ПРАКТИКА | управление

| # 02 | 200928

Вячеслав Черняховский | председатель комиссии по страхованию Украинского общества финансовых аналитиков |

Временная администрация, реорганизация, ликвидация

Между Сциллой и Харибдой

Если погибельной я избегну Харибды, могу ли Сциллу я отразить?

(Гомер, «Одиссея», Песнь двенадцатая)

Радостные звуки фанфар, прославляв-шие невиданные достижения финансовых рынков и страхового в частности, замол-кли, а в редких еще звучащих время от времени нотах угадывается нестройный намек на третью часть бессмертной Сона-ты для фортепиано № 2 си-бемоль минор Фридерика Шопена . Неудивительно, что как сводки с фронта рынок читает каж-дое новое решение Госфинуслуг – у этих компаний лицензии приостановили, у тех отозвали вообще. И счет потерь уже идет на десятки.

Кто кого съест?Фараону снилось: вот он стоит у реки, и

вышли из реки семь коров, хороших и туч-ных. И паслись в тростнике, но вот после них вышли из реки семь коров других, худых и тощих, и съели коровы худые и тощие семь коров хороших и тучных

(Книга Бытия 41)

Предполагается, что после кризиса на рынке останутся несколько групп компа-ний:

• предусмотрительные классические страховщики, у которых были умело сба-лансированные и просчитанные страховые портфели;

• кэптивы, которые функционально встроены в структуру финансово-про-мышленных групп или ведомств;

• «дочки» очень богатых иностранных страховых «родителей»;

• некоторые из давно существующих компаний, которые в последние годы, к своему счастью, не занимали верхних строк в рейтингах по темпам роста платежей и последних – по размеру тарифов.

Вот они и могут надеяться, что получен-ных или накопленных финансовых запасов хватит, чтобы сохранить работоспособную структуру, дождаться рефинансирования проблемных банков и забрать из них «за-висшие» депозиты, продолжить проводить выплаты клиентам (пусть и с некоторыми нарушениями сроков – кто сейчас на это смотрит) и пережить тяжелые времена.

Те, кто останутся в живых, позавидуют мертвым

(Р.Л. Стивенсон. «Остров сокровищ»)

Остальным придется очень несладко, особенно учитывая, что многие компании оказались не просто застигнутыми врас-плох, а еще и в фазе «перевооружения» – изменения бизнес-процессов, внедрения информационно-учетных систем, струк-турных преобразований. Неизвестно, в ка-ком состоянии такие компании выйдут из этих «гонок на выживание».

А помощи, похоже, ждать неоткуда. Го-сударству, как всегда, не до проблем стра-ховщиков, только Госкомиссия по регу-лированию рынков финансовых услуг по долгу службы старается повлиять на под-ведомственные рынки. К сожалению, инс-трументов воздействия на ситуацию у гос- органов в достаточном объеме заготовлено не было – кто же знал, что кризис придет, «когда его совсем не ждешь». Наиболее рас-пространенными мерами воздействий ста-ли предписания, штрафы и приостановле-ние/отзыв лицензий.

На сегодняшний день практика введе-ния временных администраций не нара-ботана. Положение №125 «О применении санкций» базируется на норме ст. 40 закона «О финансовых услугах» и предусматрива-ет достаточно ограниченное количество мер воздействия. Некоторые из них (та-кие как требование созыва внеочередного

Фортепианная соната Фридерика Шопена. Одно из самых выдающихся произведений романтизма в музыке. Наиболее известна ее третья часть – Похоронный марш.

2009 | # 02 |

управление | ПРАКТИКА

29

собрания акционеров) не несут никакой конкретной смысловой нагрузки, а глав-ное – самые серьезные из них могут при-меняться, когда ситуация в компании уже прошла «точку невозврата».

Кроме того, несогласованность законо-дательства о финансовых услугах и об ис-полнительном производстве приводит к невозможности фактического выполнения

такого вида санкции, как отстранение руко-водства от управления финансовым учреж-дением и назначение временной админист-рации при несогласии с этим действующего менеджмента или собственников. И даже при получении возможности взять на себя все полномочия руководства и заинтересо-ванном содействии всего еще оставшегося в компании персонала, временный адми-

