Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного...
TRANSCRIPT
![Page 1: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/1.jpg)
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ПОДХОД ЗАО «МКД ПАРТНЕР»
![Page 2: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/2.jpg)
ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Корпоративная культура - призма, сквозь которую организация смотрит на окружающий мир. Если конкретнее, – это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные высшим руководством и разделяемые большинством сотрудников.
1. Отсутствие культуры горизонтального взаимодействия - • Для решения проектных задач создается отдельное структурное подразделение. • Матричная структура не работает. • Все привыкли работать в иерархии. • Наша иерархическая структура управления – это «набор полян и руководители полян не любят, чтобы на них залезали другие».
2. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями: • Любая ошибка воспринимается как поражение. • Отношения строятся на принципах конкуренции: «кто скорее добежит до начальника, и кто скорее получит деньги». 3. Отсутствие понимания вклада организации и вклада сотрудников в частности в части формирования для клиента добавленной ценности : • «Менталитет сотрудников - получить деньги, что-то кому-то сдать, подписать акты, а дальше хоть «трава не расти» • Нежелание выходить из привычной зоны комфорта
ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ:
![Page 3: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/3.jpg)
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (1 ИЗ 3). ПРИНЦИПЫ, ЭЛЕМЕНТЫ
3
Улучшение репутации, как развивающейся организации
Внутренний маркетинг
Внешний маркетинг
Интегрированный маркетинг
lean-трансформации
Курс на инновационное развитие, повышение результативности и качества услуг
ВНЕШНЯЯ СРЕДА, РЫНОК
Ясность в постановке целей
Процесс становления культуры Кайдзен
Развитие компетенций и навыков сотрудников
Организационные сдвиги/Культурные
изменения
Бизнес-стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия инноваций
Достижение глубокого понимания потребительской ценности услуг
Вовлечение сотрудников в процесс улучшений
Введение в практику новых процессов взаимодействия между сотрудниками и сотрудников – с клиентами
Организация обмена передовым опытом
Командная работа
Поощрение усердной работы
Обучение ключевых исполнителей - внутренних лидеров, в первую очередь - из состава высшего руководства
Обучение сотрудников, вовлекаемых в процесс трансформаций
Единство провозглашенных и реальных целей
Постоянные улучшения деятельности
Улучшение морального климата
Вовлечение контрагентов в процесс улучшений, улучшение взаимодействий с клиентами
Улучшение имиджа организации
ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА:
Единство трансформации внутренних и внешних процессов взаимодействия
Взаимосвязь элементов проекта
![Page 4: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/4.jpg)
*Западный подход к ведению бизнеса: менеджмент, ориентированный на результат. Акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как правило, денежное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий.
Восточный подход к ведению бизнеса: менеджмент, ориентированный на процесс. Поддерживать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов выполнения сотрудниками их работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощрения заслуживает следование таким критериям, как: дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность.
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (2 ИЗ 3).
4
1. МЕНЕДЖМЕНТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ КАК НА ПРОЦЕСС, ТАК И НА РЕЗУЛЬТАТ*
2. КОМПОНЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА:
Поддержание - действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты. совершенствование – действия, направленные на улучшение действующих стандартов
совершенствование – действия, направленные на улучшение действующих стандартов
3. БАЛАНС ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И ИННОВАЦИЙ:
совершенствование - постоянные улучшения в ходе текущей работы
инновации - коренное преобразование, которое осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование.
4. ЗАКРЕПЛЕНИЕ ДОСТИЖЕНИЙ В НОВЫХ СТАНДАРТАХ. «Встраивать качество в процесс» - контроль качества, методы общего совершенствования эффективности управления.
