Формирование методических положений и рекомендаций по разработке стратегии развития организации на основе сценарного подхода

ОглавлениеВведение...........................................................................................................................7

1.Теоретика – методические аспекты использования сценарного подхода в стратегическом управлении...........................................................................................9

1.1Стратегическое управление.......................................................................................9

1.2 Сценарный подход..................................................................................................15

1.3. Цель, задачи и основное содержание методики..................................................24

Выводы по аналитической части.................................................................................26

2.Методика разработки стратегии на основе сценарного подхода..........................27

2.1 Сценарный стратегический анализ........................................................................27

2.1.1 Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов..........27

2.1.2 Анализ дальнего окружения................................................................................37

2.1.3.Анализ ближайшего окружения..........................................................................44

2.2 Разработка сценариев..............................................................................................54

2.3 Выбор стратегии......................................................................................................59

Выводы по теоретико – методической части..............................................................62

3.Разработка рекомендаций по выбору стратегии для ЗАО «Дозор Телепорт» на основе предложенной методики..................................................................................63

3.1.Сценарный стратегический анализ........................................................................64

3.1.1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов................64

3.1.2.Анализ дальнего окружения................................................................................65

3.1.3. Анализ показателей, которые характеризуют отрасль....................................78

3.1.2. Анализ интенсивности конкуренции в отрасли...............................................82

2

3.2.Разработка сценариев..............................................................................................89

3.3.Выбор стратегии......................................................................................................99

3.4.Риски, возникающие для ЗАО «Дозор Телепорт», и обеспечение экономической безопасности.....................................................................................103

3.5.Эффективность применения методики для ЗАО «Дозор Телепорт»...............108

Вывод по проектной главе:.........................................................................................109

Заключение...................................................................................................................110

Литература...................................................................................................................111

3

Введение

В современной динамично меняющейся внешней среде, где прибыль сегодня еще

не означает стабильность завтра, стоит по-другому посмотреть на уже давно

знакомые вещи.

Любое предприятие или бизнес начинается с денег. Индивидуальные и

институциональные инвесторы вкладывают средства в компанию, рассчитывая на

получение дохода в будущем. В обмен на инвестиции они получают

формализованные (или неформальные) права требования, позволяющие

участвовать в распределении доходов.

Права требования представлены широким разнообразием видов: от базовых

понятий долга и собственного капитала до экзотических конструкций

производных финансовых инструментов, привязанных к изменению цен на акции

(или облигации) компании.

Местом, где продаются и покупаются права требования, является рынок капитала.

Он может быть формализованным, как, например, фондовая биржа, или

неформальным рынком "промежуточных" участников, таких как венчурные

фонды, банки, инвестиционные компании или частные лица вложившие деньги.

В связи с этим важно отметить, что для тех, кто вкладывал те или иные средства в

бизнес не столь важно сезонное увеличение прибыли или возросшая доля на

рынке. Потенциальным и реальным инвесторам важна стоимость это предприятия

на рынке и ее регулярный рост. Именно стоимость дает ощущение стабильности и

как следствие ее увеличение является целью владельцев и инвесторов.

В современной литературе достаточно информации о том, как достигать целей,

как разрабатывать успешные стратегии бизнеса, однако проблемой большинства

руководителей и менеджеров высшего звена является непонимание того, каким

образом, возможно, это применить на практике.

Несмотря на то, что классический стратегический менеджмент предполагает

первым шагом разработки стратегии бизнеса проведение исследования внешней и

4

внутренней среды организации, в данной же работе будет предложено двигаться

иным путем.

Это обусловлено тем, что данная работа носит практический характер и нацелена

на решение конкретной задачи, то есть разработки стратегии бизнеса в реальной

ситуации.

Целью дипломного проекта является – формирование методических

рекомендаций по разработке стратегии с использование сценарного подхода

Среди проблем, решаемых в рамках выбранной темы дипломного проекта,

следует отметить следующие:

1) Какие методы стратегического менеджменты целесообразно использовать

разработки стратегии с помощью сценарного подхода

2) Какой алгоритм использования на практике сценарного подхода

Задачи:

изучить подходы к сценарному планированию в России и зарубежом

выделить наиболее остро стоящие проблемы

обосновать необходимость формирования методики

описать поэтапно шаги методики

Примером для иллюстрации и апробации данной методики будет являться

компания ЗАО «Дозор-Телепорт».

5

1.Теоретика – методические аспекты использования сценарного подхода в стратегическом управлении

1.1Стратегическое управлениеСовременным инструментом управления развитием организации в условиях

нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности

является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное

стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают

прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители,

имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются

желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как

можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и

удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же

необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная

стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее

достигает успеха.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг основных

организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее,

связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием

неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования

и управления являются:

1. Проблемы, имеющие прямую связь с генеральными целями организации.

Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на

повышение эффективности ее деятельности путем обеспечения взаимосвязи

задач, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или

ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологий или

новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии

6

материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и

не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если

этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент

отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического

управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется

разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации

технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых

специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы

стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия

многочисленных внешних факторов. Поэтому для избежания ошибок в выборе

стратегии и направлении развития важно определить, какие экономические,

политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают

влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга

внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности

организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического

управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управление» —

является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух

взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии и реализации

стратегии. Суть этого направления — управление стратегическими

возможностями организации. Это направление получило наибольшее

распространение в силу того, что является более глубоко и полно разработанным.

Второе направление развития стратегического управления называют

«стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как

правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно

развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с

такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной

7

адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр

своей стратегии. По существу организация вынуждена параллельно заниматься

уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система

стратегического управления находится в стадии становления.

Планирование будет действенным только в том случае, если оно будет отвечать

следующим требованиям:

Во-первых, планирование должно отвечать на вопросы: что, когда и как может

произойти?

Во-вторых, реализацию выбранной альтернативы будущего развития необходимо

осуществлять на основе решений, принимаемых сегодня.

В-третьих, планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе

которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития

предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются

ресурсы для их выполнения.

В-четвертых, планирование следует осуществлять по принципу, согласно

которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и

обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем

заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственников,

учредителей, коллективов акционеров, государство и т.п.).

В-пятых, в силу различий в характере проявления факторов производства и задач,

вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование

подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с

приобретением оборудования и характером его использования, кадровой

политикой, определением ассортимента продукции и рынка сбыта требуют их

рассмотрения на долговременный период. В то же время вопросы, касающиеся

текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию,

воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период.

Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего

осуществления должно следовать следующим принципам. Это:

8

• гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды

функционирования предприятия. Его соблюдение требует корректировки плана

при различных изменениях внешней и внутренней среды;

• непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде

всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период

планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

• коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция

усилий (или принцип холизма по Р. Акофу). Все должно быть взаимоувязано и

взаимозависимо;

• участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных

участников процесса функционирования предприятия;

• адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе

планирования. Адекватность предполагает, что реально происходящие процессы с

рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана

предприятия;

• комплексность как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений

финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных

возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа

требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя

из вероятностных сценариев развития окружающей среды;

• итеративность, предусматривающая неоднократность увязки уже

составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер

самого процесса планирования.

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее

планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и

способов достижения целей и расчета показателей.

Стратегическое планирование — видение предприятия в будущем, его места и

роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также

9

основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о

формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их

увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора

оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период

времени.

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование — это средство

реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых

ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии

развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то

принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию

определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не

может быть неизменной, поскольку она вытекает из стратегической установки.

Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой

высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода,

который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15

лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего

тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов,

кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в

сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное

планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в

стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование

и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие

3-5 лет. [2]

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его

конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность

состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а

10

второго и третьего годов — каждые полгода или ежегодно. Это делается для того,

чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде

(экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы

действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и

страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом

являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих

тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с

разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3

месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9

месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с

краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части

движения производства и запасов товарно-материальных ценностей,

ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются

задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных

служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия

которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы

движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и

служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Таким образом, очевидно, что в современном стратегическом управлении

появилась тенденция к анализу изменений различных факторов влияющих на

предприятие и на отрасль в целом. Еще 30 лет назад отсутствовали

стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х

гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин

«стратегическое управление» (Рисунок 1). Это вызвано, в первую очередь,

изменениями внешней среды бизнеса.

11

Рисунок 1.- Модель стратегического управления

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения

конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить

изменения в свою хозяйственную деятельность. Именно изменяющейся внешней

средой и обусловлена тенденция к использованию сценарного подхода.

12

1.2 Сценарный подходПрообразом сценарного подхода, вероятно, является метод, изложенный А.

Пуанкаре в опубликованной им в 1898 г. Статье «Изменение времени». В своем

труде Пуанкаре ввел понятие «театра». Примерно в то же самое время это

понятие стало использоваться наравне с понятием «стратегия» в военной науке.

Позже понятие «театр» заменило понятие «сценарий», и снова использовалось

оно в военной науке. [5]

Полномасштабные труды о сценарном подходе появились еще в 60-х годах

прошлого века. Концепцию сценарного планирования как нового метода

прогнозирования представил Берже (Berger) в 1964 году. Последующие

исследования Годэ (Godet) способствовали развитию метода в 1970-х годах [2, 3].

В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в

сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных

подходов к долгосрочному планированию.

В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского

исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц (Hawken, Ogilvy,

Schwartz, SRI International). В качестве цели построения сценариев они

рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в

будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и

ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин

«управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на

реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных

исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные

показатели [3]. Исследования представителей Стэндфордского

исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для

развития сценарного планирования в 1980-х годах.

Белл (Bell, 1982), Меркхофер и Киней (Merkhofer, Keeney, 1987) рассматривали

возможность использования сценариев в качестве основы при разработке

стратегических решений. Канеман и Тверски (Kahneman, Tversky, 1982)

13

исследовали психологические аспекты сценариев. Портер (Porter, 1985) изучал

использование сценариев с позиции создания экономической перспективы

развития организации, Раубитчек (Raubitschek, 1988) — с позиции бизнес-

планирования; Хасс (Huss, 1988) — с точки зрения прогнозирования. В

соответствии с подходом Д. Мерсе [2] следует уделять большое внимание анализу

внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений,

используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является

наиболее эффективной. Буржуа (Bourgeois) предлагает начать анализ с

определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу

параметров внешней среды [3]. Шумахер (Schoemaker) [4] предлагает: выявить и

изучить факторы, которые влияют или могут повлиять на организацию, определив

при этом их временной горизонт (например, цены на газ через 10 лет на Дальнем

Востоке); проанализировать прошлые тенденции, чтобы лучше понять

возможный уровень неопределенности и изменчивости внешней среды.

Что касается российских ученых, то наиболее известный из них Сергей

Александрович Попов, который попытался описать восемь шагов составления

сценариев.

Каждая из этих теорий [2,3,4,5] отражает свои аспекты метода сценарного

планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает

полной организационной сущности рассматриваемого метода.

В западном мире не ослабевает интерес к сценарному планированию до сих пор и

работы по попыткам структурировать и формализировать данный подход имеют

место. Раскрытию этой темы посвящен десяток сильных современных Интернет

порталов, выходят несколько специализированных журналов, наиболее известные

из которых “Scenario and strategy planning”, “Futures Research Quarterly”, “Long

Range Planning” и др. Лидеры консультационного рынка, в том числе и McKinsey,

широко используют эту системную методологию, а стоимость одного дня работы

у ведущих консультационных компаний с командой стокхолдеров,

14

специализирующихся в проведении сценарного планирования составляет

шестизначные суммы.

На пространстве стран России и СНГ до сих пор, к сожалению, не переведено ни

одной книги по сценарному планированию. За последний год в деловой прессе,

освещающей вопросы стратегического управления, опубликовано только четыре-

пять статей по сценарному подходу. К редким обнадеживающим исключениям

можно отнести серию публикаций в журнале “Экономические стратегии” [13, 14,

15] и выведение на рынок консультационно-внедренческих услуг Курчатовским

институтом (www.kiae.ru) по реструктуризации предприятий авиакосмической,

электронной и оборонной промышленности с использованием этой системной

методологии. Десяток книг и сотни статей по Balance Scorecard, хорошему но

весьма ограниченному инструменту, и единичные публикации по такой

серьезнейшей методологии. Опыт ученых показывает, что если не

разрабатываешь сценарии и реализуешь собственные стратегии, то вынужден

жить по чужим. И примеров тому множество.

Контент-анализ сайтов и размещенных на них статей российских

консультационных компаний, предлагающих услуги по стратегическому

планированию показывает, что до сих пор парадигма традиционного

стратегического планирования является доминирующей, когда специалисты

опираются на прогнозы, исходя из посылки, что мы живем в предсказуемом

окружении. Это тем более удивляет - ведь все мы совсем недавно прошли через

ряд непредвиденных и не предсказанных событий в виде развала СССР,

разноцветных революций, неудачных реформ и т.п. Стратегии, построенные на

подобных посылках, преобразуются в планы, которые замораживаются в

структурах и бюджетах. Интересно сколько томов, разработанных стратегических

планов пылятся на полках, потому что они обесценились при неудачных

прогнозах развития в целом российской экономики и многих ее отраслей.

Впрочем, и сама автор переосмыслила свой подход к разработке стратегии, когда

четыре года назад разработанный нами план для лучшей белорусской

15

общественно-политической газеты, уже принесший ей увеличение тиража,

объемы привлекаемой рекламы, выручки и прибыли “вдруг” оказался

невостребованным, поскольку серьезно изменилась политика государственного

регулирования в отношениях независимых СМИ.

В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды

разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз

является слишком рискованным. В сегодняшнем мире часто бывают скачки,

внезапные перемены, события, которые просто невозможно предвидеть. В

нестабильном окружении существует множество возможных вариантов будущего.

Основным смыслом сценарного планирования является конструирование,

создание различных “историй”, различных и одинаково правдоподобных

вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и

логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и

приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась

успешной при различных вариантах развития будущего. Мировые лидеры отходят

от соблазнов делать ставку только на наиболее вероятные прогнозы. Основные

различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным

подходом представлены в Таблице 1.

