Тренінгз кризовихкомунікацій...funded by the european union Проект...

Funded by the European Union

Проект реалізується консорціумом на чолі зGFA Consulting Group GmbH

Проект фінансуєтьсяЄвропейським Союзом

Тренінг з кризових комунікацій

Метью Ґрін

17 жовтня 2018

Київ




Про що піде мова• Розуміння того, що таке криза і якою вона може бути.• Як підготуватися до кризових ситуацій і як запобігти їм.• Як створити план дій на випадок кризи, і хто повинен що

робити в такій ситуації.• Які пріоритети при роботі з кризовою ситуацією, в т. ч. в

комунікаціях.• Як негайна, прозора і про-активна комунікація може

допомогти зберегти репутацію організації.• Гарні приклади того, що робити в умовах кризи, в тому

числі, як розмовляти з журналістами.• Як засвоїти уроки, отримані в результаті кризової ситуації.




Про тренера

•Директор з комунікацій в Екоріс (Ecorys).•Майже 20 років в якості спеціаліста з

комунікацій.•Офіційний представник з комунікацій в

Делегаціях ЄС Японії і України.•Надавав медійну підготовку посадовим особам ЄС і депутатам Європарламенту.•Був супервайзером близько 50-ти проектів,

що фінансуються ЄС, в області комунікацій у всьому світі.




Що таке криза?

• Криза – це ситуація, інцидент або подія, яка: • становить безпосередню загрозу людям, навколишньому

середовищу, власності та репутації організації.• може серйозно порушити звичайні операційні процеси.• може підірвати довіру зацікавлених сторін до організації або її

роботи.• сприймається як некерована, у разі відсутності спеціальної уваги

до неї.• ймовірно, викличе високий рівень інтересу або стурбованості

серед зовнішніх зацікавлених сторін, особливо засобів масовоїінформації, на що необхідно своєчасно реагувати.




Вісім типів криз (Отто Лербінгер)

1. Природна катастрофа (напр. Куренівський зсув)

2. Технологічна (напр. Чорнобильська катастрофа)

3. Конфронтація (бойкоти, пікетування, сидячі страйки і т. п., Напр. Блокада телеканалу «Інтер»)

4. Недоброзичливість (зовнішня підробка товарів, тероризм, кіберзлочинність і т. п., напр. Вірус «Петя»)

5. Організаційні проступки. Можуть включати в себе:• Спотворені управлінські цінності (аферист, корупція і т. д., напр., Barings Bank)• Обман (напр. Шахрайство з забрудненням української соняшникової олії, що

експортується в ЄС)• Проступки керівництва (напр. Скандал Енрон)

6. Насильство на робочому місці (напр. Незадоволеним або колишнімспівробітником)

7. Чутки (напр. Хибні чутки 2008 року про те, що у Стіва Джобса серцевийнапад, за 10 хвилин зменшили вартість акцій Apple на 10%).

8. Терористичні атаки / антропогенні катастрофи (напр. Рейс МН17 авіакомпанії «Малайзійські авіалінії»)




Як виглядає кризова ситуація?

•(Зазвичай) - серія несподіваних подій

•Речі здаються неконтрольованими

•Загроза для ситуації, що існує

•Невизначений результат

•Все відбувається дуже швидко




Вправа: криза• Подумайте про своє власне життя. Яка непередбачена ситуація,

в якій результат не був очевидним, змусила вас відчути себе так, ніби ви не контролюєте події.

• У парах розкажіть, як ви впоралися з кризовою ситуацією.

• Якщо ви не можете придумати приклад, ось кілька сценаріїв.

На екзамені виотримали питання, яке не вчили

Вас зупинила поліція, і ви не знаєте, чому

Сильний вітерповалив дерево на ваш дім

Під час роботи над важливимдокументом, ваш ком’ютер вражає вірус




• У той час як більшість криз є раптовими і несподіваними, іншіможуть бути просто незначними проблемами, що не є своєчаснопроконтрольованими і які повільно переростають в повноціннікризи.

