ءاد˝ا ةرادإ مﺎﻈﻧ ﻖﻴﺒﻄﺗ ﻞﻴﻟد ﺔﻳدﺎـﺤﺗﻻا...

1دليل تطبيق نظام إدارة األداء الخاص بموظفي الحكومة االتحادية

دليل تطبيق نظام إدارة ا�داءالخاص بموظفي الحكومة االتحـادية

دليل تطبيق نظام إدارة األداء الخاص بموظفي الحكومة االتحادية

دولة اإلمارات العربية المتحدة

الهـيئة االتحـادية للموارد البشرية الحكـومية


جــــدول المحـتويــات

لمحة عن النظام

أهداف نظام إدارة األداء .

المبادئ األساسية للنظام.

ركائز النظام – األهداف والكفاءات السلوكية

أنواع الكفاءات السلوكية المعتمدة في الحكومة االتحادية

نطاق تطبيق نظام إدارة األداء

دور الموظف ورئيسه المباشر

دورة نظام إدارة األداء

المرحلة األولى: تخطيط األداء

استقبال التغذية الراجعة

المرحلة الثانية: المراجعة المرحلية

المرحلة الثالثة: تقييم األداء السنوي

13-6

6

7

8

9

12

13

42-14

16

25

26

29


40

54-43

44

44

48

52

58-55

56

57

58

مفاتيح إرشادية إلى االجتماع الناجح والفعال لتقييم األداء

العمليات المتعلقة بنظام تقييم األداء

الضبط وموازنة النسب

تحديد المكافآت المرتبطة باألداء

الشكاوى والتظلمات

إدارة األداء المتدني

قائمة المرفقات

وثيقة األداء السنوي

نموذج الشكاوى والتظلمات

نموذج خطة تحسين األداء


لمحة عن النظام

أهداف نظام إدارة األداء

• والعالوات والحوافز المكافآت لربط ومنطقية علمية منهجية وضع بمستوى األداء، والعمل على تقدير اإلنجازات والنتائج المتميّزة.

• اإلمارات لدولة االتحادية الحكومة موظفي إنتاجية وزيادة تحسين العربية المتحدة، من خالل عملية تقييم األداء السنوي بما يتوافق مع

األهداف االستراتيجية لحكومة دولة اإلمارات العربية المتحدة.

• والجهات للوزارات االستراتيجية لألهداف الشامل الفهم ترسيخ وتشجيع المتحدة، العربية اإلمارات دولة في االتحادية الحكومية على اسقاطها آلية وتوضيح بشأنها، الموظفين كافة مع التواصل

المستويات الفردية للمدراء والموظفين.

• والجهات الوزارات موظفي لدى الفردية اإلنجازات وتعزيز تشجيع استغالل وحسن المستمر، التعلم ثقافة وغرس االتحادية، الحكومية

فرص التقدم والتطورالوظيفي، واإللمام بمبادئ العمل الجماعي.

• دفع الجهات الحكومية االتحادية وتشجيعها لتحديد وتقدير الموظفين على والعمل العالية، والمهارات والكفاءات المتميز األداء ذوي في القيادية المناصب لشغل الالزمة بالخبرات وتسليحهم إعدادهم

المستقبل.

• وإنجاز تحقيق في األفراد مساهمة مدى لقياس منهجية آلية تقديم دولة في االتحادية الحكومة والجهات للوزارات االستراتيجية األهداف

اإلمارات العربية.


المبادئ األساسية للنظام

التوافق االستراتيجي

بالتوجه الفردي أدائك ربط خالل من األداء ثقافة وتطوير تعزيز الجهة أو والوزارة عام بشكل االتحادية للحكومة االستراتيجي

االتحادية التي تعمل فيها بشكل خاص.

اإلدارة باألهداف

بالضوابط تلتزم لكي األهداف وصنع التخطيط في إشراكك هي قيمة،ومحل ذو عملك بأن وتشعرك األهداف، تحقق التي والمعايير

تقدير من جهة اإلدارة، مما يتحقق معه الرضا الوظيفي.

التغذية الراجعة

المباشرين الرؤساء من واإليجابية المنصفة المالحظات تشجيع المتابعين ألداء موظفيهم، وذلك كأسلوب لتطوير ومراجعه األداء.

العالقة التكاملية

والتطوير، والتدريب الترقية وفرص والعالوات بالحوافز األداء ربط حيث يعتمد قياس فاعلية أداء الجهة الحكومية على مدى تحقيقها

لألهداف.

العدل والمصداقية

إرساء نظام إلدارة أداء الموظفين، يتسم بالثبات والعدل واإلنصاف واضحة، وإجراءات وسياسات معايير تحديد خالل من والمصداقية،

تتماشى مع تشريعات وأنظمة الحكومة االتحادية.


ركائز النظام

يتكون النظام من ركيزتين أساسيتين:

األهداف »ماذا ُينجز«

هذه أن حيث السنة، خالل إنجازه منك يُتوقَّع ما المحور هذا ويُمثل األهداف تساعدك على ضمان التركيز على النواحي الرئيسية الهامة في عملك، مما يحقق اإلنجاز بكل كفاءة وفاعلية، إضافة لذلك تتم مالءمة وربط جميع أهدافك مع األهداف المؤسسية للجهات االتحادية

أو المتطلبات التشغيلية لإلدارات واألقسام .

الكفاءات »كيف ُينجز«

إنجازك كيفية تحدد التي اآللية أو األسلوب في المحور هذا يبحث اإلطار يتضمن إذ السلوكية، للكفاءات العام اإلطار وفق ألهدافك

العام للكفاءات السلوكية مجموعتين مختلفتين من الكفاءات .

)ثالثة قيادية وستة أساسية(، واللتين تم تطويرهما وفقًا لألولويات وأخالقيات المهني السلوك »مبادئ ووثيقة االستراتيجية والقيم

الوظيفة العامة«.


الكفاءات

أنواع الكفاءات السلوكية المعتمدة في الحكومة االتحادية

تنقسم الكفاءات السلوكية إلى قسمين كما يلي:

• الكفاءات من القيادية الكفاءات تعتبر القيادية: الكفاءات وظائف فئة ضمن الواقعة والمناصب باألدوار الخاصة الرئيسه قيادية وعليا. وقد تم إعدادها بما يتماشى مع الفكر االستراتيجي

والتوجهات االستراتيجية وتطوير القيادات االتحادية.

• الكفاءات األساسية: تشتمل على الكفاءات العامة التي يشترط ممن االتحادية الحكومة في العاملين الموظفين لدى توفرها يشغلون الدرجة العاشرة فما فوق، وذلك لكي تتمكن الجهة من وخطة رؤية ضوء على إعدادها تم وقد ورؤيتها، أهدافها تحقيق المهني السلوك »مبادئ ووثيقة االستراتيجية اإلمارات حكومة

وأخالقيات الوظيفة العامة« .


الكفاءات

القيادية

التفكير

االستراتيجي

القدرة على خلق وبلورة رؤية واضحة للمستقبل، وربط ، االتحادية بأولويات العمل األهداف االستراتيجية للجهة ويشمل ذلك تحليل طويل األجل ألولويات الجهة لغايات االتحادية وذلك رؤية مشتركة لموظفي الجهة خلق لديهم تجاه هذه لتشجيعهم وتوليد االهتمام والحماسة الرؤية، وتحفيزهم لتحقيق األهداف االستراتيجية للجهة

االتحادية.

تمكين الموظفين

وتطوير قدراتهم

عن القدرة على تحفيز وتشجيع الموظفين وفرق العمل، لتيسير األعمال المناطة طريق منحهم الصالحيات الالزمة بهم وتوفيرالدعم و االرشاد والتطوير، وايجاد بيئة عمل مشجعة على تحقيق أعلى مستويات األداء الفردي ، وإعداد نجاح الجهة استدامة القادة المستقبليين، مما يضمن

االتحادية

قيادة التغييرالقدرة على تحفيز الموظفين وفرق العمل لتبني فكر التغيير، والنقد البناء آلليات العمل وقيادة مبادرات التطوير

بالتوافق مع رؤية الجهة وأهدافها االستراتيجية.

الكفاءات

األساسية

التواصل

ومهارات االتصال

القدرة على االستماع والشرح واالقناع والتأثير في اآلخرين، من خالل التعبير عن األفكار واآلراء بطريقة تتالءم وتتوافق، ، سواء شفهيا أم خطيا، مع الموقف في مختلف الجوانب

بالطريقة التي تؤدي إلى تحقيق غاية التواصل اإليجابي.

العمل بروح

الفريق الواحد

القدرة على العمل بشكل جماعي وبروح الفريق الواحد أجل تحقيق األهداف بين مختلف الوحدات التنظيمية من المشتركة .مع مراعاة المحافظة على الروابط االيجابية على المستويات، بغض النظر عن االختالفات، الثقافية جميع

إضافة الحترام وجهات النظر المتبادلة.

التركيز على النتائج

والحفاظ ، االستراتيجية األهداف وتحقيق تحديد القدرة على التي النتائج تحقيق في والتميز والفعالية التركيز على تنسجم مع أهداف الجهة . ويشمل ذلك القدرة على تذليل الحلول وإيجاد العمل تعترض التي والعقبات التحديات

المناسبة لها، وفق االمكانات المتاحة.

إدارة الموارد بفاعلية

القدرة على التخطيط السليم و الفعال لموارد الجهة واعتماد معايير التميز في تحقيق أهدافها و استراتيجياتها، مما يشمل تحديد االولويات وتشجيع التعاون، وتحفيز الموظفين لتأدية

مهماتهم وفقًا لمعايير التميز المطلوبة.