Таблица 1 -Базовые предпосылки сценарного подхода и традиционного стратегического

планирования.

Традиционный подход Сценарный подход

Будущее может быть

предсказано (путем

экстраполяции теперешних

тенденций, экспертных

оценок, профессиональных

прогнозов и т.д.)

На будущее влияют различные движущие

силы и оно всегда является

неопределенным.

Стратегия создается в Необходимо построить сценарии

16

конкретные временные рамки

и закрепляется в

стратегическом плане,

который является

руководством к действию.

возможных вариантов развития событий в

будущем, на базе чего, сформулировать и

впоследствии выбрать стратегические

альтернативы, работоспособные в каждом

сценарии, что явится базой для

интегрированной стратегии.

Существуют наилучшие

стратегические решения.

“Что хорошо сегодня, может быть плохим

завтра”. В ситуациях с большой

неопределенностью наиболее рискованные

и ответственные решения могут

откладываться до получения большей

информации об окружающей среде.

После создания плана

начинается внедрение или

осуществление стратегии.

Стратегия перестает быть единовременной

акцией, а превращается в серию

стратегических решений.

Тем не менее, традиционная и сценарная парадигмы не являются

антагонистическими и вовсе не разделены непреодолимой пропастью. В

традиционных отраслях с невысоким уровнем неопределенности при

относительно не больших сроках планирования (до 3-х) лет вполне могут

использоваться традиционные метода стратегического планирования SWOT-

анализ, матричные методы, анализ пяти сил М.Портера и т.д. Более того, при

формировании бизнес-портфеля матричные методы могут использоваться внутри

сценарного подхода. Следует также заметить, что “жесткая” традиционная

парадигма – это скорее упрощение, сделанное в иллюстративных целях. В

реальной действительности, даже если стратегия разрабатывается в рамках этой

парадигмы, то в ней также предусматриваются способы мониторинга

окружающей среды, хеджирование рисков стратегических выборов и

17

возможность корректировки стратегии, хотя это полностью не снимает ее

ограничений и проблем практического характера.

Рисунок 2- Отношение между традиционным стратегическим планированием и

сценарным подходом

В классических работах сформулированы основные принципы, особенности

организации процесса сценарного планирования, правила построения сценариев,

основные ошибки или ловушки сценарного планирования.

На сегодняшний момент существует несколько разных школ сценарного

планирования, которые отличаются и концептуально и еще больше содержанием

конкретных методов. У исследователей нет единого мнения по поводу статуса

сценарного планирования. Среди одних специалистов преобладает мнение, что

сценарное планирование является одним из важнейших инструментов проверки

стратегических решений. Другая часть авторов считает, что его основное

предназначение – это развитие стратегического мышления и способ задания

рамок для стратегического планирования. Третьи считают его основным методом

развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве

методологии разработки стратегии. Пятый, наиболее широкий подход в

“позиционировании” сценарного планирования, определяя его как системный

инструмент стратегического управления, включающий все ранее обозначенные

его предназначения.

18

В процессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12

различных этапов.

Рисунок 3. -Типичные этапы сценарного планирования.

19

20

Сценарный подход используется также и в современном государственном

управлении. Так советское "видение" завело советское общество в тупики

дотационной экономики, "интернациональной помощи" и безнадежной гонки

вслед за военным превосходством. Оно не распознало ловушек 1980-90 годов:

Афганскую, нефтедолларовую, многочисленные ловушки перестроечной и

постперестроечной эпох, вплоть до последней - ловушки искусственно

завышенного к доллару рублевого курса 1995-98 годов.

Большинство из этих "сюрпризов", а на самом деле закономерных последствий

неправильной политики, можно было заранее предусмотреть. Как можно сейчас

предусмотреть и ослабить угрозу поглощения растущим великим соседом

Восточной Сибири и российского ДВ. Американцы в 1980-90 годах, в отличие от

своих конкурентов, не сделали ни одной крупной стратегической ошибки. Они не

позволили втянуть себя ни в торговую войну с Японией, ни в заимствование

чуждых им коллективистских методов японцев, ни в неэффективную борьбу с

госдолгом, они продолжают держать на коротком поводке европейцев и т.д.

Сценарное моделирование в государственном управлении впервые стали

использовать американцы, как единственно возможный способ отойти от

Карибского шока. Решения, которые принимались в ситуации Карибского

кризиса, стали удачным сочетанием жестокости и уступчивости, результатом

верных оценок и своевременной информации. В итоге Кеннеди вышел

победителем сначала в психологической, а потом, как следствие, и политической

битве с Хрущевым.

Появились сценарные методы, вознесшие воображение над логикой.

Практичность американцев оказалась сильнее их рационалистичности, и это

послужило новому триумфу американского духа, призвавшего в помощь мечту и

воображение, из самого идеализма своего сделавшего машину по производству

идей. В корпоративном стратегическом менеджменте Америки этот метод

21

получил развитие в нестабильных и политизированных отраслях, особенно в

нефтедобыче.

Соотношение индивидуального и общественного внимания к этим

фундаментальным восприятиям явно не в пользу прошлого и будущего, тем более

у представителей "стратегической сферы" в силу их особой занятости.

Но проблема не только в точке приложения нашего внимания. Более существенна

проблема "искажений".

Обычно живое, понятное, актуальное прошлое это еще свежий опыт 1-2-3 летней

давности. За пределами "актуального круга памяти" прошлое все больше

искажается. Чтобы убедиться в искажении прошлого, посмотрите в свой дневник

или рабочие записи n-летней давности. Там вы неожиданно увидите "другого

человека".

Еще хуже с общественной памятью, причем речь не о намеренном

"переписывании истории", речь о ненамеренной перенюансировке истории,

незаметно, но кардинально меняющей ее образ.

Обычное "естественное" видение будущего - это прежде всего мираж, т.е.

экстраполяция наших желаний, мечтаний, страхов и "уважений" настоящего.

Такая экстраполяция бессознательна и потому человек не может противостоять ее

мифам. Сознание человека как бы заключено в узких границах между в прямом

смысле "завтра" и актуальным прошлым 1-2-3 летней давности. На границах стоят

мутные стекла, которые чем дальше в прошлое или будущее, тем сильнее

искажают видение как прошлого, так и будущего.

Однако несмотря на такое широкое применение данного метода, стоит опять

отметить отсутствие какой-либо единой формализованной методики

использования сценарного подхода.

22

1.3. Цель, задачи и основное содержание методикиЦель формирования методики - структурирование знаний о сценарном подходе,

формирование четкой последовательности шагов.

Основные задачи, решаемые с помощью методики:

1. Определение последовательности действий для разработки стратегии с

использованием сценарного подхода

2. Определение входной и выходной информации на каждом этапе

3. Определение исполнителей на каждом этапе

4. Предложение форм для заполнения и используемых методов на каждом этапе

Предлагаемая методика позволяет анализировать и планировать нестандартные

ситуации. А также позволяет понять, при каких условиях может возникнуть

благоприятная или неблагоприятная ситуация. Методика должна дать понимание

и оценку бизнес процессов организации, а также структурировать решение, как

можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и

неприемлемым для организации исходам.

Предлагаемая методика содержит формы для регулярного мониторинга

макроэкономической, политической, социальной и технологической среды.

Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на

компанию.

Методика состоит из следующих этапов:

1. Сценарный стратегический анализ

1.1 Определение ключевых стратегических направлений для сценарного

планирования

1.2 Анализ ближайшего окружения

1.3 Анализ дальнего окружения

2. Разработка сценариев

3. Выбор стратегии

Каждый этап состоит из:

1. Цели этапа

23

2. Его задач

3. Источников информации

4. Результата

5. Предлагаемые методы стратегического менеджмента для данного этапа

6. Ответственные лица за проведение данного этапа

А также для некоторых этапов предложены типовые формы по заполнению,

которые вынесены в приложение.

Выводы по аналитической части:

В данной части были описаны особенности современного стратегического

управления в условиях постоянной неопределнности и быстро меняющейся

внешней среды. Обоснованна необходимость применения сценарного подхода для

компенсации этой неопределенности. А также описаны преимущества сценарного

подхода.

В данной главе был произведен краткий обзор различной литературы о сценарном

планировании, как российской так и зарубежной, который указал на пробелы в

данной области. А именно отсутствие единой пошаговой или поэтапной методики

проведения сценарного анализа и выбора стратегии. Также анализ показал, что в

большинстве источников не связывают сценарное планирование и методы

стратегического управления, тем самым запутывая владельцев и руководителей

бизнеса и топ-менеджмент компании, что же все таки необходимо делать и в

какой последовательности, а также как разобраться в обилии методов и приемов.

Данная глава обосновывает необходимость формирование методики разработки

стратегии с использование сценарного подхода, как одного из наиболее

прогрессивных подходов в современном менеджменте.

24

2.Методика разработки стратегии на основе сценарного подхода

2.1 Сценарный стратегический анализ

2.1.1 Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

Цель этапа: составление списка вопросов, ответы на которые станут ключевыми

моментами будущей стратегии, своего рода карты навигации в дальнейших

исследований.

Задачи этапа и их содержание:

Определение объекта, для которого будет разрабатываться сценарии; определение

временных границ будущих сценариев; сбор информации; создание списка

вопросов, решение которых важно для развития объекта планирования;

формулировка базовых гипотез с помощью ключевых вопросов.

Источники информации:

1. Отчеты различных отделов об их функционировании, исследования,

приобретенные или выполненные самостоятельно за период- 2-3 года

2. Протоколы стратегических сессий. Особую роль в становлении

высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения

эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так

называемых стратегических бесед (strategic conversations). Один из

результативных способов построения системы стратегических бесед — это

проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между

соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и

развития метода сценарного планирования.

3. Анкеты сотрудников

4. А также любая другая доступная на первом этапе информация

Результаты выполнения этапа:

Четко структурированный список вопросов, оформленный в виде официального

документа и заверенный генеральным директором предприятия.

25

Разложив проблему на основные компоненты с помощью схем, стоит переходить

к следующему шагу формулирование гипотез возможного решения.

Руководствуясь начальной гипотезой, можно значительно повысить

эффективность процесса.

Начальная гипотеза создается на основе ограниченного набора факторов, без

значительных дополнительных исследований. Основываясь на гипотезу, команда

разработчиков может начать подготовку специального целевого исследования на

предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на

конкретный сценарный период.

Ответственные лица этапа:

-Владельцы бизнеса

-Руководитель предприятия

-Руководители подразделений (отделов)

Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-

менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы,

стоящие перед организацией на текущий момент. Например:

5. Должна ли организация в течение ближайшего года запустить в действие

новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области

НИОКР либо открыть новый филиал?

6. Надо ли приобретать активы в новой отрасли бизнеса?

7. Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как

Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит

отказаться?

В Приложении А представлен типовой вариант анкеты для опроса сотрудников

компании.

26

Рекомендации по выполнению (методические указания)

1.Определение объекта, для которого будет разрабатываться сценарии.

Традиционно сценарии разрабатываются для корпоративного, делового,

функционального уровня

Для дальнейших действий необходимо определить на общем Совете компании

над чем будет вестись работа. Оптимальным является следующий вариант :

корпоративная стратегия -деловая стратегия -функциональная и далее

операционные стратегии.

Ниже представлена схема целей разработки стратегии в зависимости от уровня

управления.

Таблица 2- Цели разработки стратегии и соответствующие уровни управления компании

Стратегии Уровни управления Цель разработки

стратегии

Корпоративная Организация в целом Создание оптимального

портфеля бизнесов

организации

Деловые Отдельные виды бизнеса Укрепление

долгосрочной

конкурентоспособной

позиции

Функциональные Функциональные

подразделения

Создание условий для

успешной реализации

корпоративной и

деловых стратегий

Операционные Ключевые Решение стратегически

27

организационные звенья

внутри функциональных

подразделений

важных

узкоспециализированных

вопросов и задач

2. Определение временных границ.

Обычно выделяют следующие временные горизонты: краткосрочный

(ближайший год), среднесрочный (3 -5 лет) и долгосрочный (от 5 лет). Сценарное

планирование является эффективным инструментом разработки стратегии для

среднесрочного и долгосрочного горизонта.

3. Сбор уже имеющейся информации

На первом этапе процесса сценарного моделирования, прежде всего, необходимо

собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и

внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала

разработки сценариев.

Часто организации, отыскивают обзоры отраслей и проводят своего рода анализ

внутренней среды, для каких-либо иных целей. Но эта информация может

пригодиться также на первом этапе стратегического сценарного планирования.

4. Создание списка всех вопросов, способных повлиять на данный бизнес.

Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений

должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного

сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной

организации.

Совершенно ясно, что перечень вопросов и направлений надо установить, но, с

другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Так

как данная задача является слабоформализованной для ее решения можно

28

предложить ряд методов. А именно техника МЕСЕ, дерево вопросов, логическое

дерево и мозговой штурм.

Важно правильно структурировать все направления, чтобы затем подвергнуть их

тщательному анализу.

Процесс решения проблемы начинается с составления структурированных схем

для выработки базирующихся на фактах гипотезах и последующего сбора и

анализа данных для подтверждения или опровержения этих гипотез. Такая

система помогает составить своего рода карту исследований и анализа. По этой

карте возможно работать до конца.

Процесс составления сценариев часто называют «основанный на фактах», но на

самом деле он начинается не с фактов, а со структурирования «поля

деятельности». Структурированием можно назвать и определенные схемы для

решения проблемы, и, в более общем смысле, определение ее границ и разделение

на компоненты.

Способы, с помощью которых можно структурировать бизнес проблему:

МЕСЕ – взаимоисключающие и совместно исчерпывающие.

Все проблемы необходимо структурировать в соответствии с этой техникой. Для

этого необходимо ответить на вопросы:

-Все и аспекты проблемы разделены и четко определены? Если ответ

положительный, то это означает что они взаимоисключающие

- Все ли аспекты следуют один за других? Если да, то они совместно

исчерпывающие.

Структурированное мышление – важное орудие для решения проблем в арсенале

любого человека и любой компании.

