал. – СПб., 2012. – № 5 (14). – С. 96.

285

93. Чувашлова М. В. Учет затрат на производстве как ме-тод контрольного элемента контроллинга / М. В. Чувашло-ва // Перспективы науки. Scienceprospects. Научно-практиче-ский журнал. – Тамбов, 2012. – № 6 (33). – C. 128.

94. Чурин А. Роль системы финансового управления в по-вышении конкурентоспособности компании / А. Чурин // Фи-нансовая газета. – 2007. – № 23. – С. 14.

95. Шевченко Е. Контроллинг, или Кто владеет инфор-мацией – владеет миром [Электронный ресурс] / Е. Шевчен-ко. – URL:www.intalev.ua/?id = 21091.

96. Якименко А. А. Методические рекомендации по раз-работке положения о службе контроллинга среднего предпри-ятия / А. А. Якименко // Контроллинг. Технологии управле-ния. – М., 2002. – № 1.

286

ГЛОССАРИЙ

GАР-анализ(анализ «люков»; от англ. gар – разрыв) – ана-лиз, ориентированный на установление отклонений жела-тельного развития ситуации от ожидаемого. Предусматривает количественное сравнение экстраполированных или модифици-рованных значений, желаемых и ожидаемых целевых величин.

АВС-анализ – анализ групп производственных подраз-делений и/или групп клиентов в зависимости от их вклада в доход и/или их доли в обороте. Группы получили названия А, В и С: А – продукты, подразделения и клиенты со вкла-дом (долей) выше среднего, В – со средним вкладом (долей), С – с вкладом ниже среднего. АВС-анализ является вспомо-гательным средством при бюджетировании, когда заостряется внимание на областях деятельности, приносящих доход выше и ниже среднего.

Агрегирование данных– использование механизмов полу-чения системы взаимосвязанных данных различного уровня детализации (например, по времени: час, день, неделя, месяц, квартал, год; по региону: отделение, район, город, республика, страна; по подразделению предприятия и т.д.).

Баланс процентных доходов– баланс доходов активных и пассивных операций банка, используемый для расчета маржи.

Безубыточность – такое состояние предприятия, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка.

Бизнес-данные– информация о людях, местах, объектах, правилах ведения бизнеса и событиях.

Бизнес-модель – модель бизнеса в отношении процесса, данных, событий или планируемых ресурсов в прошлом, на-стоящем или будущем.

Бизнес-процесс (операция)– цепочка последовательных действий (операций), которые выполняются различными спе-

287

циалистами, начинаются у потребителя, которому что-то надо от поставщика и/или производителя, и заканчиваются опять же потребителем – после выполнения заказа.

Брутто-маржа– расчетный (относительный) процентный доход, полученный до учета калькуляционных процентных издержек, прямых производственных издержек и других из-держек, непосредственно влияющих на общий результатбанка.

Бюджет – количественно детализированный план деятель-ности организации и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации.

Бюджет движения денежных средств – это план движе-ния денежных средств предприятия, отражающий все прогно-зируемые поступления и изъятия денежных средств в резуль-тате хозяйственной деятельности.

Бюджетирование – процесс составления и исполнения бюджетов.

Внешний ROI-анализ– анализ деятельности организации, ориентированной на получение прибыли, на основе докумен-тов внешней отчетности, как правило, балансового отчета и отчета о прибылях и убытках. Иерархическая структура по-казателей данного вида анализа позволяет производить много-ступенчатый анализ рентабельности.

Внутренний ROI-анализ – анализ деятельности организа-ции, нацеленной на получение прибыли, на основе калькуля-ции операций. Ориентирован на изучение вклада отдельных объектов калькуляции в общий результат деятельности бан-ка. Исходная информация – калькуляция маржи, связанной с конкретной банковской услугой (или группой услуг) и ха-рактеризующей издержки и выручку (доход) полностью обо-собленной калькуляционной единицы.