المساءلة

على المترتبة قراراته نتائج عن المسؤولية كامل تحمل ، وتشجيع ، ومعالجة المشاكل بفعالية المهام المناطة به الموظفين التابعين له على االلتزام بتحقيق األهداف وانجاز

المهام المكلفين بها بكل صدق وأمانة.

التركيز على خدمة العمالء

والخارجيين، الداخليين العمالء احتياجات فهم على القدرة االحتياجات هذه لتلبية الالزمة الخدمات لتقديم والسعي الخدمة متلقي على التركيز ويشمل ومهنية. باحتراف

بمنحهم خدمات عالية ضمن االمكانات المتاحة.


توزيع الكفاءات السلوكية على الوظائف:

: تنطبق على وظائف اإلدارة العليا من الدرجة الكفاءات القيادية الثانية فما فوق حتى وكيل الوزارة.

مختلف في الوظائف جميع على تنطبق : األساسية الكفاءات الفئات والدرجات الوظيفية.

وأهمية التعقيد في التدرج مدى يصف :)PL( المهارة مستوى صعوبتها تزداد بحيث مستوى، كل عند السلوكية المؤشرات

وأهميتها صعودًا وبالتدرج كلما ازدادت الدرجة الوظيفية.صعوبتيا واىميتيا صعودًا وبالتدرج كمما ازدادت الدرجة الوظيفية.

مجموعة الراس مال البشري

ال تنطبق


نطاق تطبيق نظام إدارة األداء

يطبق هذا النظام على كافة الوزارات والجهات االتحادية بغض النظر الموظفين ذلك في بما ، الوظيفية والدرجة العقد ومدة نوع عن العاملين ذلك من ويستثنى ، كامل وبدوام جزئي بدوام العاملين

في وظائف خدمية.

كما يستثنى من تطبيق هذا النظام أعضاء السلك القضائي ، على أن تتوافق أنظمة األداء الخاصة بهم مع المبادئ العامة واإلطار العام

لهذا النظام .

االتحادية والجهات الوزارات كافة في التطبيق لعملية العام اإلطار محدد في الجدول التالي:

السنة الثانيةالسنة األولىاألولويات

إسقاط أهداف األداء الرئيسية

إسقاط األهداف لكافة الدرجات

وتقاس وتحتسب في التقييم النهائي

إسقاط األهداف لكافة الدرجات وتقاس

وتحتسب في التقييم النهائي

تحديد الكفاءات استنادًا إلى إطار عام الكفاءات

الخاص بالحكومة االتحادية

تطبق على كافة الدرجات وتقاس وال

تحتسب في التقييم النهائي في السنة

االولى

تطبق على كافة الدرجات وتقاس

وتحتسب في التقييم النهائي من السنة

الثانية

وضع وقياس وزن األهداف

اختياري في السنة األولى

يطبق وفق النظام من السنة الثانية

مكافآت مرتبطة باألداء

سيتم تحديدها الحقاسيتم تحديدها الحقا


دور الموظف ورئيسه المباشر

يلعب كل من الموظف ورئيسه المباشر دورًا محوريًا في إنجاح عملية إدارة األداء

المرؤوسين:• مع عليها واالتفاق هدف، بكل الخاص والوزن األهداف اقتراح

الرئيس المباشر .• الرئيس من والمالحظات الراجعة التغذية لطلب السعي

العمل خطط على معه واالتفاق الحوار وإجراء المباشر، وكيفية تطبيقها.

• تدريب نظام وفق الفردية التطوير خطط بإعداد المبادرة وتطوير موظفي الحكومة االتحادية.

• تنفيذ خطط األداء المتفق عليها بموجب وثيقة األداء السنوي بدقة وأمانة من اجل تحقيق األهداف المقررة.

• المبادرة بالطلب إلى الرئيس المباشر لمراجعة األداء من خالل المراجعة الدورية.

الرئيس المباشر• صحيحًا فهمًا األداء إدارة لنظام مرؤوسيهم فهم من التأكد

وشاماًل.• مناقشة مرؤوسيهم، واالتفاق معهم على األهداف والكفاءات

السلوكية وخطط التطوير الفردية.• متابعة أداء مرؤوسيهم وإدارة تطوير أدائهم من خالل المراجعة

الدورية المستمرة والمرحلية.• المناقشة واالتفاق على وثيقة األداء السنوي المنصوص عليها

في نظام إدارة األداء ووفق خطة التطوير الفردية الواردة في نظام تدريب وتطوير موظفي الحكومة االتحادية.

• الراجعة حول أدائهم، تزويد مرؤوسيهم وفرق العمل بالتغذية وقياس األداء الفردي لكل موظف.

• المرحلية وتوثيقها حسب الكامل والمسبق للمراجعة اإلعداد األصول.

• اتخاذ كافة اإلجراءات الالزمة لعملية التقييم السنوي النهائي.• ضوء على وشفافية موضوعية بكل مرؤوسيهم أداء تقييم

االنجاز الذي تحقق.• االلتزام باإلطار الزمني المحدد لدورة إدارة أداء الموظفين.


اإلطار العام

دورة نظام إدارة األداء


كما هو واضح من اإلطار العام للنظام تتكون دورة نظام إدارة األداء من ثالثة مراحل:

الهدف منهااإلطار الزمنيالمرحلة

المرحلة األولى:

تخطيط األداء شهري يناير وفبراير من

كل عام

وضع أهداف فردية أو مسؤوليات للدرجة وف��ق��ًا رئيسة عمل

الوظيفة التي تشغلها.

الكفاءة مستويات اختيار السلوكية المرجوة استنادًا إلى المنصوص والقيم المبادئ الكفاءات إط��ار ف��ي عليها

السلوكية.

وثيقة على والتوقيع االتفاق األداء السنوي.

المرحلة الثانية:

المراجعة المرحلية

شهري يونيو ويوليو من

كل عام

في التقدم مدى مناقشة وإظهار األهداف، تحقيق اتجاه األسباب وتحديد ، الكفاءات أهداف أية وتعديل والعراقيل

حسب الضرورة .

المرحلة الثالثة:

تقييم األداء السنوي

شهري نوفمبر وديسمبر من

كل عام.

تقييم خالل من أداءك تقييم األهداف وتحقيق إنجاز مستوى تحديدها تم التي والكفاءات السنوي األداء وثيقة في وتحديد المرحلية، والمراجعة االحتياجات التطويرية المطلوبة إلنجاز األهداف المستقبلية - األمر عملية مسار في يصب الذي والتطوير والتحسين التدريب

الوظيفي.


تخطيط األداء

دورة نظام ادارة األداء



تقييم األداء

المرحلة األولى



ما هو الهدف من هذه المرحلة؟

• لدرجتك وفقًا رئيسة عمل مسؤوليات أو فردية أهداف وضع الوظيفة.

• السلوكية الكفاءات ومؤشرات مستويات ومناقشة تحديد المطلوبة منك استنادًا إلى إطار الكفاءات السلوكية.

• االتفاق والتوقيع على وثيقة األداء السنوي.

متى نحتاج أن نقوم بها؟

• تتم هذه المرحلة في شهري يناير وفبراير من كل عام.

هذه في به القيام المباشر رئيسك وعلى عليك يتعين الذي ما المرحلة؟

الخطوة األولى : إسقاط األهداف

الخطوة الثانية : االجتماع معك وإعداد وثيقة األداء السنوي

الخطوة الثالثة: التوقيع على الوثيقة ومراجعة مدير اإلدارة

وضعاألهداف

تحديد وزن األهداف

تحديد الكفاءات السلوكية


الخطوة األولى : إسقاط األهداف

ما هو المقصود بإسقاط الهداف؟

• الهرم أعلى من األهداف تدرج األهداف:- بإسقاط يقصد للجهة االستراتيجية الخطة من بدءًا ، أسفله إلى المؤسسي

االتحادية وصواًل لألهداف الفردية لكل موظف.

• بك االجتماع المباشر رئيسك على يتعين الخطوة، هذه في وبفريق عملك، لمشاركتكم الخطة االستراتيجية للجهة االتحادية أهداف يستعرض كما ومبادرات، أهداف من عنها ينبثق وما يتسنى حتى وذلك القادمة، للسنة والقسم واإلدارة القطاع لك التفكير في أهداف خاصة بك تتسق مع الخطة االستراتيجية

للجهة االتحادية.

• التابع اإلدارة وأهداف االستراتيجية الخطة على تعرفت أن بعد خاللها من يمكن التي الفردية األهداف في التفكير عليك لها، اختصاصاتك إطار في إدارتك أهداف تحقيق في تساهم أن المباشر رئيسك من المساعدة طلب في تتردد ال . الوظيفية األهداف أو والخطة وظيفتك بين الصلة بتوضيح يتعلق فيما

االستراتيجية.

• لعرضها استعداداُ لنفسك وضعتها التي األهداف بتدوين قم ومناقشتها مع رئيسك المباشر في اجتماع تخطيط األداء كما هو

موضح في الخطوة التالية.


الخطوة الثانية : االجتماع معك و إعداد وثيقة األداء السنوي

• معك المباشر رئيسك اجتماع الهامة الخطوة هذه تتضمن على واإلتفاق مناقشة يتم حيث السنوي، األداء وثيقة لتعبئة وتحقيقها إنجازها منك المتوقع السلوكية والكفاءات األهداف مع نهاية السنة، وجدير بالذكر أن األهداف والكفاءات السلوكية

يمثالن الركيزتان األساسيتان لنظام إدارة األداء.

