Управление проектами_Пигалов_Константин

Управление временем, ресурсами и людьми.Отрывки от поэмы «Управление проектами » для молодых инноваторов

Пигалов Константин Евгеньевич

[email protected]

+7 910 794 6001

1

mailto:[email protected]

Программа мастер-класса

1. Управление проектами. Основы.PMI.Устав

(паспорт) проекта.

2. Разработка плана-графика проекта. Диаграмма

Ганта. Майлстоуны. Килл-пойнты.

3. Метод декомпозиции. Метод набегающей волны

4. Управление ресурсами. Правило Парето. АВС-

анализ. Бюджетирование.

5. «Управление» временем. Тайм-менеджмент.

6. Управление людьми. Одноминутный менеджер.

Делегирование. Целеустановка. Похвала.

Выговор.

2

Пигалов Константин Евгеньевич. [email protected]

Практические инструменты

1. Шаблон паспорта (устава) проекта.

2. Шаблон плана-графика проекта. MS Project. Диаграмма

Ганта, вехи (майлстоунз) проекта.

3. Правило Парето. ABC-анализ. Для управления ресурсами.

4. 7 навыков высокоэффективных людей

5. Алгоритм тайм-менеджмента.

6. Матрица Эйзенхауэра для быстрого отбора задач

7. 10 золотых принципов там-менеджмента

8. 10 способов сказать «нет»

9. Формат SMART – задачи.

10. Форма одноминутного целеуказания

11. Форма одноминутной похвалы

12. Форма одноминутного выговора.

3


Занятие 1.


4

2,5-3 часа

Раздел 1. Основы управления проектами

5Пигалов Константин Евгеньевич. [email protected]

Что вы знаете об управлении проектами ?

Основы управления проектами

• Проект – определение. Отличие от процесса.

• Управление проектами – определения и

стандарты

• Характеристики проекта.

• Цикл развития проекта и его стадии


Определение проекта


Понятие «проекта». Уникальный набор процессов,

состоящих из скоординированных и управляемых

задач с начальной и конечной датами,

предпринятых для достижения цели (с

приемлемым качеством и при использовании

доступных ресурсов).

Проект – это единовременный набор

мероприятий, ограниченный по времени,

создающий конечный уникальный результат.

Уникальность (не повторяется)

Заранее установленные сроки, цели и бюджет ресурсов

Проект или процесс ?

8


Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся

последовательность операций, потребляющая ресурсы и

создающая некий повторяемый результат, ценный для

потребителя.

Типовая последовательность действий

Типовой результат

1. Сотворение мира

2. Полет на луну

3. Организация олимпиады Сочи-2014

4. Создание картины «Аватар»

5. Создание статуи Апполона Микеланжело.

6. Производство Настенных календарей

7. Производство и продажи автомобилей Феррари

8. Выпуск новой зубной пасты

9. Балет Лебединое озеро

10.Проектирование ЛЭП

Различия в управлении проектами и

процессами


9

Параметры сравнения Бизнес-процесс Проект

Чем регламентируется

исполнение?

Регламент бизнес-процесса,

методические указания.Устав проекта, план проекта.

Как контролируется текущее

исполнение?

По результатам, в отдельных

случаях – по отклонениям во

времени на промежуточных шагах

процесса.

По времени, бюджету, ресурсам.

Кто управляет исполнением? Менеджер (владелец) процесса. Руководитель проекта.

Требуется ли оптимизация

исполнения?

Да, если есть нарушения

процесса.

Нет, но возможны корректировки

по ходу исполнения.

Требуется ли планировать

единичный цикл исполнения?Нет. Да.

Требуется ли координировать

действия исполнителей?Нет. Да.

Методическая основа для

управления?

Процессный подход к

управлению, TQM, ISO 9000, и т.д.

Проектное управление, PMBOK, и

т.д.

Управление проектами


Управление проектами — область деятельности, в ходе которой

определяются и достигаются четкие цели проекта при

балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как

деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем,

качеством и рисками.

Ключевым фактором успеха проектного управления является

наличие четкого заранее определенного плана, минимизации

рисков и отклонений от плана.