ПРОЦЕСС
А B C D E
П - критерии
Действия по совершенствованию
Поддерживать и поощрять
Результаты
Управлять методом «кнута и пряника»
Р - критерии
РЕЗУЛЬТАТ
Время
Кайдзен
Инновации
Инновации
Кайдзен
Предлагается подход к переходу к целевой культуре смешанного типа с ориентацией как на процесс, так и на результат
![Page 5: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/5.jpg)
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (3 ИЗ 3).
5
1 год
«Пожинание плодов» Существенный рост продаж 100 лидеров, 700 приверженцев Вовлечение в процесс улучшений 100 тыс. персонала Постоянное совершенствование деятельности
4-5 год 2-3 год
Пр
оект р
аспр
остр
анен
ия кул
ьтуры
Кай
дзен
Расп
ро
стран
ени
етр
ансф
ор
мац
ий
«Рассаживание культуры»: Запуск пилотных проектов
«Выращивание всходов»: Поиск возможностей, борьба за результат в пилотном проекте
«Сбор зерен»: Команда топ-менеджеров Поиск и формулировка организующей идеи Формирование единого ментального пространства корпоративной культуры Кайдзен
«Сбор урожая»: Итоги пилотных проектов «Обучение фермеров»: Формирование системы наставничества Первые лидеры Кружки контроля качества Реализация программы обучения
«Дальнейшее распространение»: 50 лидеров, 400 приверженцев Нормативно-регламентная документация на основе культуры Кайдзен Образцовые подразделения Школы передового опыта Разработка новых продуктов и услуг
![Page 6: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/6.jpg)
ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТИПОВЫЕ ЭФФЕКТЫ ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
6
•СФОРМИРОВАТЬ СИСТЕМУ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 1
•ОБУЧИТЬ ЛИДЕРОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЛУЧШИХ ПРАКТИК КАЙДЗЕН-ИНСТРУМЕНТОВ 2
•СФОРМИРОВАТЬ ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА 3
•СОЗДАТЬ СИСТЕМУ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ 4
•СФОРМИРОВАТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛИЗИЯМИ, РИСКАМИ И РАЦ.ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ
5
СФОРМИРОВАТЬ СИСТЕМУ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА СОЗДАНИЕ ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
ЗАДАЧИ
ТИПОВЫЕ ЭФФЕКТЫ ОТ ВНЕДРЕНИЯ КУЛЬТУРЫ КАЙДЗЕН:
Снижение себестоимости продукции, сокращение времени производственного цикла
Сокращение цикла проектирования
Повышение удовлетворенности персонала
Ориентация персонала на среднесрочное и долгосрочное планирование
Повышение производительности труда
Мотивация персонала на создание собственной добавленной ценности и добавленной ценности организации в составе продукции и услуг Холдинга.
Повышение универсальности сотрудников
Создание самообучающейся организация
ЦЕЛЬ
ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ПОСТРОЕНИИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ:
1. Обучение и вовлечение 2. Стандартизация и регламентация 3. ИТ-сопровождение (предпочтительно на базе имеющейся инфраструктуры)
![Page 7: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/7.jpg)
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
7
РЕШЕНИЕ: ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОВСЕДНЕВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ГДЕ В КАЧЕСТВЕ ОСНОВНОЙ ЕДИНИЦЫ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ КОМАНДЫ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ
Реализация проектов организации в соответствии со стандартом проектного управления
Достижение целей организации
Повышение качества услуг
обеспечить интеграцию процессов внутри Холдинга; организовать совместную работу функциональных специалистов; обеспечить быстрое принятие решений и беспрепятственный поток информации; обеспечить возможность ресурсного обмена специалистов; сформировать матричную структуру управления организацией; обеспечить достижение среднесрочных и долгосрочных целей организации.
Сокращение себестоимости
Сокращение сроков реализации
Повышение производительности
Ежедневный Кайдзен
ЗАДАЧИ КОМАНД:
ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ КУЛЬТУРЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: ОБЕСПЕЧИТЬ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВСЕМИ СОТРУДНИКАМИ, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
![Page 8: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/8.jpg)
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
8
ОБУЧЕНИЕ И ВОВЛЕЧЕНИЕ.
