Бизнес-журнал №16 (76) за 2005 год

УДАРЫ НИЖЕ ПОЯСА. СЕТЕВАЯ РОЗНИЦА ГУБИТ ПОСТАВЩИКОВ

№ 16 (76)

август 2005

СТО ПЕРВЫЙ КИЛОМЕТР.СКОЛЬКО СТОИТ МОТЕЛЬ

ФЕМИДА ЛЯ КОМЕДИЯ:УРОКИ СУДОПРОИЗВОДСТВА

КРАСИВО УЙТИ.КАК ЛИКВИДИРОВАТЬБИЗНЕС

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛАМИИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛАМИ

РЕДАКЦИЯ

1АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Мечтать о всякого рода чудесах,вроде всеобщей справедливости,можно. Главное — следить, чтобыэти мечты не превратились в

жизненную установку. Так ведь можно достарости сидеть на берегу, давить комарови ждать, когда мимо проплывет тело ваше−го врага. Велика вероятность, что не про−плывет.

Приятно верить, что скоро наступят пре−красные времена, когда государство, кон−курируя с банками, примется раздавать на−чинающим предпринимателям не толькоордена, но и денежные субсидии. Органи−зации, занятые поддержкой малого бизнеса,с мигалками станут выезжать на место попервому сигналу, почуяв нарушение правделовых людей. Чиновники прекратят грес−ти лопатой взятки, а крупный бизнес начнетне только аккуратно ходить по земле, чтобыне раздавить ненароком братьев своихменьших, но и подкармливать их.

Минус в том, что в ожидании такого свет−лого будущего лучше всего сразу залечь ванабиоз и проспать лет этак сто, а в нашемслучае и все двести — с поправкой на та−таро−монгольское иго. Но и тогда конку−ренция, как движущий фактор развития,скорее всего, не исчезнет. А раз так, то ак−тивность и креативность остаются прямымиальтернативами инфантилизму и абстракт−ным мечтам.

Да, занятые поддержкой предпринима−тельства структуры окостенели и занима−ются исключительно собственными проб−лемами, — признает глава Московскогокупеческого общества Татьяна Власова винтервью, опубликованном в этом номере.Да, кругом царит бюрократический произ−вол. Но и в таких условиях делать бизнесможно. К тому же слагаемые успеха давноизвестны.

История бизнеса знает несколько при−меров, когда успех приходил к людям до−вольно ленивым и совершенно не творчес−ким. Но, похоже, им просто везло. Тем бо−лее, таких случаев действительно немного.При этом давно известно, что при прочихравных в числе победителей оказываютсялибо люди весьма работоспособные и ак−тивные, либо те, кто был в состоянии при−

внести в свой бизнес неуловимое, но край−не важное качество, именуемое самымиразными способами — от «конкурентногопреимущества» до «инновационности».

В предельно утрированной форме во−прос стоит так: что лучше — обладаниеуникальным товаром или способность не−стандартным образом решить совершеннобанальную и даже скучную задачу? Ответдалеко не очевиден.

Обратите внимание, всемирно извест−ные игроки рынка высоких технологий,имевшие в своем распоряжении действи−тельно уникальные для своего времени ре−шения, почему–то бесславно и чуть ли небез боя сходили со сцены, уступая местокомпаниям, которые, прежде всего, умелихорошо торговать. В то же время знамени−тая ИКЕА как не обладала, так не обладаети сегодня ни передовыми в полном смыслеслова технологиями производства мебели,ни самобытной дизайнерской школой. Ре−зультат, однако же, налицо. ИКЕА продава−ла, продает и будет продавать — благодаряинновационной интерпретации, казалосьбы, давным–давно устоявшихся каноновторговли.

Возможно, именно эта составляющаяуспеха как раз и является тем секретом,который мы пытаемся открыть в каждойстатье, в каждом номере журнала. Поройчудится, что магическая универсальнаяформула вот–вот будет найдена. Но, увы,всякий раз мы обнаруживаем все новыепеременные.

Наверное, в этом–то как раз и состоитпривлекательность бизнеса как такового. Втеории общие правила известны всем, нолюбая конкретная ситуация уникальна.Иногда побеждают активные трудоголики,любую проблему берущие измором, долгойосадой, упорством. Но нередко праздниксправляют как раз те, кто умеет компенси−ровать нежелание излишне перенапря−гаться способностью легко менять направ−ление движения и постоянно изобретатьчто–то новое.

И то, и другое — орудия конкурентнойборьбы. А мечты о светлом будущем —разве что одно из средств релаксации. Небольше. �

Мечтать вредноÎäíàæäû â ðóêè ìíå ïîïàëî äîâîëüíî ëþáîïûòíîå èññëåäîâàíèå, èç êîòîðîãî ñëåäîâàëî: ìíîãèå èç òåõ, êòî, íà÷èíàÿ ñ ñåðåäèíû âîñüìèäåñÿòûõ, ïîääåðæèâàë ëîçóíãè äåìîêðàòèçàöèè,îòêðûòîãî ðûíêà è êîíêóðåíöèè, ñïóñòÿ äåñÿòü ëåò îêàçàëèñü â ñàìîé ÷òî íè íà åñòü êðàñíîé ÷àñòèïîëèòè÷åñêîãî ñïåêòðà. Ïðè÷èíû ÿñíû. Одно дело — верить в перспективубесплатного персонального процветания, и совсем другое — лицом к лицу столкнуться с конкуренцией. Не метафорической, а совершенно реальной.

Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

В НОМЕРЕ

2 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Форс−мажор …77

В номере

Тема …24«Региональная экспансия» значится в планах тысячкомпаний. Главное — научиться управлять филиалами и партнерами дистанционно. На расстоянии.

Сто первый километр …14Мы покупаем хорошие автомобили для путешествий, но не хотим ночевать в поле или у поста ДПС. Современныемотели — востребованный формат бизнеса на трассе.

Фемида ля комедия …20Судиться — здоровью вредить. Но что делать, еслисудиться все равно приходится? Набраться терпения и не забывать принимать успокоительное.

Ликвидация …54Вход — рубль, выход — два. Порой инвестиции,необходимые для запуска бизнеса, оказываются меньше,чем издержки на его ликвидацию по всем правилам.

На обложке:

Çà ïîñëåäíèé ãîä èç áåçîïàñíîãî è óþòíîãî âðåìÿïðåïðîâîæäåíèÿ òóðèçìïðåâðàòèëñÿ ÷óòü ëè íå â ýêñòðåìàëüíîå çàíÿòèå. Åçäèòü ïî ìèðó ìû, êîíå÷íî,

íå ïðåêðàòèì. Ãëàâíîå — çíàòü, â êàêèõ ñèòóàöèÿõ ìîæíî ðàññ÷èòûâàòü íà äåíåæíóþ êîìïåíñàöèþ îò òóðîïåðàòîðîâ.

#16 — АВГУСТ 2005

В НОМЕРЕ


� Цифры …7

� Цена вопросаКак в танке /

Îëüãà Êîñòþêîâà …8

� ОпросКарточный толк …10

� НалогиРеорганизация /

Ñåðãåé Ðàçãóëèí …12

� С чего начатьПридорожники /

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …14

� ДелаВойна продолжается /

Èãîðü Ïîäíåáåííûé …20

� ТемаДистанционное управление /

Ìèõàèë Ïîïîâ …24

Невидимые нити /

Ìèõàèë Ïîïîâ, Àíòîí Áåëûõ …26

Контроль и поведение /

Îëüãà Øàïîâàëîâà …29

Техника удаленного управления /

Äåíèñ Âîëêîâ, Ìèõàèë Ïîïîâ …32

� Тет−а−тетХозяйка купеческого дома /

Åâãåíèÿ Ëåíö …36

� ИнфобизнесНовинки …40

Когда придет WiMAX /

Äåíèñ Âîëêîâ …41

� Тоже делоГоловокрушение в воздухе /

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …44

� Бизнес на продажуВторой эшелон выходит из депо /

Åâãåíèé Êîãàí …47

� Механика бизнесаОсобенности национального

правосудия /

Èëüÿ Äàíèëêèí …48

Операция «Ликвидация» /

Àëåíà Òóëÿêîâà …54

Мощность потока /

Àíòîí Áåëûõ …57

� ЛицаНеочевидное–вероятное /

Äìèòðèé Äåíèñîâ …58

� МенеджментЛегионеры /

Îëüãà Áîãîëþáîâà …62

Стабильность вместо мотивации /

Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà …66

� МаркетингРекламная пауза /

Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …68

На выезд с вещами /

Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …70

� ТуризмКаменный остров /

Äìèòðèé Ñòàðèíåö …74

Превратности форс−мажора /

Äìèòðèé Äåíèñîâ …77

Индекс туров …79

� АвтоМозаика …80

Он и она /

Èãîðü Ñèðèí …82

� Чужие урокиOdi et amo /

Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …87

� Другие новости …92

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð

Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð

Дмитрий Денисов çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðàЕвгения Ленц çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðàЮлия Царькова êîîðäèíèðóþùèé ðåäàêòîððåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâМарина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè

Ðåäàêòîðû: Сергей Баричев, Саида Данилова,Иван Деменьшин, Владимир Ляпоров, Михаил Попов, Игорь Сирин, Екатерина Чинарова

Îáîçðåâàòåëè: Ольга Боголюбова, Сергей Голубицкий,Илья Данилкин, Михаил Кирьянов, Ольга Костюкова, Олег Кресп, Леонид Малков,Ирина Рукавишникова, Константин Ушаков

Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Маргарита Арсеньева, Елена Глебова

Äèçàéí è âåðñòêà: Руслан Бурханов

Îáëîæêà: Олег Дмитриев

Ôîòîñëóæáà: Николай Салов, Олег Сердечников

Õóäîæíèêè: Алексей Бондарев, Татьяна Делягина, Наталья Торопицына

Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê

Журнал издает C&C Computer Publishing Limited

Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèèÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Òèðàæ 133 000 ýêç.

Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия

Цена договорная

Адрес редакции115419, Ìîñêâà, 2−é Ðîùèíñêèé ïð−ä, 8Телефон: (095) 232−22−61Факс: (095) 956−19−38E−mail: info@business−magazine.ruИнтернет−сайт журнала:www.business−magazine.ru

Подписку на «Бизнес−журнал» можнооформить во всех почтовых отделениях по объединенному каталогу «Пресса России»,том 1; каталогу Агентства «Роспечать» «Газетыи Журналы» (подписной индекс 82414) или по каталогу Российской прессы «Почта России» (подписной индекс 12335)

Çà ñîäåðæàíèå ðåêëàìíûõ îáúÿâëåíèé ðåäàêöèÿîòâåòñòâåííîñòè íå íåñåò. Ìàòåðèàëû íà æåëòîéïîäëîæêå ïóáëèêóþòñÿ íà ïðàâàõ ðåêëàìû.

Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà.

© C&C Computer Publishing Limited

Отдел рекламы:Ñâåòëàíà Êàðèì−Çîäà (ðóêîâîäèòåëü)Телефон: (095) 232−22−61E−mail: [email protected]

Региональные выпускиРуководитель Àíäðåé Íàñåäêèí,[email protected]Верстка Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà, julia_st@b−mag.ru

Распространение:ÎÎÎ «ÊîìÁèÏðåññà»Телефон/факс: (095) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé)E−mail: [email protected]Директор Âàðâàðà Êàëìûêîâà, [email protected]

Я хочу оформить годовую подписку на «Бизнес−журнал» по цене 997,92 рубля со следующего номера

Я хочу оформить полугодовую подписку на «Бизнес−журнал» по цене 510,84 рубля со следующего номера

Ф.И.O.

Телефон(ы)

Индекс

Город

Улица

Дом Корпус

Домофон Квартира

Подпись

Ф.И.O.

Телефон(ы)

Индекс

Город

Улица

Дом Корпус

Домофон Квартира

ПодписьЛьг

отна

я ре

дакц

ионн

ая п

одпи

ска

дл

я ж

ите

ле

й М

ос

квы

Ïî èòîãàì ëüãîòíîé ïîäïèñíîé êàìïàíèè, ïðîâîäè-ìîé ðåäàêöèåé «Áèçíåñ-æóðíàëà», ñîñòîèòñÿ ðî-çûãðûø öåííûõ ïðèçîâ. Â ïðèñóòñòâèè íåçàâèñè-ìûõ íàáëþäàòåëåé ïðèçû — äîìàøíèé êèíîòåàòð,

TFT-òåëåâèçîð, DVD-ïëååð è ìóçûêàëüíûéöåíòð — áóäóò ðàçûãðàíû ñðåäè ÷èòàòåëåé, óñïåâ-øèõ îôîðìèòü ðåäàêöèîííóþ ïîäïèñêó íà «Áèç-íåñ-æóðíàë» äî êîíöà 2005 ãîäà.

Карточка подписчика

Призы от «Бизнес−журнала»

получатель платежа

Расчетный счет

наименование банка

Корреспондентский счет

БИК (для юр. лиц) Код ОКПО (для юр. лиц)

Вид платежа Дата Сумма

Годовая подпискана «Бизнес−журнал»

Полугодовая подпискана «Бизнес−журнал»

Ф.И.О. плательщика

Индекс Адрес

Подпись плательщика

ИЗВЕЩЕНИЕ

Кассир

КВИТАНЦИЯ

Кассир

получатель платежа

Расчетный счет

наименование банка

Корреспондентский счет

БИК (для юр. лиц) Код ОКПО (для юр. лиц)

Вид платежа Дата Сумма

Годовая подпискана «Бизнес−журнал»

Полугодовая подпискана «Бизнес−журнал»

Ф.И.О. плательщика

Индекс Адрес

Подпись плательщика

ООО «КомБиПресса»

40702810300010005504

в ОАО «Кредит−Москва» г. Москва

30101810700000000501

ИНН 7708501350 КПП 770801001

044583501

997,92 руб.

510,84 руб.

ООО «КомБиПресса»

40702810300010005504

в ОАО «Кредит−Москва» г. Москва

30101810700000000501ИНН 7708501350 КПП 770801001

044583501

997,92 руб.

510,84 руб.

Льг

отна

я ре

дакц

ионн

ая п

одпи

ска

дл

я ж

ите

ле

й М

ос

квы1. Çàïîëíèòå ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ (ñì. íà îáîðîòå).

2. Çàïîëíèòå ÈÇÂÅÙÅÍÈÅ è ÊÂÈÒÀÍÖÈÞ (ñì. âûøå).

3. Îïëàòèòå â Ñáåðåãàòåëüíîì áàíêå ÐÔ ïîäïèñêó, îòïðàâèâ äåíüãè íà óêàçàííûé â ÊÂÈÒÀÍÖÈÈðàñ÷åòíûé ñ÷åò.

4. Îòïðàâüòå çàïîëíåííóþ ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ è îïëà÷åííóþ ÊÂÈÒÀÍÖÈÞ ïî àäðåñó: 115419, Ìîñêâà, 2-é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8, ÎÎÎ «ÊîìÁèÏðåññà» (ñ óêàçàíèåì íà êîíâåðòå —ÏÎÄÏÈÑÊÀ ÍÀ «Áèçíåñ-æóðíàë») èëè ïî ôàêñó 232-2165.

5. Åñëè âàì íå õî÷åòñÿ íè÷åãî âûðåçàòü èç æóðíàëà, âû ìîæåòå çàïîëíèòü ýëåêòðîííûå ÊÀÐÒÎ×ÊÓÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ è ÈÇÂÅÙÅÍÈÅ/ÊÂÈÒÀÍÖÈÞ, çàãëÿíóâ íà âåá-ñòðàíèöó www.business-magazine.ru.

При оплате через Сбербанк

1. Çàïîëíèòå ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ (ñì. íà îáîðîòå).

2. Ïîçâîíèòå ïî òåëåôîíó (095) 232-2165 â êîìïàíèþ «ÊîìÁèÏðåññà» èëè íàïèøèòå â íåå ïî àäðåñó[email protected] è äîãîâîðèòåñü î âðåìåíè è ìåñòå, ïî êîòîðîìó ê âàì ïîäúåäåò íàø êóðüåð.

3. Âñòðåòèâøèñü ñ êóðüåðîì, ïåðåäàéòå åìó çàïîëíåííóþ ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ è äåíüãè çà ïîäïèñêóïî ôîðìå ñòðîãîé îò÷åòíîñòè (áóäåò äîñòàâëåíà êóðüåðîì).

При оплате наличными

Ваши действия

ЦИФРЫ

70% ресторанов Москвы закрываютсяили меняют владельца, не проработави двух лет, утверждает агентствоBusinessVision. В 2004 году в столицена продажу было выставлено 276 рес−торанов, при том, что в 2003–м — всего140. В настоящий момент в городе на−считывается примерно 2 550 класси−

ческих ресторанов, что составляетоколо 25% всех заведений общепитастолицы (всего их — порядка 10 ты−сяч). Однако в сравнении с другимиевропейскими столицами эти цифрыне кажутся большими. По количествуточек общественного питания Москвазначительно уступает Парижу, где, по

оценкам, действуют более 14 тысячкафе и ресторанов, Нью–Йорку (более35 тысяч предприятий общепита) идругим крупным городам. По мнениюэкспертов, этот рынок Москвы ежегод−но способен вместить 400 новых рес−торанов, и такая тенденция сохранитсяеще в течение трех–пяти лет. �

100 000 000 долларов будет стоить билет на облет Луны для косми−ческих туристов. Об этом сообщил президент и генеральный кон−структор ракетно–космической корпорации «Энергия» Николай Сева−стьянов. Коммерческий облет Луны, по его словам, — лишь частьплана освоения естественного спутника Земли. «Туризм — не само−цель, а один из стимулов, которые позволят продвинуть этот про−ект, — заявил Севастьянов. — Мы переходим к новой фазе освоениякосмоса, когда надо создавать промышленные объекты в околозем−ном пространстве, на Луне и дальше». Энергетические ресурсы наЗемле, по оценке пессимистически настроенных экспертов, истощат−ся уже через 50–100 лет, так что речь идет о поиске новых источниковэнергии, в том числе и на Луне. Что же касается космического туриз−ма, то пока на российских «Союзах» к МКС слетали в 2001 и 2002 го−дах двое туристов — американец Деннис Тито и Марк Шаттлворт изЮАР. Каждый из них заплатил за свое путешествие в космос по 20 миллионов долларов. Не густо. Впрочем, третий космический ту−рист, американский миллионер Грегори Олсен, как ожидается, будетвыведен на орбиту 1 октября. �

Ïðè ïîäãîòîâêå îáçîðà èñïîëüçîâàíà èíôîðìàöèÿÈíôîËàéô, ÏÐÀÉÌ—ÒÀÑÑ, ÐÈÀ Íîâîñòè, Ãàçåòà.ðó,

Ðîñáàëò, Èíòåðôàêñ è ÐÁÊ

100 000 юаней (около 12,5 тысячи дол−ларов) штрафа и отзыв профессиональ−

ной лицензии грозят китайским артистамэстрады, регулярно поющим под фоног−рамму. Согласно новым правилам, приня−тым Министерством культуры КНР, артист

может быть отлучен от сцены, если будетпойман за «пением под фанеру» больше од−

ного раза в течение двух лет. «Исполнение подфонограмму серьезно нарушает права потреби−телей и наносит непоправимый урон этике всейиндустрии развлечений», — сказал заместитель

министра культуры КНР Мэн Сяосы. Введенысанкции и против организаторов фальшивыхконцертов, а китайские зрители получилиправо требовать возвращения стоимости би−лета, если будет доказано, что во время кон−церта артист лишь широко открывал рот втакт собственной записи. �

80 объектов «Москва–Сити» будут го−товы к 2007 году, заявил заместительмэра столицы Иосиф Орджоникидзе.По его словам, «сегодня уже нет ниодной пустой площадки, решился во−прос с полным энергоснабжением«Сити». К сентябрю должна открытьсястанция метро «Деловой центр», про−должится и прокладка линии ми−ни–метро. «С сентября здесь начнетсястроительство зданий мэрии и Госду−мы. Таким образом, будет решена за−дача разделения Москвы на деловойи исторический центры», — полагаетОрджоникидзе. �

22% прибавила за последний год прослойкаабонентов, использующих услуги мобильной

связи. Согласно результатам совместного ис−следования ROMIR monitoring совместно с ни−

жегородской исследовательской компаниейИнфоЛайф, сегодня доля пользователей сото−

вой связи составляет в целом по стране 47%.Впрочем, заметны и перекосы. В городах–мил−

лионниках мобильной связью пользуются 59%жителей, тогда как малые города России пока−зывают куда более низкие результаты — сред−няя доля пользователей сотовой связи состав−

ляет здесь не более 38%. 51% пользователеймобильной связи в стране — мужчины, 50% —молодые люди от 18 до 34 лет, 71% абонентовимеет среднее или среднее специальное об−разование, каждый четвертый — высшее. �


Банковским хранилищам людидоверяют не случайно. Во–пер−вых, уровень безопасности лю−бого банка не в пример выше,

чем даже у самой продвинутой системызащиты жилища. Во–вторых, что бы сбанком ни произошло — вплоть до бан−кротства и отзыва лицензии — содержи−мое личного сейфа остается неприкос−новенным. Потому некоторые особоосторожные клиенты, ставящие надеж−ность выше доходности, предпочитаютсейфы банковским вкладам. Ну и, нако−нец, в отдельных случаях, например, прикупле–продаже недвижимости и совер−шении других сделок, требующих на−личного расчета, использование бан−ковской ячейки — самый надежныйспособ передачи денег из рук в руки.

Услуги по аренде сейфовых ячеекпредоставляет большинство крупныхбанков, хотя не каждое отделение обору−довано сейфовым хранилищем. Офор−мить аренду довольно просто — как пра−вило, достаточно предоставить документ,удостоверяющий личность, то есть навыбор: паспорт, иностранный паспорт(для лиц, постоянно проживающих заграницей), удостоверение личностиофицера, военный билет, паспорт моря−ка, вид на жительство в РФ и пр. Самапроцедура займет 20–40 минут. Кстати,вовсе не обязательно быть клиентомэтого банка. Разве что вы не получитенекоторых скидок и льгот. Так, например,РосЕвроБанк предоставляет скидку 5%держателям выпущенных банком плас−тиковых карт, 15% — лицам, имеющим вбанке срочный вклад на сумму не менее5 000 долларов, причем скидка можетсуммироваться, достигая 20%. МДМ−Банк, СДМ–Банк и банк «Союз» дают

скидку в 10% при наличии платежнойкарты банка, Московский кредитныйбанк установил скидку в 25–100% намесячный срок для клиентов, воспользо−вавшихся бонусной программой «Стра−тегия». Многие банки бесплатно предос−тавляют арендаторам приборы для пе−ресчета и проверки подлинности купюр.

Условия аренды разные, но в любомслучае, чем больше ячейка, тем вышеплата, и чем длиннее срок хранения, темдешевле обходится каждый его день.Обычно арендная плата несколько нижев банках, имеющих большое количествоячеек. Различается и минимальный срокаренды — он может составлять и сутки, инеделю, и месяц.

Что можно хранить в сейфовойячейке? Практически всё, причем еесодержимое строго конфиденциально.Пройдя несколько степеней контроляпри доступе в хранилище (предъявивдокументы, договор аренды, ключ), кли−ент остается с ячейкой один на один,банковский сотрудник из хранилищавыходит. Однако при заключении дого−вора клиент обязуется не помещать всейф такие вещи, как, например, ору−жие, наркотические и радиоактивныевещества, предметы, в отношении кото−рых наложен арест, находящиеся в ро−зыске, взрывоопасные, пожароопас−ные, легковоспламеняющиеся вещест−ва, пищевые продукты.

Если у сотрудников банка есть осно−вания полагать, что в ячейке хранитсянечто недозволенное, клиент уведомля−ется о необходимости комиссионногоосмотра ячейки (в присутствии клиента,руководства банка или службы безопас−ности). Принудительное вскрытие про−водится только в исключительных слу−чаях — например, если ячейка начинаетдымиться, сотрудники банка обязаны,сообщив об этом клиенту, вскрыть ее, недожидаясь пожара. �

ЦЕНА ВОПРОСА ÏÐß×ÅÌ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

Как в танкеÑîãëàñèòåñü, î÷åíü îáèäíî, âåðíóâøèñü èç îòïóñêà, îáíàðóæèòü æèëèùå ñî ñëåäàìè âçëîìà è áåç êàêèõ áû òî íè áûëî ñëåäîâ íàëè÷íîñòè è (èëè) ôàìèëüíûõ áðèëëèàíòîâ, âàæíûõ äîêóìåíòîâ è ïîäëèííèêà Ïåòðîâà–Âîäêèíà. Íå ñëó÷àéíî ïðåäóñìîòðèòåëüíûå ãðàæäàíå ñïðàâåäëèâî ïîëàãàþò,÷òî, уезжая, лучше оставить ценности в банке. Осталось выяснить,какова цена вопроса.

Ольга Костюкова

Загружаем ячейкуЯчейка Вместимость

Ìàëàÿ — 76x264x610 (ìì)Äâå ñòîïêè áóìàãè ôîðìàòà À4 âûñîòîé äî 74 ìì, äåíüãè,äðàãîöåííîñòè, ýëåêòðîííûå íîñèòåëè èíôîðìàöèè è ïð.

Ïîëüçóåòñÿ íàèáîëüøèì ñïðîñîì ó ôèçè÷åñêèõ ëèö

Ñðåäíÿÿ — 127x264x610 (ìì) Êåéñ. Êàê ïðàâèëî, âñåãäà èìåþòñÿ ñâîáîäíûå ÿ÷åéêè

Áîëüøàÿ — 254x264x610 (ìì) Ñðåäíèõ ðàçìåðîâ ÷åìîäàí, êàðòèíà, ñîäåðæèìîå êíèæíîéïîëêè. Ïîëüçóåòñÿ ïîâûøåííûì ñïðîñîì ó þðèäè÷åñêèõ ëèö

Íó, î÷åíü áîëüøàÿ — 1−2 êóá. ì Êàê ïðàâèëî, èñïîëüçóåòñÿ äëÿ õðàíåíèÿ áîëüøèõ ïîëîòåí,àíòèêâàðèàòà


Сотрудники довольныНаша компания успешно применяет

такую систему совместно с «Импэкс−банком». Плюсы очевидны. Нет проб−лем, связанных с выдачей наличности,обеспечивается конфиденциальностьвыплат, облегчается работа бухгалте−рии. Кроме того, сотрудникам удобнеепланировать расходы, ведь в городеуже можно смело обходиться без тугонабитого кошелька. На ту сумму, кото−рая лежит на карте, начисляются про−центы, близкие к банковским депози−там, сотрудники автоматически полу−чают кредитную линию, а в случаепотери карты банк выступает гарантомсохранности средств. Кроме того, пе−реход на электронные карты стал длянас еще одним шагом в рамках про−граммы повышения мотивации сотруд−ников.

Алексей Басов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð

êîìïàíèè MoneyMail

Бухгалтерии прощеМы применяем зарплатные карты

для своих сотрудников, так как это по−зволяет нам полностью исключить на−личные расчеты в своей работе и такимобразом упростить работу бухгалтерии.

Зоя Козлова, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð

êàäðîâîãî àãåíòñòâà Generis

Используем давноКомпания у нас небольшая, тем не

менее зарплатные карты используем содня основания предприятия в 1994 го−ду. Мы отказались от наличных расче−тов, соответственно, не ведем кассовуюкнигу и находим это очень удобным ивыгодным. Пластиковые карты стано−вятся все более удобными, «обраста−ют» все новыми сервисами. Так, со−трудники очень довольны тем, что покартам предоставляется кредитный ли−мит в размере ежемесячной зарплаты.

Глеб Никольский, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð

ÎÎÎ «Êîìïàíèÿ Íåçàâèñèìîñòü»

Ведомость удобнее!Пока зарплатные карты у нас не

применяются. Постоянных сотрудниковв штате немного, а расчет с авторами,редакторами, дизайнерами происходитна гонорарной основе. Эти выплатынерегулярны, но объем вознагражде−ния различен, так что традиционнаяформа выплат представляется болееудобной. Возможно, в будущем мырассмотрим вопрос о перечислениизарплаты на банковские карты дляштатных работников.

Екатерина Лапшова, ôèíàíñîâûé äèðåêòîð

èçäàòåëüñòâà «Îëèìï–Áèçíåñ»

Не сегодняИздательский Дом Collins & Bartons

Publishing House выпускает журнал«Мобильные новости». Естественно, что,как и в любом издательском бизнесе,основная часть наших авторов работаетвнештатно и зарплату не получает. Оп−лата происходит в виде гонораров, кото−рые выдаются наличными. Для постоян−ных сотрудников зарплатные карты непредусмотрены в связи с тем, что штатневелик, и это только усложнило бы по−рядок получения зарплаты. Однако нашИД — современная и прогрессивнаякомпания, поэтому, если в какой–то мо−мент станет более целесообразным ис−пользование таких карт, мы обязательнозаключим с банком договор.

Игорь Плюснин, äèðåêòîð ïî ðåêëàìå

êîìïàíèè Collins & Bartons Publishing House

ГотовимсяСегодня мы не используем банков−

ские пластиковые карты, но готовимсяк тому, чтобы перейти к перечислениюзарплат на них. Ведь это существенноупрощает процедуру выдачи с точкизрения как организации самого про−цесса, так и безопасности выплат.

Вера Куповая, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð

êîìïàíèè «Òåõïîääåðæêà»

ОбсуждаемЕсли и будем переходить на пласти−

ковые карты, то только для администра−тивно–управленческого аппарата. Вклининговом бизнесе сильна текучестькадров, занятых непосредственно убор−кой, и вводить зарплатные карты дляэтой категории работников нет смысла.

Олег Евтеев, ìåíåäæåð êîìïàíèè «Àðòêëèí»

ДумаемМы пока не изучали возможности

зарплатных карт и процедуру ихоформления. Представляется, что длянашей компании, где сотрудников не−много, а зарплаты — небольшие, осо−бых плюсов это не даст. Традиционнаяформа кажется нам более удобной, апереход на новую систему часто быва−ет болезненным. Если с течением вре−мени придем к обратному выводу, топодумаем о переходе.

Виктория Пралич, èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «MBA–Consult»

По карточке — 5 266По ведомости — 3 194В конверте — 2 299Карточка + конверт — 837Ведомость + конверт — 1 543

24%

40%

12%

6%

18%

Как платят в вашей компании?Ñïåöèàëüíî äëÿ «Áèçíåñ−æóðíàëà» îïðîñ ïðîâåäåí êîìïàíèåé Mail.Ru.

Êîëè÷åñòâî ïðîãîëîñîâàâøèõ — 13 139.

Карточный толкÂðåìÿ ñîâñåì óæ «÷åðíûõ» çàðïëàò óõîäèò. Êàê ìèíèìóì, ñîòðóäíèêè ðîññèéñêèõ ôèðì õîòÿò ïîëó÷àòü âûãîäíûå êðåäèòû, ïðèëè÷íî âûãëÿäåòü â ïîñîëüñêèõ àíêåòàõ è äàæå ïîäóìûâàþò î ðàçìåðàõ áóäóùåé ïåíñèè. Íàøè áóõãàëòåðû çíàþò íåìàëî ôîêóñîâ, ïîçâîëÿþùèõ óäîâëåòâîðèòüèíòåðåñû áèçíåñìåíîâ, ãîñóäàðñòâà è íàåìíûõ ðàáîòíèêîâ. Áàíêè æå âñå àêòèâíåå ïðîïàãàíäèðóþò«êàðòî÷íûå» óñëóãè. «Бизнес–журнал» провел опрос среди руководителеймалых и средних компаний, задав простой вопрос: «Используются ли в вашей компании зарплатные карты?»