Международный стандарты управления проектами:

•PMI (project management institute) – PMBOK. США. 300 тыс.спец.

•IPMA – Цюрих

•ISO . ISO 21500:2012

•ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент.

Основные понятия проектного

управления


11

Проект

Цель, задачи

Руководитель

Содержание

Бюджет.

Ресурсы.

Команда

План. Сроки

Качество

Риски

Пирамида проектного управления

12


• Содержание

• Бюджет. Ресурсы

• Время

• Качество

Стадии и процессы управления

проектами

13


Мантра проектного управления

ИХР_ГПИР_ЭПВ_РУОП

14


1 И Идея Сформулировать идею, замысел, выбрать

задачу/проблему для решения

2 Х Хозяин Подобрать/назначить/подготовить Хозяина (руководителя

всего проекта)

3 Р Ресурс Оценить потребности, ограничения и

выделить/обозначить ресурсы (люди, место, время,

деньги…)

4 Г Группа Сформировать/подобрать группу /команду

5 П Правила Установить правила (роли, задачи, полномочия,

мотивация…)

6 И Информация Сбор, организация, анализ, оценка и отбор информации

(диагностика текущего состояния, симптомы, причины,

аналогичные решения, релевантная информация…)

7 Р Разработка Разработка/проектирование. Формулирование гипотез,

проектов, тем сценариев. Анализ вариантов. Выбор.

Разработка решений (проектов, планов).

Мантра проектного управления

15


8 Э Экспертиза Экспертная оценка проектов, отбор, утверждение.

9 П Пилотный проект Реализация пилотного проекта. Тестирование,

проверка, доработка решений.

10 В Внедрение,

финализация

Внедрение улучшений. Обучение и подготовка кадров.

Доведение до финала. Вывод на рабочие/плановые

показатели.

11 Р Рабочая

эксплуатация

Эксплуатация в рабочем режиме регулярной

деятельности.

12 У Удержание

достигнутого

Обратные связи. Наблюдение за системой/работой.

Измерение и анализ результатов. Корректировка.

Стандартизация решений.

13 О Оценка Оценка достижения цели, результативности действий.

14 П Признание Признание вклада группы и отдельных участников.

Выбор следующей задачи.

ИХР_ГПИР_ЭПВ_РУОП

Раздел 2. Устав (паспорт) проекта.

• Цели и задачи проекта.

• Дата начала и окончания.

• Участники проекта и роли в проекте.

• Содержание работ. Перечень этапов и шагов.

• Ресурсы.

• Бюджет.

• План-график.

• Анализ рисков


Паспорт (устав) проекта. Шаблон.


17

1. Суть проекта.

2. Цели проекта. Критерии успешности осуществления проекта.

Ожидаемые измеримые результаты в формате СМАРТ (Что будет

достигнуто в итоге реализации проекта, когда, как будем измерять?).

3. Анализ текущего состояния вопроса или рынка (кратко)

4. Задачи и шаги по достижению цели проекта.

5. Календарный план-график проекта.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ), необходимые для успешной

реализации проекта

7. План организации работ по проекту

1. Руководитель проекта

2. Проектная команда

3. Привлекаемые эксперты

4. Организация контроля за осуществлением проекта


18

8. Необходимые для выполнения проекта ресурсы:

1. Персонал

2. Финансы

3. Другие ресурсы

9. Основные риски и трудности

10. Планируемые мероприятия, направленные на преодоление рисков и

трудностей

11. Бюджет проекта

12. Отчет о выполнении проекта

13. Приложения

Паспорт (устав) проекта. Шаблон.

Продолжение.

Образец реального паспорта

проекта

Раздел 3. Разработка плана-графика

проекта


Что вы знаете календарном планировании ?

План-график проекта.

• Разработка графика - анализ продолжительностей работ,

логических связей между ними и потребностей в ресурсах, расчет

сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных

конфликтов.

• График является жизненно необходимым для того, чтобы команда

проекта четко знала, что когда и кому необходимо делать.


20

Метод декомпозиции.

Иерархическая структура работ. • Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий

заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и

взаимосвязанных, но более простых.

• Уровень декомпозиции. Исходная задача (цель) располагается на нулевом уровне.

После её расчленения получаются подзадачи (подцели) первого уровня.

