第十六章 组织变革与组织发展

1. 组织变革1.1 组织变革的定义

组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身结构和功能，以适应客观发展的需要。

1.2 组织变革的动力组织的外在动力

政治因素经济因素科学技术因素

组织的内在动力组织结构因素管理系统的因素社会心理因素

1.3 组织变革的阻力

个体阻力 习惯 确定感 害怕失去某种既得利益 缺乏了解和信任

1.3 组织变革的阻力

组织阻力 组织的结构 组织文化的影响 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁

1.3 组织变革的阻力

降低阻力的策略 合理安排组织变革的进程 沟通 参与 谈判 压制

1.4 组织变革的模式1.4.1 组织变革的系统模式

美国学者哈罗德 · 莱维特认为组织变革由以下四个变量构成：

• 结构

• 任务

• 技术

• 人力

黑尔里格尔的系统模型

美国学者黑尔里格尔对这个系统模型进行扩充，把组织系统的主要因素扩大为六个：人员、文化、任务、技术、设计和战略。

1.4.2 组织变革的过程模式

著名社会心理学家库尔特 · 勒温从探讨组织变革中组织成员态度出发，对组织变革提出了“解冻、变革、再冻结”三个阶段所组成的阶段性变革模式。他认为，成功的组织变革应当首先对组织现状予以解冻，然后对组织实施变革，移动到新的组织状态，最后应当对变革后的组织状态予以再冻结，使之长久保持。

1.4.2 组织变革的过程模式

美国管理学者卡斯特从探讨解决问题的角度出发，将组织变革的过程归纳为六个步骤：

回顾与反省 分析问题 实行变革

1.4.2 组织变革的过程模式

美国管理心理学家夏恩认为，组织变革的过程实际上是一个组织不断适应环境和内部条件变化的应变循环过程。洞察内外环境变化

输入变化信息，研究变革问题

采取变革行为

稳定变革措施

输出变革成果

洞察新变化，发现新问题

1.4.2 组织变革的过程模式

美国心理学家凯利认为，组织的变革过程应包括三个阶段：诊断、执行和评估。这三个阶段又由九个具体的步骤组成 :

诊断 执行 评估

1.4.3 组织变革的成长模式

罗伯特 · 奎因、凯姆 · 卡梅伦和拉丽 · 格雷纳分别于 1983年和 1972年提出了组织发展四阶段理论。这四个阶段是：

创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段

2. 组织发展2.1 什么是组织发展

组织发展是根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新组织的过程。它是在组织理论指导下，着重改善和更新人的行为方式、人际关系、组织结构及组织管理方式，从而达到提高组织生命力和效率的目的。

组织发展是近一二十年来组织行为发展起来的新领域。

2.2 组织发展的内容

以人为中心的组织发展内容与策略主要有敏感性训练、方格训练、调查反馈法、过程咨询、团队建设以及工作生活质量等。

以任务和技术为中心的组织发展的内容包括工作设计、社会技术系统、工作特性模型、全面质量管理和再造工程与企业再造等。

以组织的结构和战略为中心的组织发展，这两种方法都涉及全面性的组织变革。以结构为重点的方法涉及组织职位、组织间关系以及组织结构的设计，以战略为重点的方法涉及组织的基本使命和目标以及实现目标的战略和计划设计等。

2.3 以人为中心的组织发展技术2.3.1 敏感性训练

通过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体以及组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关系的技能。它有三个最显著的特征：强调此时此地强调过程敏感性训练注重“怎么样”，而不看重“是什么”。

强调真实的对人关系

2.3.2 方格训练

方格训练是从穆顿和布莱克的管理方格理论发展而来的一种组织发展方式，也称为领导风格培训。它一般分为以下六个阶段进行培训。

实验研讨训练 群体间发展完成目标

2.3.3 调查反馈法调查反馈法是以数据为基础的一种组织

发展和改革的方法。

2.3.4 过程咨询

过程咨询，就是用一系列的顾问活动，来帮助变革人员认识、了解和处理周围环境中所发生的事情。过程咨询的范围主要包括： 了解组织中的信息沟通，并使沟通更开放有效。 帮助工作群体了解领导作风，帮助管理者改进领导作风。