Внутризаводский оборот – стоимость продукции своего производства, потребленной на собственные промышленно-производственные нужды.

288

Внутризаводской заказ – заказ, при котором один цех из-готовляет продукцию или выполняет работы для другого цеха или отдела предприятия.

Внутрифирменная цена (трансфертная цена) – это цена, по которой одно подразделение компании передает другому продукцию, результаты работ, оказывает услуги.

Внутрифирменное ценообразование (трансфертное це-нообразование) – деятельность по установлению внутрифир-менных цен.

Готовая продукция – изделия, прошедшие все стадии тех-нической обработки на предприятии, соответствующие уста-новленным стандартам, техническим условиям или требовани-ям заказчика и/или сданные на склад.

Единое информационное пространство– информационная система, обеспечивающая оперативный доступ к любым ин-формационным ресурсам предприятия в пределах компетен-ции и прав доступа пользователя.

Заказ – планово-учетная единица, объединяющая весь комплекс действий по выполнению определенных работ.

Интервал планирования– срок действия (формирования) плана, бюджета и/или целевой программы.

Информационная технология – совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечи-вающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации.

Информационное хранилище – активная электронная си-стема для сбора, доставки, хранения, анализа и представления информации.

Калькуляция маржи– расчет полученной маржи за опреде-ленный период. Для банков различают традиционные методы расчета (котловой и послойного баланса) и современную кон-цепцию рыночной калькуляции маржи.

289

Комплектовочная ведомость – документ, содержащий дан-ные о деталях и сборочных единицах (деталях, узлах, агрега-тах) производимого изделия, входящих в заказ.

Контроллер– специалист службы контроллинга. Контроллинг– это: 1) концепция системного управления

организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование; 2) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, исполь-зуемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; 3) название подраз-деления фирмы, принятое на промышленных предприятиях в ФРГ, США; 4) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как инте-гральную функцию.

Задачи контроллинга: – американский каталог задач концентрируется преимуще-

ственно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа:

● составление, координация планов предприятия, кон-троль за реализацией запланированного;

● сравнение полученных результатов с планами и со стан-дартами;

● информирование о результатах деятельности и их ана-лиз на всех уровнях менеджмента;

● оценка различных сфер менеджмента, оценка всех про-цессов в различных фазах на предмет достижения поставлен-ных целей, оценка действенности политики, организационных структур и процессов;

● формулирование и использование принципов и мето-дов работы в области налогообложения;

● контроль и координация при составлении сообщений для государственных органов;

290

● обеспечение безопасности имущества путем проведе-ния внутреннего контроля, внутренней ревизии и наблюдения за страховым обеспечением (защитой);

● постоянные исследования экономических, социальных и политических факторов и оценка их влияния на предприятие;

– европейский каталог:● консультирование и координация при бюджетировании;● консультирование и координация при стратегическом

планировании;● консультирование и координация при долгосрочном

планировании;● руководство расчетами издержек/результатов (расчет

производственного результата);● руководство внутренней информационной службой;● консультирование и координация при планировании

инвестирования/дезинвестирования;● проведение специальных экономических исследований.

Котловой метод – традиционный метод расчета маржи, при котором все активные и пассивные операции банка «сли-ваются» в «котел» и теряют, таким образом, свою индивиду-альность. При этом брутто-маржу рассчитывают на основе средних процентных ставок и объемов активных и пассивных операций.

Логико-дедуктивная система показателей – система пока-зателей, построенная на декомпозиции конкретного показате-ля верхнего уровня на показатели более низкого уровня, нахо-дящиеся в смысловой связи с основным.

Маржа (процентная) – разница между процентными став-ками по активным и пассивным операциям.

Маржинальная прибыль – превышение выручки с продаж над совокупными переменными затратами (издержками), от-носящимися к определенному уровню продаж (объему произ-водства). Может рассчитываться как удельная величина в рас-чете на цену единицы продукции.