• Виявлення сигналів раннього попередження кризи - це ціннийнавик (і, на жаль, якому важко навчити!)

• Запобігання кризі часто означає «говорити правду владі», щобпереконати вашу ієрархію не ігнорувати найгірший сценарій.

• Пам'ятайте Закон Мерфі: Все, що може піти не так, піде не так.

• Можливо, ви не можете передбачити кризу, але ви можете спланувати ваші дії в разі, якщо вона відбудеться.

Профілактика краще лікування




Вправа: запобігання кризам• Знову подумайте про свій життєвий досвід.

• На основі непередбачуваної ситуації, яка змусила вас вийти з-підконтролю:

• Яких заходів ви могли б вжити, аби запобігти кризі (або їїпогіршенню)?

• Який план ви могли б втілити (заздалегідь), щоб впоратися з кризою?

• Перед вами знову кілька сценаріїв:

На екзамені виотримали питання, яке не вчили

Вас зупинила поліція, і ви не знаєте, чому

Сильний вітерповалив дерево на ваш дім

Під час роботи над важливимдокументом, ваш ком’ютер вражає вірус




Підготовка до кризи

•Провести кризовий аудит:

•Які можливі ризики для моєї організації?

•Які малоймовірні ризики для моєї організації?

•Для якої малоймовірної ситуації ці три організаціїмають план по управлінню кризою?

- Пентагон США

- Офіс уряду Великобританії

- Міська рада Брістоля

•Відповідь: Апокаліпсис зомбі




Підготовка до кризи

Імовірність кризи

• 0-Неможлива, в принципі немаєшансів на виникнення.

• 1-Практично неможлива

• 2 - Частково можлива

• 3- Можлива

• 4-Більше, ніж можлива, тобтодещо можлива, яка мала місце в аналогічних організаціях

• 5 - Високо імовірна, могла матиабо не мати місце в організації, попереджувальні знаки очевидні.

Потенційні збитки, викликані кризою

• 0- Немає збитків, незначні наслідки

• 1- Малі збитки, з якими можна впоратися без значних зусиль, недостатньо серйозні для стурбованості ЗМІ.

• 2- Певні збитки, невелика вірогідність того, щоЗМІ будуть залучені.

• 3- Значні збитки, але все ж не будутьосновною проблемою ЗМІ

• 4- Значні збитки, будуть основною проблемою ЗМІ

• 5-Руйнівний, афішований на головній сторінціновин, може позбавити роботи мене або могоміністра.

При проведенні кризового аудиту ви можете використовуватинаступну шкалу, розроблену Катлін Ферн-Бенкс

Якщо ваша оцінка 7 або вище, вам необхідний план!




Вправа: Підготовка до кризи

•Подумайте про свою організацію.•У парах, визначте 2-3 потенційні кризовіситуації, які могли б трапитись у вашійорганізації. •Використання шкали Ферн-Бенкс дасть вам оцінку вірогідності і потенційних збитківвід кризи.




Створення планів для кризових ситуацій• Коли ви визначили ризики для вашої організації, подумайте

про наступне:• Чи є ризик передбачуваним, якщо так, то які його провісники / ознаки /

попереджуючі знаки?

• Чи є ризик непередбачуваним, якщо так, то як би він спочаткупроявився?

• Якщо кризу виявлено, хто буде що робити, зокрема, хто буде вашим представником по зв'язках з громадськістю (в умовах кризи люди очікують когось, хто був би доступним і підзвітним).

• Розробіть процедури для боротьби з найбільш ймовірними для вашоїорганізації ризиками (керівництво з кризових ситуацій).

• Переконайтеся, що ці процедури всім відомі (вони не мають бути прихованими).

• Практикуйте ці процедури.




Команди по вирішенню кризових ситуацій

1. Команда з врегулювання криз: це група людей, відповідальних за відстеження розвитку кризи і за її вирішення. Зазвичай, вона маєвключати когось із вищого керівництва, щоб забезпечити швидкеприйняття рішень.

