« les organisations souffrent de problèmes chroniques dapprentissage. elles sont incapables de...
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« Les organisations souffrent de « Les organisations souffrent de problèmes chroniques problèmes chroniques d’apprentissage. Elles sont d’apprentissage. Elles sont incapables de s’adapter alors que le incapables de s’adapter alors que le monde autour d’elles change »monde autour d’elles change »
Traduction libre Arie De Geus*
Royal Dutch Shell
*Arie De Geus a travaillé pendant trente-huit ans pour Royal Dutch Shell entre autres comme gestionnaire de premier niveau. Il est reconnu mondialement, notamment par Peter Senge pour avoir introduit le concept d’entreprise apprenante. Il est aujourd’hui professeur au London School of Economics et membre du Conseil du Center for Organizational Learning créé au M.I.T.
Le rôle de la culture et du design pédagogique dans la mise en œuvre des compétences en milieu de travail
Julie Audet ● Etienne Boucher ● Geneviève Brouillette ● Pascale Ste-Marie
Projet de Maîtrise en Gestion de la Formation
Université de Sherbrooke
Plan de présentation
Cheminement de la recherche
Contexte et problématique
Recension des écrits
Balisage
Recommandations
Conclusion, ouverture
Cheminement de la recherche
Analyse problématique
d’entrepriseRecension
des écrits
FacteursFacteurs Leviers d’actionLeviers d’action Pratiques Pratiques
• Mandat• Entrevues• Documentation• Observation
• Plus de 75 sources dont:• 32 articles scientifiques• 4 méta revues• 12 livres• 4 thèses
• 6 entreprises • Privé / public • 6 secteurs d’activités
Balisage
Contexte
ÉROSIONÉROSION DÉSENGAGEMENTDÉSENGAGEMENT
POSITIONNEMENTPOSITIONNEMENT MOBILISATIONMOBILISATION
FORMATION
CONFRONTATIONCONFRONTATION
COLLABORATIONCOLLABORATION
Entreprise nationale de services publics de 71 000 employés
Problématique et objectif de recherche
Le personnel de supervision met difficilement en œuvre les compétences stratégiquescompétences stratégiques attendues
après la formation
Identifier des pistes d’actionpour améliorer la mise en œuvre des compétences
stratégiques selon la performance visée
Recension des écrits
Schématisation et définitions des facteurs
Culture
Compétence
Schéma intégrateur : leviers d’action
CULTURE
Stratégies d’autogestionStratégies
d’autogestion
Diagnostic, suivi,
évaluation
Diagnostic, suivi,
évaluation
Compréhension commune
Situations réelles
Stratégies
pour les contraintes
Soutien,encadrement
milieu de travail
Alignement avec les objectifs stratégiquesAlignement avec les objectifs stratégiques
Culture
Compétence
Balisage
Schéma intégrateur : balisage
CULTURE
Stratégies d’autogestionStratégies
d’autogestion
Diagnostic, suivi,
évaluation
Diagnostic, suivi,
évaluation
Compréhension commune
Situations réelles
Culture
Compétence
Compréhension commune des compétences et des performances attendues
Constats
• Importance du levier confirmé par les entreprises
•Implication des différents acteurs
•Formation du personnel d’encadrement
Exemple
• Exercice d’appropriation en introduction à l’aide d’une fiche descriptive de la compétence (A)
• Servant ensuite de fiche d’observation (ATE)
Compréhension commune des compétences et des performances attendues
Constats
• Importance du levier confirmé par les entreprises
•Implication des différents acteurs
•Formation du personnel d’encadrement
Exemple
• Exercice d’appropriation en introduction à l’aide d’une fiche descriptive de la compétence (A)
• Servant ensuite de fiche d’observation (ATE)
Exploitation de situations réelles
Constats
• Confirmé dans toutes les entreprises
• 2/6 le font pour tout le processus (ATE)
Exemple
• Apprentissage par projets
•Répond aux besoins de transfert immédiat
•Assure une continuité dans le milieu
Exploitation de situations réelles
Constats
• Confirmé dans toutes les entreprises
• 2/6 le font pour tout le processus (ATE)
Exemple
• Apprentissage par projets
•Répond aux besoins de transfert immédiat
•Assure une continuité dans le milieu
Stratégies d’autogestion
Constats
• Parmi les plus efficaces comme dans la recension
• Utilisé par tous mais de façon inégale
Exemple
• Bilan de compétences (ATE)
• Pratique réflexive / journal de bord