ОПРОС ÇÀÐÏËÀÒÀ


Согласно Гражданскому кодексуРФ, реорганизация возможна вформах слияния, присоедине−ния, разделения, выделения,

преобразования.В соответствии с пунктом 2 статьи 23

НК РФ, налогоплательщики–организа−ции обязаны письменно сообщать вналоговый орган по месту своего на−хождения о реорганизации — в срок непозднее трех дней со дня принятия та−кого решения1.

Для организации, которая была ре−организована до конца календарногогода, последним налоговым периодомявляется период времени от началаэтого года до дня завершения реорга−низации2.

Организация проходит сверку пла−тежей с налоговым органом. Налого−вый орган вправе назначить выезднуюналоговую проверку, в том числе про−верку, предметом которой являютсяпроверенные налоги за проверенныйналоговый период. Проверки, осу−ществляемые в связи с реорганизаци−ей организации, могут проводитьсянезависимо от времени проведенияпредыдущей проверки (статьи 87, 89НК РФ).

На основе статей 57–60 Граждан−ского кодекса РФ при процедурах ре−организации реализован принцип правопреемства в отно−шениях, связанных с уплатой налога.

При слиянии нескольких юридических лиц их правопре−емником в части исполнения обязанности по уплате налоговпризнается возникшее в результате такого слияния юриди−ческое лицо.

При присоединении одного юридического лица к друго−му юридическому лицу правопреемником присоединенно−го юридического лица в части исполнения обязанности поуплате налогов признается присоединившее его юридиче−ское лицо.

При разделении юридические лица, возникшие в ре−зультате такого разделения, признаются правопреемникамиреорганизованного юридического лица в части исполненияобязанности по уплате налогов.

При преобразовании одного юридического лица в другоеправопреемником реорганизованного юридического лица вчасти исполнения обязанностей по уплате налогов призна−ется вновь возникшее юридическое лицо.

При выделении из состава юридического лица одного илинескольких юридических лиц правопреемства по отноше−нию к реорганизованному юридическому лицу в части ис−полнения его обязанностей по уплате налогов не возникает.

На правопреемника возлагается обязанностьпо уплате налогов, пени, а также штрафов, нало−женных до завершения реорганизации (статья 50НК РФ). При наличии нескольких правопреемни−ков доля участия каждого из них в исполненииобязанностей реорганизованного юридическоголица по уплате налогов определяется согласноразделительному балансу.

При этом сумма излишне уплаченного юриди−ческим лицом налога или излишне взысканногодо реорганизации подлежит зачету или возвратуего правопреемнику (правопреемникам).

Нередко разделение может происходить такимобразом, что одной организации достается лик−видное имущество, а другой — права требования,причем большая часть из них нереальна ко взы−сканию (пропущены сроки исковой давности ит. п.). Чтобы пресечь возможность неуплаты на−логов, в НК РФ предусмотрено ограничение поразделению бизнеса на успешный и бизнес, отя−гощенный долгами. В таких случаях в судебномпорядке на вновь возникшие юридические лица

может быть возложена солидарная обязанность по уплатеналогов реорганизованного лица. Основанием для такогорешения может явиться невозможность в полном объемеисполнить обязанность по уплате налога каким–либо право−преемником. В таком же порядке могут быть привлечены куплате налога юридические лица, выделившиеся из составаюридического лица.

Некоторые правила исчисления налогов при реорганизации

Передача основных средств, нематериальных активов и(или) иного имущества организации ее правопреемнику(правопреемникам) при реорганизации этой организации ннееппррииззннааееттссяя ррееааллииззааццииеейй товаров, работ или услуг (статья 39НК РФ)3.

Трудовым кодексом РФ предусмотрена компенсация придосрочном расторжении трудового договора по инициативеработодателя (например, в случаях смены собственникаимущества организации). Компенсационные выплаты, свя−занные с увольнением работников, предусмотрены статьями217 и 238 НК РФ и ннее ооббллааггааююттссяя ННДДФФЛЛ ии ЕЕССНН..

Федеральный закон от 06.06.2005 № 58–ФЗ «О внесенииизменений в часть вторую Налогового кодекса Российской

НАЛОГИ


РеорганизацияПорой владельцы компаний оказываются в ситуации, когда на повестку дня встает разделение бизнеса. Âïðî÷åì, è ñëèÿíèÿ ïðåäïðèÿòèéïðîèñõîäÿò âñå ÷àùå. Ãëàâíîå — è â òîì è â äðóãîì ñëó÷àå âîçíèêàåò âîïðîñ î ïðîâåäåíèèðåîðãàíèçàöèè, ÷òî, â ñâîþ î÷åðåäü, âëå÷åò çà ñîáîé îïðåäåëåííûå íàëîãîâûå ïîñëåäñòâèÿ.

Сергей Разгулин, ãîñóäàðñòâåííûé ñîâåòíèê

íàëîãîâîé ñëóæáû ÐÔ I ðàíãà

Íàëîãîâûé ðàêóðñ

Íà ïðàâîïðååìíèêà âîçëàãàåòñÿ обязанностьпо уплате налогов, пени, а также штрафов,íàëîæåííûõ äî çàâåðøåíèÿ ðåîðãàíèçàöèè

Федерации и некоторые другие законодательные акты Рос−сийской Федерации о налогах и сборах» восполнил рядпробелов в правовом регулировании налоговых последствийреорганизации.

Так, введены правила определения расходов на приоб−ретение акций (долей, паев), полученных при реорганиза−ции организаций, в целях уменьшения дохода физическоголица от их продажи. При этом срок нахождения ценных бу−маг в собственности налогоплательщика исчисляется с да−ты приобретения акций (долей, паев) реорганизуемых ор−ганизаций.

Значительные изменения затронули определение нало−говой базы по налогу на прибыль.

В случае реорганизации стоимость имущества, имущес−твенных и неимущественных прав, имеющих денежнуюоценку, и (или) обязательств, получаемых (передаваемых) впорядке правопреемства при реорганизации юридическихлиц, которые были приобретены (созданы) реорганизуемы−ми организациями до даты завершения реорганизации, ннееууччииттыыввааееттссяя в составе ддооххооддоовв вновь созданных, реоргани−зуемых и реорганизованных организаций.

Стоимость вышеназванного имущества признается рас−ходами вновь созданных и реорганизованных организаций(статьи 251 и 252 НК РФ). Расходами также признаются иныерасходы (убытки), осуществленные (понесенные) реоргани−зуемыми организациями в той части, которая не была учтенаими при формировании налоговой базы.

Организация, получающая в порядке правопреемствапри реорганизации юридических лиц объекты основныхсредств, бывшие в употреблении, вправе определять сроких полезного использования как установленный предыду−щим собственником этих основных средств срок их по−лезного использования, уменьшенный на количество лет(месяцев) эксплуатации данного имущества предыдущимсобственником.

Установлен порядок определения стоимости приобрете−ния акций, долей (паев) при реорганизации (пункты 4–6статьи 277 НК РФ).

При слиянии, присоединении и преобразовании, предус−матривающих конвертацию акций реорганизуемой органи−зации в акции создаваемых организаций или в акции орга−низации, к которой осуществлено присоединение, стоимостьполученных акционерами реорганизуемой организации ак−ций признается равной стоимости конвертированных акцийреорганизуемой организации.

В случае выделения, разделения, предусматривающихконвертацию или распределение акций вновь создаваемыхорганизаций среди акционеров реорганизуемой организа−ции, совокупная стоимость полученных акционером в ре−зультате реорганизации акций каждой из созданных орга−низаций и реорганизованной организации признаетсяравной стоимости принадлежавших акционеру акций ре−организуемой организации.

Предусмотрен и порядок определения стоимости акцийкаждой вновь созданной и реорганизованной организации,полученных акционером в результате реорганизации.

Государственной Думой также принят Закон от 22.07.2005№ 118–ФЗ, призванный уточнить особенности налогообло−жения НДС при реорганизации организаций.

Согласно главе 21 НК РФ, налогоплательщик НДС имеетправо при соблюдении некоторых условий уменьшить ис−численную сумму налога на налоговые вычеты — те суммыналога, которые были уплачены им при приобретении това−ров (работ, услуг) либо при ввозе товаров на таможеннуютерриторию Российской Федерации.

ЗЗааккоонн устанавливает механизм применения таких вычетовпри реорганизации. Причем положения Закона распро−странены на отношения, возникшие с 1 января 2005 года.

При выделении вычетам у реорганизуемой организацииподлежат исчисленные и уплаченные суммы налога в случаеперевода долга при реорганизации на правопреемника (пра−вопреемников) по обязательствам, связанным с реализациейтоваров (работ, услуг) или передачей имущественных прав.

При выделении налоговая база правопреемника (право−преемников) увеличивается на суммы авансовых или иныхплатежей в счет предстоящих поставок товаров, выполненияработ или оказания услуг, полученных в порядке правопре−емства от реорганизуемой организации и подлежащих учетуу правопреемника (правопреемников).

В случае реорганизации в форме слияния, присоедине−ния, разделения, преобразования вычетам у правопреем−ника (правопреемников) подлежат суммы налога, исчислен−ные и уплаченные реорганизованной организацией.

Подлежащие учету у правопреемника (правопреемников)суммы налога, предъявленные реорганизуемой организациии (или) уплаченные этой организацией при приобретении

(ввозе) товаров (работ, услуг), но непредъявленные ею к вычету, подлежатвычету правопреемником (правопре−емниками) этой организации.

Основаниями для вычета правопре−емником (правопреемниками) реорга−низованной организации являютсясчета–фактуры, выставленные реор−ганизованной организации или право−преемнику (правопреемникам) про−

давцами при приобретении товаров (работ, услуг), а такжекопии документов, подтверждающих фактическую уплатуреорганизованной организацией сумм налога, и (или) доку−ментов, подтверждающих фактическую уплату сумм налогаправопреемником (правопреемниками) этой организации. Всчете–фактуре могут наличествовать реквизиты реоргани−зованной организации.

При передаче реорганизуемой организацией ее право−преемнику (правопреемникам) товаров (работ, услуг, иму−щественных прав), в том числе основных средств и немате−риальных активов, при приобретении (ввозе) которых суммыналога были приняты реорганизуемой организацией к вы−чету или возмещению, соответствующие суммы налога неподлежат восстановлению и уплате в бюджет.

Указанные вопросы были урегулированы преимущест−венно судебной практикой. Так, согласно Определению ВАСРФ от 02.07.2004 № 4052/04 НК РФ, не установлена обязан−ность налогоплательщика восстанавливать в налоговой дек−ларации суммы НДС и уплачивать их в бюджет в отношенииимущества, ранее приобретенного для осуществления опе−раций, облагаемых НДС, и впоследствии переданного пра−вопреемнику (правопреемникам) при реорганизации нало−гоплательщика. �

НАЛОГИ


1 Ðåêîìåíäóåìàÿ ôîðìà «Ñîîáùåíèÿ î ðåîðãàíèçàöèè þðèäè÷åñêîãî ëèöà» ïðèâåäå−íà â êà÷åñòâå ïðèëîæåíèÿ ¹ 4 ê Ïðèêàçó ÌÍÑ Ðîññèè îò 02.04.2004 ¹ ÑÀÝ–3–09/255@«Îá óòâåðæäåíèè ðåêîìåíäóåìûõ ôîðì ñîîáùåíèé, èñïîëüçóåìûõ ïðè ó÷åòå ñâåäåíèéî þðèäè÷åñêèõ è ôèçè÷åñêèõ ëèöàõ».2 Ýòè ïðàâèëà íå ïðèìåíÿþòñÿ â îòíîøåíèè îðãàíèçàöèé, èç ñîñòàâà êîòîðûõ âûäåëÿþò−ñÿ ëèáî ê êîòîðûì ïðèñîåäèíÿþòñÿ îäíà èëè íåñêîëüêî îðãàíèçàöèé (ñòàòüÿ 55 ÍÊ ÐÔ).3 Íàëîãîâûå îðãàíû ðàññìàòðèâàþò ðåîðãàíèçàöèþ íà ïðåäìåò âîçìîæíîãî óêëîíå−íèÿ îò íàëîãîîáëîæåíèÿ (ñàìà ïðîöåäóðà ñîçäàíèÿ è ðåîðãàíèçàöèè þðèäè÷åñêîãî ëè−öà ìîãëà áûòü çàòåÿíà íàëîãîïëàòåëüùèêàìè èñêëþ÷èòåëüíî ñ öåëüþ ñêðûòü ñäåëêóêóïëè–ïðîäàæè èìóùåñòâà è íå ïëàòèòü ñîîòâåòñòâóþùèå íàëîãè).

Â èþëå Ãîñóäàðñòâåííàÿ Äóìà ïðèíÿëà çàêîí,óòî÷íÿþùèé процесс уплаты НДС при реорганизации предприятий

Перспективы российского рын−ка придорожных отелей до сихпор исследованы плохо. Из уств уста, из издания в издание

кочует единственная доступная потен−циальным инвесторам статистическаяинформация: в прошлом году в Россиинасчитывалось всего 53 придорожныхгостиницы, из них в Центральном ок−руге — 48%, Южном — 24%, Сибир−ском — 12% и в Северо–Западном —12%, оставшиеся 4% — на территориидругих регионов. Но главное, эти скуд−ные данные вовсе не отражают реаль−ную ситуацию с отелями «на обочине».Эксперты называют цифру в 3 000,ссылаясь на то, что многие из этихгостиниц официально даже не зареги−стрированы, у большинства отсутству−ют охраняемые автостоянки, освещае−мые парковки, не говоря уже о других,необходимых человеку в дороге удоб−ствах. А если так, можно ли считать ихотелями в полном смысле слова?

Если принять во внимание нынеш−ний бум в гостиничном секторе, по−стоянно возрастающие запросы кли−ентов и массовую автомобилизацию,есть все основания сделать вывод опривлекательности инвестирования.Участники рынка полагают, что прихорошем раскладе затраты могут оку−питься в течение пяти–семи лет. Да,когда–то такие сроки казались простокосмическими. Но сегодня показателирентабельности в 20–25% вызываютне менее пристальное внимание состороны предпринимателей и инвес−торов, чем шальные 200–300% лет де−сять назад.

В отсутствие зарубежных сетевыхигроков, придорожные отели — весьмавостребованная форма сервиса в Рос−сии. Гостиничный фонд большинствагородов явно оставляет желать лучше−го, автомобилистов с каждым днем ста−

новится все больше, активно развива−ется деятельность международных ироссийских транспортных компаний.Все это — живые клиенты и не менееживые деньги. Тем временем дефицитпридорожного гостиничного сервисавосполняется стихийно, и зачастую этонаспех сколоченные хибарки длядальнобойщиков, оказывающие услугипо принципу «дешево и сердито», приминимуме, а то и полном отсутствииэлементарных удобств: ванных комнат,телефона, телевизоров в номерах. Та−кие «мотели» — не более чем альтер−натива ночевке в машине у поста ДПСили в открытом поле. О безопасностиводителей, их спутников и автомобилейи говорить не приходится. Да, кое–гдестроятся немногочисленные пока част−ные гостиницы, способные предложитьотносительно приличные условия дляночевки и домашнюю кухню, но — неболее того. А раз так, для начала по−пробуем разобраться, что такое «мо−тель» и «придорожный отель»?

В советские времена «мотелем»именовали «гостиницу для путешест−вующих на автотранспорте, для авто−мобилистов». Типичный представи−тель — построенный в восьмидесятыегоды отель «Спутник» на Московскойкольцевой автодороге, принимавшийпреимущественно зарубежных турис−тов. От других форматов придорожныегостиницы отличает «расположениевблизи автострады, наличие станциитехобслуживания, места для стоянкиавтотранспорта». Вот от этого необхо−димого минимума и будем плясать, из−учая нарождающийся сегмент рынкасервисных услуг.

При прочих равных, мотель обычноассоциируется с местом, где можнопоспать, позавтракать, чтобы ехатьдальше. То есть недорого и без изли−шеств. С самого начала эту идею де−мократизма у нас принялись доводитьдо абсурда. Да, нынешняя российскаярозница тоже бегала когда–то в корот−ких штанишках «коммерческих пала−ток». Но ведь на дворе все–таки2005–й!

С ЧЕГО НАЧАТЬ ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ

Придорожники Екатерина Чинарова

Для большинства россиян мотель — это атрибут заграничной, отчастидаже киношной жизни. À òî, ÷òî ó íàñ ïûòàþòñÿ èìåíîâàòü ïðèäîðîæíûìè îòåëÿìè, ÷àùå âñåãî — íåóþòíûå áàðàêè ñ óäîáñòâàìè â ïîëå, çà íåèìåíèåì ëó÷øåãî îêêóïèðîâàííûåäàëüíîáîéùèêàìè. Öåëàÿ ðûíî÷íàÿ íèøà — äåâñòâåííî ÷èñòà, ÷òî ïî íûíåøíèì ìåðêàì ïðîñòîðåäêîñòü. Âïðî÷åì, ïåðâûå øàãè ïî îñâîåíèþ ýòîãî ñåãìåíòà óæå ñäåëàíû.

�Альтернатива придорожным хибарам,лишь в силу досадного недоразумения

именуемым «мотелями», — делоближайшего будущего. Рынок пока пуст.

Но это временное явление.

Придорожный гостиничный сервис в России äî ñèõ ïîð îðãàíèçîâàí ïî íåõèòðîìó ïðèíöèïó «äåøåâî è ñåðäèòî»


! ВложенияВложенияот от $500 000$500 000

— У нашей компании своя концеп−ция, — говорит Филипп Генс, исполни−тельный директор компании DouglasConsulting, рискнувшей выйти на ры−нок с необычным предложением. —Отели Douglas — это не мотели, а при−дорожные комплексы, где есть макси−мум необходимых для автомобилистасервисных услуг: охраняемая стоянка,шиномонтаж для легковых и грузовыхавтомобилей, душ и туалет, ресторан,баня или сауна. Таким образом, этоклассический придорожный отель сдополнительными сервисами, которыхв обычных придорожных отелях в СШАи на Западе нет.

Странно. Рынок ждет просто при−личных мотелей, а тут вдруг попыткасразу перескочить через ступеньку.Или это тонко рассчитанный ход,стремление сразу же захватить местопод солнцем, пока потенциальные кон−куренты не проявляют активности?Если так, то понятно, почему компаниявыбрала концепцию придорожныхгостиничных комплексов «высокой»звездности (номерной фонд и услугиоцениваются в твердые четыре звез−ды), тогда как во всем мире большин−ство «придорожников», за редкимиисключениями, украшено двумя–тремязвездами.

— Мы подробно проанализировалисостояние рынка придорожного и мо−тельного сервиса в центральной частиРоссии и пришли к мысли, что разви−

тие этого сегмента рынка не может ид−ти по американским стандартам, гдеотели у дорог — это номера и парков−ка. Российский рынок требует придо−рожных гостиничных комплексов по−вышенной комфортности, — убежденГенс. В то же время, у американцевявно был позаимствован сетевой кон−цепт построения бизнеса, основанныйна правильном географическом раз−мещении объектов: «Наша задача —расположить отели по пошаговомупринципу на всех популярных направ−лениях».

— Почему вы решили метить имен−но в эту аудиторию, тогда как у нас встране наблюдается провал по двум итрем звездам?

— Концепция сети четырех звездпредставляется нам более интересной.Эта ниша совсем не заполнена, а бытьпервым всегда приятно.

— Resort–отели, гостиницы на ку−рортах, безусловно, обладают своимиособыми чертами. Их трудно предста−вить себе без ресторана, бассейна ипрочего стандартного набора услуг. Новот в рамках концепции «придорожни−ка» насколько эти услуги могут бытьвостребованы?

— В России становится всё большеавтовладельцев, активно развиваютсятранспортные и туристические компа−нии. Назрела необходимость в циви−лизованном сервисе на дорогах, и мыготовы его предоставлять.

— Мотель, благодаря Голливуду,четко ассоциируется у нас с местомдля свиданий. Как вы собираетесь…отстраиваться от такого восприятия?

— Если к нам приедут влюбленные,чтобы провести в нашем отеле прият−ный вечер, то что же в этом плохого?Но многие наши отели будут распола−гаться между городами, поэтому длясвиданий это не очень удобно.

— И сейчас вы будете делать упорименно на отели, расположенныемежду городами?

— Мы будем предлагать автомоби−листам и их спутникам различные ва−рианты: гостиничные комплексы будутрасполагаться и на трассах, и вблизигородов.

ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ С ЧЕГО НАЧАТЬ


Инициатива компании Douglas Consulting âûéòè íà ðûíîê ïðèäî-ðîæíûõ ìîòåëåé â âûñîêîì öåíîâîì ñåãìåíòå âûçâàëà îäîáðåíèå äàëåêîíå ó âñåõ ýêñïåðòîâ ðûíêà êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè. Â ÷àñòíîñòè, óàíàëèòèêîâ âûçûâàåò ñîìíåíèå, áóäóò ëè ìîòåëè êîìïàíèè ïîëüçîâàòüñÿíåîáõîäèìûì äëÿ îáåñïå÷åíèÿ óêàçàííîé äîõîäíîñòè ñïðîñîì. «Ðîññèÿ —íå íàñòîëüêî àâòîìîáèëüíàÿ ñòðàíà, êàê, ñêàæåì, Àìåðèêà, è íå òàê ìíîãîëþäåé ïåðåìåùàåòñÿ íà ìàøèíàõ ìåæäó ãîðîäàìè. À òå, êòî åçäèò, íåâñåãäà ãîòîâû ïëàòèòü âûñîêóþ öåíó», — ãîâîðèò Ìàðèíà Óñåíêî, ñòàðøèéâèöå–ïðåçèäåíò êîìïàíèè Jones Lang LaSalle Hotels.

Â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ ïðèäîðîæíûå ìîòåëè îðèåíòèðîâàíû íà äàëü-íîáîéùèêîâ, êîòîðûå íå ìîãóò îòäàòü 80 äîëëàðîâ çà íî÷ü. À äðóãèõ ãîñ-òåé, ïîõîæå, áóäåò íåäîñòàòî÷íî. Âïðî÷åì, âïîëíå âîçìîæíî, ÷òî êîìïà-íèÿ ðàññ÷èòûâàåò íà êîðïîðàòèâíûõ êëèåíòîâ, êîòîðûå è ïîçâîëÿò åé âîñ-ïîëíèòü êëèåíòñêèé âàêóóì.

Ãëàâíûì ñâîèì êîíêóðåíòíûì ïðåèìóùåñòâîì ïðåäñòàâèòåëè êîìïàíèèíàçûâàþò òî, ÷òî îíè ïåðâûìè íà÷àëè ðàáîòàòü â áîëåå äîðîãîì ñåãìåíòåïðèäîðîæíîãî îáñëóæèâàíèÿ è äàæå îòêðûëè ñâîé ïåðâûé ìîòåëü. Âîòòîëüêî ýêñïåðòû ñîìíåâàþòñÿ â ïðàâèëüíîñòè âûáîðà ìåñòà äëÿ åãî îò-êðûòèÿ. «Íå î÷åíü ïîíÿòíî, íà ÷åì îñíîâàí âûáîð ðàéîíà äëÿ ýòîãî ìîòå-ëÿ: îí ðàñïîëîæåí ñëèøêîì áëèçêî îò Ìîñêâû (85 êì ïî Êèåâñêîìó øîññå,íåäàëåêî îò Íàðî–Ôîìèíñêà. — Ïðèì. àâò.), — íåäîóìåâàåò ÌàðèíàÓñåíêî. — Íåò óâåðåííîñòè, ÷òî êëèåíòû íå ïðåäïî÷òóò ïðîåõàòü ýòî ðàñ-ñòîÿíèå áåç îñòàíîâêè». Âïðî÷åì, ïî åå ìíåíèþ, â öåëîì çàäóìêà êîìïà-íèè ïðàâèëüíàÿ, è äâèãàòüñÿ â ýòîì íàïðàâëåíèè ñëåäóåò îáÿçàòåëüíî.

Антон Белых

Дороговато будет?

Â 2003 ãîäó ëèøü 15% отдыхающих в нашейстране были охвачены услугами турфирм.Îñòàâøèåñÿ 85% — «äèêàðè»

�Люди, путешествующие на дорогих и красивых автомобилях, больше

не хотят набивать желудки сомнительнымишашлычками. Хороший ресторан —

важное звено придорожного комплекса.

— Собираетесь ли каким–то обра−зом обыгрывать автомобильную тема−тику? Что там будет специфическогодля автомобилистов — бесплатныекарты, например?

— Конечно, мы будем это учитывать.Например, у нас запланированы спе−циальные акции для водителей, в томчисле совместные с многотопливнымиавтозаправочными комплексами EPet−rol, которые располагаются рядом cнашими отелями.

Автопробегом по безотельюОчевидно, что основная аудитория

отелей у дороги — автотуристы. ВDouglas Consulting ожидают, что за−полняемость в летнее время отелямобеспечит как раз эта категория кли−ентов.

В свое время именно с прицелом налюбителей путешествовать на четырехколесах и создавались знаменитыемотели «Formula–1». Классическаямодель подобного мотеля как места,где утомленный трассой автомобилистможет переночевать, зародилась вАмерике без малого 85 лет назад. Рос−сийский обыватель тоже готов путеше−ствовать на своем железном коне, од−нако, невзирая на желание, автотуризмв России как сегмент рынка находитсяв зачаточном состоянии. Зато потенци−ал огромен, ибо россияне до сих пор,

увы, вынуждены отдавать предпочте−ние «дикому», неорганизованному(вернее, организованному самостоя−тельно) туризму.

В 2003 году лишь 15% отдыхающихв нашей стране были охвачены турис−тическими фирмами. Оставшиеся85% — «дикари». При том, что по рас−стояниям, географическому положе−нию мы сильно отличаемся от Европы,равняться на европейский опытвсе–таки было бы неплохо. Согласноданным немецкой компании Hymer AG,европейского лидера по производствуавтомобильных домов, годовой това−

рооборот отрасли автотуризма в Гер−мании на конец 2004 года составил9,5 миллиарда евро: всего здесь на−считывалось 3 624 кемпинга, а в от−расли кемпингов и автотуризма былизаняты около 170 000 человек.

С другой стороны, просторами ибольшими расстояниями Россия вомногом напоминает Америку. И в этомсмысле американская модель «придо−рожников» довольно близка нашейстране, а значит, имеет все шансы наразвитие. Впрочем, учитывая россий−скую специфику (чем дальше отМосквы, тем ниже уровень дохода, несчитая металлургических городов–ги−гантов и центров нефтегазовой про−мышленности), заплатить 85 долларовза сутки или 30 долларов за четыречаса отдыха смогут только достаточнообеспеченные путешественники, кото−рые курсируют по хорошо известныммаршрутам, преимущественно в за−падном направлении. Тем временемномерной фонд (от 24 до 40 номеров)предстоит заполнять круглый год. Ещеодна опасность, связанная с автотури−стами, — это четко наблюдаемая се−зонность. Короткое лето — всплескинтереса к развлекательным и отпуск−ным поездкам. Зима — снова подъеминтереса. Но что делать осенью?

Кроме автотуристов, существуетеще несколько лакомых категорий по−тенциальных клиентов, которые давноустали от отсутствия адекватного сер−виса на дороге. Так, до сих пор не ос−воен сегмент международных транс−портных компаний, осуществляющих



Американская система мотельного бизнесаимеет все шансы ïðèæèòüñÿ â Ðîññèè. Íå òàê óæ ìû óíèêàëüíû

�Не следует забывать об иностранцах.Зарубежные менеджеры, специалисты

и консультанты, как правило, предпочитаютселиться в отелях, способных предложить

высокий уровень сервиса.

�Автомобильный туризм хорош всем,кроме сезонности. Короткое лето

приносит всплеск интереса к поездкам.Но затем наступает унылая осень,

не радующая обилием клиентов.

перевозки по всей России и странамСНГ. Водители фур, принадлежащихэтим компаниям, — те же дальнобой−щики, но более высокого полета. Онимогли бы ночевать не в кабине и не вхибарке у дороги, а в местах, болееприличных. Крупные логистическиефирмы уже готовы заключать корпо−ративные договоры, лишь бы водителии экспедиторы экономили время (незаезжая в города) и отдыхали с ком−фортом.

Филипп Генс уверен, что около15–20% доходов могут принести экс−паты−управляющие, приезжающие вРоссию для постановки бизнес–про−цессов на реформируемых заводах ипредприятиях. Из–за отсутствия адек−ватного квартирного фонда в малень−ких городках, они, как правило, пред−

почитают селиться в комфортабельныхотелях. Большие надежды компаниявозлагает и на практику сетевого бро−нирования, готовится активно сотруд−ничать с туристическими агентствами.

Потенциальный источник дохода —организованный туризм, в частности,экскурсионные автобусные туры поЗолотому Кольцу и другим примеча−тельным местам. И, наконец, кое–что всостоянии принести жители близле−жащих районов, которые смогут уст−роить праздничный ужин, провестибанкет или просто посидеть в хорошемресторане придорожного комплекса.По прогнозам специалистов DouglasConsulting, заполняемость номеров вDouglas Hotel будет составлять 70%уже в первый год работы, достигнув ковторому году 75%.

Отель на обочинеОпросы потенциальных клиентов и

масштабный анализ существующихпредложений в сфере гостиничногобизнеса демонстрируют информаци−онный вакуум в этой сфере бизнеса,так что приходится ориентироватьсяна чужой опыт. «Существуют между−народные стандарты в отельном биз−несе — обязательные установки повсем пунктам, мы их адаптировали ипересчитали для России», — делитсяопытом Филипп Генс. И все же боль−шинство решений в «придорожном»гостиничном сегменте явно основанона интуиции, собственном опыте издравом смысле.

— В результате исследования спе−циалисты компании пришли к выводу,что среди заведений, расположенных

ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ С ЧЕГО НАЧАТЬ


12 декабря 1925 года â êàëèôîðíèéñêîì ãîðîäêåÑàí–Ëóèñ–Îáèñïî îòêðûëàñü ãîñòèíèöà. Îíà áûëà ñòè-ëèçîâàíà ïîä ñòàðèííóþ èñïàíñêóþ êàòîëè÷åñêóþ ìèñ-ñèþ: áåëûå ñòåíû, êðàñíàÿ ÷åðåïè÷íàÿ êðûøà, ìàâðè-òàíñêèå ðåçíûå îêîíöà. Âåí÷àâøàÿ çäàíèå áàøåíêà áû-ëà òî÷íîé êîïèåé êîëîêîëüíè â ìèññèè Ñàíòà–Áàðáàðà,êîòîðàÿ íàõîäèòñÿ â îäíîèìåííîì ãîðîäå — ãåðîå èçâå-ñòíîãî òåëåñåðèàëà (òðè ÷àñà åçäû îò Ñàí–Ëóèñ–Îáèñ-ïî). Ýòî âðîäå áû çàóðÿäíîå ñîáûòèå ñäåëàëà èñòîðè-÷åñêèì îäíà äåòàëü — íàçâàíèå. Íàä âõîäîì è íà ïðè-äîðîæíîì ùèòå âìåñòî ïðèâû÷íîãî «Hotel» êðàñîâàëîñüäîñåëå íå çíàêîìîå «MoTel». Óïðàâëÿë çàâåäåíèåì Àð-òóð Õåéíåìàí. Åãî èíèöèàòèâà ñ äåáþòíûì Motor Hotel,à âïîñëåäñòâèè Motel Inn, áûñòðî íàøëà îòêëèê ñðåäèàâòîìîáèëèñòîâ, à ñëîâå÷êî «ìîòåëü» ðàçîøëîñü ñíà-÷àëà ïî Àìåðèêå, à çàòåì è ïî âñåìó ìèðó. Òèïè÷íûéàìåðèêàíñêèé ìîòåëü: êîðïóñ îäíîýòàæíûõ äîìèêîâ,ïðèëåïëåííûõ äðóã ê äðóãó, âõîä â íîìåðà — îòäåëüíûé,ïàðêîâêà ïåðåä âõîäîì. Â öåíòðå äâîðà — íåáîëüøîéáàññåéí… Ïîñïàë, ïîìûëñÿ, êàòè äàëüøå, äàé ìåñòîäðóãîìó àâòîëþáèòåëþ.

