學校領導理論與實務研究教授 : 王揚智碩專教評二 楊怡真 NA11F014

知識領導推動學校教師專業發展評鑑的可行性1

從國家政策之訂定與推動中可知教師專業發展評鑑勢在必行，但是，學校及老師們準備好了嗎？大多採取觀望態度，既然教師專業發展評鑑是時勢所趨，同時也是全世界教育的潮流，似乎未來全面推動教師專業發展評鑑、勢在必行，那麼，學校的領導者如何運用領導策略讓教師們願意嘗試，進而順利推行教師專業發展評鑑，便是一大課題。

前言

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一、知識領導之相關理論與研究 知識領導是推動知識管理過程中重要的促動要素，具有激勵、指導、樹立榜樣、產生信任與尊重、導引凝聚力及創意文化、建立願景、傾聽、學習、教導和知識分享等特性，與一般的領導過程是不一樣的 (Holsapple &

Singh,2001) 。 張文權、范熾文和張臺隆 (2008) 指出知識領導旨在整合知識管理與支援知識發展，建立組織競爭優勢 ; 並以系統性「輸入－過程－輸出」觀點，其知識領導的要素 ( 如下圖 1) 。

第一節知識領導理論

( 圖 1) 知識領導的要素 3

綜合上述，並將知識領導的運作，分成四大步驟 ( 如下圖 2) 。

（圖 2 ）知識領導的運作 ( 圖 1 、圖 2) 資料來源 : 張文權、范熾文、張臺隆 (2008) 。提升學校競爭優勢的關鍵－知識領導。 2009 年 1 月 18 日取自

http://www.nhlue.edu.tw/~deam/conference20081129(new)/I4.pdf

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Gorelick,Milton,&April,2004 ；Wiig,1999

認為組織推動知識領導時，仍必須善用資訊科技，並能利用資訊科技鼓勵資訊分享、合作與虛擬社群的建立，增進組織資訊流通的方向。Bloodgood &

Salisbury,2001知識領導在運用知識分享策略時，必須能同時顧及組織中知識的創造、移轉和保護。

Cavaleri,2005

認為知識領導者必須能不斷反省思考，領導者則相信透過個人本身的內在自我參照，主觀地詮釋資料，才能創造自身的意義，透過自我反思，才能檢討現有知識領導模式與策略的優劣得失，進而能修正並發展組織新的知識。

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隨著知識經濟時代的來臨，知識已經成為最可貴的資產，身為一位組織領導者當致力於塑造一種知識分享和創造的文化，激勵個人知識和組織知識的不斷產生，則組織將更具執行力與競爭力，亦有助於知識社會的建立。 知識領導的意涵 : 知識領導（ knowledge leadership ）係指組織領導者能夠提供適切的環境、文化和組織結構，以利於知識的建立、分享和創造，其重要要內涵如下： （一）注重知識資產。 （二）重視知識專業工作者。 （三）實施品質管理、知識管理。 （四）運用資訊科技協助。 （五）改變組織結構和運作模式。 （六）營造組織學習的氛圍。

知識領導的意涵

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Cavaleri 、 Seivert 以及 Lee （ 2005 ）也表示領導的作用包含設定方向、管理變革並建立組織成果表現和改進能力，知識領導可運用個人的影響力去支援知識的發展與知識管理，並有效將學習經驗轉化為實用知識，以成為組織革新的操作系統與基礎發展，追求未來願景。知識領導、知識管理與知識發展的關係如圖 1 所示。知識領導

知識發展知識管理圖 1 知識領導、知識管理與知識發展關係圖資料來源： Note. From Knowledge leadership: The art and science of the

knowledge-based organization(p. 233), by Cavaleri, S., Seivert, S., ＆Lee, L.W. (2005). London, Elsevier Butterworth Heinemann.