Расчленение этих подзадач приводит к появлению подсистем второго уровня и т.д.

• Упрощенное графическое представление декомпозированной системы называется

её иерархической структурой работ.


Этап 4. Привлечение инвестора

4.1. Разработка бизнес-плана

4.1.1. Маркетинговый план

4.1.2.Организационный план

4.1.3.Финансовый план

4.2.Презентация материалов инвесторам

Метод набегающей волны

• Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave

Planning).

• Вид планирования последовательной разработки, при котором

работа, которую надо будет выполнить в ближайшей

перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием

иерархической структуры работ, в то время как далеко

отстоящая работа планируется с относительно неглубоким

раскрытием иерархической структуры работ, но по мере

выполнения работ производится подробное планирование

работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные

периоды.

22


Диаграмма Ганта.

• Диаграмма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график

Ганта) – это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется

для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является

одним из методов планирования проектов.

• Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на

горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной

задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план,

размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале

времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На

некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между

задачами.


23

Диаграмма Ганта. Основные понятия

• Задача. Подзадача.

• Веха. Майлстоун.

• Трудоемкость.

• Продолжительность.

• Ресурсы

• Ответственный

• Дата начала/конца

• Связи задач


Веха. Майл стоун.

• Ключевым понятием диаграммы Ганта является Веха

(Milestone). Майлстоун — метка значимого момента в ходе

выполнения работ, общая граница двух или более задач.

• Проект разбивается майлстоунами с целью минимизации

рисков и укладывания в четко определенные сроки. Вехи

позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации,

последовательности в выполнении различных работ.

• Каждый майлстоун подразумевает конкретный список

задач, которые должны быть решены в проекте до

дедлайна (финальной черты). Если задачи решить не

удается, происходит срыв майлстоуна. В таком случае на

проект обычно выделается дополнительное время, либо

отказываются от проблемной части проекта.

• Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются

календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего

проекта.


Связь (зависимость) между задачам.

Типы связей

• Если задачи между собой логически связаны (зависимы по срокам), то эта

связь задается в проекте

• Finish-to-Start (Окончание-начало). FS (ОН) Последующая задача

начинается сразу же после окончания предыдущей задачи

• Start-to-Start (Начало-начало) SS (НН) Последующая задача начинается

одновременно с началом предыдущей задачи

• Finish-to-Finish (Окончание-окончание) FF (ОО) Последующая задача

оканчивается одновременно с окончанием предыдущей задачи

• Start-to-Finish SF (НО) (Начало-окончание) Последующая задача

оканчивается одновременно с началом предыдущей задачи.


Фазы проекта. Килл пойнт.• Инновационный проект разбивается на крупные фазы.

• Анализ в конце каждой фазы может проводиться с намерением

получить авторизацию на закрытие текущей фазы и инициации

последующей.

• Анализ в конце фазы также иногда называется "выход из фазы"

(phase exit), "межфазовые шлюзы" (phase gates) или "точки

критического анализа" (kill points).

27


Критический путь• Последовательность шагов, определяющих максимальную

длительность выполнения проекта.

• Увеличение длительности любого шага, входящего в критический

путь приводит к увеличению общей длительности проекта

• Увеличение сроков работ, не находящихся на критическом пути,

может не повлиять на общую продолжительность проекта (есть

резерв времени на ожидание)

28


Алгоритм составления плана –графика

проекта. 1. Составление Иерархической структуры работ

1. Составление перечня этапов. Список этапов (верхний уровень).

2. Детализация этапов. Составление списка задач.