291

Маркетинг-микс – обозначение основных сфер деятельно-сти и политики в области маркетинга: политика в области про-дукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникацион-ная политика.

Менеджмент – управление организацией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производ-ством с целью повышения эффективности производства и уве-личения прибыли.

Места возникновения издержек – основные области де-ятельности предприятия: обеспечение предприятия ресур-сами, производство, управленческий аппарат, сбытовая дея-тельность.

Метаданные – данные, описывающие данные. Примеры метаданных включают описания элементов данных, типов данных, атрибутов/свойств, подчиненности/местоположения, процессов/методов и др.

Метод полной калькуляции издержек – метод, позволяю-щий распределить все издержки по носителям.

Метод послойного баланса – метод расчета маржинальной прибыли, при котором активные и пассивные операций в ба-лансе группируются по различным критериям в отдельные ка-тегории (слои). При этом брутто-маржа определяется на осно-ве средних процентных ставок и объемов операций отдельных слоев. Метод более точный, чем котловой.

Метод рыночной калькуляции маржи – метод расчета про-центной маржи, при котором каждая активная и пассивная банковская операция сравнивается с эквивалентной и реально осуществимой операцией на финансовом рынке. В отличие от котлового метода, данный метод позволяет измерять и оцени-вать эффективность каждой активно-пассивной операции бан-ка. Основная проблема – трудность нахождения для рассма-триваемых операций эквивалентов на финансовом рынке.

Метод частичной калькуляции издержек – метод, позво-ляющий отнести к носителю только часть издержек, при этом

292

остальные переносятся в производственный результат другим способом.

Моделирование – метод исследования объектов различной природы на их аналогах (моделях) для определения или уточ-нения характеристик существующих или вновь конструируе-мых объектов.

Модель (от лат. modulus – мера, образец) может выступать гносеологическим заместителем оригинала на четырех уровнях: элементов, структур, поведения (или функций), результатов.

Незавершенное производство – продукция, работы, услу-ги, не прошедшие всех стадий, предусмотренных технологиче-ским процессом, а также изделия, не полностью укомплекто-ванные и не прошедшие испытания и технической приемки.

Нетто-маржа – процентный (относительный) доход за вы-четом (на разных этапах расчетов) калькуляционных процент-ных издержек, прямых производственных издержек и других издержек, непосредственно влияющих на общий результат банка.

Носители издержек – отдельные производственные про-цессы, подразделения или продукты, к которым относят про-изводственные издержки.

Общие издержки – издержки, которые не могут быть отне-сены прямо к конкретному процессу производства, поскольку они возникают во многих или во всех процессах, приводящих к формированию издержек, например страховые издержки, транспортные, оклады руководящих лиц и т.д.

Оперативное планирование – формирование соответству-ющих годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Оперативный контроллинг – область контроллинга, ори-ентированная в основном на структуры рентабельности и ри-ска деятельности предприятия в кратко- и среднесрочной пер-спективе.

293

Передел – часть технологического процесса (совокупность технологических операций), заканчивающаяся получением го-тового полуфабриката, который может быть отправлен в сле-дующий передел или реализован на сторону.

Переменные затраты – это затраты, которые зависят от объема производства и продажи продукции.

Переменные издержки – издержки, связанные с изменени-ем объема производства; могут изменяться пропорционально объему производства (пропорциональные издержки): быстрее (прогрессивные) или медленнее (регрессивные).

Показатель – выраженная числом характеристика или функция характеристик экономического объекта, процес-са или решения. По экономическому содержанию показате-ли могут быть натуральными, стоимостными (денежными) и трудовыми.

Полная себестоимость заказа – выраженные в денежной форме затраты, связанные с выполнением заказа.