2. Команда з кризових комунікацій: якщо організація не дуже мала, цякоманда повинна бути повністю відокремлена від команди з врегулювання криз; вона повинна надавати інформацію про те, щоробить остання і бути доступною для ЗМІ / громадськості.

3. Допоміжний / зовнішній персонал (наприклад, юристи, пожежнакоманда, поліція, лікарні, агентство з охорони здоров'я і безпеки, іншіурядові організації, бізнес, профспілки)

Ці групи мають комунікувати між собою!

• Ваша «кризова команда» буде залежати відрозміру вашої організації і характеру кризи.

• Вона повинна, в загальному, складатися з трьох груп людей.




Як відрізнити справжню кризу?

• Судження щодо того, чи є ситуація кризою, є часто суб'єктивним.

• Команда з врегулювання криз повинна приймати рішення, консультуючись з відповідними внутрішніми і зовнішнімизацікавленими сторонами.

• Дотримуйтеся наступної процедури:

• Отримуйте факти (де це можливо)!

• Перевірте ситуацію та оцініть масштаби події.

• Відстежуйте реакції і використовуйте зовнішні джерела для підтвердження оцінки.

• Уникайте довгих дискусій.

• Якщо не впевнені, реагуйте сильно, але обережно!




“Криза? Яка криза?”

• Каллаген дав прес-конференцію в аеропорту Хітроу і жартував про те, як він купався в Карибському морі під час саміту.

• Потім йому поставив запитання репортер: «Який ваш підхід до наростаючого зараз в країні хаосу?»

• Він відповів: «Ви робите оціночне судження. Я не думаю, що інші люди розділять думку про те, що існує наростаючий хаос».

• Наступного дня, The Sun (найпопулярніша газета в Великобританії) опублікувала заголовок «Криза? Яка криза?» І засудили Каллагена за те, що той був «відірваний від реальності».

• Менш ніж через 5 місяців Каллагена було звільнено.

• Ці три слова відправили у відставку уряд прем'єр-міністра Великобританії Джеймса Каллагена.

• У січні Джеймс Каллаген повернувся з саміту на Карибах в розпал промислових заворушень.




“Криза? Яка криза?”

• Не завжди ви визначаєте, що вважати кризою.

• Погляд ззовні так само важливий.

• Який урок відставки уряду Джеймса Каллагена?




Підготовка / планування кризиУроки Чорнобиля

• Попереджувальні знаки передбачуваного ризику не визнаються.

• Ніхто «не говорив правду»; ієрархічна структура в Радянському Союзі означала, що можливість розвитку подійза найгіршим сценарієм була проігнорована.

• Відсутність плану врегулювання потенційної кризи на випадок вибуху такого масштабу.

• Відсутність комунікації між різними командами, якізаймаються розв'язанням кризи.

• Нездатність визнати серйозність кризи.

• Небажання комунікувати призвело до затримки вирішення.




Реагування на кризу

Команда з врегулювання кризи повинна керуватисятакими принципами і в такій послідовності:

1. Зниження ризика для людей

2. Мінімізація несприятливого екологічного та соціального впливу.

3. Захист репутації организації.

4. Відновлення бізнесу.

5. Захист інфраструктури і активів.

6. Прийняття до уваги потенційних юридичних наслідків.

7. Навчання запобіганню повторної появи.




Реагування на кризу: комунікаціяВисловлюйте співчуття і приносьте вибачення.

Тримайте інформаційні потоки під контролем і керуйте ними.

• Зберіть разом команду по врегулюванню криз, щоб проговорити всіможливі сценарії розвитку подій.

• Припустіть і опрацюйте найгірший сценарій.

• Прийміть рішення про те, хто буде "спікером", підготовленим до роботиіз засобами масової інформації.

• Не рубайте з плеча (не робіть різких заяв)

• Переконайтеся, що розумієте причину присутності медіа.

• Пам'ятайте про те, які верстви населення постраждали:• Які типи публіки мають найбільшу ймовірність зазнати впливу від потенційної

кризи?