Formula–1, ñàìàÿ èçâåñòíàÿ ìèðîâàÿ ñåòü ìîòåëåé,ñåãîäíÿ ïðèñóòñòâóåò âî Ôðàíöèè, Áåëüãèè, Âåëèêîáðè-òàíèè, Íèäåðëàíäàõ, Èñïàíèè, Øâåöèè, Øâåéöàðèè, àòàêæå â Þæíîé Àôðèêå, Àâñòðàëèè, Áðàçèëèè, ßïîíèè.Ñ îäíîé ñòîðîíû, «Ôîðìóëà» ïîçàèìñòâîâàëà ìíîãîå óòåõ, ñàìûõ ïåðâûõ îäíîýòàæíûõ àìåðèêàíñêèõ ìîòåëü-÷èêîâ, êîòîðûå òàê æèâî îïèñàë â «Ëîëèòå» Íàáîêîâ.Âïðî÷åì, åâðîïåéñêàÿ ñåòü — ýòî âñå–òàêè åâðîïåéñêàÿðàçóìíîñòü: êîìôîðòà ïðèáàâèëîñü, äà è íèêàêîãî «ëþ-áîâíîãî» íàëåòà çäåñü íå îùóùàåòñÿ. Ïðîñòî ãîñòèíèöûäëÿ ýêîíîìíûõ, äëÿ óìåþùèõ ñ÷èòàòü äåíüãè êàê â äå-ëîâûõ ïîåçäêàõ, òàê è â ïóòåøåñòâèÿõ.

Èíâåñòîðû «Ôîðìóëû» àêòèâíî ïðîâîäÿò â æèçíüïðèíöèï «Çàïëàòèâ âäâîå äîðîæå, âû íå âûñïèòåñüâäâîå ëó÷øå», ïîýòîìó íîìåðà áîëüøèíñòâà ìîòåëåéñåòè ñòàíäàðòíû â ñâîåé «ëàêîíè÷íîñòè». Óñëîâèÿ, ïîðîññèéñêèì ìåðêàì (óäîáñòâà â íîìåðå), íåëüçÿ íàçâàòüñïàðòàíñêèìè: âñå–òàêè ýòî ïðèëè÷íûå êîìíàòêè ñ íå-

ïëîõîé ìåáåëüþ, ñ òåëåâèçîðîì, ñòîëèêîì â óãîëêå, íå-áîëüøèì îêîøêîì è êðîâàòüþ. Òóàëåòû æå è äóøåâûåêàáèíêè ðàñïîëîæåíû çà ïðåäåëàìè êîìíàòû.

Äðóãàÿ, íå ìåíåå èçâåñòíàÿ ãðóïïà — Ibis, êðóïíåé-øàÿ â Åâðîïå ñåòü ýêîíîìè÷íûõ îòåëåé, áûëà îðãàíèçî-âàíà â 1974 ãîäó. Ìîùíàÿ ñåòü îïóòàëà 36 ñòðàí, ïî-ñòðîèâ ñ íóëÿ, âûêóïèâ, ðåêîíñòðóèðîâàâ è ïîäâåäÿ ïîäåäèíûé ñòàíäàðò â îáùåé ñëîæíîñòè ñâûøå 700 îòåëåé.Ïðèâëåêàòåëüíàÿ öåíà — ãëàâíûé àðãóìåíò ýòîãî ãîñòè-íè÷íîãî îïåðàòîðà, à îñíîâíûå êëèåíòû ãîñòèíèö —áèçíåñìåíû è òóðèñòû.

Ibis âûñòðàèâàåò ñâîþ ñòðàòåãèþ, èñõîäÿ èç îñîáåí-íîñòåé êàæäîé ñòðàíû, â êîòîðîé èíèöèèðóåò ñîçäàíèåñåòè. Òàê, ê ïðèìåðó, â Ïîëüøå ìîòåëè, â áîëüøèíñòâåñëó÷àåâ, ðàñïîëîæåíû â öåíòðå ãîðîäà, îäíàêî â äðóãèõñòðàíàõ îíè ñòîÿò è íà êëþ÷åâûõ òðàññàõ. Âñå êîìíàòûîáîðóäîâàíû êîíäèöèîíåðîì, ïðÿìîé òåëåôîííîé ëèíè-åé, äåòè äî 12 ëåò â ñîïðîâîæäåíèè ðîäèòåëåé ïðîæè-âàþò áåñïëàòíî. Âîîáùå ñòðàíû Âîñòî÷íîé Åâðîïû ñå-ãîäíÿ àêòèâíî îñâàèâàþò ýòîò «ïðèäîðîæíûé» ñåãìåíò.Îñîáåííî ìíîãî òðåõçâåçäíûõ ìîòåëåé â ×åõèè.

Æåñòêàÿ êîíêóðåíöèÿ, à òîëüêî ëåíèâûé ãîñòèíè÷íûéîïåðàòîð íå âûõîäèò íà ðûíîê áûâøåãî Âîñòî÷íîãîáëîêà, âûíóæäàåò âëàäåëüöåâ ïðåäîñòàâëÿòü ïîñòîÿëü-öàì âñå áîëüøå óäîáñòâ, è ñåðâèñû ýòè ïîðîé âïîëíåäîòÿãèâàþò ïî óðîâíþ äî ôåøåíåáåëüíûõ ãîñòèíèö. Ñà-ìûå êðóïíûå èç ìîòåëåé îñíàùåíû âñåì íåîáõîäèìûìäëÿ êîìôîðòàáåëüíîãî ïðåáûâàíèÿ ïóòåøåñòâåííèêîâ:ïëàâàòåëüíûìè áàññåéíàìè, òåííèñíûìè êîðòàìè, ñîëÿ-ðèÿìè, èíäèâèäóàëüíûìè êîôåâàðêàìè äëÿ ïîñòîÿëüöåâè òàê äàëåå. Â àìåðèêàíñêèõ ìîòåëÿõ êëèåíòó îêàçûâà-þò òàêæå êîíñàëòèíãîâûå óñëóãè, ïîìîãàÿ ñïëàíèðîâàòüïóòåøåñòâèå, ïðåäîñòàâëÿþò äîðîæíûå ñõåìû è ïóòåâî-äèòåëè ñ óêàçàíèåì ìåñòîíàõîæäåíèÿ ðåñòîðàíîâ, óâå-ñåëèòåëüíûõ çàâåäåíèé, ìåñòíûõ äîñòîïðèìå÷àòåëüíîñ-òåé, à òàêæå äðóãèõ ìîòåëåé ýòîé æå èëè ñâÿçàííîé ñíåé ôèðìû. Òàê ÷òî âîïðîñ î íåîáõîäèìîì è äîñòàòî÷-íîì íàáîðå óñëóã â ïðèäîðîæíûõ ãîñòèíèöàõ äî ñèõ ïîðîñòàåòñÿ îòêðûòûì è äèñêóññèîííûì.

У дороги IBIS

в непосредственной близости от маги−стралей, преобладают гостиницы низ−кой ценовой категории, при этом, какследствие, с очень низким уровнемсервиса, — признают в Douglas Con−sulting. — К тому же полностью отсут−ствуют придорожные сетевые гости−ницы с высоким уровнем сервиса,обеспечивающие автомобилистамбезопасность.

Очевидно, что любому уважающемусебя мотелю понадобится контракт сохранной структурой. Кроме того, впроцессе выбора места для строи−тельства придорожного гостиничногокомплекса, как показывает опыт ком−пании−пионера, необходимо учесть ипроанализировать такие факторы, какландшафт местности, загруженностьконкретной автотрассы (просчитыва−ется просто: нанимаете дотошного че−ловека, который будет дни напролетфиксировать поток), присутствие кон−курентов на трассе (тут уж придетсяпрокатиться самостоятельно), бли−зость к туристическим маршрутам, го−родам и областным центрам, наличиекрупных предприятий и производ−ственных объединений. Выбирая дис−локацию, можно ориентироваться надневной перегон транспортно–логис−тических компаний. Посчитать днев−

ной перегон нетрудно. Допустим,среднестатистический дальнобойщикв день проходит 700–1 000 км; сущес−твуют нормы, сколько и когда он дол−жен спать. Сегодня они спят на стоян−ках в кабине, но со временем ситуациябудет меняться. Можно смело строитьотели.

Минимальные инвестиции в отель удороги, по мнению экспертов, состав−ляют сегодня около 1,2–2 миллионоврублей, в зависимости от номерногофонда и стартовых условий. Но, веро−ятно, есть возможность сэкономить,например, реконструировать готовыйкомплекс? Эксперты Douglas уверены,что возводить комплекс лучше всего«с нуля». Прежде всего, только так

можно соблюсти заложенные в кон−цепции стандарты. Например, подве−сти автономно газ и воду, поставитьгенератор. Кроме того, реконструкцияи переделка чаще всего не оправданыэкономически — проще построитьновый.

Первый объект Douglas, в цепочкепланируемых пятнадцати отелей у до−роги, стоит на федеральной трассе«Украина», одной из самых популяр−ных у автолюбителей. Хороша она и сточки зрения контрактов с транспорт−ными компаниями на размещение со−трудников. Всего компания собираетсявложить в проект до 40 миллионовдолларов, в результате появится сетьиз 15 четырехзвездных отелей на всехперспективных трассах России. «Есливсе пойдет хорошо, будем строить идальше. Понятно, что поле деятельно−сти — абсолютно непаханое».

Итак, проба сделана, так чтокое–кому из инвесторов, возможно,есть смысл присмотреться к этомурынку. В конце концов, люди в Россиипокупают иномарки не для того, чтобыспать в них под кустами. Планка по−требительских запросов все выше. И,похоже, пришла пора им соответ−ствовать. �



Строить комплекс лучше всего «с нуля».Òîëüêî òàê ìîæíî ñîáëþñòè ìåæäóíàðîäíûåñòàíäàðòû, ê òîìó æå ïåðåäåëêà äîðîæå!

�Квалифицированный персонал,соответствующий заявленному уровнюкачества услуг и цен — обязательное

условие успеха для мотеля с четырьмязвездами на фасаде.

�Хорошее место не долго будет стоятьпустым. Обеспеченные жителиближайших городов, страдающие от убогого сервиса, не преминутвозможностью «отдохнуть как люди».

В№ 10 «Бизнес–журнала» за этотгод была опубликована статья«Store Wars: за кулисами театраизобилия». В целом проблема

поднята правильно. Тем более, акту−альна она на протяжении уже несколь−ких лет и с каждым годом обостряется.Вот только некоторые сомнения вызва−ло радужное восприятие автором пер−спектив развития ситуации для пред−принимателей малого и среднего биз−неса, в том числе и тех, кто уже создалбрэнды или даже супербрэнды. Попро−буем разобраться с происходящим вроссийской сетевой рознице, приняв вовнимание точки зрения всех участниковпроцесса. � ГГооссууддааррссттввоо.. Мы постоянно слышимиз средств массовой информации оборьбе с инфляцией. Фактически — оборьбе с ростом цен на потребитель−ском рынке. Значит, государство заин−тересовано в том, чтобы цены в торго−вых точках, как минимум, не росли илиопускались, и чем ниже, тем лучше.Снижение показателей инфляции спо−собно привести к росту имиджа прави−тельства, а также к увеличению при−влекательности страны в целом дляиностранных инвесторов. Итак, можнопредположить, что государство — настороне тех, кто борется за уменьшениерозничных цен.� ТТоопп––ммееннеедджжммееннтт ррооззннииччнныыхх ссееттеейй..Учитывая позицию государства в фор−мировании розничных цен, топ–мене−джеры крупных сетей решили получатьприбыль, в основном, за счет произво−дителей и поставщиков продукции. Приэтом и свое развитие, строительствоновых магазинов, они также пытаютсяпереложить на плечи поставщиков. Ка−ким образом это делается? Отсрочкаоплаты оказывается куда более длин−ной, чем это необходимо для реализа−ции и оплаты товара. Фактически онапревращается в кредитование за счетпоставщиков. А поскольку, согласно ис−поведуемой топ–менеджментом идеоло−гии, поставщик должен адаптироваться

к требованиям, выдвигаемым сетью, ус−ловия оплаты постоянно ухудшаются, асроки такого «кредитования» увеличи−ваются, и не на один–два дня, а на20–50% от уже существующих.

Другим инструментом такой жизни зачужой счет можно считать «входной би−лет», который поставщик вынужденприобретать, чтобы получить возмож−ность выставить свой товар в каждомновом магазине. Сумма оплаты за входтакже непропорционально растет изгода в год. При этом, как заявляют уп−равляющие многих компаний, сотруд−ничающее с сетью предприятие просто

не имеет права отказаться от входа вновый магазин.

С одной стороны, хорошо, ведь рыноксбыта расширяется. Но нередко проис−ходит это лишь на непродолжительноевремя. И если товар сезонный, руковод−ство каждого конкретного магазина саморешает, какую продукцию и в каком объ−еме заказывать. То есть даже если пред−приниматель и оплатил «вход» в магазин,никаких гарантий постоянного присут−ствия его товара на полках — нет. Всесвои пожелания он может высказыватьцентральному офису сети, который за−частую не влияет на ситуацию в конкрет−ных местах продаж. Все это приводит ккоррупции и служит дополнительным ис−точником дохода для многих сотрудниковсетевых магазинов. Ну, а топ–менедж−мент пытается бороться с таким вопию−щим безобразием, имитируя кипучуюдеятельность перед высшим руковод−ством и владельцами бизнеса.

Впрочем, в рамках действующей си−стемы мотивации менеджеры получают

часть от бонусов и скидок, которые имудалось вытрясти из поставщиков. Чтоони и продолжают делать с возрастаю−щим рвением. Особенно заметно этопосле смены руководящей командылюбой розничной сети. Новые мене−джеры усиливают давление на постав−щиков, поскольку они — единственныйбесплатный на текущий момент ресурс,позволяющий сети получить дополни−тельные средства без убытков. Понятно,что новые управляющие хотят получатьбольше денег, чем их предшественни−ки, ведь владельцы сетей не потерпятснижения прибыли. Значит, поставщик

будет снова наказан ужесточением ус−ловий, порой даже из–за того, что проб−лемы возникли внутри самой сети.

Особая тема — организация логис−тических процессов, которыми так ки−чатся многие сети, утверждая, что ра−ботают по западным стандартам. Но витоге пресловутый западный стандартвыливается в слезы поставщиков, кото−рые несут колоссальные убытки из–запростоев транспорта. В некоторых се−тях простои составляют по семь и болеечасов, что неподъемно для малогопредпринимателя. Если учесть стои−мость арендованной «Газели» (в сред−нем по Москве 200 рублей в час), пода−чу на погрузку и ничем не оправданныепростои, то окажется, что только на до−ставке предприниматель теряет околополутора тысяч рублей, что уже срав−нимо с суммой ожидаемой прибыли. Иэто, заметим, еще один источник длякоррупции на местах, когда за отдель−ную плату можно сократить время про−стоя, осуществив отгрузку без очереди.

Хуже всего, если сеть строится иразвивается топ–менеджментом с при−

ДЕЛА ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ


Война продолжаетсяИгорь Поднебенный

Â ìàññîâîì ñîçíàíèè, äà è ñðåäè ïðåäïðèíèìàòåëåé, áûòóåò óáåæäåíèå, ÷òî íûíåøíèé ñåòåâîé ðèòåéëâ Ðîññèè — ÷óòü ëè íå âûñøàÿ ñòóïåíü ðàçâèòèÿ ðîçíè÷íîé òîðãîâëè. Ê ñîæàëåíèþ, ýòî äàëåêî íå òàê.Постоянное давление на поставщиков, дезорганизация основныхлогистических процессов, коррупция и нарушение цепочкиценообразования — лишь неполный список «достижений» российских сетей.

Об авторе. Èãîðü Ïîäíåáåííûé — ðóêîâîäèòåëü ïðîåêòíûõ ãðóïï êîìïàíèè «Àãåíòñòâî 77 ðåãèîí».

Îòêðûâàÿ äåñÿòêè íîâûõ òîðãîâûõ òî÷åê,розничные сети пытаются переложить свои расходы на плечи поставщиков

целом на продажу. В этом случае ееруководство нисколько не волнует про−движение продукции, качество обслу−живания. Управляющие таких сетейвсего лишь стремятся достичь показа−телей, привлекательных для будущегопокупателя: высокого суммарного обо−рота, количества магазинов, их площа−ди, числа поставщиков, объемов реа−лизуемых товаров по номенклатуре,средней суммы одного чека и т. п. И со−вершенно их не интересуют стабиль−ность и перспективы работы. Подгото−вив сеть к продаже, в час Х они поста−вят поставщика перед фактом: теперьнадо договариваться с новыми хозяе−вами. По сути, это означает, что постав−щиков попросту кидают, обещая пона−чалу «перспективы сотрудничества», азатем собирая деньги и «за вход», и завведение новых товарных позиций в теже самые магазины по второму разу...� ССооттррууддннииккии ррооззннииччнныыхх ссееттеейй.. О со−трудниках сетевых магазинов можноговорить долго. Сами их управляющиепросто плачут от нехватки квалифици−рованных кадров. В некоторых сетях

подбор осуществляется только по бла−ту, даже на всех уровнях. Порой простоудивительно, что в этих магазинах лю−ди вообще работают. Хотя, есть вари−анты. Иногда подбор сотрудников про−исходит по принципу «Кто согласенработать за эту зарплату?» Ведь дале−ко не секрет, что, кроме имиджа, ра−ботник низшего уровня в сети не полу−чает практически ничего. К тому жепродвинуться по служебной лестнице,сделать карьеру в крупных сетях не−возможно. Вот и бегают люди из однойсети в другую в поисках лучшей доли.Некоторые, правда, пытаются воспол−нить недостаток заработной платы засчет тех же поставщиков. Известно, чтосотрудники одной из крупных сетей ди−скаунтеров уходят с работы, набивполные сумки продуктами, причем са−ми же они и являются материально от−ветственными лицами. Разворачивает−ся своего рода конкурс: победит тот,

кто больше вынесет. Руководство жерешает вопрос просто: берет с постав−щиков дополнительные деньги за поте−ри. Покупатели, дескать, не чисты наруку, воруют, так что раскошельтесь,пожалуйста, чтобы нам свои деньги наэто не тратить. На самом же деле такимобразом покрывается царящая в сете−вых магазинах бесхозяйственность:«Не можем решить проблему, значит,пусть за нее платят другие». Весьмаудобный подход, быстро разлагающийработников на местах.

Вернувшись к вопросам логистики,замечу: это самый настоящий бич всехсетей. Приемка продукции организова−на у большинства из рук вон плохо. Ичаще всего не потому, что логистичес−кие процессы не продуманы и не вы−строены. А потому, что никто ими не уп−равляет и никто их не контролирует. Вовсяком случае, все сделано для того,чтобы складывалось такое ощущение.

ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ ДЕЛА


Пресловутые «западные стандарты» — это колоссальные убытки поставщиковèç−çà ïîñòîÿííûõ ïðîñòîåâ àâòîòðàíñïîðòà

�Похожие продукты от разныхпроизводителей, отличаются друг от друга.Потребитель не получает того, что ищет,поскольку сети не могут предложитьпроизводителям приемлемых условий.

Большая текучесть сотрудников наприемке товаров приводит к вечномунедостатку штатного состава, квалифи−кация которого так далека от идеала. Апостоянные отговорки, которые постав−щики слышат от сотрудников сетей(«Вас много, а я один, так что делатьэтого не буду, сами разбирайтесь, какхотите»), наводят на размышления отом, что российский сетевой ритейл какпосредник вовсе не собирается облег−чать прохождение товара от произво−дителя до потребителя, а наоборот, ос−ложняет и удорожает его.� ППррееддппррииннииммааттееллии.. Предпринима−тель–поставщик, не имеющий опытаработы с сетями, очень стремится тудапопасть. Ведь это говорит о некоторомуровне, которого достиг производительс точки зрения качества продукции, уп−равления финансами и сервиса. Но, сдругой стороны, это может свидетель−ствовать и о том, что проблема сбытастоит перед предприятием очень остро.Потому, привлекая к реализации свое−го товара сетевого оператора, постав−щик видит в этом возможность выжива−ния в сложных рыночных условиях.

Во втором случае есть смысл со−трудничать с сетями, только если по−ставщик обладает высокорентабель−ным продуктом и в состоянии покрытьвсе требуемые сетями расходы, а такжедополнительные издержки, связанныес обслуживанием сети. Ведь практиче−ски все сети соглашаются работать споставщиками только на условиях пре−доставления минимальных оптовых цен.Но какие бы то ни было гарантии объ−емов продаж или обязательства со сто−роны сетей по новым, вводимым в ас−сортимент товарам, отсутствуют на−прочь.

Главное, даже предприятия, имею−щие в своем распоряжении сильныебрэнды и способные, теоретически,влиять на сеть, тоже попадают в ловуш−ку. Чаще всего оттого, что сети выстав−ляют против таких производителейопытных менеджеров, которым удаетсяобыграть производителя в переговор−ном процессе. И если в сбытовом под−разделении нет серьезных коммерсан−тов, умеющих вести переговоры насамом высоком уровне, то пиши пропа−ло. А поскольку малые предприятия пофинансовым соображениям не могутдержать в штате действительно силь−ных менеджеров по продажам, то и ве−роятность выторговать более или менеесносные условия работы с сетью ста−новится несбыточной мечтой.� ККооннккууррееннттыы.. У конкурентов началосотрудничества того или иного пред−приятия с торговыми сетями, как пра−вило, вызывает уважение и зависть —из–за элементарного непониманияситуации. Да, в некоторых рыночныхсегментах (например, медикаменты),

где сети контролируют львиную долюканалов распределения, невозможновести бизнес, не сотрудничая с ними.Но в высококонкурентных отраслях, гденет жесткого государственного регули−рования, происходит постоянное сни−жение рентабельности бизнеса за счетроста издержек. Давление со сторонысетей приводит к тому, что продажи длямногих поставщиков становятся простоубыточными. Предприятие начинаетперекачивать прибыль из других ис−точников на покрытие убытков от про−даж в сетях. И если доля сетевых про−даж в общем обороте растет, компа−ния−поставщик начинает сжирать себяизнутри. Увеличение товарооборотачерез розничные сети загоняет пред−приятие в ситуацию кризиса. И чембольше объемы, тем сложнее будет вы−бираться.

Так что, если конкуренты эту ситуа−цию понимают, они всеми силами будутспособствовать вашему проникнове−нию в сети, одновременно отсекая отканалов сбыта, где вы могли бы как раззарабатывать.� ДДииллееррыы.. Чего хочет дилер от произ−водителя? Выгоды, и в наиболее простомее виде, то есть денег. Но деньги не па−дают на дилера с неба, он получает их отперепродажи (при этом желательно —не очень напрягаясь). А значит, чутьтолько возникают сложности с перепро−дажей, он просто переключается надругой товар, если только не привязан кпроизводителю тем или иным образом(кредитной зависимостью, высокой до−лей товара в общем обороте и т. п.). Асамый простой способ продаж — этопредложение минимальных цен.

В случае попадания товара в сети наусловиях минимальной цены, создаетсяситуация, когда дилер фактически вы−нужден перепродавать его по тем жеценам, по которым торгуют сети. Нару−шается цепочка ценообразования: це−

ДЕЛА ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ


�Сотрудничать с сетями есть смысллишь при условии, что поставщикобладает высокорентабельным продуктоми в состоянии покрыть все требуемыесетями дополнительные расходы.

новой зазор для последующего, последилера, продавца — отсутствует. Товарстановится не интересным дилеру, и онотказывается от него, переключаясь наболее привлекательную продукцию.

В некоторых случаях дилеры могутсуществовать и даже обслуживать сети,но при этом у производителя должнохватить наценки, чтобы поощрять ди−лера за такую работу. И опять мы при−ходим к тому, что товар должен бытьвысокорентабельным. В противномслучае производитель может полностьюразрушить сложившиеся и налаженныеканалы сбыта.� ППооттррееббииттеелльь.. Это касается практи−чески всех, потому что рано или поздновсе мы оказываемся в роли покупателей.

Основная цель, которую преследуетпокупатель, — приобрести необходи−мый продукт нужного качества по воз−можно более низкой цене. Хочется ду−мать, что именно это сети и стараютсяему предложить. Но все не так просто.Так, если потребитель желает приобре−сти продукт, который ему нравится (учеловека сложились свои пристрас−тия), а сеть не захотела или не смоглауговорить производителя этого продук−та на свои драконовские условия, тосеть ищет на рынке аналоги и предла−гает покупателю нечто похожее. В ко−нечном счете покупатель вынужден ли−

бо вообще отказаться от приобретениянеобходимого ему продукта, либо ку−пить другой, хотя и похожий.

Но мы же прекрасно знаем — одни ите же продукты, выпущенные разнымипроизводителями, имеют отличия. По−этому с полной уверенностью можносчитать, что потребитель получит не со−всем то, что ему нужно. И только потому,что сеть не смогла предложить произ−водителю приемлемых условий либоразработать план совместных меро−приятий по разработке таких условий.Следовательно, сети ограничивают насв праве выбора, то есть работают не дляпотребителя, а для удовлетворения сво−их внутренних потребностей, проявляяпсевдозаботу о конечном покупателе.� ННееззааввииссииммааяя ррооззннииццаа.. Высокаяконкуренция. Высокая арендная плата.Поборы различного рода. Все это за−

ставляет торговые предприятия искатьбыстро продаваемый товар, на которыйможно сделать хорошую наценку. Припоявлении продукта в сетевой рознице,с минимальными оптовыми ценами по−ставки, конечная цена на него устанав−ливается довольно низкой. Если жепроизводитель работает через дилерапо обслуживанию обычных розничныхмагазинов, то с учетом всех наценокдля потребителя цена в обычном мага−зине получается существенно выше,нежели в сетевом, в связи с тем, чтодилер оказывает производителю логи−стические услуги, которые в Москве,например, стоят далеко не дешево.Складирование товара как можно бли−же к потребителю, хранение, грузопе−реработка, доставка до магазинов мел−кими партиями, постоянный необходи−мый ассортимент на складе, — все этиоперации делают товар более привле−кательным для розничного продавца,но в то же время требуют дополнитель−ных затрат, которые в итоге приводят кудорожанию.

Наличие посредника в лице дилеравыгодно и удобно как производителю,так и розничному продавцу. Сети жестремятся работать с производителяминапрямую, выбивая из них цены, кото−рые предоставляются дилеру. Произ−водя приблизительно такие же нацен−

ки, что и в обычной рознице, на выходецену товара на полках сетевого мага−зина устанавливают ниже, приблизи−тельно на наценку дилера. Тем самымдилеры как коммерческие предприятияначинают попросту «вымирать», и уси−ливается зависимость производителяот сетевиков — из–за отсутствия аль−тернативы.

Сети, понимая, что производитель кним привязан, что наладить альтерна−тивные способы сбыта будет для негонепросто и накладно, продолжают дав−ление, выжимая из него все более низ−кие цены и дополнительные бонусы.

В итоге присутствие на рынке низкойцены продукта на полках сетевых мага−зинов приводит к случайным, а не сис−тематическим продажам в обычных, чтоне слишком интересно для розничногопродавца, который, в конце концов, от−казывается от продаж этого продукта.

Хотя формат некоторых магазинов ипозволяет торговать продукцией пер−вой необходимости по ценам, сущест−венно более высоким, чем в сетевойрознице, они в любом случае должныбыть достаточно удалены от конкурен−тов, чтобы дополнительная наценкабыла сопоставима с оплатой лени по−купателя и затратами на дорогу до дру−гого магазина.

Учитывая различные точки зрениябольшинства участников процесса, вкотором задействованы сетевые мага−зины, приходится сделать, увы, далеконе радужные выводы. Да, объединениепредпринимателей и производителей всоюзы, задачей которых станет давле−ние на сетевую розницу, вполне воз−можно. Вот только любая структура ра−но или поздно начинает жить для самойсебя. И тогда и малые, и средние пред−приниматели могут попасть в такую жекабалу к любому созданному союзу,который будет постоянно требоватьподношений за свою «профсоюзную»работу.

Но все–таки хочется верить, что раз−витие сетей, а точнее их количество,приведет, наконец–то, к конкуренциимежду ними за право работы с постав−щиком. Тем более что в нашей странепроизводство традиционно диктовалоситуацию на рынке, в отличие от Поль−ши, где сети практически поработилибольшинство производителей; от Япо−нии — там на рынке правят бал оптовыекомпании, имеющие разветвленнуюсеть каналов сбыта по всему миру; и отдругих стран, где исторически сложи−лись свои законы продвижения продук−та от производителя к потребителю.

Ну, а предпринимателям, как чело−век, знающий ситуацию далеко не по−наслышке, хочу пожелать уважать,прежде всего, самих себя. И не опус−каться на колени перед заморскими иим подобными структурами! �

ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ ДЕЛА


Äàâëåíèå ñî ñòîðîíû ñåòåé ïðèâîäèò ê òîìó,÷òî продажи для многих поставщиков уже стали попросту убыточными

�Независимая розница малыхформатов — последний оплот свободывыбора, ведь розничные сети навязываютпокупателю только тот ассортимент,которым им выгодно торговать.

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ


Отом, что бывает с семейными от−ношениями во время длительныхразлук, рассказывают много−численные анекдоты про мужа,

некстати вернувшегося из командиров−ки. В бизнесе часто происходит то жесамое. Пока шеф на месте, дело идет:производственники выпускают товар,продавцы продают, бухгалтерия считает.Но вот он уехал: из механизма словновынули приводную шестеренку — не−много поработав по инерции, он начина−ет сбоить.

Даже если компания сама по себе«работает как часы», отсутствие лидерасказывается на поведении его подчи−ненных в нестандартной ситуации. Биз−нес–гуру, избалованные хорошим про−цессингом в западных компаниях, про−считывают последствия более высокогопорядка. «Многие полагают, что еслиубрать из компании начальника, ре−зультатом будет анархия и хаос. У менядругое мнение — в отсутствие руковод−ства в компании наступит стагнация,повторение одного и того же. Сотрудни−ки привыкают действовать по усвоен−ным в прошлом правилам, воспроизво−дить только то, что они когда–то созда−ли. Через некоторое время вы получитекомпанию, которая ходит по замкнутомукругу», — считает соавтор нашумевшихкниг «Бизнес в стиле фанк» и «Карао−ке–бизнес» Йонас Риддерстрале. «Ес−ли начальник отсутствует день−другой,поведение сотрудников никак не меня−ется; через неделю−другую люди пе−рестают осуществлять активную дея−тельность, работа замедляется; при от−сутствии в течение месяца и более вкомпании осуществляется только теку−щая, обязательная деятельность в мед−ленном ритме», — более реалистичнооценивает ситуацию директор Челя−бинского филиала компании «Вымпел−ком» Константин Лега.

Ситуации, когда руководителю при−ходится терять из виду свой коллектив,встречаются довольно часто. Наверное,чаще, чем хотелось бы. Нужно ехать вМоскву — налаживать деловые контакты

или урегулировать отношения с «адми−нистративным ресурсом». Через неко−торое время — в другой конец страны,договариваться с поставщиками. Со−трудники же остаются без пригляда. Че−му, впрочем, не очень огорчаются — по−добно супруге капитана дальнего плава−ния, которая радуется, что половинуединственного месяца на берегу мужгостит у своей мамы.