На базе кейсов, приближенных к
области деятельности
Холдинга, обучение инструментам
проектного управления
СТАНДАРТИЗАЦИЯ И РЕГЛАМЕНТАЦИЯ. Разработка НРБ по планированию и
управлению проектами
ИТ-СОПРОВОЖДЕНИЕ.
Автоматизация элементов системы
управления проектами
Реализация Дорожной карты
внедрения системы проектного
управления в соответствии с
целевой
ПОСТРОЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЗА СЧЕТ ИНСТРУМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
ЦЕЛЬ
![Page 9: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/9.jpg)
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. СИСТЕМА КРОССФУНКЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
9
Сфера ответственн
ости
Тип Председатель Участники Перио-дичность, max длит-
ть
Цели
Межфунк-циональная
-На уровне первого лица по стратегии -Внутри бизнес-единиц по стратегии
-Первое лицо -Руководитель бизнес-единицы
- Высшее руководство - Руководители бизнес-единиц и начальники подразделений
Ежеквар-тально, 4 часа
Проверка достижения среднесрочных и долгосрочных целей. Обсуждение и принятие решений по стратегии развития
Качество Совещание по качеству
Руководитель службы качества
Руководители бизнес-единиц и начальники подразделений
Ежеме-сячно, 2 часа
Рассмотрение рекламаций клиентов и решение проблем
Производи-тельость труда
-Совещание по стандартам -Совещание по повышению эффективности -Производ-ственное совещание
Руководитель по управлению производством
-Первое лицо -Руководители бизнес-единиц и начальники подразделений
Ежеме-сячно, 1,5 часа
Рассмотрение вопросов эффективности производства. Принятие решений и корректировок по планам производства.
Себесто-имость
-На уровне первого лица совещание по себестоимости - Внутри бизнес-единиц
-Первое лицо -Руководители бизнес-единиц
-Первое лицо, финансовый директор, главный бухгалтер - Начальники отделов, лидеры групп
Ежеме-сячно, 1,5 часа
Обсуждение информации и решение проблем по себестоимости, вопросы финансовых служб.
Управление персоналом
Совещание по персоналу
Начальник отдела кадров
-Первое лицо, руководители бизнес-единиц
Ежеквар-тально, 1,5 часа
Обсуждение информации и принятие решений по развитию кадрового потенциала, условий труда.
![Page 10: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/10.jpg)
10
• Принципы и ценности корпоративной культуры непрерывного совершенствования
• Система лидерства, логика и мотивы принятия решений
• Создание ценности через развитие сотрудников
• Создание ценности через улучшение производственных процессов и работы с поставщиками
• Управление знаниями: сбор, распространение и использование лучших практик
Инструменты вовлечения (деловые игры, «мозговые штурмы»)
Индивидуальные планы развития и траектории обучения
Организация пространства для эффективных коммуникаций
Обучение навыкам работы с проектами, финансовому менеджменту, маркетингу, техническими программами
Профессиональные навыки
Развитие личных качеств руководителей проектов, которые обеспечивают успешную индивидуальную и командную работу (управление временем, мотивация сотрудников, системное мышление)
Повышение личной эффективности
ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРОВ. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
Новая парадигма мышления в системе непрерывного совершенствования
![Page 11: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/11.jpg)
ФОРМИРОВАНИЕ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА. ВОРОНКА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА.