قبل االجتماع

• من ذلك و االجتماع موعد قبل المسبق التحضير عليك يتعين خالل مراجعة:

السلوكية المؤشرات سيما وال السلوكية الكفاءات إطار - 1درجتك حسب منك المطلوب المهارة مستوى في الواقعة

الوظيفية. 2 - طريقة صياغة األهداف الذكية المشار إليها الحقًا.

3 - دليل اإلجراءات والنماذج والوثائق واألدوات المتعلقة . التي للوظيفه توفرت( )إن الوظيفي الوصف بطاقة - 4

تشغلها.

• مقترحة أهداف من دونته ما وإحضار مراجعة ايضا عليك يتعين للسنة المقبلة.

يوضح الشكل أدناه كيف تتدرج األهداف من أعلى الهرم المؤسسي إلى أسفله

حيث تشتق أهداف كل وحدة تنظيمية من أهداف المستوى اإلدارى األعلى وذلك

يضمن اإلتساق والتكامل التام بين األهداف الفردية والخطة االستراتيجية

األهداف المؤسسية وفقًا للخطة االستراتيجية

أهداف القسمأهداف القسم

أهداف اإلدارة

أهداف القسم

أهداف الموظف




أثناء االجتماع

أثناء االجتماع مع رئيسك المباشر يتم إتخاذ ثالث خطواٍت:

1 - مناقشة وصياغة واالتفاق مع رئيسك المباشر على األهداف الفردية.

2 - تحديد أوزان هذه األهداف. 3 - تحديد ومناقشة الكفاءات والمؤشرات السلوكية المطلوبة

منك.

لالطالع على نموذج وثيقة األداء السنوي انظر في قائمة المرفقات في آخر هذا الدليل.

أواًل: تحديد وصياغة األهداف الفردية :

اقترحتها التي األهداف بمراجعة المباشر رئيسك سيقوم - 1ومناقشتها معك، للتأكد من توافقها مع أهداف اإلدارة. من الممكن أن يقوم هو أيضا باقتراح بعض األهداف اإلضافية ومناقشتها معك. وعلى رئيسك المباشر أيضا التأكد من مراعاة تطبيق معايير األهداف

الذكية والتي سنتناولها الحقا بالشرح والتفسير.

2 - إذا كانت درجتك الوظيفية تقع في الدرجة السابعة فما دون، فإن أهدافك الفردية هي بعينها مسؤولياتك الوظيفية الرئيسية.

والدرجة وزارة وكيل درجة بين ما الوظيفية درجتك كانت إذا أما - 3السادسة عليك تحديد أهداف فردية تصب في خدمة أهداف وتوجهات اإلدارة التابع لها، وذلك تأمينًا لعملية إسقاط األهداف السابق ذكرها.

أهداف 4 عن موظف لكل السنوية األهداف عدد يقل أال يجب - 4وينصح بأال يتجاوز 8.

يوضح الجدول أدناه عدد األهداف استنادًا إلى الدرجة الوظيفية للموظف

* باستثناء الوظائف الخدمية

عدد األهدافالدرجات الوظيفية

أربعة أهداف بحد أدنىدرجة وكيل وزارة إلى الدرجة السادسة

مسؤوليات أو مهام العمل الرئيسةالدرجة السابعة فما دون *


)SMART Objectives( صياغة األهداف الذكية

النشاطات نحو وجهودك قدراتك، توجيه على وقادرًا فعااًل الهدف ليكون الصحيحة التي تضمن تحقيقه، يجب أن يصاغ بصورة »ذكية« بحيث تتوفر

فيه خمسة معايير أساسية:

:SMART خطوط استرشادية عامة لبناء األهداف الذكية وفقًا لمعايير

محددةأي مكتوبة بطريقة واضحة ال تحتمل

اللبس من حيث ما يجب تحقيقه.Specific

قابلة للقياس

يجب أن يكون هناك مقاييس واضحة وشفافة لقياس االهداف

Measurable

قابلة للتحقق

تحقيقه يجب أن يكون الهدف ممكن وقاباًل للتفعيل والتطبيق، وذو جدوى تعكس طموحات الحكومة لتحسين معايير الخدمات االتحادية، كما يجب أن

يكون قابال لإلنجاز.

Achievable

ذات صلةأي تعكس األهداف العامة التي تسعى

الجهة الحكومية االتحادية لتحقيقها. Relevant

االطار الزمني

فترة زمنية محددة يجب أن يتم تحديد إلنجاز وتحقيق الهدف

Time-bound

محددة

هى ما الهدف؟ إنجاز من المستهدفين العمالء هم من تقسيم يمكن هل ؟ الهدف إنجاز من المتوقعة النتيجة تقود التي العمل خطط من واضحة سلسلة إلى الهدف يمكن هل الهدف وكتابة صياغة بعد ؟ تحقيقه إلى لفهمه الكافية بالدرجة محدد هو أم طرق بعدة تفسيره

وتفسيره بطريقة واحدة ؟

قابلة للقياس

هل هناك معيار كمي أو نوعي يمكن قياس تحقيق الهدف على ضوئه ؟ )عدد أو كمية أو تردد أو معيار وصفي لجودة

النتيجة المرجوة من الهدف( ؟

قابلة للتحقق

الالزمة والفنية والمادية والمالية البشرية الموارد هي ما لتحقيق الهدف في الوقت المطلوب؟

أو التحديات وهل ستتوفر هذه الموارد ؟ وما هي العقبات المتوقعة التى قد تحول دون إنجاز الهدف؟

وكيف يمكن تدراكها أو تذليلها؟

ذات صل��ة

هل تتسق هذه األهداف مع الهدف العام للوظيفة وأهداف القسم واإلدارة التابعة لها ؟

هل يصب تحقيق هذا الهدف في خدمة الخطة االستراتيجية؟

االطارالزمني

ما هي الفترة الزمنية المطلوبة إلنجاز الهدف؟ ما هو تاريخ بداية الشروع في تحقيق الهدف؟

واقعي الزمني اإلطار هذا هل ؟ منه االنتهاء تاريخ هو وما وينسجم مع الموارد المتوفرة لتحقيق الهدف؟


أمثلة افتراضية لتوضيح الفرق بين األهداف الذكية وغير الذكية:

المثال األول

هدف غير ذكي لموظف بالدعم اإلداري: » تقديم الدعم اإلداري لبعض اللجان«

ليصبح هدفًا ذكيًا يجب إعادة صياغته هكذا » تقديم الدعم اإلداري التظلمات، لجنة و القانونية اإلستشارات لجنة و التنفيذية للجنة بحيث يتم إعداد و توزيع جدول االجتماع قبل انعقاد اللجنة بأسبوعين

وإتمام وتوزيع المحاضر خالل يومين على األكثر من انعقاد اللجنة«

هل الحظت الفرق؟

المثال الثاني

هدف غير ذكي لموظف بقسم التدريب: » إعداد ورش عمل تدريبية عن نظام

إدارة معلومات الموارد البشرية«

ليصبح هدفًا ذكيًا يجب إعادة صياغته هكذا »إعداد ورش عمل تدريبية )شاملة المادة العلمية والعرض التقديمي( لعدد 100 موظف في أن على ، السنة من األولى شهور الستة خالل الهيئة إدارات كافة

يصل معدل رضا المتدربين إلى %90«

هل الحظت الفرق؟

ثانيًا : تحديد وزن األهداف:

• سيقوم رئيسك المباشرخالل االجتماع بتخصيص وزنًا ألهمية كل هدف على حدة وتكمن أهمية هذا الوزن في :

األخرى األهداف مع بالمقارنة هدف لكل النسبية األهمية عرض - 1خالل االثنى عشرشهرًا التالية.

في عليها التركيز يجب التي الرئيسة المجاالت تحديد و إظهار - 2أعمالك.

أن عندئٍذ تدرك األخرى األهداف من أكبر قيمة ما لهدف كان فإذا - 3تحقيق ذلك الهدف يؤكد نجاحك في عملك.

• يجب مراعاة الشروط اآلتية:

1 - أن يكون مجموع نسب أوزان األهداف %1002 - االوزان قابلة للتعديل قبل وخالل مرحلة المراجعة المرحلية فقط

اما بعد ذلك فال يجوز تعديلها.


• ينصح بأال يقل وزن الهدف الواحد عن 10% وال يزيد عن %40.

مثال توضيحي لتوزيع األوزان النسبية بين 4 أهداف:

ثالثًا : تحديد الكفاءات السلوكية:

• الكفاءات السلوكية هي المعايير والمهارات السلوكية التي تمكنك من القيام بأداء وظيفتك على أكمل وجه.

• ووزنها األهداف تحديد مرحلة من االنتهاء بعد المباشر رئيسك سيقوم لك كفاءة لكل المطلوب والمستوى السلوكية الكفاءات بتحديد تصدره الذي السلوكية للكفاءات العام اإلطار وفق بالعمل لزمالئك بالمستوى االلتزام المباشر رئيسك وعلى عليك يتعين حيث الهيئة، المقابل لكل كفاءة، وفقًا للدرجة الوظيفية المبينة في جدول خارطة مستويات حول إضافية معلومات على وللحصول أدناه. الكفاءات الذي للكفاءات المفصل العام اإلطار إلى الرجوع يرجي الكفاءة

تصدره الهيئة.

