Lean ledarskap – att leda en förändring inom en politisk institution

Hur blir Lean en kultur och inte en kortvarig fluga?

En fallstudie på Landstinget i Östergötland och den administrativa enheten Resurscentrum.

Sharmineh Kakoulidis

Vårterminen 2014

Handledare:

Bo Persson

(liu:s märke)

Politicesmagisterprogrammet

Avdelningen för statsvetenskap, IEI

1

Sammanfattning

Titel Lean ledarskap – att leda en förändring inom en politisk institutionHur blir Lean en kultur och inte en kortvarig fluga?

Författare Sharmineh Kakoulidis

Handledare Bo Persson

Bakgrund Många förändringar har ägt rum inom den svenska sjukvården under det senaste decenniet för att skapa en effektivare sjukvård utifrån existerande ekonomiska förutsättningar som samtidigt kan erbjuda en vård med bra kvalitet. Detta har medfört att verksamheten inom sjukvården infört mer marknadsliknande styrning och organisation. En av de senaste effektivitetsmodellerna som sjukvården har tagit efter är Toyotas produktions system, Lean. Införandet av marknadsliknande styrning av verksamheten ställer krav på ledarskapet inom sjukvårdens institution. Den här studien bidrar till att studera hur ledarskapet i en offentlig institution påverkas vid införandet av en marknadsliknande idé från den privata sektorn.

Syfte Syftet är att undersöka vad som är utmärkande för Lean ledarskap i en politiskt styrd institution och dess effekter inom verksamheten utifrån ett ledarskapsperspektiv. Genom att beskriva en empirisk studie i ett specifikt sammanhang undersöks hur Lean ledarskap tillämpas inom en politisk institution för att skapa en hållbar Lean kultur och de svårigheter som kan uppstå när idéer från den privata sektorn anammas i en offentlig institution.

Genomförande Studien kommer att utgå ifrån ledarskapet i teorin om institutionalism och jämföra dessa med en empirisk studie i form av intervjuer av chefer som jobbar enligt Lean inom Landstinget i Östergötland och specifikt inom Resurscentrum.

Resultat Ledarskapet spelar en avgörande roll för om Lean blir en del av den institutionella kulturen eller inte. Det är viktigt att se över den kulturella kontexten inom den offentliga institutionen och även ta ställning till möjliga paradigmskiften i och med införande av nya idéer som Lean. Avsaknaden av ett ledningssystem och praktisk handbok i hur ledarskapet ska se ut i Lean är en utmaning för cheferna.

Nyckelord Lean ledarskap, Toyota produktions system, Lean, institutionalism, ledarskap, politiskt ledarskap.

2

Abstract

Title Lean Leadership - to lead change within a political institution. How does Lean become a culture and not a short fly?

Author Sharmineh Kakoulidis

Supervisor Bo Persson

Background Many changes have taken place within the Swedish health care system over the past decade to create a more efficient health care under existing economic conditions that can simultaneously offer a care with good quality. As a respond to this trend the operational functions within the health care system has introduced a more market-like governance and organization. One of the latest efficiency models that the health care has taken after is the Toyota production system, Lean. The introduction of market-like control of the business demands new ways of leadership within the healthcare institution. This study contributes to the study of how leadership in a public institution is affected by the introduction of a market-like idea from the private sector.

Aim The aim is to examine what is distinctive to Lean leadership in a politically controlled institution and its effects within the operation from a leadership perspective. By describing an empirical study in a specific context this essay will examines how Lean leadership is applied in a political institution to create a sustainable Lean culture and the difficulties that can arise when ideas from the private sector are embraced in a public institution.

Completion The study will assume leadership of the theory of institutionalism and compare these with an empirical study in the form of interviews of managers who work with Lean in Östergötland County Council and specifically in Resurscentrum.

Finding Leadership plays a crucial role on if Lean becomes part of the institutional culture or not. It is important to review the cultural context within the public institution and also consider possible paradigm shifts in the introduction of new ideas such as Lean. The lack of a management system and practical handbook on how leadership should be in Lean is a challenge for the managers.

Keyword Lean leadership, Toyota production system, Lean, institutionalism, leadership, political leadership.

3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. Inledning1.1 Bakgrund1.2 Problem1.3 Syfte1.4 Studiens målgrupp1.5 Disposition

2. Genomförande2.1 Val av studiens ämnesområde2.2 Forskningsmetod2.3 Datainsamling 2.3.1 Primärdata 2.3.2 Sekundärdata

3. Teoretisk studie institutionalism och ledarskap3.1 Definition av begreppet institutionalism 3.2 Institutionellt ledarskap 3.3 Vad gör institutionella ledare för att behålla sin legitimitet och institutionens överlevnad? 3.3.1 Intern status 3.3.2. Externa stödmekanismer 3.3.3. Övervinna externa fiender

4. Lean och ledarskapet4.1 Bakgrund till Lean Produktion4.2 Lean Produktions innebörd och principer4.3 Verktyg i Lean Produktion4.4 Lean Produktion ledarskap4.5 Lean Produktions 14 ledarskapsprinciper4.6 Kritik mot Lean Produktion 4.6.1 Brist på hänsynstagande till den mänskliga aspekten 4.6.2 Brist på kreativitet 4.6..3 Utökning 4.7.4 Handskas med variation 4.8.5 Andra aspekter4.7. New Public Management - Balanserat styrkort

5. Empirisk studie5.1 Lean Produktion ledarskap i en politiskt styrd institution5.2 Lean Produktion ledarskap inom sjukvårdens administration - orsaker till införandet och förutsättningar5.3 Sammanställning av intervju om ledarskapet av Lean Produktion på Resurscentrum, Landstinget i Östergötland

6. Slutsatser6.1 Institutionellt ledarskap och Lean6.2 Slutord och förslag till vidare forskningBilaga 1. Mall för intervjufrågorReferenslista

4

1. Inledning

Inledningen avser att utgöra en bakgrund och framställa studiens frågeställningar och syfte.

1.1 Bakgrund

Fokus och ansvar inom sjukvården har ofta skett på en övergripande nivå. Numera sker en

fördelning av fokus och ansvar alltmer på klinik- och arbetsprocessnivå (Arvidsson &

Jönsson, 1991). Landstingen i Sverige måste uppfylla vissa mål bland annat att tillgodose god

vård och hälsa på lika villkor för hela svenska befolkningen (Hälso- och sjukvårdslagen

1982:763 2 §) samt att erbjuda god kvalitet på vården som är kostnadseffektivt (Hälso- och

sjukvårdslagen 1982:763 27 §).

Utöver detta ökar pressen eftersom patienter idag har en ökad medicinsk medvetenhet som

gör att de kan ställa högre krav på den sjukvård som de efterfrågar. Detta medför att

sjukvården ska tillhandahålla en kvalitativ vård med begränsade ekonomiska resurser (Hallin

& Siverbo, 2003). Till följd av detta har många förändringar ägt rum inom den svenska

sjukvården under det senaste decenniet för att skapa en effektivare sjukvård utifrån

existerande ekonomiska förutsättningar som samtidigt kan erbjuda en vård med bra kvalitet.

Detta har medfört att verksamheten inom sjukvården infört mer marknadsliknande styrning

och organisation. En av de senaste effektivitetsmodellerna som sjukvården har tagit efter är

Toyotas Produktions System, Lean (Kim et al, 2006). Denna metod och filosofi har nått stora

framgångar inom tillverkningsindustrin och anammats på många håll inom näringslivet

(Jackson & Jones, 1996). Inom svensk sjukvård är Lean en ny företeelse som har slagit

igenom under de senaste åren (leansjukvard.se). Införandet av marknadsliknande styrning av

verksamheten ställer även krav på ledarskapet inom sjukvårdens institution.

1.2 Problem

Institutioner skiljer sig på många sätt från privata företag och det är inte självklart att modeller

som fungerar i den privata sfären kan appliceras inom den offentliga institutionen. Även om

modellen fungerar förefaller det att bli en tillfällig arbetsmodell som inte består (Bergsten &

Dahlgren). Oavsett vilken effektivitetsmodell som införs behövs det alltid ett ledarskap som

kan leda de anställda mot ett gemensamt mål med en gemensam vision. Det finns mycket

litteratur som beskriver hur det går att eliminera slöseri i en produktionsprocess genom att

arbeta enligt Lean utan att nämna ledarskapets roll för att skapa en varaktig arbetsmodell. Nya

arbetsmodeller och ständig konkurrens inom samhället där administrativa tjänster

5

centraliseras och säljs ut till privata företag sätter även press på sjukvårdens administration.

Institutionella ledare är i allra högsta grad inblandade i den egna institutionens arbete med att

upprätthålla dess överlevnad. I denna uppsats vill jag studera hur den administrativa enheten

Resurscentrums chefer inom Landstinget i Östergötland arbetar med effektivitetsmodellen

Lean och vilka effekter den har inom Resurscentrum. Det är begreppet institutionellt

ledarskap som ligger till grund för denna uppsats med fokus på ledarskapet av organisationen

inom sjukvårdens administration inom Landstinget i Östergötland. Hur ser ett Lean ledarskap

ut i en politiskt styrd institution? Vilken roll spelar ledarskapet för att Lean ska bli en del av

den offentliga institutionens kultur och inte en tillfällig fluga? För att söka svar på detta

kommer följande frågor att besvaras i uppsatsen:

Hur hanteras idéer från en privat organisation i en offentlig institution?

Hur har ledarskapet påverkats genom användandet av Lean inom förvaltningen på

Resurscentrum inom Landstinget i Östergötland?

Vilka utmaningar finns det med ledarskapet i Lean?

Vad är viktigt för att Lean ska bli en varaktig arbetsmodell och inte en kortvarig fluga?

1.3 Syfte

Syftet är att undersöka vad som är utmärkande för Lean ledarskap i en politiskt styrd

institution. Genom att beskriva en empirisk studie i ett specifikt sammanhang vill jag

undersöka hur Lean ledarskap tillämpas inom en politisk institution för att skapa en hållbar

Lean kultur. Förutom teorin om Lean kommer jag även att utgå ifrån ledarskapet i teorin om

institutionalism och jämföra dessa med min empiriska studie i form av intervjuer av chefer

som jobbar enligt Lean inom Landstinget i Östergötland. De chefer som kommer att

intervjuas arbetar på Resurscentrum och ledningsstaben. Resurscentrums främsta syfte är att

ge stöd och service åt de som jobbar ute inom vården samt patienter i Landstinget i

Östergötland. För att kunna uppfylla och genomföra detta är det av vikt att studera bakgrund,

villkor, hur Lean tillämpas praktisk och dess effekter inom verksamheten utifrån ett

ledarskapsperspektiv.

1.4 Studiens målgrupp

Jag tror att studien kan bidra med en utvidgning av teorin kring Lean ledarskap inom

institutioner och belysa hur management teorier som Lean kan bli en del av kulturen i en

institution. Jag tror även att studien kan bidra med en utvidgning av management teorier som

6

Lean ledarskap och dess överföring till ledarskapet inom politiska institutioners

administration. Studien kan vara intressant för studerande av ledarskap inom statsvetenskap

då jag tror att den kan ge ökad kunskap kring överföring av modeller samt öka intresset för

studier av Lean inom institutioner. Jag tror även att studien kan vara intressant som underlag

för personer verksamma inom sjukvårdens administration och dess chefer för att skapa en

varaktig arbetsmodell.

1.5 Disposition

Kapitel 1 kommer att beskriva varför denna studie genomförs och dess målgrupp. I kapitel 2

ges en beskrivning av genomförandet och förklaring till forskningsmetod och datainsamling. I

kapitel 3 definieras den institutionalism som kommer att ligga till grund för denna uppsats

samt det institutionella ledarskapet och dess legitimitet. Kapitel 4 ger en beskrivning av Lean,

ledarskapet i Lean samt den kritik som riktas mot Lean. Eftersom balanserat styrkort används

parallellt med Lean som styrmodell inom Landstinget i Östergötland är det viktigt för läsaren

att veta dess innebörd för att kunna förstå skillnaden. Uppsatsen är främst inriktad på

ledarskap och institutionalism och däri beskrivs Lean som en modell för att förbättra

produktionen i det dagliga arbetet inom en administrativ del av en institution. Därför kommer

inte tyngdpunkten att läggas på olika styrmodeller utan det kommer enbart att ges en kort

beskrivning av vad balanserat styrkort innebär. Kapitel 5 innefattar den empiriska studien där

en sammanfattning av alla svar från den genomförda intervjun av cheferna på Resurscentrum

och ledningsstaben på Landstinget i Östergötland presenteras. I slutsatsen, kapitel 6, besvaras

de frågor som ligger till grund för uppsatsen.

7

2. Genomförande

Detta kapitel inleder med en beskrivning av varför detta område är intressant att studera.

Sedan redogörs det för vilka metoder som har valts för att genomföra studien och teorin.

Därefter diskuteras hur författaren har gått tillväga vid analys och insamling av data.

2.1 Val av studiens ämnesområde

Den svenska sjukvården har de bästa behandlingsresultaten i Europa. Trots detta har

sjukvården svårt att många gånger leverera en god kvalitet på vården med kunden i fokus.

Inte minst gäller detta inom sjukvårdens administration. När jag själv för första gången

började arbeta inom Resurscentrum och kom i kontakt med Lean i Landstinget i Östergötland

inom Resurscentrums administration ställde jag mig frågan hur ledningen inom en politisk

institution kan etablera en effektivitetsmodell som Lean och skapa en gemensam arbetskultur

kring en modell som tillämpas inom industrin? För det första är det intressant att studera hur

ledarskapet i Lean ser ut i en politiskt styrd institution. I ledarskapet finns även aspekten

medarbetarskap där institutionens värderingar och arbetskultur många gånger kan krocka med

medarbetarnas. Speciellt gäller detta vid införandet av nya effektivitetsmodeller. För det andra

är det intresset att studera ledarskapets betydelse för att en effektivitetsmodell ska bli

bestående i en politiskt styrd institution. I denna uppsats kommer jag att i en fallstudie som

görs på Resurscentrum inom Landstinget i Östergötland studera hur ett Lean ledarskap

fungerar och ser.