ЦЕЛЬ – ОБЕСПЕЧИТЬ СИСТЕМУ ВЫДВИЖЕНИЯ НА РУКОВОДЯЩИЕ
ДОЛЖНОСТИ САМЫХ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ
ПРИВЛЕЧЕНИЕ: В соответствии с требованиями к руководящим должностям)
ОТБОР: Собеседование по моделям поведения с будущим руководителем и руководителем по кадрам
ОБУЧЕНИЕ: Прохождение программы обучения руководителей
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ПОВЫШЕНИИ: Учитывается качество и результаты работы
![Page 12: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/12.jpg)
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ (1 ИЗ 2)
Накопление и распространение опыта и инновационных идей, нацеленное на ускорение решения производственных задач, выявление и устранение причин возникновения проблем, а также создание условий, способствующих внедрению инновационных идей на практике
ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ СПОСОБСТВУЕТ:
ПОВТОРНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИЗВЛЕЧЕННЫХ УРОКОВ, ОСНОВАННЫХ НА РЕЗУЛЬТАТАХ ПРЕДЫДУЩЕГО ОПЫТА
ИЗБЕГАНИЮ ПОВТОРЕНИЯ ОШИБОК, ИМЕВШИХ МЕСТО РАНЕЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЛУЧШИХ ПРАКТИК (В ТОМ ЧИСЛЕ МИРОВЫХ)
СНИЖЕНИЮ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЗНАНИЙ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ
![Page 13: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/13.jpg)
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ (2 ИЗ 2)
13
![Page 14: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/14.jpg)
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛИЗИЯМИ, РИСКАМИ И РАЦ.ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ. ПРИМЕР ПРОЦЕДУРЫ.
14
УЧАСТНИКИ ОБСУЖДЕНИЙ
Размещение на площадке задач,
требований к структуре
изложения идей и предложений
Формирование предложений,
идей
Обсуждение «чужих» идей. Формирование
вопросов, критики, контр-идей
Формулирование вопросов -
проблемных зон, проблем
ИНИЦИАТОР КОЛЛИЗИИ, РИСКА, РАЦ.ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Группировка схожих
предложений. Формирование
команд*
Сбор и анализ информации о лучших идеях.
Рейтинг участников
Общее голосование
Рейтинг идей. Выбор ТОП-10
Голосование по идеям,
вошедшим в ТОП-10.
Биржа идей
Рейтинг идей. Выбор ТОП-5
Участие в выборе идеи- победителя
ИДЕИ
Структурированные ИДЕИ
Срок обсуждения
истек?
Командная доработка идей
НЕТ
Да
Доработанные ИДЕИ
ИДЕИ полезные, креативные
ИДЕИ, оцененные
участниками
ИДЕИ ТОП-10
ИДЕИ, оцененные
участниками
Формирование критериев для
отбора участников
Формирование банка ИДЕЙ
ИДЕИ ТОП- 5
Голосование по ТОП-5 лучшими
участниками. Ревью идей
ИДЕИ, оцененные ЛУЧШИМИ
участниками
Рассмотрение итогов ревью идей. Выбор
ИДЕИ победителя
ИДЕЯ –
победитель
ЗАДАЧА
* Принцип объединения интеллектов, синтеллект
Информирование об эффективности
обсуждения
ЭКСПЕРТНАЯ ГРУППА
![Page 15: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/15.jpg)
15
ВОЗМОЖНЫЕ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ: СЕССИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ЦЕЛЬ: Запустить процесс непрерывного совершенствования корпоративной культуры
ЗАДАЧИ - сформировать единое понимание принципов культуры непрерывного совершенствования; - заложить основу для эффективной реализации стратегических решений развития организации в области построения корпоративной культуры непрерывного совершенствования; - выработать общий взгляд на цели и задачи совершенствования корпоративной культуры; - создать ощущение командного духа, эмоционального подъема, вдохновения и доверия друг к другу; - разработать дорожную карту построения корпоративной культуры непрерывного совершенствования.