3. Установление майлстоунов (вех) проекта – (задачи с нулевой

длительностью)

4. Установление связей между задачами (типы связей)

2. Формирование календарного плана

1. Оценка трудоемкости (длительности) выполнения каждой из

задач

2. Установление крайних сроков (дедлайн) для ключевых событий

проекта

3. Назначение начальной даты проекта

4. Определение общего срока завершения работ

Программа MS Project. Структура работ


29

№ задач

и № п/п Название задачи

Длительность, раб. дней

Начало ОкончаниеПредшественники

Название ресурсов1 1. Организационный этап 6 дней 2 дек 13 9 дек 132 1.1. Разработка плана работ 3 дней 2 дек 13 4 дек 13 Руководитель проекта3 1.2. Разработка требований 3 дней 5 дек 13 9 дек 13 2 Руководитель проекта4 2. Формирование команды 14 дней? 10 дек 13 27 дек 135 2.1. Поиск участников 10 дней 10 дек 13 23 дек 13 3

6 2.1.1. Объявления5 дней 10 дек 13 16 дек 13 3

Помощник руководителя

7 2.1.2. Собеседования5 дней 17 дек 13 23 дек 13 6

Помощник руководителя

8 2.2. Выбор 3 дней 24 дек 13 26 дек 13 7 Руководитель проекта9 2.3. Общее собрание команды 1 день? 27 дек 13 27 дек 13 8 Руководитель проекта

10 3. Разработка технологии 20 дней? 30 дек 13 24 янв 14

11 3.1.Распределение заданий

между группами2 дней 30 дек 13 31 дек 13 9

Руководитель проекта12 3.2. Разработка в группах 10 дней 1 янв 14 14 янв 14 11 руководители групп13 3.3. Презентации разработок 2 дней 15 янв 14 16 янв 14 12 руководители групп

14 3.4.Формирование сводного

отчета5 дней 17 янв 14 23 янв 14 13

Руководитель проекта15 3.5. Презентация сводного отчета 1 день? 24 янв 14 24 янв 14 14 Руководитель проекта

Диаграмма Ганта в MS Project


30

Возможности MS Project

1. Формирование этапов из списка задач (уровни)

2. Установление связей между задачами

3. Смещение начальной даты

4. Привязка к фиксированным датам (вехам)

5. Отслеживание выполнения

6. Объединение проектов и графиков

7. Управление ресурсами

План-график проекта в Excel.


31

1. План-график проекта№ Мероприятие 1-й кв 2-й кв 3-й кв. 4-й кв. 5-й кв. 6-й кв 7-й кв 8-й кв. 3-й год 4-й год1. Организационный этап

1.1. Разработка плана проекта1.2. Формирование команды проекта

1.3. Разработка ТЭО проекта

2. Проектный этап2.1. Технический проект2.2. Состав и смета оборудования2.3. Переговоры и заключение контрактов

3. Инвестиционный этап3.1. Оплата3.2. Изготовление оборудования3.3. Поставка оборудования3.4. Монтаж и наладка оборудования3.5. Найм и обучение персонала3.6. Пуск

4. Пилотный этап4.1. Экспериментальное производство4.2. Тестирование продукта4.3. Пробные продажи4.4. Корректировки

5. Рабочая эксплуатация5.1. Освоение рынка (ранний рост)5.2. Расширение рынка5.3. Проектная мощность

Командная работа № 1


32

1. Разбиться на 3 группы

2. Выбрать 3 проекта

3. В каждой группе разработать краткий паспорт проекта

4. Разработать план-график проекта

5. Презентовать результаты и скорректировать паспорт и

график проекта по итогам обсуждения

Занятие 2.


33

2.5-3 часа

Раздел 4. Управление ресурсами

проекта


Какие виды ресурсов вы знаете ?

Управление ресурсами проекта

Понятие ресурс в методологии управления проектами - все, чем

располагает проект, в том числе:

• Трудовые (команда проекта, привлекаемые ресурсы)

• Финансовые

• Материально-технические ресурсы (сырье; материалы,

конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы;

топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические

ресурсы; устанавливаемое оборудования и пр.)

• Временные

• Информационные (знания и технологии)


1. Планирование. Оценка видов и

количества ресурсов. Бюджет, смета.

2. Использование ресурсов. Концентрация

ресурсов на приоритетных направлениях и

задачах

3. Контроль.

4. Управляющие воздействия.

Корректировки бюджетов или планов.


36

Управление ресурсами проектаОсновная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное

использование для достижения конечной цели управления проектом

— формирования результата проекта с запланированными

показателями.