2.2 Forskningsmetod

Den forskning som finns att tillgå inom området rör främst bakgrunden till ämnet och dess

teori. Det finns inte lika mycket forskning om metodens tillämpning inom sjukvårdens

administration. Utifrån denna förutsättning har jag bestämt mig för att utföra en studie med en

kvalitativ bas som jag anser ger en studie med djup och en fokus (Quinn Patton, 2002). När

jag har gjort mitt val av forskningsmetod måste jag besluta tillvägagångssätt för att samla in

den information som jag behöver för studien. Valet blev en fallstudie på grund av att det finns

en relativt begränsad teoribildning angående Lean ledarskap inom en politiskt styrd institution

samt att ett fåtal empiriska undersökningar har genomförts vilket gjorde att jag ansåg att en

fallstudie skulle vara till fördel för datainsamlingen (Eisenhardt, 1989). Dessutom passar en

fallstudie bra då jag för det första vill besvara frågan hur och varför Lean ledarskap används

8

och blir framgångsrikt i den svenska sjukvårdens administration (Yin, 2003), samt för det

andra studera processer och förändringar (Patel & Davidsson, 2003). En fallstudie är även

passande då studien har ett beskrivande syfte (Normann, 1976). För att kunna uppfylla syftet

har jag utgått från en empirisk bas som utgörs av Landstinget i Östergötland och mer specifikt

Resurscentrum och dess chefer samt en chef från Ledningsstaben. Att jag just har valt att

studera Resurscentrum är att de har varit den första administrativa enheten inom Landstinget i

Östergötland som börjat tillämpa Lean och de som kommit längst i etableringen av Lean inom

verksamheten. Detta innebär att utbudet av administrativa enheter har varit begränsat. Den

information som jag sedan får från studien kommer att jämföras med teorin kring ledarskapet

i institutionalismen och Lean ledarskap för att kunna se hur väl teori och praktik

överensstämmer.

Eftersom jag kommer att studera en politisk institution kommer den politiska teorin att utgå

ifrån institutionalismen. I uppsatsen presenteras tre olika inriktningar av institutionalismen.

Den första är den normativa institutionalismen Den andra som är konstrasten till den

normativa institutionalismen är rational choice institutionalism. Den tredje beskrivningen av

roll strukturen i styrningen är historisk institutionalism. Jag kommer att beskriva dessa teorier

gällande institutionalism och sedan även ledarskapet i en institution. Därefter beskrivs den

teori av institutionalism som jag anser bäst uppfyller syftet i denna uppsats.

2.3 Datainsamling

För att få en heltäckande bild av studiens område har jag valt att använda både primär- och

sekundär data (Eisenhardt, 1989).

2.3.1 Primärdata

Primärdata har samlats in genom intervjuer av chefer på Resurscentrum och Ledningsstaben.

Ett mail skickades ut till samtliga chefer på Resurscentrum om förfrågan att vara med i en

intervju för denna D-uppsats. De chefer på Resurscentrum som visade intresse var

produktionsenhetschefen, HR-chefen, affärsområdeschefen för ekonomi, enhetschefen för

Patientkontoret samt vårddirektören i Norrköping inom landstingets ledningsstab som är

involverad i Lean arbetet. Intervjuerna är anonymiserade på så vis att inga personliga namn

anges utan enbart den titel som de intervjuade cheferna innehar. Samtliga har varit inblandade

i Lean införandet inom Landstinget i Östergötland. De har olika bakgrund både inom privat-

9

och offentlig sektor med 2 till 20 års arbetserfarenhet inom olika chefspositioner. Samtliga har

gått på olika utbildningar i ledarskap, projektledarutbildning och allmänna Lean utbildningar

där konsulter har hyrts in. Ingen har gått en ren Lean ledarskapsutbildning.

Jag själv måste i detta fall inta en indirekt observationsroll. Nackdelen och svårigheten är att

jag måste frångå min subjektiva bild från min egen arbetsplats Resurscentrum. Fördelen med

detta sätt att samla in data och min roll är att jag kan samla in primärdata direkt från källan

och samtidigt ge en objektiv bild av ledarskapet och Lean inom en institution. Jag har själv

inte kunnat observera vad som har hänt på enheten tidigare, men jag har däremot varit

delaktig i en senare implementeringsfas av Lean inom enheten. Genom att använda intervjuer

får jag möjlighet att se saker ur andra personers perspektiv. Primärdata är en

datainsamlingsmetod som passar bra eftersom fakta som jag vill ta fram inte går att observera

(Quinn Patton, 2002).

2.3.2 Sekundärdata

Jag har valt att använda mig av sekundärdata i form av vetenskapliga texter, information från

pålitliga internetkällor och andra publikationer. Detta för att skaffa mig kunskap kring teorier

som påverkar studien. Det studerade materialet har jag hittat genom det som jag anser vara

tillförlitliga källor såsom sökningar på biblioteksdatabaser på internet, referenser i litteratur

samt tips från experter inom området.

3. Teoretisk studie institutionalism och ledarskapI kapitel 3.1 beskrivs de olika definitionerna av institutionalism. I kapitel 3.2 beskrivs det

institutionella ledarskapet där det för det första förs en diskussion kring de ursprungliga

idéerna som Selznick har om institutionellt ledarskap och den betydelse de har för

institutionaliseringsprocessen. För det andra beskrivs de tre funktionerna hos institutionell

ledare enligt Selznick som är: 1. Hanteringen av den interna statusen, Selznicks uppfattnig om

engagemang för värden och uppdrag i organisationen. 2. Utveckla externa stödmekanismer,

för att öka legitimiteten för organisationen. 3. Institutionella ledare övervinner externa

fiender. Det ges även en beskrivning av skillnaden mellan en institution och en organisation.

3.1 Definition av begreppet institutionalism

Sedan de tidiga skrifterna av DiMaggio och Powell (1983), Meyer och Rowan (1977) samt

Zucker (1987) har forskningen gällande institutionell teori grenat sig och växt. Deras teorier

10

resulterade i isomorphis, de-coupling och coercive pressure som nu ligger till grund för en

stor del av forskningen inom organisations teori. På senare tid har nya termer som

institutionell strategi (Lawrence, 1999) och institutionellt företagande (DiMaggio, 1988;

Suddaby och Greenwood, 2005) börjat användas för att beskriva individer och organisationer

som försöker sig på att förändra det institutionella landskapet i en specifik miljö. Det har nu

gått 50 år sedan Selznick publicerade sitt inflytesrika arbete Leadership in Administration.

Selznick beskrev inte bara hur organisationer övergår till att bli institutioner utan även

egenskaperna hos ledarna som leder dessa organisationer (Selznick, 1957). Olika

forskningsprojekt har sedan dess undersökt institutionellt ledarskap (Kraatz och Moore 2002).

Institutionellt ledarskap som, ”främjande och skydd av värden” (Selznick, 1957:28) skiljer sig

från traditionellt ledarskapet där ” ledaren har uppgifts- och person orienterade beteenden och

de försöker ge vägledning, stöd och återkoppling till underordnade ”(Boal and Schultz, 2007).

I den uppsjö av forskning som finns på institutionell teori och ledarskap ligger fokus främst på

ledarskapet i organisationer istället för fokus på ledarskapet av organisationer. Dessa är två

helt skilda synvinklar. Ledarskapet i organisationen fokuserar på den uppgifts- och

personorienterade ledaren medan den senare betonar ledaren som främjar och skyddar värden

i organisationen. I denna uppsats ligger fokus på ledarskapet av organisationen.

Philip Selznick har jämfört den nya och den gamla institutionalismen i sociologi och

poängterar att den nya institutionalismen innehåller vissa element som fokuserar på

mångfalden och komplexiteten i målet. (Selznick, 1996) Vad är då en institution? Ett första

kännetecken är att det i en institution finns en struktur för samhället eller politiken. Strukturen

kan vara formell, som lagar eller en verksamhet i den offentliga byråkratin. Den kan också

vara informell som en grupp av delade normer eller ett närverk av organisationer som

samarbetar. Institutioner involverar grupper av människor i någon form av mönstrad

interaktion som är förutsägbart, baserat på specificerade relationer mellan dessa. Beroende på

typen av institution varierar graden av förutsägbarheten. T.ex. i ett universitet är

förutsägbarheten stor när det gäller schemaläggning. Ett annat kännetecken skulle kunna vara

existensen av stabilitet över tiden. Ett tredje kännetecken är att det måste påverka individuella

människors beteenden. På något sätt begränsar en institution medlemmarnas beteende.

Begränsningen kan vara formell eller informell. Sist men inte minst bör det finnas en känsla

av gemensamma värden och mening bland institutionens medlemmar. Denna syn är central i

den normativa institutionalismen som March och Olsen förespråkar. Den framhålls också

11

tydligt i andra versioner av institutionalismen som den sociologiska och den internationella

versionen. (Peters, 2007)

Det finns tre olika inriktningar av institutionalism som passar in i detta sammanhang. Den

första är den normativa institutionalismen och utvecklades av March och Olsen i deras artikel

från 1984 och vidareutvecklades senare i boken ”Institutional perspectives on political

institutions”(1996). Enligt den normativa institutionalismen används normer och värderingar

som ett medel för att förstå hur de fungerar eller formar individuella beteenden. March och

Olsen lägger stor vikt vid det som de kallar lämplighetens logik som ett medel att forma

beteenden hos medlemmar i en institution. Dessa värden går in i referensramen för

individuella beteenden men är svår att placera i en nyttomaximerande ram. (March och Olsen,

1996). Norrmativ institutionalism argumenterar för att politiska institutioner påverkar aktörers

uppföranden genom att forma deras värden, normer, intressen, identitet och tron. Normativ i

denna kontext refererar till förklarande variabel och inte till en normativ teori igenom att

främja specifika normer. Normativ institutionalism argumenterar för att till synes neutrala

regler och strukturer i verkligheten inbegriper värden och maktförhållanden och fastställer

passande beteenden inom givna ramar. Institutioner förenklar politiken genom att säkerställa

att vissa saker tillmötesgås när annat blir beslutet (March & Olsen, 1989, sid.17).

Konstrasten till den normativa institutionalismen är rational choice institutionalists. Istället

för att styras av normer och värderingar argumenteras det för att beteenden är en funktion av

regler och incitament. Institutioner är system bestående av regler och incitament för beteenden

där enskilda individer försöker maximera sin egen nytta.(Weingast, 2002) Vidare kan

institutionen svara på ett av de svåraste problemen som finns i rational choice analysen det

vill säga hur jämvikt uppnås bland en grupp av rationella egoister. Dessa modeller är enbart

funktionalistiska och argumenterar för att institutioner uppstår för att möta sociala och

ekonomiska behov (Knight, 1992:94). Rationell institutionalism förnekar att institutionella

fakturor skapar beteenden eller format individuella preferenser. Enligt dessa är detta något

fastställt och relativt stabilt. Politiska institutioner påverkar beteenden genom att påverka en

situations struktur vari individer väljer sina strategier för att uppnå sina preferenser.

Institutioner delger information om andra möjliga framtida beteenden och incitament som är

kopplat till olika tillvägagångssätt. (Öström, 1982, sid. 5-7) Med andra ord kan man säga att

medan den normativa institutionalismen betonar förankringen av politiska institutioner inom

en tillfällig kulturell kontext, argumenterar rationella teoretiker för att institutioner är

12

meningsfulla mänskliga konstruktioner som är utformade att lösa kollektiva åtgärder vid

problem.

Den tredje beskrivningen av roll strukturen i styrningen är historisk institutionalism. För dessa

forskare är den grundläggande punkten för analys de val som görs i historien i all politik och

alla statliga system. Det argumenteras för att de grundläggande politiska val som görs och

institutionella åtaganden som växer ur dessa val bestämmer efterföljande beslut. Om det inte

finns förståelse för de initiala besluten i framväxten av politiken blir det svårt att förstå

logiken i utvecklingen av politiken. (Krasner, 1984; Pierson och Skocpol, 2002) Pierson och

Krasner har argumenterat för att politik är vägbundna och när politiken väl har lanserats på

den vägen kommer de att fortsätta inom samma mönster tills någon betydande kraft ingriper

och avleder den från den etablerade riktningen (Pierson och Skocpol, 2002).

Det har förts en diskussion om de tre olika teorierna om institutionalism. Utifrån dessa

konstateras att den normativa institutionalismen passar in som teori i denna uppsats om

institutionalismen och Lean ledarskap. Det grundläggande tankesättet både i den normativa

institutionalismen och Lean betonar värden, normer och gemensam kulturell kontext. Ett

annat argument för att den normativa institutionalismen passar bäst för denna studie är dess

argument för att till synes neutrala regler och strukturer i verkligheten innefattar värden och

maktförhållanden och fastställer passande beteenden inom givna ramar. De givna ramarna i

detta fall är Lean och dess tankesätt. Eftersom beslutet att använda Lean i Landstinget i

Östergötland och Resurscentrum är ett tjänstemanna beslut har institutionen i sig förenklat

politiken genom att som March och Olsen nämner säkerställa att vissa saker tillmötesgås när

annat blir beslutet. I kapitel 4, den teoretiska delen om Lean ges det en historisk bakgrund till

Lean, förklaring av grundstenarna i Lean produktion och Lean ledarskap. I kapitel 5, den

empiriska delen framkommer hur Lean ledarskap fungerar i verkligheten och olika

maktstrukturer.

3.2 Institutionellt ledarskap

I Selznicks arbete Leadership in Administration (1957) är målet med studien av ledarskap i

en administration att förstå beteenden och egenskaper hos dem som leder institutioner och hur

dessa beteenden skiljer sig från beteenden hos de som leder organisationer. Med Selznicks

egna ord uttrycker han det på följande sätt: ’Argumentet för denna uppsats är helt enkelt

uttryckt: den verkställande blir en statsman när han gör övergången från det administrativa till

det institutionella ledarskapet’ (Selznick, 1957:4). Detta leder till hans diskussion om

13

institutionaliseringen som en process: organisationer blir institutioner med tiden. Graden av

institutionalisering beror på den potentiella konflikten som finns mellan ledarens mål och

gruppens mål. Ju precisare en organisations mål är och ju mera specialiserad och teknisk dess

operationer desto saktare är institutionaliserings process. Således, för att institutionalisera en

organisation innebär det ’att ingjuta värde utöver de tekniska kraven i uppgiften’ (Selznick,

1957:17). Uttalandet ’ingjuta värde’ har ett nära samband med en organisations oro av

underhåll dvs. organisationens önskan att bibehålla sin existens bortom de tekniska kraven på

en organisation. Selznick föreslår att institutionaliserings process är en process som äger rum

när ledare svara på externa och interna krafter som ställs på organisationer. Selznick skiljer på

en institutionell ledar och en interpersonell ledare. Den interpersonella ledaren kan beskrivas

som karismatisk och transformerande. Deras uppgift är att underlätta mänskliga interaktioner,

underlätta kommunikationen, framkalla personlig hängivenhet och dämpa ångest bland

medarbetare. (Selznick, 1957:27) Den institutionella ledarens uppgift är att främja och skydda

värden (Selznick, 1957:28).

Selznick beskriver skapandet och underhåll av organisationens karaktär. Selznick föreslår att

leda en institution är långt mer än förmågan att mobilisera personligt stöd. Det är mer än att

upprätthålla jämvikten genom rutinmässig lösning av vardagliga problem. Att leda en

institution är funktionen av ledare-statsmannen - vare sig det gäller en nation eller en privat

förening - att definiera ändarna av gruppens existens och att se till att designen blir en levande

verklighet. Dessa uppgifter är inte rutin, de kräver ständig självrannsakan hos ledarna, och de

får endast kräva ett fåtal kritiska beslut under en lång tid. (Selznick, 1975:37) Det är dessa får

kritiska beslut som skapar en organisations karaktär. Utvecklingen av organisationens

karaktär är ett nödvändigt steg i institutionaliserings processen av en organisation. Enligt detta

är studien av organisationens karaktär modellering en fas av institutionell analys.