Полуфабрикат собственного производства – это изделие, выпущенное цехом-изготовителем после прохождения опреде-ленной стадии технологического процесса, закрепленной за дан-ным цехом-изготовителем, подлежащее последующей обработке или использованию в последующих технологических стадиях. Полуфабрикат собственного производства является готовой продукцией цеха, но не является готовой продукцией предпри-ятия. Полуфабрикат собственного производства, не идущий в дальнейшую обработку, а предназначенный для реализации на сторону, является готовой продукцией предприятия.

Портфолио-анализ – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продук-тов и рынков.

Постоянные затраты – затраты, не зависящие от динамики объема производства и продажи продукции.

Постоянные издержки – издержки, не зависящие от объ-ема производства

294

Поток – экономическая величина, которая измеряется в движении с учетом того периода, для которого делается рас-чет (например, среднесуточные обороты, годовые капиталов-ложения). Размерность потока – «объем/время».

Поток платежей – финансовый поток за период. Принцип ответственности – принцип составления бюд-

жета, при котором ориентируются на величины, поддаю-щиеся воздействию. Каждому подразделению передается ответственность за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями в случае необходимости вмешиваться в раз-витие ситуации.

Принцип постоянства целей – принцип составления бюд-жета, в основе которого лежит предположение, что раз уста-новленные базовые величины не будут принципиально изме-нены в течение продолжающегося контрольного периода.

Принцип приоритетности – принцип составления бюджета, обеспечивающий использование дефицитных средств в наибо-лее выгодном направлении.

Принцип причинности – принцип составления бюджета, в основе которого лежит идея, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на кото-рые она в состоянии оказывать влияние.

Принцип целесогласования – принцип составления бюд-жета, в соответствии с которым процесс бюджетирования осу-ществляется «снизу вверх»: нижестоящие руководители луч-ше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечивают реализуемость бюджетных величин.

Принципы бюджетирования – пять основных принципов составления бюджета: целесогласование, приоритетность, при-чинность, ответственность и постоянство целей.

Производственные издержки – издержки, обусловлен-ные производственным процессом; включают издержки на материалы, комплектующие и оплату труда персонала пред-приятия.

295

Профит-центр – организационная единица, несущая пол-ную ответственность за получение прибыли и имеющая соот-ветствующие полномочия управления.

Прямые издержки – издержки, которые непосредственно могут быть отнесены к носителям издержек (например, произ-водственная заработная плата).

Работы/услуги на сторону – это различные работы и услу-ги, выполненные и оказанные сторонним организациям и ли-цам, а также работникам организации на условиях оплаты.

Расчет нормальных издержек – расчет величины издер-жек по продукту или услуге в целом или на их составные части на основе среднестатистических фактических издержек, полу-ченных за прошлые периоды.

Расчет плановых издержек – детальный расчет издержек будущих периодов с учетом ожидаемых изменений экономиче-ской ситуации.

Расчет фактических издержек – расчет издержек на осно-ве фактических объемов сбыта и фактических цен (с учетом рыночных колебаний), то есть расчет на основе прошлого.

Рентабельность капитала – показатель, характеризующий величину прибыли, полученной на используемый капитал.

Рисковые издержки – калькуляционные издержки, свя-занные с принятием организацией рисков на себя.

Сделка– это: 1) действие, направленное на установление, изменение или прекращение правоотношений юридических и физических лиц; 2) переход финансового инструмента (де-нег, банковских документов, ценных бумаг) от одного лица к другому.

Сервис-центр – организационная единица, обеспечиваю-щая обслуживание других подразделений, отличающаяся об-ластью ответственности, местоположением и методами учета (структура, притягивающая к себе затраты).

Система финансовых показателей – иерархическая структу-ра особым образом взаимосвязанных между собой показателей.

296

Смета – финансовый план реализации решений, принятых администрацией.

Стратегический контроллинг – раздел контроллинга, обе-спечивающий эффективное использование предприятием име-ющихся конкурентных преимуществ. Выявляет и создает но-вые потенциалы успешной деятельности в будущем.

Стратегическое планирование – раздел планирования, ориентированного на продолжительное существование пред-приятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохране-ния потенциала успеха (доходности).