В свое отсутствие коллективом, од−нако, нужно как–то управлять — оче−видно, используя несколько иные при−емы, чем строгий (ласковый) взгляд иотеческий окрик. Тем более необходи−мо грамотно построить управление,

если отсутствие не временное, а почтипостоянное. Это случается, если ком−пания открывает где−то свой филиал.Сложность ситуации здесь возводитсяв квадрат: мало того, что нужно управ−лять на расстоянии, этот коллектив ктому же еще и новый, с не сложивши−мися пока внутренними отношениями.Или в куб — если филиал первый, икомпания до этих пор не имела опытаудаленной работы.

Наконец, третий случай удаленногоуправления — работа сотрудников внеофиса. В самом конце прошлого — на−чале нынешнего века, когда мир накры−ла сеть Интернета, вокруг этого типа ра−боты было много дискуссий. Считалось,что быстрая и практически бесплатнаясвязь изменит не только способы тор−говли, но и взаимодействия сотрудниковв компаниях. Способы торговли, дей−ствительно, начали меняться, а вот спо−собы взаимодействия что−то не спешат.Переворота не произошло, люди как ез−дили на работу, так и ездят. Потери вре−

мени в метро и автомобильных пробкахоказываются формой платы за эффек−тивность организованного труда.

В последнее время я неоднократноспрашивал руководителей разногоуровня в крупнейших мировых корпора−циях, избавил ли их, хоть немного, Ин−тернет и прочие средства связи от ко−мандировок. Ответ один: путешествоватьпо делу приходится не реже, а гораздочаще, чем в прошлом. Аня Барски, ру−ководитель санкт−петербургского под−разделения компании Sun Microsystems,проводит в городе на Неве примернополовину своего рабочего времени.Часть командировок выпадает на Прагу

и другие города Европы и Азии, где уSun действуют центры разработки. Ос−тавшееся время она находится в Кали−форнии, в штаб–квартире компании,представляя там интересы питерскогоцентра. «С движением компаний в сто−рону глобализации удаленное руковод−ство распространяется все шире, — го−ворит Аня, — однако уровень этого ру−ководства меняется. Например, еслираньше оно проходило по линии инже−нер — менеджер, то сейчас в нашейкомпании чаще всего наблюдается си−туация, когда удаленное руководствопроисходит на уровне менеджер —старший менеджер или старший мене−джер — директор». От перемены уров−ня, однако, вопросы и трудности не сни−маются, они лишь становятся немногодругими.

Читайте в материалах темы номера отом, как сохранить управляемость набольшой дистанции между руководите−лем и сотрудниками. Дистанции — впрямом смысле этого слова. �

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА


Дистанционноеуправление Михаил Попов

Äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå — êîãäà øåô íå ìîæåò äîçâîíèòüñÿ èç äðóãîãî ãîðîäà. Êîãäà ôèëèàëîìïûòàþòñÿ ðóëèòü ïî ýëåêòðîííîé ïî÷òå, à îí ìîë÷èò, êàê ïàðòèçàí. Когда оказывается, что на расстоянии из виду исчезают не только детали, но и суть.

Ïîòåðè âðåìåíè â ïåðåëåòàõ, ìåòðî è ïðîáêàõоказываются скрытой формой платы за эффективность организованного труда

Вдвух компаниях, одна из которыхработает в дистрибуции, дру−гая — в пищевом бизнесе, слу−чились удивительно похожие ис−

тории. Обе открыли свои первые фили−алы — одна в Поволжье, другая на югеРоссии. По прошествии примерно годавыяснилось, что низкие показатели ра−боты филиалов объяснялись оченьпросто: вместо того, чтобы развиватьбизнес, региональные сотрудники«гребли под себя», нарабатывая связипод прикрытием материнских компаний.После чего ушли, основав собственныйбизнес. Встречаются и зеркальные си−туации. «Сначала московская фирманаходит местных партнеров, и начина−ется работа. Воодушевленные открыва−ющимися возможностями регионалыначинают раскручивать совместныйпроект, вкладывают средства, отыски−вают другие ресурсы. Когда проект ста−

новится прибыльным, москвичи, ис−пользуя наработанные схемы, открыва−ют свой филиал и «кидают» бывшихпартнеров», — излагает типичный сце−нарий бывший сотрудник PR−службыОльга Василенко.

Но даже если все делается «по пра−вилам», без сложностей не обойтись.Заместитель генерального директоракомпании КРОК Вероника Тараба видитпричину многих из них в различии жиз−ненных установок: «Люди, которые жи−вут в Москве или приехали сюда для то−го, чтобы стать успешными и сделатькарьеру, очень отличаются от тех, ктонаходится в регионах. Различия, кото−рые могут сильно отражаться на работеподразделения, возникают уже науровне понимания, „что такое хорошо, ичто такое плохо“». Микаэл Горский, уп−равляющий партнер «МАГ Консалтинг»,описывает еще несколько источниковвозникновения проблем при управле−нии филиалом на расстоянии: «Во–пер−вых, образец поведения региональногопотребителя может отличаться от сто−личного образца. Во–вторых, ситуациюмогут осложнить региональные конку−ренты. И, в–третьих, на деятельностьфилиала может влиять региональная«административная специфика», на−пример налоговая».

Со стороны филиалов проблемыудаленного управления ощущаются неменее остро. «Обращаясь в кадровыеагентства за рекрутинговыми услугами,работодатели столичных компаний незатрудняют себя дополнительными рас−ходами на мониторинг заработной платыместных специалистов, — говорит ди−ректор кадрового агентства «ВашСоветникЪ» из Краснодара. — При этомвыдвигают высокие требования к кан−дидатам, совершенно не соответствую−щие обозначенному уровню материаль−ного вознаграждения. Объясняют тем,что этот уровень оплаты утвержден ру−ководством компании в Москве, и менятьего они не намерены».

Главное — люди. Так считают руково−дители многих компаний, успешных вуправлении филиалами. Григорий Бы−лов, директор по развитию группы ком−паний «Автомир», обращает внимание

на следующие важные моменты: «Яубежден, что за работу региональныхфилиалов должно отвечать выделенноеподразделение. Только сконцентриро−ванная ответственность за ход экспан−сии в целом поможет добиться результа−та. Полезно назначить руководителемпроекта по открытию конкретного фи−лиала кадрового менеджера компании,который будет продолжительное времянаходиться в регионе. Ключевые со−трудники филиала обязаны проходитьстажировку в материнской компании,знакомиться с внутренними партнерами.В идеале — они должны освоить корпо−ративную культуру компании, принять иразделить ее ценности».

Про важность понимания общностицелей говорит также управляющийпартнер компании «Клаб Консалт» Мак−сим Имасс:

— Система управления, в особенно−сти дистанционного, должна базиро−ваться, как минимум, на общности целейкорпоративного центра и бизнес–еди−ниц, а также контроле за достижениемэтих целей. Звучит очевидно, но напрактике часто не выполняется. Вот по−казательный пример: компания приоб−рела заводик по производству масла. Узаводика было много долгов, которыекомпания согласилась постепенно вы−

платить из своих средств. Через некото−рое время на предприятие хлынул потоккредиторов за деньгами, и вскоре сталоясно, что многие из этих долгов вноси−лись задним числом, а получали их лю−ди, с которыми директор состоял в доле.Налицо явное расхождение целей: ма−теринская компания хотела поднять биз−нес, местный директор — как можнобыстрее набить карман.

Решения многих возникающих проб−лем лежат не столько в кадровой, сколь−ко в административной плоскости. Вна−чале нужно сделать выбор: а так ли ужнеобходимо фирме удаленное присут−ствие именно в виде филиала? В компа−нии «Бест–Недвижимость», например,принципиально решили расширятьрегиональное присутствие в формефраншиз. «Мы не планировали контро−лировать финансовые потоки нашихпартеров, находящихся за пределами



Невидимые нити Михаил Попов, Антон Белых

Успех удаленного управления зависит от вида организации удаленногоколлектива, развития его сотрудников, личности лидера, формотчетности и контроля. Âñå ýòè ôàêòîðû äåéñòâóþò â ðîññèéñêèõ êîìïàíèÿõ â ñàìûõðàçíîîáðàçíûõ ñî÷åòàíèÿõ.

Московской области. При франчайзингеэто не обязательно. Одни франчайзерыназначают роялти, зависящие от выруч−ки или от дохода, другие — нет. Мы вы−брали второй путь, и это решение былопродиктовано особенностями риэлтор−ского бизнеса», — говорит представи−тель «Бест–Недвижимости» Дмитрий Ре−уцкий. В другой компании, также работа−ющей на рынке недвижимости, выборбыл сделан именно в пользу филиалов сжесткой схемой управления. «Все фили−алы были построены по принципу обык−новенной инвестиционно–строительнойкомпании с теми же отделами, что и в го−ловном офисе, за исключением проек−тировочного. По своей сути это моглибыть и самостоятельные структуры. Нопервое время все решения принималисьв Москве, несмотря на наличие генди−ректоров на местах. Мы использовалиабсолютный управленческий контроль.Людей, которые работали в филиалах,нужно было обучить, подтянуть до уров−ня и стиля работы, который принят вМоскве, до понимания существующихвопросов и тенденций. Фактически импередавались технологии работы и по−ведения. Через некоторое время, когдаструктуры филиалов уже сложились изаработали, мы отошли от ежедневногооперативного управления и перевели ихна управление по уровням доходности иприбыльности», — комментирует ОксанаБасова, пресс−секретарь девелопер−ской компании «С–Холдинг», активно ра−ботающей на региональном рынке. В за−висимости от типа бизнеса и этапов раз−вития компании структура управленияпретерпевает изменения, отмечает Мак−сим Имасс:

— Связи между центром и филиала−ми могут быть как слабыми (филиал об−ладает достаточной степенью самостоя−тельности), так и сильными (принятиеосновных решений в подразделениях, атакже осуществление регулярного конт−роля происходит из центра). Степеньвмешательства в деятельность подраз−делений определяет процедуры и фор−мы отчетности, а также требования к по−зициям менеджеров. В случае сильноговлияния со стороны центра одной изключевых компетенций руководстваподразделений будет надежность и/илиорганизованность, то есть способностьэффективно воплощать в жизнь реше−ния центра. В то же время в условиях«свободы» на первый план может выйтистратегический подход и/или концепту−альное мышление, позволяющие руко−водителям подразделений обращатьбольше внимания на перспективу ибрать на себя ответственность уже закардинальные решения.

В «С–Холдинге» контроль, поначалуабсолютный, с развитием филиаловэволюционировал в сторону периодиче−ского. «Несмотря на относительную са−

мостоятельность, которой обладают фи−лиалы, мы их регулярно проверяем. Вфилиал едет наш аудитор, или оттудаприсылают документацию. Каждыедва–три месяца проходит балансоваякомиссия, на которой отчитываются ди−ректора и бухгалтеры всех наших «до−чек» — как московских, так и регио−нальных», — говорит Оксана Басова. Нои в «С–холдинге», выбравшем путьфранчайзинга, контроль является важ−ной составляющей регионального биз−неса. «У нас создана служба контролякачества. Процесс контроля разбит на

звенья: например, раз в месяц выбира−ется произвольный клиент, и ему зада−ются контрольные вопросы для провер−ки наших контрагентов по условиямфраншизы. Например, через какой сроквам перезвонили после первичного об−ращения в компанию. И если сроки от−личаются от установленных, это будетпредметом дальнейшей проверки илиоснованием для вопроса о соблюдениистандартов. Если мы повторно обнару−жим нарушения, это станет поводом,чтобы расторгнуть договор», — говоритДмитрий Реуцкий.



«У нас проработаны и формальнозакреплены основные рамки, в которыхмы предлагаем действовать нашим под−разделениям в регионах. Люди должныпонимать, что приемлемо для компании,а что вредит нашему бизнесу — в про−дуктовой политике, в ценообразовании,в управлении персоналом, в управлениифинансами, в маркетинге и другихфункциональных областях. Раньше этопонимание существовало на уровнеколлективного знания, но когда появилсячетвертый филиал, стало понятно, чтомогут возникнуть информационные ис−кажения. Пришлось все оформлять вписьменном виде — многие вещи ока−зались доступнее, когда их увидели набумаге. Слова менеджеров приобрелибольший вес: в регионах поняли, чтомнение кого–нибудь из «большогоКРОК» — не его личное, а точка зрениякомпании», — говорит Вероника Тараба.Соблюдать политику компании стано−вится проще, если сотрудники понима−ют, в чем ее смысл. «Давить и нападатьна людей нельзя, разумнее показать напримерах, почему лучше действоватьтак, а не иначе. Многие вещи мы объяс−няем на случаях из собственной исто−рии, ведь мы сами выросли из коллекти−ва в 12 человек. Когда люди понимаютлогику бизнеса, то стараются осознан−

но, а не из страха наказания, соблюдатьправила, позволяющие им зарабатыватьбольше», — подчеркивает Вероника Та−раба.

— Если у компании есть своя сбыто−вая сеть — никакой менеджер не сможетлично контролировать работу, объезжаямагазины. Отчетность должна системноотражать все ключевые показатели дея−тельности: маркетинговые, финансовые,кадровые и пр. Проблемы должнывскрываться и решаться своевременно.Конкретная периодичность зависит отмногих факторов: рода деятельности,размера филиала, организационнойструктуры, стиля работы, — говоритГригорий Былов («Автомир»).

Контроль над соблюдением приня−тых правил бизнеса (неважно, сущест−вующих на уровне обычаев или деталь−но зафиксированных в инструкциях)осуществляет глава представительства.Выбор и поиск этого лидера — делоогромной важности. «У меня нет уве−ренности, что имеется готовый рецепт,который сработает во всех случаях, —говорит руководитель санкт–петербург−

ского подразделения компании Sun Mi−crosystems Аня Барски. — В моей кон−кретной ситуации, когда приходитсяпроводить в штаб−квартире в Кали−форнии, а также других странах, где уSun Microsystems есть центры разра−ботки, мне необходимы люди, которые

были бы моей правой и левой руками.Во–первых, многие проблемы локальныи должны решаться на месте. Во–вто−рых, сотрудникам важно, чтобы в отсут−ствие лидера рядом был кто−то, к комубы они могли непосредственно обра−титься, а не писать электронное письмоили звонить по телефону. У нас такихлюдей несколько, и каждый отвечает засвою категорию вопросов». О роли ли−дера в жизни удаленного от материнскойкомпании коллектива говорит и ГригорийБылов: «Важен эффект присутствия.Если филиалом управляет местный ме−неджер — важен вдвойне. Опасно упус−тить контроль над ситуацией. Впрочем,

это так же актуально и вМоскве». �



Московский олигарх, ïðèêóïèâ ïî ñëó÷àþ íåñêîëüêî ãðàäîîáðàçóþ-ùèõ çàâîäîâ Ñèáèðè, íàçíà÷èë íà îäíîì èç íèõ ìîëîäîãî ãåíåðàëüíîãîäèðåêòîðà (èç «ìåñòíûõ»).

È êàê–òî ïåðâûé çàìåñòèòåëü îëèãàðõà ïîòðåáîâàë îò ìîëîäîãî äèðåê-òîðà ñðî÷íóþ èíôîðìàöèþ. Îí ïîçâîíèë â 20 ÷àñîâ (ìîñêîâñêîãî âðåìå-íè) â êàáèíåò. Äèðåêòîðà íåò, çâîíèò íà ìîáèëüíûé: «Ãäå òåáÿ íîñèò?Ñðî÷íî ñâÿæèñü ñ ìýðèåé». «Íå ìîãó, — îòâå÷àåò äèðåêòîð, — êîíòîðàçàêðûòà, ìýð ñïèò, áóäèòü íåëüçÿ».

— Âû ÷òî, âñå òàì î…, — âîçìóòèëàñü Ïðàâàÿ ðóêà îëèãàðõà. — Êàê

òîëüêî ïðîñíåòñÿ, âñå óçíàé è òóò æå ìíå îòçâîíèñü. Òû ïîíÿë? Ñðàçó æå!

— Ïîíÿë, — îòâåòèë ðàçáóæåííûé äèðåêòîð è âíîâü çàñíóë, ïðîêëèíàÿñâîþ áåñïîêîéíóþ æèçíü è áåñïàðäîííîãî áîññà.

Â 8 óòðà (ìåñòíîãî âðåìåíè) èñïîëíèòåëüíûé (êà÷åñòâî, à íå äîëæ-íîñòü) äèðåêòîð ïåðåãîâîðèë ñ ìýðîì è ðåøèë ñëåäîâàòü èíñòðóêöèè íà-÷àëüíèêà. Íàáðàë íîìåð ìîáèëüíîãî. Øåô äîëãî íå îòâå÷àë, â êîíöå êîí-öîâ çàñïàííûé ãîëîñ îòâåòèë.

— Ýòî ÿ, òàêîé–òî, ñîîáùàþ èíôîðìàöèþ.— Òû ÷òî òàì, ñîâñåì î…! Ïîñìîòðè íà ÷àñû….! Âðåìÿ — ÷åòûðå óòðà!— Òàê âû æå ñàìè ñêàçàëè, ñðàçó ïîçâîíèòü!— Ñîîáðàæàòü íàäî! — Øåô îòêëþ÷èëñÿ. Äèðåêòîð óëûáíóëñÿ — ìåñòü ñîñòîÿëàñü. Îí áûë õîòü è ìîëîäîé, íî

äåðçêèé. Ìîæåò áûòü, ïîýòîìó åùå ïðîäîëæàåò ðàáîòàòü äèðåêòîðîì.

Ольга Василенко

Живем в разное время

Ëþäè ñàìè ñòàðàþòñÿ ñîáëþäàòü ïðàâèëà,если объяснить, как эти правилапозволяют им больше зарабатывать

Каким бы ни был начальник, луч−ше бы ему не приходить на ра−боту. Таково мнение большин−ства работающих под чьим–то

началом. Люди чувствуют себя болеераскрепощенно, если место шефа пус−то. Сразу меняется атмосфера, меня−ются словарный состав, тон и количест−во сказанных слов. Люди могут выска−зываться в более резких выражениях,обсуждать темы, которые в присутствиируководства никогда бы не затронули.Изменяется также их поведение. Работ−ники чаще делают перерывы в работе,используют компьютер для своих лич−ных целей, например, чтобы написатьписьмо другу или поиграть в игру. У ко−го на столе телефон — раз–другой сде−лает личный звонок.

Это не значит, что работа не движет−ся. Просто все делается с другой ско−ростью. Продуктивность, безусловно,возрастает, когда шеф — на месте, вэтот момент работник принимает соот−ветствующий своим обязанностям вид иволей–неволей начинает что–то делать.Те же руководители, которые по необхо−

димости вынуждены отсутствовать про−должительное время, должны прило−жить усилия, чтобы поддерживать про−дуктивность.

Есть одна ситуация, когда присут−ствие начальника необходимо и желан−но. Это когда надо принять решение,причем срочно. Работник же не хочетбрать на себя ответственность или неможет делать это по своему положению.Вот тогда начальника ждут, искреннерадуются его появлению, испытываютоблегчение, если он не занят.

Как одним словом описать то, чтоолицетворяет начальник для своих под−чиненных? Контроль. Что же такое кон−троль, и как его сделать более или ме−нее положительным для работников?Хорошее объяснение «контроля» есть вповеденческом анализе. Поведенчес−кий анализ — наука новая (и вследствиесвоей новизны до России еще не до−шедшая), занимается она только пове−дением. Под поведением подразумева−ются наблюдаемые действия (сидит,смотрит, говорит, рисует и т. д.), которыемогут быть как–то записаны (сидит 2минуты в одной позе; смотрит вверх,потом вперед; говорит 200 слов в мину−ту и т. д.). Поведенческий анализ выяв−ляет законы, по которым строится пове−дение. Законы эти почти математичес−кие, однако содержат очень многопеременных, особенно если речь идет оповедении взрослого образованногочеловека. Тем не менее основные зако−

ны для всех поведений работают оди−наково, будь это поведение человека,собаки или птицы на ветке.

Итак, что такое контроль, если оцени−вать его с точки зрения поведенческогоанализа? Рассмотрим небольшой при−мер. Работник А сидит за столом и раз−говаривает с работником В про новыйфильм. Начальник еще не пришел наработу. Обычно он появляется около11–ти. Работник А смотрит на часы и го−ворит: «Ну, все, пора. Сейчас сам при−дет». На часах без пяти одиннадцать.Работники начинают подготавливатьсвои рабочие места, продолжая разго−варивать. Им надо разложить бумаги втаком порядке, чтобы изобразить кипу−чую деятельность. 11:10, начальник вхо−дит и видит, что работники трудятся во−всю. Он удовлетворен, это отражается вблагоприятном тоне его приветствия. А иВ переглядываются, они тоже довольны,что успели принять должный вид.

Подготавливаясь определенным об−разом к появлению начальника, работ−ники А и В достигли желаемого резуль−тата — тот не сделал им замечание, а,наоборот, очень даже радостно попри−ветствовал. Вероятность появления на−чальника в определенный час изменяетповедение работников при приближе−нии этого времени. Каково бы ни былооно до его прихода, к 11–ти наблюдает−ся одно и то же: раскладыванием бумаг.Когда мы говорим, что кто–то контроли−рует наше поведение, это значит: при


Контроль и поведениеОльга Шаповалова

Íà÷àëüíèê íå âñåãäà íà ìåñòå. Âîò îí îòêðûë äâåðü è âûøåë. Âñå ýòîãî òîëüêî è æäóò, ÷òîáû îòâëå÷üñÿ îò ðàáîòû. Отчего же так важно его присутствие, и чем это присутствие можно заменить?Êàê îñóùåñòâëÿòü êîíòðîëü èçäàëåêà? Ëåã÷å âñåãî íàéòè ñåáåõîðîøóþ çàìåíó. Ìîæíî åùå âûðàáîòàòü ÷åòêèé ïëàí äëÿ ãðóïïûñâîèõ ðàáîòíèêîâ è ïîëó÷àòü îò÷åòû î ðåçóëüòàòàõ óæå îò ãðóïïûëþäåé, à íå îò êàæäîãî â îòäåëüíîñòè.

Íà÷àëüíèê âäðóã ñòàíîâèòñÿ íåîáõîäèì,когда нужно принять решение, а работникине хотят брать на себя ответственность


данных условиях поведение может бытьтолько этим и никаким другим. Когдаспециалисты анализируют разные по−ведения, то часто находят то, что конт−ролирует их.

Контроль занимает в жизни человекаогромное место. Поведение практичес−ки постоянно контролируется — или из−вне, или самим человеком. Государствоиздает законы, чтобы контролироватьсвоих граждан; родители устанавливаютправила, чтобы контролировать поведе−ние детей; человек контролирует своеповедение, когда решает сначала за−кончить начатое дело, а потом отдыхать.То же самое происходит и на работе: на−чальник определяет, что человек долженделать, и осуществляет проверку. Дажеесли сотрудник изначально согласен свыполняемыми функциями и его устраи−вает оговоренная система контроля егоработы, сам по себе контроль вызываету человека негативные эмоции.

Поведенческий анализ рассматри−вает контроль, как один из видов нака−зания. Наказание — термин, которыйобозначает любое действие, останав−

ливающее поведение. Не обязательнокрик начальника или такой хлопок две−рью, что осыпается штукатурка. Это мо−жет быть быстрый взгляд, ухмылка, от−сутствие реакции на обращение и т. д.Наказание, каким бы легким оно ни бы−ло, несет в себе два вредоносных по−бочных эффекта. Во–первых, оно хоть иостанавливает поведение, но не учитникакой альтернативе. Прежнее пове−дение имеет сильную тенденцию воз−вращаться. Второе, и самое главное, —наказание порождает агрессию. Агрес−сия человека, поведение которого былонаказано (то есть остановлено), можетбыть направлена наружу или внутрь.Если наружу, то человек может накри−чать, ударить, попортить имущество,нарушить правила дорожного движе−ния. Если агрессия направлена внутрь,это приводит к состоянию стресса. Че−ловек перестает концентрироваться,могут начаться какие–то боли, так чтоотдых становится просто необходимым.Ни первое, ни второе никогда не при−ветствуется начальством. Поэтому выводнапрашивается сам собой: надо изме−нить контроль так, чтобы его наказа−

тельная сущность максимальноуменьшилась.

Методика очень проста, когда ее чи−таешь в журнале или книжке. Практика

показывает, что люди с неохотой начи−нают ее пробовать. Зачастую это про−исходит оттого, что она и в самом делевыглядит слишком простой. Многимнужно нечто посложнее, с огромным ко−личеством заумных психологическихтерминов. Когда непонятно, что делать,зато выглядит красиво и стоит дорого.Предлагаемая поведенческим анализомметодика состоит в том, чтобы начатьобращать внимание на положительныевещи, которые делает работник, а не нанеправильные. Входя, начальник видитсвоих подчиненных и говорит: это пре−красно, что все на местах и уже работа−ют, что все хорошо выглядят, вчера онихорошо потрудились и т. п. Таким обра−зом он изменяет отношение своих под−чиненных к своему появлению. Оностановится положительным.

Если же начальник в отъезде и ре−ально не видит своих подчиненных, тобыстро найти, за что их похвалить, го−раздо сложнее, но возможно. Напри−мер, можно одобрить, что работник во−время вышел на связь, что он на месте;сказать, что понравились некоторые

пункты вчерашнего письма и т. д. Хва−лить — сложное занятие, этому надоучиться, как всему остальному. И, как иво всем остальном, в похвале тоже мож−но переусердствовать. Главное — по−мнить, что хвалить можно только за пра−вильно и хорошо сделанные вещи.

Представьте, что вы начальник и уженаучились замечать много хорошего.Атмосфера поменялась. Вы заметили,что сотрудники смотрят на вас теплее.Это очень приятно, но вам надо прове−рять проделанную работу. И здесь опятьвключается контроль. И опять начальникстановится досадным стимулом. Полно−стью стать приятным для подчиненныхневозможно, да и нужно ли?

Наиболее эффективным способомпроверки проделанной работы и ис−правления ошибок является обратнаясвязь (performance feеdback). Подробнопро эту методику можно узнать в Интер−нете или в литературе по ОBМ (Organi−zational Behavior Management). Началь−ник назначает время проверки, прихо−дит и наблюдает за работником, сразукорректирует его действия. Если речьидет об интеллектуальном труде, то онивместе вырабатывают стратегию илиидею. При этом начальник выслушиваетразные предложения и выбирает луч−шее, обязательно объясняя, почему он

выбрал именно это. Такое важно, чтобыработник научился различать идеи потем же признакам, что и руководитель, исмог, при необходимости, приниматьсамостоятельные решения.

Давая обратную связь, лучше всегоиспользовать при этом принцип бутер−брода: сначала похвалить, потом указатьна ошибки, но закончить на позитивном.В зависимости от того, как работникулучшает производительность труда,можно сделать выводы не только об эф−фективности даваемой обратной связи,но и о вовлеченности его в процесс. Ес−ли сотрудник не исправляет ошибки, накоторые было указано, то первое, чтонадо проверить, — как ему указывают наэти ошибки. Фраза начальника: «Работасделана неправильно, надо переделать»не говорит, как именно ее переделать.При правильной обратной связи на−чальник вникает в процесс работы под−чиненного, как бы проходя вместе с нимсложные этапы. Он указывает на ошиб−ки и говорит, каким образом, по его мне−нию, это должно быть исправлено. Еслиже после подробного объяснения чело−



Íàêàçàíèå, êàêèì áû ëåãêèì îíî íè áûëî,хоть и отрезвляет, но не обучает

подчиненных никакой альтернативе

век все еще допускает те же ошибки, тоследующий вопрос, который надо по−ставить, — а умеет ли он выполнять этодействие? Часто бывает, что работникаэтому просто не научили. Если же послеобучения он все еще не выполняет дей−ствие достаточно хорошо, начальникупора подумать о замене. Совсем не обя−зательно вникать, почему такое проис−ходит.

Для того чтобы обратная связьбыла продуктивной, она должна со−здаваться сразу после выполненнойработы. Если начальник отсутствуетна месте, его обратная связь будет сзадержкой во времени, и в этом за−ключается основная сложностьудаленного управления. Следуетсразу оговорить систему отчетнос−ти. Если это организация, которая ори−ентирована на реальную продукцию,отчет должен содержать объемы исроки, в которые эти объемы выпол−нены. Если результат работы нельзяпотрогать, он связан с творчеством илипоявляется не сразу, можно ввестииные показатели, например расписа−ние на день или неделю. Отчетностьпомогает начальнику проследить, что икак происходит у него в отделе, а под−чиненному — систематизировать рабо−чее время. Наглядный отчет, сделанный

в виде таблиц илиграфиков, поможет

увидеть динамикупроделанного.

При удаленном уп−равлении, когда ра−боту нельзя наблюдатьнепосредственно, от−чет является един−ственной возможнос−тью оценить работу.Но пока он формиру−ется и добирается до

начальника, прохо−дит какое–то время.

Оценка, таким обра−зом, происходит не

моментально. На−чальник высказыва−

ет свои коммента−рии, а работникуже и забыл, чтотам было−то. Его

голова занята но−выми проектами

или заданиями. В по−веденческом анализе об−ратная связь, оттянутая вовремени, считается непро−

дуктивной. Хорошо, если

н ач а л ь н и к

оставляет своего заместителя, которыйи обеспечивает непосредственную об−ратную связь с работниками, а потомдокладывает о результатах. Не всегдатакой человек есть в организации,особенно, если она — малочисленная.Тогда оптимальнее всего, чтобы на−чальник осуществлял обратную связьне с каждым работником по отдельно−сти, а с группой. В этом есть огромныйположительный момент. Группа работ−ников, например, трудится над однойзадачей. Срок и конечный результатоговорены. Также оговорено, что полу−чит каждый в группе, если результатбудет на высоте. У каждого есть свойучасток. Работа будет выполнена тогдаи только тогда, когда каждый завершитсвою часть. Начальник ждет результа−та, ему не обязательно знать подроб−ности выполнения. Работники в группеначинают сами друг друга контролиро−вать.

Приходит день отчета, и если работавыполнена отлично, то самое главное —предоставить каждому то, что было обе−щано. Не будет этого последнего шага, ив следующий раз работники не станутконтролировать друг друга. Работая сгруппой как с одним человеком, началь−ник экономит свое время. А время — этовсегда деньги. �



Исамолеты, и Интернет облегча−ют общение. Вопрос в том, чтопредпочесть. Расходы на билетили бензин в баке, а также по−

траченное на дорогу время высчитатьлегко. Но как подсчитать выигрыш вэффективности? Как учесть преиму−щества новых технологий? Готовых схемнет. Однако опыт многих компаний го−ворит, что технологии эти часто недо−оцениваются. Итак, что из существую−щих средств коммуникации предпо−честь, и в каких случаях?

— Средства, с помощью которых ябуду общаться с сотрудниками, находя−щимися далеко от меня, зависят отсложности нашего взаимодействия. Ес−ли все сводится к указаниям «пойди ту−да–то и сделай то–то», их можно простонаписать в электронном письме. Но ча−ще всего вопрос выходит за эти про−стейшие рамки, и его требуется решатьуже по телефону. Нередко телефонанедостаточно — хочется знать реакциючеловека. Чтобы объяснить предысто−рию, показать общую ситуацию и датькакую–то программу действий, зачас−тую важно видеть своего собеседника.

Это очень помогает изменить, еслинужно, формулировку. Где–то разъяс−нить подробнее, или наоборот, есличеловек все понимает, пропустить вто−ростепенные моменты, — говорит АняБарски, руководитель санкт–петер−бургского подразделения компании SunMicrosystems.