整合

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知識領導的型態，包括以下類型：1. 知識工程師 (knowledge engineer)： 為一種典型與組織有關的知識管理者，暗指負責轉換明確的知識為教學、程式系統、以及有系統的編輯而加以應用，以降低知識本位工作中重複的程序。2. 知識分析家 (knowledge analyst)： 主要則認為蒐集、組織與傳播知識，並成為提供工作上知識的領導者，好比圖書館般地提供服務。3. 知識管理者 (knowledge manager)： 暗指在組織內領導工作的取向為相信組織的知識必須透過許多的個人知識的結合，其責任在於協調部門內成員的工作，使得知識能共同分享而不致支離破碎。4.最高知識主管 (chief knowledge officer)：該抬頭為眾所周知的名詞，並為傳統 且具階層取 向。其職責在於協調組織內部所有的知識領導者，通常直接受命 於總裁 (CEO) 並向其負責。5. 知識服務員 (knowledge steward)： 提供知識的使用者有關工具使用的專門知識，以及提供知識領導者有關的實踐 方法，經常扮演幫助他人熟黯於知識管理上的新技術與實踐的力量；換言之， 知識服務員的職責在於傳遞新知，扮演嚮導者的角色。

知識領導型態

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教師發展評鑑像是一種政治角力遊戲，關係到各層資源的分派、錯誤的修正、名聲的建立、經費的爭取、方案計畫的改善與宣傳效果等。因此，評鑑與組織及個人關係密切，教師評鑑如果對組織或個人是公平的、具說服力的、有一套穩固的評鑑標準，以供專家、行政人員及其他監督委員透析評鑑結果，發展完善的改革策略，導正現存教育活動缺失，使教育專業順利發展，並面對各界對教育效益的質疑和挑戰 (Perterson,2000 ；Shink-field & Stufflebeam,1995) 。

第二節教師對教師專業發展評鑑可行性

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有些教師抱怨評鑑結果對於優良教師並不具鼓勵作用，而且由於評鑑項目各細項過於含糊，所以無法獲得教師信任。可是卻仍有甚多學校或行政單位仍依據行政或人事決定，因而頗受詬病。 (Weiss 、 Weiss ， 1998) 也曾提出，校長與教師們對於將教師評鑑用來決定教師教學效果、聘用與升遷的傳統功能日漸感到挫折，原因在於教師評鑑過度強調教師導向的學習模式，忽視動態性、多層面、統整式與多樣性教學環境對學生知識建構的重要性。可見，評鑑問題多多，因此，建立良好評鑑系統屬不易，不但需要耗費眾多人力物力，更需要不斷修正改進，也需各方面長期共同努力。

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然而，綜合上述國內外學者的觀點，認為教師發展評鑑是「教師運用各種評鑑工具，針對自己的專業知識、表現和信念，蒐集資料並加以深刻反省，以發展和改善自我專業表現的歷程」。然而，儘管教師評鑑仍然缺點不少，但卻缺教師評鑑或不實施教師評鑑，是否教師效能或教學效果會自然提昇 ?答案恐怕是未必。目前所要的努力在發展與實施教學評鑑過程中，只能儘量降低負向作用，把握其積極功能，如協助教師自我省思與促進專業成長等 (黃德祥、薛秀宜， 2004) 。11

林幸君（ 2007 ）、呂玉珍（ 2006 ）、蔡婉儀（ 2008 ）、羅國基（ 2006 ）等人的研究結果中皆指出，教師對教師專業發展評鑑持正向肯定的態度。

洪文芬（ 2006 ）

以雲林縣國小教師為對象，結果發現贊成教師專業發展評鑑制度者為 60.6％，不贊成者為 39.4％，贊成者居多數；且參加過教師專業發展評鑑的教師顯著高於未參加過教師專業發展評鑑之教師。陳鳳如、羅文蓉（ 2011 ）

以中部五縣市（台中市、台中縣、彰化縣、南投縣、雲林縣） 98 學年度未參與教師專業發展評鑑之國小教師為研究對象，結果發現，未參與教師專業發展評鑑的國小教師中，約有七成肯定教師專業發展評鑑之實施內容的重要性。

教育部辦理教師專業發展評鑑之目的在於協助教師更瞭解自己的專業表現，增進教師專業能力之素養，提升教學品質，以增進學生學習成果（教育部， 2006 ）。因此，仍然有教師對教師專業發展評鑑的認同度頗高。

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綜上各研究結果可知，教師對教師專業發展評鑑大都是持肯定與認同的態度，其中不贊成教師專業發展評鑑的教師，只是對於一個新的制度有點疑慮、對於新的改變有些擔憂，只要學校領導者適當運用領導策略，必能引領教師前進的勇氣。