Стратегическое решение – осознанное установление целе-направленных альтернативных действий – последняя фаза про-цесса планирования. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые являются причиной эволюции, переструк-турирования или создания новой структуры предприятия.

Структурное поддержание ликвидности – поддержание выровненной структуры капитала для обеспечения предпри-ятию дальнейших возможностей получения дополнительных финансовых средств.

Текущее поддержание ликвидности – поддержание фи-нансового равновесия предприятия в краткосрочной перспек-тиве на уровне сохранения платежеспособности.

Управленческая отчетность – система взаимосвязанных эко-номических показателей, характеризующая результаты деятель-ности подразделений за определенный промежуток времени.

Учетная политика для целей управленческого учета – принятая организацией совокупность способов ведения уче-та, калькулирования себестоимости продукции (работ, ус-луг) и составления внутренней отчетности с целью контроля и управления деятельностью организации.

Философия доходности – ориентация мышления и дей-ствий на рентабельность, включающих:

– наличие контроля издержек и проведение мероприятий по их снижению;

297

– гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;– увязку стимулирования работников с их конкретным

вкладом в достижение целей предприятия;– синхронизацию целей предприятия и личностных целей

сотрудников;– рост суммы активов предприятия как одно из возможных

средств достижения стратегической цели;– непрерывную оценку клиентов по критерию доходности. Финансовые показатели–характеристики, которые в сжа-

той форме отражают те или иные экономические реалии.Центр затрат – организационная единица, характеризую-

щаяся областью ответственности, местоположением и метода-ми учета и концентрирующая затраты.

Цикл контроллинга – итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений на основе методологии и принципов контроллинга: планиро-вание из будущего в настоящее, а не из прошлого в будущее; сравнение плана с фактом и желаемой на данный момент ве-личиной; принятие решений в соответствии с ориентацией на будущее.

Эконометрика (эконометрия) – наука, занимающаяся ко-личественной оценкой экономических показателей с помощью статистического анализа.

Электронный документооборот – система документообо-рота, в которой обращаются электронные документы в стан-дартизированной форме и на основе принятых в системе ре-гламентов.

Эмпирико-индуктивная система показателей – система, разработанная на основе математико-статистических методов путем отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основное назначение – раннее прогно-зирование возможных ситуаций неплатежеспособности.

298

Приложение 1Трактовка и степень значимости в науке термина «контроллинг»

Значимость в науке

Трактовка

Высокая степень зна-

чимости*

Средняя степень зна-чимости**

Низкая сте-пень значи-

мости***Философия или образ (способ) мышления руководителей

+

Теория + Концепция управления

(менеджмента) + +

учета + Явление + Направление экономической работы

+

Система управления пред-приятием

+ +

управления управлением предприятия

+

обеспечения (поддержки)

+

организации учета + Подсистема управления пред-приятием

+

Процесс + Элемент управления социаль-ной системой

+

Инстру-мент

координации или управления

+ +

сопровождения или поддержки процес-са управления

+

Функция управления +

П р и м е ч а н и я :* Самостоятельные концепции философии, функции менеджмента.** Самостоятельный инструмент (подсистема, направление эко-

номической работы).*** Понятие, дублирующее уже существующее.

299

Приложение 2Концепции контроллинга

№ п/п

Наименование, период становления

концепцииОбщая характеристика концепции

1 Концепция, ориен-тированная на систему учета, 1930–1970 гг.

Контроллинг – совокупность организационных мероприятий (направление экономической работы) по совершенствованию документообо-рота в рамках управленческого учета.Переориентация системы учета из прошлого в будущее, организация на базе учетных данных информационной системы поддержки управлен-ческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия

2 Концепция кон-троллинга, ори-ентированная на управленческую информационную систему, 1970–1980 гг.

Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой ин-формационной системы, ее внедрение, координа-ция функционирования информационной систе-мы, оптимизация информационных потоков.Базируется на всей системе целей предпри-ятия, что значительно расширяет информаци-онную базу контроллинга

3 Концепция кон-троллинга, ориенти-рованная на управ-ление, 1980–2000 гг.

Контроллинг – инструмент, являющийся ин теграль-ной частью системы управления. При этом все его аспекты выводятся из общего спектра проблем, свя-занных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, реализующего информационные и координационные цели. Координация планирова-ния, контроля и информационного обеспечения

3.1 с акцентом на пла-нирование и кон-троль

Контроллинг – это набор вспомогательных средств (инструментов управления) принятия решений и руководства по средствам ориенти-рованного на успешный исход планирования, управления и контроля над фирмой во всех областях и плоскостях. Под контроллингом может пониматься инструмент управления или концепция управления фирмой с такими основ-ными функциями, как планирование, предостав-ление информации, анализ и контроль

300

№ п/п

Наименование, период становления

концепцииОбщая характеристика концепции

3.2 с акцентом на коор-динацию системы управления

Функция – координация всей управленческой системы для достижения целенаправленного руководства предприятием

4 Концепция страте-гической навигации, с 2000 г. по настоя-щее время

Усилия концентрируются на информацион-но-аналитической поддержке стратегического управления, так как именно на этом уровне можно обеспечить будущую эффективность предприятия. Решение задач оперативного кон-троллинга автоматизировано.Контроллер помогает и консультирует ме-неджеров при решении задач стратегического планирования, контроля и анализа. Контрол-линг должен создавать инструменты для коли-чественного измерения стратегических задач и потенциалов

5 Концепция «ново-го» контроллинга, с 2000 г. по настоящее время

Содействие менеджерам в процессе самоуправ-ления со стороны, а не управление ими. В иде-альном случае менеджер сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих функций. Контроллер же выполняет функции консультанта или тре-нера, который помогает менеджеру выполнять функции контроллера самостоятельно

6 Концепция опти-мизации интересов заинтересованных лиц, с 2000 г. по на-стоящее время

Достижение сбалансированности интересов предприятия с интересами наиболее влия-тельных институтов, оптимизация интересов всех заинтересованных лиц. Деятельность по контроллингу как в постановке целевых задач, так и в интерпретации полученных результатов обязательно должна быть ориентирована на внешних клиентов

301

Приложение 3Концепция А – «американская концепция контроллинга»

В соответствии с концепцией А контроллинг представляет весь учет, отчетность и ряд дополнительных функций. При ор-ганизации служб контроллинга и финансов осуществляется пер-вичное разделение на задания, ориентированные на результат и прибыль, а также задания, ориентированные на ликвидность.

302

Приложение 4

Концепция В – «американская ключевая концепция контроллинга»

В соответствии с концепцией В контроллинг – это только весь учет и отчетность без дополнительных функций. В веде-нии службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задания информационного обеспече-ния, составления планов, контроля и всего учета.

303


Концепция С – «немецкая концепция контроллинга»

В соответствии с концепцией С контроллинг представляет собой только внутренний учет и отчетность, а также ряд до-полнительных функций. При организации служб контроллин-га и финансов происходит первичное разделение заданий на внутренние и внешние.

304


Концепция D – «немецкая ключевая концепция контроллинга»

В соответствии с концепцией D контроллинг – это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. В ведении службы контроллинга остаются только ориентиро-ванные на результат (прибыль) задания информационного обе-спечения, составления планов, контроля и внутреннего учета.