Tyngdpunkten ligger på utförandet av värdena i en organisatorisk struktur genom utarbetande

av åtaganden – sätt att agera och reagera som kan ändras, om alls, med risk för allvarliga inre

kriser (Selznick, 1957:40).

För att förstå vad som karakteriserar en institutionell ledare är det viktigt att förstå meningen

och betydelsen av termen institution (Scott, 1987:4). Detta leder till diskussionen om

skillnaden mellan institution och organisation. Organisationer är rationella instrument som är

konstruerade att genomföra ett jobb. En institution är en naturlig produkt av sociala behov och

tryck. Det är en lyhörd och anpassningsbar organism (Scott 1987:5). Trycket på institutioner

kommer från två källor: externa, den yttre miljön, och interna, den inre arbetande delen av

14

organisationen. (Selznick 1957) Enligt Rao (2002) är en viktig komponent hos institutionellt

ledarskap en stark tillgivenhet till principer som driver individens agerande. Förutom detta är

det en enskild maktfull aktör som driver legitimeringen av en institution. Dessa bitar tjänar till

att identifiera och konstruera den externa versionen av en institutionell ledare som utnyttjar

institutionella stödmekanismer, befintliga mekanismer i styrelseformen och kognitiva ramar

för att förändra makt arrangemang genom tydliga institutionella strategier. (Rao 2002) I en

publicerad avhandling skriven av Patterson (2007) expanderas idén om institutionellt

ledarskap till att studera kiropraktorer. Hon studerar en kiropraktors ansträngning att skapa en

kiropraktor högskola för att vinna legitimitet och förtroende för kiropraktorer och studier

inom kiropraktik medicin.

Selznick summerar sina argument om institutionellt ledarskap genom att föreslå att funktionen

för institutionellt ledarskap är i sig politisk. ’Det har hävdats att politik och förvaltning är

oberoende i den speciella meningen att vissa områden av organisatorisk aktivitet är

egendomligt känsliga för politiska frågor. Eftersom dessa områden finns, behövs kreativa män

... Dessa män kallas ledare: deras yrke är politik’ (Selznick, 1957:61). Det är viktigt att

poängtera att Selznick inte hänvisar till politiken i bemärkelse av politik eller makt utan

politik i betydelsen konsensus.

3.3 Vad gör institutionella ledare för att behålla sin legitimitet och institutionens

överlevnad?

I uppsatsen argumenteras för att institutionella ledare gör tre saker för att upprätthålla

legitimiteten och överlevnaden av deras institutioner. Den första är att de hanterar den interna

statusen i organisationen. Detta förlänger Selznicks begrepp där ledaren upprätthåller inre

engagemang för organisationens värderingar och uppdrag. Det andra är att institutionella

ledare utvecklar externa stödmekanismer som leder till ökad legitimitet i deras organisation

som är en del av processen för hur organisationer blir institutioner. Den tredje aktiviteten som

institutionella ledare engagera sig i är åtgärder för att övervinna yttre fiender.

3.3.1 Intern status

Det är självklart att institutionella ledare spelar en aktiv roll i utvecklingen av visionen och

uppgiften för en organisation. Även om många forskare anser att visions processen är

organisationens funktion (Boal och Schultz, 2007; Nutt och Backoff, 1997), är det från ett

15

institutionellt perspektiv även politisk. Organisatoriska visioner ger upphov till historier,

myter och ceremonier (Meyer och Rowan, 1977). De tillåter en organisation att komma ihåg

den gamla goda tiden eller att återinföra organisationens nyckelvärden (Bolman och Deal,

2003). Selznick beskriver en uppgift hos den institutionella ledaren som hjälper till i

institutionaliserings process som är ’ att integrera sociala myter (Selznick, 1957:151). Dessa

myter är ett stöd för att "ingjuta dag-till-dag beteende med långsiktig mening och syfte"

(Selznick 1957:151). Gregory Berry (2001) menar att berättelser är ett grundläggande sätt

genom vilket vi förstår världen. Genom att förstå berättelser om organisationer, kan vi få

delvis förståelse av orsakerna bakom synliga beteenden (Berry, 2001:59). Som sådan ger

utbyte av berättelser, snarare än att det bara är rutiner, deltagarna möjlighet att utveckla en ny

kollektiv berättelse genom vilket de kan bli ett socialt lärande system. Berättelser är alltså en

viktig del i skapandet av den interna soliditeten. Balansera det förflutna, nutid och framtid

genom berättande är en viktig färdighet för institutionella ledare som hoppas på att

marknadsföra den. Det är när institutionella ledare skapar, berättar och återberättar viktiga

berättelser som det förflutna, nuet och framtiden får ett sammanhang för organisationen

(Berry, 2001)

Skapa och följa ceremonier är också en viktig del av att upprätthålla intern soliditet (Bolan

och Deal, 2003). Ett bra exempel på detta är det tal som gavs av Douglas MacArthur. General

Douglas MacArturs avskedstal till kåren av kadetterna vid West Point den 12 maj, 1962, visar

hur institutionella ledare symboliskt formar beteenden hos individer genom att utnyttja en

viktig ceremoniell tradition och kraftfullt definierar historisk identitet och guider beteende för

kadetter i U.S.A. Militära Högskola. (Boal och Schultz, 2007; Ellis och More, 1974).

’Duty, honor, country: Those three hallowed words reverently dictate what you want to be,

what you can be, what you will be. They are your rallying point to build courage when

courage seems to fail, to regain faith when there seems to be little cause for faith, to create

hope when hope becomes forlorn….The code which those word perpetuate embraces the

highest moral law….Its requirements are for the things that are wrong….The long, gray line

has never failed us. Were you to do so, a million ghosts in olive drab, in brown khaki, in blue

and gray, would rise from white crosses, thundering those magic words: Duty, honor,

country. (Duffy och Carpenter, 1997: 197-200).

Detta tal är ett exempel på institutionellt ledarskap på två sätt. Det första är genom att lägga

märke till vad som inte sades. MacArthurs tal handlar mer om karaktär, mission, värderingar i

16

organisationen än vad det handlar om taktik. Det andra, detta tal har återberättats otaliga

gånger, detta stärker militärens engagemang för dessa värderingar. Det är en medveten

strävan att med värde ingjuta armén för framtiden genom att ansluta den till arméns förflutna.

I perioder av organisatorisk omvandling är det användbart med tematisk enhetlighet som en

viktig del av den individuella och institutionella berättelse skapande processen (Bluck och

Habermas, 2000). Tematisk enhetlighet skapar möjlighet för institutionella ledare att utveckla

nya visioner, skapa nya strategier och flytta sina organisationer i ny riktning när de genomgår

turbulens och osäkerhet som kan orsakas av dynamiska förändringar inom t.ex. industrin,

teknologiska förändringar och införandet av nya strategier. (Boal och Hooijberg, 2000:520)

En gemensam organisatorisk livshistoria ger inspiration för kollektiva beteende bland

medlemmarna genom att ansluta den med det förflutna genom organisationens historia.

Vid upprättande av logiken bakom organisationens livshistoria, genererar ordningen en

organisatorisk identitet som säkerställer kontinuitet mellan tidigare och framtida mål och

åtgärder. När det gäller utvecklingen av en effektiv ledares vision fann Strange och Mumford

(2005) att visionen uppstod i en process där ledarna återspeglas genom framgången av

tidigare mål och beteenden där det går att härleda mentala modeller för framtiden. Processen

för att skapa visioner förmår ledare att använda en beskrivande mental modell av

organisationen genom att värdera denna modell i ljuset av medlemmarnas erfarenheter för att

sedan utforma en normativ modell för situationer som de ännu inte stött på. Berättandet och

enhetligheten lägger enligt forskarna en struktur för organisationens och institutionens

livshistoria. Kraven på enhetlighet i både organisatoriska och ledares livshistorier innebär att

en institutionell ledare lägger mycket av sin egen betydelse och mening på organisationen.

3.3.2 Externa stödmekanismer

En annan uppgift som institutionella ledare utför är att utveckla externa stödmekanismer för

att upprätthålla sin överlevnad och upprätthålla sin legitimitet för organisationen.

Organisationens överlevnad kräver upprätthållande av balans mellan stabilitet och flexibilitet

(Brown och Eisenhardt, 1998). Som nämnts tidigare är visioner och berättelser utmärkta

mekanismer för att upprätthålla intern stabilitet i en organisation. Utan stabilitet kan inte en

organisation växa. Utan stabilitet skulle en organisation inte kunna samla kunskap och skulle

vara i ett konstant tillstånd av förändring. Den skulle aldrig kunna ta nya steg från sin

ursprungliga grund eftersom organisationen inte skulle ha någon grund för att utvärdera varje

ny modefluga. Institutionella ledare överkommer detta. Institutionella ledare övervinner detta

17

problemet genom att skapa nätverk enligt Burt (1992). Genom samverkan med ett brett

spektrum av nätverk, inom och utanför gränserna för organisationen, uppmuntras individer att

komma med nya idéer på gamla problem samt upptäcka nya problem till vilka kända eller

igenkännbara delade idéer kan tillämpas (Kraatz och Moore, 2002). Ett sätt för att

institutionella ledare ska säkerställa sin överlevnad är att behålla sin legitimitet. I Suchmans

definition av legitimitet (1995:574) är den generaliserade uppfattningen att handlingarna av en

organisation är önskvärd, korrekt och lämpligt inom vissa socialt konstruerade systemet av

normer, värderingar, övertygelser och definitioner.

Organisationer och tillhörande rutiner är byggda på tre typer av legitimitet (Scott, 2001). Den

första är en ny praxis som är normativt legitimt när det är förenligt med bredare samhälleliga

värden. Den andra, reglerande legitimitet förmedlas när befintliga regler och lagar stödjer en

ny praxis. Det tredje, en ny praxis är kulturellt/kognitivt legitim när den är ansluten till

bredare trossystem inom den institutionella miljön. När en organisation har godkänts och

stöds av ett segment av samhället tillräckligt stor för att säkerställa dess effektivitet och

överlevnad kan den anses vara legitim. Som sådan behöver organisation endast stödjas av en

del av befolkningen för att förbli legitima i närvaro av angrepp från externa källor. (Pfeffer

och Salancik, 1978)

Utifrån institutionell teori, argumenteras det för att institutionella ledare utföra två uppgifter

för att få extern legitimitet för sina institutioner. Den första uppgiften för institutionella ledare

är att utveckla stödjande system (Washington och Ventresca 2004) som hjälper till att

upprätthålla ledarens existens och acceptans och användningen av dennes metoder. Dessa

stödmekanismer tar ofta formen av staten eller normativt stöd för särskilda metoder. Med

utgångspunkt från Scotts tre pelare för institutionalismen kan dessa metoder vara att utveckla

föreningar, intressegrupper eller lobbygrupper för att påverka den normativa eller regulativa

aspekter av miljön. Den andra uppgiften påminner om bidraget från Berger och Luckman

(1967) där institutionella ledare strävar efter utbredd social acceptans av deras organisation.

Stigmatiserat praxis är mycket svårt att institutionalisera eftersom de i allmänhet är

ifrågasatta. Denna aspekt sätter gränser för att skilja isär hur en organisation kan ha etablerat

stödmekanismer men ändå aldrig vinna utbredd social acceptans. Prostitution, användandet av

droger och samkönade äktenskap skulle kunna vara exempel på sådana institutioner.

3.3.3 Övervinna externa fiender

18

Den sista uppgiften för institutionellt ledarskap är att övervinna yttre fiender. Institutioner

existerar inte i ett vakuum. Friedland och Alford (1991) tyder på att organisatoriska fält verkar

under olika trossystem som skiljer sig fundamentalt i deras innehåll samt arten av centrala

antaganden och beställnings principer som de refererar till som institutionell logik. Det finns

en risk för att olika institutioner tävlar om att ta över kontrollen av organisationen. Dessa

tävlande institutioner kommer från olika intressen och identitet. (Suddaby och Greenwood,

2005).

Var kommer attacken ifrån? Först och främst argumenteras det för att ledarna måste försvara

sig mot att deras organisation läggs ned och dör ut. Hot mot fortlevandet av en

institutionaliserad organisation kan förklaras av en nedgång i dess funktionella tillämpning

och behov av dess sedvana. Dessa hot kan komma från politiska påtryckningar (förändringar i

lagar och förordningar), tekniska påtryckningar (innovativa metoder) eller sociala

organisationer (andra organisationer har slutat att utföra sedvanan) (Oliver, 1992). Patterson

(2007) identifierade att attacken mor kiropraktorer kom från grundläggande

naturvetenskapliga lagar. Dessa lagar har införts som en form av reglering mot alla som

praktiserar medicin. Alla läkare oavsett specialitet är tvunget att passera en uppsättning

vetenskapliga krav som den traditionella medicin samfundet visste kiropraktorer inte kunde

passera.

En annan attack kommer från fragmentering av befolkningen som ursprungligen

institutionaliserade en organisation. Institutioner är bara legitima för en given befolkning. Om

befolkningen splittras politiskt eller socialt, så skapar den stödjande befolkningen nischade

grupper som kan leda till att stöd för den existerande organisationen kan avta. (Zucker, 1987).

Ytterligare en attack kan vara att andra aktörer väljer att investera i en konkurrerande praxis.

Det argumenteras för att det finns konkurrens mellan olika organisationer för att de ska

institutionaliseras.(Greve, 1995)

Institutionella ledare är inblandade i den egna institutionens arbete med att upprätthålla dess

överlevnad. Den institutionella ledarens åtaganden innefattar dennes inställning till visioner,

berättarkonst till att skapa nätverk för att försvara bruket av den egna institutionen.

4. Lean och ledarskapet

I detta kapitel redogörs för Lean produktions bakgrund, innebörd och principerna i Lean

produktion. Vidare kommer även den kritiska aspekten av Lean att beskrivas. På senare år har

19

även offentlig sektor börjat använda sig at New Public Management. Ett exempel på detta är

balanserat styrkort som även används inom Landstinget i Östergötland parallellt med Lean. I

detta kapitel ges kort förklaring till balanserat styrkort.

4.1 Bakgrund till Lean produktion

I början av 1900-talet presenterar F.W. Taylor sin skrift ”Principles of Scientific

Management”. Det är en teori om hur organisationer ska agera för att uppnå en effektiv

produktion. Taylorismen som teorin kallas påpekar att det alltid finns ett bästa sätt att utföra

ett arbete på. Därför är de viktigt att ha rätt person på rätt plats. Genom ett standardiserat

arbete och en välinformerad ledning så skulle slöarbete och tidsfördriv på arbetet som ofta

förekom bland anställda i industrin kunna motverkas. (F.W. Taylor, 1911). Biltillverkaren

Ford kom att arbeta med produktionsrutiner som var i linje med taylorismen. Från att tidigare

ha en arbetare vid varje arbetsbänk som själv monterade ihop ett visst antal delar så infördes

den så kallade principen om löpande band. Arbetet var standardiserat och arbetare stod

uppställda på olika stationer och ansvarade för en del av monteringen. Några yrkeskunskaper

krävdes inte för att klara av arbetet och med detta arbetssätt växte massproduktionen fram.