مثال: إذا كنت بالدرجة الثانية

• 6 كفاءات أساسية • 3 كفاءات قيادية • PL5 مستوي المهارة

مثال: إذا كنت بالدرجة الخامسة

• 6 كفاءات أساسية • ال تنطبق عليه الكفاءات القيادية• PL3 مستوي المهارة

مثال: إذا كنت بالدرجة الثامنة • 6 كفاءات أساسية • ال ينطبق عليه الكفاءات القيادية• PL2 مستوي المهارة

الوزناألهداف

40%الهدف األول

30%الهدف الثاني

15%الهدف الثالث

15%الهدف الرابع

100%المجموع


مجموعة الراس مال البشري

ال تنطبق

الخطوة الثالثة: التوقيع على الوثيقة ومراجعة مدير اإلدارة

1 - بعد االنتهاء من االجتماع مع رئيسك المباشر، سيقوم رئيسك المباشر بتوثيق ما تم االتفاق عليه من أهداف وكفاءات سلوكية في القسم األول على بالتوقيع منكما كل يقوم ثم السنوي، األداء وثيقة من والثاني

الوثيقة في الجزء المخصص لذلك.

مديره إلى األداء وثيقة بتمرير المباشر رئيسك يقوم التوقيعات، بعد - 2التالي )المدير التالي لرئيسك المباشر حسب الهيكل التنظيمي لإلدارة(، بغرض مراجعة وضمان جودة مخرجات عملية تخطيط األداء، فيقوم بالتأكد االستراتيجية األهداف مع وتوافقها الموضوعة األهداف ووضوح جودة من

.)SMART( لإلدارة ومالءمتها مع معايير األهداف الذكية


أو التعديالت ببعض المباشر لرئيسك التالي المدير أوصى حال في - 3التغييرات، سوف يخطرك رئيسك المباشر بها ويناقشها معك ، وعليه يتم

إجراء التعديالت في الوثيقة.

أخرى نسخة ويرسل األداء وثيقة من نسخة المباشر رئيسك سيسلمك - 4إلى إدارة الموارد البشرية، في حين يحتفظ هو بالنسخة األصلية.

– 5 - سوف يتفق معك رئيسك المباشر على موعد إلجراء المراجعة المرحلية خالل المدة المقررة لها – وتتبادالن بشكل مستمر التقييمات والمالحظات

غير الرسمية )المراجعة المستمرة(.

استقبال التغذية الراجعةبعد االنتهاء من تخطيط األداء، سوف يحرص رئيسك المباشر على متابعة مساعدتك أجل من الراجعة التغذية لك ويوفر األهداف إنجاز في تقدمك

على تحقيق األهداف.

رئيسك من الراجعة التغذية من القصوى االستفادة محاولة هنا عليك المباشر، إلنها تتيح لك تعديل مسار أدائك تجاه النتائج المرجوه.

معايير التغذية الراجعة الفعالة و البناءة

1 - عليك اإلصغاء إلى رئيسك المباشر أثناء تقديم مالحظات لك ‘ لتشعره بأهمية آرائه وألخذها في االعتبار إذا كانت تحمل قدرًا من المنطقية وتقدم

معلومات هامة لتحسين األداء.

2 - ال تأخذ المالحظات بشكل شخصي. فرئيسك المباشر اليقيم شخصك ولكنه يقيم أداءك وسلوكك في العمل فقط. وسوف تالحظ أن معظم المالحظات تتمحور حول واقعة بعينها فال داعي للحساسية المفرطة تجاه

هذه المالحظات .

حوار هي الراجعة التغذية جلسة تجعل فال بأفكارك: المشاركة عليك - 3فردي من ناحية رئيسك المباشر فقط، بل ينبغي أن تكون إيجابيا وتشارك

في الحوار، وتعبر عن رأيك بوضوح مع إبداء اإلحترام لرأي رئيسك المباشر.

4 - إحرص على تدوين مالحظات رئيسك المباشر أثناء االجتماع : فهذا إلى جانب أنه يشعره بإصغائك له فإنه يساعدك فيما بعد على اتخاذ الخطوات تم التي المهمة النقاط نسيان تتفادى يجعلك و أدائك لتحسين الالزمة

مناقشتها.







المرحلة الثانية


الخطوة األولى: التحضير الجتماع المراجعة المرحلية

الخطوة الثانية: عقد االجتماع بينك وبين رئيسك المباشر

الخطوة الثالثة: التوثيق والتوقيع في وثيقة األداء السنوي

المرحلة الثانية: المراجعة المرحلية

ما الهدف من هذه المرحلة؟

• الكفاءات، وإظهار األهداف، تحقيق اتجاه في التقدم مدى مناقشة وتحديد األسباب والعراقيل وتعديل أية أهداف حسب الضرورة.


• تتم هذه المرحلة في شهري يونيو ويوليو من كل عام.

ما هي الخطوات التي تتضمنها هذه المرحلة؟

الخطوة األولى: التحضير الجتماع المراجعة المرحلية

• المختصرة الخطية المالحظات وتوثيق بجمع المباشر رئيسك سيقوم المتعلقة بمستوى األداء واإلنجاز، وجمع مالحظات التغذية الراجعة من

قبل مشرفي العمل وغيرهم ممن عملت تحت إشرافهم.

• سيعمد بعدها الرئيس المباشرالى إخطارك بإرسال مذكرة تبيّن موعد اجتماع المراجعة المرحلية والغرض منه وكيفية االستعداد له.

• من جهتك أنت، يتعين عليك قبيل � موعد اجتماع المراجعة المرحلية ، أن تضع وتدون مالحظات خطية حول مستجدات أدائك ليطلع رئيسك التي باألهداف متعلقة أخرى معلومات إلى إضافة عليها، المباشر حققتها وتلك التي لم تحققها مع بيان األسباب والمبررات ألية أهداف

لم يتم تحقيقها خطيًا.


الخطوة الثانية: عقد االجتماع

• سوف تقوم أنت ورئيسك المباشر خالل االجتماع بمراجعة المستندات التقدم الحاصل في اإلنجاز واألداء، وإجراء مناقشة مفتوحة حول مدى األداء أهداف تحقيق مستوى في التقدم مدى مناقشة على والعمل

المحددة وإظهار الكفاءات السلوكية المطلوبة.

• من األول النصف خالل واجهتك التي التحديات أو العقبات مناقشة دورة األداء، واالتفاق مع رئيسك المباشر على إجراءاٍت وخطوات عملية

مباشرة للعمل على تخطيها والتغلب عليها.

• الرئيس يقترح قد العمل، ظروف على تطرأ التي للمستجدات وفقًا على أو لك الموضوعة األهداف على الزمة تعديالت أية إجراء المباشر أوزانها، وإضافة أهداف جديدة أو حذف أحدها، وذلك كفرصة أخيرة قبل

ثبات األهداف، حيث أنه ال يسمح بتعديلها مرة أخرى حتى نهاية العام.

• كنت إذا لك مهمة فرصة المراجعة هذه ستشكل الحاالت بعض في من الموظفين الذين تغيرت طبيعة أعمالهم وأهدافهم خالل المرحلة أهداف بتعديل المباشر الرئيس سيقوم حيث األداء، دورة من األولى األداء بما يتناسب مع مصلحة العمل والظروف المحيطة به، كما يتم استثمار هذه المراجعة أيضا لوضع أهداف أداء وتحديد كفاءات سلوكية ألولئك الموظفين الجدد الذين انضموا بعد شهر فبراير وقبل شهر يونيو.

الخطوة الثالثة: التوثيق والتوقيع في وثيقة األداء السنوي

• بعد االجتماع مع الرئيس المباشر، سيقوم األخير بتوثيق مخرجات اجتماع المراجعة المرحلية في الجزء المخصص لذلك بالقسم األول والثاني من وثيقة األداء السنوي ، ثم يقوم كل منكما بالتوقيع على الوثيقة.

• يحتفظ الرئيس المباشر بالنسخة األصلية من وثيقة األداء ويرسل نسخة منها إلى إدارة الموارد البشرية وأخرى إلى الموظف.







المرحلة الثالثة


المرحلة الثالثة: تقييم األداء السنوي

ما هو الهدف من هذه المرحلة؟

• وتحقيق إنجاز مستوى تقييم خالل من يتم الموظفين أداء تقييم السنوي، األداء وثيقة في تحديدها تم التي والكفاءات األهداف إلنجاز المطلوبة التطويرية االحتياجات وتحديد المرحلية، والمراجعة التدريب عملية مسار في يصب الذي األمر المستقبلية، األهداف

والتحسين والتطوير الوظيفي.


• تتم هذه المرحلة في شهري نوفمبر وديسمبر من كل عام.

ما هي الخطوات التي تتضمنها هذه المرحلة؟

الخطوة األولى: التحضير الجتماع التقييم

الخطوة الثانية: عقد االجتماع و يشمل:

الخطوة الثالثة: احتساب نتيجة األداء النهائي

الخطوة الرابعة: مراجعة و مصادقة وثيقة األداء من قبل مدير اإلدارة

تقييماألهداف

تقييم الكفاءات السلوكية

التقييم الكلي لألهداف

التقييم الكلي

للكفاءات

نتيجة األداء النهائي +


الخطوة األولى: التحضير الجتماع التقييم

• المختصرة الخطية المالحظات وتوثيق بجمع المباشر رئيسك سيقوم المتعلقة بمستوى األداء واإلنجاز من حيث األهداف السنوية والكفاءات قبل من الراجعة التغذية مالحظات جمع إلى باإلضافة ، السلوكية

مشرفي العمل وغيرهم ممن عملت تحت إشرافهم.

• لإلطالع على القسم الخاص بتقييم األداء في وثيقة األداء السنوي، الرجاء مراجعة قائمة المرفقات في آخر الدليل.

كيف تستعد الجتماع تقييم األداء؟

المنقضية وجمع وتحضيرالوثائق السنة الهامة خالل مراجعة منجزاتك - 1الداعمة لها.

وضع السلوكية. وكفاءاته السنوية أهدافه لنتائج الذاتي التقييم - 2بتدوين والقيام لمستحقها، أنه ترى التي التقييم لمستويات تصوراتك

مالحظاتك وتحضير الوثائق الداعمة ذات العالقة.