Как здание начинают строить с за−кладки фундамента, так и при органи−зации межфилиальной сети вначалестоит позаботиться о подключении кинформационным каналам — будь тотелефон или Интернет. Передача кор−поративных данных через публичныйИнтернет — вещь не всегда безопаснаяи безобидная. Необходимое реше−ние — установить виртуальную частнуюсеть (VPN — Virtual Private Network).Благодаря использованию безопасныхпротоколов, позволяющих «туннелиро−

вать» передаваемые данные через Ин−тернет, VPN с успехом применяется вовсем мире при построении корпора−тивных сетей. При этом удаленныеофисы находятся как бы в одной ло−кальной сети, хотя их компьютеры могутреально располагаться за тысячи ки−лометров друг от друга. Использованиепубличных каналов Интернета позволя−ет сделать распределенные компью−терные сети очень недорогими. В недо−статках — ненадежность публичногоИнтернета (с точки зрения наличия/от−сутствия связи и ее скорости, защиту отвзлома гарантирует VPN). Крупныекомпании приобретают услугу VPN укрупных же провайдеров, которые об−ладают собственными (или арендован−ными) каналами на всей территории ипозволяют управлять качеством обслу−живания.

Последнее время, в связи с нехваткойобычных телефонных линий часто при−меняется схема,когда на одинканал связи

«вешается» и доступ в Интернет, и теле−фония. Например, услуга «Интернет +телефон» от «Точки Ру». Компания«Комстар Объединенные Телесистемы»,также предоставляет подобную услугупод маркой IP–Centrex, дополняя стан−дартную телефонию и доступ в Интернетединым планом нумерации для всех фи−лиалов клиента, единым телефоннымномером в качестве «точки входа» идругими услугами. Для компаний сред−него и малого бизнеса покупка офиснойАТС в этом случае не требуется.

— IP–Centrex подразумевает со−здание виртуальной офисной АТС,имеющей развитый набор услуг ицентрализованное администрирова−ние. Телекоммуникационные услуги(мультимедийные, а не только теле−фония) могут быть организованы в те−чение нескольких недель: достаточно


Техника удаленногоуправленияДенис Волков, Михаил Попов

Информационные технологии — еще однапеременная в задаче управления филиалами,которая и без того сложна с точки зрениябизнес–процессов. Îäíàêî, ãðàìîòíî ñäåëàâ ïîäñòàíîâêóýòîé ïåðåìåííîé, ìîæíî çíà÷èòåëüíî óïðîñòèòü ðåøåíèå âñåéçàäà÷è.

Ñàìûå ïðîñòûå âîïðîñû ðåøàþòñÿ ïî e−mail,далее, по мере усложнения — с помощьютелефона, видеоконференции или встречи


иметь канал передачи данных с нуж−ной пропускной способностью. Легкообеспечивается мобильность пользо−вателей: при переезде офиса или принеобходимости работы сотрудниковкомпании на дому, — говорит ДмитрийДронов, директор по развитию бизне−са компании «Комстар ОбъединенныеТелесистемы».

В рамках опытной эксплуатации куслугам IP–Centrex были подключеныдва филиала агентства недвижимости«Элекс–Полюс Н». Кроме этого, самакомпания «Комстар» планирует в бли−жайшее время полностью перейти науслуги IP–Centrex для внутрикорпора−тивной связи, организовав единый«виртуальный офис» всех своих фили−алов в Москве. Есть у IP–Centrex и ог−раничения. «Пропускная способностьканала будет зависеть от требованийзаказчика и от технологии организациисвязи. Для обеспечения одновремен−ной работы четырех телефонных линийи канала доступа в Интернет достаточ−но организовать канал пропускнойспособности 256 Кбит/с», — говоритДмитрий Дронов.

Цены на реальные, а не виртуальныеофисные АТС между тем продолжаютпадать, и в них все чаще встраиваютсяфункции IP–телефонии. Устраняется

непременность поддерживать несколь−ко сетей одновременно — телефоннойи Интернета, — существующая сеть пе−редачи данных с успехом возьмет насебя всю нагрузку. Преимущества приработе с подобными системами: отказот множества дорогостоящих телефон−ных линий, возможность единого теле−фонного пространства для всей компа−нии, включая филиалы, интеграция ссуществующими бизнес–приложения−ми, call–центрами. Недостатки — зави−симость бизнеса от наличия и качестваинтернет–канала. Последнее, увы, вре−менами может меняться не в лучшуюсторону.

У телефонной связи, помимо техни−ческих, есть ограничения и болеепринципиального плана, можно ска−зать, врожденные. То, что человек невидит своего собеседника, отнимаетважную часть общения. Не случайнопсихологи говорят, что проще всеголгать именно по телефону. А вот доно−сить до собеседника свою мысль, на−оборот, труднее, чем тет–а–тет. «Когдасидишь с человеком лицом к лицу, товидишь, находят твои слова отклик всобеседнике или нет. Он может приэтом молчать, но сразу заметно, что емубольше интересно, а что меньше, с чемон согласен, а с чем — не очень. Если



же все время спрашивать по телефонукаждую минуту «Ты все понял?», этосильно нарушает течение беседы. Хотяименно так и приходится делать», —сетует Аня Барски.

Практика показывает, что все проб−лемы, легко решаемые внутри одногоздания, становятся головной болью приусложненной топологии. Прием на ра−боту, совместные семинары и заседа−ния, общение с поставщиками… Здесьна помощь приходит видеоконференц−связь (ВКС). Возможность организациисеанса общения сразу с несколькимисобеседниками, независимо от их гео−графического положения, интеграция суже упомянутыми системами совмест−ной работы делают ВКС незаменимыминструментом управления филиалами.Раньше, при использовании выделен−ных каналов связи, ВКС была дорогимудовольствием. Однако Интернет по−зволил существенно снизить расходы.В простейшем случае можно применятьнедорогие бытовые веб–камеры и при−лагающееся к ним ПО, однако с точкизрения качества это все равно, что ез−дить по автостраде на велосипеде. «Спомощью современных систем видео−конференцсвязи становится возмож−ным не только непосредственное об−щение собеседников, но совместнаяработа с различными документами,благодаря использованию так называ−емой виртуальной аудиторной доски(White Board). Это приложение даетвозможность участникам видеоконфе−ренций вносить свои замечания в об−щий документ в режиме он–лайн, такимобразом, процесс обсуждения проис−ходит гораздо эффективнее», — рас−крывает достоинства ВКС ДмитрийДронов.

В компании КРОК при наличии четы−рех филиалов активно пользуются ВКС.«Очень хорошо отзываются о видеокон−ференцсвязи руководители, работникислужбы по персоналу, а также те, ктоведет обучение. Видеоконференцсвязьпозволяет видеть ответную реакцию,увидеть глаза. Она помогает также стро−ить коллективное обсуждение, когдаприсутствует по несколько людей с той идругой стороны, приходить к общей точ−ке зрения. По электронной почте дажепри общении четырех человек инфор−мация может долго «бродить кругами»между ними», — говорит заместительгенерального директора компании КРОКВероника Тараба.

«Видео дает гораздо больше, чемобычный телефонный разговор, именно

потому, что я вижу реакцию собеседни−ка. Но и оно проигрывает по сравнениюсо встречей лицом к лицу. Ведь обще−ние включает не только фактическую,но и психологическую компоненту. Яруковожу с помощью не только кон−кретных указаний, но и передачи на−строения, отношения, эмоций. Этоочень важный аспект лидерства. Но ввидео его очень трудно почувствовать,намного труднее, чем сидя в одной ком−нате», — подчеркивает Аня Барски.Помимо принципиальных, есть у видеои технические ограничения. Если заодним столом можно собрать за общейдискуссией человек десять–пятнад−цать, то видеоконференция не в состо−янии вместить столько народу — не−удобно. И канал связи может не потя−нуть. «Для проведения конференциитребуется хорошее качество сигнала,поэтому 2–мегабитный канал целесо−образно использовать для организациисеансов видеоконференцсвязи с чис−

лом участников не более 4–х,чтобы обеспечить хорошуюскорость передачи данных вобе стороны. В нашей практикемноготочечная ВКС была орга−низована максимум на 8 чело−век, в стандартном сеансе при−нимают участие трое–четверо.Понятно, что если мы берем вкачестве примера видеоконфе−ренцию в зале, то здесь огра−ничения существуют только поколичеству посадочных мест.При проведении обычногосеанса ВКС монитор бываетподелен на 6 частей с изобра−жением каждого участника.Иногда бывает, что на мониторвыводится только активныйучастник конференции. Такимобразом, даже если в процес−се принимают участие 6 че−ловек, на экране появляетсятолько тот, кто берет слово вданный момент», — говоритДмитрий Дронов.

Видеоконференции, привсей своей привлекательности и

существенности, не всегда подходятдля каждодневных контактов сотрудни−ков — здесь нужно нечто более простоеи надежное. К нарастающей популяр−ности систем мгновенного обменасообщениями — IM (от англ. InstantMessaging) — можно относитьсяпо–разному. Многие руководители, ви−дя, что сотрудники проводят за «бол−товней» значительную часть рабочеговремени, запрещают IM. Да, действи−тельно, человек приходит на службуработать, а не в ICQ сидеть. Но так лиуж плохи IM сами по себе? Можно либоправильно использовать то или иноесредство, либо, не увидев явных пре−имуществ, отказаться от него. Корпо−ративный вариант IM — EIM (EnterpriseInstant Massaging) — система обменасообщениями, адаптированная поднужды бизнеса. Зачем отказываться отявных преимуществ — быстроты (посравнению с электронной почтой) ипростоты общения, возможности «раз−


Ëþäè äîëæíû ðàáîòàòü, à íå â ICQ ñèäåòü. Но так ли уж плохи программы мгновенногообмена сообщениями сами по себе?

Ïåðåäà÷à îòíîøåíèÿ, íàñòðîåíèÿ, ýìîöèé —очень важный аспект лидерства. Но по видео его трудно почувствовать


говора» сразу с несколькими собеседниками? Все, что нуж−но, — разместить сервер IM в своей корпоративной сети,сделав его доступным только для сотрудников. Возможностьподключения к серверу имеют сотрудники, работающие как вглавном офисе, так и в филиалах (например, через VPN илииную систему контроля доступа). В мире с успехом применя−ются различные системы EIM — это корпоративные вариан−ты Jabber, Lotus SameTime, Sun ONE IM, продукция Microsoft,как встроенная в Exchange, так и реализованная в виде от−дельного приложения — MS Realtime Messaging. Решения наоснове Jabber хороши тем, что в компании их можно вне−дрить своими силами, причем за лицензии на ПО платить ненужно. Зато от местных ИТ–специалистов требуется опреде−ленная квалификация.

Программы мгновенного обмена сообщениями, а так−же — для электронной почты могут входить в состав боль−ших программных комплексов, называемых системами длясовместной работы. В качестве примеров можно привестиMicrosoft Exchange, Lotus Domino и Novell GroupWise. «Длярабочих контактов в челябинском филиале компании«Вымпелком», — говорит директор филиала КонстантинЛега, — активно используется корпоративная электроннаяпочта, а так же региональные базы данных (в «Вымпелко−ме» принят единый стандарт электронного документообо−рота через Lotus Notes, т. е. более 11 000 сотрудников

пользуются одной системой по всейстране). Также используется конфе−ренцсвязь (еженедельно), безусловноне обойтись без телефонных перего−воров (особенно учитывая спецификунашего бизнеса). Реже используетсявидеоконференции — в основном дляорганизации телемостов среди не−скольких регионов». Системы совме−стной работы уже давно хорошо себязарекомендовали в качестве плат−форм для единого доступа и работынад корпоративной документацией. Сгодами увеличивался функционал:

возможность интеграции с ERP– иCRM–системами, поддержка со−вместных календарей и видеокон−ференций, взаимодействие с мо−бильными пользователями. Все этомногообразие можно без особых

проблем перенести на более широ−кий уровень — корпоративную сеть с

филиалами. VPN, обеспечиваяобщее для всех подразделе−ний пространство, дает воз−можность системам группо−вой работы сделать егопригодным для коллектив−ного использования и уп−

равления. Конечно, стоит помнить, что

никакие технологии не заменятличного общения с собеседником —

будь то деловой партнер или сотрудник.Роль IT не нужно понимать превратно — не

заменить, а по возможности максимальноприблизить интерактивное общениек идеалу личного взаимодействия спартнером. Дать в руки такие ин−струменты работы, которые в равноймере подойдут и для малой, тольковыходящей на рынок компании, так идля крупной многофилиальной кор−порации. �



Тогда, во время посещения заво−да, один из рабочих−ветерановдаже снял шапку и сказал, здо−роваясь: «Хозяйки!» А потом бы−

ло поспешное бегство, поскольку ад−министрация предприятия засекла«нежелательных персон» в цеху, кудаих провели рабочие, сохранившие до−брую память о прежних временах. Се−годня Татьяна ВВЛЛААССООВВАА возглавляетМосковское купеческое общество иявляется владельцем собственного ма−ленького бизнеса.

— Татьяна Моисеевна, как вы сталиглавной «купчихой» Москвы?

— Я познакомилась с председателемРоссийского купеческого собрания Ни−колаем Евгеньевичем Прянишниковым,потомком знаменитой купеческой дина−стии совершенно случайно, нескольколет назад. Тогда я уже искала, где бымне узнать что−нибудь о купеческихобществах, и на Варварке увидела за−мечательную выставку с огромным ко−личеством материалов об очень инте−ресных людях. Эти фамилии уже тогдабыли у всех на слуху: Прохоровы, Бах−рушины, Морозовы. А Николай Пря−нишников подписывал посетителямпрограммки. Я подошла к нему, пред−ставилась, назвала своих предков, од−нако добавила, что, кроме семейныхлегенд ничем иным пока не распола−гаю. Он же сказал, что этого вполне до−статочно, и пригласил в Российское ку−печеское собрание.

Сначала я была просто одним из егорядовых членов. У нас не было никакогоздания, мы встречались на Варварке,потом в Плехановском институте, гдеесть музей предпринимательства. В ос−новном, перед обществом, по уставу,были поставлены просветительские це−ли. Но Российское купеческое собраниепросуществовало недолго. В соответ−ствии с законом об общественных орга−низациях, от нас требовалось создать,как минимум, 49 филиалов в разных го−

родах России. Это означало, что необ−ходимо найти на местах, в разных горо−дах, таких же заинтересованных людей,как мы, чтобы те организовали работуотделений. Для этого требовалось многоездить по стране. Но членами Россий−ского купеческого собрания были, в ос−новном, люди пожилые, поэтому нашимруководителям удалось организоватьтолько несколько филиалов, и к концу1995 года мы пришли к тому, что, увы, всоответствии с законом, собрание надоперерегистрировать, но оно не можетвыполнить необходимые условия.

— Вероятно, не обошлось и без вну−тренних противоречий?

— Тогда в собрании происходил не−большой раздрай, как и в каждой обще−ственной организации, существовалиразные мнения по поводу целей и задач.В результате большинство членов со−брания просто разошлось. Но осталосьполтора десятка активистов, которыерешили зарегистрировать Московскоекупеческое общество (которое, кстати, исуществовало до 1917 года) и в рамкахтех же задач продолжить свою деятель−ность. К 1995 году правительство Моск−вы наконец−то выделило нам помеще−ние. Мы побывали в нем и ужаснулись:обожженные стены, ободранные потол−ки, огромные ямы в двух комнатах.

Одно собрание мы провели именно втаком интерьере, положив через эти ямыдлинные доски. К декабрю зарегистри−ровали Московское купеческое обще−ство. Один из нас, предприниматель,занимающийся строительством, со сво−ими рабочими провел ремонт. За ми−нувшие десять лет мы сделали из доманастоящий салон: здесь есть возмож−

ность для проведения небольших кон−цертов, создана маленькая художест−венная галерея. Так что с конца 1995 го−да Московское купеческое обществостало функционировать, уже не разма−хиваясь на всю Россию, а занявшисьименно московскими купцами. Вскоре внашей организации состояло уже около100 человек, мы постепенно росли. Се−годня у нас примерно 250 человек. Фак−тически, 250 семей.

— Потомки старинных купеческихсемей?

— …Плюс малые предприниматели.Частично «из потомков», которые пыта−ются возродить свои семейные дела илиоткрыть новые. Их немного, но глав−ное — они не хотят афишировать себя.Побаиваются. И вполне справедливо —имеется печальный опыт.

Например, один из бизнесменовмного говорил о своей предпринима−тельской деятельности, появился в СМИсо статьей «Я купец и тем горжусь!» Апосле этого (или, как он считает, именноблагодаря этому) он… разорился — по−явились проблемы с проверяющимиорганами. Пришлось круто поменятьдело, сферу деятельности. Предприни−матели у нас представлены, но это люди,у которых не было своих людей в адми−нистрации президента и в правительст−ве. Все — с нуля. Все на своем горбу.

— И что, к вам может прийти малыйпредприниматель, не имеющий купече−ских предков?

— Вполне. Узнают о нас, как правило,либо от друзей, либо через наш сайт вИнтернете, который существует с 1999года. Вообще говоря, сегодня людиочень интересуются своими корнями.

TET−A−TET ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ

Хозяйка купеческого дома Евгения Ленц

До революции ее семье принадлежало одно из предприятийтекстильной промышленности в Орехово−Зуево. Åùå â 60−å ãîäû ìàòü è òåòêà ïðèâåëè ìàëåíüêóþ Òàíþ íà ïðåäïðèÿòèå — ðåøèëè ïîêàçàòü äåâî÷êå çàâîä, êîòîðûì âëàäåëè ïðåäêè. Ñàìîå ÿðêîå âïå÷àòëåíèå îò âèçèòà — óâàæèòåëüíîå îòíîøåíèå ñòàðûõ ðàáî÷èõ, óëîâèâøèõ â ëèöàõ æåíùèí ôàìèëüíûå ÷åðòû.

Òå, êòî ïîääåðæèâàåò ó íàñ ìàëûé áèçíåñ,забыли, что такое предпринимательство.Бюрократы, копающиеся в бумажках!


Многие ходят в библиотеки, а там насзнают. Мы в свое время всем нашимчленам давали такие письма: «Москов−ское купеческое общество очень проситвас уделить особое внимание нашемудействительному члену и помочь ему споиском необходимых материалов». По−этому во всех архивах сразу понимают,что люди ищут.

Конечно, всех волнуют вопросы ре−ституции. И особенно архивных работ−ников, которые на этом зарабатыва−ют, — сейчас у них очень... интересныепрейскуранты, все очень дорого, по−этому поиски своих предков могут вле−теть в копеечку. К тому же, поскольку кпотомкам есть некая недоброжелатель−ность, поиск не только дорог, но и сло−жен. Архивы библиотек имеют крайненеудобный режим работы, и, большетого, когда они все же работают, далеконе все документы выдаются. Вот и при−ходят к нам обращения: «Помогитенайти информацию о предках!»

— А некоторые, наверное, и не знают,что у них были знаменитые предки?

— Конечно! Начинаем расспраши−вать, и, как правило, у любого находятсякупеческие предки.

— Есть компании, которые целенап−равленно занимаются восстановлениемгенеалогии. Вы с ними общаетесь?

— Однажды такая компания вышлана меня, они сами позвонили. Оказа−лось, это была группа ребят, работав−ших на телевидении. Девочки и мальчи−ки решили подработать таким образом«на стороне». Они выдумали прейску−рант с ценами, в десятки раз выше тех,что предлагаем за аналогичный поискмы. Мы тоже занимаемся этим, простодля кого−то, в основном для наших чле−нов, мы делаем это бесплатно, а для ос−тальных за деньги, но — разумные.

— Сколько же это стоит у вас?— 30–40 долларов, в зависимости от

сложности. Но это вполне реальныеденьги, в отличие от предложений, рас−сылаемых подобными фирмами черезИнтернет.

— Вы считаете, у вас больше воз−можностей по поиску?

— Не столько возможностей, сколькоквалификации. Имея десятилетний опытработы, наши люди знают, куда пойти,что именно посмотреть, как искать. У насесть своя методика, кстати, частично онавыложена на нашем сайте. Прочитаввнимательно, любой человек может по−нять, какие шаги ему следует предпри−нять, куда посмотреть. Если же он само−стоятельно заниматься этим не можетили не хочет по каким−то причинам, тообращается к нам.

Другое дело, что подчас это сделатькрайне сложно, потому что все нашипредки не очень−то любили заниматьсябумажной работой, оставляли не слиш−ком много документов, к тому же у мно−гих потомков сегодня изменены фами−лии, и причем не один раз — таким об−разом люди спасались от репрессий.Из−за всех этих послереволюционныхгонений трудностей очень много. К томуже, нужна еще и интуиция. Например, вкниге о промышленниках и известныхпроизводителях фарфора Кузнецовыхописано 12 колен! Это свыше 200 че−ловек. Для того чтобы разыскать всематериалы, требуется не только упор−ство, но и хорошая интуиция. ЕленаАлександровна, наследница рода Куз−нецовых, проделала всю эту работу са−мостоятельно. Звучит вроде бы скучно,но на самом деле эта работа очень ув−лекательна. Когда я попробовала поис−кать своих родственников, я поняла, чтонадо быть чрезвычайно дисциплиниро−ванным человеком, чтобы не позволитьсебе отвлекаться на иные, не менееинтересные материалы, которые, тем неменее, прямого отношения к делу неимеют.

— Сейчас много объединений мало−го, среднего бизнеса. Но есть ли от нихреальная польза?

ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ TET−A−TET


— Никто из предпринимателей, со−стоящих в нашем обществе, не считает,что им хоть чем−то могут помочь этиобъединения. Я ведь тоже малый пред−приниматель. И могу подтвердить этомнение. Могу привести конкретный при−мер. Мы являемся соучредителямиОПОРы России. На протяжении всехэтих лет я отдавала свои программывсем членам ОПОРы, очень конкретные,касающиеся самых больных мест мало−го предпринимателя. Однако все изло−женное в них только принималось к све−дению, не более. . Но реальной помощиочень мало. Может быть, только инфор−мационная поддержка, и то лишь в ка−кой−то мере. Я регулярно захожу на ихсайт и не нахожу тех вещей, которые ин−тересуют малый бизнес.

— А что именно интересует? Чего нехватает?

— Нет знания жизни, реального су−ществования в теме! Что надо маломупредпринимателю? Мы каждый деньсталкиваемся с проблемами. Например,только что, перед встречей с вами, яразговаривала с представителем изда−тельства, занимающего соседние с намиплощади. У нас общая проблема —«Мосэнерго», которое в прошлом году

предъявило технические требованиявсем 7 компаниям, размещающимся вэтом здании, на заключение постоянныхдоговоров. Мы должны, ни много ни ма−ло, провести различные работы по про−кладке новых кабелей на 30 тысяч дол−ларов! Увы, между собой договориться,чтобы сброситься и сделать все работы,нам не удалось. Кто−то не хочет, а кто−тои просто не может — нет денег. Я обра−тилась в ОПОРу за советом: как они ре−шают подобные ситуации. Ответа так ине получила.

Другой пример, непосредственно покупеческому обществу. Полтора годаназад к нам явился инспектор из зе−мельной инспекции и оштрафовал насолидную для общественной организа−ции сумму. Прочитав составленный импротокол, я убедилась в его полной не−правомерности. У нас есть договораренды с «Москомимуществом», иарендовать еще и землю под зданиеммы не должны. Обязаны по закону пла−тить земельный налог, выплачивая его«Москомзему» либо возмещая расходына его выплату местному ДЭЗу, и на этомвсе! Поскольку это ситуация абсолютнотипичная для малого бизнеса, я предло−

жила ОПОРе поучаствовать в разбира−тельстве. Мы передали им все необхо−димые документы, которые застрялигде−то в бюрократической паутине ор−ганизации. Не дождавшись ответа, мыстали действовать самостоятельно, об−ратились в Арбитражный суд, прошлисемь процессов и выиграли дело.

Ребята из бюро по надзору приОПОРе потом сказали нам открытымтекстом: «Вы больше нас знаете и умее−те, что мы можем для вас сделать? Толь−ко письмо направить». Но нам не столь−ко нужна была их помощь, сколько под−держка как общественной организации.Но не сделано было даже это, и я в ре−зультате просто поставила крест на них.

— Вы не пробовали альтернативныеварианты?

— Конечно же, пробовала. С Россий−ской ассоциацией развития малого исреднего предпринимательства (РАРМП)я тоже в свое время имела дело. Я при−шла к ним в самый тяжелый для моейфирмы момент: ДЭЗ, производя сваркув подвале дома, где располагается мояфирма, устроил пожар. Горело не силь−но, но при тушении они разбили япон−ский копир до полной непригодности,еще часть техники, залили офис, в ре−

зультате мы оказались просто в бед−ственном состоянии. Я попросила уРАРМП небольшой кредит, чтобы купитьтакой же копир, быстренько заработать иотдать долг. Они меня отправили в своютолько−только организованную лизинго−вую компанию, с ней в переговорах япровела два месяца, но в результатекредит я так и не получила. Не хватилотерпения, видимо.

Я отношусь отрицательно ко всем по−добным организациям. Кстати сказать,на последнем съезде ОПОРы выступалпрезидент РАРМП Александр Иоффе исказал замечательную фразу: «Господа,мы все профукали». Я ему написала вответ: «Профукали вы, а не мы». Имеятакие возможности, которые неизвестнокуда уходят, уже можно было буквальногоры свернуть! Я же вижу только дорогиеджипы у руководителей всех подобныхструктур. У нас, малых предпринимате−лей, таких машин нет — в основном,примитивные, далеко не новые «ауди»да «опели», достаточно вместительныеуниверсалы, чтобы можно было поста−вить ящик, коробку. Это рабочие ма−шинки. А джипов у нас нет, мы на них незаработали еще.

Все это забюрократизированные ор−ганизации, которые работают либо самина себя, либо на своих хозяев, но не нареальных малых предпринимателей. Ябы очень хотела увидеть воочию хотя быодного малого предпринимателя, совер−шенно точно не связанного родственны−ми или приятельскими связями с со−трудниками тех самых структур.

— В чем все−таки причина неэф−фективной работы структур, призван−ных поощрять развитие малого бизнеса?

— Я считаю, причина в некомпетент−ности, потому что никто из них не рабо−тал никогда в малом бизнесе. Как мнекажется, уже с 1990 года никто из ны−нешних функционеров не занимаетсясобственным делом. Да что там, доста−точно задать им вопрос: сколько необ−ходимых платежей должен отдавать еже−месячно малый предприниматель. Вэтом я убедилась на недавней встрече счиновниками московской мэрии. Когдаони этак свысока прошлись на тему то−го, что 10 тысяч рублей вступительноговзноса для бизнесмена — пустяк, я какраз и задала этот вопрос. У меня естьтабличка платежей, которую я составиладля собственного пользования. Так вот, вней ПЯТНАДЦАТЬ необходимых ежеме−сячных платежей! Оказалось, что никтоиз них и не подозревал об этом.

— Зато ОПОРа активно занимаетсяпроблемами налогообложения…

— Я как малый предприниматель во−обще не считаю, что такие проблемыесть! Налоги у нас более или менее раз−умные. Конечно же, как и любому пред−принимателю, мне хотелось бы, чтобыони были поменьше. Но всегда можно

TET−A−TET ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ


Будущее закона о реституции пока туманно.Íî 95 ïðîöåíòîâ íàñåëåíèÿ ñòðàíû âïðàâåïðåòåíäîâàòü íà òî èëè èíîå èìóùåñòâî

приспособиться и, совершая какие−ли−бо действия, например заключая сдел−ки, нужно хорошо обдумывать их по−следствия. При имеющейся системе на−логообложения своей головы на плечахи нормального коллектива достаточно,чтобы не испытывать особенных проб−лем с налогообложением. Проблемы вдругом. Это административные барьерыи абсолютная монополизация рынка!

— А что предлагает своим членам ку−печеское общество?

— Купеческое общество, конечно, неявляется заменой этих структур. Мы неполучаем никаких денег от государства.Нам никогда не давали грантов, нас все−гда подводил наш «лейбл» — «купечес−кое общество». Так что живем исключи−тельно на взносы. Тем не менее у наспостоянно проходят различные меро−приятия просветительского и культурно−исторического характера. Например,художественные и музыкальные сало−ны — других таких в Москве нет. Это да−же не концерты. Скорее, диалоги. На−пример, потомок купеческого рода рас−сказывает о своей семье, о фамильномделе, отвечает на вопросы. Второе на−правление нашей деятельности — ар−хивный поиск. Помогаем книгами, у нассвоя неплохая библиотека, частично со−бранная самими членами общества, ча−стично приобретенная на взносы. Естьсвоя художественная студия, хор. И, на−конец, мы подробно рассказываем всемнуждающимся в поддержке предприни−мателям о том, как выйти из той или инойсложной ситуации.

— Вы говорите, что власти насторо−женно относятся к «купеческому обще−ству». А нынешние владельцы экспро−приированных после революции пред−приятий?

— Все зависит от того, насколькодальновидны и разумны нынешние вла−дельцы. Вот, например, у потомков куп−цов Абрикосовых, владевших «Бабаев−ской кондитерской фабрикой», диалога сее нынешним руководством вообще неполучилось. Их просто не желают тамзнать. Между тем, речь не идет о возвра−те собственности, о реституции — доста−точно было бы выдать Абрикосовым все−го одну акцию их бывшего кондитерскогогиганта, чтобы символизировать связьвремен и преемственность предприни−мательских традиций на Руси.

— Реституция, наверное, являетсявсе же больным вопросом для наслед−ников, так и не вступивших в свои правапо причине революции? Есть ли у членоввашего общества единое мнение?

— Безусловно, мы считаем, что рес−титуцию необходимо проводить. Мыдаже разработали соответствующийзаконопроект, однако пока процесс недвижется, поскольку члены соответ−ствующего думского комитета утвер−ждают, что принятие закона о реститу−

ции приведет к переделу собственнос−ти. Как будто все эти годы этот самыйпередел не шел! Кстати, что касаетсяпередела — не считайте, что закон ореституции коснется лишь кучки купе−ческих сынков и дочек: собственниковв России до революции было порядка85 процентов, а с учетом прошедшеговремени можно смело утверждать, что,как минимум, 95 процентов нынешнегонаселения страны вправе претендо−вать на какое−либо имущество.

— Другое дело, что восстановить ро−дословные большей части населения

страны, наверное, будет очень сложно,если вообще возможно?

— Нет, это вполне посильная задача.У многих, кстати, остались документы.Более того, я даже могу открыть вам ма−ленькую тайну: потихонечку, «кое−где унас порой», по этим документам потомкивозвращают свою собственность. Со−вершенно случайно меня познакомили сюристом, сумевшим вернуть наследство.Теперь эта методика стала бизнесом.Впрочем, услуги эти дороги, а потомунедоступны для большинства потомковизвестных купеческих фамилий. �

ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ TET−A−TET


ИНФОБИЗНЕС ÍÎÂÈÍÊÈ

Расширение в верхахВ июле расширяется топовая линейка MP3–плееров Iriver H10, которая в России былапредставлена только моделью с 5 Гб памяти. Теперь в ней появятся устройстваразного объема памяти и разной ценовой категории: ультракомпактные flash−плееры (512 Мб, 1 Гб), microdrive−плееры (5 Гб, 6 Гб) и даже 20−гигабайтныйвеликан.