305


Категории затратГруппа Определение Пример

По динамике относительно объёма выпуска

Постоянные Затраты, которые остаются неизмен-ными вне зависимости от изменения объёма выпуска

Общехозяйственные затраты

Переменные Затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объёма выпуска

Затраты на основные материалы

Смешанные Затраты, которые изменяются при изменении объема производства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (то есть содер-жат в себе постоянную и переменную составляющие)

Затраты на электро-энергию

По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции

Прямые Затраты, отношение которых к кон-кретному объекту калькуляции (виду продукции, подразделению) просле-живается непосредственно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являются прямыми, но постоянными)

Затраты на основные материалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, содержа-ние производствен-ного оборудования

Косвенные Затраты, которые невозможно непо-средственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции

Затраты на содер-жание заводоуправ-ления

По степени регулируемости

Полностью регулируе-мые

Затраты, отражающие четкую (функ-циональную) взаимосвязь между «входом» и «выходом» процесса про-изводства

Основные матери-алы

306

Группа Определение ПримерЧастично ре-гулируемые (произволь-ные)

Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых руководите-лем периодически. Жесткая при-чинно-следственная связь между «входом» и «выходом» отсутствует (возможна корреляционная зависи-мость)

Затраты на марке-тинг и рекламу

Слабо регу-лируемые (заданные)

Затраты, на величину которых невоз-можно воздействовать в краткосроч-ном периоде

Затраты на строи-тельство производ-ственного корпуса

307


Классификация затрат относительно поставленных задачВопросы, стоящие перед

руководителем предприятияКлассификация затрат

применительно к данным вопросамКак изменится прибыль при оценке изменения цен, издержек и объёма производства?Какие последствия будут иметь из-менения структуры выпуска?Какова оптимальная структура вы-пуска?Каким должен быть объём произ-водства?Насколько велик риск и каков «за-пас прочности»?

По динамике затрат относительно объёма выпуска:

переменные;постоянные;смешанные

Каковы затраты на производство в целом?Каковы затраты на производство данного вида продукции или группы видов продукции?Каковы затраты данного подразде-ления?

По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции (продукцию):

прямые;косвенные

Насколько велики отклонения «план-факт» и чем они вызваны?Кто отвечает за отклонения?Есть ли возможность финансового манёвра? В чём конкретные резервы экономии?

По степени регулируемости:полностью регулируемые;произвольные (частично

регулируемые);слабо регулируемые (заданные)

308


Классификация затрат по степени регулируемости

Группа Описание Пример Временной

горизонтПолностью регулируемые

Отражают чёткую (функцио-нальную) взаимосвязь между «входом» и «выходом»

Основные материалы

Кратко-срочный период

Частично регу-лируемые (про-извольные)

Отсутствует жёсткая причин-но-следственная связь между «входом» и «выходом» (корре-ляционная зависимость)Возникают в результате перио-дически (например, ежегодно) принимаемых решений

Реклама Более дли-тельный период

Слабо регу-лируемые (за-данные)

Возникают как результат обла-дания долгосрочными активами (например, основные средства)

Строи-тельство нового цеха

Самый длитель-ный период

309


Перечень разделов учетной политики для целей управленческого учета ЗАО «Авиастар-СП»

РАЗДЕЛ 1. ПОРЯДОК ВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ЗАО «АВИАСТАР-СП»

1.1. Общие положенияЦель, объекты управленческого учета, отчетный период, ва-

люта, нормативное регулирование, ответственность, принципы планирования доходов и расходов.

1.2. Организационно-технические аспектыФункции по ведению управленческого учета, правила веде-

ния управленческого учета, внутренние распорядительные до-кументы, взаимосвязь финансового и управленческого учета, порядок внесения изменений в учетную политику, порядок ее исполнения.

1.3. Рабочий план счетов управленческого учетаПорядок отражения операций управленческого учета в пла-

не счетов, аналитика плана счетов для целей управления.1.4. Отражение и документирование операций в управлен-

ческом учете Порядок регистрации операций в управленческом учете,

виды учетных первичных документов, схема документооборо-та, технология обработки учетной информации, организация аналитического учета, справочники и классификаторы, формы регистров управленческого учета.