3 - التقييم الذاتي للمهارات والمعرفة والقدرات وتحديد نقاط القوة لديك وكذلك مجاالت التحسين.

العام خالل واجهتها التي األداء وتحديات معوقات في التفكير - 4ومقترحاتك لتذليلها في العام المقبل.

الخطوة الثانية: عقد االجتماع

أواًل: تقييم األهداف

• ومناقشة بمراجعة االجتماع خالل المباشر ورئيسك أنت ستقوم الموضوعة لألهداف إنجازك تثبت التي الداعمة المستندات يتم وعليه، التقييم. فترة خالل أنجزتها التي الرئيسة والمساهمات قياس مستوى تحقيق األهداف باستخدام جدول سلم التقييم لألهداف

والمهام كما هو موضح في الجدول التالي:


توصيف المستوىالمستوىالنقاط

4

يفوق التوقعات

بشكل ملحوظ

حقق أهدافه بكل كفاءة وفاعلية طوال العامبشكل لألهداف المحددة األداء لمؤشرات القياس نسبة تجاوز

ملحوظ )أكثر من %100(األداء وثيقة في عليها المتفق األهداف من أكثر أهداف حقق

السنوي .كان لألهداف التي حققها أثر ايجابي واضح وملموس على جهة

عمله .قام بتقديم اقتراحات ومبادرات تم األخذ بها وتطبيقها من قبل

جهة عمله.

3يفوق

التوقعات

حقق أهدافه بكل كفاءة وفاعلية .حقق نسبة القياس لمؤشرات األداء المحددة لألهداف )80 - %100 (كان لألهداف التي حققها أثر ايجابي واضح وملموس على االدارة

أو القطاع الذي يعمل به قام بتقديم اقتراحات ومبادرات ايجابية .

2يلبي

التوقعاتيؤدي عمله بانتظام وفقا لألصول المقررة ويفي بالتوقعات في

جميع ما يطلب منه يحقق معظم أهدافه )60 - %80 (

1بحاجة إلى

تحسين

يحقق أنه إذ التوقعات من أدنى دائمًا الموظف أداء مستوى من الكثير في % 60 من أقل األداء لمؤشرات القياس نسبة المجاالت األساسية في العمل ويحتاج إلى تطوير وتحسين أدائه

ليصل إلى المستوى المطلوب.

مثال توضيحي لكيفية تحليل وتقييم مستوى اإلنجاز لكل هدف

بافتراض أن أحد األهداف المحددة لك هو:

التقديمي( والعرض العلمية المادة )شاملة تدريبية عمل ورش إعداد 100 موظف في كافة إدارات الهيئة خالل النصف األول من السنة وتدريب

على أن يصل معدل رضا المتدربين إلى %90


وفقًا لجدول سلم التقييم لألهداف، يستطيع رئيسك المباشر تقدير مستوى اإلنجاز كما يلي:

إحتماالت اإلنجاز الفعلى للهدفمستوى التقييم المناسب لكل

إحتمالالنقاط

التقديمي العرض و العلمية المادة أعدت إذا وقمت بتدريب 75 موظفًا خالل 6 أشهر وحققت

معدل رضا المتدربين %70.

يلبَى التوقعات لهذا 2الهدف

التقديمي والعرض العلمية المادة أعدت إذا وقمت بتدريب 100 موظف خالل 6 أشهر ووصل التدريب، وبعد .%90 إلى المتدربين رضا معدل واقتراح المتدربين ملحوظات بتلخيص قمت إضافات وتعديالت مفيدة على المادة العلمية.

يفوق التوقعات لهذا 3الهدف

التقديمي والعرض العلمية المادة أعدت إذا وصل أشهر 7 في موظفًا 90 بتدريب وقمت معدل رضا المتدربين إلى 80 %، وبعد التدريب، واقتراحت المتدربين ملحوظات بتلخيص قمت إضافات وتعديالت مفيدة على المادة العلمية.

يفوق التوقعات لهذا 3الهدف

التقديمي والعرض العلمية المادة أعدت إذا بطريقة إبداعية وقمت بتدريب 150 موظفًا في المتدربين رضا معدل وتجاوز أشهر 5 من أقل ساعات بتخصيص بادرت وإذا ،% 95 نسبة إضافية لعقد جلسات إرشادية لمن يرغب عقب صداها المبادرة هذه والقت الدورة من اإلنتهاء إستخدامهم مهارة من وزادت المتدربين لدى

للنظام.

يفوق التوقعات بشكل ملحوظ لهذا

الهدف4

التقديمي والعرض العلمية المادة أعدت إذا معدل كان أو فقط موظفًا 40 بتدريب وقمت

رضا المتدربين أقل من 50 %.1يحتاج إلى تحسين


ثانيًا: تقييم الكفاءات السلوكية

• الكفاءات وإظهار تحقيق بمناقشة المباشر ورئيسك أنت ستقوم السلوكية التي تم تحديدها، وعليه يتم قياس مستوى تقييم الكفاءات

باستخدام جدول سلم التقييم للكفاءات الموضح أدناه :

مثال توضيحي لكيفية تقييم وتصنيف الكفاءة

• فإن السلوكية الكفاءات لخارطة وفقًا السابعة الدرجة في كنت إذا اآلن نقيم .)PL2( هو الكفاءات جميع في المتوقع المهارة مستوى

واحدة من الكفاءات األساسية وهي :

مستوى الكفاءاتالمستوىالنقاط

4

يفوق التوقعات

بشكل ملحوظ

يثبت الموظف تمتعه طيلة العام ب�وفقًا المحددة السلوكية المؤشرات جميع ومعظم لدرجته المطلوب المهارة لمستوى التالي المهاري للمستوى السلوكية المؤشرات

بصورة ملحوظة طوال فترة التقييم.لم يتخذ في حقه أية جزاءات ادارية خالل العام.

3يفوق

التوقعات

بجميع العام طوال تمتعه الموظف يثبت المهارة مستوى تلبي التي السلوكية المؤشرات كما لدرجته. المطلوبة الكفاءات كل في المؤشرات ببعض تمتعه على الموظف يبرهن المحدد المهاري المستوى تفوق التي السلوكية

له في 4 كفاءات كحد أدنى. لم يتخذ في حقه أية جزاءات ادارية خالل العام.

2يلبي

التوقعات

العام طيلة تمتعه عمومًا الموظف يبرهن لدرجته المطلوبة السلوكية المؤشرات بمعظم مؤشرات أية الموظف يظهر ال حين في الحالية،

سلوكية إضافية.

1بحاجة إلى

تحسين

يفتقد الموظف إلى معظم المؤشرات السلوكية في 4 كفاءات أو أكثر، مما يؤدي إلى حدوث عيوب ونواقص كبيرة تؤثر سلبًا على العمل أو على فريق

العملالسلوكيات في مطلوبًا التحسين يكون لذلك

األكثر أهمية.


الكفاءات إطار إلى بالرجوع الخطوة هذه في المباشر رئيسك سيقوم السلوكية لمقارنة السلوكيات الفعلية التى أظهرتها خالل سنة التقييم كفاءة في )PL2( المهارة بمستوى المرتبطة السلوكية المؤشرات مع »العمل بروح الفريق الواحد« وتكون هذه المؤشرات بمثابة مرجع التقييم

لفاعلية السلوكيات والمهارات التى أظهرتها خالل سنة التقييم:

للموظف الفعلية السلوكيات وتصنيف تقييم كيفية إلى ننظر واآلن طبقًا لجدول سلم التقييم للكفاءات:

PL2

• تعمل بالتعاون مع جميع الموظفين.• على الموظفين وتبقي أمكن، متى بالمعلومات تشارك

اطالع بالمستجدات.• بطريقة عليهم وتجيب اآلخرين زمالئك أفكار إلى تستمع

بناءة.• توصل القرارات بمنحى إيجابي إلى جميع األطراف المعنية.• وتقترح اآلخرين، لزمالئك وبناءة صادقة راجعة تغذية تمنح

سباًل لتحسين الفعالية الشاملة.


إحتماالت السلوكيات الفعلية للموظف أثناء فترة التقييم

التصنيف المناسب النقاطلكل احتمال

السلوكية المؤشرات معظم أظهرت إذا المالئمة في مستوى PL2 طوال العام ولكنه هذا تفوق إضافية سلوكيات على يبرهن لم

المستوى.

يلبَى التوقعات 2لهذه الكفاءة

المؤشرات كافة العام طوال أظهرت إذا وبرهنت PL2 مستوى في المالئمة السلوكية على بعض المؤشرات السلوكية في مستوى

المهارة األعلى PL3- مثاًل: وشفافة منفتحة عالقات إرساء في نجحت ونجحت ، األخرى العمل وفرق عملك فريق مع أيضًا في التعامل بفاعلية واضحة مع أفراد من

خلفيات متنوعة في اداراتهم . خالل تأديبية جزاءات أية بحقك يتخذ لم كما

العام.

يفوق التوقعات 3لهذه الكفاءة

المؤشرات كافة العام طوال أظهرت إذا PL2 وبرهنت السلوكية المالئمة في مستوى في السلوكية المؤشرات معظم على مستوى المهارة األعلى PL3 مما يدل على بزوغ

إمكانات ، وطاقات قيادية لديك: منفتحة، عالقات إرساء في نجحت : مثاًل األخرى، العمل وفرق عملك فريق مع وشفافة التعامل بفاعلية واضحة مع أيضًا في ونجحت كما ، إدارتهم في متنوعة خلفيات من أفراد بين الخالفات حل على واضحة قدرات أظهرت اإلنسجام تحقيق وعلى العمل فريق أعضاء بين جهودك وجهود زمالئك مع أهداف القسم.