ГРАНИЦЫ ВНЕДРЕНИЯ: 16-30 сотрудников, определяющих корпоративную культуру организации
ПЕРВОЕ ЛИЦО
РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ФРОНТ-ОФИСА
РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БЭК-ОФИСА
ПРЕДСТАВИТЕЛИ МИДЛ-МЕНЕДЖМЕНТА
![Page 16: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/16.jpg)
СЕССИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. РОЛИ УЧАСТНИКОВ
- Первое лицо согласует цели, задачи и сценарий сессии формирования договоренностей; - Руководитель проекта – участвует в разработке сценария сессии, организатор сессии (также может выступать соведущим сессии вместе с модератором);
- Эксперты сессии - дают обратную связь после каждого такта работ.
- Участники сессии (представители топ-группы) работают в группах по 6 человек за круглыми столами, после чего представляют результат на обсуждение всем участникам; - Модератор способствует снятию эмоциональных и рациональных барьеров в коммуникации руководителей между собой и сотрудниками;
![Page 17: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/17.jpg)
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА СЕССИИ ФОРМИРОВАНИЯ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Представление консультантами в сжатом виде лучших практик корпоративной культуры непрерывного совершенствования, рекомендуемыми к внедрению в практику организации;
Совместный разбор кейсов, в которых проявляется текущая корпоративная культура;
Совместное (вначале в мини-группах, затем на комитете, принимающем решения) формирование принципов, целей, задач и шагов по построению корпоративной культуры.
![Page 18: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/18.jpg)
18
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
![Page 19: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/19.jpg)
HANDBOOK. ТИПОВАЯ СТРУКТУРА РУКОВОДСТВА ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ КАК ОПИСАТЕЛЬНОГО ДОКУМЕНТА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
19
1. Добро пожаловать в … 1.1. Ваш первый день 1.2. Факты о …, которые следует знать
2. Ваш первый месяц 2.1. Как вы должны решать над чем работать? 2.2. Как вам узнать какие задачи сейчас решаются в организации? 2.3. Как правильно расставить приоритеты 2.4. Собрания в …, лидеры команд, когда иерархия, когда горизонтальное взаимодействие, управление «рабочим временем», жизнь в офисе 2.5. Что если вы потерпите неудачу? 2.6. Внутренняя конкуренция в …
3. Как оценивается ваша работа 3.1. Кто и как оценивает ваши результаты 2.2. Как определяется ваша ценность для организации и заработная плата
4. Ваши первые пол года 3.1. Роли 3.2. Пути развития и внутреннего карьерного роста
5. Ваша роль в развитии организации 3.1. Какие сотрудники ценятся в нашей организации 3.2. Наш подход к найму персонала 3.3. Как вы можете поменять культуру , систему управления, процессы нашей организации
Приложения 1.Терминология, и жаргонизмы, которыми мы пользуемся в повседневной деятельности
Основная ценность Руководства для новых сотрудников в том, что это НЕ ПРОСТО СБОРНИК полезных советов для новых сотрудников, а динамичный/живой документ для всех сотрудников организации. Руководство всегда поддерживается в актуальном состоянии.
![Page 20: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/20.jpg)
ИНСТРУМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ КАЙДЗЕН
20
Визуализация потоков создания ценностей Поиск узких мест Формирование планов по
оптимизации
Картирование
Технология раскрытия потенциала сотрудников с целью максимального повышения их эффективности в персональной и профессиональной деятельности.
Причинно-следственный анализ Систематизация потенциальных
причин рассматриваемых проблем выделение самых существенных
и проведение поуровневого поиска первопричины.
Коучинг Диаграмма Исикавы
Организация рабочего пространства максимально эффективным способом Методы бережливого
использования ресурсов
Поиск изобретательских решений и новых идей Отбор идей,
преобразование идей в задачи
Канбан Хосин канри
5 S и «бережливый офис»
Мозговой штурм
Развертывание политики - методология, применяемая для планирования, установления и доведения до исполнителей целей организации
«Вытягивающая» производственная система управляет потоком работ «Выталкивающая» система
позволяет выпустить разработку в эксплуатацию
Матрицы определения приоритетов: «Эффект - Время» и «Эффект - Затраты» 7 методов анализа проблем
Структурированное решение проблем
Выявление, анализ и уяснение причин, Структурирование
проблемы и переход к корректирующим действиям.