нистратор не сможет как-то существенно повлиять на ситуацию. Ведь в его арсенале отсутствуют самые действенные механиз-мы – мораторий на удовлетворение требо-ваний кредиторов, возможность провести принудительную реорганизацию и многое другое, что имеют в арсенале его «коллеги» в банковской сфере или по делам о банк-ротстве. Поэтому ему надо «предупредить угрозу невыполнения обязательств» стра-ховой компанией, при этом согласно По-ложению №416 в полномочиях значится «не допускать вынесения документации и материальных ценностей», заменять замки и ключи, организовывать проверку фи-нансовой деятельности компании, оценку активов и т. п., что существенно поможет компании при последующей санации-реор-ганизации или ликвидации-банкротстве. А разве существуют иные примеры окон-

Черняховский Вячеслав Валерьевич

Родился 25 февраля 1971 г. в Киеве.Имеет три высших образования по специальностям «инженер», «менеджер по страхованию» и «финансы». ICMQ, MBA.1994 – 2009 гг. работал на руководящих должностях в различных страховых компаниях Украины. Возглавляет ликвидационную комиссию СК «Профессиональная защита», является председателем комиссии по страхованию Украинского общества финансовых аналитиков. Преподаватель Международного института бизнеса, автор статей по страхованию.Мастер спорта. Хобби – фотография, путешествия, конный спорт, дайвинг.

ПРАКТИКА | управление

| # 02 | 200930

чания деятельности временных админист-раций? Особенно у компаний с остановлен-ными лицензиями.

Вопрос – если внести изменения в зако-ны, то что дадут все эти меры клиентам? Да, по сути, ничего, как это ни парадок-сально. Мораторий, о котором говори-лось выше, как известно, распространя-ется на обязательства, возникшие ДО его введения. Если в банковской сфере срок наступления обязательств по возврату депозитов четко зафиксирован, то в про-блемной страховой компании рассмотре-ние дел о выплатах – основной источник расходов – начинает сильно затягиваться, множатся отказы клиентам, которые ос-париваются в судах, страховые акты не подписываются, а значит, и обязательства не формируются, и по балансу как креди-торская задолженность не проходят. Сле-довательно, все эти проблемы сразу лягут на плечи временного администратора, став текущими требованиями. Не гово-ря уже о детской болезни доморощенных перестраховщиков – ресипросити, игре во «взаимность», которая во время таких экстремальных ситуаций приводит к эф-фекту домино неоплат, множит взаимные претензии, переходящие в судебные тяж-бы, приводит к блокированию счетов и аресту активов.

Резать, не дожидаясь перитонита! (Кинофильм «Покровские ворота»)

Эта крылатая фраза хирурга из известного кинофильма как нельзя лучше определяет стратегию действий надзорных органов и собственников по отношению к проблем-ной страховой компании. Так как в этом вопросе их интересы, как правило, близ-ки – сохранить дееспособную компанию, которая преодолевает кризис, продолжает оставаться платежеспособной и обеспечи-вает генерирование позитивного финан-сового потока, а значит, может быть пере-продана. В противном случае нужно как можно быстрее «закрыть позицию, зафик-сировав убытки», чтобы отсечь возмож-ность набирать новую ответственность, как можно быстрее свернуть деятельность, исключить расходы на продвижение, ми-нимизировать затраты на содержание и спасти хотя бы часть акционерного капи-тала. Для этого нужно точно знать состо-

яние дел в компании. Знать достоверно и задолго до того, как клиенты и сотрудники «побегут с корабля».

Во многой мудрости много печали; и кто умножает познания, умножает скорбь

(Екклезиаст 1:18)

Возможно, необходимо продумать ме-ханизм раннего введения по согласованию с собственниками в наблюдательный совет или совет директоров компании незави-симого представителя, согласованного с надзором, или компетентного сотрудни-ка Госкомиссии в качестве координатора (эмиссара, полномочного наблюдателя).

Возможно, даже человека, наделенного функциями финансового контроля и права вето на проведение операций, которые мо-

гут быть расценены как выведение активов; заключения нецелесообразных хозяйствен-ных контрактов; торможения и затягивания непопулярных антикризисных мер. Во избе-жание мультиплицирования убытков опе-ративно провести внутренний аудит и про-верку адекватности данных, подающихся в официальную отчетность для определения реальной картины перспектив продолжения деятельности.

Собственники не должны забывать, что еще древние римляне говорили: «Кто пре-дупрежден, тот вооружен».

И тогда, при понимании, какой вариант выбрать: попытку спасения или почетную «смерть» компании, максимально быстро привести решение в действие.