29

Но структурирование существует не в вакууме, нужно использовать его с

определенной целью. В настоящее время есть доступ к огромному количеству

информации и всю ее просто невозможно изучить и проанализировать.

Единственным возможным способом работы с таким массивом данных остается

отсеять все лишнее. Соответствующая структурированная схема позволит

ускорить выработку решения и повысить стоимость компании.

Еще один способ способный помочь в структурировании проблемы это

логическое дерево.

Рисунок 4-Логическое дерево

То есть иерархический список всех компонентов проблемы, начиная с «общего

вида сверху» и продвигаясь ниже.

Рекомендуется также применить такой инструмент как дерево вопросов.

Дерево вопросов аналогично логическому дереву, однако в его основе лежат

вопросы. Например, перед вопросом нужно ли увеличить производство деталей?

Компания

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

Доходы

Расходы

Аренда

Обслуживание

Продажи

Регион 1

Регион 2

Регион 3

30

Целесообразно задать два вопроса. Первый: есть ли потенциал для увеличения

производства? Второй: Каким образом еще можно увеличить прибыль?

Рисунок 5- Дерево вопросов

Для решения задачи составления списка ключевых вопросов целесообразно также

провести мозговой штурм. Это оперативный метод решения проблемы на основе

стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения

предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в

том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей

отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

31

Для того чтобы определить какую технику или метод целесообразно использовать

в конкретном случае рекомендуется использовать следующие критерии: наличие

ресурсов (человеческих и информационных), достаточное количество времени,

опыт и навыки людей, проводящих анализ.

Таблица 3- Сравнение техник структурирования

Критерий Техника МЕСЕ

Логическое дерево

Дерево вопросов

Мозговой штурм

Люди Необходимо от 1 до 2 человек, хорошо знакомых с компании

Необходимо от 1до 2 человек

Необходимо от 1до 2 человек

Команда разносторонних людей (не обязательно работников компании)

Информация Максимальное количество информации о предприятии

Максимальное количество информации о предприятии и рынки

Используется в случае небольшого количества информации, рассчитано на облегчение задачи и решения ее с использованием небольшого количества ресурсов

Для проведения наличие разносторонней информации не важно

Временные затраты

Достаточно затратно по времени

Достаточно затратно времени

Достаточно затратно по времени

2 часа на проведение сессии

Эффективность Оптимальный результат, очень высокая эффективность

Достаточно высокая эффективность, основанная на фактах

Достаточно высокая эффективность

Возможен неожиданный результат, высокая эффективность

32

Оптимально использовать несколько методов для получения всесторонней

информации, однако в случае отсутствия достаточных ресурсов возможно

использовать только один.

5. Формулировка начальных гипотез с помощью ключевых вопросов.

Для решения пятой задачи этапа создание базовых гипотез, стоит пояснить их

назначение. Начальные гипотезы необходимы для того, чтобы определить

направление исследований. А в дальнейшем подтвердить или опровергнуть

начальную гипотезу. Сценарное же планирование поможет конкретизировать

верную гипотезу и определить новую, в случае если начальная была неверной.

В таком случае процесс стратегического мышления будет выглядеть следующим

образом. На рисунке отображена проблема многих руководителей в процессе

стратегического мышления, а именно то, что часто руководители сразу же

приступают к анализу большого количества информации не создав

структурированную гипотезу.

33

Рисунок 6- Процесс стратегического мышления

Ниже представлена таблица с типовыми гипотезами, разделенными

соответственно по уровням корпоративному и деловому.

Таблица 4.- Типовые начальные гипотезы для корпоративного уровня

Наименование

элементаПример типовой начальной гипотезы

Стоимость бизнеса (элемент интересующий владельцев и руководителей)

Необходимость повышения прибыли для максимизации стоимости бизнеса Необходимость организации совместного предприятия \ Слияние и поглощение \ Альянсы, аутсорсинг

34

Наименование

элементаПример типовой начальной гипотезы

Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации

Обоснование необходимости концентрация на единственном бизнесе \ на отказе от непрофильных бизнес-единиц Необходимость диверсификации бизнеса

Выявление степени диверсификации

Необходимость узкой \ широкой диверсификация

Выбор способа диверсификации

1. Целесообразно ли создание бизнеса «с нуля» или стоит приобрести действующую компанию

Выбор способа выхода на международные рынки

Необходимо организовывая совместные предприятия \ оффшорное производство Целесообразно ли выходить на новые рынке? Если «да», то на какие? Географические? Продуктовые?

Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов

Какой уровень инвестиций необходим для максимизации стоимости компании и одновременного снижения рисков

Приобретение конкурентных преимуществ за счет совместного использования ресурсов, технологий и т.д.

2. Поможет изменение технологий завоевать конкурентное преимущество3. Как использовать эффект синергии от объединение ресурсов

Выбор внутренних элементов

4. Целесообразно ли изменять организационно-правовую форму5. Подходит ли линейная организационной структуры для такого рода бизнеса

35

Для определения начальной гипотезы целесообразно использовать метод дерева

вопросов, о котором также уже было написано.

2.1.2 Анализ дальнего окруженияЦель этапа определение ключевых факторов дальнего окружения и

ранжирования их по важности и степени определенности для разных горизонтов

планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного).

Задачи этапа:

Определение \ Уточнение списка влияющих факторов макросреды; мониторинг

факторов, определение или уточнение состояния выделенных факторов;

прогнозирование будущего (будущих) состояния факторов; оценивание характера

воздействия факторов на отрасль \ рынок \ организацию; группировка факторов

по степени важности и неопределенности

Данные задачи решаются для разных временных периодов планирования.

Источники информации:

-новостные сводки о политике, экономике и других необходимых областей

-специальные исследования о тенденциях развития того или иного фактора

-анализ дальнего окружения компании прошлых лет.

Результаты выполнения этапа:

Ранжированный список факторов дальнего окружения с указанием силы и

направления влияния. А также прогноз развития факторов \ варианты исходов.

Ответственные лица

Руководитель группы разработки сценариев с помощью сотрудников

маркетингового отдела.

36

Рекомендуется привлекать различных экспертов, в том числе тех, кто давно

знаком с отраслью, в которой работает компания.

Рекомендации по решению задач (методические положения)

1. Определение \ Уточнение списка влияющих факторов макросреды.

Для выявления влияющих факторов макросреды определяются значимые

области \ составляющие макроокружения. Традиционно для анализа внешней

среды используется PEST (STEP) анализ, предусматривающий анализ таких

областей как политико-правовой, экономической, социальной и технической. В

современных условиях для наиболее полного учета значимых факторов следует

расширять набор областей для анализа, рассматривая еще и такие группы

факторов как экологические, природно-климатические, институциональные,

международные и др. Набор областей и конкретных их характеристик (факторов)

определяется исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и

других специфических особенностей рассматриваемой организации.

В настоящее время не существует формализованных методов решения этой

задачи. Влияющие на организацию области и конкретные факторы определяются

на основе экспертных знаний и опыта работы в данной отрасли, при этом могут

использоваться результаты проведенных исследований сторонними

организациями (консалтинговыми фирмами, маркетинговыми агентствами),

публичные отчеты других компаний отрасли. В таблице представлены факторы

по PEST областям, которые, как правило, оказывают влияние на многие

организации. Ее использование позволит упростить формирование

первоначального списка. Из таблицы выбираются все факторы, которые значимы

для рассматриваемой отрасли и организации, при необходимости перечень

факторов может быть дополнен экспертами.

37

Таблица 5 – Факторы макросреды

Компоненты

макросреды

Характеристики (факторы)

Политика и право Стабильность органов власти, сила оппозиционных партий

и групп, законодательство РФ, местное законодательство,

государственное регулирование отрасли и др.

Экономика Стадия экономического цикла, ВВП, уровень доходов,

инфляция, налоги, ставка рефинансирования, бюджеты,

соотношение курсов валют, уровень безработицы и др.

Социо-

культурная среда

Уровень жизни, демографическая структура населения,

социальная мобильность, уровень образования, обычаи,

нормы, ценности, верования, активность потребителей и

пр.

Научно-

технический

прогресс

Затраты на НИОКР из разных источников, государственная

политика в области НТП, защита интеллектуальной

собственности, интенсивность внедрения новых

технологий, методов, продуктов и др.

Рекомендуется создавать и поддерживать в актуальном состоянии базы данных, в

которых отражается по каждому значимому фактору следующая информация:

название, принадлежность к группе факторов, текущее состояние (количественная

или качественная характеристика), степень важности (критический \

некритический), степень неопределенности (определенный \ неопределенный),

прогнозируемое будущее состояние для определенных факторов и возможные

состояния для неопределенных факторов (исходы).

38

2. Мониторинг факторов, определение или уточнение состояния выделенных

факторов

Для определения состояния и закономерностей развития выделенных факторов

внешней среды (мониторинг выделенных объектов наблюдения) важно собрать

полную и релевантную информацию из разных источников. Все факторы можно

разделить на факторы, состояние которых можно представить в виде

количественных показателей, и факторы, состояние которых можно описать на

качественном уровне.

В первом случае рекомендуется использовать экономико-статистические

показатели, такие как среднее значение, темпы роста, прироста, дисперсия,

отклонения, тренды и др. При изучении количественных факторов и показателей

необходимо определить закономерности развития факторов (постоянное или

случайное возникновения фактора), направление развития фактора (снижается

или увеличивается), скорость развития факторов.

Например, анализ демографической группы факторов можно охарактеризовать

следующим образом: согласно официальным данным переписи населения 2006

года населения России составило 142,7 млн. человек, причем с 2006 года

отмечается тенденция постоянного снижения; прогнозное значение на 2017 год

122 млн. чел.

Пример качественных показателей – структура политической власти, менталитет

людей и т.п. При анализе качественных показателей можно воспользоваться

анализом тенденций. Для наглядности можно использовать графические

изображения.

3. Прогнозирование будущего (будущих) состояния факторов. Для получения

качественной информации обычно необходимо проводить дополнительные

исследования. При прогнозировании важно разделять факторы на определенные

и на неопределенные. Неопределенность – состояние труднопрогнозуруемого

39

будущего, при этом неопределенность, которая сохраняется после проведения

анализа с применением самых современных методов, принято называть

остаточной. К таким факторам относятся, например, итоги еще не завершившихся

дебатов об изменении государственного регулирования в той или иной области,

показатели эффективности разрабатываемых в данный момент технологий и так

далее. Однако зачастую остаточная неопределенность тоже поддается изучению,

причем, она имеет четыре уровня. Уровень 1- достаточно точно прогнозируемое

будущее, такое состояние принимается за определенное. Уровень 2-

альтернативные варианты будущего. Уровень 3-диапазон возможных вариантов

будущего. Уровень 4-полная непредсказуемость. На четвертом уровне

неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики

соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя

определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни

те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их

невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со

временем смещаются в сторону одной из трех первых ситуаций.

Методы прогнозирования по степени формализации можно разделить следующим

образом: количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные

модели, экономико-математические методы и др.), используемые для

прогнозирования факторов с явной тенденцией развития.

Качественные методы, основанные на суждениях экспертов (индивидуальные –

интервью, аналитические докладные записки, коллективные – «мозговой штурм»,

метод «Дельфы» и др.), которые могут применяться для получения прогнозной

информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным

характером развития.

40

Для определения будущего \ будущих состояний фактора необходимо выбрать

методы \метод прогнозирования наиболее адекватный с точки зрения, природы и

характера развития фактора. Для определенных факторов тенденции являются

явными не предусматривают альтернатив сразу заносятся в базу данных, для

неопределенных должны быть составлены варианты исходов.

Рекомендуется, прежде чем заносить исходы в базу данных, проанализировать их,

насколько исходы разных событий коррелируются между собой. Возможно,

появятся взаимоисключающие или взаимодополняющие пары.

Таблица 6- Корреляция исходов между собой

Корреляция

исходов

Событие 1

Исход 1

Событие 1

Исход 2

… Событие n

Исход n

Событие 1 Исход 1 Х

Событие 1 Исход 2 Х

… Х

Событие n Исход n Х

Для решения последней задачи- оценки влияния фактора на организацию -

необходимо определить какова вероятность появления того или иного фактора, а

также направление этого влияния (положительно или отрицательное), для какого

временного промежутка возможно прогнозирование фактора, сопоставление его с

горизонтом сценариев. Какова ожидаемая сила воздействия факторов на

организацию или на отрасль в целом.

Для сценарного планирования решение этой задачи крайне важно, вероятность и

сила наступления фактора (события) является основой для составления сценариев.

Основой вопрос состоит в том, как эти факторы макросреды, повлияют на

41

возможности и угрозы, с которыми столкнется фирма.

4. Оценивание характера воздействия факторов на отрасль \ рынок \ организацию.

В условиях неточности и неопределенности информации о будущем отрасли для

оценки влияния факторов на развитие организации можно использовать матрицу

«вероятность усиления фактора - воздействие фактора», представленную на

рисунке 7. Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/ воздействие»:

одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов,

оказывающих положительное влияние на организацию), другую - для

позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное

воздействие на организацию). Такие матрицы позволяют получить три оценки

степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое, и тем

самым, выделить наиболее важные стратегические факторы.

Вероятност

ь

Высокая Средняя Низкая

Сильное

Умеренное

Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рисунок 7 - Матрица «вероятность/ воздействие»

42

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов

применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, представленной в

различной литературе.

Указанные методы позволяют оценивать каждый фактор в отдельности,

независимо друг от друга. В действительности факторы макросреды

взаимодействуют друг с другом. Для оценки этого взаимодействия целесообразно

построить таблицу аналогичную Таблице 6, однако, вместо исходов в таблице

будут сравниваться события.

После завершения указанных работ рекомендуется зафиксировать полученные

результаты в базе данных и при появлении новой, актуальной информации

дополнять ее.

2.1.3.Анализ ближайшего окруженияЦель этапа: идентификация источников прибыли или ключевых факторов успеха

в исследуемой отрасли на заданном горизонте планирования.