• Permet l’autorégulation
Stratégies d’autogestion
Constats
• Parmi les plus efficaces comme dans la recension
• Utilisé par tous mais de façon inégale
Exemple
• Bilan de compétences (ATE)
• Pratique réflexive / journal de bord
• Permet l’autorégulation
Diagnostic, suivi des progrès, évaluation
Constats
• Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE)
• 3/6 système formel vs référentiel de compétences
• 3/6 autoévaluation et rétroaction
Exemples
• Pré et post formation en 360o
• Gestion performances individuelles vs rémunération
Diagnostic, suivi des progrès, évaluation
Constats
• Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE)
• 3/6 système formel vs référentiel de compétences
• 3/6 autoévaluation et rétroaction
Exemples
• Pré et post formation en 360o
• Gestion performances individuelles vs rémunération
Schéma intégrateur : balisage
CULTURE
Stratégies
pour les contraintes
Soutien,encadrement
milieu de travail
Culture
Compétence
Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles
Constats
• Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6
• On y pense principalement lors de l’apprentissage
Exemples
• Ajustement des effectifs
• Formation en ligne
• Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre
Stratégies pour composer avec les contraintes organisationnelles
Constats
• Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6
• On y pense principalement lors de l’apprentissage
Exemples
• Ajustement des effectifs
• Formation en ligne
• Vérification et suivi des conditions de mise en oeuvre
Soutien par les pairs et encadrement par l’organisation
Constats
• Élément déterminant comme dans la recension
• 6/6 avec des mesures adaptées au contexte
• 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit
Exemples
• Soutien• Forum annuel et codéveloppement
• Encadrement• Participation du supérieur aux projets individuels
Soutien par les pairs et encadrement par l’organisation
Constats
• Élément déterminant comme dans la recension
• 6/6 avec des mesures adaptées au contexte
• 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit
Exemples
• Soutien• Forum annuel et codéveloppement
• Encadrement• Participation du supérieur aux projets individuels
Schéma intégrateur : balisage
CULTURE
Stratégies d’autogestionStratégies
d’autogestion
Diagnostic, suivi,
évaluation
Diagnostic, suivi,
évaluation
Compréhension commune
Situations réelles
Stratégies
pour les contraintes
Soutien,encadrement
milieu de travail
Alignement avec les objectifs stratégiquesAlignement avec les objectifs stratégiques
Culture
Compétence
Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques
Constats
• Levier prioritaire pour lier stratégie d’affaires et compétences
• Inégalement implanté, mais tendance marquée
• 4/6 entreprises le font déjà
Exemple
• Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences
•Planification stratégique annuelle
•Compétences requises
•Plans de formation
•Gestion des performances individuelles
Alignement du dispositif apprenant avec les objectifs stratégiques
Constats
• Levier prioritaire pour lier stratégie d’affaires et compétences
• Inégalement implanté, mais tendance marquée
• 4/6 entreprises le font déjà
Exemple
• Ingénierie en cascade et management stratégique des compétences
•Planification stratégique annuelle
•Compétences requises
•Plans de formation
•Gestion des performances individuelles
Schéma intégrateur : évolution
CULTURE
Stratégies d’autogestionStratégies
d’autogestion
Diagnostic, suivi,
évaluation
Diagnostic, suivi,
évaluation
Compréhension commune
Situations réelles
Stratégies
pour les contraintes
Soutien,encadrement
milieu de travail
Alignement avec les objectifs stratégiquesAlignement avec les objectifs stratégiques
Culture
Compétence
Climat de mise en oeuvre
Climat de mise en œuvre
Recommandations
Référentiel
Autogestion
Pairs
Solutions
Ingénierie
Suivi
Contexte
Politique
Conclusions, ouverture
La problématique de départ…un rappel
Trois pistes essentielles
1. Assurer un alignement stratégique
2. Agir sur la culture et le climat de travail
3. Planifier la mise en œuvre au moment du design
La formation, un levier de changement de culture? Et si la réponse était oui!