«5 почему»
![Page 21: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/21.jpg)
ФОРМИРОВАНИЕ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА (2 ИЗ 2). СИСТЕМА КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
ЦЕЛЬ – ОБЕСПЕЧИТЬ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ КОРПОРАТИВНЫМ
ЦЕННОСТЯМ И СТАНДАРТАМ РАБОТЫ
СИСТЕМА КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ: Шаг 1 - коучинг. Лидер группы с помощью метода пять почему помогает сотруднику самостоятельно находить решения и брать ответственность за свои поступки. Шаг 2 - письменные напоминания. В случае четырех случаев нарушений за 12 месяцев применяется официальное письменное напоминание. Шаг 3 - дисциплинарные совещания. Совещание с представителем высшего руководства по выявлению причины систематического отклонения от корпоративных принципов или стандартов работы Шаг 4 – отгул на принятие решения. Если отклонения повторяются два раза за 12 месяцев работнику предоставляется отгул при принятия решения «будет ли он работать в организации» и если да, то как он докажет, что в дальнейшем будет разделять корпоративные принципы и стандарты работы. Шаг 5 – увольнение. Если сотруднику разрешат вернуться после отгула, то он будет работать условно в течение 48 месяцев, в течение которого может быть уволен по отклонение от принципов корпоративной культуры.
![Page 22: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/22.jpg)
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. СТАНДАРТ ПОДГОТОВКИ, ПРОВЕДЕНИЯ И ОТСЛЕЖИВАНИЯ ИТОГОВ СОВЕЩАНИЙ
22
Все совещания тщательно готовятся, проводятся в соответствии с регламентов, решения фиксируются и попадают в систему контроля
ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ
ЭТАП 2. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ
ЭТАП 3. РЕЗЮМЕ СОВЕЩАНИЯ
ЭТАП 4. ОЦЕНКА
СОВЕЩАНИЯ
Роли: Координатор, секретарь, контролер, члены команды
Контроль раннее принятых решений и их актуализация
Генерация вариантов решений
Контроль соответствия регламенту
Сбор материалов
Подготовка повестки
Определение ролей и круга лиц совещания
Организация совещания
Ежемесячная оценка результативности совещаний и соответствия регламенту «Плюсы/разница»
Фискация принятых решений
Фиксация поставленных задач
Согласование протокола совещания в конце совещания
![Page 23: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/23.jpg)
МИФЫ, УЧИТЫВАЕМЫЕ В ПОДХОДЕ К ПОСТРОЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «МКД ПАРТНЕР»
Миф 1 – все мероприятия по построению и трансляции корпоративной культуры – не что иное, как промывание мозгов сотрудникам. Миф 2 – есть организации, у которых нет корпоративной культуры. Миф 3 – разработку корпоративной культуры «под ключ» можно заказать во вне. Миф 4 – можно иметь несколько корпоративных культур – для руководства, для сотрудников, для клиентов, для партнеров. Миф 5 – существует «хорошая» и «плохая» корпоративная культура. Миф 6 – корпоративная культура – конфиденциальная информация исключительно для внутреннего пользования. Миф 7 – корпоративная культура – фишка, придуманная на «у них». У нас это не работает. Миф 8 – корпоративная культура существует, но она такова, какова есть, и изменить в ней что-то невозможно. Миф 9 – вопросами корпоративной культуры должно заниматься высшее руководства остальным нет смысла во все это вникать. Миф 10 - нет смысла во всех этих «миссиях», цель существования любой коммерческой организации в получении максимальной прибыли.
![Page 24: Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствования](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042819/55c94db6bb61eb56378b45d0/html5/thumbnails/24.jpg)
24
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
ЗАО «МКД Партнер»
http://www.mcdpartner.ru