Задачи этапа:

Выявление основных структурных характеристик отрасли и участников рынка;

актуализация состояния выделенных характеристик; определение трендов и

прогнозирование будущих изменений в отрасли; выявление потенциальных

возможностей приобретения конкурентного преимущества (ключевые факторы

успеха)

Источники информации:

информация о потребителях, поставщиках, конкурентах, товарах заменителях

анкеты потребителей

отраслевые обзоры

собственные базы данных

43

Результат выполнения этапа:

Структурированное описание ключевых факторов влияющих на организацию, с

указанием силы их влияния и направления.

Ответственные лица:

-Руководитель группы разработки сценариев

-Руководитель подразделений маркетинга

-Внешние эксперты по отрасли

Рекомендации по решению задач (методические положения)

1. Выявление основных структурных характеристик отрасли и участников рынка.

Для решения данной задачи необходимо обратиться к уже имеющимся отчетам и

базам данных. Как правило, многие компании проводят исследования отрасли или

же покупают готовые обзоры рынков, в этой связи проблемы недостатка

информации возникнуть не должно. Важно отметить, что работа по решению

первой задачи перекликается с решением второй-актуализацией информации,

поэтому далее они будут рассматриваться вместе.

Для решения данной задачи современный стратегический менеджмент предлагает

такие инструменты как анализ основных отраслевых характеристик, оценка

основных субъектов рынка по модели М.Портера и др.

Для определения основных структурных характеристик отрасли- при

использовании сценарного подхода нужно отойти от классического перечисления

характеристик и констатации их настоящего состояния.

Рекомендуется изучить базу данных, имеющуюся у предприятия, и выделить

только те характеристики отрасли, которые способны изменяться, если же какие-

то параметры на протяжении долгого времени остаются на одном и том же

уровне, не ожидается в перспективе их изменение, нецелесообразно тратить

ресурсы организации для их изучения. Также рекомендуется привлечь внешних

экспертов по данной отрасли для составления наиболее полного представления о

состоянии развития отрасли. Понимание того, каким образом структурные

44

характеристики отрасли определяют интенсивность конкуренции и уровень

прибыльности, закладывает фундамент для выявления возможностей изменения

структуры отрасли, которые бы привели к ослаблению пресса конкуренции и

легли в основу создания сценариев. Для этого сначала нужно идентифицировать

основные структурные особенности отрасли, ответственные за снижение

прибыльности. Далее необходимо посмотреть, какие из этих структурных

характеристик поддаются изменениям, которые в свою очередь могут

существенно сказаться на раскладе сил в отрасли.

Анализ отраслевых характеристик рекомендуется проводить с учетом результатов

анализа макросреды, учитывая то, как могут повлиять события и все исходы

значимых факторов в перспективе на данную отрасль. Например, глобальная

политика по защите окружающей среды, может повлиять на принятие закона об

увеличении налогов на автомобили с большим объемом двигателя, что повлечет

за собой структурное изменение в отрасли продаж автомобилей, в форме

уменьшения количества потребителей.

Ниже представлен примерный список характеристик отрасли, способный

измениться в той или иной степени. А также возможная экспертная оценкаэтого

изменения. Так как, известно, что некий числовой показатель изменения нек

всегда определяет сильное ли это изменение или же нет.

Таблица 7 - Экспертная оценка характеристик отрасли

Характеристика

Экспертная оценка

1 2 3 4 5

Размер рынка Неопределен

Крайне маленкий

Маленький Средний Большой

Темп роста рынка

Крайне не высокий

Невысокий Средний Высокий Крайне высокий

Число конкурентов

Относительно

Небольшое Среднее Высокое Очень высокое

45

небольшое

Их относительный размер

Крайне маленький

Маленький Достаточный

Высокий Очень крупные конкуренты

Число покупателей

Крайне маленькое

Маленькое Среднее Высокое Крайне высокое

Их относительный размер

Крайне маленький

Маленький Достаточный

Высокий Очень крупные покпатели

Входные барьеры

Нет барьеров

Низкие барьеры

Барьеры относительно невысокие

Высокие Крайне высокие

Выходные барьеры

Нет барьеров

Низкие барьеры

Барьеры относительно невысокие

Высокие Крайне высокие

Темп технологических изменений

Крайне низкий

Низкий Достаточный

Высокий Крайне высокий

Степень дифференцированности продукта на рынке

Крайне низкая

Низкая Достаточная

Высокая Крайне высокая

Наличие влияния показателя использоваия мощности

Не влияет Влияние крайне низкое

Влияние низкое

Влияние высокое

Влияние крайне высокое

Степень выраженности кривой опыта

Не выраженна

Выражена крайне слабо

Выражена слабо

Выражена сильно

Выражена крайне сильно

Прибыльности отрасли

Неприбыльна

Прибыльность низкая

Прибыльность достаточно высокая

Прибыльность высокая

Прибыльность крайне высокая

Инвестицион Не Привлекате Привлекате Привлекате Привлекате

46

ная привлекательности

привлекательна

льность низкая

льность достаточно высокая

льность высокая

льность крайне высокая

Также есть такие характеристики отрасли, изменение которых можно оценить

качественно, и в зависимости от этого оценивать вышеописанные показатели. К

таковым относятся: размах конкуренции (локальный, региональный,

национальный, глобальный), стадия жизненного цикла отрасли (рождение, рост,

зрелость, старость). В современной литературе по стратегическому менеджменту

достаточно подробно описаны все возможные направления влияния данных

характеристик на предприятие и отрасль в целом. В данном дипломном проекте

нецелесообразно их рассмотрение.

Аналогичным образом целесообразно провести анализ 5 сил конкуренции

М.Портера, данный метод описать во многих учебных пособиях, наиболее полно

в книге М.Портера «Конкурентное преимущество», но эти источники не дают

представления, как использовать данный метод в сценарном планировании.

Модель предполагает рассмотрение 5 областей: поставщиков, потенциальных

участников рынка, покупателей, товары-заменители и внутриотраслевую

конкуренцию. Для сценарного планирования важно не статическое состояние

этих параметров, а то, как они могут измениться. Например, внутриотраслевая

конкуренция может стать жестче, но потенциальных новичков рынка может стать

меньше.

2. Актуализация состояния выделенных характеристик. Рекомендуется

рассмотреть все предложенные области в динамике и через призму макросреды.

Способна ли на отрезке 5 лет, макросреда измениться таким образом, что

измениться тяга покупателей к товарам-субститутам. Например, уровень жизни

населения страны понизится и платежеспособный спрос как следствие тоже,

следовательно, если путешествие на самолете стоит на 2000 рублей дороже и

47

занимает на 1 час меньше чем на поезде, а средний доход потребителя упадет под

влиянием макрофакторов и станет 800 рублей, потенциальный потребитель

предпочтет поезд, так как потери в данном случае будут меньше. В то же самое

время без рассмотрения динамики данного показателя, можно было сделать

вывод, что угроза со стороны товаров-заменителей минимальна, так как в

настоящий момент большинство потребителей со средним заработком 1200 руб.,

предпочитают самолеты.

Что касается угрозы со стороны новых участников рынка, рекомендуется

рассмотреть следующие характеристики в динамике экономию на масштабе,

возможности дифференциации товара, возможное усложнение или упрощение

процедуры входа в отрасль.

Что касается власти поставщиков важно оценить все возможные варианты

интеграции, а также такие факторы как профсоюзы и иные объединение и

усиление поставщиков.

Для анализа отраслевой конкуренции рекомендуется рассмотреть концентрацию

конкурентов, их разнообразие, издержки и то, что способно повлиять на эти

издержки (например, технологические изменения, происходящие в макросреде).

В рамках данного этапа рекомендовано заполнить таблицу, в дальнейшем при

появлении новой информации продолжать ее. Заполнять таблицу следует с

использованием бальной системы, аналогичной приведенной в таблице 8.

Таблица 8- Прогноз состояния факторов, характеризующих отрасль.

Фактор Текущее состояние

Краткосрочный период

Среднесрочный период

Долгосрочный период

Характеристики отрасли:в т.ч. Размер рынка

Крайне маленький

(1)

Наблюдается рост

2

Рост

2

Средний размер рынка

3

Инфестиционн Высокая 4 ...

48

ая привлекательность

привлекательность (4)

….

Позиции конкурентов

Потенциал конкурентов

...

Итого

Полученную оценку можно характеризовать следующим образом:

1- ,2- ,3- умеренное состояние, 4- сильно выражены характеристики отрасли,5-

. Таким образом, в компании, проводящей сценарный стратегический анализ,

должен появиться список параметров отрасли, способных изменяться по тем или

иным причинам. В этот момент необходимо переходить к следующему этапу.

3. Определение трендов и прогнозирование будущих изменений в отрасли.

Для этапа прогнозирования, характерного для сценарного планирования,

рекомендуется использовать такие методы как кластерный анализ, технология его

проведения описана в учебнике «Стратегический менеджмент инновационной

организации» [6]. Назначение этого метода состоит в выделение однородных

групп конкурентов, потребителей, поставщиков для изучения их сходств и

различий, выявления возможных вариантов поведения. В традиционном

стратегическом анализе он рассматривается как самостоятельная методика

анализа конкуренции. В контексте данных методических рекомендаций

предлагается рассматривать этот метод как инструмент прогнозирования

состояния ранее определенных факторов.

49

Данный инструмент позволяет изобразить текущую и прогнозируемую ситуацию

наглядно. Эта особенность призвана облегчить анализ. Кластерный анализ может

привести к следующим выводам: об изменении потенциальной прибыльности

различных стратегических групп, которые часто различаются из-за силы и

слабости рыночной позиции каждой из них.

С помощью анализа можно предполагать увеличение числа стратегических групп,

что обычно усиливает внутриотраслевую борьбу, так как организации вынуждены

конкурировать как внутри групп, так и между ними. А также изменение

рыночных условий часто по-разному влияет на различные стратегические группы,

порой заставляя конкурентов переходить из одних групп в другие, более

жизнеспособные. Изменения могут повышать (уменьшать) барьеры для

вступления в группы, что может привести к усилению (ослаблению) конкуренции.

Кластерный анализ, или его вид карта стратегических групп, важный метод

сценарного планирования, так как на графическом изображении легко

просматриваются тенденции в изменении структуры конкурентов (поставщиков

или потребителей).

В процессе сценарного планирования состояния рынка рекомендуется выделять

тенденции способные существенным образом отразиться на структуре рынка.

Рекомендуется использовать для этих целей такой метод как «движущие силы

отрасли». Название данного метода говорит о том, что данные силы влияют на

характеристики отрасли. В рамках данного проекта этот метод несколько

доработан и предложена следующая его связь с другими методами

используемыми в данной методике. К числу наиболее распространенных

движущих сил относятся темп развития отрасли, изменение состава покупателей

и способов употребления изучаемого продукта, внедрение новых товаров, приход

и уход новых фирм, распространение ноу-хау и технических инноваций.

50

Для данной цели рекомендуется привлекать сторонних экспертов изучаемой

области, чей опыт и знание помогут выявить именно те движущие силы, которые

в рассматриваемой перспективе способны повлиять на ранее выделенные

ключевые характеристики отрасли.

После выделения движущих сил целесообразно рассмотреть их попарно,

используя матрицу попарного сравнения. Для составления комбинаций движущих

сил отрасли в перспективе, и отсеивания взаимоисключающих вариантов.

Таблица 9- Матрица попарного сравнения движущих сил

Движущие

силы

ДС 1 ДС 2 … ДС n

ДС1 Х

ДС 2 Изменение структуры

рынка, изменение

баланса между спросом

и предложением

Х

… Х

ДС n Х

Пример: ДС1 –изменение спроса (его снижение), ДС2- появление нового товара

на рынке.

Также важно учитывать, что изменение движущих сил, будет, вероятнее всего,

связано с различными временными промежутками, так, например, на

среднесрочной перспективе, возможно, изменение спроса, а в более долгосрочной

еще и появление нового товара.

51

Затем, с целью прогнозирования различных отраслевых характеристик,

рекомендуется составить следующую таблицу, использую полученные движущие

силы и их комбинации.

Таблица 10- Взаимодействие Движущих сил и отраслевых характеристик

Движущие силы

Отраслевые

характеристики

ДС 1 (снижение

спроса)

ДС1 / ДС2 ДС n

Емкость рынка Уменьшение

емкости рынка

Увеличение

емкости рынка

Уровень конкуренции Усиление

конкуренции

Усиление

конкуренции

Далее, когда уже известны движущие силы и их влияние на отрасль,

рекомендуется определить ключевые факторы успеха в конкурентной боьбе. Для

этой задачи необходимо составить список данных факторов и с помощью

экспертов, а также используя техники мозгового штурма, проранжировать данный

список по важности каждого фактора. Таким образом, чтобы можно было

определить 2-3 ключевых фактора. А также набор выделенных ключевых

факторов успеха, определяющих способность фирмы победить в изменяющихся

внешних условиях. Также КФУ во многом зависят от возможных комбинаций

движущих сил. Для анализа подобного воздействия рекомендуется заполнить

таблицу 11. Из таблицы видно, как будет изменять набор КФУ в зависимости от

движущих сил отрасли.

52

Таблица 11- Связь КФУ и движущих сил отрасли

КФУ Движущая сила 1/

1-ая комбинация

движ.сил

Движущая сила 2/

2-ая комбинация

движ.сил

Движущая сила 3/

3-ая комбинация

движ.сил

Таким образом, по окончанию проведения сценарного стратегического анализа, у

компании должны быть списки (занесенные в базу данных) факторов макросреды

с их возможными вариантами развития на заданном горизонте планирования, а

также силой и направлением влияния на факторы мезосреды. Факторы мезосреды

формируют возможные тенденции развития отрасли и являются скелетами

возможных сценариев.

Ниже представлена схема последовательного применения методов для

проведения сценарного стратегического анализа.

Рисунок 8 - Последовательность применения методов сценарного

стратегического анализа

Модернизирован-ный PEST анализ

Определение отраслевых характеристик

Модель 5 сил конкуренции М.Портера

Кластерный анализ

Анализ движущих сил

КФУ

53

2.2 Разработка сценариевЦель этапа: создание нескольких реальных сценариев развития внешней среды,

применительно к которым станет возможно предлагать стратегии.

Задачи этапа:

Создание базовых сценариев; дополнение и конкретизация сценариев.