РАЗДЕЛ 2. ПОРЯДОК ОТРАЖЕНИЯ В УПРАВ-ЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ АКТИВОВ И ПАССИВОВ ЗАО «АВИАСТАР-СП»

2.1. Порядок отражения в управленческом учете активов предприятия

Долгосрочные активы. Плановая и фактическая оценка основных средств, капитальных вложений и нематериальных

310

активов, порядок начисления амортизации, отражение в про-гнозном бухгалтерском балансе. Плановая и фактическая оценка вложений в НИОКР и финансовых вложений. Отра-жение активов в прогнозном бухгалтерском балансе. Текущие активы. Плановая и фактическая оценка материально-произ-водственных запасов, незавершенного производства. Планиро-вание и учет денежных средств и дебиторской задолженности. Отражение активов в прогнозном бухгалтерском балансе.

2.2. Порядок отражения в учете пассивов предприятия Плановая и фактическая оценка собственного капитала

и резервов. Учет долгосрочных и краткосрочных обязательств. Планирование и учет прибыли. Плановая и фактическая оцен-ка доходов и расходов от реализации продукции, момент их признания. Плановая и фактическая оценка прочих доходов и расходов, момент их признания. Отражение в прогнозном отчете о прибылях и убытках. Отражение пассивов в прогноз-ном бухгалтерском балансе.

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ПРОИЗВОД-СТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Учет материально-производственных запасовДокументальное оформление, оценка, организация учета

в местах хранения (на складах) и в бухгалтерии материалов, готовой продукции, незавершенного производства.

3.2. Учет затрат на производство продукции, работ, услугСостав и классификация производственных затрат Методы

оценки затрат в управленческом учете. Требования к учету. По-заказный метод учета затрат. Документальное оформление и ор-ганизация оперативного учета затрат по местам возникновения. Учет затрат по нормам и отклонениям от норм. Порядок учета и распределения комплексных расходов. Учет и распределение затрат вспомогательных производств. Учет затрат на производ-ство по внутризаводским заказам. Учет потерь от брака в про-изводстве. Организация сводного учета затрат на производство.

311

3.3. Механизм калькулирования себестоимости продукции Перечень статей калькуляции. Виды калькуляций. Тре-

бования к калькулированию. Калькулирование нормативной себестоимости продукции. Калькулирование фактической се-бестоимости продукции. Калькулирование сторонних и вну-тренних заказов.

3.4. Учет полуфабрикатов собственного изготовления Полуфабрикатный метод учета затрат. Документальное

оформление, оценка, организация оперативного учета полуфа-брикатов собственного изготовления.

РАЗДЕЛ 4. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

4.1. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответ-ственности

Финансовая структура организации. Классификация цен-тров ответственности и мест возникновения затрат. Виды бюд-жетов. Регламент бюджетного процесса. Порядок составления и утверждения бюджетов, контроль за их исполнением. Бюд-жетный контроль.

4.2. Формирование статей прогнозного бухгалтерского ба-ланса и прогнозного отчета о прибылях и убытках

Перечень статей и техника составления прогнозного бух-галтерского баланса и прогнозного отчета о прибылях и убыт-ках. Порядок их представления и утверждения.

4.3. Внутренняя управленческая отчетность Состав и классификация внутренней управленческой от-

четности. Перечень отчетных форм. Порядок их составления и утверждения.

312


Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на предприятии

313


Пример рационального построенияфинансово-экономических служб

промышленного предприятия с включением в их структуру службы контроллинга

314


Организация контроллинга в корпорации (вариант 1)

315


Организация контроллинга в корпорации (вариант 2)

Научное издание

Чувашлова Марина Владимировна

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Монография

Компьютерный набор, корректураи форматирование автора

Технический редактор Кулакова Г.А.Подписано в печать 25.03.2013

Бумага офсетная.Гарнитура PetersburgC

Формат 6084 1/16Печать трафаретная. Печ. л. 19,75.

Тираж 500 экз. Заказ № 007-13.

Отпечатано в типографии ИД «Академия Естествознания»,440026, г. Пенза, ул. Лермонтова, 3

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМУ...

Documents