Цикл управления. Цикл Деминга (PDCA)

Закон Парето. Принцип 20/80

«20% усилий дают 80% результата,

а остальные 80% усилий — лишь 20% результата»


37

Кривая ПаретоСледствия

•Выбрав минимум самых важных

действий (20%), можно быстро получить

значительную часть (80%) от

планируемого полного результата, при

этом дальнейшие улучшения

неэффективны и могут быть

неоправданны

• Бо́льшая часть усилий не даёт

желаемых результатов

АВС – анализ. (65/20/15)• ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы

компании (задачи проекта) по степени их важности.

• Этот анализ является одним из методов рационализации и может

применяться в сфере деятельности любого предприятия.

• В его основе лежит принцип Парето

• По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так:

надёжный контроль 15 % позиций позволяет на 65 %

контролировать систему.


38

Задачи А Задачи В Задачи С

Удельный вес в значимости

15% 20% 65% Удельный вес в количестве

65% 20% 15%

Бюджет проекта


Бюджетирование - один из основных инструментов управления

проектами

Бюджет проекта – общая стоимость проекта

Бюджет проекта – детальная смета стоимостей каждого

этапа

Бюджет проекта – календарный план расходов и доходов

Бюджет проекта – инструмент отслеживания

факт/план/отклонение

Основные этапы разработки бюджета проекта:

1. Определение ресурсов — расчет потребности в ресурсах, необходимых

для успешного внедрения КИС.

2. Оценка стоимости — определение стоимости трудозатрат и ресурсов,

необходимых для выполнения работ проекта.

3. Разработка бюджета проекта — распределение предполагаемых затрат в

соответствии со сроками внедрения.

Бюджет проекта.


1. Бюджет (смета+график) инвестиций (капиталовложений)

2. Бюджет доходов

3. Бюджет расходов

4. Бюджет финансирования

5. Бюджет движения денежных средств

Финансовая модель проекта. Система взаимосвязанных

таблиц финансовых показателей

№ Статья, тыс. руб 1 кв.план 2 кв. планСумма

итого, планфакт отклонение

1.Закупка

оборудования500 500 1 000 1 200 -20%

2. Зарплата 100 150 250 200 +20%

3.Подбор и

обучение50 50 50 0%

4. Сырье 0 200 200 220 -10%

Командная работа № 21. В командах разработать бюджеты проектов

2. Презентовать

3. Обсудить и скорреткировать


41

Раздел 5. «Управление» временем

или управление собой.


Можно ли управлять временем ?

7 навыков высокоэффективных

людей. Стивен Кови.


1. Личная эффективность

• Навык 1. Проявляйте инициативу

• Навык 2. Начинайте с мыслью о целевом результате.

Принципы внутреннего руководства

• Навык 3. Соблюдайте приоритеты. Принципы

самоорганизации

2. Коллективная эффективность

• Навык 4. Установка на выигрыш/выигрыш. Принципы

межличностного руководства.

• Навык 5. Сначала понять, а уж затем — быть понятым.

Принцип сопереживания.

• Навык 6. Стремитесь к синергии. Принципы творческого

сотрудничества.

3. Гармоничное развитие.

• Навык 7. «Затачивайте пилу»

Основы тайм менеджмента

44


«Управление» временем или управление хаосом ?

Глеб Архангельский.

Основной принцип тайм-менеджмента.

Главное внимание (и время) уделять главным целям.

Алгоритм самоорганизации (тайм-

менеджмента)


45

1. Этап 1. Целеполагание. Ценности, цели,

приоритеты. Зачем ? Как ?

2. Этап 2. Время как ресурс. Оценка ресурса

времени.

3. Этап 3. Список и сортировка задач. Приоритеты.

4. Этап 4. Планирование.

• «Маленькие хитрости планирования». (Зам по

отказам. Пожиратели времени).

Этап 1. Целеполагание.

• Прояснение потребностей.

• Прояснение возможностей и ресурсов.

• Оценка альтернативных вариантов.

• Принятие решения о приоритетах.