«Очередь клиентов у нас дейс-твительно есть – около 1,5 тысячи страховых дел. Мы не готовы сегодня выплатить всем единовременно, потому что дела не готовы». Дмитрий Гончаров, совладелец финансовой группы «Страхо-вые традиции». Интервью га-зете «Дело» 26 мая 2009 г.

2009 | # 02 |

управление | ПРАКТИКА

31

Реорганизация или ликвидация?Из собственной практики присоединения и ликвидации страховых компаний вкратце остановлюсь на некоторых особенностях этих процедур.

Банкротство – это законная процедура, в ходе которой вы перекладываете деньги в брюч-ный карман и отдаете пиджак кредиторам

(Тристан Бернар (1866 – 1947), француз-ский писатель)

Кроме банкротства, процедура которого прописана специальным законом, не лишен-ным при этом неудачной фразы, что купить страховщика-банкрота со всеми его долгами может только другой страховщик (п. 4 ст. 45), остальные варианты проработаны поверх-ностно и являются весьма противоречивы-ми. Так как реорганизация в виде выделения, дробления или преобразования в другую ор-ганизационно-правовую форму собствен-ности вряд ли может рассматриваться как эффективная мера в кризисный период, то остается присоединение и слияние. Данные действия методически подкреплены толь-ко Положением №913 пятилетней давности, которое не учитывает многие проблемы при объединении компаний с различными сис-темами расчета резервов, необходимость продажи или передачи части портфеля, обя-занность страхователей остаться клиентом нового страховщика, невозможность пере-дачи лицензий на некоторые виды страхова-ния «по наследству» (все это отнюдь не по-вышает заинтересованность присоединять проблемные компании), возможность пре-вышения лимитов на одного перестрахов-щика или на размещение активов в одном банке при объединении балансов. Положение требует серьезной доработки, исходя из ана-лиза сложившейся ситуации.

Ликвидация по решению собственников регламентируется ст. 110–112 Гражданско-го и ст. 60, 61 Хозяйственного кодексов, а также ст. 20–22 закона «О хозяйственных обществах» и не является простой проце-дурой, но при наличии некоторых реаль-ных резервов и активов вполне может быть завершена успешно. При этом существует одна норма, о которой топ-менеджмент компаний зачастую не помнит – это п. 2.1.г Распоряжения №1590 от 13.07.2004 г., кото-рая запрещает в течение 5 лет занимать ру-ководящие должности в другой страховой

компании, если в предыдущей компании была введена временная администрация или компания была признана банкротом. Возможно, именно эта норма и привела к тому, что из «Страховых традиций», по сло-вам Дмитрия Гончарова, «внезапно в один день уволилось все правление – от председа-теля правления до главного бухгалтера », не дожидаясь принятия решения о серьезных санкциях со стороны регулятора.

И хотя процедура ликвидации лишена такого удобного механизма, как временный мораторий защиты от кредиторов в проце-дуре банкротства и срок подачи требований от кредиторов два месяца, а не один, тем не менее существует возможность снять арест на имущество и другие активы и прекра-тить исполнительное производство, нача-тое кредиторами по решению суда. Кроме того, очередность удовлетворения креди-торов более простая, чем при банкротстве. При этом нужно учитывать, что изменения в законодательстве, принятые в декабре 2008 года, теперь относят требования стра-хователей по договорам страхования к тре-бованиям кредиторов первой очереди.

Не будем здесь вдаваться в юридические и процедурные тонкости, только отметим, что при ликвидации нужно учесть еще многие проблемы, связанные с государс-твенной регистрацией, налоговыми орга-нами, социальными фондами, службой занятости, профсоюзами и сотрудниками, остановкой обращения акций, аннулирова-нием лицензий, проведением оценки и про-дажей имущества, востребованием долгов и оплатой задолженностей, передачей доку-ментов в государственный архив и т. п.

Хочется лишь надеяться, что наличие до-стоверной информации о состоянии дел в компаниях, заинтересованное сотрудничес-тво с Госфинуслуг, продуманные изменения в законодательную и нормативную базу, ко-торые следует разработать и принять исходя из практического опыта в Украине и странах ближнего зарубежья, привлечение квалифи-цированных специалистов в процессы реор-ганизации или ликвидации, позволят собс-твеннику и топ-менеждменту, как Одиссею под всеми парусами, с честью пройти любые сложности на этом пути.

Facile omnes, cum valemus, recta consilia aegrotis damus («Когда мы здоровы, то легко даем больным хорошие советы»)