Первая модель серии H10 — MP3−плеер на миниатюрном жестком диске собъемом памяти 5 Гб — была выпущена IRIVER в конце 2004 года. Теперь семей−ство пополнилось еще двумя моделями: старшим братом с 6 Гб и младшим с 1 Гбпамяти. Iriver H10 6 Гб на однодюймовом жестком диске — плеер совсем неболь−ших размеров (96x55x15 мм) и весом всего 96 г. Оснащен 1,5−дюймовым цвет−ным LCD–дисплеем. Как и все модели серии, он поддерживает форматы MPEG1/2/2.5, MP3 и WMA. Распознает ID3–теги. В Н10 предусмотрен целый ряд допол−нительных функций: каталогизация исполнителей, воспроизведение текста (.TXT),а также демонстрация слайдов фотографий и изображений (.JPG). Еще одинприятный момент заключается в том, что любоваться слайдами можно под звукилюбимой музыки. Iriver H10 1 Гб Junior — младший член семейства на основеFlash размером не больше зажигалки Zippo (42x71x16 мм) и весом 49 г — так жефункционален, как и старшие собратья на жестком диске. �

Acer прессует ценыНа российском рынке появились бюджетные модели ноутбуков Acer. Те−перь за 800 долларов можно купить TravelMate 2354/55LC с 512 Мбоперативной памяти и Aspire 3002WLC (на фото), оснащенный широ−коформатным дисплеем. Кроме того, в рамках программы будет дей−ствовать специальное летнее предложение: ноутбук TravelMate 2355XCстанут предлагать всего за 700 долларов. TravelMate 2355ХС — это но−утбук класса замены настольного компьютера, разработанный на ба−зе процессора Celeron M 360 (тактовая частота 1,4 ГГц) и оснащен−ный 14−дюймовым дисплеем. Ноутбуки TravelMate 2354/55LC помногим характеристикам похожи на TravelMate 2355ХС; они такжепостроены на процессоре Celeron M, но комплектуются 15–дюй−мовым дисплеем и 512 Mб оперативной памяти.

Модель Aspire 3002WLC оснащена процессором AMD Sem−pron 2800 и подходит как для домашнего, так и для про−

фессионального использования, посколькурасполагает 15,4–дюймовым широко−

форматным дисплеем. Дисплейформата 16:10 позволяет и работать

со сложными электронными таблица−ми, и комфортно смотреть фильмы на DVD.

Все перечисленные модели поставляются с жестки−ми дисками 40 Гб, комбинированными приводами DVD/CD–RW,

встроенными модемами 56Kbps и сетевыми адаптерами. �


Новый проектор Epson EMP–7950NL обеспечивает широкоэкранное изображениеяркостью 4000 люмен (ANSI), фактическим разрешением XGA (1024x768) и кон−трастностью 700:1, что открывает широкие возможности проецирования. Этомодель для корпоративного применения. Например, пользователи могут исполь−зовать набор сетевых возможностей, которые стандартно доступны через ком−

Яркость для бизнесапьютер. Можно контролировать и ре−гулировать такие функции проектора,как переключение источников пере−дачи изображения или выключениевсех проекторов в конце рабочего дня.Во избежание недоразумений, разу−меется, предусмотрена защита паро−лем. Изображение идеальной квад−ратной формы можно легко и быстрополучить благодаря функции горизон−тальной и вертикальной коррекцииизображений Epson Quick Corner: повертикали ±40 градусов и по горизон−тали ±20 градусов. Если нет возмож−ности использовать специальный эк−ран, проектор способен улучшитьизображение, показываемое даже настене (благодаря функции Epson WallShot) или поверхности цвета, отлично−го от белого. Срок службы лампы до−стигает 3 000 часов. �

Любой быстрорастущий рынокдолжен, по сути, предоставлятьнеограниченные возможностикак для крупного, так и для ма−

лого и среднего бизнеса. Ярким приме−ром может служить бурно развиваю−щийся сейчас в России ресторанныйбизнес. Место нашлось и крупным рес−торанным сетям, и небольшим кафе.Рынок же сотовой связи, при всех маня−щих перспективах, все больше начина−ет страдать от засилья крупных опера−торов. Многие региональные фирмы, невыдержав конкуренции, были поглоще−ны крупными телекоммуникационными

компаниями. Различные ИТ–компаниипрактически были лишены доступа кглавному источнику прибыли на данномрынке — все сливки сняли крупныеоператоры.

Бесперспективная для малого исреднего бизнеса картина имеет, однако,шанс измениться в самое ближайшеевремя. Технология беспроводного широ−кополосного доступа, вероятно, позволитнебольшим ИТ–компаниям потеснить срынка гигантов телекоммуникационногобизнеса. Внедрение технологии Wi–Fi, посути, явилось первой ласточкой, знаме−нующей начало «эры мобильности». По−казав неоспоримые достоинства бес−проводного доступа в Интернет, Wi–Fiприучил пользователей работать внеофиса, находясь в командировке или наделовой встрече. Однако, при всех сво−их преимуществах, Wi–Fi обладает рядомсущественных недостатков: во–первых, унее небольшая площадь охвата, аво–вторых, невысокие скорости переда−чи данных. Новая технология беспро−водной передачи данных WiMAX должнарешить эти проблемы, явившись логи−ческим продолжением идеи мобильногоИнтернета.

В специализированной прессе Wi−MAX последние несколько лет уделялосьмного внимания, однако только сегоднятехнология, наконец, начинает обретатьопределенность и, вместе с тем, воз−можности для применения. Причем порапереходить от слов к делу. «Сказано инаписано по поводу WiMAX уже много, ареальных примеров применения покачто нет», — говорит Павел Борох, мене−джер по развитию технологий россий−ского представительства компании Intel.

Новая технология, прежде всего, от−крывает новые рынки, прийти на которыесмогут как крупные, уже зарекомендо−

вавшие себя компании, так и небольшиефирмы. По данным аналитиков, WiMAXпройдет несколько этапов в своем разви−тии. В начале, в основном, будут востре−бованы стационарные возможности.Труднопроходимые территории, малона−селенные районы — места, куда подводтрадиционных линий связи нередко со−пряжен с большими затратами, а зачас−тую просто невозможен, — первые кли−енты новой технологии. «Регионов, гденайдет применение эта технология, —множество: Индия, Бразилия, Китай и,конечно, Россия, — комментирует пер−спективность ее Павел Борох. — Все этистраны испытывают необходимость вразвитии инфраструктуры, однако, из−загеографической сложности территорий,пока не могут на такое рассчитывать».Малая плотность населения Сибири,вместе с повышенной востребованнос−тью скоростного Интернета нефтегазовойотраслью, делает WiMAX очень перспек−тивной в данных районах. Плохо развитая

ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÀ ИНФОБИЗНЕС


Когда придет WiMAXДенис Волков

Ðûíîê ñîòîâîé ñâÿçè, êàçàâøèéñÿ òàêèì ïåðñïåêòèâíûì äëÿ ÈÒ−îòðàñëè, â êîíöå êîíöîâ áûë ïîäìÿòíåñêîëüêèìè êðóïíûìè îïåðàòîðàìè. Технологии широкополосного беспроводногодоступа, главным образом WiMAX, составят серьезную конкуренциюмобильной связи. Áóäåò ëè âçÿò ðåâàíø?

WiMAX (ñîêðàùåíèå îò àíãëèéñêîãî Worldwide Interoperability for Microwa-ve Access) — òåõíîëîãèÿ, îñíîâàííàÿ íà ãðóïïå ñòàíäàðòîâ 802.16. Êëþ-÷åâîé ìîìåíò â òîì, ÷òî áàçîâûå ñòàíöèè WiMAX ìîãóò îáúåäèíÿòüñÿ âáåñïðîâîäíûå ñåòè êðóïíûõ ãîðîäîâ (WMAN). Àíîíñèðîâàííàÿ ñêîðîñòüïåðåäà÷è äàííûõ — äî 75 Ìáèò/ñ íà ðàññòîÿíèÿ äî 50 êì (ðåàëüíî îæèäà-åìîå ìàêñèìàëüíîå ðàññòîÿíèå âñå æå ìåíüøå — 10 êì). WiMAX, â îòëè-÷èå îò Wi–Fi, ñïîñîáåí ðàáîòàòü â áîëåå øèðîêîì ÷àñòîòíîì äèàïàçîíå:ïî ïåðâîíà÷àëüíûì ñïåöèôèêàöèÿì — îò 10 äî 66 ÃÃö. Îäíàêî ýòîò äèà-ïàçîí èñêëþ÷àåò âîçìîæíîñòü ïðèíèìàòü ñèãíàë âíå ïðÿìîé âèäèìîñòèìåæäó åãî èñòî÷íèêîì è ïðèåìíèêîì, ê òîìó æå èñòî÷íèê è ïðèåìíèê ðàñ-õîäóþò ìíîãî ýíåðãèè. Ñïåöèôèêàöèÿ 802.16a ïîçâîëÿåò ðàáîòàòü â äèà-ïàçîíå îò 2 äî 11 ÃÃö è íå òðåáóåò ïðÿìîé âèäèìîñòè. Ðàçðàáîòêà «ìî-áèëüíîãî äèàëåêòà» — 802.16å — ðàçðåøàåò ïðèåìíèêó ñèãíàëà ïåðåìå-ùàòüñÿ ñ áîëüøèìè ñêîðîñòÿìè è ðàññ÷èòàíà íà ìîáèëüíûå óñòðîéñòâàòèïà ÊÏÊ. Íîâàÿ òåõíîëîãèÿ äàñò âîçìîæíîñòü ïåðåäà÷è ðàçëè÷íîãî âèäàòðàôèêà — êàê ãîëîñîâîãî, òàê è ïàêåòíîãî.

Ñîçäàííàÿ â 2001 ãîäó ìåæäóíàðîäíàÿ îðãàíèçàöèÿ WiMAX Forum ïðè-çâàíà ñïîñîáñòâîâàòü ïðîäâèæåíèþ íîâîé òåõíîëîãèè, à òàêæå âûðàáîòêåêîíå÷íûõ ñïåöèôèêàöèé, ïðèãîäíûõ äëÿ ìàññîâîãî ïðîèçâîäñòâà Wi-MAX–ñîâìåñòèìûõ óñòðîéñòâ. Â ÷èñëî ó÷ðåäèòåëåé âõîäÿò òàêèå ãèãàíòûÈÒ–èíäóñòðèè, êàê Intel, Siemens, ïðîèçâîäèòåëè ìîáèëüíûõ óñòðîéñòâNokia è Alcatel.

MAXимальная кухня

Áóäó÷è ïðîäîëæåíèåì èäåè ìîáèëüíîãîÈíòåðíåòà, ìîëîäàÿ технология WiMAX способнарешить многие проблемы сотовой связи

инфраструктура сетей связи в большин−стве областей России известна давно.Необходимость крупных финансовыхвливаний, с одной стороны, низкая пла−тежеспособность населения, с другой,удерживают крупных операторов отвхождения в регионы. WiMAX и здесь мо−жет послужить «палочкой–выруча−лочкой».

Пресловутая проблема «последнеймили» тоже будет решена с приходомWiMAX. Ретрансляторы WiMAX составятконкуренцию кабельным и оптоволокон−ным сетям. Перспективным направлени−ем является объединение Wi−Fi хот−спо−тов в единую сеть, посредством базовыхстанций WiMAX. Разрозненные точки до−ступа, обеспечивая выход в Сеть в мес−тах общественного пользования, будут«связываться с Интернетом с помощьюWiMAX, заменяющего кабельные техно−логии. WiMAX прекрасно впишется в ужеимеющуюся инфраструктуру Wi−Fi», —говорит Павел Борох. Тем самым не про−падут деньги, вложенные WLAN–опера−торами в развитие Wi–Fi хот–спотов.

Позднее ожидается внедрение ре−шений, основанных на перемещенииприемников сигнала WiMAX. Мобильнаяспецификация — 802.16е — пока дале−ка от завершенности. Однако уже сей−час можно говорить о беспрецедентныхперспективах: приемник сигнала будетиметь возможность двигаться со скоро−стью едущего автомобиля. Прежде все−

го, в этом заинтересованы производите−ли мобильных устройств: ноутбуков, КПКи смартфонов. В перспективах компанииIntel — разработка платформы для ноут−буков, в спецификацию которой включенWiMAX, подобно тому, как технологияCentrino предусматривает Wi–Fi. Произ−водство WiMAX–совместимых телефоновоткрывает путь для нового этапа разви−тия IP–телефонии.

Радужные виды возможностей новойтехнологии требуют, однако, реализа−ции. Кто же будет «стричь купоны» нановом рынке? Не повторится ли историяс сотовой связью, когда крупные опера−торы заняли весь рынок? И да, и нет.Особенности технологии таковы, чтодолжно хватить всем. Сравнительно не−

ИНФОБИЗНЕС ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÀ


Компании T–Mobile и Nomad Digital çàâåðøàþò ïèëîòíûå èñïûòàíèÿñâîåé íîâîé óñëóãè — îáåñïå÷åíèå áåñïðîâîäíûì Èíòåðíåòîì ëþäåé, ïó-òåøåñòâóþùèõ â ïîåçäàõ. Ïëàíèðóåòñÿ óñòàíîâèòü îêîëî 60 WiMAX–ïåðå-äàò÷èêîâ íà âñåì ïóòè îò Ëîíäîíà äî Áðèäæóîòåðà. Ïåðåäàííûé ñèãíàëáóäåò ïîëó÷åí WiMAX–ïðèåìíèêîì, íàõîäÿùèìñÿ â äâèæóùåìñÿ ïîåçäå.Çàòåì ïàññàæèðû, ïîñðåäñòâîì Wi–Fi, ñìîãóò ïîëó÷èòü äîñòóï â Èíòåðíåò.Ïîåçäà òàêæå îáîðóäîâàíû GPRS–ìîäåìàìè íà ñëó÷àé ïðîïàäàíèÿWiMAX–ñèãíàëà. Ïîêà ýòî ïðîèñõîäèò, òàê êàê íå âñå áàçîâûå ñòàíöèèââåäåíû â ñòðîé.

Êîìïàíèÿ «Îéë Òåëåêîì», ïðè ïîääåðæêå êîðïîðàöèè Intel, ââåëà âýêñïëóàòàöèþ preWiMAX ñåòü, çàêàç÷èêîì êîòîðîé ÿâèëàñü êîìïàíèÿÒÍÊ–BP. 8 áàçîâûõ ñòàíöèé áûëè óñòàíîâëåíû â êðóïíåéøèõ íàñåëåííûõïóíêòàõ Óäìóðòèè, îáåñïå÷èâàÿ äîñòóï â Èíòåðíåò äåñÿòêàì òûñÿ÷ ñîòðóä-íèêîâ êîìïàíèè. Íà äàííûé ìîìåíò ñåòü ÒÍÊ–BP ÿâëÿåòñÿ êðóïíåéøåé âÅâðîïå.

MAXимально приближено

�С приходом WiMAX может быть решенапресловутая проблема «последнеймили». Одновременно ретрансляторысоставят мощную конкуренциюкабельным и оптоволоконным сетям.

Интернет

Сеть интернет−провайдера

Домашняя или офисная

беспроводная сетьТранзит WiMAX

вне прямой видимости

Транзит WiMAX в пределах прямой

видимости

большие первоначальные вложения,необходимые для предоставления ши−рокополосного беспроводного доступа,позволят некрупным компаниям выйтина новый рынок. Существует возмож−ность появления альтернативных опе−раторов, как сотовой и фиксированнойсвязи, так и провайдеров Интернета.Возможность широкого охвата, отсут−ствие необходимости прокладки дорогихназемных коммуникаций — все это бла−гоприятная почва для роста небольшихкомпаний. VoIP–решения, набирающиепопулярность в последнее время, дела−ют WiMAX оптимальной технологией дляреализации IP–телефонии.

Однако обширное поле перспективтак и будет оставаться не вспаханным вотсутствие волевого правительственногорешения. Ситуация такова, что частот−ный диапазон, на котором будет рабо−тать WiMAX, в России уже плотно занятрадиорелейной и спутниковой связью.В Правительстве, к тому же, не пришлик единому мнению о том, кому и какпредоставлять лицензии на радиочас−тоты под WiMAX. «Вопрос стоит следу−ющим образом: продавать лицензиивсем желающим либо только тем компа−ниям, которые смогут обслуживатьбольшой регион, — комментирует сло−жившуюся ситуацию Павел Борох. —Последнее будет под силу только круп−ным телекоммуникационным компа−ниям».

Возможен также вариант «лоскутногоодеяла», когда лицензии смогут полу−

чить и некрупные компании, правда, снекоторыми оговорками. «Понятно, чтонебольшие операторы постараютсяразвернуть свою деятельность в регио−нах, где возврат инвестиций будет мак−симальным, — продолжает ПавелБорох. — Регионы, для которых WiMAXпомог бы снять многие проблемы, номаловыгодные с экономической точкизрения, останутся без внимания опера−торов. Вот именно такие регионы и будутдавать «в нагрузку» тем, кто задумаетработать на рынке WiMAX». Как бы то нибыло, любой из вариантов имеет своипреимущества. Если рынок будет «за−хвачен» крупными компаниями, то свя−

зью будет покрыта значительная терри−тория страны, в том числе такие трудныес географической точки зрения регио−ны, как тундра и тайга. Вовлеченностьмалого и среднего бизнеса привнесет, впервую очередь, конкуренцию и свя−занные с ней более низкие и удобныетарифы на услуги. Динамика развитиярынка в этом случае будет выше — не−большим компаниям проще подстраи−ваться под изменения на рынке.

Остается открытым вопрос о стан−дартизации оборудования. «Операторыпредставляют, что в идеале необходимосделать для строительства сети: полу−чить лицензии и разрешения, провестиобследования технической возможностиорганизации связи, установить внешниебазовые станции и т. д., — говорит Вла−димир Морозюк, директор по эфирнымтехнологиям компании «Комстар Объ−

единенные Телесистемы». — Но до техпор, пока не примут стандарт и, главное,не будут проведены опытные испытания,позволяющие операторам получитьпредставление о его реальных возмож−ностях, WiMAX будет расцениваться какперспектива на будущее».

В ожидании стандартизации россий−ские производители уже заявили о сво−их планах выпускать оборудование Wi−MAX. Конкурентное преимущество посравнению с западными производите−лями они смогут получить, если в нашейстране возникнут достаточно специ−фичные «особенности национальногоWiMAX». Уже сейчас есть компании, суспехом выпускающие сложное обору−дование для сотовой, фиксированнойсвязи и Интернета. Многие из них пред−лагают оборудование и для WiMAX–се−тей, имеют опытные решения, прошед−шие апробацию. По словам МихаилаНагорского, вице–президента и главно−го конструктора компании Goodwin, «внастоящее время быстрыми темпамиидет разработка базового и абонент−ского оборудования WiMAX. В октябре2005 года начнется тестирование, а вI–II кварталах 2006 года планируетсяначать серийные поставки».

Российские разработчики оборудо−вания WiMAX будут иметь ряд преиму−ществ. «По нашим оценкам, — отмечаетВладимир Морозюк, — оборудованиероссийских производителей отличаетотносительно невысокая стоимость посравнению с импортными аналогами. Втакой ситуации оно будет востребовано врегионах, где объективно проблема«последней мили» более актуальна, акое–где и вообще отсутствует кабельнаяинфраструктура. Кроме того, в регионахбольше возможностей контролироватьход строительства сетей (производительближе к заказчику)».

Стандартизация «мобильного» диа−лекта WiMAX (802.16е) приведет к появ−лению на рынке мобильных устройств синтегрированными WiMAX−чипами.Ждать долго не придется — повышен−ная заинтересованность таких гигантов,как Intel и Fujitsu–Siemens, тому порукой.«WiMAX очень перспективная техноло−гия, следующий, после Wi–Fi, шаг кпретворению в жизнь идеи мобильнос−ти», — говорит Павел Борох. Возможныхрешений — множество. Microsoft пла−нирует интегрировать чипы WiMAX в но−вое поколение своей игровой приставкиXbox. «Игроманы» получат возможностьучаствовать в онлайн−играх, даже еслибудут находиться вне дома. Производ−ство WiMAX−чипов, само по себе, неявляется самоцелью. По словам ПавлаБороха, «это лишь расширение воз−можностей для подключения людей ксетям передачи данных. WiMAX будетспособствовать развитию ИТ–рынка вовсех его проявлениях». �

ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÀ ИНФОБИЗНЕС


К числу возможных конкурентов WiMAX îòíîñÿò ìíîæåñòâî êàêïðîâîäíûõ, òàê è áåñïðîâîäíûõ òåõíîëîãèé. Â ïåðâóþ î÷åðåäü, ýòî òåõíî-ëîãèè ñîòîâîé ñâÿçè. Íîâûå ñïåöèôèêàöèè òèïà EvDO (îò àíãë. EvolutionData Only), àäàïòèðîâàííûå äëÿ ñåòåé CDMA, ïîçâîëÿþò ïåðåäàâàòü äàí-íûå ñî ñêîðîñòüþ 2.4 Ìáèò/ñ. Ðàçëè÷íûå ðàñøèðåíèÿ GPRS, òàêèå êàêEDGE, áëàãîäàðÿ èçìåíåííîé ñõåìå êîäèðîâàíèÿ ñèãíàëà, îáåñïå÷èâàþòñêîðîñòü ïåðåäà÷è äàííûõ äî 180 Êáèò/c (îáû÷íûé GPRS — îò 9 äî36 Êáèò/ñ).

Ñòàíäàðò 802.20, î÷åíü íàïîìèíàÿ WiMAX ïî ñâîèì õàðàêòåðèñòèêàì,ïîñëåäíåå âðåìÿ íàõîäèòñÿ â ñîñòîÿíèè ñòàãíàöèè. Áóäó÷è ñòàðøåWiMAX, îí èçíà÷àëüíî ðàçðàáàòûâàëñÿ â êà÷åñòâå ìîáèëüíîãî ñòàíäàðòà.Óñèëåííîå âíèìàíèå êîìïàíèé–ðàçðàáîò÷èêîâ îáîðóäîâàíèÿ ê WiMAXïðèâåëî ê òîìó, ÷òî ìíîãèå ôèðìû, âõîäèâøèå â ðàáî÷óþ ãðóïïó 802.20,ñòàëè ó÷àñòíèêàìè WiMAX Forum.

MAXимальная конкуренция

Âîïðîñ ñòîèò ðåáðîì: ëèáî ëèöåíçèè ïîëó÷àòâñå æåëàþùèå, ëèáî только те компании,которые смогут обслужить целый регион

Летний день располагает к не−спешной беседе. Купаясь втепле, расспрашиваю пред−принимателей о тонкостях

бизнеса и предыстории проекта. — Однажды мы решили сделать

что–то вместе, размышляли о не заня−тых на рынке нишах, где нужны пси−хологическая помощь и консультациибизнесменам. И неожиданно столкну−лись с весьма распространенным, какоказалось, среди деловых людейстрахом перед полетами — аэрофо−бией, — вспоминает Марк Сандомир−ский.

— Да, а сам по себе метод разра−батывался конкретно для одного изолигархов и его родственников, — до−бавляет Алла Кечеджан, жена и дело−вой партнер Марка. — После сен−тябрьских терактов 2001 года частыеперелеты стали для него серьезнойпроблемой, так что надо было срочночто–то делать.

Заказ казался разовым, хотя и де−нежным, и психологи вовсе не соби−рались использовать свои наработкидля широкой публики и уж тем болеепревращать это в бизнес. Но за пер−вым клиентом пришел второй. Потомтретий. Опыт оказался успешным, иметодика прижилась.

Кроме того, жизненный багаж ипрофессиональная практика тандемапсихологов позволили обнаружитьеще одну любопытную тенденцию:среди бизнесменов зависимость отэкстрима — явление еще более час−тое, чем страх полетов. Они легко«подсаживаются» на экстрим любогосорта и, начав, например, прыгать спарашютом, уже не могут остановить−ся — им нужно постоянно увеличиватьпорцию адреналина.

Сначала Алла и Марк просто по−могали своим клиентам справиться со

ТОЖЕ ДЕЛО ÌÅÆÄÓ ÍÅÁÎÌ È ÇÅÌËÅÉ


Головокрушение в воздухе Екатерина Чинарова

Òàêîå ñëó÷àåòñÿ ÷àñòî. Ñîáåðóòñÿ äâîå è ïðèäóìàþò íà ïàðó ÷òî–òî íîâîå, äî ñèõ ïîð íå èçâåñòíîå —èäåþ èëè ïðîåêò, èç êîòîðîãî çàòåì íåðåäêî âûðàñòàåò ñàìûé íàñòîÿùèé áèçíåñ. Èìåííî ê òàêèìðåçóëüòàòàì ïðèâåë òâîð÷åñêèé è ñåìåéíûé ñîþç ïñèõîëîãà Àëëû Êå÷åäæàí è ïñèõîòåðàïåâòà Ìàðêà Ñàíäîìèðñêîãî. Ñîçäàííàÿ èìè компания «Степень Свободы» вывела на рынок свой, оригинальный метод избавления от стрессов и страхов, по сути, освоив новую нишу на стыке психологии,бизнес–консультирования и досуга.

страхом перед полетами. А потом за−думались над более общим вопросом:чем заменить этот самый экстрим, ко−торому с таким энтузиазмом преда−ются российские бизнесмены? Мо−жет, нужно добавить его еще? «Нет,это не годится, — решил Марк. — Эс−калация риска может привести к пе−чальным последствиям». И тогдапредприниматели вспомнили о старомкак мир принципе: «Клин клином вы−шибают». Страх животный можно за−менить страхом управляемым. А длятого чтобы ликвидировать страх ма−лый, его аналог должен быть настоя−щим, но растянутым во времени. Вот ибыло решено — условия эксперимен−тов максимально приблизить к «бое−вым».

«Экипаж корабля прощается с вами…»

Туманное осеннее московское ут−ро… Моросит мерзкий дождь. Слякоть.В ожидании отправки на один из под−московных аэродромов, где и будетпроисходить действо, клиенты кучку−ются и переминаются с ноги на ногу. Кгруппе медленно, печально подъезжа−ет… похоронный автобус с соответ−ствующей атрибутикой: венки «от кол−лег», «от друзей», занавешенные чер−ным окна. Из недр автобуса динамикидоносят мрачный, заунывный голосМарка Сандомирского, приветствую−щего гостей и предлагающего «похо−ронить свое прошлое».

Напряжение нарастает. А дальше —аэродром, маленький частный самолет.Всем пассажирам раздают пластико−вые пакеты. Это на случай, так сказать,неуправляемых реакций организма. Ивот взлет, который мало кого оставляетравнодушным даже на больших «боин−гах», — уж больно непривычно отры−ваться от земли нам, рожденным пол−зать. В полете же начинается самоеинтересное. Воздушные ямы. Отказдвигателя. Самолет скрипит и качается,машину швыряет, как на ухабистой до−роге. А в наушниках — уже совершенноспокойный голос Марка: пока клиентыиспытывают реальные перегрузки ислышат переговоры пилотов, психологучит их контролировать свои эмоции.

— По нашим инструкциям участни−ки тренинга «Аэротранс» начинаютвести себя соответствующим образоми постепенно привыкают к определен−ному алгоритму. Поэтому экстрим ока−зывается, скорее, интеллектуальным.Научившись успокаивать себя в само−лете и контролировать адреналин, ониуспокаиваются и по жизни, — объяс−няет Марк Сандомирский. — Бизнес−менов все реже тянет на резкие эмо−циональные поступки, они используютполученные навыки на переговорах, атакже при неожиданных стрессах, ко−торых в нашем безумном мире хватаетвсем.

Свой метод авторы называют«Аэротранс». Или, иначе, интеллек−туальным экстримом, «экстримом с

мозгами». Падая с парашютом (редкото, что происходит в воздухе с нович−ком–парашютистом, можно назвать«прыжком»), жадный до адреналиначеловек лишь на несколько секундокунается в море острых ощущений.Но то, что происходит внутри самоле−та, стоит сотни рывков за кольцо. Этоужас, который то выглядывает, топрячется.

Все пассажиры застрахованы. Ноперед полетом, чтобы совсем уж на−пугать желающих справиться сострессом, обстановку нагнетают с по−мощью специально сфабрикованнойбумажки, в которой содержится ин−формация примерно следующего со−держания: никто ни за что не отвеча−ет. Кстати, справка из психдиспансе−ра от клиентов обязательна.

Не обходится, конечно, и без курь−езов. Кто–то пытается выйти на высо−те 1 000 метров над землей, крича:«Остановите, я сойду» и нервно дер−гая крышку люка. «К счастью, люкивсегда закрыты плотно», — улыбаетсяСандомирский. А кто–то в самый по−следний момент отказывается са−диться в автобус с похоронной симво−ликой или в самолет. В общем, самоеинтересное в этом бизнесе для егоинициаторов — необходимость про−живать весь сценарий от начала доконца каждый раз вместе со своимиклиентами. «Алла — железная жен−щина, ей нагрузки не страшны, —смеется Марк Сандомирский. — Мнеже это добавило седых волос».

Что касается полетов, которые со−вершают основатели компании «Сте−пень Свободы», то сами организаторыпризнают: порой все происходит награни фола. Конечно, пилоты заштурвалом — профессионалы сдвадцатипятилетним стажем и, какправило, с холодным сердцем. Но ма−ло ли что может случиться. Небо непредсказуемо, а парашютов ни у когонет. Риск и страх здесь — настоящие.

То взлет, то посадка— Проект приносит прибыль, — в

один голос утверждают предприни−матели. — Никогда мы не были в ми−нусе.

В «высокий сезон» — а это осень−зима — Алла и Марк избавляют отаэрофобии по 30–40 человек в день,совершая порой по четыре–пять по−летов. Стандартная цена за день за−нятий — 200 долларов. В этот пакетвходит подготовка на земле, соб−ственно полет, постполетный тренинг,фуршет и трансфер. Летом наступаетзатишье, клиенты разъезжаются в от−пуска. Структура бизнеса предельнопроста.

Фактически, кроме «психологиче−ской» технологии, для запуска бизне−

ÌÅÆÄÓ ÍÅÁÎÌ È ÇÅÌËÅÉ ТОЖЕ ДЕЛО


«Êëèí êëèíîì âûøèáàþò». Животный страхможно заменить страхом управляемым,íàñòîÿùèì, íî ðàñòÿíóòûì âî âðåìåíè

�Полеты, которые разрабатывают и совершают со своими клиентамиоснователи компании «Степень Свободы»,часто проходят на грани фола. Впрочем,за штурвалом сидят профессионалы.

са понадобились лишь доступ нааэродром и налаженные связи с пи−лотами. Отыскать пилотов, готовыхтворить чудеса на виражах, по словампредпринимателей, — не проблема,особенно если учесть число демоби−лизованных профессионалов, рукикоторых сами тянутся к штурвалу, асердце стонет без риска. Воздушныеямы, отключение двигателя, неболь−шой шторм, облачность — для боль−шинства асов это штатные ситуации.

Основной рабочий инструмент —самолет. Алла и Марк отдают предпо−чтение чешскому восьмиместнику,реже — двухместному ЯК–40, что, поих признанию, совсем уж экстремаль−но. А вот с чем Алле и Марку довелосьпомучиться, так это с непременныматрибутом дебютных тренингов — по−хоронным автобусом. В первый раз,когда предприимчивые психологипринялись искать этот транспорт, имказалось, что найти его проще про−стого. Но обзвон доброго десятка по−хоронных бюро не дал никакихрезультатов. При попытке объяснить,куда подать катафалк, вопросов невозникало, но дальнейшие деталиставили служащих «похоронок» в ту−пик. Ведь автобус, снабженный венка−ми и траурными занавесками, долженбыл двигаться по направлению к аэ−родрому! К заказу относились несе−рьезно, бросали трубку. Тогда пред−приниматели стали сами объезжатьразличные бюро. Но и это не помогло.Пришлось заказывать автобус на«Мосфильме». Кстати, сами летчикистрашно суеверны, так что весь «при−кид» при их приближении немедленно

снимают, а то и вовсе меняют сред−ство передвижения, — не дай бог уви−дят, и в полете дрогнет рука.