Massproduktionen på Ford innebar planerade, kontinuerliga och regelbundna förflyttningar av

produkterna genom produktprocessen. Arbetsuppgifterna fördelades ut till de anställda för att

spara tid och produktionsmomenten och fördelningen av arbetsuppgifterna analyserades

sedan. (Sandkull & Johansson, 1996). Den stora nackdelen med systemet var att

maskinomställningstiden ofta tog flera timmar. I början av Fords historia producerades en

eller ett par bilar per dag på grund av att grupper om två till tre anställda arbetade på var sin

bil. (ford.se)

Filosofin bakom Lean produktion har sitt ursprung från Eiji Toyoda, ingenjör vid Toyota som

under 1950-talet besökte Fords fabrik i Detroit. Vid den tidpunkten var Ford den största och

mest effektiva bilfabriken i världen. Trots detta ansåg Eiji se en del förbättringsmöjligheter i

Fords arbetssätt. När Toyoda återvände till Japan införde hand et arbetssystem som senare

kom att kallas Toyota Produktion System (TPS). (Womack et al, 2007)

Bakom utvecklingen av TPS står Taiichi Ohno och Shiego Shingo som började arbetet med

att implementera metoder som skulle eliminera slöseri i produktionen. Metoden visade att hög

20

kvalitet inte behövde innebära höga kostnader, något som förutsatte inom massproducerande

företag. (Jackson & Jones, 1996) TPS grundar sig på två principer. Den första principen är

just-in-time production (JIT). Det går ut på att förkorta ledtider så att produkter inte tvingas

ligga i lager mellan de olika arbetsmomenten. På så sätt kan fel upptäckas tidigt och åtgärdas

direkt istället för att som i massproducerande företag riskera att samla på sig ett helt lager med

defekta produkter. Den andra principen går ut på att på bästa sätt ta tillvara på arbetskraften i

företaget. För att få de anställda att prestera så bra de bara kan tas aktiviteter som egentligen

inte behövs bort. Fokus läggs på de anställdas säkerhet och ansvar läggs ut på de anställda för

att öka deras motivation och tillfredställelse. (Sugimori et al, 1977)

I boken ”The machine that changed the world” myntades begreppet Lean produktion.

Författaren Womack hade tillsammans med andra författare studerat Toyotas produktion och

företagets strävan efter effektivitet och kvalitet i en tid då många av bilproducenterna i väst

inte kunde hålla jämna steg med sina konkurrenter i framförallt Japan. Den största skillnaden

som de såg i det japanska sättet att arbeta jämfört med det som användes i väst var att det i

fabrikerna i väst fanns ett stort antal anställda som röde sig i fabriken utan att jobba aktivt

med produktionen. Dessutom fanns det i fabrikerna i väst stora högar med halvfärdiga

produkter i väntan på nästa moment samt stora samlingar av defekta produkter som behövdes

åtgärdas. Inga av de här icks-värdeskapande aktiviteterna syntes till i de japanska fabrikerna.

(Womack el al, 2007). Lean Production betyder ungefär mager produktion och namngavs

detta då införandet av ett produktionssystem med ett namn som Toyota Production System

inte ansågs vara populärt i USA eftersom det ansågs vara så starkt kopplat till de japanska

konkurrenterna.

4.2 Lean produktions innebörd och principer

‘Lean Production uses less of everything compared with mass production – half the human

effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the

engineering hours to develop a new product in half the time. Also it requires keeping far less

than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater

and ever growing variety of products’ (Womack et al. 1990, p.13). Lean production är ett sätt

att tänka och inte en arbetsprocess. Kärnan i Lean production är att göra mer med mindre

resurser (Bhasin & Burcher, 2006). Detta innebär att de aktiviteter som inte tillför något värde

till produkten eller kunden ska elimineras. Ett centralt begrepp är Just-in-time” som innebär

att material, delar och människor finns på rätt plats vid rätt tidpunkt. Muda är det japanska

21

ordet för de icke-värdeskapande aktiviteterna, slöseri (Womack & Jones, 2003). Enligt Liker

(2004) finns det åtta typer av slöseri: fel innebär att det skapas felaktiga underlag eller att det

görs felaktiga bedömningar inom administrationen. Lager skapar i sig inget värde för kunden

då det inom administrationen lagras och sparas mer än nödvändigt av t.ex. arbetsmaterial.

Omarbete är ett tredje slöseri när aktiviteter måste utföras på grund av misstag som kräver

korrigering eller kompletteringar som måste göras på grund av ofullständigt arbete i tidigare

processteg. Rörelse innebär att de anställda behöver göra onödiga förflyttningar för att hitta

saker som inte finns på sin plats. Det kan uppkomma när nödvändig utrustning t.ex. en

skrivare förvaras på en central plats istället för strategiskt utplacerad i verksamheten.

Transport är den tid som läggs på onödiga transporter av material, till exempel mellan olika

produktionsenheter. Väntan uppstår när personal inte kan utföra arbete på grund av att de

väntar på andra personer, svar på ärenden, information, utrustning. Överarbete tenderar att

uppstå när mer arbete än vad kunden är villig att betala för läggs ner på produkten. Det kan till

exempel vara aktiviteter som sker i administrativt syfte så som dubbellagring av information.

Överproduktion sker när det produceras mer än nödvändigt. Exempel på detta är onödiga

tester som utförs, dubbelarbete eller arbete som utförs för tidigt i processen.

En viktig princip i Lean är att alla i organisationen ska lära sig att se produktflödet och utifrån

det kunna se och analysera var det finns slöseri och hur det kan åtgärdas. På detta sätt skapas

ett arbetsklimat där samtliga medarbetare är delaktiga i organisationens utveckling och

ständiga förbättringsarbete (Kim et al, 2006). Enligt Womack & Jones (2003) finns fem Lean-

principer som organisationen kan utgå ifrån för att eliminera slöseri och utveckla en effektiv

organisation. Värde definieras av den slutliga kunden men skapas av producenten. Att

specificera värde är startpunkten för att Lean-arbete och värdet ska göras så stort som möjligt.

Värdeflöde är den väg som i detta fall ett ärende eller en input i administrationen måste gå

igenom t.ex. från inkommen faktura till utbetalning. Alla olika delar analyseras för att se vilka

moment som egentligen tillför produkten värde. Flöde innebär att alla de värdeskapande

aktiviteterna som en input genomgår ska sedan pusslas ihop så att produkten kan flöda genom

systemet. Detta kan till exempel innebära att uppdelningen i avdelningen och funktioner tas

bort och ersätts med exempelvis någon typ av löpande band eller produktionsteam. När flödet

är identifierat, förbättrat och värdet är specificerat förkortas alla ledtider, detta är pull. I och

med detta uppstår en mer flexibel organisation som kan producera vad kunderna vill ha när de

vill ha det. Kunderna kan på så sätt dra (pull) produkterna av producenten. Perfektion uppnås

genom de tidigare stegen i och med att gömt slöseri exponeras och produktionen kan

22

förbättras ännu mer. Dessutom kan motiverade team-arbetare som vet vad kunden vill ha

ytterligare förbättra processen.

Ytterligare en viktig tanke inom Lean förutom att eliminera slöseri är att organisationen ska

genomgå ett kontinuerligt förbättringsarbete. Kaizen är det japanska ordet för förbättringar.

Det utgår från att dagliga förbättringar genomförs i organisationen. Förbättringar kan innefatta

både de anställdas och företagsledningens situation samt tillämpas på alla aspekter i

arbetslivet. En förbättring kan vara kaizen eller innovation där den senare är en mer drastisk

engångsåtgärd medan den förra är mindre insatser som pågår hela tiden. (Imai, 1986). Lean är

ett kvalitetsförbättringsprogram som dels definierar vilket slöseri det finns i

produktionsprocessen och hur det kan omvandlas till värdeskapande funktioner. Värde

definieras först och främst utifrån kundens aspekt (Kim et al, 2006).

4.3 Verktyg i Lean produktion

Det finns ett antal verktyg i Lean som kan användas för att stötta de fem principerna. Dessa

är: 5S, Andon-tavla, Poka-yoke, Jidoka och Kanban 5S är ett verktyg som används när flödet i

arbetet på olika nivåer ska förbättras. Enligt Lean-filosofin är det en metod som används för

att arbete ska främjas. 5S står för de fem japanska termer som används för de aktiviteter som

ska utföras och de har översatts till svenska ord som börjar på bokstaven S (Blücher et al,

2005). Seiri (Sortera) dela upp arbetsredskap i två grupper, de som används och de som inte

används och ta bort de senare. Selton (Strukturera) organisera arbetsredskapen så att de är

lättillgängliga, till exempel ska redskap som används varje dag placera närmast arbetsplatsen.

Seiso (städa) ta bort skräp och smuts och rengör arbetsredskap. Seiketsu (Standardisera) gör

ovanstående åtgärder regelbundet för att hålla arbetsplatsen i perfekt skick. Shitsuke (Skapa

vana) gör det till en vana att alltid arbeta efter de fyra första S:en. Andon-tavlan är en visuell

kontrollfunktion där de anställda ständigt kan se hur de ligger till i administrationen och bli

uppmärksamma på eventuella problem. Poka-yoke fungerar som ett felsäkringssystem.

Systemet inkluderar vissa åtgärder för att fel eller avvikelser inte ska inträffa. Exempel på

åtgärder kan vara checklistor, kvalitetskontroller eller modifiering av maskiner. Jidoka går ut

på att kvalitet ska byggas in i arbetet direkt. Lean-företaget uppnår detta genom att stoppa

arbetet så fort något fel uppdagas och åtgärda felet direkt. På så sätt följer inte felet vidare i

genom flödet och orsakar problem längre fram (Womack & Jones, 2003). Kanban är ett av de

viktigaste verktygen inom Lean-filosofin. Kanban innebär att när en arbetsstation är klar med

sin uppgift och skickar vidare ärendet i värdekedjan så ges en signal till stationen innan att de

23

är redo att ta emot nya ärenden. Detta system leder till att alla stationer får tydliga signaler om

när och hur mycket de ska producera. Ytterligare en effekt av systemet är att en station som

får ett felaktigt ärende från en tidigare station kan stoppa ärendet direkt så att felet kan

åtgärdas. Att felet åtgärdas direkt innebär att det inte bildas stora kvantiteter av defekta

slutresultat. (Womakc et al., 2007) Kanban ska inte ses som en lösning på ett problem utan det

är enbart ett hjälpmedel som kan påvisa var i administrationen fel uppstår. (Shingo, 1984).

4.4 Lean Produktion ledarskap

För att införandet av Lean-tänkandet ska fungera väl inom ett företag är en viktig

förutsättning att ledningen önskar att förändringen ska ske, att de tar beslut om den och

framförallt att de leder den (Jackson & Jones, 1996). Det är av stor vikt att ledningen redan

från början belyser innebörden av Lean. Det vill säga att införandet inte kommer att innebära

personalnedskärningar vilket annars ofta sker när förbättrings- och effektivitetsåtgärder

implementeras. En åtgärd som innebär nedskärningar skulle vara kontraproduktivt då

personalens engagemang skulle avta så fort någon anställd blir avskedad på grund av att

förbättringsarbetet får negativa effekter för de anställda. Det är inte meningen med Lean-

filosofin. (Kim et al. 2006). I vissa fall kan det uppstå problem med implementeringen av

Lean i en del företag och organisationer om andra delar inom företaget eller organisationen

arbetar efter andra principer. Ledningen har ett ansvar för att lösa de problemen och upprätta

en plan för hur implementeringen kan genomföras i alla delar av företaget eller

organisationen. (Blücher et al, 2005). I boken ”Utmana dina processer” beskriver Blücher et

al 2005 vikten av att upprätta en implementeringsplan. I figuren nedan presenteras ett

24

exempel på hur en implementering kan se ut.

Implementeringsplan (Blücher et al, 2005:34)

Lean-organisationer använder sig av få hierarkiska nivåer och mycket team arbete till skillnad

från massproduktion som främjar individualism och militäriskt byråkrati. Ledningen förväntas

involvera sig i teamarbetet och bidra med sina kunskaper. Det står i kontrast till den roll som

ledningen ofta har i ett massproducerande företag där de är mer isolerade från själva

produktionen. (Jackson & Jones, 1996) Taiichi Ohno, en framträdande ingenjör på Toyota ska

ha sagt ” Den som ska leda ett företag måste börja vid arbetsplatsen”. På japanska kallas

platsen där alla aktiviteter sker, och där ledaren alltså ska finnas, för Gemba. En ledare i en

Lean-organisation förväntas gå ut till platsen där problemet finns för att hitta en lösning. Det

skiljer sig från många traditionella massproducerande organisationer, där ledarna ofta sitter på

sina kontor och diskuterar lösningar på produktionsproblem. (Bicheno, 2006)

4.5 Lean produktions 14 ledarskaps principer

Enligt Lean produktion finns 14 ledarskaps principer som i sin tur är inledare i fyra grupper:

filosofi, processerna, medarbetare och partners och problemlösning. I filosofin basera besluten

på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål. I

processdelen gäller det att skapa processflöden som för upp problemen till ytan, låta

efterfrågan styra och undvika överproduktion, jämna ut arbetsbelastningen, stoppa

processerna för att lösa problem så att kvaliteten blir rätt från början, standardiserat arbete

som är grunden för ständiga förbättringar och personalens delaktighet, gör verksamheten

25

synlig så att inga problem förblir dolda och använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som

passar medarbetarna och processerna.  I gruppen medarbetare och partners måste ledare

utvecklas som verkligen känner verksamheten, lever efter företagets filosofi och lär andra

göra det. Det är även viktigt att utveckla enastående människor och arbetslag som följer

företagets filosofi samt respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa

dem bli bättre. Den sista gruppen problemlösning innebär att ledaren går och ser med egna

ögon för att förstå situationen ordentligt, fattar beslut långsamt och i samförstånd men

genomför dem snabbt samt att skapa en lärande organisation genom att reflektera och ständigt

förbättra (Liker, J., 2004)

De 4 grupperingarna av ledarskapet i Lean (Liker, J., 2004).

26

PROCESSERNA

FILOSOFIN

MEDARBETARE OCH PARTNERS

PROBLEMLÖSNING

4.6 Kritik mot Lean Produktion

I och med Lean filosofins utveckling över tiden har kritik riktats mot den, både från de som är

förespråkare för Lean samt motståndare. Kritiken har främst riktats mot kortkommanden i

kunskapskurvan och dess applicering inom nya sektorer som inte tillhör tillverkningsindustrin

med hög produktions volym (Hines, et al., 2004). Huvuddelarna av den kritik som riktas mot

Lean filosofin kommer att diskuteras härnäst.