La mise en œuvre des compétences pour faire éclore le potentiel des individus et des organisations...
Commentaires, Questions ?
Lasnier (2000)
Le Boterf (2004)
Office de la langue française (2006)
Tardif (2003 et 2006)
Savoir agir qui s’inscrit dans
la complexité
Lasnier (2000)
MEQ (2002)
Le Boterf (2004)
Tardif (2003 et 2006)
Mobilisation et combinaison
efficaces des ressources
Ressources internes
et externes
Barkatoolah (2000)
Le Boterf (2004)
Office de la langue française (2006)
Tardif (2006)
Famille de situations
Compétence
Lasnier (2000)
Le Boterf (2002)
Office de la langue française (2006)
Tardif (2003 et 2006)
Savoir agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes
à l’intérieur d’une famille de situations.(Tardif 2006)
Kolbb (1984)
Kim (1993)
Tannenbaum (1997)
Lachman (1997)
Dunberry & Péchard (2007)
Lachman (1997)
Kirkpatrick (1998)
Kraiger (2002)
Processus
Argyris et Schon (1978)
Kolb (1984)
Lachman (1997)
Sculz (2005)
Dunberry & Péchard (2007)
Ensemble des modifications
Formation
Tannenbaum (1997)
Schulz (2005)
Tardif (2006)
Dunberry & Péchard (2007)
Distinction entre
l’apprentissage et ses produits
Apprentissage Le processus à l’origine de l’ensemble des modifications
chez l’individu attribuable à la formation.(Adaptation de Dunberry & Péchard, 2007)
La capacité d’un individu à utiliser les connaissances, savoirs et habiletés appris en formation pour les adapter au contexte de son emploi,
dans le but d’améliorer sa performance selon les exigences et contraintes présentes dans l’organisation.
Baldwin & Ford (1988)
Haskell (1991)
Broad & Newstrom (1992)
Jonnaert (2002)
Roussel (2007)
Roussel (2007)
Holton & Baldwin (2003)
Utilisation connaissances,
savoirs,habiletés
Tuijnam (1996)
Tardif (1999)
Roussel (2007)
Amélioration de la performance
Roussel (2007)
Holton & Baldwin (2003)
Transfert
Contextualisation Décontextualisation Recontextualisation
Exigences de l’entreprise
Évaluation
Processus
CRESST
Scriven (1991)
Huba & Freed (2000)
Tardif (2006)
Un processus qui a pour but de porter un jugement sur l’évolution des apprentissages menant au développement d’une compétence, en tenant
compte du contexte et des ressources.
Porter un jugement
Trajectoire de
développement
Changement de
comportement
Aspect systémique
MEQ (2004)
Tardif (2006)
Kirkpatrick (1998)
Tardif (2006)
MEQ (2004)
Dunberry & Péchard (2007)
Tardif (2006)
Stufflebeam (1971)
Busnell (1990)
Kaufman (1995)
CULTURE
Culture
Façons de faire
Comportements explicites &
implicitesacquis & transmis
Croyances
Comportements & normes
Ensemble interdépendant
Valeurs
Succès
Koberg & Chusmir (1987)
Gundry & Rousseau(1994)
Kroeber et Kluckon (1952)
Ouchi, 1981 O’Reilly, Chatman &
Cadwell (1991)Schein (1992)
Kotter (1992)Tirmizi, 1998
Caron Roi (2006)
Un ensemble de normes, valeurs et pratiques comportementales explicites et implicites construites à partir de succès, et par conséquent acceptées, renforcées
et transmises aux nouveaux employés et considérées comme étant les bonnes façons de percevoir, de penser et d’agir .