Затраты даже на старте проекта, попризнанию предпринимателей, былиминимальными. Однажды Марк и Ал−ла прокатили группу российскихжурналистов и получили неплохуюпресс−поддержку. А еще у компанииесть скромный корпоративный сайт сфотографиями и описанием метода.

«Сарафанное радио» — главныйинструмент распространения инфор−мации об «Аэротрансе». «Люди, в ос−новном, находят нас сами, известнымитолько им способами. Специально ни−кого не зазываем. Летаем регулярно,одна фирма приводит другую, и так,по цепочке, сведения о нас расходят−ся все шире», — уверяет Алла Кече−джан. Кстати, поток клиентов быстростал стабильным, что редко случаетсяс «новорожденными» проектами.

Ключевая аудитория «СтепениСвободы», как и в самом начале, —бизнесмены, для которых тренинги —дело привычное. Вот только эффек−

тивность кабинетных тренингов край−не низка, не более 5%. А по прошест−вии пары недель клиенты чаще всеготеряют полученные навыки и, значит,применять их на практике уже не мо−гут. Другое дело — скрипящий само−лет и неподдельный страх. Навыкиповедения в такой ситуации буквальновпечатываются в мозг!

Прямого аналога «Аэротранса» вмире, как утверждает Марк Сандомир−ский, нет, потому технологию свою Ал−ла и Марк зарегистрировали при Ми−нистерстве Науки как ноу–хау. Чтобы вслучае чего можно было защитить своепервенство в суде. «В то же время мыне настаиваем на монополии», — уве−ряет Марк. Более того, предпринима−тели даже заинтересованы в том, чтобыделиться ноу–хау с другими. Например,продать его крупной международнойили российской корпорации для «вну−треннего» использования — пусть тре−нируют персонал. И, заметим, после−дователи у компании уже появляются.На фестивале «Этнолайф», которыйежегодно проводится в подмосковных

Сорочанах, над площадкой курсировалвертолет, рекламировавший новый ме−тод избавления от страхов в небе.

«Степень Свободы» — типичноемалое предприятие. Помимо Марка иАллы — семь человек внештатников.Вообще же тандем Аллы и Маркаочень творческий. Только за времясовместной деятельности Марк выпу−стил четыре книги. А еще психологимечтают создать бизнес–клуб, точнее,психологический клуб делового об−щения, где можно будет в спокойнойобстановке «культурными методами»(а не «парни, музыка, наркотики и го−рячительные напитки») восполнитьдефицит естественных состояний, ко−торые ощущает большинство занима−ющихся бизнесом людей.

Так часто бывает: компания, владе−ющая «сквозной» идеей или техноло−гией, транслирует ее на все своипродукты. «Наш стержень — это до−стижения современной психологии,поэтому на практике используем раз−ные инструменты, — говорит на про−щание Марк. — В жизни людям нехватает природных состояний, естес−твенного транса, в котором происхо−дит временный возврат к детству. Амы обучаем людей в такие состояниянырять!» �

ТОЖЕ ДЕЛО ÌÅÆÄÓ ÍÅÁÎÌ È ÇÅÌËÅÉ


Â ïîëåòå íà÷èíàåòñÿ ñàìîå èíòåðåñíîå. То воздушные ямы, то отказ двигателя, то тряска, êàê íà óõàáèñòîé äîðîãå

�Алла — железная женщина, ей никакие нагрузки не страшны, —

признает Марк Сандомирский. — Мне же этот проект, честно говоря,

добавил немало седых волос!

Акции, обращающиеся на российскомфондовом рынке, можно условно разде−лить на «первый» и «второй» эшелоны.Под определение «первый эшелон» в

России подпадают ценные бумаги компаний скапитализацией свыше 500 миллионов долла−ров. Наиболее ликвидные акции крупнейшихпредприятий на биржевом сленге называют«голубыми фишками». Но такие ценные бумаги вРоссии можно пересчитать по пальцам (акцииЛукойла, Газпрома, РАО ЕЭС и т. д.). Именноэтими бумагами частные инвесторы торгуют ча−ще всего.

Акции «второго эшелона» — ценные бумагироссийских компаний средней капитализации.Как правило, в России это компании с годовойреализацией от 50 до 500 миллионов долларов.Их не всегда так же просто купить и продать, как«голубые фишки», но они обладают очень важ−ным для инвестора свойством — недооцененно−стью. Потенциал роста акций «второго эшело−на» может достигать десятков и сотен процентов.Как пример могу привести акции компании «Ка−рельский окатыш». Это средний по размерам горно−обо−гатительный комбинат, входящий в группу «Северсталь»,акции которого всего за месяц (июль) выросли более чем вдва раза!

Резерв таких компаний в стране достаточно велик — понашим данным, в России сейчас существует около тысячиоткрытых акционерных обществ с выручкой более 50 мил−лионов долларов, акции которых до сих пор не торгуютсяна рынке. Помимо высокого потенциала роста, акции «вто−рого эшелона» привлекают инвесторов возможностью от−раслевой диверсификации, а также отсутствием полити−ческих рисков, характерных для крупных компаний.

Однако низкая ликвидность акций «второго эшелона»(то есть большой разрыв между ценой покупки и продажи)налагает свои, и довольно жесткие, ограничения на тор−говлю. Хотя с этими акциями и случаются сделки внутридня, в целом срок инвестирования здесь все же сущест−венно дольше, чем в случае с «голубыми фишками», — отдвух месяцев до полугода и выше. Помимо низкой ликвид−ности, этот срок объясняется еще и достаточно высокимикомиссиями (около 100 долларов за сделку), из−за кото−рых краткосрочные операции становятся просто−напро−сто невыгодными.

Другим не менее важным фактором является привле−кательность компании для стратегического инвестора.Особенно часто в качестве цели для поглощения рассма−триваются небольшие предприятия в металлургической,горнорудной и лесной отраслях промышленности. Как

следствие, цена акции в блокирую−щем пакете повышается на 30–50% отрыночной цены, а премия за конт−рольный пакет может иногда состав−лять 150%, а то и куда большую сумму.

Вообще говоря, интерес инвесто−ров к российским компаниям прихо−дит волнами, накрывающими то одну,то другую отрасль. Сейчас, например,западные инвесторы охотно готовыпереплачивать за предприятия роз−ничной торговли. Для них это означа−ет «выход на потребителя» — кон−кретные и вполне понятные деньги.Большой спрос также наблюдается нароссийскую химию. Раньше средиинвесторов была очень популярнароссийская металлургия, но сейчаспотребность в ней стала немного сти−хать. Возникают интересные предло−жения и в области «новой экономи−ки». Посмотрите, к примеру, на опыт«Рамблера», который собрал огром−

ные деньги фактически под идею — компанию можнотолько поздравить с этим.

На цену акций «второго эшелона», так же как и на «го−лубые фишки», сильно влияет любая доступная информа−ция о компаниях. На стоимости акций отражается как бла−гоприятное освещение в прессе, так и контрпропагандаконкурентов. Черный PR может сильно испортить разме−щение акций. И чем более компания зависит от информа−ции, тем активнее влияет информационное окружение.Например, инвестиционный, банковский бизнес и новыетехнологии очень подвержены информационным атакам. Сдругой стороны, если компания занята в промышленномсекторе, производит металл или трубы, ее отношение кинформационным войнам как правило куда более спокой−но: «собака лает, караван идет». Разумеется, укусы не−приятны, но не смертельны, промышленной компании до−вольно легко их пережить. Если, конечно, за этим не сле−дуют какие−то санкции от государственных органов. Чтоже касается «хорошей» информации, то в любой компа−нии, которая собралась выходить на фондовый рынок,должен существовать отдел взаимоотношений с инвесто−рами. На Западе он называется IR — Investments Relations.Этот отдел организует регулярные встречи с инвесторами,доводит до их сведения события, происходящие на пред−приятии. В качестве примера идеального его функциони−рования можно привести сеть аптек «36,6». Они делаютэто очень хорошо и весьма профессионально, у них естьчему поучиться. �

ÂÒÎÐÎÉ ÝØÅËÎÍ БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ


Второй эшелон выходит из депо На российском фондовом рынке существует тип акций, которыетрудно не только купить, но и продать. Çà îïåðàöèè ñ íèìè íàçíà÷àþòñÿ âûñîêèåêîìèññèè. È, òåì íå ìåíåå, îíè ïîëüçóþòñÿ âûñîêèì ñïðîñîì, èíâåñòîðû ïðèñòàëüíî ñëåäÿò çà íèìè. Íî äàëåêî íå âñå çíàþò, ïî÷åìó ýòî ïðîèñõîäèò.

Евгений Коган, óïðàâëÿþùèé äèðåêòîð

êîìïàíèè «Àíòàíòà Êàïèòàë»

Никогда не забуду, как однаждысудья столичного арбитража сгоречью вымолвила в коридоре:«Насмотрятся американского

кино и начинают судиться… Ну когдавсем этим заниматься?!» Такое, илипримерно такое, отношение к исполня−емому долгу исповедует сегодня подав−ляющее большинство российских слу−жителей Фемиды. Судиться в нашейстране — дело крайне неблагодарное,долгое и затратное. В общем, прене−приятное занятие.

Да, в американских фильмах (ну,если только не принимать в расчетпроизведения очень уж прогрессивныхрежиссеров) суд чаще всего восста−навливает справедливость. Но это кино.Да к тому же еще и не наше.

Смешно, но факт. Даже статуя Фе−миды на здании главного суда страныпокоится с открытыми глазами, кото−рые, вообще говоря, должна прикры−вать повязка — символ не подвластно−го внешним факторам сопоставлениядоказательств. Но все эти глупостипридумали древние римляне. У насже — свой путь и свои национальныеособенности правосудия. И тут глав−ное — приспособиться.

На распутьеДо сих пор попытки заговорить в

присутствии предпринимателей о на−шей судебной системе или же простослучайно оброненное «Нужно обра−титься в суд» способны вызвать у нихсамую острую реакцию — от гомериче−ского смеха до неподдельной ярости.

Свои права у нас привыкли защи−щать иными способами. Но, если разо−браться, внесудебных вариантов всущности не так уж и много — бандитыда правоохранительные органы. Какпризнают российские бизнесмены, ме−тоды и у тех, и у других примерно оди−наковы. Вот только расценки разные.Да и невооруженным взглядом видно,как защитники в погонах захватываютрынок «неформальных» услуг в сферезащиты.

Вопрос только в том, что на дворевсе–таки уже не начало девяностых, амолодежь даже смеется, посмотрев«Жмурки» Балабанова. Надо же, гово−рят, какая жизнь–то была! В общем, си−ловыми методами — вне зависимости от

качества исполнения — удается решитьдалеко не все проблемы. В конце кон−цов, не будете же вы запугивать налого−вую инспекцию — это уже попахиваетуголовным делом. Зато сами налогови−ки чуть что — сразу подают в арбит−ражный суд. А значит, судиться, так илииначе, приходится — чаще всего не посвоей воле.

Условно все судебные споры можноразделить на две большие группы. Это

споры, вытекающие из договорных от−ношений, и с государственными орга−нами. Именно в связи с этими вопро−сами предприниматели и оказываютсяв храмах Фемиды, пытаясь отстоятьсвои интересы. Их–то мы и рассмот−рим.

В общем и целомИтак, предположим, решение су−

диться принято окончательно и беспо−воротно. Что ждет предпринимателя вотечественном суде? Ответить на этобыстро не получится. У юристов естьшутка: «Два юриста — три мнения». Таки в судах. Сколько судей, столько у них имнений. И если, например, вы выигра−ли дело у судьи Иванова, то это вовсе не

значит, что выиграете у судьи Петрова.Даже если их кабинеты находятся другнапротив друга.

Особенно показательны дела, когдавам противостоит несколько ответчиков.Скажем, вы заключили один договор сдвумя предпринимателями, и оба неисполнили свои обязательства. На обо−их подаете в суды (скорее всего, раз−ные, поскольку иск подается по местунахождения каждого ответчика). Везде

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ


ОсобенностинациональногоправосудияИлья Данилкин

Õîòÿ áû ðàç â æèçíè êàæäûé áèçíåñìåí áðîñàë â ñåðäöàõ: «Äà ÿ èõ ïî ñóäàì çàòàñêàþ!» Âîò òîëüêî, несмотря на относительную доступность судебногоразбирательства в России, затаскать кого бы то ни было по судам очень и оченьнепросто. À åùå ñëîæíåå äîáèòüñÿ îò ñóäà ñïðàâåäëèâîñòè.Äàæå åñëè âû óâåðåíû, ÷òî ïðàâäà — íà âàøåé ñòîðîíå.

Сколько судей, столько и мнений. Âûèãðàâ äåëî ó îäíîãî ñóäüè, íå íàäåéòåñü,÷òî òàê æå âàì ïîâåçåò ñ äðóãèì

предоставляете одинаковые документыи одинаковые доводы. В общем, все, какпод копирку. Но в итоге служители Фе−миды выносят диаметрально противо−положные решения. Казус? Возможно.Но таких казусов в наших судах хоть от−бавляй. Кстати, и в американских чащевсего выигрывает тот, у кого адвокатлучше. В наших же дворцах правосудияна окончательное решение влияет ог−ромное число факторов: настроениесудьи, погода, количество находящихсяв производстве дел и, конечно, личныйопыт арбитра.

Вот, например, довольно свежая ивесьма показательная история. Случи−лось это в Арбитражном суде Кали−нинградской области несколько недель

назад. Шло предварительное слуша−ние. Судья, как и полагается по регла−менту, попросил истца изложить сутьего требований. Тот начал говорить, нов этот момент у арбитра зазвонил мо−бильный телефон. Истец было умолк,но судья показала ему рукой, чтобы тотпродолжал. Потом в кабинет зашла ка−кая–то девушка (видимо, секретарь),судья удалилась вместе с ней и верну−лась лишь минут через двадцать. Затемснова повторилась история с телефо−ном. Тут истец уже не выдержал и сде−лал судье замечание, попросив уделитьему хотя бы десять минут своего драго−ценного времени. В итоге судья обиде−лась так, что в течение всего предва−рительного слушания демонстрирова−

ла, что дела истцу не выиграть, как быон ни старался. Но кто, скажите на ми−лость, виноват?

Таких примеров в российской су−дебной практике множество. Недавноюрист Виталий Механтьев рассказалавтору еще одну занимательную исто−рию: «Мы судились с налоговой ин−спекцией по поводу штрафа за непро−битый чек. Все указывало на неправотуналоговиков. И даже протокол они со−ставили позже установленного срока.Но судья вынесла решение в пользуналоговой инспекции. Уже после, вличной беседе, арбитр сказала мне:«Ну, кто–то же должен платить налоги,мы ведь из них зарплату получаем!»

Итак, предпринимателям нужно бытьготовым к самым неожиданным поворо−там мысли служителей Фемиды. Это,пожалуй, самая точная характеристикавсего российского правосудия.

Судья = чиновник?Как правильно заметила судья из

приведенного выше рассказа, арбитрычасто выносят решения в пользу госу−дарственных служб, потому что самиполучают зарплату из бюджета. То естьисходят не из требований закона, а изпредположения, что отправленные поих милости в казну лишние тысячи руб−лей, в конечном счете, им же и вернут−ся. И это огромная проблема.

ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ МЕХАНИКА БИЗНЕСА


Юристы утверждают, ÷òî ïðàâèëüíî è ãðàìîòíî ñîñòàâëåííîå èñêî-âîå çàÿâëåíèå — óæå ïîëîâèíà óñïåõà.

Â èñêîâîì çàÿâëåíèè íàäî óêàçàòü íàèìåíîâàíèå è âñå ðåêâèçèòû èñò-öà è îòâåò÷èêà, à çàòåì èçëîæèòü ïðåäûñòîðèþ îáðàùåíèÿ â ñóä. Òî åñòü ññàìîãî íà÷àëà îïèñàòü, ÷òî è êàê áûëî è ïî÷åìó îòâåò÷èê âèíîâàò èëèäîëæåí âàì äåíåã. Çàòåì ñëåäóåò îáúÿñíèòü, êàêèå íîðìû çàêîíà, íà âàøâçãëÿä, áûëè íàðóøåíû. Íåêîòîðûå þðèñòû ïðåäïî÷èòàþò ïîëíîñòüþ öè-òèðîâàòü ñòàòüè çàêîíû, íî ýòî íåîáÿçàòåëüíî.

Â êîíöå çàÿâëåíèÿ íóæíî ñäåëàòü ñîîòâåòñòâóþùèå âûâîäû, óêàçàâ âñåñòàòüè çàêîíîâ è êîäåêñîâ, ïðÿìî ñâÿçàííûå ñ äåëîì, à òàêæå èçëîæèòüñâîè ïðîñüáû. Ê èñêîâîìó çàÿâëåíèþ æåëàòåëüíî ïðèëîæèòü âñå äîêó-ìåíòû, óïîìÿíóòûå â òåêñòå, à òàêæå êâèòàíöèþ îá óïëàòå ãîñïîøëèíû.

Ñàìî ïî ñåáå èñêîâîå çàÿâëåíèå ìîæíî ñäàòü â ñóä ëè÷íî, ÷åðåç ïðåä-ñòàâèòåëÿ èëè íàïðàâèòü ïî ïî÷òå.

Пишем заявление

�О, разумеется, США — истинный оплотдемократии и правосудия. Однако если

присмотреться, то окажется, что и здесьпобеждает тот, у кого лучше адвокаты.

То есть тот, у кого больше ресурсов.

Отсудить у государства деньги оченьтрудно. Но когда речь не идет о финан−совых вопросах, все куда проще. Пи−шете исковое заявление, готовите до−казательства и выигрываете, если выправы.

Увы, независимый суд — на самомделе миф, существующий лишь на бу−маге. Служители Фемиды очень и оченьчасто чувствуют и ощущают себя имен−но чиновниками, которые обязаны от−стаивать интересы государства, а ненарушенные права. Будет ли по–друго−му? Никто не знает.

Тем не менее повода сдаваться нет.И судиться в любом случае нужно. Ведьэто не только повышает ваши шансы назащиту своих прав, но и дисциплини−рует всю систему, делая со временемсудей более профессиональными. Аэто, впоследствии, поможет другимпредпринимателям.

Договорное судопроизводствоК сожалению, быстро систему не

переделать. И до сих пор она такая, ка−кая есть. А значит, для того чтобы су−диться, нужно знать правила игры. Чтож, перейдем от вопросов риторическихк самым что ни на есть практическим.

Когда бизнесмены начинают заду−мываться о необходимости отстоятьсвои интересы в суде по той или инойсделке? Ясное дело — когда заказчикили поставщик не выполняет своихобещаний. Вот только для того, чтобывыиграть дело, нужно позаботиться обэтом заранее.

В цивилизованных странах с давни−ми правовыми и судебными традициямикаждая компания проводит оценкусделки на предмет последующей за−щиты своих интересов в суде. Над этимтрудятся порой целые армии юристов,причем начинается такая работа с пер−вого телефонного звонка от клиента илипоставщика.

У нас же, как правило, о защите сво−их прав начинают задумываться лишьтогда, когда они уже нарушены. В этотмомент выясняются разные подробно−сти отношений с контрагентами,всплывают на поверхность всевозмож−ные неточности договоров. В итоге по−лучается, что отстоять свои законныеинтересы в суде не так–то просто. А ес−ли помножить это на особенности на−шей судебной системы…

Есть на этот счет замечательная на−родная мудрость: знал бы, гдеупасть, — соломку б подстелил. Так вот,заключая договор, стелить ее самоевремя. А точнее, думать о том, как за−щитить свои интересы по каждой кон−кретной сделке.

Юрист Николай Мельников утвер−ждает, что защитой своих прав в суденужно озаботиться сразу после началапереговоров с поставщиком или клиен−том. Однако основная работа начинает−ся тогда, когда вы получаете проект со−глашения. «Штатный юрист есть далеконе во всех компаниях, но в идеале под−вергать подобному контролю и анализунужно каждый договор. Конечно, чтобыне тратить драгоценное время при ра−

боте с проверенными контрагентами,этого можно и не делать. Но, когда по−является новый поставщик, подрядчикили клиент, необходимо обезопаситьсебя по полной программе», — уверенМельников.

Начиная переговоры, прежде всего,нужно обратить внимание на формусделки. Если Гражданский кодекс обя−зывает заключить договор в письмен−ной форме (например, договор аренды)или сделка требует государственнойрегистрации (к примеру, купля–прода−жа недвижимости), не стоит даже об−суждать иные варианты. Ведь впослед−ствии сторонам будет довольно сложнодоказывать свою правоту в суде. В ча−стности, фирмы, нарушившие установ−ленную форму сделки, не смогут ссы−латься в суде на свидетельские показа−ния. А… как тогда доказывать?!

Кроме того, еще на начальном этапеследует проверить, может ли вообщеконтрагент заключать подобный договор.Так, если компания предлагает провестиаудиторскую проверку, нужно удостове−риться, есть ли у нее соответствующаялицензия. Да и посмотреть учредитель−ные документы фирмы будет совсем нелишним. Вполне может оказаться, чтокомпания выходит за рамки своей пра−воспособности, то есть занимается дея−тельностью, которая не закреплена в уч−редительных документах. А такую сделкусуд может признать недействительной.Если же, скажем, клиент не заплатит, то иобязать его компенсировать ваши потерибудет крайне сложно.



При подаче искового заявления íóæíî çàïëà-òèòü ãîñïîøëèíó. Åñëè ðå÷ü èäåò îá èìóùåñòâåííîìñïîðå, òî åñòü îá èñòðåáîâàíèè äåíåã, ïîøëèíà óñòà-íîâëåíà â ñëåäóþùèõ ðàçìåðàõ:� äî 50 000 ðóáëåé — 4% öåíû èñêà, íî íå ìåíåå500 ðóáëåé;� îò 50 001 äî 100 000 — 2 000 ðóáëåé ïëþñ 3% ñóì-ìû, ïðåâûøàþùåé 50 000 ðóáëåé;� îò 100 001 äî 500 000 — 3 500 ðóáëåé ïëþñ 2%ñóììû, ïðåâûøàþùåé 100 000 ðóáëåé;� îò 500 001 äî 1 000 000 — 11 500 ðóáëåé ïëþñ 1%ñóììû, ïðåâûøàþùåé 500 000 ðóáëåé;� ñâûøå 1000 000 ðóáëåé — 16 500 ïëþñ 0,5% ñóììû,ïðåâûøàþùåé 1 000 000, íî íå áîëåå 100 000 ðóáëåé;� ïðè ïîäà÷å èñêîâîãî çàÿâëåíèÿ ïî ñïîðàì, âîçíè-êàþùèì ïðè çàêëþ÷åíèè, èçìåíåíèè èëè ðàñòîðæåíèèäîãîâîðîâ, à òàêæå ïî ñïîðàì î ïðèçíàíèè ñäåëîê íå-äåéñòâèòåëüíûìè — 2 000 ðóáëåé;� ïðè ïîäà÷å çàÿâëåíèé î ïðèçíàíèè íîðìàòèâíîãîïðàâîâîãî àêòà íå äåéñòâóþùèì, î ïðèçíàíèè íåíîð-ìàòèâíîãî ïðàâîâîãî àêòà íåäåéñòâèòåëüíûì è î ïðè-çíàíèè ðåøåíèé è äåéñòâèé (áåçäåéñòâèÿ) ãîñóäàð-ñòâåííûõ îðãàíîâ, îðãàíîâ ìåñòíîãî ñàìîóïðàâëåíèÿ,

èíûõ îðãàíîâ, äîëæíîñòíûõ ëèö íåçàêîííûìè:äëÿ ôèçè÷åñêèõ ëèö (èíäèâèäóàëüíûõ ïðåäïðèíè-

ìàòåëåé) — 100 ðóáëåé;äëÿ îðãàíèçàöèé — 2 000 ðóáëåé;

� ïðè ïîäà÷å èíûõ èñêîâûõ çàÿâëåíèé íåèìóùåñò-âåííîãî õàðàêòåðà, â òîì ÷èñëå çàÿâëåíèÿ î ïðèçíà-íèè ïðàâà, çàÿâëåíèÿ î ïðèñóæäåíèè ê èñïîëíåíèþîáÿçàííîñòè â íàòóðå, — 2 000 ðóáëåé.

Åñëè îñïàðèâàåòñÿ àäìèíèñòðàòèâíûé øòðàô, òîïîøëèíà íå âçèìàåòñÿ.

Çà îáåñïå÷åíèå èñêà (ñêàæåì, ïðè àðåñòå èìóùåñò-âà) íàäî çàïëàòèòü åùå 1 000 ðóáëåé.

Åñëè îòáðîñèòü ãîñïîøëèíó, êîòîðàÿ, â îñíîâíîì,çàâèñèò îò àïïåòèòîâ ïðåäïðèíèìàòåëÿ, òî ïðèäåòñÿïîòðàòèòüñÿ åùå è íà þðèñòà. Åñëè ó âàñ åñòü øòàò-íûé þðèñò, ïðîáëåì áûòü íå äîëæíî — ÷åëîâåê ïðî-ñòî îòðàáàòûâàåò ñâîþ çàðïëàòó. À âîò åñëè âû îáðà-ùàåòåñü â ÷àñòíóþ þðèäè÷åñêóþ êîíòîðó, íàäî áóäåòïëàòèòü ïî 300–500 ðóáëåé çà ÷àñ ðàáîòû þðèñòà ïëþñïðîöåíò îò âûèãðàííîé ñóììû â ñëó÷àå óñïåõà. Âñðåäíåì îäíî ðàçáèðàòåëüñòâî ïðè öåíå èñêà â100 000 ðóáëåé îáõîäèòñÿ â 10 000 ðóáëåé ïðè óñëîâèèâûèãðûøà.

Сколько стоит иск?

Следом, разумеется, нужно изучатьотдельно каждый конкретный договор.Впрочем, есть и общие моменты, кото−рые играют огромную роль в суде, атакже при досудебной подготовке дела.

Юрист Николай Мельников совету−ет проверить, содержит ли договорвсе существенные условия: «Граж−данский кодекс предусматривает рядтребований, которые должны обяза−тельно присутствовать в договоре оп−

ределенного типа. Например, прикупле–продаже нужно договориться оцене товара. В противном случае до−говор могут переквалифицировать(это повлечет проблемы с налоговойинспекцией) или признать сделку не−действительной».

Точно так же стороны должны обсу−дить размеры штрафных санкций. Принеблагоприятном стечении обстоя−тельств их размер не должен быть об−

ременительным для фирмы. Однако, впервую очередь, он должен обеспечи−вать выполнение контрагентом своихобязательств и максимальную защитуинтересов компании. Тогда по резуль−татам судебного разбирательствафирма сможет получить достойнуюкомпенсацию.

Особое внимание стоит уделить за−мене сторон в договоре, но чаще всегоучастники сделок эти вопросы вообщене обсуждают. В итоге возникают ситу−ации, когда контрагент меняет испол−нителя. Скажем, поставщик передаеттовар не через фирму, указанную вдоговоре, а через другую компанию. Ипотом выясняется, что вам должнафирма, зарегистрированная на под−ставных лиц. И тогда хоть по суду, хотьбез суда взыскать ничего не удастся.

Правда, иногда это способно сыг−рать на руку самой компании. Ведь иваша фирма может перевести долг наподставную. С юридической точки зре−ния, такие действия вполне законны,хотя это удается только с согласия кре−дитора, ведь проверить добросовест−ность нового должника кредитор неможет.

И, наконец, в договоре стоит сделатьтак называемую арбитражную оговор−ку. То есть прописать, какой суд будетрассматривать дело в случае спора.



Согласно данным Минюста, â 1996 ãîäó ñóäû ðàññìîòðåëè îêîëî ïÿ-òè òûñÿ÷ äåë, ñâÿçàííûõ ñ ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòüþ. Â 2000ãîäó òàêèõ äåë áûëî óæå 18 òûñÿ÷, à, ïî ïðîãíîçàì, â 2005 ãîäó ýòà öèôðàäîñòèãíåò 52 000. Çà äåñÿòü ëåò êîëè÷åñòâî ðàññìàòðèâàåìûõ ñóäàìè«ïðåäïðèíèìàòåëüñêèõ» äåë óâåëè÷èëîñü íà ïîðÿäîê, ïðè÷åì ëüâèíàÿ èõäîëÿ ïðèøëàñü íà àðáèòðàæíûå ñóäû. Åñëè æå ó÷åñòü, ÷òî ÷èñëî ñóäåé âïîñëåäíèå íåñêîëüêî ëåò íå ìåíÿåòñÿ, ëåãêî ïîíÿòü, ÷òî íàãðóçêà íà êàæ-äîãî ñëóæèòåëÿ Ôåìèäû âûðîñëà äî êðèòè÷åñêîãî óðîâíÿ. Ðåçóëüòàò —ðåçêîå ïàäåíèå êà÷åñòâà ðàññìîòðåíèÿ ñïîðîâ ïðè î÷åâèäíîì èçìåíåíèèîòíîøåíèÿ ñóäåé ê ïðåäïðèíèìàòåëÿì â öåëîì.

Через край

В России на исход правосудия влияютсамые разные факторы — îò íàñòðîåíèÿñóäüè äî ïîãîäû â äåíü çàñåäàíèÿ

�Независимый суд — на самом делемиф, существующий лишь на бумаге.

Служители Фемиды ощущают себя преждевсего чиновниками, которые обязаны

отстаивать интересы государства.

Тут фирма может получить ряд пре−имуществ. В частности, можно проана−лизировать судебную практику и по−смотреть, какие решения принимал тотили иной арбитраж по похожим делам.

Между прочим, анализ судебнойпрактики как таковой — вещь очень по−лезная, несмотря на то, что судебныйпрецедент у нас не применяется. Какбы то ни было, анализ помогает понятьпозицию суда, а также увидеть, на чтоарбитражные судьи обращают особоевнимание. И естественно, не повторятьчужих ошибок.

После подписанияРабота по арбитражной оценке

сделки не прекращается и после под−писания готового договора. Напротив, сэтого момента как раз и начинается са−мая сложная часть!

Юрист компании должен собирать исистематизировать документы, которыефиксируют процесс исполнения сдел−ки, — различные письма, акты прием−ки–передачи или выполненных работ.Если же обнаружились факты неис−полнения сделки, нужно иметь доку−менты, фиксирующие нарушения. Вцелом, могут быть абсолютно любыедоказательства. Правда, чаще всего этоснова различные письма от поставщи−ка или клиентов либо ваши письма кним. Кстати, лучше всего направлятькорреспонденцию не по электронной

почте или факсу, а более традицион−ным способом — по обычной почте,обязательно заказным письмом с уве−домлением о вручении.

В общем, именно так нужно строитьработу на всех этапах заключения иисполнения договора. Более эффек−тивную тактику можно разработатьлишь при оформлении конкретного со−глашения.

Как мы уже говорили, не во всехфирмах есть штатный юрист. Тем вре−менем на рынке появилось достаточнокомпаний, оказывающих юридическиеуслуги. Их специалисты предлагаютсамые разные виды сотрудничества,начиная с участия в переговорах и за−

канчивая представительством в суде.Вопрос, естественно, упирается тольков цену.

Стоимость этих услуг оговариваетсяотдельно. Однако, при любых вариан−тах, заплатить юридической фирмепридется довольно много. Цена зависити от сложности дела, и от размера обя−зательств по договору. Довольно частоюристы оценивают собственную рабо−ту в 5–7% от стоимости сделки или отцены иска — будьте к этому готовы.



Фемида в нашей стране êðàéíå íåïîâîðîòëèâà. È, êàê íè ïðèñêîðáíî,ëþáîå ñóäåáíîå ðàçáèðàòåëüñòâî òðåáóåò ìíîãî âðåìåíè è ñèë.