4.6.1 Brist på hänsynstagande till den mänskliga aspekten

När Lean filosofin används i produktionen läggs högre påtryckning på de som arbetar vid

löpande band. Hastigheten på det rullande bandet stiger och gör att arbetarna inte kan koppla

sig från det repetitiva arbetet i linje (Hines, et al., 2004). Dessa svårigheter uppstår till följd av

ökad efterfrågan på kvalitet det vill säga noll defekt inom den japanska industrin med ett krav

på å ena sidan högre hastighet när arbetet sker på löpande band och å andra sidan en högre

grad av mental koncentration (Berggren, 1992). Likaså argumenterar Mehri (2006) att den

höga hastigheten på löpande band bidrar till fler olyckor och hälsoproblem. I samma linje

argumenterar Williams et al., 1992 att Lean produktion är avhumaniserande och

exploaterande i sin natur.

4.6.2 Brist på kreativitet

Slöhet hos anställda på en arbetsplats betyder enligt management teorin oanvänd arbetstid och

överskott av arbetare. Inom Lean organisationer definieras slöhet som slöseri och är något

som måste elimineras. Effektiv användning av arbetskraft och minskad mängd personal leder

vanligtvis till minskade produktions kostnader. Snäva deadlines och scheman kan skapa

spänningar som kan leda till positiv stress och stimulera de anställdas kreativitet. Men

författarna påpekar även att för mycket stress i stället leder till att stoppa det kreativa

tänkandet hos de anställda. (Chen et al., 2010). De flesta människorna kan inte jobba effektivt

i snäva scheman något som i det långa loppet kan leda till att de anställda inte kan vara

innovativa under långa perioder (Silverthrone, 2002) Forskning har visat att slöhet är nyckeln

till innovation och kreativitet. Slötid skapar möjlighet för att de anställda ska kunna se över

sitt arbete och lära sig att utföra aktiviteter på ett kreativt sätt för att uppnå högre kvalitativa

resultat. (Millson, et al., 1992). Denna iakttagelse visar på hur viktigt det är att hitta en

27

potentiell balans mellan behovet av kreativitet som behövs för att förbättra en produkts

kvalitet och hur snabbt den produceras.

4.6.3 Utökning

För stort beroende av ständiga förbättringar kan leda till att de anställda tappar gnistan att hitta

nya idéer. (Proctor et al., 2004). Det är t.ex. mycket ovanligt att nya idéer dyker upp inom

företaget Toyota. För att ersätta denna brist köper Toyota in expertis från mindre företag som

kan bidra med innovation och nya idéer. Vidare, inom produktutveckling finns det alltid en

gräns för ständiga förbättringar. Detta gäller speciellt inom en arbetsplatskultur som inte

tillåter nya idéer och öppna diskussioner. (Mehri, 2006).

4.6.4 Handskas med variation

En annan kritik inom litteraturen mot Lean produktion är hur den handskas med variation.

Variation är den grad av skillnad som uppstår i samma process när den repeteras. Viss

variation är naturligt eftersom processer inte förblir densamma och vissa variationer är

artificiella. Denna artificiella variation är kopplat till faktorer som går att kontrollera i design

och kontroll av ett system. På en operativ nivå fokuserar Lean endast på att ta bort artificiella

variationer och låta naturliga variationer bestå. (Joostein, et al., 2009). I situationer som

kräver naturliga variationer har Lean som metod plattat till dessa för att kontrollera

efterfrågan eftersom den japanska bilindustrin agerar inom en miljö med en stabil efterfrågan.

Denna karaktär som har en efterfrågan som är stabil, med högvolym produktion och repetetiv

passar in i applikationer av nivåscheman (heijunka) och pulls (kanban). Inom andra industrier

är förekomsten av variation ett startskott för att generellt sätt implementera Lean produktion.

För att lösa problemet med variation har det introducerat alternativa vägar som är flexibla och

kan handskas med kund beställningar inom system som har variation i efterfrågan. Vidare

nämns det även att Lean produktion har nått sin gräns och bredd för att motverka variation

och instabilitet. Därför föreslås en Lean-flexibel inställning som mera passande där det

diskuteras mellan en flexibel Lean eller strategisk Lean, eller rent av en hybrid inställning

som mera passande. (Hines, et al., 2004).

4.6.5 Andra aspekter

Det har även ifrågasatts om Lean produktion verkligen kan förbättra produktivitet och

reducera kostnader. En alltför positiv slutsats har inte i åtanke den variation av problem som

är relaterade till Leans tankesätt (Joostein, et al., 2009). Lean är tolkningsbart eftersom det

28

inte finns en definition på vad som menas med Lean produktion. Alla aspekter av Lean är

inte positiva. Flertalet författare (Chen, et al., 2010; Joostein, et al., 2009; Mehri, 2006;

Proctor, et al., 2004; Hines, et al., 2004; Silverthrone, 2002; Williams, et al., 1992; Berggren,

1992) har även diskuterat problem relaterade till Lean. Även om vissa författare anser att

Lean principerna kan appliceras på en bred och varierad industri (Womack and Jones, 1997),

kan det för det första inte ignoreras att den universella användningen av dessa principer är

ifrågasatta. För det andra, har dessa principer sitt ursprung i en repeterande tillverknings

process och deras användning kan därför inte appliceras på innovativa projekt eftersom dessa

är unika och annorlunda från tillverkningsindustrins arbetssätt. Organisationer kan stöta på

problem om en direkt överföring av principerna görs till sådant som inte är tillverknings

processer. Det är viktigt att ha en förståelse för och en översättning av principerna som att de

passar in i de koncept och principer som är relevant för just den typ av organisation som ska

arbeta med Lean produktion.

4.7 New public management - Balanserat styrkort

Eftersom balanserat styrkort används parallellt med Lean som styrmodell inom Landstinget i

Östergötland är det viktigt för läsaren att känna till dess innebörd för att kunna förstå

skillnaden. Uppsatsen är främst inriktad på ledarskap och institutionalism och däri beskrivs

Lean som en modell för att förbättra produktionen i det dagliga arbetet inom en administrativ

del av Landstinget i Östergötland. Därför kommer inte tyngdpunkten att läggas på olika

styrmodeller utan här ges istället en förklaring till vad balanserat styrkort innebär.

Balanserat styrkort (BSC, Balanced Score Card) är en modell som ska fungera som ett

överskådligt styrinstrument för ledningen. Tidigare har styrningen till största delen utgått från

historiska finansiella mått men Kaplan & Norton (1996) ville med det balanserade styrkortet

även införa framtida faktorer i styrsystemet. Det resulterade i att de tre perspektiven som

kallas kund-, process- och lärandeperspektiv lades till det tidigare finansiella perspektivet. I

den ursprungliga modellen utgicks det från att ett samband fanns mellan de fyra perspektiven

vilket innebar att om ett företag nådde sina mål avseende de icke-monetära perspektiven

skulle det leda till bra prestationer även finansiellt. (Kaplan & Norton, 1996). BSC har, till

skillnad från många andra modeller från den privata sektorn, blivit ett populärt styrmedel

inom sjukvården. Det beror till stor del på att metoden inte bara fokuserar på finansiella delar

i verksamheten vilket generellt sett är uppskattat av de som arbetar inom sjuvården

(Aidemark, 2001). Målet med införandet av BSC har bland annat varit att skapa ordning bland

29

alla de styrsystem som finns i sjukvården och på så sätt få en mer systematisk målstyrning.

Implementeringen av BSC har krävt omfattande justeringar något som har lett till att det i

slutändan använts för andra syften än som ursprungligen var tänkt. (Modell & Grönlund,

2006).

5. Empirisk studie5.1 Lean Produktion ledarskap i en politiskt styrd institution

För att lyckas med implementeringen av Lean-konceptet och dess verktyg behövs en

förståelse för att Lean-filosofin är just en filosofi och inte en samling redskap som kan

användas efter behag. Vidare krävs att systemet konstrueras och utarbetas av medarbetarna

själva för att det ska fungera bra. Idén med att involvera medarbetarna i arbetet samt att ha

fokus på både kunder och personal har visat sig passa kulturen i många administrativa

organisationer bra. Att implementera en ny filosofi ger dock inte bara positiva effekter för

organisationen. Den administrativa personalen möter nu även många av de svårigheter som

industrin har mött vid sin användning av Lean-filosofin. Ett av de största problemen är att

organisationen ofta har en benägenhet att fokusera så mycket på att förbättra processer att de

glömmer bort vad som behövs för att uppnå det, nämligen att de som utför processerna blir

bättre. (Ballé & Régnier 2007) Det gäller därför att alltid komma ihåg en av de viktiga delarna

i filosofin som innebär att utveckla människor innan delarna (Ballé & Régnier 2007:33).

5.2 Lean Produktion ledarskap inom sjukvårdens administration - orsaker till införande

och förutsättningar

Som produktionschefen för Resurscentrum nämnde så är ”Landstinget i Östergötland en

organisation som ofta fokuserar på att lösa problem när de uppkommer, i stället för att

undvika dem genom preventiva åtgärder.” Kommersiella företag tvingas ofta göra tvärtom då

de måste konkurrera med varandra. Det här har visat sig många gånger då sjukvården har varit

föremål för förändringar och många kommersiella modeller har testats utan att nå önskat

resultat. Som exempel kan nämnas det balanserade styrkortet där resultatet har blivit att

modellen används för andra syften i sjukvården än för vad den var avsedd att göra. Generellt

om den här typen av modeller kan sägas att de implementerats på initiativ av personer ute i

verksamheten och att det oftast är enbart vissa delar av modellerna som tas efter vilket kan

leda till att den ursprungliga logiken går förlorad. Sjukvårdsorganisationen är komplex och

karaktäriseras av både icke standardiserade flöden och omvandlingsprocesser vilket innebär

30

att den teknologi som används är den som Thompson (1967) benämner Intensive technology.

Ett företag som Toyota däremot har standardiserade flöden och omvandlingsprocesser och det

kan ses som ett bra exempel på en organisation som använder sig av Long-linked technology.

En likhet som finns mellan de företag som använder sig av Long-linked technology och

Intensive technology är att båda påverkas av serieberoenden, dock är ömsesidigt beroende den

beroendeform som påverkar sjukvårdsorganisationer mest. En annan faktor som påverkar

sjukvårdens verksamhet är finansieringen, som också skiljer sig ifrån kommersiella företag,

där sjukvården inte premieras för ekonomiska vinster utan tvärtom kan mista en del av sina

tilldelade medel nästa period då de inte drivs av vinstintresse (Merchant & Van der Stede,

2007). Bakgrunden till varför Lean produktion har införts i Landstinget i Östergötland är ett

tjänstemanna beslut. Det har funnits en önskan om att bli mera produktions- och management

orienterade och styra lite tuffare. Landstinget har även tidigare jobbat med kommersiella

modeller som TQM. TQM var en management modell som var på modet under en viss period

och nu används istället Lean produktion. Som produktionsenhetschefen för Resurscentrum

nämner så är landstinget ”trendpåverkat som alla andra arbetsplatser. De ser vinsterna med att

arbeta effektivare och resultaten visar på hur medarbetare kan uppleva sin arbetssituation med

Lean”. Det intressanta i Resurscentrums organisation var att Lean började på många olika

centrum och centrumen själva kände att det behövdes ett centralt beslut om att implementera

och arbeta enligt Lean metoden. Behovet växte underifrån och med en vilja och intresse så har

Lean vuxit fram och börjat implementerats. (Produktionsenhetschef Resurscentrum,

Landstinget i Östergötland, 2013)

5.3 Sammanställning av intervju om ledarskapet av Lean produktion på Resurscentrum och ledningsstaben, Landstinget i Östergötland

De chefer som inom resurscentrum har deltagit i denna intervju är Produktionschefen, HR-

chefen, affärsområdeschefen för ekonomi och enhetschefen för Patientkontoret. Utöver dessa

har även vårddirektören i Norrköping inom landstingets ledningsstab deltagit. Intervjuerna är

anonymiserade på så vis att inga personliga namn anges utan enbart den titel som de

intervjuade cheferna innehar. Inom Resurscentrum har Lean använts sedan 2008 och 2010

börjades det implementeras på allvar.

I frågan om vilket typ av ledarskap som har använts innan Lean infördes svarar

produktionsenhetschefen för Resurscentrum följande: ”vi lever fortfarande i en traditionell

Tayloristisk, hierarkisk styrmodell inom Landstinget i Östergötland och Resurscentrum. Vi

31

håller sakta på att gå mot ett Lean ledarskap men Landstinget är fortfarande professions- och

hierarkiskt styrd med tydliga mandat och befogenheter i linjen och har staber som är riggade

som Taylor riggade löpande band. Vi jobbar nu mer från push till pull och har jobbat

strukturerat med det men är inte där ännu. Det går inte att ändra en ledarkultur eller

medarbetarkultur från en dag till en annan. Det måste gå successivt. Vi behöver ett tioårigt

perspektiv för att få till en förändring. Generellt sett rör sig hela samhället mot trenden som

är målstyrning istället för regelstyrning. Landstingets organisation är politiskt styrd och det

gör att Resurscentrums ledarskap varit ett anpassat och regelstyrt ledarskap.” Generellt

påpekar cheferna att det regelstyrda ledarskapet gör att chefen ses som experten. I och med

införandet av Lean har cheferna mandat att coacha medarbetarna mot att ta större ansvar och

utveckla sitt arbete så att de bli experterna och kan fatta beslut i det dagliga arbetet.

Enligt de intervjuade cheferna måste ändringen av ledarkulturen ske successivt. HR-chefen

säger: ”Cheferna arbetar med uppföljning och mål på regelbunden basis och runtom i

Resurscentrum används Andon-tavlan, den så kallade Lean tavlan. Den används som

katalysator för att visa hur det går med det dagliga arbetet på varje enhet. Cheferna får

genom tavlan en nära dialog med medarbetarna och har koll på vart verksamheten är på väg.

Tavlan innehåller statistik för den gånga veckan och har en positiv inverkan genom

temperaturmätningar där cheferna ser hur medarbetare mår och hur deras arbetsinsats och

arbetsbelastning ser ut. Det fungerar som ett signalvärde. Även medarbetarna känner mera

delaktighet när arbetssituationen visualiseras veckovis och de mår bättre. Cheferna har på så

vis kommit närmare vardagen och verksamheten. En annan viktig faktor är utvecklingssamtal

som nu är mera strukturerat där chefen och medarbetare träffas fler gånger under året. Innan

var det sporadiskt och ibland blev det aldrig av. En tredje faktor är fokus på att medarbetare

börjar arbeta mer i grupp istället för att sitta med sin kunskap och sina enskilda ärenden på

sitt arbetsrum. Målet är att jobba tillsammans i mindre grupper på enheten med olika

arbetsuppgifter och även gränsöverskridande till andra enheter och verksamheter inom

landstinget. Detta är något som har påbörjat men eftersom det inte finns några tydliga

anvisningar på hur detta arbetssätt ska implementeras är det fortfarande på ett

nybörjarstadium.