• Планирование и уточнение


46

47

Постановка целей. SMART-форматЦель (задача), сформулированная в технологии SMART:

• Конкретна (позитивна) - Specific

• Измерима - Measurable

• Амбициозна - Ambitious

• Реалистична - Realistic

• Определена по срокам - Timed

Правильно

сформулированные

цели

Неправильно

сформулированные

цели

•Работать лучше

•Повысить производительность труда

•Работать по плану

•Продавать больше

•Качественно обслуживать потребителей

•Мотивировать персонал

•Довести уровень текучести технического персонала до

10% к началу 2011 года

•Ввести в действие программу «Тайный покупатель» к 1

мая текущего года

•Обеспечить месячный товарооборот по новому продукту

в размере 5 млн.рублей к 1 июня.


Задачи и целевые результаты.

Отличия


48

Главное отличие задачи от целевого результата состоит в том, что

• задача описывает действие, которое нужно выполнить (ответ на

вопрос - «что нужно сделать?»),

• а цель описывает измеримый конечный результат (отвечает на

вопрос – «что сделано? сколько? Какое состояние достигнуто».

Пример:

Задача: Подготовить к 4 дек.13 г. презентацию семинара.

Цель: (планируемый измеримый результат): Презентация семинара

подготовлена, утверждена и отправлена к 4 дек. 13.г организаторам семинара.

49

Ожидаемый измеримый конечный результат + срок

Что и как будет сделано ?

Какие измеримые показатели будут достигнуты ?

Какое конечное состояние будет достигнуто ?

Цель. Ожидаемый измеримый конечный результат

Примеры

целей:

• Оборудование смонтировано в срок до 20 ноября 2013 к (срок)

• Установка сдана в эксплуатацию к (срок). Подписан акт приемки.

• Разработана и утверждена технология производства (документ) к (срок)

• Сокращен уровень цеховых расходов к (срок) на 10% к текущему уровню

• Получена чистая прибыль в размере 12 млн. руб в год.

Измерение сложно измеримого

Для оцифровки измерения улучшений сложно измеримых процессов используется метод

экспертной оценки.

Квалифицированные эксперты оценивают по установленным критериям в баллах

текущее состояние процесса.

В качестве цели (измеримого конечного результата) устанавливается желаемый уровень

оценки, который должен быль достигнут.

Пример СМАРТ- задачи. Увеличить уровень качества знаний по основам управления

проектами с текущей оценки 3 балла до значения не менее 8 баллов (по 10-ти бальной

шкале) к 15 дек. 13 г.


50

Шаблон СМАРТ- задачи № __________ на плановый период _____________________

0 Автор (инициатор) задачи

1 Ответственный за задачу (ФИО, должность)

2 Ответственный за контроль (ФИО, должность)

3 Формулировка задачи (что нужно сделать)

4 Цель (для чего, почему, что это принесет?)

5Конечный результат: количественное значение (сколько?) или конечное состояние – что

и как сделано

6 Планируемая форма отчетности о результате

7 Планируемые шаги

8 Условия (используемые ресурсы и ограничения)

9 Дата выполнения задачи

10 Даты промежуточного контроля

11 Кто контролирует промежуточные результаты

12

Подписи:

Поставил задачу:

Принял задачу:


Этап 2. Время как ресурс

• Оцените ваш ресурс времени (Сколько всего ?)

• Вычтите время, которое не можете планировать

(сон, еда и др.)

• Сколько осталось ? (в месяц, в неделю, в день)

• Разбейте время на категории (семья, работа,

отдых, здоровье, хобби и др.)

• Планируйте время по категориям.


Этап 3. Список задач

• Составьте список задач (месяц/неделя/день)

• Оцените (установите) продолжительность каждой

• Установите приоритеты. Отсортируйте лишнее.

• Оцените ресурс времени и спланируйте неделю/день


53

Этап 3. Установление приоритетов

Планируйте свою работу в соответствии со значением и

важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве

дел!

1. Закон (принцип) Парето (20/80)

20% наиболее эффективно потраченного вами

времени дают 80% результата

Отдавайте себе отчет в том, что вы не все можете и не

все должны сделать, устанавливайте приоритеты и

начинайте с важнейших дел!

Установление приоритетов — основное правило

эффективной техники тайм-менеджмента

54

Установление приоритетов

с помощью АВС анализа (65/20/15)

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 %

количества всех задач и дел, которыми занят руководитель.

Вклад в достижение цели этих задач составляет, примерно 65 %.

Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень

важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения

Ваших функций), не подлежат перепоручению. За них браться в

первую очередь

Последующие 20 % задач составляют категорию В (важные,

существенные), могут быть перепоручены для исполнения

другим лицам.

Остальные 65 % всех задач являются задачами категории С

(менее важные, незначительные), в любом случае должны быть

перепоручены).

55

Матрица Эйзенхауэра. Ускоренная

сортировка дел.

Задачи В

Установить срок

выполнения или

поручить

К

Задачи А

Выполнять лично

без промедления

Задачи С

ПоручитьСрочность

Важность

1. Срочные/важные дела. Выполнять

3 . Срочные/менее важные дела. Поручить

2. Менее срочные/важные задачи. Отложить или поручить

4. Менее срочные/менее важные задачи. Отклонить или

отложить

Этап 4. Планирование

10 золотых правил управления

временем


56

1. Формируйте рабочие блоки, в которые Вы будете

включать выполнение крупных или схожих по

характеру заданий

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные

часы

3. При проведении переговоров устанавливайте

регламент, а также определяйте необходимые затраты

времени для выполнения определенных заданий

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов

при выполнении всех видов работ

5. По возможности выполняйте только действительно

важные дела (Принцип Парето 20/80)

10 золотых правил управления

временем


57

6. В полной мере используйте делегирование как

оплачиваемую услугу

7. Крупные задания выполнять небольшими частями

(тактика «нарезания салями»)

8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения

дел из категории «А»

9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение

успеха)

10. Сознательно учитывайте в рабочих планах

колебания уровня работоспособности

Что значит «Съесть лягушку»

• Старая притча гласит: если первым делом с утра Вы должны

съесть живую лягушку, утешением может служить то, что

это самое плохое, что может случиться с Вами за весь

день.

• Брайан Трейси, успешный бизнес-консультант, сравнивает

лягушку с самым неприятным и важным делом, которое следует

сегодня сделать.

• Откладывая его, Вы создаете лишнее эмоциональное

напряжение и нежелательные последствия.

• Нужно действовать без лишних раздумий и промедлений —

просто взять и сделать.

• Это даст Вам заряд бодрости на целый день.


59

Искусство отказа

Десять советов: Как сказать «нет», чтобы не выглядеть ни

грубым, ни агрессивным?

Самое главное слово для организации собственного

времени — это вежливое «нет».

1. Не сомневайтесь в своем праве отказывать.

2. Будьте любезны, но тверды.

3. Будьте любезны, но тверды.

4. Отказывая, улыбайтесь.

5. Не говорите «да», только чтобы что-то сказать.

6. Будьте честны.

7. По возможности делайте встречное предложение.

8. В определенных случаях не забывайте поблагодарить

собеседника.

9. Попросите время на размышление, если оно вам необходимо.

10.Доверяйте своей интуиции.

Искусство отказа

или умейте говорить «нет»


1. Нет, но на следующей неделе мы могли бы...

2. Нет, но что, если я...

3. Нет, я буду занят до...

4. Нет, сейчас мне необходимо закончить...

5. Нет, к сожалению, я должен...

6. Нет, извини, но я не могу...

7. Нет, боюсь, мне придется...

8. Нет, но ты можешь смело обращаться ко мне через...

9. Нет, однако я смог бы...

10. Нет, сейчас это невозможно, но...

10 способов выражения отказа, которые не оскорбят чувства

собеседника :

Пожиратели времени• Следите за тем, на что Вы тратите свое рабочее и

свободное время.

• Отмечайте занятия, которые являются пожирателями

Вашего времени (например, обсуждение новостей с

коллегами, бесцельное переключение каналов телевизора

или чтение рекламных листовок и газет).

• Составьте рейтинг таких никчемных занятий, назвав его «Я

больше никогда не буду этого делать», и заносите туда те

дела, которые не приносят Вам никакой пользы и не

приближают Вас к цели.


Самый простой способ избежать паники при виде все

увеличивающегося объема работы — это сделать глубокий вдох и

сказать: «Я могу только то, что могу», и начать спокойно

составлять список.