خالل تأديبية جزاءات أية بحقك يتخذ لم كما العام.

يفوق التوقعات بشكل ملحوظ لهذه الكفاءة

4

إذا لم تظهر التعاون المتوقع منك مع زمالئك زمالئك تشارك ولم الحاالت من كثير في المعلومات الالزمة ولم تمنحهم تغذية راجعة أنه أي - زمالئك تستمع ولم صادقة وبناءة المؤشرات نصف من أكثر تقريبًا تستوف لم .PL2 السلوكية في مستوى المهارة المطلوب

1يحتاج إلى تحسين


الخطوة الثالثة: احتساب نتيجة األداء النهائي

• بعد االنتهاء من عملية تقييمك سيتم احتساب نتائج التقييم وتشمل:

أ - احتساب مجموع نتائج األهداف:

ثم به الخاص بالوزن هدف لكل األداء تقييم درجة ضرب خالل من يتم و جمع النتيجة وتقسيمها على عدد األهداف لنحسب المتوسط

ب - احتساب معدل نتائج الكفاءات:

يتم من خالل جمع درجات تقييم الكفاءات وتقسيمها على عدد الكفاءات المنصوص عليها في الوثيقة لنحتسب المتوسط .

مثال توضيحي لموظف على الدرجة الثانية:

درجة تقييم أداء كل هدف x وزن الهدف = نتيجة تقييم الهدف

مجموع نتائج تقييم األهداف

مجموع نقاط الكفاءات / عدد الكفاءات = معدل نتائج الكفاءات

الهدفوزن

الهدفالنقاطالتقييم

طريقة احتساب نتيجة

التقييم

40%الهدف األول يفوق التوقعات

بشكل ملحوظ44x 0.40 = 1.6

20%الهدف الثاني يفوق التوقعات

بشكل ملحوظ44x 0.20 = 0.8

33x 0.20 = 0.6يفوق التوقعات20%الهدفالثالث

22x 0.10 = 0.2يلبي التوقعات10%الهدف الرابع

22x 0.10 = 0.2يلبي التوقعات10%الهدف الخامس

3.4إجمالي تقييم األهــداف

التصنيفيفوق

التوقــعات


مثال توضيحي:

ت - احتساب الناتج النهائي لألداء:

النقاطالتصنيفالكفاءات

القيادية

تمكين الموظفين وتطوير 2يلبي التوقعاتقدراتهم

3يفوق التوقعاتقيادة التغيير

2يلبي التوقعاتالتفكير االستراتيجي

األساسية

3يفوق التوقعاتالتواصل ومهارات االتصال

2يلبي التوقعاتالعمل بروح الفريق الواحد

2يلبي التوقعاتالتركيز على النتائج

3يفوق التوقعاتإدارة الموارد بفاعلية

2يلبي التوقعاتالمساءلة

1يحتاج إلى تحسينالتركيز على خدمة العمالء

20مجموع نقاط الكفاءات

2.2معدل نتائج الكفاءات

يلبي مستوى التقييمالتوقعات

التقييم الكلي لألهداف = مجموع نتائج تقييم األهداف x وزن الهدف المقابل للدرجة الوظيفية

التقييم الكلي للكفاءات = معدل نتائج الكفاءات x وزن الكفاءة المقابلة للدرجة الوظيفية

الناتج النهائي لألداء

+

=


مثال توضيحي:

الناتج الحتساب السابق المثال على أعاله المذكورة للمعادلة تطبقيأ النهائي لألداء لموظف بالدرجة الثانية:

من الوظيفية للدرجة المقابلة الكفاءة ووزن الهدف وزن على يحصل الجدول أدناه:

ويتحدد التصنيف النهائي أو االجمالي لألداء حسب الناتج النهائي لألداء كما يلي:

وزن الكفاءةوزن الهدفالدرجات الوظيفية

وظائف قيادية عليا

وكيل الوزارة / لمدير العام

وكيل وزارة مساعد / المدير التنفيذي

%60%40

خاصة )أ( الى الدرجة الثانية%50%50

الدرجة الثالثة فما دون)باستثناء الوظائف الخدمية(

%40%60

التصنيف النهائي لألداءالناتج النهائي لألداء

يفوق التوقعات بشكل ملحوظ4

يفوق التوقعات 3

يلبي التوقعات 2

بحاجة إلى تحسين 1

التقييم الكلي لألهداف

3.4 x %50 = 1.7

التقييم الكلي للكفاءات

2.2 x %50 = 1.1

2.8 = 1.1 + 1.7الناتج النهائي لألداء

يفوق التوقعاتالتصنيف النهائي لألداء


ملحوظة:

إذا كان الناتج النهائي لألداء يتكون من عدد عشري حسب المثال الموضح أعاله، عندئٍذ

يتم جبر الكسور »تقريب العدد« كما يلي :

ب لألدنى )مثال 2.2 تصبح 2( ُيقرَّ النطاق بين 0.1 – 0.49

ب لألعلى )مثال 2.8 تصبح 3( ُيقرَّ النطاق بين 0.5 – 0.99

الخطوة الثالثة: مراجعة ومصادقة وثيقة األداء من قبل مدير اإلدارة

• بعد االنتهاء من احتساب النتيجة النهائية لألداء، يقوم الرئيس المباشر في العالقة ذات البيانات وكافة المالحظات وتوثيق النتيجة بتوثيق

القسم الخاص بتقييم األداء السنوي في وثيقة األداء.

• على والحصول الوثيقة على بالتوقيع المباشر الرئيس بعدها يقوم توقيعك أيضًا في الجزء المخصص لذلك في وثيقة األداء، ثم يحتفظ

بنسخة له وأخرى لك.

• )وفق التالى مديره إلى األصلية النسخة المباشر الرئيس يرسل بالمراجعة، وتقديم التنظيمي لإلدارة(، والذي سيقوم بدوره الهيكل المقدمة الراجعة والتغذية األداء، )نتيجة حول: واآلراء المالحظات حدوث إلى يؤدي قد مما معه(. ومناقشتها المباشر، الرئيس قبل من تغييرات في نتائج األداء احيانا في هذه الحالة ، سيقوم رئيسك المباشر

بإخطارك ومناقشة التعديالت معك.

مفاتيح إرشادية إلى االجتماع الناجح والفعال لتقييم األداء

يزداد ما عادًة المقابلة أثناء البناء واإلرشاد اإليجابية المناقشة خالل من وإحتياجاتك الفعلية وقدراتك الوظيفية لمساهماتك وإدراكك وعيك الوظيفي. مسارك في التقدم على تساعدك التي والتطويرية التدريبية لتعظيم تحفيزًا أكثر وأنت االجتماع من يخرجك أن شأنه من هذا وكل النهاية في ويضعك المستقبلية ومساهماتك وكفاءاتك إنتاجيتك للجهة اإلستراتيجة األهداف مصلحة في يصب الذي الصحيح المسار على

االتحادية وكذلك أهدافك المهنية.


ودورك الفعال في إنجاج اجتماع تقييم األداء يتلخص في اآلتي :

أواًل: التحض�ير لالجتماع

قبل االجتماع برئيسك المباشر ينصح باتخاذ اإلجراءات التحضيرية التالية:

• األهداف جيدًا وراجع توفرت، إن لعملك الوظيفي الوصف بطاقة راجع فيما السلوكية الكفاءات عام إطار وكذلك عليها، المتفق السنوية

يتعلق بمستوى المهارة المتوقع.

• أدائك عن التقييم سنة أثناء دونتها التي المالحظات بتجهيز قم وسلوكياتك، وجهز أيضًا نموذج المراجعة المرحلية ونتائجها.

• احصل على التغذية الراجعة لألداء من األشخاص الذين عملت معهم سابقًا. هكذا تكون جاهزًا بأية معلومات داعمة من شأنها تأمين عنصري

المصداقية والموضوعية في عملية التقييم.

• رئيسك مع تناقشها أن تود التي واالستفسارات األسئله بتجهيز قم المباشر، مثل التحديات التي تواجهها أو إحتياجاتك التدريبية والتطويرية

وخططك المستقبلية

ثانيًا: المساهمة في بناء اجتماع ايجابي :

• المقابلة من الغرض أن تذكر األداء تقييم نقاش في الشروع قبل ليست تقييمك شخصيا، وإنما الغرض هو البحث في إمكانية تعظيم دون تحول تحديات أي على والوقوف مستقباًل، وانتاجيتك قدراتك

تحقيق أهدافك.

• تتفاعل أن بمعنى المباشر، رئيسك مع الحوار في بالمشاركة عليك معه وتستمع إليه من خالل مناقشة كافة الجوانب المتعلقة بمستويات األداء والكفاءات الفنية المنجزة. كن صريحًا في توضيح كافة التحديات


التقييم، وتقدم بمقترحات حول أثناء فترة والمعوقات التى واجهتك كيفية تحسين أدائك وتطوير قدراتك مستقباًل.

• فعالة مالحظات إعطائك على المباشر رئيسك وساعد إيجابيا كن إال ماهي المباشر رئيسك مالحظات معظم أن الحظت فإذا ودقيقة. سنة أثناء وقع ملموس أو معين سلوك إلى تشير ال عامة مالحظات التقييم، عليك أن تطلب منه ذكر أمثلة محددة تدعم تلك المالحظات. مرحلة أثناء بتدوينها قمت التي األمثلة ببعض التقدم أيضا يمكنك التحضير الجتماع التقييم، والتي تدعم موقفك بموضوعية وشفافية.