• Що ми з ними будемо ефективно комунікувати під час кризи?

• Визнати ціну короткострокових «жертв».




Реагування на кризу: комунікація

•Багато хто думає, що кризова комунікація -це про захист репутації організації.•Це важливо, але репутація всього лише на третьому місці за важливістю (в списку на попередньому слайді). Найбільш важливимє «Зведення до мінімуму шкоди людям».•Кризова комунікація відіграє дуже важливу

роль.




Комунікація під час кризи: перші кроки

•Висловлюйте емпатію

•Просто і зрозуміло інформуйте громадськість про ризики (мінімізація шкоди)

•Підтримуйте довіру до організації

•Забезпечте курси екстрених дій; розкажіть населенню, що воно може зробити (мінімізація шкоди)

•Зобов'язуйтесь регулярно інформувати громадськість та зацікавлені сторони, відкрийте і підтримуйте окремий канал зв'язку.




Комунікація під час кризи: що хочезнати населення?

•Ось основні речі, які хочуть знати представникигромадськості:•Чи в безпеці я і моя сім'я?•Що з того, що вам відомо, може на мене

вплинути?•Що я можу зробити, щоб убезпечити себе і свою

сім'ю?•Хто спровокував це?•Ви можете це виправити?




Вправа: що б ви хотіли знати

• Уявіть, що ви знайшли червів у вашому улюбленому брендішоколаду.

• Які питання ви хотіли б поставити генеральному директору компанії?

• У парах визначте три головні питання, на які ви хотіли б, щобгенеральний директор дав відповідь.

•Чи змогло б ваше міністерство/організаціявідповісти на подібні питання?




Спілкування зі ЗМІ в умовах кризи

•Чому ЗМІ люблять кризи:•Кризи відповідають новим цінностям ЗМІ (драма,

хвилювання, здивування, люди, полеміка)• Ризики:

• Початкові повідомлення ЗМІ можуть бути спекулятивними, не заснованими на фактах, перебільшеними і сенсаційними

• Буде викликано «Експертів», з метою прокоментувати, чомущось пішло не так, вони будуть спекулювати про можливіпричини

• Думки і чутки• Хтось може сказати, що катастрофу варто було очікувати.




Спілкування зі ЗМІ в умовах кризи•Що відбувається, якщо ви як організація нічого не

говорите.•Ви опиняєтеся в «новинній дірі»

•«Експерти», спекуляції і «фальшивіновини»заповнюють той вакуум, який визалишили.





• Навіть якщо у вас немає всієї інформації, ви повинні надати версію однієї з наступних відповідей журналістам на початкові запити, пов'язані з кризами (у порядку переваги):

1. Ми знаємо, що сталося, і ось вся інформація…

2. На даний момент, ми не знаємо всього. Ось, що нам відомо. Як тільки у нас з'явиться нова інформація, ми повідомимо вам про це.

3. Ця інформація нам невідома, але ми дізнаємося і повідомимо вам.

• При взаємодії зі ЗМІ в умовах кризи, правила такі:

• Говорити все

• Говорити швидко

• Говорити правду

• Як би ви того не хотіли, криза не вирішиться сама по собі.




Спілкування зі ЗМІ в умовах кризиУникнення фрази «без коментарів»

Навіть коли у вас немає всіх фактів, ви повинні бути в змозізробити подібні заяви для преси, в той час як криза триває.

1. Поінформованість - «Ми знаємо / не знаємо...»2. Стурбованість - «Ми стурбовані ...», «Ми серйозно

ставимося до повідомлень ...» 3. Зобов'язання - «Якщо ці звіти вірні, ми почнемо

вживати заходів для вирішення ...»




Спілкування зі ЗМІ в умовах кризи• Коли мова йде про взаємодію зі ЗМІ в умовах кризи, пам'ятайте:

• Якщо ви будете ставитися до ЗМІ, як до вашого ворога, вони такими і будуть.

• Не забувайте, для захисту людей від потенційної шкоди, вам може знадобитисяпідтримка ЗМІ.