Hur ser då ledarskapet ut i praktiken? Samtliga chefer är överrens om att utmärkande för

ledarskapet i Lean är att gå till Gemba. Cheferna ser det som naturligt att möta medarbetarna i

det dagliga arbetet och de försöker ha en dialog, vara delaktiga och lyssna in och inte peta i

medarbetarnas dagliga arbete. De jobbar mycket med att visa riktning dvs. vad verksamheten

32

ska uppnå och inte styra arbetet. Affärsområdeschefen för ekonomi på Resurscentrum säger

följande: ”att arbeta processtyrt är en utmaning för både chefer och medarbetare. Det är ett

nytt tankesätt där den offentliga och privata sektorn skiljer sig åt väldigt mycket. Inom

landstinget är cheferna vana att tänka i stuprör det vill säga att styrningen kommer uppifrån

och ner snarare än som i Lean tänka och arbeta enligt ett flöde av vågräta processer.”

Samma chef anser att det viktigaste i ledarskapet är att se just det individen gör eftersom det

blir enhetens resultat och detta görs genom att medarbetarna lyfts fram. HR-chefen påpekar

att ”ett viktigt ansvar hos chefen är att flytta befogenheter så nära ”görandet” som möjligt

och lägga fokus på hur saker görs och vilka arbetssätt som finns.” Samtliga chefer är

överrens om att det är viktigt att cheferna måste synliggöra de värderingar och principer som

finns för att skapa ett gemensamt arbetssätt och nå resultat. En intressant aspekt som

produktionsenhetsenhetschefen nämner är att ”landstinget fokuserar mycket på resultat. När

beteenden ska förändras ställs inte frågan varför arbetet har gett vissa resultat. Snarare tittar

cheferna endast på resultatet. Lean ledarskap handlar om att fokusera på arbetssätt och

metoder som i sin tur genererar resultat. För att kunna göra detta måste fokus läggas på

människorna i organisationen.”

Cheferna anser att det finns tre viktiga kännetecken för Lean ledarskap:

1. Ramarna: chefen tar emot uppdraget och formar det. Chefen finns i driftdelen, den

operativa delen och ser till att saker fungerar. Detta görs genom att chefen skapar

möjligheter för medarbetarna att utföra sitt jobb. Chefen ska inte vara synlig utan

avvikelser som uppstår ska hanteras och lösas av gruppen eller individen.

Medarbetarna ska ha mandat att fatta beslut eller ta initiativ i förbättringsarbete.

2. Kompetens och medarbetardelen: chefen ser till att medarbetarna är kompetenta

och mår bra. Denne skapar förutsättningar för att verka genom utbildningar.

3. Utveckla processer: chefen skapar möjlighet för utvecklingsarbete bland

medarbetarna. På Resurscentrum har det tilldelat så att medarbetare har tid för att

utveckla sig och sitt arbete. För cheferna är det svårt att släppa kontrollen och för

medarbetarna att ta egna beslut. Chefen ska gå till Gemba men ofta blir

medarbetare stressade och tysta när chefen är närvarande. Cheferna måste vara ute

ofta så att medarbetarna inte ska bli tysta. Många medarbetare som har jobbat

många år med samma arbete och arbetssätt har svårt att ändra arbetssätt.

33

Eftersom Lean ska vara näst intill chefslöst anser samtliga chefer att det är viktigt att chefen

jobbar med sig själv och de egna värderingarna och en av de svåraste delarna är att förändra

tankesättet som chef. Det är något som cheferna inte lyckats med full ut. Klassiska ord inom

Lean är aktivt ledarskap, delegerad arbetsordning av makt- och resursmedel. Innan Lean

införandet påbörjades ett förändringsarbete av chefen eller så hyrdes det in en extern

projektledare. Affärsområdeschefen för ekonomi säger att ”nackdelen med en projektledare

är att denne tar med sig kunskap när den slutar sitt projekt och det finns ingen som äger

förändringen. Nu är det medarbetarna som jobbar med förändringen och äger processen när

den är kartlagd. Det är mycket mer konkret och handfast i och med att medarbetare driver

förändringen och inte chefen. Det gör att människorna växer.” Enhetschefen för

patientkontoret samt affärsområdeschefen för ekonomi ser svårighet i att veta om cheferna gör

rätt eller fel som chef eftersom det inte finns någon skriven manual om hur ledningen av de

anställda ska ske. Affärsområdeschefen säger att ”i grunden är allt baserat på en filosofi där

värdegrund, respekt för andra människor, ständiga förbättringar, samarbete, process och

flödesorientering är viktiga men det finns ingen konkret ledarskaps manual att följa”.

Gällande effekterna av Lean så har relationen mellan chefen och de anställda där man kommit

längst med Lean arbetet gett positiva effekter. Medarbetarna tar mera initiativ och det sker ett

förändringsarbete för att medarbetarna tar initiativet och inte chefen. Detta är ett kulturskifte

eftersom det inte är lätt att som chef stå vid sidan av och kliva undan eftersom det alltid finns

de som vill sätta tillbaka chefen som den styrande igen. En viktig förändring med Lean är

enligt HR-chefen att ”man som chef istället har börjar tänka på vad man gör. Som chef måste

man nu ofta ställa sig frågan om chefen verkligen behöver sitta på möten eller vara ute i

verksamheten?” Produktionsenhetschefen för Resurscentrum poängterar att ”detta innebär

nästan en revolution att cheferna måste tänka på ett annorlunda sätt. Ännu har inga effekter

visats men tanke- och arbetssättet i Lean har fått cheferna att reflektera och ställa sig frågan

”vem är vi till för”? De medger att de måste tänka mycket på sin roll och hur det ska tolkas

för att de ska bli Lean orienterade.

En viktig sak att tänka på när Lean införs är att se om det går ihop med andra management

filosofier som används samtidigt inom organisationen. Landstinget i Östergötland jobbar även

med balanserad styrning som inte är helt kompatibelt med Lean trots att det finns vissa

likheter. Produktionsenhetschefen för Resurscentrum säger att ”det finns ett problem att

kombinera dessa i och med att Lean som är en total management filosofi inte har anammats i

hela Landstinget. Det är svårare att kommunicera ut ett budskap. Det finns alltid delar i Lean

34

konceptet som inte stämmer in i en politiskt tjänstemanaorganisation utan passar in i

produktionen. Det är mycket lättare att använda Lean på patientkontoret, lön och redovisning

än i management processen eller inom politiken.” I frågan om det finns problem med att

implementera idéer från privata sektorn i en offentlig organisation som Landstinget i

Östergötland säger samma chef att ”det går att använda vissa delar inom administrationen

och speciellt politiken skulle ha nytta av att Leana sitt arbetssätt för att effektivisera det. Ett

problem med att implementera privata idéer i en offentlig organisation som landstinget kan

vara att den institutionella ordningen och de demokratiska värdena sätter stopp för dessa

idéer vart 4:e år då det är val. En förändring av den politiska ledningen kan leda till att nytt

beslut fattas om att verksamheten ska använda en annan modell än tidigare. Det blir då ingen

kontinuitet i förbättringsarbetet.” Därför anser chefen att det är viktigt att synliggöra de

positiva effekterna av Lean och etablera ett ledarskap som främjar Lean arbetet i

verksamheten och göra politikerna varse om detta. Vårddirektören påpekar att ett ständigt

fokus på effektiviseringsarbetet och den ständiga jakten på förbättringar i sig kan vara ett

problem eller hot mot de demokratiska värdena. ”Det kan många gånger upplevas som att tid

för reflektion inte existerar i arbetet med Lean. I en demokratiskt styrd institution tar det lång

tid innan förslag och förbättringar genomförs. Processen framåt från förslag till beslut är

lång. Det måsta begrundas, röstas om, tas beslut om och däremellan skickas förslagen fram

och tillbaka mellan olika instanser innan ett beslut kan fattas och efter detta behövs tid för

implementering. Detta tidskrävande arbete är inom Lean ett tecken på slöseri. Men just denna

process inom demokratiska institutioner är en viktig del av det demokratiska värdet.”

I intervjun ställdes frågan om vilket/vilka av de 14 ledarskapsprinciperna som de olika

cheferna tyckte var viktigast i Lean ledarskap och om de är applicerbara i en politiskt styrd

institution? Intressant här var att tre chefer började gruppera principerna i olika grupper och

sedan ange vilken grupp som var viktigast medan de resterande cheferna numrerade

principerna i nummerordning. Ingen av de varken grupperade eller ordnade enligt den ordning

som det framgår i i boken skriven av J. Liker, (2004) The Toyota way – 14 management

principles from the world’s greatest manufacturer. Produktionsenhetschefen för

Resurscentrum anser att ”grunden hos en politiskt styrd organisation är egentligen att sätta

ett antal principer som politiker styr på och Lean passar därför utmärkt i en politisk

organisation”. Denne anger en egen ordning av principer som 1. respekt för individen och

detta inkluderar respekt för kund och medarbetare, 2. ständiga förbättringar dvs. att det

dagliga arbetet genomsyras av ständiga förändringar och initiativtagande från medarbetare

35

samt 3. process och flödesorientering som innebär att samtliga inom landstinget arbetar enligt

de processer som finns och strävar mot att skapa ett flöde i arbetet. Vårddirektören nämner att

”även om både politiken och Lean har principerna som en gemensam nämnare så används

olika verktyg för att uppnå målen. Inom en politisk institution som landstinget är de

institutionella värdena viktigare än att som i den privata sektorn målet är att gå med vinst.

Lean är en idé som i grund och botten inriktar sig på värden som att minimera kostnader,

eliminera slöseri och effektivisera arbetet. Inom en demokrati behövs tid för eftertanke och

reflektion. Det betyder inte att tidigare nämnda värden inte är viktiga institutionella värden

snarare måste effektivitetsmodeller som Lean anpassas till en politisk institution för att det

ska bli långvarigt och inte en tillfällig fluga.”

HR-chefen påpekade att ”flödesarbete och att tänka i processer som går vågräta genom

organisationen är ett tankesätt som kolliderar med den politiska styrningen inom landstinget.

Beslut till förändringar sker uppifrån och skickas nedåt i stupröret där det ska implementeras.

Medan Lean uppmanar till att förändringar ska börja hos medarbetarna som skapar initiativ

till förändring och förbättring inom organisationen.”

Svårigheten med att implementera idéer som Lean från en privat sektor i offentliga

organisationer anses av samtliga chefer vara att den är diffus men perfekt i boken. Det finns

ingen tydlig och gemensam verktygslåda för att arbeta med Lean i en politisk institution. Det

leder till att det skapar svårigheter att jobba enligt samma Lean tanke och få likheter i

arbetssättet. Produktionsenhetschefen för Resurscentrum påpekar att det finns flera

svårigheter eller utmaningar. ”Svårigheten med att införa Lean som är en idé från den privata

sektorn handlar om ett paradigmskifte. Från ett Tayloristiskt styre med tydliga hierarkier till

värde och principbaserad styrning som bygger på aktivt medarbetarskap och ett ledarskap

som präglas av att ställa frågor istället för att ge svar. Den största utmaningen med Lean

ledarskap gällande anställda är att gå från push till pull, att medarbetarna tar initiativ och

inte blir matade och att chefen tar för vana att inte styra medarbetarna hela tiden. Den andra

utmaningen gällande patienter är att samtliga medarbetare måste vara bärare av respekt och

bemötande och där finns brister. Den tredje utmaningen med kvalitet är att ansvaret för

arbetsuppgifter måste delas upp mellan medarbetare.” Samma chef påpekar att ”landstinget

är en känslostyrd- och personberoende organisation”. Samtliga chefer är överrens om att det

anses som en revolution att gå över till processorientering där processer finns

väldokumenterade och arbetsuppgifter delas upp mellan samtliga medarbetare på enheten och

en enskild individ blir inte ansvarsbärare. För att arbeta med dessa utmaningar måste cheferna

36

jobba med att ta fram goda exempel och jobba med ledningsutveckling. Även cheferna måste

arbeta mera med pull och push. Ett steg på rätt väg är att visualisera kvalitetssäkringsprojekt.

Samtliga chefer påpekar att de måste reflektera och samarbeta för att se helheten. Detta

bygger på processflöden och att man levererar rätt från sig själv. Allt måste enligt cheferna

paketeras i ett ledningssystem där det framgår hur arbetet med planering och uppföljning ska

fungera. De måste visa på de värderingar som Resurscentrum och landstinget står för och i ett

system visualisera de principer som man jobbar efter. Under år 2012 gjordes en satsning för

att skapa förutsättningar för vidareutveckling av Lean arbetet. Nu finns målstyrda grupper och

samordnare för dessa. Det går i Lean anda för att föra närmare ledarskapet i verksamheten.

Frågor som har kommit upp är hur samordnaren ska förhålla sig till enhetschefen och denne

till affärsområdeschefen, dvs. vilken typ av ledningsmodell som ska tillämpas. Vårddirektören

nämner att ” i privat sektor är det lättare att peka med hela handen, det vill säga att vara

tydlig och bestämma utan diskussion. Visst går det att peka med hela handen även i offentliga

organisationer men ofta kräver man mer fakta och motivering innan man går in och blir

effektiv deltagare i Lean idén. Med andra ord så är processen längre men kanske finns det en

större delaktighet och bättre engagemang i ständiga förbättringar inom en offentlig

organisation.”. När frågan om svårigheter att implementera idéer som Lean i offentliga

organisationer ställs till HR-chefen så svara denne att ”Lean har sitt ursprung i

tillverkningsindustrin där man jobbar med produkter och inte med patienter, människor eller

tjänster. Man tror att det är en faktor som påverkar hur man implementerar idén i en offentlig

organisation. Men snarare är det hur man implementerar som är avgörande. Hur man lägger

upp strategin och varför man gör detta. Det är viktigt att se till helheten vid införande för att

det ska fungera.” HR-chefen fortsätter och säger att ”det som finns, som påverkar och som

man behöver jobba mycket med är kulturen inom offentlig verksamhet – inom Landstinget i

Östergötland. Det är viktigt att var medveten om att det är starka krafter som man behöver

lägga mycket tid och krafter på att hantera.”

Gällande framtiden och Lean samt svaret på uppsatsens huvudfråga: vilken roll spelar

ledarskapet för att Lean ska bli en del av kulturen i en politiskt styrd institution och inte en

kortvarig fluga, är svaret från samtliga chefer att det måste finnas ett förändringsbenäget

ledarskap för att det inte ska bli en fluga. Ledarskapet är viktig och ska vara bärande annars

blir det en fluga. Utan ett aktivt Lean ledarskap skulle Lean inte bli långvarigt.