Источники информации:

-список ключевых вопросов и направлений, полученных на первом этапе

-структурированный список ключевых факторов ближнего окружения

- ранжированный список факторов дальнего окружения.

Результат проведения этапа:

Набор возможных сценариев, качественно проработанных и представленных в

виде документа.

Ответственные лица за проведение данного этапа

Группа разработки сценариев, руководитель данной группы

Рекомендации по выполнению этапа (методические положения)

1. Создание базовых сценариев. На основании информации полученной на

предыдущих этапах создаются скелеты сценариев.

Задача состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями

выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными

по критерию содержания решений, которые должны приниматься по

стратегическим вопросам, определенным ранее. При удачной разработке

различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е.

определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических

решений. При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно

должно быть немного, оптимально три, но не более четырех. В рамках каждого

сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как

особенный — так называемый сценарный драйвер.

Первую задачу данного этапа, а именно создание базовых сценариев можно

решить двумя методами индуктивным и дедуктивным.

54

Рекомендуется выбрать наиболее оптимальный вариант для сложившейся

ситуации. Во многом данный выбор зависит от предыдущего этапа анализа

факторов влияющих на организацию. Главным критерия выбора метода является:

четко ли определены движущие силы или же явной картины нет.

Таблица 12- Выбор метода построения базовых сценариев

Критерий «Знаковые

события»

Модификация

будущего

Матрицы

сценариев

Наличие качественно

проанализированных

официальных планов и программ

Х

Наличие четко определенных

движущих сил

Х

Наличие набора событий

способных повлиять на будущее,

сценарных драйверов

Х

При использовании метода “знаковых” событий рекомендуется пытаться ответить

на следующие вопросы:

какие наиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;

к чему могут привести такие события;

какая вероятная цепочка обстоятельств может привести к таким

событиям.

Из ответов на эти вопросы команда должна построить схемы, карты, описание

историй будущего, которые определят многие стратегические решения

настоящего.

55

Техника модификации “официального будущего” основана на выделении

наиболее важных компонентов из официальных планов и программ,

аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная

трактовка движущих сил и неопределенностей. После этого, проводится мозговой

штурм, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от

“официальных историй” о будущем.

Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах.

Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В первом

методе сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good),

нежелательных (bad) и опасных (ugly) вариантах развития событий. BEAR метод

концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в

экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д. Часто

используемой разновидностью также является построение “два на два” сценарных

матриц.

Рисунок 9- Матрица сценариев

56

Построение логики сценариев является творческим процессом. Здесь очень

важным является квалификация руководителя группы разработки, его опыт и

навыки.

2. Дополнение и конкретизация сценариев.

Решение данной задачи необходимо для получения окончательно проработанных

сценариев, которые будут дополнены всей необходимой информацией, а все

посторонняя, способная запутать информация будет удаленна. В ситуации, когда

установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику

развития различных сценариев, рекомендуется вернуться к ключевым факторам,

полученным на предыдущих этапах.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо

уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны

стать предметом отдельного целевого исследования (если остается такая

необходимость).

Рекомендуется применить системный подход, метод построения рассказов или

историй, учет характеристик лидеров, рассмотрение победителей и проигравших

в рыночной конкуренции, кризисы и вызовы, хорошие и плохие новости,

эволюционные и революционные изменения, тектонические сдвиги,

безграничные возможности и непрерывный транзит и некоторые другие.

Метод “построение рассказов” по своей сути близок к методу знаковых событий и

является его логическим продолжением и расширением. В групповой работе

объединенной командой разработчиков, осуществляется поиск ответов на

следующие вопросы - какова стартовая точка разворачивания событий по тому

или иному сценарию; какая последовательность событий, влияющая на наш

бизнес, произойдет в случае наступления того или иного сценария; как будут

взаимодействовать изменяющиеся части отрасли; как будут комбинироваться

элементы базовой логики в каждом из вариантов; что необходимо, чтобы

поставить окончательную точку в сценарии.

57

Под “кризисами и вызовами” понимается прогнозирование наиболее значимых

событий, создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой

стороны, открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним

отраслей. “Эволюционные изменения” предполагают учитывать наполнение

сценариев такими переменными, как стадии развития отраслей, изменение

предпочтений и вкусов покупателей в отношении новых продуктов и т.п.

“Революционные изменения” рассматриваются как разрыв привычных моделей

политического и экономического устройства мира.

Под “тектоническими сдвигами” понимается моделирование последствий таких

масштабных событий, как распад социалистической системы, формирование

единого европейского экономического пространства и т.д.

“Экономические и политических циклы” являются очень важными, но часто не

предсказуемыми, например снижение цен на коммерческую недвижимость,

колебания цен на нефть, формирование электоральных предпочтений лидеров и

разных политических партий на выборах. Их также важно учитывать для

понимания разных вариантов развития будущего.

“Безграничные возможности” задают основные вектора будущего развития:

современные Интернет технологии и т.п.

“Непрерывный транзит” - поиск новых форм взаимодействия над национальными

экономическими и финансовыми институтами и изменение законодательной базы

ведущих мировых держав, создание новых экономических альянсов и союзов,

изменение правил ВТО, списание крупных долгов или решения об экономических

санкциях.

Для этого этапа не существует жестких рецептов. Выбор инструментов

наполнения и очищения сценариев часто диктуется базовой логикой сценария,

зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений,

58

отраслевых особенностей и методологической оснащенности консультантов и

представителей клиентской команды.

Для данной задачи сложно рекомендовать какой-то конкретный метод. В данной

ситуации было бы целесообразно вернуться к техникам и методам, описанным на

первом этапе при создании гипотез.

Рекомендуется разносторонне рассмотреть всю имеющуюся информацию,

использовать методы генерации идей и другие техники для получения нескольких

качественно проработанных сценариев.

2.3 Выбор стратегииЦель этапа: выбор оптимальной стратегии, способной минимизировать риски и

оптимизировать прибыль при любом исходе.

Задачи этапа:

Сформулировать такую стратегию, которая позволит эффективно работать в

изменяющейся среде; определение ключевых элементов успешной стратегии или

идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего

идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;

их проверка во всех сценариях;

решения по каждому сценарию, если будущие события начинают

развиваться именно по нему;

создание наброска простого плана по каждому сценарию.

7. идентификация эволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;

8. определение сильных и слабых сторон;

9. генерация выборов, отвечающих новым потребительским ценностям и

альтернатив, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ.

Источники информации:

-Разработанные на предыдущем этапе сценарии

Результат проведения этапа:

59

-Набор альтернативных сценариев

Ответственные лица этапа:

Владельцы бизнеса, руководители предприятия, топ-менеджмент

Рекомендации по выполнению этапа (методические положения):

Рекомендуется выбрать такую стратегию, которая будет устойчива при любом

сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях

невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные

стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при

одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других

сценариях.

Рекомендуется следовать следующему плану по выбору стратегии:

сравнение планов для каждого сценария и выделение общих элементов для

включения в корневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни

развернулись события в будущем;

создание корневого плана;

проверка корневого плана на работоспособность во всех сценариях;

проверка внутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;

проверка “достаточности” в данных условиях полноты решений в области

стратегии.

Определение уровня риска каждой стратегии

Рекомендуется отдельно изучить вопрос рисков для компании. Так как в теории

сценарного планирования оптимальной стратегией считается та, что обеспечит

минимальный риск и максимальную пользу.

Для выбора стратегии рекомендуется использовать два метода:

-Метод ожидаемого значения предполагает, что при принятии решений риски и

выгоды различных вариантов действий будут сбалансированы. Рекомендуется

сравнить несколько сценариев развития (полученных на предыдущем этапе),

60

затем оценить каждый бизнес-портфель в каждом сценарии и полученную оценку

умножить на вероятность прогноза.

Критерием выбора в данном случае будет прогноз с наибольшим ожидаемым

значением.

Недостатком метода является невозможность учета нежелательных последствий

различных вариантов действий.

-Метод комбинированных значений предполагает, что лицо, принимающее

решение, само выберет эквивалентные комбинации «риск-доход», тут стоит

отметить, что для большинства российских компаний уровень риска не является

ключевым фактором, в то время как для зарубежных компаний этот показатель

один из основных и без построения карты рисков ни один проект не будет принят.

В этом методе бизнес-портфели, которые принесут отрицательный результат,

могут быть отклонены, даже если вероятность таких результатов невелика. В этом

методе с помощью экспертных оценок определяют комбинированное значение

каждой комбинации «риск-рентабельность» каждого портфеля.

Условием выбора является стратегия, при которой достигается наибольшее

значение выбранного критерия. Выбор метода остается на усмотрение тех, кто

ответственен за принятие решения, так как определить какой метод лучше

достаточно затруднительно.

Выводы по теоретико – методической частиКак и любая системная методология, сценарный подход постоянно развивается,

состыковывая и встраивая в свою методологию новые прогрессивные более

локальные теории и практики - создание стоимости бизнеса, эффективные

отраслевые бизнес-модели, конкурентные преимущества и т.д. Несмотря на

значительное увеличение работы и определенные затраты, сценарный метод

позволяет использующим его компаниям своевременно подготовиться к будущим

61

изменениям, скорректировать свою стратегию, найти наиболее оптимальные

управленческие решения.

В данной главе была представлена формализованная методика разработки

стратегии с использованием сценарного подхода. Часть известных методов

стратегического управления была дополнена и адаптирована к данному подходу.

Также были сформулированы критерии выбора того или иного метода,

рекомендованные источники информации и лица, ответственные за проведение

этапа.

62

3.Разработка рекомендаций по выбору стратегии для ЗАО «Дозор Телепорт» на основе предложенной методики

ЗАО «ДОЗОР-ТЕЛЕПОРТ» - оператор фиксированной спутниковой связи VSAT,

предоставляющая широкий спектр телекоммуникационных услуг спутниковой

связи для предприятий различных сфер экономической деятельности и системный

интегратор в области систем спутниковой связи. ЗАО «ДОЗОР-ТЕЛЕПОРТ» была

основана в 2005 году.

Активно сотрудничая с компанией iDirect Technologies, ЗАО «ДОЗОР-

ТЕЛЕПОРТ» предлагает Вам построение корпоративных спутниковых сетей на

базе удаленных VSAT терминалов, расположенных на объектах Заказчика и

Центральной Земной Станции Спутниковой Сети (ЦЗССС).

За четыре года активного присутствия на рынке спутниковой связи и постоянного

развития ЗАО «ДОЗОР-ТЕЛЕПОРТ» стал одним из лидеров среди операторов

спутниковой связи и системных интеграторов в данной области. Более семидесяти

крупных проектов, выполненных за эти годы, позволили Компании накопить

уникальный опыт и установить прочные отношения с лучшими производителями

и поставщиками телекоммуникационного оборудования и систем спутниковой

связи.

ЗАО «ДОЗОР-ТЕЛЕПОРТ» стал надежным партнером для многих крупных

коммерческих предприятий, в том числе и операторов связи.

Главная ценность компании - это ее квалифицированные кадры. В ЗАО «ДОЗОР-

ТЕЛПОРТ» работает более семидесяти сотрудников. Заботясь о своей репутации

и качестве предоставляемых нами услуг или проводимых работ, компания

уделяет наиболее пристальное внимание профессиональному развитию

сотрудников.

63

Инженеры проходят обучение за рубежом имеют более двадцати

квалификационных сертификатов от всемирно известных производителей

оборудования, что позволяет производить все работы на высоком

профессиональном уровне.

Инженеры Компании занимаются постоянным поиском новых решений для

построения сетей спутниковой связи и интеграции различных типов

оборудования.

ЗАО "ДОЗОР-ТЕЛЕПОРТ" сегодня:

Имеет 3 центральных узла космической связи размещенных в городах: Москва,

Санкт-Петербург и Красноярск объединенных высокоскоростными

оптическими каналами связи и сопряженными с наземными сетями связи

ведущих операторов России.

Использует 4 космических аппарата, благодаря чему услуги связи

предоставляются на всей территории России и ряде стран СНГ

В сети установлено уже более 1000 абонентских VSAT терминалов

3.1.Сценарный стратегический анализ

3.1.1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов

1. Оптимальный временной горизонт сценариев

Исходя из стратегических целей компании, оптимальным будет 3-5 летнее

планирование, учитывающее как настоящее развитие ситуации, так и различные

варианты будущего развития рынка и процессов, происходящих в индустрии в

целом.

2. Географический масштаб сценариев

В 3-5 летней перспективе – реальные цели компании – работа на российском

рынке. Следовательно, определим географический масштаб, как Россия.

3. Определение бизнес-единиц и продуктов

64

В рамках исследования предстоит спроецировать варианты развития компании:

развитие рынка, развитие услуг.

4. Установление неизбежных границ для будущего плана

Установление неизбежных границ будущего плана в данном случае будет

равносильно ответам на вопросы, какие цели и задачи должна решать компания с

помощью данной стратегии.

Как и в любой коммерческой организации, конечной целью исследуемой бизнес-

единицы является увеличение стоимости компании, обеспечивающееся ростом

прибыли.

В таком случае, сопутствующими целями (целями, позволяющими достигнуть

желаемого конечного результата) являются повышение выручки и чистой

прибыли за счет увеличения объема продаж; увеличение количества

пользователей услуги путем освоения новых сегментов рынка.

Ключевыми стратегическими вопросами для ЗАО Дозор-Телепорт являются:

1) продолжать развитие существующего бизнеса или выходить из него;

2) оставаться в сегменте среднего и малого бизнеса или выходить в другие

сегменты

3) целесообразно ли увеличить темпы роста в сегменте среднего и малого бизнеса

и др.

В условиях неопределенной внешней среды для ответа на эти вопросы проведен

сценарный анализ и планирование для ЗАО Дозор-Телепорт.

Определим основные характеристики разрабатываемых сценариев.

3.1.2.Анализ дальнего окруженияМакросреда – среда дальнего окружения не способная оказать влияние на

предприятие в ближайшем будущем, однако способная отразиться на

долгосрочных стратегических перспективах.

65

Согласно методике в основе анализа макросреды лежит PEST анализ.