帮助领导者有效地决策及学习有效地解决问题。 帮助群体考察影响个人行为形成的因素，以及如何改善团体行为规范。

提出诊断、理解以及解决组织问题的有效方法。

2.3.5 团队建设

依靠成员自己（或加上外来咨询人员帮助）的一种提高群体效能的计划性活动。团队建设的实施一般有以下几个步骤：使参加团队建设的成员做好接受变革的心理准备。通常采用举办成员培训班的形式让各成员把自己存在的问题提出来。

对处在第一线的管理人员进行问卷调查，以了解和搜集有关人际关系、组织气氛以及管理工作中的情况和问题。

将搜集的情况与问题反馈给各成员，并且就有关问题进行讨论、分析，提出初步的改革建议和方案。

2.3.6 工作生活质量

工作生活质量是指组织成员在组织中所体验到的、对重要的个人需求所能得到的满足程度。工作生活质量规划是由组织采取的一种行动，它被用来改善那些影响员工对某个组织感受的条件。强调组织中的保险、安全和健康决策参与、人的能力和技艺的发展机会、有意义的工作、时间或地点的安排、防止专断或不公平的对待以及满足社会需要的机会等项内容。工作生活质量规划一般有两个主要目标： 改善员工的工作生活质量； 提高群体、团队或组织的生产力。

2.4 以任务和技术为中心的组织发展2.4.1 工作设计

工作设计是通过工作本身的激励来提高生产效率和人对工作的满意感。 工作扩大化

一个员工可以承担几个工种的工作，或者做周期更长的工作，以减少对工作的单调感。

工作丰富化着眼于一个员工工作的纵向发展，纵向发展是指让员工有自主权，有机会参加计划和设计，获取信息反馈，估价和修正自己的工作。

2.4.2 社会技术系统

任何一个生产组织既有一个技术系统，又有一个社会系统。技术系统的变革也会影响到组织的社会系统，有效地管理组织变革意味着既要处理变革的技术方面内容又要处理变革的社会方面内容，通过优化它们的关系来提高组织效率。

2.4.3 工作特性模型

工作特性模型是 1975年由哈克曼和欧德哈姆提出的。工作特性模型具有五个特性：

技能的多样性

任务的完整性

任务的意义 自治权 反馈

2.4.4 全面质量管理重点是要使组织的工作结果—产品和服务的质量，满足

或超出顾客的预期。美国学者总结了在全面质量管理方面七个主要领域的成

就： 一项不断地改进各种运营活动的计划； 一套精确评价这些改进的系统； 一套基于将公司业绩与世界上最好公司作比较的标准而设立

的战略计划； 一种与供应商和顾客密切的伙伴关系，它将改进反馈给营运活动；

对顾客的深入了解，以使顾客的需求能转化为产品和服务； 对防范错误的重视，而不仅是修正它们； 一种在组织中由上而下地改进组织的承诺。

2.4.5 再造工程与企业再造

再造工程对组织的系统和运行过程要进行根本性的再思考和再设计，工作活动必须围绕结果而不是任务或职能来组织。

企业再造的核心是以适应环境为主题，再造企业关键的业务程序，通过改变业务逻辑顺序、工作结构和方法等，培养企业独特的个性——植根于企业的想法、价值观和行动模式，力求在品质、成本、服务和速度等企业经营目标上获得显著改善，为顾客提供更“有价值”的产品。

2.5 以组织的结构和战略为重点的变革方法2.5.1 适应性组织结构设计

平行化 组织

矩阵化 组织

无边界 组织

虚拟化 组织

网络组织

2.5.2 战略变革战略变革是指组织在战略目标、实现目

标的途径以及对变革方式的选择等基本层次上的变革。