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運用知識領導提高領導效能之具體策略推動教師專業發展評鑑，領導者可有的作為加以說明： （一）強化知識領導結構 ( 建立組織學習文化方面 ): 學校以校長為首的領導人能應用知識管理，宣導並帶動知識管理的領導角色，必能使成員各司其職，經由知識之分享、累積、轉化及應用，必能促進各項校務之變革與發展。 （ 1 ）教務主任的角色類似「最高知識主管」，其職責在於協調學校內部所有的知識領導者，通常直接受命於校長並向其負責。 （ 2 ）各處室的組長類似「知識分析家」，其主要職責為蒐集、組織與傳播相關職掌的知識。 （ 3 ）學習領域委員會的召集人類似「知識管理者」的角色，在學習領域內的責任在於協調教師的教學工作，使得知識能共同分享而不致支離破碎。 （ 4 ）校內的種子教師類似「知識服務員」的角色，負責參與研習新知並向組織內成員傳播其知識內涵。 （ 5 ）負責校內資訊網路管理的教師類似「知識工程師」的角色，負責開發與使用程式以有系統的編纂知識而加以應用，以降低知識本位工作中重複的程序。

第三節運用知識領導推動學校教師專業發展評鑑

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（二）改變學校運作模式 (形塑組織共同願景 ) 1. 建立網狀組織、應用虛擬組織，簡化作業流程。 2. 運用團隊型組織，採行教導型組織，團隊合作人 才培育。（三）提昇教師資訊素養 ( 建置完整的分享平台 ) 1. 建立資訊種子團隊，規劃資訊研習，增進教師資 訊能力。 2.安排專業對話，進行深度會談，深耕專業學習社 群。

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（四）營造終身學習氛圍 (營造信任、合作的環境 ) 1. 組織完善資訊設施，建構知識地圖，開創專業分享紀律文化。 2. 進行策略聯盟，引進外部學術資源，共謀研究發展機制。組織學習氛圍

組織本身組織氣氛

外在環境外在人員與外在環境交互作用

組織人員與組織本身環境交互作用

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（五）校長應以身作則積極學習，帶動組織創新 : （ 1 ）學校中知識領導人在面對外在環境變動不定的情形下， 必會時時充實自己，積極學習及自我成長。 （ 2 ）知識領導人更能以「知識工作者」自居，隨時接收資 訊，不斷自我超越，運用、分享及儲存知識，如此即能 帶動組織創新進而促進學校效能。

學校氣氛從開放到封閉的連續體低強調成果 低強調成果 高強調成果 低強調成果 高強調成果 高強調成果

低疏遠 高疏遠 高疏遠 低疏遠 低疏遠 高疏遠高關懷 低關懷 低關懷 高關懷 高關懷 低關懷

高以身作則 中以身作則 中以身作則 中以身作則 中以身作則 中以身作則開放型 自主型 控制型 親密型 管教型 封閉型低阻礙 低阻礙 高阻礙 低阻礙 低阻礙 高阻礙低隔閡 低隔閡 低隔閡 高隔閡 高隔閡 高隔閡

高同事情誼 高同事情誼 低同事情誼 高同事情誼 低同事情誼 中同事情誼高工作精神 高工作精神 高工作精神 中工作精神 中工作精神 中工作精神

校長行為

教師行為

組織學習氛圍的類型（描述架構）常保持某種程度之身心距離督導教師達成目標的程度以身作則、努力工作的程度關心及體恤教師的程度

與同事及學校所保持的距離教師受行政瑣務羈絆的程度教師的士氣高低程度教師互動、依賴的程度

校長行為

教師行為

隔閡疏遠成果強調以身作則關懷

阻礙工作精神同事情誼

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知識領導是知識管理成敗的關鍵，身為一位組織領導者當致力於塑造一種知識分享和創造的文化，激勵個人知識和組織知識的不斷產生，則組織將更具執行力與競爭力，亦有助於知識社會的建立。

教師專業能力的提升不但能促進學校永續經營，也是孕育具備競爭能力下一代的關鍵因素。

如何運用有效的教學方法以提升學生的學習成效是當務之急。教師本身也是學習者，需要透過省思、調整，在學習歷程中不斷精進其專業的知能，並將其轉化運用於教學上。從被動接受指導轉化為自我學習的動力，致力於反思教學的歷程以改進教學，為達到師生雙贏。

適當使用知識領導策略，激勵教師們參與的意願，以及提供充足的資源與支持的環境；同時透過獎勵制度的建立與實施，能夠激勵學校老師的學習動力，建立學習社群知識分享；以循序漸進的擴展教師參與教師發展評鑑，進而促進教師的成長與發展。

結語

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~ 謝謝聆聽 ~

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