Affärsområdeschefen för ekonomi säger att ”det är viktigt att cheferna har ett stort förtroende

och förtröstan för varandra.” Vårddirektören säger att ”problemen med att implementera en

37

idé från privat sektor i en politiskt styrd institution är att politiken och demokratin inte är lika

förändringsbenägna som den privata sektorn. Eftersom det i en institution oftast pratas om

långsiktiga förändringar och omstruktureringar krockar detta med den privata sektorns idéer

om att uppnå kortsiktiga och snabba omstruktureringar med, som i detta fall, en

effektivitetsmodell som Lean.”

HR-chefen påpekar att ”även om den nya idén fungerar i landstingets administration och ute i

vården så finns det risk för att politiken sätter stopp för fortsatt implementering inom hela

organisationen. En stor administration och chefer som inte tänker processövergripande gör

att nya idéer från den privata sektorn inte förankras och blir en del av kulturen i en politiskt

styrd institution. Det är därför viktigt att ha eldsjälar inom institutionen, sätta tankesättet och

inte släppa taget.”

6. Slutsats

I detta kapitel återkopplas svar till de frågor som har ställts i början av uppsatsen och de

slutsatser som har dragits utifrån studien. Vidare ges förslag till framtida forskning inom

området ledarskap och institutioner.

6.1 Institutionellt ledarskap och Lean

Hur ser ett Lean ledarskap ut i en politiskt styrd institution? Vilken roll spelar ledarskapet för

att Lean ska bli en del av den offentliga institutionens kultur och inte en tillfällig fluga? För

att söka svar på detta har följande fyra frågor besvaras i uppsatsen:

Hur hanteras idéer från en privat organisation i en offentlig institution?

Lean är både en filosofi och en metod för att skapa en effektivare verksamhet. Grundtanken är

att koncentrera arbetet på värdeskapande insatser och skala bort andra moment. Ett centralt

begrepp är ”Just in time” som innebär att material, delar och människor finns på rätt plats vid

rätt tidpunkt. För att förstå hur idéer från en privat sektor kan hanteras i en offentlig institution

är det viktigt att ge en tydlig förklaring av den kollektiv som ska studeras och typen av ledare

oavsett om det är en organisation, institution, grupper eller föreningar. Som det har beskrivits

i teorin så är den institutionella ledarens fokus att behålla en homogen status. De

karaktäriseras som administratörer eller chefer och deras funktion är att ta fram visioner och

skapa berättelser för en intern stabilitet, etablera stödmekanismer för sin organisation och

övervinna hot mot organisationens undergång. Samtliga dessa grundar sig i det som både den

38

normativa institutionalismen och Lean produktion betonar dvs. värden, normer och gemensam

kulturell kontext som viktiga grundläggande delar. För att ingjuta organisationen dessa måste

enligt Selznick den institutionella ledaren göra tre saker. Först måste ledaren leda den interna

ordningen enligt det institutionella ledarskapet. Det föreslås att de gör detta genom att ta fram

visioner, berätta historier och förvalta samstämmigheten. Cheferna inom Resurscentrum utgår

från Lean genom att arbeta med att skapa en stark värdegrund och en arbetskultur där

medarbetare respekterar varandra och är stolta över sitt arbete och varandra. Det i sin tur leder

till att medarbetarna vill förbättra och förändra arbetsprocesser. I och med respekt har även

samarbetet vuxit. Cheferna arbetar även med att etablera visioner och kontinuerligt berätta om

dessa så att de genomsyrar hela organisationen För det andra hävdades det inom institutionellt

ledarskaps teori att institutionella ledare utvecklar externa stödjande mekanismer som leder

till ökad legitimitet för deras organisationer. Applicerat på chefens roll i Resurscentrum så har

beslut fattats om att kartlägga och kvalitetssäkra samtliga processe inom detta centrum för att

på så vis åskådliggöra samtliga arbetsuppgifter både inåt- och utanför Resurscentrum. Detta är

ett led i Lean arbetet. Kartläggning av processflöden och ständiga förbättringar begränsas inte

enbart till det dagliga arbetet inom den egna enheten utan det används för att vidga vyer och

även involvera andra verksamheter inom landstinget. Detta underlag hjälper samtliga chefer

att vidga sina vyer över verksamhetsgränserna för att på så sätt få ett brett spektrum av

interaktion inom och utanför organisationen och på så sätt skapa synergi inte bara inom den

egna verksamheten utan över verksamhetsgränser inom och utanför Landstinget i

Östergötland. Som Selznick poängterar är det viktigt att inte hänvisa till politiken i

bemärkelse av politik eller makt utan politik i betydelsen konsensus. Detta är ett av de

problem som framkommer i intervjuerna med de chefer på landstinget som har intervjuats. I

en politisk institution som landstinget fattas beslut om förändring uppifrån och ner enligt en

hierarkis modell. Behovet av förändring är historiskt sett inte framvuxet från medarbetarna

inom landstinget utan beslut kommer uppifrån och ska implementeras. Att cheferna skapar

synergi över verksamhetsgränserna inom landstinget hör till det ovanliga. Även om det är ett

tjänstemannabeslut att arbeta enligt Lean inom landstingets produktion och olika

verksamheter så är den inte fullt ut accepterad som en bestående modell inom denna politiska

institution. För det tredje måste institutionella ledare övervinna yttre fiender. För att göra det

måste den institutionella ledaren försvara sig mot att existerande organisationer försvinner och

dör ut och förhindra fragmentering av befolkningen som ursprungligen institutionaliserad

organisationen. Detta gör Resurscentrums chefer genom att etablera en värdegrund för Lean

som utgår från medarbetarna och som en av cheferna nämnde i intervjun att sprida det goda

39

ryktet om Resurscentrums framgångar med Lean som arbetsmetod. När dessa tre aspekter på

ledarskapet används och behärskas som ett verktyg av ledaren kan hanteringen och införandet

av nya idéer från privata organisationer bidra till att institutionen växer. Lean som

effektivitetsmodell har generellt sett tagits emot väl inom Landstinget i Östergötland. En av

orsakerna till införandet av Lean är just att bemöta konkurrens som finns utanför Landstingets

värld och minimera risken för att olika delar av institutionen försvinner och ersätts av inhyrda

privata företag eller konsulter. Lean blir på så vis en metod som ger verktyg för medarbetare

att effektivisera arbetet och skapa ett arbetsflöde där avvikelser lätt kan tas upp och åtgärdas.

Hur har ledarskapet påverkats genom användandet av Lean på Resurscentrum inom

Landstinget i Östergötland?

Den största förändringen har varit att cheferna börjar reflektera på vad de egentligen gör med

sin tid. Deras roll som kontrollanter på arbetsplatsen har i och med Lean införandet avtagit.

Istället agerar cheferna som coacher och låter medarbetarna ta initiativ till förbättringsarbete

och utveckling av arbetsuppgifter. Detta har resulterat i att medarbetarna tar mera initiativ och

det sker ett förändringsarbete för att medarbetarna tar initiativet och inte chefen. Detta har

resulterat i positiva effekter för relationen mellan chef och medarbetare. Men det anses inte

vara lätt att som chef inta en roll som inte är styrande. En av de största förändringarna är att

som chef vara aktiv och gå till Gemba utan att styra och lägga sig i det dagliga arbetet. Det

anses vara en revolution att cheferna måste tänka annorlunda. Ledaren inom en institution är i

högsta grad inblandad i den egna institutionens arbete och överlevnad. Fortfarande återstår

mycket arbete att göra och cheferna anser att de måste tänka mycket på sin roll och hur det

ska tolkas för att det ska bli Lean orienterat.

Vilka utmaningar finns det med ledarskapet i Lean i en politisk institution?

Den största utmaningen i ledarskapet gällande Lean och dess framtid är hur organisationen

ska vara styrd på lång sikt dvs. om det ska vara en hierarkiskt styrd organisation med

affärsområden eller om det ska vara funktions- eller processorienterat. Lean är en

effektivitetsmodell som är processorienterad med en horisontell verksamhetssyn. Denna syn

utgör ett problem för en offentlig organisation som landstinget med demokratiska värden som

tenderar att vara funktionsorienterad med en lodrät verksamhetssyn. Svårigheten att införa en

idé från den privata sektorn handlar främst om ett paradigmskifte från ett Tayloristiskt styre

till principbaserad styrning som bygger på aktivt medarbetarskap och ett ledarskap som

40

präglas av att ställa frågor istället för att ge svar. En annan utmaning är att förändra tankesättet

som chef och fullt ut acceptera och lita på att medarbetare och inte chefen driver

förändringen. Eftersom det inte finns några angivna manualer för hur ledningen av

medarbetare ska ske ses det som en utmaning i det dagliga arbetet på kort och lång sikt.

Cheferna har tillit till varandra i sitt arbete och ser förbättringsarbete som en självklar del i det

dagliga arbetet hos sig själva. Lean ledarskap innebär att arbeta för ett mera effektivt

arbetssätt som i sin tur genererar till en god arbetsplats där människors kapacitet och kunskap

tas till vara till fullo. Förbättringsarbete måste då vara en självklar del av det dagliga arbetet

hos chefer och medarbetare. Det goda ekonomiska resultatet ses som en sidoeffekt av en

Leanad institution och inte målet som det är inom den privata sektorn. Därför är det mycket

viktigt att se till det som finns, som påverkar och som man behöver jobba mycket med,

nämligen kulturen inom en offentlig institution som Landstinget i Östergötland.

Även om Lean är en styrmodell som är väl genomtänkt och beprövad inom

tillverkningsindustrin finns det vissa aspekter som kritiseras. För det första kritiseras Lean för

att det inte bara kan appliceras direkt på nya sektorer som inte tillhör tillverkningsindustrin.

Eftersom fokus ligger på effektivisering av arbetet i produktionen anser de intervjuade

cheferna att Lean måste anpassas till den organisation eller institution i vilken den ska

implementeras. Annars ser cheferna endast till vissa delar av Lean som verkar lämpliga att

implementera, vilket leder till att helhetssynen försvinner. Speciellt viktigt är detta när en

effektivitetsmodell som Lean ska införas i en politisk institution med demokratiska värden.

För det andra diskuteras brist på kreativitet hos medarbetare till följd av att det inte ges

utrymme att reflektera och förbättra de egna arbetsuppgifterna. Detta i sin tur skapar stress

hos medarbetare då de inte har tid till förbättringsarbete eftersom det dagliga arbetet kommer i

första hand. Som en av cheferna nämnde i intervjun så är det viktigaste inom Lean ledarskap

att ha fokus på arbetssätt och metoder och sen kommer resultaten. Det är viktigt att ha fokus

på människorna i organisationen för att tillsammans kunna fokusera på värderingar och

etablera principer. När detta väl är gjort läggs fokus på kvalitetsarbete och arbete enligt

processer och då kommer resultaten.

Vad är viktigt för att Lean ska bli en varaktig arbetsmodell och inte en kortvarig fluga?

I en institution som Landstinget i Östergötland förankrar chefen Lean genom att ingjuta dag-

till-dag beteenden som har långsiktig mening och syfte och ger medarbetarna möjlighet att

utveckla en ny kollektiv berättelse genom vilket de kan bli ett socialt lärande system.

41

Cheferna strävar efter att upprätthålla balans mellan stabilitet och flexibilitet och ha ett

ledarskap som är aktivt och förändringsbenäget. Som en av cheferna nämnde är det viktigt att

etablera stödmekanismer och vinna utbredd social acceptans både inom och utanför den egna

organisationen för att behålla Resurscentrums legitimitet och de metoder som används när väl

politiken ska besluta om Lean ska bli en varaktig modell eller inte. En sak som cheferna

arbetar mycket med är att skapa förtroende för en gemensam värdegrund och respekt för

individen för att Lean inte ska bli en fluga. Det är även viktigt att övervinna externa fiender

och hot mot organisationens nedgång och behov av sedvana. Exempel på hot kan vara

politiska och tekniska påtryckningar eller sociala organisationer som i sin har slutat att utföra

sedvanan. Avgörande för att det ska bli en varaktig modell hänger till stor del på hur en idé

från den privata sektorn implementeras. Hur strategin läggs upp och varför den görs på ett

specifikt sätt. Det är viktigt att se till helheten vid införandet för att det ska fungera.

6.2 Slutord och förslag till vidare forskning

Som nämnts i början av uppsatsen: ”Ledningen av hälso- och sjukvården skall vara

organiserad så att den tillgodoser hög patientsäkerhet och god kvalitet av vården samt främjar

kostnadseffektivitet.” (Hälso- och sjukvårdslagen 1982:763 27 paragrafen). Införandet av

Lean produktion som arbetsmodell är ett sätt att tillgodose dessa behov. Som Selznick nämner

så är den institutionella ledarens uppgift att främja och skydda värden (Selznick, 1957:28).

Lean sammanfaller med detta tankesätt och kan mycket väl bli en del av en institutions

kulturella kontext. En gemensam värdegrund med respekt för individen måste ligga som

grund i det kontinuerliga arbetet med Lean. Att leda en institution innebär att upprätthålla

jämvikten genom rutinmässig lösning av vardagliga problem. I Lean innebär detta fastlagda

rutiner, processflöden och lösningsfokus. För att uppnå dessa måste ledaren ha en förmåga att

etablera en vision och agera som berättare av de goda exemplen för Lean arbete. Denne måste

ständigt arbeta med den interna stabiliteten och skapa stödmekanismer bestående av olika

nätverk för att vinna bred acceptans för organisationen och dess arbete. Att leda en institution

är funktionen av ledare-statsmannen - vare sig det gäller en nation eller en privat förening - att

definiera ändarna av gruppens existens och att se till att designen blir en levande verklighet.

Dessa uppgifter är inte rutin, de kräver ständig självrannsakan hos ledarna, och de får endast

kräva ett fåtal kritiska beslut under en lång tid (Selznick, 1975:37).

Cheferna inom Landstinget i Östergötland har inte från början etablerat en verktygslåda som

kan användas i den egna verksamheten utan det är något som växer fram. Utifrån den analys

42

som har gjorts av litteratur och intervjuer har följande slutsatser kommit fram som viktiga

delar i en verktygslåda som cheferna borde arbeta med i införandet av Lean:

Att ha ett tydligt kommunikativt ledarskap och coacha istället för att styra medarbetare

Att få sina medarbetare att växa

Att som chef ha en god självinsikt

Att se helheten och jobba med synergi mellan olika enheter

Att fokusera på samarbete och att bygga goda relationer i konsensus

Att ha ett utvecklande ledarskap

Att vara kravställare, visionärer och sätta mål

Att alltid vara en förebild och bärare av de etiska regler och de värderingar, som

chefen vill ska prägla organisationen

Lean ledarskap är ovanstående och närvaro i processerna dvs. Gemba, att chefen går dit det

händer. Inte för att kontrollera utan för att se verkligheten med egna ögon. Eldsjälar inom

organisationen som förstår innebörden i Lean och sprider sitt engagemang är en annan viktig

del i att Lean ska bli en varaktig arbetsmodell.