العمليات المتعلقة بنظام تقييم األداء

• ضبط وموازنة النسب • تحديد المكافآت المرتبطة باألداء• الشكاوى والتظلمات• إدارة األداء المتدني


ضبط وموازنة النسب

ما هو الهدف الرئيسي من ضبط وموازنة النسب؟

• للعدالة توّخيًا الموظفين، أداء لتصنيف ومقاييس معايير تحديد الشامل والتصنيف السنوي األداء تقييم عمليات في والمساواة والكلي لألداء في الجهة االتحادية. فمن خالل هذه العملية يتم تسوية

ومقاربة كامل نتائج أداء الموظفين داخل الجهة الحكومية االتحادية.

متى تتم هذه العملية ؟

• )آخر السنوي األداء تقييم عملية من االنتهاء بعد العملية هذه تتم أسبوع من ديسمبر وأول أسبوع من يناير من كل عام(.

من هو القائم على هذه العملية؟

• القائم على هذه العملية هي » لجنة الضبط وموازنة النسب » وتتشكل في كل جهة اتحادية برئاسة وكيل الوزارة أو المدير العام وعضوية مدير

إدارة الموارد البشرية ووكالء الوزارة المساعدون .

• تعديل فسيتم تستحق مما أقل أو أعلى تقييمك أن اللجنة أقرت إذا التقييم إلحقاق العدالة والمساواه .

• تعتبر قرارات هذه اللجنة نهائية فيما يتعلق بالتقييم النهائي ألداء كل موظف.

تحديد المكافآت المرتبطة باألداء )1(

ماهدف ربط المكافآت باألداء؟

عال أداء بمستوى يتمتعون الذين المتميزين الموظفين ومكافأة تقدير ووالئهم تحفيزهم درجة من يرفع مما السنوي، األداء تقييم لنتائج وفقًا أعلى على السنوية األهداف تحقيق مواصلة على ويحثهم الوظيفي

مستوى ممكن وبأقصى إمكانية ممكنة.


متى تتم هذه العملية؟

• االنتهاء من عملية الضبط والموازنة خالل شهر العملية بعد تتم هذه يناير من كل عام.

ما هي محَصلة هذه العملية؟

• لنتائج وفقًا الوظيفية والترقيات العالوات العملية هذه في تتحدد تقييم األداء النهائي لك والتي أَقرت بها لجنة الضبط والموازنة .

لألداء النهائي التقييم نتائج بين الربط نظام التالي الجدول يوضح والترقيات/العالوات:

• إلى استنادًا والترقيات الدورية العالوات تحديد يتم أنه بالذكر جدير ميزانية الوظائف السنوية الخاصة بكل جهة حكومية اتحادية أو على البشرية الموارد بشأن 2008م لسنة )11( رقم بقانون المرسوم ضوء رقم اتحادي بقانون والمرسوم االتحادية التنفيذية والئحته الحكومية )9( لسنة 2011م في شأن تعديل بعض أحكام المرسوم بقانون اتحادي

رقم )11( لسنة 2008م بشأن الموارد البشرية في الحكومة االتحادية.

التقييم النهائي لألداء

العالوة الدورية)تصبح جزءاً من الراتب

األساسي والمدفوع شهريًا(الترقية *

يفوق التوقعات بشكل ملحوظ

طبقًا لالئحــة التنفيذيــة

مؤهل للترقية االستثنائية

أو الوظيفية أو المالية

طبقا لالئحــة التنفيذيــة يفوق التوقعات مؤهل للترقية

الوظيفية أو الترقية المالية

طبقًا لالئحــة التنفيذيــة يلبي التوقعات مؤهل للترقية

المالية

غير مؤهل للعالوة الدوريةيحتاج إلى تحسين غير مؤهل ألي نوع من أنواع الترقية


تحديد المكافآت المرتبطة باألداء )2(

أواًل: الترقيات

الترقية االستثنائية لدرجتين

و تخضع للمعايير والضوابط التالية:

• أن تكون الترقية لوظيفة بدرجة أعلى شاغرة

• المرقي الوظيفية والمهام واألهداف الوظيفي المسمى يكون أن إليها مختلفة وبمسؤوليات أعلى

• من مسؤوليات وأهداف ومهام الوظيفة السابقة.

• ان يكون الموظف حاصال على تقييم اداء ضمن فئة )يفوق التوقعات بشكل ملحوظ( للسنة السابقة.

• أالَ يكون قد سبق توقيع أية جزاءات عليه ما لم تكن ملغاه وفقا ألحكام المادة ) 94( من المرسوم بقانون اتحادي المشار إليه أعاله.

الترقية الوظيفية العادية

و تخضع للمعايير والضوابط التالية:

• أن تكون الترقية لوظيفة بدرجة أعلى شاغرة.

• المرقي الوظيفية والمهام واألهداف الوظيفي المسمى يكون أن إليها مختلفة وبمسؤوليات أعلى

• من مسؤوليات وأهداف ومهام الوظيفة السابقة

• آلخر التوقعات( )يفوق فئة ضمن أداء تقييم على حاصال يكون ان سنتين سابقتين على الترقية.

• أالَ يكون قد سبق توقيع أية جزاءات عليه ما

• لم تكن ملغاه وفقا ألحكام المادة ) 94( من المرسوم بقانون اتحادي المشار إليه أعاله.


ثانيًا: العالوات

• منح العالوة الدورية الفعلية لك سيكون مرتبطًا بنتيجة التقييم وعلى وتلبي تحقق كنت فإذا ألخرى، سنة من تختلف فإنها األساس هذا وفقًا الدورية العالوة على للحصول مؤهاًل فستكون األداء توقعات

لألسس التالية :

• عالوة تستحق فأنت التالية المستويات ضمن أدائك تقييم كان إذا دورية ، وفقا ألحكام المادة 31 من الالئحة التنفيذية للمرسوم بقانون كما يجوز منح من يفوق التوقعات بشكل ملحوظ الترقية االستثنائية او أوالوظيفية المالية الترقية التوقعات يفوق ومن اوالمالية الوظيفية

ومن يلبي التوقعات الترقية المالية .

• يفوق التوقعات بشكل ملحوظ• يفوق التوقعات• يلبي التوقعات

تحديد المكافـآت المرتبطة باألداء )3(

• إذا كان تصنيف أدائك )يحتاج إلى تحسين( فلن تتقاضى العالوة دورية المباشرين رؤسائك مع التواصل عليك ويتعين مالية مكافآت أية أو

لتطوير خطة تحسين األداء.

• التالي يوليو أو يناير أول في الدورية للعالوة مؤهل تكون سوف النقضاء سنة على األقل من تاريخ التعيين.

• قانونًا المحددة األسباب من سبب ألي خدماته تنتهي الذي الموظف خالل سنة التقييم أو حتى أثناء أو بعد صدور القرارات النهائية المتعلقة بالعالوات والمكافات المرتبطة بنظام إدارة األداء، وقبل استالمها فإنه

ال يخضع لتطبيق تلك المكافآت والعالوت أو أي زيادات سنوية أخرى.


ثالثًا: الحوافز المعنوية

إذا ساهمت في إنجازات استثنائية يكون من شأنها المساهمة في تطوير العمل، فيجوز وفقًا ألحكام قانون الموارد البشرية للجهات االتحادية تقديم مكافآت تشجيعية معنوية خالل العام من ضمن موازنتها وذلك من خالل

أحدى الوسائل التالية:

• شهادة تقدير من الوزير خالل إحدى فعاليات الجهة.• الترشيح لجائزة االمارات لألداء الحكومي المتميز.• تقدير جهود الموظفين خالل المناسبات العامة.• منح لقب »موظف الشهر أو العام« .• تقديم هدايا عينية.• أية وسيلة أخرى تقررها الجهات االتحادية.•

رابعًا:خطط التطوير الفردية

خالل عملية تقييم األداء السنوي يحدد معك الرئيس المباشر نقاط التطوير مجاالت تعتبر الغاية ولهذه لتطويرها تحتاج التي والسلوكية المهنية التحسين التي يتم تحديدها في اجتماعات مراحل دورة إدارة األداء ، األساس الرئيس لوضع خطط التطوير الفردية، على أن يتم ربطها مع نظام التدريب

والتطوير.

الشكاوى والتظلمات

ما هوالهدف من عملية الشكاوى والتظلمات ؟

• إذا كنت من الموظفين الذين تندرج نتائج أدائهم ضمن فئة »بحاجة إلى التحسين«، فتهدف عملية »الشكاوى والتظلمات« إلى إعطائك فرصة الحوار على بالتشجيع دائمًا ينصح ذلك ومع النتائج هذه عن التظلم والشفافية بينك وبين رؤسائك المباشرين لمناقشة موضوع االعتراض

قبل اللجوء إلى عملية الشكاوى والتظلمات.


متى تتم هذه العملية؟

• النهائية بالنتائج بإبالغك المباشر رئيسك قيام بعد العملية هذه تتم لألداء استنادا إلى قرارات اجتماع لجنة الضبط وموازنة النسب.

ماذا يتعين عليك كموظف من أجل تفادي الوصول إلى هذه المرحلة؟

• رئيسك مع للتواصل المنطقية الجهود أقصى بذل عليك يتعين المباشر، وذلك من خالل المناقشات غير الرسمية، واستخدام األساليب

اإلقناعية المناسبة، واالستدالل دائما بالحقائق والبراهين العملية.