• Будьте доступними (ви повинні призначити доповідача)

• Якщо журналісти не отримають відповіді на свої питання від вас, вони знайдуть їх в іншому місці.

• Не думайте, що істина завжди перемагає.

• Пам'ятайте вислів Марка Твена: «Брехня може облетіти весь світ і повернутися, поки правда зашнуровує чоботи». Надайте своє повідомлення перш ніжутвориться «новинна діра».

• Спробуйте спілкуватися не тільки письмовими повідомленнями.

• Однак, якщо існує складна поточна проблема, і факти не ясні, ви завжди можете підготувати письмову заяву.

• Не використовуйте технічні або юридичні терміни. Особливо при реагуванні на емоційні проблеми, зокрема, у випадку смерті.





• Коли ви робите заяви, зверненідо ЗМІ, завжди проявляйте повагу та співчуття.

• Пам'ятайте, мова йде про них, а не про вас.

• Подивіться це інтерв'ю з генеральним директором BP ТоніХейворд після вибуху нафтовоївишки, в результаті якогозагинули 11 осіб, і який призвівдо найбільшого витоку нафти в історії США.




Вдалий приклад кризової комунікації• У 2008 році канадська харчова компанія Maple Leaf дізнається, що

продукти на її заводі в Торонто, можливо, були заражені лістерією.

• Компанія негайно видає письмову офіційну заяву / прес-реліз.

• Агентство суспільної охорони здоров'я підтверджує зараження.

• Після підтвердження компанія відкликає продукт.

• Під час цього генеральний директор компанії доступний для ЗМІ і видаєще 17 прес-релізів.

• На жаль, було підтверджено 9 випадків смерті та 38 випадківзахворювання.

• Генеральний директор приносить публічні вибачення.

• Незважаючи на загибель людей, комунікація Maple Leaf була високооцінена за те, що вона була швидкою, прозорою і проактивного.




Вдалий приклад кризової комунікації

• Вибачення, принесені генеральним директором Maple Leaf Майклом Маккейном.




Вдалий приклад кризової комунікації

Подумайте про вибачення, принесенігенеральним директором Maple LeafМайклом Маккейном.•Що було хорошого у вибаченні?•Довіряли б ви цій компанії в майбутньому?•Чому так / ні?




Вдалий приклад кризової комунікаціїЩо Maple Leaf зробив потім:

• Вони почерпнули уроки з кризи і продемонстрували клієнтам, що змінилися.

• Вони підготували обіцянку гарантуваннябезпеки продуктів харчування, символічнопідписаний генеральним директором (особиста підзвітність), щоб відновитипорушену довіру.

• Вони створили на своєму веб-сайті рубрику «Часті питання» з безпеки харчових продуктів, яка базувалася на думках експертів.

• Вони були публічно підзвітними завдякипостійній комунікації зі ЗМІ та громадськістю з питань безпеки харчових продуктів.




Отримані уроки з кризової комунікації• Якщо вам не пощастило, і ви зіткнулися з кризою, ви повинні

почерпути з нього уроки.

• Якщо ви вжили заходів для запобігання повторенню подібнихінцидентів, повідомте про це.

• Це допомагає відновити довіру і налагодити спілкування з журналістами.

• Аналізуйте зворотний зв'язок, отриманий в результатіспілкування зі ЗМІ, із соціальних мереж і від зацікавлених сторінпід час і безпосередньо після кризи.

• Використовуйте уроки, отримані від останньої кризи, щобпідготуватися до наступної. Оновіть свій план подолання кризи, перегляньте свої повідомлення і переоцініть найгірший сценарій.

«Те, що мене не вбиває, робить мене сильнішим» - Ніцше.




Вправа: спілкування з журналістами• Працюйте в групах. Одній групі буде надано кризовий

сценарій з роллю в якості кризової комунікаційноїкоманди, а інший - з роллю в якості журналістів.

• Команді кризової комунікації необхідно відповісти на питання журналістів.

Тренінгз кризовихкомунікацій...funded by the european union Проект...

Documents