Таблица 13-PEST анализ для ЗАО «Дозор-Телепорт»

Политика Р Экономика Е

1 Высокая ввозная пошлина

оборудование иностранного

производства

1 Сезонность бизнеса как таковая

отсутствует

2 Политика поддержки

отечественного производителя

2 Изменчивость курса валют, так

как комплектующие везутся из-за

границы и оплачиваются

иностранной валютой.

3 Высокие налоговые ставки на

землю

3 Неравномерность

платежеспособности различных

регионов

4 Какого либо особого

регулирования деятельности

предприятий в отрасли не

наблюдается

4 Удорожание услуг на монтаж

подобных конструкций

В правительственных кругах

наблюдается лоббирование

интересов некоторых

5 Возрастание общей

потребительской способности

66

участников рынка

6 Удешевление альтернативной

связи (мобильной)

Социум S Технология T

1 Увеличение потребности в

коммуникациях

1 Трудности с обслуживанием

технически сложных объектов

2 Попытка сохранения

коммерческой тайны,

необходимость собственных

корпоративных каналов

общения

2 Появление новых технологий,

постоянная вероятность

появление чего-то

принципиально нового (в том

числе в данном виде

деятельности)

3 3 Иногда имеет место

несовместимость импортного

оборудования с российским

погодными условиями и

условиями эксплуатации

4 4 Постоянные исследования и

разработки

67

Таким образом, видны ключевые моменты развития внешней среды. Особенно

стоит выделить такие как:

Политические – лоббирование интересов компаний в политических кругах

Экономические – демпинговые цены операторов сотовой связи

Социальные – увеличение потребности в коммуникациях

Технологические – постоянные научные разработки.

Однако это все прогнозируемые в большей или меньшей степени факторы, но для

данного вида деятельности есть макро- факторы тенденции изменения которых

сложно предугадать. А именно речь идет о запусках спутников:

По данным информационных агентств запуск 10 новых спутников планируется на

2012- 2013, что является исключительно положительным, так как наблюдается

резкая нехватка спутниковых мощностей, однако в связи с нестабильной

политической ситуацией, в феврале 2011 года было объявлено о возможном

изменении в планах запуска спутников, каких именно не сообщалось.

Таблица 13 - Макрофакторы

Вариант А Вариант Б

Запуск 10 новых спутников Отказ от запуска большого

количества спутников, упор на

оптико-волоконную связь

*Проблема надежности данных

спутников также стоит остро, так как

последние запуски спутников типа

Глонасс терпели неудачи

68

3.1.3. Анализ показателей, которые характеризуют отрасль1. размер рынка, темпы роста и жизненный цикл отрасли.

По оценкам из разных источников, в 2009 г. российский рынок VSAT

насчитывает от 35 до 50 тыс. VSAT-станций, которые обслуживаются примерно

20 компаниями-операторами. Отрасль находится на стадии развития. Рынок

вполне сформирован, и его дальнейшее развитие идет за счет расширения

номенклатуры услуг и наполнения VSAT-сетей новыми наложенными сервисами.

В 2009 г. общий объем российского VSAT-рынка составил примерно 4,3 млрд

рублей. Падение рынка по сравнению с 2008 г. составило около 15%. В то же

время, несмотря на отключение части клиентов и падение ARPU (с 9 тыс. рублей

почти до 7 тыс. рублей), доходы операторов от услуг связи немного увеличились:

с 3,5 млрд рублей до 3,7 млрд рублей (в 2009 г.). Но отрицательным показателям

предшествовал существенный рост: в 2008 г. объем российского VSAT-рынка

достиг 5 млрд рублей, из которых 3,5 млрд рублей (70%) составили доходы

операторов от оказываемых ежемесячных услуг и около 1,5 млрд рублей — от

продажи новых станций и сопутствующих единовременных услуг. Причина роста

— экстенсивное наращивание базы VSAT в 2007 г. за счет реализации нескольких

ФЦП.

1) географическое положение рынка: федеральный и региональный уровень

2) количество конкурентов и их относительные размеры.

На рынке присутствует две группы компаний, занимающихся VSAT-бизнесом, –

подразделения крупных универсальных операторов («Синтерры», Orange и т.д.) и

чисто спутниковые операторы.

Наиболее уверенно чувствуют себя лидеры - "Глобал Телепорт" и "Сетьтелеком",

постоянно развивается "Русат", имеющий очень стабильную клиентскую базу.

Маловероятны проблемы и у операторов, входящих в крупные

телекоммуникационные холдинги: Orange Business Services, "Голден Телеком",

"УралСвязьИнформ", "Газпром Космические системы".

69

Лидеры рынка (удерживают более 60% рынка): «ВебМедиаСервисез», «Глобал-

Телепорт», КБ «Искра», «Сетьтелеком», «Стэк.Ком».

3) число потенциальных потребителей и их финансовые возможности

Потребителей российского рынка VSAT можно разделить на четыре сегмента.

Как видно из рисунка, 88% парка VSAT используют государственные

предприятия и крупные компании (часто с присутствием государства в качестве

акционеров, работающие в сегментах нефти и газа, электроэнергетики и сетевой

розничной торговли), т. е. государство остается основным заказчиком VSAT-

оборудования.

В отличие от развитых западных рынков очень незначителен сегмент

индивидуальных пользователей, но при определенных условиях этот сегмент

способен создать хорошие перспективы роста. Проведенный J’son & Partners

Consulting опрос одной трети российских частных пользователей показывает, что

основными причинами, сдерживающими развитие массового рынка VSAT,

являются высокие цены на оборудование и высокие тарифы. Есть потенциал для

применения VSAT на автозаправочных станциях, точках продаж и пр. Чтобы

спутниковый Интернет в России стал массовым, необходимы большой

и относительно недорогой спутниковый ресурс, оптимизированная

для организации столь крупномасштабных сетей VSAT-платформа с очень

недорогими абонентскими терминалами и максимально простая процедура ввода

их в эксплуатацию. Требуемый спутниковый ресурс может быть обеспечен только

в Ka-диапазоне. Спутники с транспондерами Ka-диапазона запустит ГПКС,

а Syrus Systems планирует вывести на рынок оптимальную для массового

обслуживания VSAT-платформу. Первый новый спутник, оснащенный

транспондерами Ка-диапазона, – "Экспресс-АМ4" – должен быть выведен

на орбиту в конце 2011 года.

4) Барьеры входа в отрасль.

70

Вхождение в рынок затруднено. Это связано с высокой капиталоемкостью,

сложностью регистрации (длительная и дорогостоящая процедура легализации,

необходимость закупки оборудования и ПО за рубежом). Необходим опыт по

интеграции VSAT сетей в существующие наземные сети, правильная

коммерческая и маркетинговая политика компаний, правильный выбор

технологии VSAT. Препятствующим фактором является дефицит ёмкостей

каналов связи на российских спутниках.

5) степень влияния на отрасль технологических новаций.

Рынок VSAT в очень высокой степени связан с развитием

телекоммуникационных технологий. Технологическое совершенствование

продуктов VSAT позволяет предоставлять пользователям конкурентные услуги.

Производители оборудования разрабатывают новые технологии и решения,

позволяющие снизить стоимость услуг и наполнить их новым содержанием.

Операторам спутников следует более внимательно отнестись к нуждам наземных

операторов сетей спутниковой связи и их видению направлений развития VSAT-

технологий. Так, из ответов VSAT-операторов следует, что они видят будущие

станции VSAT с антеннами от 0,45 до 0,9 м, предоставляющие абоненту

мультимедийные услуги, в частности и интерактивное ТВ. Многие задачи с

использованием VSAT требуют принципиально новых решений на борту, в том

числе реализации многолучевых технологий как с обработкой сигналов в

интересах различных сфер бизнеса, развития услуг регионального вещания и

решения государственных задач, так и с прямой ретрансляцией в интересах

применения VSAT для физических лиц и малых предприятий.

Внедрение ресурсосберегающих технологий позволяет смягчить проблему

дефицита спутникового ресурса. Например, стандарт DVB-S2 и АСМ (адаптивно-

кодовой модуляции), позволяет снизить затраты на передачу в спутниковой сети 1

71

байта информации на 30-50%, что коренным образом улучшает экономику VSAT-

оператора.

VSAT-платформа с реализованной поддержкой передовых технологий ACM

(Adaptive Coding & Modulation) и DLA (Dynamic Link Adaptation) обеспечивают

в сети VSAT динамическую адаптацию соответственно прямого и обратных

каналов к изменяющимся условиям связи. По данным производителя платформы

(Syrus Systems ), использование технологии ACM позволяет сэкономить до 63 %

спутникового ресурса, выделяемого прямому каналу, а функциональность DLA

снижает потребление спутникового ресурса для организации обратных каналов

примерно на 20 %.

Большое значение для развития рынка имеет освоение Ka-диапазона,

открывающее новые возможности для оказания широкополосных спутниковых

услуг. На будущих отечественных спутниках запланированы транспондеры,

функционирующие в Ka-диапазоне. Syrus Systems уже начала поставлять

оборудование для работы в нем.

Анализ интенсивности конкуренции в отрасли.

Оценка каждой из пяти «сил» произведена по разработанной критериям

(Приложение В). Степень воздействия на отрасль каждой из «сил» наглядно

представлена на рисунок 10.

72

Рисунок 10 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера для отрасли

спутниковой связи

Общая оценка конкуренции в отрасли: 2,9 – устойчивая.

Потенциальные конкуренты:

Отрасль характеризуется высокой привлекательностью. Это объясняется

преимуществами спутниковой технологии: большая зона покрытия, высокая

скорость передачи информации, возможность интеграции услуг, быстрота

развертывания, экономичность. О популярности VSAT-сетей в нашей стране

свидетельствуют живой интерес к ним как со стороны заказчиков, так и со

стороны органов власти, а также стремление ведущих производителей

оборудования для этих сетей быстрее захватить отечественный рынок. Помогает

развитию рынка и тот факт, что для значительного количества наших регионов

реальной альтернативы спутниковой связи просто нет. Появление новых VSAT-

операторов возможно, но их выход на рынок будет затруднен из-за проблем со

спутниковым ресурсом и конкуренции на рынке (это может быть некоммерческий

оператор, создаваемый под определенный проект).

Поставщики:

Товары- заменители

( фирм из др. отраслей )

Внутри- отраслевая

конкуренция

Новые конкуренты

Основные поставщики Потребители

2,63,8

3,0

1,4

1,8

73

В данной модели рассматриваются поставщики оборудования. Более высокая

концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их

продукции, отсутствие товаров-заменителей, высокая сила влияния продукции

поставщика на качество и цену продукции покупателя свидетельствуют о сильном

воздействии данной силы конкуренции.

Потребители:

Госзаказчики, безусловно, уже сыграли и будут играть огромную роль во VSAT-

бизнесе. Крупный корпоративный бизнес активно использует VSAT в своих

корпоративных мультисервисных сетях. Средний и малый бизнес использует

VSAT прежде всего для связи с филиалами, удаленными офисами, складами,

пром- и стройплощадками. Малые предприятия, расположенные вне больших

городов, активно используют VSAT для организации широкополосного доступа в

интернет и VoIP телефонии. Индивидуальные предприниматели и обеспеченные

граждане составляют пока совсем небольшую долю рынка, используя VSAT для

высокоскоростного выхода в интернет.

Более низкая концентрация покупателей по сравнению с концентрацией

поставщиков продукции, высокие финансовые возможности покупателей,

высокая значимость отрасли для потребителей свидетельствуют о слабом

воздействии данной силы конкуренции.

Товары-заменители:

Спутниковые системы позволяют установить стационарную и мобильную связь в

труднодоступных районах с низкой плотностью населения, где создание

инфраструктуры сети общего пользования неэффективно, а также служат

дополнением и расширением возможностей и зон покрытия сотовых сетей. Для

значительного количества регионов РФ в настоящее время отсутствует

альтернатива спутниковой связи. Однако демпинг со стороны операторов сотовой

связи и постоянная модернизация технологий, требует оценить силу их влияния

74

как существенную. В перспективе с развитием новых технологий в сотовой связи

и распространением оптоволоконных линий угроза с их стороны будет

усиливаться.

Отраслевая конкуренция:

Большая конкуренция наблюдается среди операторов на коммерческом рынке,

основной потребитель услуг VSAT в России сегодня и в ближайшие годы - это

корпоративный заказчик. Вероятно, в будущем провайдеры услуг с

использованием VSAT начнут конкурировать и в сегменте рынка частных

пользователей.

В перспективе, полагаю, ключевые операторы изменят стратегию активного

поиска абонентов на стратегию сохранения клиентской базы и укрепление своих

позиций на рынке путем дифференциации услуг, выхода на смежные рынки,

активного развития дополнительных сервисов, внедрения программ лояльности и

т.п.

Анализ движущих сил отрасли

Под движущими силами понимают те факторы внешней среды, которые

оказывают наибольшее влияние и определяют направления и интенсивность

изменений в отрасли и конкурентной среде.

1. Влияние государства - политика развития спутниковой группировки:

- национальные программы, поддерживающие динамику развития рынка

VSAT;

- изменения в нормативной базе (упрощение процедуры регистрации для

VSAT-станций, которые работают через иностранные спутники).

2. Развитие спутниковой группировки и увеличения предложения ресурса По

планам федеральных спутниковых операторов ФГУП «Космическая связь» и

«Газпром космические системы» на 2011–2012 гг. намечены запуски новых

75

спутников связи. В течение 2011-2013 "Газпром космические системы"

выведет три новых "Ямала", и три космических аппарата серии "Экспресс-АМ"

запустит ФГУП "Космическая связь".

3. Изменения в издержках и эффективности, технологические изменения:

снижение стоимости спутникового ресурса, работа над оптимизацией

используемых ресурсов, поиск более эффективных решений и технологий.

На рынке спутниковой связи появилось много предложений по новым

технологиям, позволяющих буквально в разы повысить эффективность

использования спутниковых ресурсов. Инвестиции в "ресурсосберегающие"

технологии здесь будут куда более эффективны, чем динамично растущие

затраты на новые спутниковые емкости.

4. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли:

восстановление, подъем в российской экономике, интенсификация

экономического прогресса приводят к расширению рынка спутниковой связи.