Принцип равновесия

Самостоятельная

индивидуальная работа № 1

1. Разработайте план организации времени на 1

месяц, используя изученные принципы

2. Попробуйте придерживаться плана

3. Контролируйте исполнение плана.

4. Корректируйте план.


Раздел 6. Управление людьми в

проекте


63

Искусство менеджмента

Управление людьми в проекте

1. Навыки персонального влияния (лидерство,

менеджмент) – выдача поручений, мотивация,

контроль, обратная связь)

2. Навыки управления командой (формирование

команды, роли в команде, групповое поведение

и взаимодействие, инструменты группового

принятия решений)

3. Управление человеческими ресурсами как

системой (планирование, подбор, мотивация,

обучение, оценка, продвижение …)


Одноминутный менеджер

65


Кеннет Бланшар. Серия книг «Одноминутный

менеджер»

Книга 1. «Одноминутный менеджер за работой»

Книга 2. «Одноминутный менеджер и обезьяны»

Книга 3. «Одноминутный менеджер и Ситуационное

руководство»

Книга 4. «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную

команду»

Книга 5. «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»

Книга 6. «Ценностное управление»

«Я так себя называю, потому что мне требуется

совсем немного времени, чтобы добиться от

людей хороших результатов».

Одноминутный менеджер за работой

66


Мы – не только наше поведение. Мы – люди,

управляющие своим поведением.

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются

хороших результатов.

Самая лучшая минута, потраченная мною, – это

минута, потраченная на людей.

Каждый человек – потенциальный победитель.

Некоторые люди маскируются под неудачников, не

дайте их внешности обмануть вас.

Одноминутный менеджер за работой

67


Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите

свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше

поведение вашим целям.

Три компонента –

говорить людям, что они сделали неправильно,

говорить им, что вы по этому поводу чувствуете,

и напоминать им, какие они достойные люди и как

вы цените их, приводят к замечательным

улучшениям в поведении людей.

Если вы понимаете, что управляете людьми, а не их

недавними поступками, – вы управляете успешно.

Одноминутная целеустановка

68


Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту.

Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко

представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.

1. Согласуйте свои цели.

2. Определите, какие действия представляются наилучшими.

3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она

уместилась на одной странице и использовала не более 250

слов.

4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий

раз будет занимать у вас около минуты.

5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы

удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той

или иной цели.

6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.

Одноминутная похвала

69


Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:

1. Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое

мнение об их работе.

2. Хвалите людей, не откладывая.

3. Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.

4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали

правильно, как это поможет организации и всем работающим в

ней.

5. Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.

6. Побуждайте их добиваться еще больших успехов.

7. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт,

чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в

организации.

Одноминутный выговор

70


Одноминутный Выговор действенен тогда, когда вы:

1. Заранее говорите людям, что вы собираетесь недвусмысленным

образом высказать свое мнение об их работе.

2. Выговариваете людям сразу же после допущенной ими ошибки.

3. Говорите им, что конкретно они сделали неправильно.

4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их

ошибки.

5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей

тишины, чтобы они прочувствовали то, что испытываете вы.

6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом

деле на их стороне.

7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.

8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в

данной ситуации.

9. Понимаете, что, когда выговор завершен, он завершен навсегда.

Командная работа № 3.


71

1. Разбейтесь на тройки. Два участника и 1 наблюдатель.

2. Каждый участник должен сделать «одноминутную похвалу» партнеру,

используя правила. Второй в это время наблюдает и после дает

обратную связь. Затем один из участников и наблюдатель меняются

местами.

3. Каждый участник должен сделать «одноминутный выговор» партнеру,

используя правила. Второй в это время наблюдает и после дает

обратную связь. Затем один из участников и наблюдатель меняются

местами.

Мастер-классы Пигалова К.Е.

72


1. Управление командой. Методы группового решения

творческих задач

2. Основы финансов для нефинансистов

3. Разработка бюджета проекта

4. Оценка инвестиционной привлекательности проекта и

стоимости бизнеса

5. Основы привлечения финансирования в

инновационные проекты

6. Презентация перед инвестором

7. Управление проектами, временем и людьми

8. И др…

Моб. Тел. +7 910 794 6001

Управление проектами_Пигалов_Константин

Business