• بينك والصريح الشفاف التواصل من مناخ خلق في المساهمة عليك اإلرشاد يتم بحيث الراجعة، التغدية الستقبال المباشر، رئيسك وبين إلى إنتباهك ولفت التقييم سنة خالل ألدائك الدورية والمتابعة بصفة وذلك المطلوبة والكفاءات األهداف تحقيق في تقدمك مدى مستمرة - سواء قبل أو بعد مرحلة »المراجعة المرحلية« التي تقع في

شهري يونيو ويوليو.

• ومدي السنة خالل أدائك بمستوى مستمرة دراية على تكون هكذا تليبتك للتوقعات، مما يعمل على تقليص فرصة حدوث أي«مفاجآت«

او تصادم مع رئيسك المباشر في مرحلة تقييم األداء آخر السنة.


ملخص لخطوات عملية الشكاوى والتظلمات

تقوم بتعبئة نموذج الشكاوى والتظلمات

تستطيع رفع التظلم خالل 5 أيام عمل إلى المستوى اإلداري التالي .

الرئيس المباشر يجتمع معك لمناقشة المبررات

يجتمع مدير اإلدارة المعنية ومدير إدارة الموارد البشرية معك

سيناقش الوزير التظلم مع مدير إدارة الموارد البشرية

وعلى أساسها سيتخذ القرار النهائي حوله.

إذا تمت تسوية التظلم وقبلت بالقرار

يحتفظ مدير إدارة الموارد البشرية

بالنسخة األصلية من نموذج الشكاوى

والتظلمات )ويرسل نسخة منه إليك

وإلى الرئيس المباشر(

إذا لم تتم التسوية

سيتم رفع التظلم

للوزير أو من ينوب عنه

إذا لم يتم التوصل الى نتيجة مرضية لك .


تفاصيل الخطوات

1 - إذا لم توافق على النتيجة الكلية ألدائك الذي يقع ضمن فئة » بحاجة إلى وتقديمه والتظلمات الشكاوى نموذج تعبئة فعليك تحسين«، إلى رئيسك المباشر خالل 5 أيام عمل – يقوم عندها باستالم النموذج، والعمل المقدمة، الشكوى مبررات ومناقشة معك، لالجتماع موعد تحديد على

ونتائج األداء وعرض التبريرات والتوضيحات المتعلقة بها.

2 - يقوم الرئيس المباشر بتوثيق نتيجة االجتماع في الجزء المخصص من نموذج الشكاوى والتظلمات، والعمل على تبليغك بالقرار.

3 - إذا لم يتم التوصل إلى نتيجة مرضية لك ، يجوز لك رفع التظلم خالل 5 أيام عمل إلى المستوى اإلداري التالي والذي عليه الرد خالل 10 أيام عمل.

4 - ستقوم إدارة الموارد البشرية بتنسيق ومتابعة االجتماع الذي ستحضره أنت ومدير اإلدارة المعنية ومدير إدارة الموارد البشرية ، بهدف مناقشة أسباب التظلم وتوضيح مبررات تقييم األداء الخاص بك. بعد االجتماع سيقوم كل من مدير اإلدارة المعنية ومدير إدارة الموارد البشرية بمناقشة الحالة وتبادل اآلراء والمالحظات حولها، ومن ثم االتفاق على قرار إما إعادة تقييم أدائك

أو اإلبقاء على تقييم األداء نفسه.

بتدوين البشرية الموارد وإدارة المعنية اإلدارة مدير من كل سيقوم - 5وتوثيق بيانات الجزء ذي الصلة في نموذج الشكاوى والتظلمات، ومن ثم والمالحظات االجتماع بنتيجة بإبالغك البشرية الموارد إدارة مدير سيشرع

والقرارات التي تم اتخاذها.

إدارة مدير سيحتفظ المتخذ، بالقرار وقبلت التظلم مسألة حل تم إذا - 6الموارد البشرية بالنسخة األصلية من نموذج الشكاوى والتظلمات ويرسل مسألة تسوية يتم لم حال وفي المباشر. الرئيس وإلى إليك منه نسخة

التظلم سيتم اللجوء إلى الوزير.

5 أيام عمل، أو الى 7 - يجوز لك رفع التظلم للوزير أو من ينوب عنه خالل المستوى اإلداري التالي والذي عليه الرد خالل شهر.

بكافة عنه ينوب من أو الوزير بتزويد البشرية الموارد إدارة ستقوم - 8الموارد إدارة مدير مع التظلم سيناقش والذي ، والمستندات المرفقات

البشرية ، وعلى أساسها سيتخذ القرار النهائي حولها.


إدارة األداء المتدني

ما هو األداء المتدني وفقًا لنظام إدارة األداء؟

• إلى »يحتاج تصنيف ضمن أداؤهم يندرج الذين الموظفون يُعتبر المباشر الرئيس على يتعين وعليه المتدني، األداء ذوي من تحسين« األسباب معهم ويناقش الموظفين، هاؤالء ومع يجتمع أن المعني

الكامنة وراء هذا األداء المتدني في المستوى.

كيف يتولد األداء الفعال؟

ما هي خطوات عملية إدارة األداء المتدني؟

أوال: تحديد األسباب التي أدت إلى األداء المتدني .

وذلك من خالل االجتماع مع رئيسك المباشر، للعمل سويًا على تحديد كافة األسباب الممكنة التي أدت إلى القصور في أدائك من تحديات او صعوبات على مدار العام ، عليك هنا أن تساعد رئيسك المباشر من خالل التحدث بمنتهى الصراحة والشفافية، وأن تتحاور معه بإيجابية

وتصغ لنصائحه.

ثانيا: وضع خطة لمعالجة األداء المتدني.

األداء = المقدرة + التحفيز

المقدرة = توافر المهارات الفردية + موارد و بيئة العمل

التحفيز= التوجه العامللموظف + دعم الرئيس المباشر


معالجة األداء المتدني

1 - سيقوم الرئيس المباشر بتطوير خطة تحسين أداء واضحة مّدتها 6 أشهر

األداء لتحسين خطة وضع سيتم األداء، لمشكلة الدقيق التحليل بعد المتدني : ��

• تعكس وتبين فهم توقعات األداء، وما هي المهمات التي يجب إنجازها خالل فترة محددة من الزمن )فترات تحسين األداء(.

• توضح المهمات والمسؤوليات الخاصة بك.• كالدورات المهني والتطوير بالتدريب الخاصة االستراتيجيات تشمل

التدريبية .• توضح الموارد الالزمة لتنفيذ كل المهمات.

2 - سيتم متابعة أدائك بغرض تقديم التغذية الراجعة لك وتدريبك بصورة مستمرة

سيقوم الرئيس المباشر بتقديم مالحظات متعلقة بمستوى أدائك ومدى إنجازك للخطة المحددة، والعمل على تحديث بيانات المالحظات والتغذية الراجعة في نموذج خطة تحسين األداء. وسيقوم بتسجيل مالحظاته وجمع

أدلة واقعية على تطور أدائك أو استمرار تدنيه.

إستراتيجيات التدريب والتطوير تنفيذ خطة التدريبالممكنة

الدورات التدريبية .يجب التركيز على أولويات األهداف والكفاءات التي

تحتاج إلى التطوير.

االشتراك في المشروعات ذات الصلة بطبيعة العمل وأهداف

األداء .التنوع في نشاطات العمل .

التدريب من خالل مالزمة شخص ذو خبرة الكتساب الخبرة

والمهارة .

مراجعة النتائج التي تحققت.

نقل خبرات الرئيس المباشر مع أخذ آراء اآلخرين والحصول االرشاد والتوجيه المستمر .

على دعمهم . االنضمام إلى الجمعيات المهنية / وحضور االجتماعات .


2 - إعادة تقييم األداء عند انتهاء خطة تحسين االداء )بعد 6 أشهر(

عند نهاية مرحلة التدريب والمراقبة يعقد اجتماع لتقييم األداء:

في حال حققت ما هو مطلوب

منك وفقا لخطة تحسين األداء

المذكورة

أداؤك يتحسن لم حال في

ولم تتمكن من تحقيق أهداف

خطة تحسين األداء

يجوز للوزير أو من يقوم مقامة

منحك مكافأة نقدية في حدود

الدورية العالوة مجموع نصف

المقررة لدرجتك الوظيفية عن

السنة الماضية

يتم توجيه إنذار رسمي بحقك وتمنح

مهلة 6 أشهر إضافية لتحسين أدائك

اإلضافية، الفترة هذه بداية وقبل

حول معك المباشر الرئيس يتفق

أسلوب وكيفية إنجاز مهام التحسين

المحددة و/ أو الخطة الجديدة إذا كان

ذلك ضروريا.

المباشر رئيسك على يتعين

تحديد على معك االتفاق

أهداف أو مهام لك عن الستة

السنة، من المتبقية أشهر

أحكام سائر عليك وتطبق

في شأنك األداء إدارة نظام

ذلك شأن بقية الموظفين.

الوظيفية، كفاءتك عدم أثبت إذا

في ينظر أن المباشر للرئيس يجوز

اتخاذ أحد اإلجراءات التالية:

وظيفة إلى بنقلك التوصية - 1

أخرى تتالءم مع قدراتك .

نظرًا خدمتك بإنهاء التوصية - 2

لعدم وجود الكفاءة الوظيفية .


• وثيقة األداء السنوي• نموذج الشكاوى والتظلمات • نموذج خطة تحسين األداء

قائمة المرفقات


1 - وثيقة األداء السنوي


2 - نماذج الشكاوى والتظلمات


3 - نموذج خطة تحسين األداء

دليل تطبيق نظام إدارة ا�داءالخاص بموظفي الحكومة االتحـادية

ءاد˝ا ةرادإ مﺎﻈﻧ ﻖﻴﺒﻄﺗ ﻞﻴﻟد ﺔﻳدﺎـﺤﺗﻻا...

Documents