5. Информатизация общества: превышение объемов капитала и трудовых

ресурсов, занятых в сфере создания, обработки и передачи информации, над

аналогичными показателями сферы непосредственного производства;

расширение абонентской базы пользователей Интернета.

Растущие спрос в таких секторах как национальная спутниковая связь,

обеспечение доступности и безопасности информации, передача тактических

данных и сети широкополосной связи – это показатель новых возможностей

роста.

В будущем, по мере роста количества мобильных и фиксированных

пользователей, Интернет будет играть намного более важную роль, чем сейчас.

Эта сеть будет функционировать как нервная система для подключения

разнообразных устройств во всех отраслях: от мониторинга погоды до управления

поставками электроэнергии. Интернет будет все более и более интеллектуальным.

76

Под этим я подразумеваю то, что он будет требовать все меньше человеческого

вмешательства для поддержки и предоставления услуг.

Анализ конкурентов и их возможных действий

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в

отрасли, воспользуемся процедурой графической стратегической группировки.

(Рисунок 10).

Карта стратегических групп конкурентов отрасли спутниковой связи составлена

на основе таких важных конкурентных характеристик, как покрытие

географических областей (федеральные/региональные операторы) и количество

VSAT-станций.

Как видно из рисунка 11, отрасль содержит 6 стратегических групп. Первые

четыре группы включают компании, которые работают на федеральном уровне

(охватывают практически все регионы России), но отличаются количеством

VSAT-станций. Лидером рынка является компания Глобал-Телепорт, которая

значительно опережает конкурентов по числу VSAT-станций (более 13 000).

Ближайшие конкуренты, входящие в группу №2, используют не более 5000

станций (у СЕТЬТЕЛЕКОМ порядка 4000, у Вэб Медиа Сервисез – порядка 3000,

у СТЭК.КОМ, КБ «Искра», Айпинэт– порядка 2000). ЗАО Дозор-Телепорт

находится в 3 стратегической группе, включающей компании, количество

станций которых находится в пределах от 900 до 2000. В 4 группу составляют

более слабые конкуренты федерального уровня с количеством станций менее 600.

Остальные 2 группы включают конкурентов, работающих на региональных

рынках, поэтому для ЗАО Дозор-Телепорт они не представляют серьезной угрозы,

однако их надо учитывать при увеличении рыночной доли в соответствующих

регионах. Ближайшими конкурентами, представляющими наибольшую опасность

для ЗАО Дозор-Телепорт, являются компании той же стратегической группы

(Телепорт-Сервис, РуСат, Эквант, Рейс Телеком, ЮСТТЕЛЕКОМ). Достижение

77

цели усиления позиции на рынке предполагает переход во вторую

стратегическую группу, следовательно, необходимо провести анализ не только

поведения ближайших конкурентов, но и более сильных соперников..

Рисунок 11– Карта стратегических групп конкурентов

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли

управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить

конкурентные позиции предприятий в отрасли. КФУ определяют финансовый

рост и конкурентоспособность в отрасли.

78

На основе проведенного анализа были выделены ключевые факторы успеха для

отрасли спутниковой связи:

1. Сохранение орбитальных позиций и запас арендуемого спутникового

ресурса;

2. Технологические инновации для эффективного использования

спутникового ресурса;

3. Качество услуг, опыт проектирования и строительства спутниковых сетей;

4. Лобби в госструктурах (госзаказы);

5. Ценовая политика;

6. Развитие продуктового портфеля.

3.2.Разработка сценариевНа этом этапе были выделены те вопросы (факторы), которые будут иметь

наиболее значительное влияние на будущее; отделены предопределенные

элементы от неопределенных факторов. Таким образом были определены базовые

элементы формирования сценариев развития отрасли, которые наглядно

представлены ниже (Рисунок 12).

79

Рисунок 12 – Базовые элементы формирования сценариев развития отрасли

спутниковой связи

Создание базовых сценариев

Возможно, использовать матричный метод и построить график промежуточных

сценариев, основываясь на двух вариантах стратегии:

Стратегия 1: стратегия развития рынков - освоение новых сегментов

(государственные учреждения, крупные корпорации, частные предприятия и

физические лица)

80

Стратегия 2: интенсификация усилий в секторе малые и средние предприятия

(расширение портфеля услуг, развитие дополнительных услуг (VAS), активные

действия по продвижению)

Предположим, что промежуточная матрица сценариев в данном случае будет

выглядеть следующим образом:

По комбинациям указанных факторов были выделены четыре сценария, которые

далее наращивались другими значимыми факторами – политикой развития

спутниковой группировки, изменениями в нормативной базе, изменчивым

экономическим ростом, технологическими изменениями, которые влияют на

развитие отраслей и будут по-разному меняться в будущем, определяя разные

конфигурации сценариев.

Таким образом, используя сочетание метода «знаковых событий» и «матричного

метода», были построены четыре сценария с учетом восьми параметров:

Затоваренный склад – низкая выручка с сегмента при большом количестве

сегментов

Дождливые облака – малое количество сегментов, которое не повлекло

увеличение продаж.

Светлое будущее – большие продажи в сегменте при большом количестве

сегментов

Иерархия – большие продажи в сегменте при их небольшом количестве.

Необходимость иерархически ранжировать сегменты с целью выбора наиболее

прибыльных.

81

Рисунок 13 – Промежуточная матрица сценариев

Построим сценарные матрицы с помощью техники GBU, в которой сценарии

фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bad) и

опасных (ugly) вариантах развития событий.

Таблица ниже описывает влияние каждого из рассмотренных выше факторов. В

каждой графе определяется наиболее выгодная при таком положении стратегия,

согласно предварительным оценкам. На основании этих данных мы можем

определить сбалансированную стратегию на различных этапах.

Таблица 14.- Анализ и сопоставление знаковых событий.

Фактор Good Bad Ugly

Покупательская

способность

населения

Экономика

выходит из

кризиса, доходы

Доходы остаются

на прежнем

уровне

Рост

безработицы,

концентрация

82

населения растут,

увеличиваются

расходы.

(Стратегия 1 -

освоение новых

сегментов:

частные

предприятия и

физические лица)

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

наиболее

обеспеченных

граждан в

небольшом

числе

мегаполисов

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

- Запуск ГПКС

спутников

с транспондерами

Ka-диапазона;

- Изменения в

нормативной базе

Появление

большого

и относительно

недорогого

спутникового

ресурса

вследствие

введения

заявительной

процедуры

работы в Ka-

диапазоне

(Стратегия 1 -

освоение новых

сегментов:

частные

предприятия и

Слабые изменения

в нормативной

базе, отсутствие

заявительной

процедуры

регистрации

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

Отсутствие

дальнейшего

упрощения

процедуры

регистрации

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

83

физические лица)

Информатизация

общества

Увеличение

абонентской базы

пользователей

спутникового

широкополосного

доступа в

Интернет на базе

VSAT

(Стратегия 1 -

освоение новых

сегментов:

частные

предприятия и

физические лица)

Умеренный рост

целевой группы

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

Сокращение

целевой группы

вследствие

значительной

конкуренции со

стороны 3G и

LTE (сотовые

операторы)

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

- Развитие

спутниковой

группировки

- Изменения в

нормативной базе

(упрощение

процедуры

регистрации для

VSAT-станций,

Повышение

эффективности

отраслевых

процессов

Умеренное

присутствие

иностранных

операторов,

наличие

Усиление позиций

крупных игроков в

корпоративном

секторе, секторе

частных

предприятий и

физических лиц

(Стратегия 2 -

интенсификация

Негативное

влияние на

слабых игроков

ввиду демпинга

со стороны

лидеров рынка и

отсутствия

ограничений для

иностранных

84

которые

работают через

иностранные

спутники)

ограничений

(срок работы на

рынке, рыночная

доля,

ограниченное

количество ин.

спутников)

(Стратегия 1 -

освоение новых

сегментов и

Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

операторов

(Стратегия 1 и 2

неэффективны,

возможны

стратегии

интеграция с

лидерами, уход с

рынка)

Изменения в

текущей

экономической

системе за счет

развития

среднего и

малого бизнеса

Активная гос.

поддержка

среднего и

малого бизнеса

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

Умеренная гос.

поддержка

среднего и малого

бизнеса

(Стратегия 2 -

интенсификация

усилий в секторе

малые и средние

предприятия)

Слабая гос.

поддержка

среднего и

малого бизнеса

(Стратегия 1 -

освоение новых

сегментов)

Доработка базовых сценариев

85

На данном этапе в базовые сценарии включаются дополнительные значимые

факторы в рассматриваемой перспективе:

1. Кризисы и вызовы.

- улучшение на рынке труда (До 6,5% упала безработица, в три раза сократилась

неполная занятость, увеличение уровня доходов россиян (К середине 2009 года

уровень доходов упал всего на 5%, а сейчас они уже выросли на те же 5%

относительно докризисного 2008 года.))

- оживление экономики (Властям удалось остановить спад экономики, а во второй

половине 2009 года она ожила, произошло это благодаря бюджетным вливаниям,

которыми Россия занималась вслед за Европой и Америкой.)

- появление серьезных конкурентов в сегменте частного пользователя

(На рынке назревают глобальные изменения: появляются новые технологии

глобального наземного покрытия территорий, такие как WiMAX, LTE– это

серьезные конкуренты в сегменте частного пользователя). Операторы VSAT

устанавливают большинство своих станций в зоне действия сотовой связи. Это

означает, что стоит оператору сотовой сети в этой зоне усовершенствовать свои

базовые станции и дать цену на трафик чуть ниже трафика VSAT, и спутниковые

станции исчезнут.

2. Эволюционные изменения.

- растущий спрос в таких секторах как национальная спутниковая связь,

обеспечение доступности и безопасности информации, передача тактических

данных и сети широкополосной связи

- освоение Ka-диапазона, открывающее новые возможности для оказания

широкополосных спутниковых услуг

86

На основе обозначенных знаковых событий возможно создание стратегических

выборов.

Разработанные варианты сценариев представлены в таблице 15, где также

отражено влияние исследуемых стратегий развития организации.

Таблица 15.- Возможный сценарий и сопоставление его со стратегиями.

Сценарии Влияние

Стратегии 1

Влияние

Стратегии 2

Краткосрочный период

1. Оптимистический сценарий.

Выход из кризиса, восстановление, подъем в

российской экономике будут способствовать

повышению активности на рынке VSAT и увеличению

темпов роста. Спутниковая инфраструктура будет

развиваться вследствие увеличения спроса во всех

сегментах потребительского рынка. Количество

абонентов будет расти в связи с вводом новых

спутниковых емкостей Ka-диапазона на фоне

ожидаемого роста экономики, а так же за счет

расширения спектра решений, предлагаемых клиентам,

модернизации тарифных планов и услуг, снижения

стоимости терминалов. Наращивание отечественной

космической группировки и умеренный допуск

крупных зарубежных операторов поможет решить

проблему частотного ресурса. Большую роль для

оживления рынка сыграет дальнейшее

положительное нейтральное

87

совершенствование нормативной базы. Одним из

движущих факторов станет рост пользования

Интернетом, а так же другими неголосовыми услугами.

Доходы операторов будут расти как от расширения

сетей, так и от развития дополнительных услуг.

2. Пессимистический сценарий.

В соответствии с этим сценарием ожидается

медленный выход из кризиса, высокий уровень

безработицы, как одно из его основных последствий,

слабая гос. поддержка среднего и малого бизнеса,

неравномерное распределение бизнеса по территории

страны. Такие факторы, как: конкуренция со стороны

3G и LTE (сотовые операторы), отсутствие

заявительной процедуры работы в Ka-диапазоне,

регионы с небольшой плотностью населения и низким

платежеспособным спросом, будут препятствовать

развитию сегмента частного пользователя. Затягивание

запуска новых спутников и низкий технологический

уровень большинства отечественных космических

аппаратов окажет замедляющее воздействие на рост

отрасли.

отрицательное положитель

ное

Долгосрочный период

1. Оптимистический сценарий

В связи с переходом от политики поддержки

спутниковой группировки к политике ее интенсивного положительное отрицательн

88

развития услуги спутниковой связи станут более

качественными и доступными. Введение заявительной

процедуры работы в Ка-диапазоне будет

способствовать успешной конкуренции с наземными

сетями, отвоевыванию доли рынка у наземных

широкополосных систем доступа. Появление в России

систем широкополосной мобильной спутниковой связи

и рост популярности VSAT-сетей ввиду преимуществ

спутниковой технологии перед другими приведут к

выходу на массовый рынок. Движущими факторами

станут рост мировой и российской экономики,

технологический рост, и со временем спутниковая

связь вытеснит сотовую и фиксированную вследствие

своего удешевления, а кривая спроса не будет

чувствительна к колебаниям экономики.

2. Пессимистический сценарий

Развитие отечественной спутниковой группировки не

оправдает ожиданий спутниковых операторов

вследствие неактуальных характеристик российских

аппаратов, не позволяющих значительно уменьшить

размер антенн VSAT-терминалов.

Виталий Крамарь, директор ООО "Телепорт Сервис":

«В такой далекой перспективе даже для отдельных

фрагментов сетей потребуются скорости, на порядок

превышающие суммарную пропускную способность

всех текущих, проектируемых и находящихся в

отрицательное

ое, в связи с

упущенной

выгодой от

увеличения

доли рынка

за счет

других

сегментов

положитель

ное

89

производстве российских аппаратов. Если заказчики,

проектировщики и строители российских спутников не

будут учитывать тренды развития наземных сетей, то

отрасль спутниковой связи ждут "сюрпризы" и узкие,

нишевые, секторы».

Отсутствие дальнейшего упрощения порядка

регистрации VSAT-сетей, работающих в России через

иностранные спутники, не даст возможности работать с

иностранными бортами и продолжать развитие до

появления отечественного ресурса.Госкомиссия по

радиочастотам утвердила упрощенный порядок

регистрации VSAT-сетей, работающих в России через

иностранные спутники. Новый порядок будет

действовать два года и касается только трех спутников

Intelsat).

Наиболее массовой в общей структуре потребления

останется услуга сотовой связи, положение мобильных

игроков на рынке ШПД станет доминирующим.

Также в качестве неблагоприятного развития событий

можно рассматривать противоположную версию

пессимистического сценария в долгосрочной

перспективе - возникновение избытка спутникового

ресурса и демпинга со стороны лидеров рынка.