I management litteraturen har Lean produktion och ledarskapet täckt in den del av Lean som

är filosofin och metoden. Som det har framkommit i intervjuerna så saknas de en tydlig

verktygslåda eller ett ledningssystem för hur ledningen ska arbeta med Lean produktion inom

en administrativ enhet. Eftersom det är en produktions modell anses det vara svårare att

applicera Lean på ledningsarbetet. Därför skulle det vara intressant att vidare forska om

ledningssystem inom Lean produktion och dess förutsättningar inom politiska institutioner.

43

Bilaga 1. Intervju frågor

Frågor till chefer på Resurscentrum och på ledningsstaben Landstinget i Östergötland,

Linköping maj 2013.

Intervjun är uppdelad i fyra huvuddelar:

Bakgrund

Lean ledarskap i praktiken

Effekter

Framtiden

Bakgrund

1. Vilka positioner har ni?

2. Hur länge har ni jobbat som chefer?

3. Har ni tidigare jobbat i en privat sektor eller alltid jobbat inom offentlig sektor?

4. Hur länge har ni arbetet med Lean?

5. Har ni gått någon utbildning om Lean och ledarskap? Om ja, hur lång var

utbildningen? Hade ni önskat att den var längre? Om nej, hade ni önskat gått en sådan

utbildning?

6. Varför valdes Lean som arbetsmodell i Landstinget i Östergötland? Var det ett

politiskt beslut?

7. Hur länge har Lean använts som modell inom REC?

8. Vilken typ av ledarskap användes innan införandet av lean på REC? Varför användes

detta ledarskap? Hur såg det ledarskapet ut?

Lean ledarskap i praktiken

9. Vad är utmärkande för Lean ledarskap enligt er mening?

10. Vad är största skillnaden jämfört med innan Lean infördes?

11. Vilka principer är viktigast i ett Lean ledarskap? (ex, filosofi, process, folk och

partners, problemlösning) (Intervjuaren ger ett blad där en lista med Toyotas 14

ledarskaps principer som Jeffrey K. Liker har kartlagt finns.) Liker är professor vid

universitetet i Michigan som industriell och verksamhets ingenjör. I vilken ordning

skulle ni lägga de?

12. Är dessa 14 principer applicerbara i en politiskt styrd institution?

44

Oavsett om du är ledare i en privat eller offentlig sektor så finns det alltid 2 saker som en

ledare måste ta hänsyn till: resurser (de anställda) och kapacitet (de anställdas

kunskap/erfarenhet)

13. Vilka kapaciteter behöver de anställda utifrån ett ledarskapsperspektiv inom en

politiskt styrd institution där Lean används?

14. Vilka metoder använder ni som ledare för att de anställdas kvaliteter ska

Effekter

15. Hur har relationen mellan ledaren och de anställda påverkats i och med införandet av

Lean ledarskap? Vad beror förändringen på?

16. På vilka sätt har införandet av Lean påverkat ledarskapet jämfört med tidigare? Har

det effektiviserats? Hur? Varför?

17. Vilka brister ser ni med ledarskapet i Lean? Varför finns dessa brister? Skulle de

kunna förhindras? Hur?

18. Vilka fördelar/nackdelar finns det med Lean ledarskap i en politiskt styrd organisation?

Varför?

20. Sätter politiken hinder för ett Lean ledarskap? Varför?

21. Vilka är de största utmaningarna med ledarskapet i lean gentemot de:

Anställda

Patienten

Kvaliteten

22. Hur har utmaningarna hanterats?

23. Har justeringar av ledarskapet behövts göras under tiden då Lean har använts som metod?

Om ja; vilka justeringar har gjorts? Och varför?

Framtid

24. Vilken roll spelar ledarskapet för att Lean ska bli en del av kulturen i en politiskt styrd

institution och inte en kortvarig fluga? Vilka andra faktorer är viktiga?

25. Vilka nackdelar/fördelar ser ni att jobba med Lean i en politiskt styrd institution där det

vart 4:e år tillämpas demokratiska val och den politiska majoriteten skiftar?

45

Avslutning

26. Har ni några funderingar eller någon information kring ledarskapet i lean som jag har

missat att fråga kring och som ni vill dela med er?

27. Går det bra att jag kontaktar er om jag kommer på fler frågor som jag har glömt ta med

vid detta tillfälle?

46

Referenslista

Böcker

Arvidsson, A & Jönsson, B. (1991) Valfrihet och konkurrens i sjukvården, Stockholm, SNS Förlag.

Berger, P.L. och Luckman, T. (1967) The Social Construction of reality. New York: Doubleday.

Bergsten, M. & Dahlgren, J. (2007) Vården i balans – Användning av balanserad styrkort, Ernst & Young.

Berggren, C. (1992) Alternatives to Lean Production. ILR Press, ITHACE, NY.

Bicheno, J. (2006) Ny verktygslåda för Lean, för snabbt och flexibelt flöde, Revere AB.

Blücher, D., Ökmertz, B., Braun, P., Kessiakoff, R. (2005) Utmana dina processer – resurseffektiva tankesätt och priniciper, Industriforskning och utveckling, Lean Concepts AB.

Bolman, L.G., och Deal, T.E. (2003) Reframing organizations: Artistry, Choice and Leadership. 3rd edn. San Fransisico: Jossey-Bass.

Brown, S., och Esenhardt, K. (1998) Competing on the edge: Strategy and structured chaos. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Burt, R. (1992) Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard university press.

DiMaggio, P.J. och Powell, W.W. (1983) The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, Chicago IL: University of Chicago Press.

Duffy, B.K. och Carpenter, R.H. (1997) Douglas MacArthur: Warrior as Wordsmith. Westport, CT: Greenwood Press.

Ellis, J., och Moore, R. (1974) School for soldiers: West point and the profession of arms. New York: Oxford University Press.

F.W. Taylor. (1911) The Principles of Scientific Management, NuVision Publications, LLC.

Hallin, B. & Siverbo, S. (2003) Styrning och finansiering inom hälso- och sjukvård, Studentlitteratur, Lund.

Imai, M. (1986) Kaizen – The key to Japan’s competitive success, Random House Business Division, New York.

Immergut, E. (1992) Health Care Politics: Ideas and Inatitutions in Western Europe, Cambridge: Cambridge University Press.

47

Jackson, T.L. & Jones, K.R. (1996) Implementing a Lean management system, Productivity Press, Portland, Oregon.

Knight, J. (1992) Institutions and Social conflict, Cambridge: Cambridge University Press.

Lawrence, T.B. och Suddaby, R. (2006) Institutions and institutional work, sid 2015-254, I S. Clegg, C. Hardy, W. Nord och T.B. Lawrence (eds.), The handbook of organization studies, London: Sage.

Liker, J. (2004) The Toyota way – 14 management principles from the world’s greatest manufacturer, McGraw-Hill

March, J. & Olsen, J. (1989) Rediscovering institutions, New York, Free Press.

March, J. & Olsen, J. (1996) “Institutional perspectives on political institutions”, Governance 9, 247-64.

Mehri, D. (2006) The darker side of LEAN: An insider’s perspective on the realities of the Toyota Production System. Academy of management Perspectives.

Normann, R. (1976) På spaning efter en metodologi, Siar Dokumentation.

Patel, R. och Davidsson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder – Att planer, genomföra och rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund.

Pfeffer, J., moch Salancik, G. (1978) The external control of organizations: A resources dependence perspective. New York: Harper & Row.

Peters B. Guy (2005) Institutional theory in Political science – The new insitutionalism, Ashford Colour Press Ltd, Hampshire.

Pierson, P. och Scokpol. T. (2002) “Historical institutionalism in contemporary political science”, i I. Katznelson och H.V. Milner (eds), Political Science: State of Discipline, New York, Norton.

Proctor, T., Tan, K.H., Fuse, K, (2004) Cracking the Incremental Paradigm ofJapanese Creativity. Blackwell Publishing Ltd, 13(4).

Quinn Patton, M. (2002) Qualitative research & Evolution methods, Sage Publications.

Rokkan, S. (1966) “Votes count but resources decide”, i R. A. Dahl (ed.), Political Oppositions in Western Democracies, New Haven: Yale University Press.

Sankull, B. & Johansson, J. (1996) Från Taylor till Toyota – Betraktelser av den industriella produktionens organisation och ekonomi, Studentlitteratur, Lund.

Scott, W.R. (2001) Institutions and organizations, 2a upplagan. Thousand Oaks, CA: Sage.

Selznick, P. (1957) Leadership in Administration : A sociological interpretation. New York: Harper & Row.

Shingo, S. (1984) Den japanska produktionsfilosofin, Svenska Managementgruppen AB, Stockholm.

48

Silverthrone, S. (2002) Time Pressure and creativity: Why time is not on your side, Harvard Business School, Working knowledge for Business Leaders, Boston, MA.

Tsebilis, G. (2002) Veto Players: How political institutions Work, Princeton: Princeton University Press.

Weaver, R. K. och Rockman, B.A. (1993) Do institutions matter? Government capabilities in the United States and abroad, Washington DC: Rhe Brookings Institution).

Weingast, B. R. (2002) “Ratinal choice institutionalism”, i I. Katznelson och H.V. Milner (eds), Political science: State of the Discipline, New York: Norton.

Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. (2007) The machine that changed the world – How Lean Production Revolutionized the Global Car Wars, Simon & Schuster UK Ltd, London.

Yin, R.K. (2003) Case study research – design and methods, Sage publications.

Öström, E. (1982) Strategies of political inquiry, Sage Publications.

Artiklar

Ballé M & Régnier A (2007) Lean as a learning system in a hospital ward, Leadership in Health Services, Vol. 20, No.1, s.33-41.

Bhasin, S- & Burcher, P. (2006) Lean viewed as a philosophu, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 20, No. 1, s. 33-41.

Berry, G.R. (2001) Telling stories: Making sense of the environmental behavior of chemical firms. Journal of Management Inquiry, 10:58-73.

Bluck, S., och Habermas, T. (2000) The life story schema. Motivation and Emotion, 24: 121-147.

Boal, K.B., & Schultz, P. (2007) Storytelling, time and evolution: The role of strategic leadership in complex adaptive systems. The leadership Quarterly 18: 411-428.

Boal, Kimberly B., och Hooijberg, Robert J. (2000) Strategic leadership research: Moving on: Yeraly review of leadership: A special issue of The Leadership Quarterly, 11:515-550.

Chen, H., Lindeke., R.R., Wyrick., D.D. (2010) LEan automated manufacturing: avoiding the pitfalls to embrace the opportunities. Assembly automation, 30(2), pp. 117-123.

Eisenhardt, K. (1989) Building Theories from Case Study Research, The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 532-550.

Friedland, R., och Alford, R.R. (1991) Bringing society back in: Symbols, practices and institutional contradictions, i W.W., Powell och P.J. DiMaggio (eds), The new institutionalism in organizational analysis, sid. 232-263. Chicago: University of Chicago.

Greve, H. (1995) Jumping ship: The diffusion of strategy abandonment. Administrative Science Quarterly, 40: 444-473.

49

Hines, P., Holweg, M., Rich, N. (2004) Learning to evolve - a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations and Production Management, 24 (10), pp. 994-1011.

Hirsch, J.G. och Lounsbury, M (1997) Ending the family quarrel : toward a reconciliation of old and new institutionalism. American behavioral scientist, 40: 406-418.

Joostein, T., Bongers, I., Janssen, R., 2009. Application of lean thinking to healthcare: issues and observations. International Journal for Quality in Health Care, 21, pp. 341-347.

Kim, C.S., Spahlinger, D.A., Kin, J.M.; Billi, J.E. (2006) Lean Health care – What can hospitals learn from a world-class automaker? Journal of Hospital Medicine, Vol. 1, No. 3, s. 191-199.

Kraatz, M.S. & Moore, J.H. (2002) Executive migration and institutional change. Academy of Management Journal, 45: 120-143.

Krasner, S. (1984) “Approaches to the state: alternative conceptions and historical dynamics”, Comparative Politics 16, 223-246.

Lawrence, T.B. (1999) Institutional strategy. Journal of management, 25: 161-187.

March, J. G och Olsen, J.P. (1984)”The new institutionalism:organizational factors in political life”, American Political Science review 78, 738-749.

Meyer, J.W. & Rowan, B. (1997) Institutionalized organizations: Formal structures as myth and ceremony. American Journal och Sociology, 83: 340-363.

Millson, M.R., Raj, S.P. Wilemon, D. (1992), A survey of Major Approaches for Accelerting Product Development, Journal of Product Innovation Management, 53, pp. 53-69.

Nutt, P.C. och Backoff, R.W. (1997) Crafting a vision. Journal of Management Inquiry, 6:308-328.

Oliver, C, (1992) The antecedent of de-institutionalization. Organization Studies, 13: 563-588).

Rao, H. (2002) Tests Tell: Constructive legitimacy and consumer acceptance of the automobile: 1895-1912. New institutionalism in Strategic Management: A research Annual, 19: 307-335

Schmitter, P.C. (1974) “Still the century of corporatism”, Review of Politics 36, 85-131.

Scott, W. Richard. (1987) The adolscence of institutional theory, Administrative science quarterly, 32; 493-511.

Selznick, Philip (1996) Institutionalism old and new, Administrative science Quarterly 41, 270-277.

Strange, J.M. och Mumford, M.D. (2005) The origins of visions: Effects of reflections, models, and analysis. The Leadership Quarterly, 16:121-148.

50

Suddaby, R., och Greenwood, R. (2005) Rhetorical strategies of legitimacy. Administrative Science Quarterly, 50:35-67.

Suchman, M.C. (1995) Managing legitimacy:Strategic and institutional approaches. Academy of management review, 20; 571-610.

Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., Uchikawa, S. (1977) Toyota production system and Kanbam system, Materialization of just-in-time and respect for human system, Intenrational Journal of Production Research, 15:6, 553-564

Washington, M. och Ventresca, M. (2004) How organization change: The role of institutional support mechanisms in the incorporation of higher education visibilities strategies 1874-1995. Organization Science, 15: 82-97.

Williams, K., Harlam, C., Williams, J., Cutler, T., Adcroft, A. and Johal, S. (1992), “Against lean production”, Economy and Society, 21(2), pp. 321-354.

Zucker, L.G. (1987) Institutional theories of organizations. Annual review of Sociology, 13: 443-464.

Övriga publikationer

Hälso- och sjukvårdslagen 1982:763

Pattersson, K. (2007) Creation and Evolution: The process and Strategies of institutional Entrepreneurs in Alternative Medicine, 1896-2005. Ph.D. Dissertation in Management at Texas Tech University.

Internetkällor

www.ford.se/ns7/heritage/-/-/-/-/-/-, hämtat 130119

Empirisk källa

Intervju med chefer inom Landstinget i Östergötland, Resurscentrum och från Ledningsstaben maj – juni 2013.

51