Таким образом, при данном конкретном варианте развития оптимальной

стратегией будет разнесенное по времени комбинирование стратегии 1 и

стратегии 2, основанное на разностороннем влиянии внешней среды.

90

3.3.Выбор стратегииОпределение стратегических альтернатив и сопоставление их со сценариями.

Исходя из различного влияния значимых факторов внешней среды на

рассматриваемую отрасль, временной период следует разбить на 2 периода:

1) 2011 – 2013 г.г. (когда произойдет значительное увеличение спутникового

ресурса и упрощение нормативной базы);

2) 2014 – 2015 г.г.

В первом периоде целесообразно руководствоваться стратегией 2, добиваясь

оптимизации использования ограниченного спутникового ресурса. Реализация

этой стратегии может позволить ЗАО «Дозор-Телепорт» увеличить долю на

рынке и прибыльность за счет ежегодного ввода новых VSAT-станций в

привлекательных регионах, более интенсивной работы с клиентской базой,

использования усовершенствованной технологии, расширения спектра

дополнительных услуг. При этом необходимо учитывать следующие риски:

- слабое развитие сегмента среднего и малого бизнеса ограничит рост доли рынка;

- стремительное развитие конкурентов путем слияний и поглощений более

мелких игроков;

- усиление позиций конкурентов посредством активного продвижения

дополнительных услуг в разных сегментах;

- появление новых конкурентов с передовыми технологиями.

Для второго периода ввиду его отдаленности нужно рассматривать как минимум

2 возможных сценария развития отрасли: оптимистический (свободный открытый

доступ к расширенному спутниковому ресурсу – равные возможности для

конкурентов), пессимистический (преимущественный доступ крупных игроков

91

рынка к расширенному спутниковому ресурсу и, как следствие, демпинг с их

стороны).

При благоприятном развитии событий ЗАО «Дозор-Телепорт» можно переходить

к реализации стратегии 1 – развитие рынка, т.е. выход в другие сегменты

(государственные учреждения, крупные корпорации, частные предприятия и

физические лица) с целью завоевания лидерских позиций (войти в пятерку

лидеров) за счет расширения предложения спутникового ресурса. В противном

случае, фокусируясь на сегменте среднего и малого бизнеса, ЗАО «Дозор-

Телепорт» может претендовать на позицию сильного игрока, следующего за

лидерами отрасли, ввиду риска слабого развития данного сегмента. Выход в

другие сегменты требует подготовительных работ по корректировке модели

бизнеса на основе изучения их специфики. Это сопряжено с определенными

рисками, такими как: неполная, неточная, недостоверная информация о рынке,

неверное позиционирование организации и др. На успех реализации стратегии во

втором периоде существенно влияют результаты, достигнутые ЗАО «Дозор-

Телепорт» в первом периоде.

При неблагоприятом развитии событий (пессимистический сценарий) ЗАО

«Дозор-телепорт» будет сложно противостоять крупным организациям,

работающим в разных сегментах, опираясь только на собственные ресурсы,

следовательно, компания может быть вытеснена с рынка путем поглощения или

банкротства. В связи с этим рекомендуется минимизировать риски и провести

плановые мероприятия по подготовке бизнеса к продаже.

Расположим риски и факторы, влияющие на выбор стратегии на временной

линейке.

92

Рисунок 14 – Временное распределение факторов, влияющих на выбор стратегии

Оценка и выбор стратегических альтернатив

Для оценки степени взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий

составлена матрица влияния (сценарно-стратегическая матрица), в которой

столбцы представляют собой различные сценарии, строки — стратегии.

Для каждого сценария экспертным методом определяется вероятность его

наступления (Pi, i = 1, ..., n). Это позволяет оценить эффект от реализации каждой

из возможных стратегий в случае осуществления того или иного

рассматриваемого сценария. Ячейки матрицы содержат экспертную оценку

(положительную или отрицательную) конкретной стратегии при реализации

рассматриваемого сценария (Wij - i = 1, ..., n, j = 1, ..., k). Анализ матрицы

2011 2012 2013 2014t

2015 2016 2017

Увеличение предложения спутникового ресурса

Запуск ГПКС спутников с транспондерами Ka-диапазона

Совершенствование нормативной базы (упрощение регистрации, создание регуляторной базы для использования терминалов спутниковой связи на подвижных объектах)

Информатизация общества

Риск конкуренции со стороны 3G и LTE (сотовые операторы) в сегменте частного пользователя

Риск демпинга со стороны лидеров рынка

93

осуществляется по горизонталиям. Сравнивая результаты реализации той или

иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых

возможностях и уровне риска для каждой стратегии. Построим матрицы для

краткосрочного и долгосрочного периода (Таблицы 15)

Таблица15.- Сценарно-стратегическая матрица для краткосрочного периода

Сценарий 1 Сценарий 2 ΣPn x

Wkn

p1 p2

Стратегия 1 W11 W12 ΣP i x W

1i

i = 1, ..., n

Стратегия 2 W21 W22 ΣP i x W

2i

i = 1, ..., n

Проведенная оценка подтверждает вывод, что для ЗАО Дозор-Телепорт в

краткосрочном периоде предпочтительна Стратегия 2.

Таблица 16- Сценарно-стратегическая матрица для долгосрочного периода

Сценарий 1 Сценарий 2 ΣPn x

Wkn

p1 p2

Стратегия 1 W11 W12 ΣP i x W

1i

i = 1, ..., n

Стратегия 2 W21 W22 ΣP i x W

2i

i = 1, ..., n

94

Проведенная оценка подтверждает вывод, что для ЗАО Дозор-Телепорт в

долгосрочном периоде предпочтительна Стратегия 1.

3.4.Риски, возникающие для ЗАО «Дозор Телепорт», и обеспечение экономической безопасности

Так как данная отрасль достаточно сложна для оценки рисков, целесообразно

применить карту рисков.

На карте риски будут разделены на: неуправляемые, частично управляемые и

полностью управляемые. Оценка будет происходить по степени воздействия на

ЗАО «Дозор Телепорт», степень воздействия будет выражаться в убытке или

упущенной выгоде в млн. долл. США, а также по частоте случаев в год.

Таблица17-Классификатор рисков для ЗАО «Дозор-Телепорт»

Код

риска

Название Код

риска

(продол

жение)

Название (продолжение)

Естественные риски Операционные риски

N1 Землетрясения O1 Брак и снижение качества

услуг

N2 Вулканические извержения O2 Ошибки топ-менеджмента

N3 Пожары и иное термическое O3 Утечка инсайдерской

95

воздействие информации

N4 Стихийные бедствия O4 Порча или устаревание

активов

Финансовые риски O5 Кража/хищение имущества

O6 Падение спутников (их не

запуск)

F1 Изменение курса валют Юридические риски

F2 Изменение кредитных

процентных ставок

L1 Усиление гос контроля в

бизнесе

F3 Ошибки в стратегическом

инвестировании

L2 Судебные санкции

F4 Неуплата контрагентами по

обязательствам

L3 Иные нарушения прав

компании

F5 Потеря в инвестиционных

портфелях

L4 Юридические претензии к

компаниям по договорам и

контрактам

Риски по персоналу L5 Ошибки в договорах

96

E1 Ошибки действий

руководителей (не топ-

менеджеров)

L6 Иски поставщиков

E2 Ошибки действия рабочих и

специалистов

L7 Потери от слухов и

негативного

общественного мнения

E3 Дополнительные

компенсации и выплаты

персоналу

97

Рисунок 15 - Карта рисков для ЗАО «Дозор-Телепорт»

Данная карта показывает, что у компании необходимо иметь резерв на случай

рисков, так как единичные неконтролируемые случаи приносят большие потери.

Основнями из них являются ошибки с стратегическом инвестировании, а также

снижения качества услуг.

Также стоит уделить внимание высокой частоте ошибок руководителей (не топ-

менеджеров) или их противоправных действий - мошейничества хотя этот риск в

достаточной степени контролируем, сумма потерь по причине ошибок в год

может быть достаточно существенной. Так же как видно компания во многом

зависима от условий внешней среды.

Использование сценарного планирования, в том числе и данной

структурированной методики, позволяет быть готовыми к данным рисковым

ситацуиям.

Экономическая безопасность

В ЗАО «Дозор -Телепорт» не предусмотренно такое подразделение как служба

безопасности (СБ), и экономической безопасностью занимается высшее

руководство от случая к случаю, что может негативно отразиться на компании.

Для компенсации вышеописанных рисков и в дополнение к использованию

сценарного анализа ЗАО Дозор Телепорт рекомендованны следующие меры:

Структура ЭБО адаптированная к организации:

1. Уровень акционеров и собственников

2. Уровень высшего руководства

3. Уровень построения бизнес-процессов

4. Уровень учета, контроля

5. Уровень системы управления предприятием

Рекомендуется разделять риски в соответсвии с заданной структурой для более

полной и комплексной работы над сокращением угроз.

98

Организацию экономической безопасности на предприятии целесообразно

проводить в соответсвтии с принципом полного охвата событий по времени, то

есть предприятию необходимо планировать свою деятельность, а также

прогнозирует (в рамках сценарного подхода), контролирует(текущую ситуацию),

и подвергает анализу все значимые события.

Также стоит отметить, что в части тех рисковых ситуаций, которые отображены

на карте рисков, предпочтительнее применять меры превентивного характера, то

есть начинать противодействовать угрозам на как можно более ранней стадии.

Рекомендуется также создать контур экономической безопасности, в рамках

которого будут опредлены основные индикаторы ЭБО, а также их значения.

Выдерживание значений индикаторов в рамках заданного контура обеспечит

стабильность на среднесрочной перспективе.

Такими индикаторами для ЗАО «Дозор-Телепорт» могут служить: уровень

текучески кадров (с точки зрения ухода интелектуального потенциала к

конкурентам), процент ошибок персонала, процент потерь в инвестиционных

портфелях и др. Для данных индикаторов целесообразно задать критические

значения, выше которых в ЭБО наступает опасность ее нарушения.

3.5.Эффективность применения методики для ЗАО «Дозор Телепорт»В силу того, что эффективность применения методики можно расчитать только

экспертным путем. Целесообразно обратиться к вопросу рисков для ЗАО «Дозор-

Телепорт». Как было описано выше в компании существует большое количество

неконтролируемых и не зависящих во многом от компании рисков, следовательно

методика будет считаться эффективной и самоокупаемой, если при ее

использовании удасться сократить риски ораганизации.

Критерии: практическая применимость методики, эффективность решений

порождаемых методикой, величина потери при возможном риски

компенсируемая применением методики. Экспертная оценка и важность

99

проставляется по 5-ти бальной шкале, 1-низкая, 5 –высокая оценка,

соответственно 1-неважно, 5-высокая важность.

Таблица 16-Оценка эффективности применения методики

Критерий Экспертная оценка Важность

1. Практическая

применимость

5 0,1

2. Эффективность

решений

порождаемых

методикой

3 0,3

3. Сохраненные

денежные

средства

5 0,3

4. Удобство

использования

предложенных

форм

4 0,1

5. Окупаемость в

долгосрочной

перспективе

4 0,2

Интегральная оценка 4,1

Так как интегральная оценка составляет 4.1 балл, можно считать предложенную

методику эффективной для организации.

100

Вывод по проектной главе:В данной главе была апробированна методика разработки стратегии с помощью

сценарного подхода.

Также были рассмотрены риски ораганизации, что от части и обосновало

применение сценарного подхода, предложенные меры по обеспечению

экономической безопасности. А также дана экспертная оценки эффективности

применения данной методики.

101

ЗаключениеЦелью данного дипломного проекта было сформировать поэтапную методику

разработки стратегии на основе сценарного подхода и обосновать ее

эффективность применения на примере ЗАО «Дозор-Телепорт». Для достижения

цели был проведен краткий состояния этого вопроса в России и зарубежом, в ходе

которого было выявлено, что в настоящее время этот метод разработки сценариев

слабо формализован и при большом количестве информации, вся она является

разрозненной. У многих авторов есть книги по сценарному планированию, но в

них не дана четкая связь между классическим стратегическим менеджментом и

шагами сценарного планирования.

Предложенная методика имеет ряд преимуществ: структурирована по

этапам и имеет связь с классическим сценарным анализом, что помогает получить

законченное представление о том, что же надо делать и какие методы

стратегического менеджмента применять.

Также в методике предложены некоторые формы для заполнения, с целью

облегчения анализа и выбора стратегии читателю методики. Часть известных

методов используемых в данной методике адаптированы применительно к

сценарному планированию.

В качестве сквозного примера применения методики предлагается компания ЗАО

«Дозор-Телепорт». Также на предложенном примере описаны возможные риски,

мероприятия по их снижению, а также обоснованна эффективность данной

методики экспертным путем.

В итоге была рассчитана сводная эффективность, которая доказала

разумность применения данной методики для различных компаний.

102

Литература1.Цыгичко В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов.

М.:Финансы и статистика, 1986. 207 с.

2. Лившиц В.Н. Оптимизация при перспективном планировании. М.: Экономика,

2004, 220 с.

3. Вишнев С. М. Роль стратегических ограничений в прогнозировании. М.:

Экономика и математические методы, переиздано, 2007

4. Кеничи Омае Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина

БизнесБукс, 2008, 210 с.

5. Данников В.В. Холдинги в бизнесе: стратегия и управление. М.: Элвойс-М,

2004, 464 с.

6. Глухов В.В., Зобов А.М., Какаева Е.А., Киселев Б.Н. Стратегический

менеджмент инновационной организации, Учебное пособие, М.: ГУУ, 2006

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент: искусство

разработки и реализации стратегии: Издательское объединение «ЮНИТИ»

Москва 1998 год 576 с.

8. Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент Учебник 3-я редакция. 1999 год

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: Бизнес-школа "Интел-

Синтез", 2000

10. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент, Учебник, М.:НИМБ, 2010, 196 с

11. Кох Ричард Стратегия: как создавать и использовать эффективную стратегию,

Спб.: ПИТЕР, 2006 154 с.

12. http://www.telemultimedia.ru/art.php?id=349&rid=14