Ñ ìîìåíòà ïîäà÷è èñêà äî íàçíà÷åíèÿ ïðåäâàðèòåëüíîãî ñëóøàíèÿïðîõîäèò ìèíèìóì ìåñÿö–ïîëòîðà. Çàòåì, åñëè âñå áóäåò õîðîøî, ÷åðåçìåñÿö ñóä íàçíà÷èò ïåðâîå çàñåäàíèå. Â çàâèñèìîñòè îò ðåçóëüòàòîâ, íî-âûå è íîâûå çàñåäàíèÿ ñîñòîÿòñÿ ñ ïåðèîäè÷íîñòüþ â äâå–òðè íåäåëè. Âöåëîì, íà îäíó èíñòàíöèþ óéäåò îêîëî òðåõ ìåñÿöåâ. Åñëè, êîíå÷íî, ó ñó-äüè íå ñëó÷èòñÿ áîëüíè÷íîãî èëè îòïóñêà.

Åñëè ðåøåíèå íå óäîâëåòâîðèò îäíó èç ñòîðîí, òî äåëî, ñêîðåå âñåãî,ïîïàäåò â àïåëëÿöèîííóþ èíñòàíöèþ, è òàì âñå ïîâòîðèòñÿ. Â ðåçóëüòàòåòèïè÷íûé ìèíèìóì — íå ìåíåå ïîëóãîäà.

Минимум полгода

�Многие предприниматели уверены, что и в Арбитражном суде правды

не добиться. Виновата в этом не толькопубличная расправа над Юкосом,

но и нехватка самих судей.

Поспорим о налогахЕще Александр Починок, в бытность

в свою министром по налогам и сбо−рам, как–то признал, что налоговикипроигрывают 90% дел в судах. За не−сколько прошедших лет мало что из−менилось. Разве что число тех, кто без−успешно ищет правду в суде, постоян−но растет.

Да, инспекторы часто проигрывают.Сегодня — около 60% споров. Приэтом они говорят, что правы, но естьпричины, которые не позволяют им до−казать это в суде: отсутствие грамотныхспециалистов, недостаточное техниче−ское оснащение, большой объем ра−боты.

Впрочем, трудно утверждать, что ин−спекторы совсем не одерживают побед.Это не так. И, тем не менее, есть опре−деленная тенденция. Если все дела ус−ловно разделить на две группы, то кпервой можно отнести «массовые»споры — по этим вопросам судитсямного фирм. Вот их–то налоговики чащевсего проигрывают. Вторая группа —«уникальные» споры, которые затраги−

вают те или иные частные моменты, нехарактерные для большинства фирм ипредпринимателей. Что интересно, со−отношение исхода таких дел — в сред−нем 30 на 70. В пользу налоговиков.

Если в «уникальных» спорах пред−угадать результат практически невоз−можно, то с «массовыми» проблемамивсе с точностью до наоборот. Вот поче−му они представляют особый интерес,ведь можно выделить такие подгруппыдел, по которым налоговики проигры−вают чуть ли не в 99% случаев!

Пальму первенства в столицепо–прежнему занимают дела, которыекасаются возмещения экспортногоНДС, а также вычетов по этому налогу.

Только за последний год Федеральныйарбитражный суд Московского округарассмотрел больше трех тысяч такихдел.

С экспортным НДС все довольнопрозаично. Сами налоговики давно нескрывают, что в России действует не−гласное распоряжение свыше: «Невозмещать». Причина для отказа, в ос−новном, одна: «предъявленные доку−менты не соответствуют требованиямналогового законодательства». Однакосуды в таких случаях обычно поддер−живают налогоплательщиков. Как пра−вило, судьи устанавливают три факта:фактический вывоз товара за пределыРФ, наличие подтверждающих доку−ментов и уплату НДС поставщику натерритории РФ. Если эти условия вы−полнены, то налоговикам придется воз−местить НДС.

Про проверкиНе реже налогоплательщикам при−

ходится отстаивать свои права в связи сналоговыми проверками, как каме−ральными, так и выездными. Около ты−

сячи таких дел Федеральный арбит−ражный суд Московского округа рас−смотрел только за последний год.

Основные претензии налогоплатель−щиков сводятся к тому, что инспекторынарушают различные сроки: затягиваютпроверку, долго выносят решение и т. д.Кроме того, налоговики не учитываютсмягчающие обстоятельства.

По первому пункту суды почти всег−да на стороне налогоплательщика. На−логовый кодекс четко прописывает всесроки от начала проверки до обжало−вания актов ИФНС. А вот в вопросах,смягчающих обстоятельства, такогоединства нет. Прерогатива устанавли−вать смягчающие обстоятельства пол−

ностью отдана суду, а бремя доказыватьналичие этих обстоятельств лежит наналогоплательщике. Получается это невсегда, но попробовать все−таки стоит.Смягчающим обстоятельством можетбыть все что угодно — от увольнениябухгалтера до нелетной погоды. Вопрослишь в том, примет ли это суд.

Нередко вопрос о смягчающих об−стоятельствах переходит в область ви−новности и невиновности налогоплате−льщика. Кстати, для налоговиков такойвопрос вообще не стоит. Они полагают,что вина фирмы или предпринимателясчитается доказанной, если установитьсам факт совершения правонаруше−ния. Например, налог не поступил вбюджет — бизнесмен виноват. А поче−му? Это уже детали, и ничего общегоони с налоговой ответственностью неимеют. Однако суды придерживаютсяиной позиции и трактуют вину в обще−юридическом смысле, то есть как от−ношение лица к содеянному.

Иначе говоря, если, к примеру, на−логоплательщик сделал все для того,чтобы предотвратить правонарушение,но оно все равно совершилось, его ви−ны в этом нет. Другими словами, при−влечь предпринимателей к ответствен−ности можно лишь в том случае, еслиони знали (или должны были знать) отом, что нарушают закон.

В общем, решайте сами: судитьсяили не судиться. �


Как ни прискорбно, Êîíñòèòóöèîííûé ñóä ïîâåðíóëñÿ ñïèíîé ê íàëî-ãîïëàòåëüùèêàì. Òàê, â ïðîøëîì ãîäó ýòîò ñóä ïðèíÿë îïðåäåëåíèå169–Î — òîãäà ïðåäïðèíèìàòåëÿì ôàêòè÷åñêè çàïðåòèëè âîçìåùàòü íà-ëîã íà äîáàâëåííóþ ñòîèìîñòü, óïëà÷åííûé çà ñ÷åò çàåìíûõ ñðåäñòâ. Òîåñòü, âçÿâ êðåäèò â áàíêå, êóïèâ òîâàð, à çàòåì ïðîäàâ åãî, âîçìåñòèòüÍÄÑ íåâîçìîæíî. Ïîçæå ïîÿâèëèñü îïðåäåëåíèÿ î òîì, ÷òî íàëîãîâûå èí-ñïåêòîðû ìîãóò ïðîâåðÿòü ôèðìû äàæå «çà ïðåäåëàìè» òðåõëåòíåãî ñðî-êà, à òàêæå äðóãèå íåïîïóëÿðíûå ðåøåíèÿ. Òàêàÿ âîò… ñîëèäàðíîñòü.

Налогообложение по–конституционному

В договоры полезно вписать арбитражнуюоговорку, óêàçàâ, â êàêîì ñóäå áóäåòðàññìàòðèâàòüñÿ äåëî â ñëó÷àå ñïîðà


�Прецедентное право в России не практикуется, однако определенияКонституционного суда начинают игратьвсе более заметную роль в исходеэкономических споров.

Ликвидация — это прекращениедеятельности юридического ли−ца без правопреемства, то естькогда его права и обязанности

никакому другому лицу не передаются.Процедура эта бывает принудительной идобровольной. В первом случае такоерешение может принять суд, если фир−ма преступала закон, осуществляла ка−кую–либо запрещенную законом дея−тельность или работала без необходи−мой лицензии. Или регистрирующийорган — в случае, если предприятиеможно отнести к числу не действующихюридических лиц.

Причин для добровольной ликвида−ции «заводов, газет, пароходов» у пред−принимателя может быть несколько:убытки, крупные долги по налоговымплатежам, желание начать свое дело снуля, потеря интереса к прежнему видудеятельности или намерение вообщеперейти в категорию наемных работни−ков. Порой бизнес действительно лучшезакрыть. Сделать это можно как самос−тоятельно, так и позвав помощников.

Сами с усамиНаиболее простой способ распро−

щаться со своим детищем — банально«бросить» его. Забыть, что фирма заре−гистрирована, и игнорировать письманалогового инспектора. Идея не дурна,но, как и у всякого гениального решения,у нее есть свои минусы. Несмотря на то,что фирма уже перестала покупать,продавать и создавать что–либо на деле,на бумаге у нее по–прежнему осталисьобязанности платить налоги, сдаватьдекларации, не говоря уже об обяза−тельствах перед кредиторами. За по−добные грехи вполне могут привлечь кответственности по статье 199 УК. Пер−спектива не радужная, так что остано−вимся на практически единственномполностью законном и безопасном спо−собе — официальной ликвидации в со−ответствии с Гражданским кодексом РФ.

Дело это муторное, дорогостоящее итребует крепких нервов, так как длитьсябудет не один месяц. Самый устрашаю−щий момент в процессе добровольнойликвидации — выездная налоговая про−верка. Ведь могут провести встречныепроверки контрагентов, выявить нару−

шения, о которых вы и не подозревали, ипередать сведения о недоимках в круп−ном размере в УБЭП для определенияпризнаков совершенного уголовногодеяния. Приятного мало. Но если выуверены, что глобальных нарушений увас не было, налоги вы платили и конт−рагенты были реальными, то лучше всеже ликвидироваться законно, а не «аль−тернативно». Ведь в итоге фирму ис−ключат из Единого реестра налогопла−тельщиков, будут аннулированы все уч−редительные документы, закрыты всесчета и уничтожены печати. То есть биз−нес свой вы закроете честно и достойно,соответственно, и спать будете крепко.

Итак, приступаем. Начать необходимос проведения собрания участников, ко−торое должно принять официальное ре−шение о ликвидации, утвердить порядоки сроки ее проведения и назначить лик−видационную комиссию, то есть лиц, ко−торые будут заниматься ликвидацией ивыступать от имени общества в суде идругих органах. Хотелось бы предупре−дить о таком нюансе. Как правило, со−трудники компании, узнав о ее ликвида−

ции, начинают быстренько искать себедругую работу и увольняться. С однойстороны, вроде бы это и хорошо — тем,кто увольняется по собственному жела−нию, не нужно платить выходное посо−бие. С другой стороны, ликвидирующе−муся предприятию необходимы люди,которые будут заниматься всей проце−дурой. Желательно, чтобы это были невновь набранные сотрудники, а те, ктоуже работал и знает все детали. Бизне−смен из Москвы Игорь Орлов поделилсясвоим опытом:

— Ну, подумайте сами, где вы найде−те, например, главбуха, который пойдет втакую компанию «держать удар» передналоговой проверкой? Ведь ее обяза−тельно проведут! Но даже если и обна−

ружится чудак, вряд ли он сможет быст−ро вникнуть во все дела. В общем, необ−ходимо любыми силами удержать клю−чевых сотрудников. Мотивировать ихработать в ликвидирующейся компаниидовольно сложно. Я посулил им, посравнению с другими, ранее уволенны−ми людьми, бонусы в виде повышенноговыходного пособия и премии после за−вершения всего процесса. Кроме того,при личном разговоре с каждым объяс−нял, что его ценность на рынке трудавозрастет, так как любому работодателюбудет симпатичен работник, не сбежав−ший с тонущего корабля, и обещал со−ответствующие рекомендации.

О решении ликвидироваться необ−ходимо сообщить в тот орган, которыйрегистрировал фирму, то есть в налого−вую инспекцию. Там вам выдадут изве−щение, гласящее, что в Единый реестрналогоплательщиков внесены данные отом, что фирма находится в стадии лик−видации. Получив официальное под−тверждение своих намерений, надо ид−ти в редакцию городской газеты и датьобъявление о ликвидации, указав, в те−

чение какого времени, куда и к кому мо−гут обращаться кредиторы. В любомслучае этот срок не должен быть менеедвух месяцев. Кроме того, всем извест−ным вам кредиторам следует послатьписьменное уведомление. Во избежа−ние проблем, сделать это лучше не поэлектронной почте, хотя так и быстрее,а заказным письмом, сохранив квитан−ции. В налоговую инспекцию и внебюд−жетные фонды нужно отправить заяв−ление о снятии с учета — с просьбойпровести проверку фирмы. Бухгалтериядолжна составить промежуточный ли−квидационный баланс, содержащийсведения о составе имущества ликви−дируемого предприятия, переченьпредъявленных кредиторами требова−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ!


Операция «Ликвидация»Алена Тулякова

Ñîâñåì íåäàâíî Ïðåçèäåíò Âëàäèìèð Ïóòèí âûñêàçûâàëñÿ â òîì äóõå, ÷òî ëþäÿì, êîòîðûå îòêðûâàþòñâîé áèçíåñ, âïîðó äàâàòü ìåäàëè. Åùå ìîæíî áûëî áû ïðèñóæäàòü íàãðàäû çà ïîäâèã äðóãîãî ðîäà:çàêðûòèå êîìïàíèè. Ïîòîìó ÷òî ликвидировать предприятие у нас в странегораздо сложнее, чем зарегистрировать.

Дело это муторное и дорогостоящее, требующее крепких нервов, ïîñêîëüêó èìååòâñå øàíñû ïðîäëèòüñÿ íå îäèí ìåñÿö

ний и данные о результатах их рассмо−трения. После проведения проверкиинспекция выдает решение о согласо−вании баланса, и тогда можно начинатьвыплаты кредиторам в порядке очеред−ности, предусмотренной ГК РФ. Есликредитор сообщил о долге после исте−чения срока предъявления претензий,то его требования удовлетворяютсяпосле выплаты денег тем, кто заявил обэтом в установленный срок.

Если средств на счетах фирмы недо−статочно для удовлетворения требова−ний всех кредиторов, то имущество об−щества продается с публичных торгов.Если и этих денег не хватит, то долгикредиторам, как говорится, «прощают−ся», и они считаются погашенными. Так−же считаются погашенными требования,не признанные ликвидационной комис−сией, если кредитор не обращался сиском в суд; или требования, в удовлет−ворении которых решением суда былоотказано. После погашения всех обяза−

тельств составляется проект ликвидаци−онного баланса, который должен бытьутвержден налоговой инспекцией. Еслипосле удовлетворения требований кре−диторов осталось какое–либо имущест−во, то оно распределяется между участ−никами или акционерами предприятия.Все эти расчеты отражаются в ликвида−ционном акте. Затем закрываются счетав банках и по акту уничтожаются все пе−чати и штампы компании. В архив сда−ются следующие документы: приказы покадрам, учетные карточки и карточкилицевых счетов по начислению заработ−ной платы или расчетно–платежные ве−домости, а также протоколы общих со−браний общества.

После этого в инспекцию необходимопредставить устав, справки из внебюд−жетных фондов и органа статистики оснятии с учета, справку из банка о за−крытии счета, акты об уничтожении пе−чатей и штампов, справку о сдаче всехдокументов фирмы на хранение в архиви ликвидационный баланс. Провериввсе эти бумаги, инспекция делает в Еди−ном реестре налогоплательщиков за−пись о том, что фирма ликвидирована, ивыдает предпринимателю об этом фактесвидетельство. Копии данной бумагинужно направить во внебюджетныефонды. Всё. Вуаля! Ликвидация вашегобизнеса завершена. Не прошло и года,как говорится…

Помогите!Не у каждого предпринимателя хва−

тит стойкости пройти все этипроцедуры самостоятельно.Очень многие поддаютсясоблазну обратиться вюридическую компанию ипереложить все тяготы со−бирания справок и блуж−дания по кабинетам — наюристов. Те соглашаются срадостью. За деньги, естес−

твенно. Причем ликвидациейзанимаются как фирмочки,

состоящие из двух человек

(вчерашнего студента юрфака и его по−мощника, человека–«сэндвича», стоя−щего у метро с плакатом на груди «Лик−видация фирм с долгами — 1 день. Де−шево»), так и западные аудиторскиекомпании и крупные юридическиефирмы. Естественно, цены разные. На−пример, в Москве стоимость процедурыофициальной ликвидации начинается с1 500 у. е. (в очень простых случаях ма−леньких фирм!) и стремится чуть ли не кбесконечности. Окончательный размервознаграждения в каждом конкретномслучае зависит не только от масштабаликвидируемой фирмы, но и от такихфакторов, как наличие или отсутствиедолгов, недоимок и прочих проблем.Юридические компании–ликвидаторы,кроме, так сказать, полноценной ликви−дации, могут предложить вам и уско−ренные способы. Причем будут уверять,что они законны и безопасны. Но этодалеко не всегда так. На какие подвод−ные камни можно наткнуться?

Там, куда заманивают вас плакаты уметро, предложить могут нескольколегкомысленные варианты. Например,уволить директора и главбуха и заме−нить их на лиц, предоставленных фир−мой. Иногда могут посоветовать доба−вить к этому и смену учредителей —путем продажи или дарения доли вобществе лицу, опять же рекомендо−ванному фирмой. Наряду с этим в неко−торых случаях меняют наименование иместонахождение юридического лица.Позиционируют подобную якобы «лик−видацию» как наиболее быстрый и де−шевый способ избавиться от фирмы,который, ко всему прочему, не влечетобязательной выездной налоговой про−верки. Денег, действительно, хотят не−много, например в Москве эта услугастоит от 300 у. е. За такие деньги нало−говая инспекция, внебюджетные фондыи банк уведомляются о назначении но−вого директора, получается свидетель−ство об изменениях, связанных (присмене учредителя) либо не связанных спеределкой учредительных документов.

ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ! МЕХАНИКА БИЗНЕСА


Стоимость и сроки ликвидации предприятия1

Город

Замена директора(на директора,

предоставленногоюрфирмой,

занимающейсяликвидацией)

Смена учредителей,замена директора

Смена учредителейна учредителя —

юридическое лицо,замена директора.

Дальнейшаяликвидация новогоюридического лица

Реорганизацияюридического лица

путем слияния

Частичнаяликвидация

в порядке ГК РФ(внесение

юридического лицав ликвидационный

реестр)

Полная ликвидацияюридического лица

в порядке ГК РФ

Ìîñêâà Îò 9 òûñ. ðóá. 2−14 äíåé

Îò 12 òûñ. ðóá. 2−14 äíåé

Îò 30 òûñ. ðóá. 3−4 ìåñ.

Îò 35 òûñ. ðóá. Îò 3 ìåñ.

Îò 30 òûñ. ðóá. îò 7 äíåé

Îò 45 òûñ. ðóá. îò 6 ìåñ.

Ñàíêò−Ïåòåðáóðã 10 òûñ. ðóá. 1−14 äíåé

11 òûñ. ðóá. 10 äíåé

Îò 30 òûñ. ðóá. 3−4 ìåñ.


30 òûñ. ðóá. 7−14 äíåé

60−80 òûñ. ðóá. 1 ãîä

Ñàìàðà 5 òûñ. ðóá. 5 äíåé

2−4 òûñ. ðóá. 5 äíåé

2−4 òûñ. ðóá. 5 äíåé

30−40 òûñ. ðóá. 3 íåä. — 2 ìåñ. — 10−15 òûñ. ðóá.

4−6 ìåñ.

Êðàñíîäàð 4 òûñ. ðóá. 10 äíåé


4 òûñ. ðóá. 10 äíåé Îò 15 òûñ. ðóá. — 50 òûñ. ðóá.

îò 3,5 ìåñ.

×åðåïîâåö 900−1 100 ðóá. 5−30 äíåé

Îò 1 òûñ. ðóá. 5−40 äíåé

Îò 3,5 òûñ. ðóá. 10−15 äíåé

5−8 òûñ. ðóá. 10−15 äíåé — 30 òûñ. ðóá.

îò 2 ìåñ.

Èâàíîâî 12 òûñ. ðóá. 1−7 äíåé



15−30 òûñ. ðóá. 7−30 äíåé — 10 òûñ. ðóá.

îò 3 ìåñ.1 Íå âêëþ÷àÿ ïðÿìûå ðàñõîäû, à òàêæå ñòîèìîñòü âîçìîæíûõ êîíñóëüòàöèé áóõãàëòåðîâ è àóäèòîðîâ.

Еще один способ — участники «про−дают» или «дарят» свои доли юридиче−скому лицу, предоставленному ликвида−тором; директор и главбух также меня−ются на новых. Новое юридическое лицов дальнейшем ликвидируется. Эта про−цедура несколько дороже (от 1 000 у. е.)и занимает от трех месяцев.

Все эти способы весьма сомнитель−ны. Зачастую директором назначают влучшем случае немощного пенсионера,безработного или бомжа, желающих не−много подзаработать и не представляю−щих последствий, а в худшем — вообщеиспользуют украденные документы илидокументы давно умерших лиц. Юриди−ческое лицо, которое купит доли, скореевсего, окажется фирмой–однодневкой.Кроме того, притворные сделки, совер−шенные с целью прикрыть другие сдел−ки, согласно статье 170 Гражданскогокодекса, могут быть признаны ничтож−ными. Если все это вас не убедило, до−бавим, что объявленные ликвидаторамиплюсы на самом деле таковыми не явля−ются. В соответствии с нашим законода−тельством ответственность за деятель−ность предприятия несут директор иглавный бухгалтер (а иногда и собствен−ник). Можно подумать — после замены

их, вся ответственность переходит на уч−редителей и директора, предоставлен−ных ликвидаторами. Ложка дегтя тут втом, что эти новые лица будут отвечать задальнейшую судьбу фирмы с моментасвоего назначения! За нарушения, допу−щенные их предшественниками, новыйдиректор и учредитель к ответственнос−ти, естественно, привлекаться не будут.То есть от старых грехов подобным спо−собом вы никак не избавитесь, но деньгизаплатите. А порой и не только деньги.Подобные игры с законом иной раз могутобернуться большими проблемами длягоре–предпринимателя. Названия этихпроблем обычно запоминаются с перво−го раза — «мошенничество», «злостноеуклонение от уплаты кредиторской за−долженности», «уклонение от уплаты на−логов» и т. д. А наказываются они по ста−тьям Уголовного кодекса.

Еще одним избавлением от ответ−ственности считается реорганизацияфирмы, например, в форме слияния или

поглощения. Для того чтобы «замести»следы, новые фирмы открываются за−частую в других регионах. Слияние —создание нового юридического лица,которое образуется в результате реор−ганизации двух или более предприятий.При слиянии компаний права и обязан−ности каждой из них переходят к вновьсозданному юридическому лицу в соот−ветствии с передаточным актом. О слия−нии необходимо известить кредиторовпутем публикации объявления в прессеи не менее двух месяцев ждать их пре−тензий. Как только новое предприятиепрошло государственную регистрацию,старые фирмы считаются реорганизо−

ванными и прекратившими свою дея−тельность. Инспекция выдает свиде−тельства о прекращении деятельностислившихся фирм. При присоединенииправа и обязательства ликвидируемогопредприятия переходят к фирме, к кото−рой оно присоединяется. Процесс счи−тается завершившимся с момента вне−сения об этом записи в Единый реестрналогоплательщиков. Дело не быстрое,так как и в этом случае необходимоопубликовать в газетах свои намеренияприсоединиться к другой компании и неменее двух месяцев ждать претензийкредиторов.

В обоих вариантах (и слияния, и при−соединения) налоговая инспекция, ско−рее всего, проведет проверку, преждечем завизировать «объединительный»баланс. Чем может грозить проверкавсей деятельности, вы и сами знаете.Плюсом же этих способов является то,что предприятию, к которому присоеди−нилась реорганизуемая фирма, илифирме, созданной путем слияния, пере−ходят все права и обязанности реорга−низуемой компании, в том числе не ис−полненные и не выявленные или оспа−ривающиеся в настоящее время. Двапоследних способа ухода из бизнесанаименее опасны для предпринимателя,хотя и не дешевы. Например, в столицеслияние обойдется в сумму от 1 200 у. е.,а присоединение — от 1 000 у. е.

Кроме того, предлагается еще одинсвоеобразный способ — частичная ли−квидация. В этом случае предпринима−ются действия, аналогичные тем, что со−вершаются при официальной ликвида−ции. Процесс останавливается послеполучения в налоговой инспекции уве−домления о том, что в Единый реестр на−логоплательщиков внесена запись о том,что предприятие находится в стадии ли−квидации. Этот метод применяют в экс−тренных случаях — когда ожидаетсяпроверка и есть полная уверенность втом, что после нее ничего хорошегождать не стоит. Стоит это удовольствиеот 1 000 у. е. Продолжать ликвидациюфирме придется самостоятельно илиже — платить деньги юристам.

Старая, как мир, истина: важно нетолько грамотно начать бизнес, но иправильно с ним расстаться. �

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ!


Очередность удовлетворения требований1

Очередность Требования

Первая Òðåáîâàíèÿ ãðàæäàí, ïåðåä êîòîðûìè ëèêâèäèðóåìîå ïðåäïðèÿòèå íåñåòîòâåòñòâåííîñòü çà ïðè÷èíåíèå âðåäà æèçíè èëè çäîðîâüþ

Вторая Òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî îáÿçàòåëüñòâàì, îáåñïå÷åííûì çàëîãîì èìóùåñòâàëèêâèäèðóåìîãî þðèäè÷åñêîãî ëèöà

ТретьяÐàñ÷åòû ïî âûïëàòå âûõîäíûõ ïîñîáèé è îïëàòå òðóäà ñ ëèöàìè, ðàáîòàþùèìè

ïî òðóäîâîìó äîãîâîðó èëè ïî êîíòðàêòó, è ïî âûïëàòå âîçíàãðàæäåíèé ïî àâòîðñêèì äîãîâîðàì

Четвертая Çàäîëæåííîñòü ïî îáÿçàòåëüíûì ïëàòåæàì â áþäæåò è âíåáþäæåòíûå ôîíäûПятая Ðàñ÷åòû ñî âñåìè ïðî÷èìè êðåäèòîðàìè â ñîîòâåòñòâèè ñ çàêîíîì

1 Òðåáîâàíèÿ êàæäîé î÷åðåäè óäîâëåòâîðÿþòñÿ òîëüêî ïîñëå ïîëíîãî óäîâëåòâîðåíèÿ òðåáîâàíèéïðåäûäóùåé î÷åðåäè.

�О решении ликвидироваться необходимосообщить в налоговую инспекцию и получить извещение, подтверждающее:в реестр внесены данные о том, что фирманаходится в стадии ликвидации.

×àñòî директором назначают пенсионера,безработного или бомжа, íå ïðåäñòàâëÿþùèõñåáå âñåõ ïîñëåäñòâèé òàêîé «ðàáîòû»

Прежде всего, учтем: кондицио−нер — далеко не обычный бы−товой прибор, так что и к об−суждению его параметров сле−

дует подходить несколько иначе, чемпри выборе пылесоса или стиральноймашины.

Какой мощностью должен обладатькондиционер, чтобы создать идеаль−ный микроклимат в офисе? Одно−значного ответа, увы, нет — слишкоммногие факторы надо иметь в виду.Участники рынка климатических сис−тем настоятельно советуют привле−кать профессионалов уже на этомэтапе. Впрочем, в не самых сложныхслучаях выбор кондиционера и рас−чет необходимой мощности можнопровести и самостоятельно.

Среди основных факторов, которыевлияют на выбор модификации конди−ционера, — метраж и тип помещения,высота потолков, число сотрудников,одновременно располагающихся наопределенной площади, наличие окони их ориентация, уровень освещенно−сти комнат и показатели тепловыделе−ния установленного оборудования.

При более или менее стандартномпомещении в первую очередь учиты−вается его метраж. На каждые 10 ква−дратных метров должен приходиться1 кВт мощности. Впрочем, это вовсене значит, что при 100 кв. м вы смо−жете обойтись одним кондиционеромв 10 кВт. Ведь тогда выделяемый имохлажденный воздух будет распреде−ляться крайне неравномерно. В ре−зультате часть сотрудников, находя−щихся вблизи от кондиционера, будетоткровенно замерзать, а их коллеги,разместившиеся в отдалении, даже незаметят, что система включена. Вари−ант — установить два кондиционерана 5 кВт каждый и развести их поразным концам. Так же принято по−ступать и в случае с помещениями,вытянутыми в длину, — «пеналами».Когда арендуемый офис поделен нанебольшие кабинеты, то, как правило,приходится оснащать каждый из нихотдельным, не очень мощным конди−ционером.

Если принимать во внимание числосотрудников, то средняя норма состав−ляет 200 Вт на человека, которые сле−дует добавить к цифрам, полученнымпосле оценки метража. Остальныефакторы играют уже куда меньшуюроль и могут внести лишь минимальныеизменения в основной расчет, хотясчитаться с ними все–таки нужно.

При установке сплит–системы важноучесть расстояние между внутренним ивнешним блоками: если оно довольновелико, имеет смысл «перезаложиться»,поскольку часть энергии будет терятьсяпри передаче воздуха между блоками.Если же речь идет об установке конди−ционера кассетного или канального ти−па, обязательным условием становитсяналичие свободного надпотолочногопространства — около 35–40 см.

Наконец, профессионалы рекомен−дуют размещать кондиционеры (осо−бенно настенного типа) таким образом,чтобы они не находились прямо над го−ловами сотрудников, — риск переох−лаждения, а значит, простуды и вре−менной нетрудоспособности работниковвозрастает. Впрочем, признают уста−новщики, зачастую в офисах, особеннонебольших компаний, выполнить это ус−ловие практически невозможно, так чтоостается надеяться на сознательностьперсонала.

Следуя этим нехитрым требованиям,можно своими силами оценить необхо−димую мощность кондиционера с точ−ностью до 10–15%. Впрочем, к советамустановщиков все–таки стоит прислу−шаться, ведь они могут предупредитьвас о специфических особенностяхпомещения, прямо влияющих на эф−фективность климатических систем. �

Использована информация компанийPanasonic и Radius Group

ÎÔÈÑ МЕХАНИКА БИЗНЕСА


Мощность потока Антон Белых

Ïîäîáðàòü êîíäèöèîíåð äëÿ îôèñà, íà ïåðâûé âçãëÿä, íåñëîæíî — âûáðàë, êóïèë è óñòàíîâèë!Ïðîáëåìû íà÷èíàþòñÿ óæå ïîñëå, êîãäà âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî è ïðîõëàäà ðàñïðåäåëÿåòñÿ íåðàâíîìåðíî, äà è ñàì êîíäèöèîíåð ðàáîòàåò íà ïðåäåëå ñâîèõ ñèë. А ведь, следуя простым и понятным рекомендациям, можно максимально точно подобратьнужную модификацию!

�На каждые 10 квадратных метровдолжен приходиться 1 кВт мощности.Впрочем, это вовсе не значит, что при 100 кв. м вы сможете обойтисьодним кондиционером в 10 кВт.

Они создали «Тренд» — инфор−мационно–аналитическую сис−тему, совершенствованием кото−рой и занимаются уже много лет.

Если кратко, то нужна она для того, что−бы мониторить то море разливанное ин−формации, которое плещется вокруг наскаждый день, давать оценку ситуации,и — что самое ценное — прогнозироватьбудущее. Пользователи этого «компью−терного оракула» ставят ему совершен−но разные задачи. Коммерческуюструктуру может волновать вероятность«наезда» силовых ведомств, банкрот−ство контрагента, благополучие ее от−дельных подразделений. Государствен−ные органы отслеживают межэтническиеконфликты и динамику развития регио−нов. Среди заказчиков у «Вербин ипартнеры» — Минюст, Агентство пострахованию вкладов, Газпром, РАОЕЭС, и другие. «Тренд» — «игрушка»довольно дорогая, минимальная конфи−гурация вместе с годовым контрактомстоит от 20 тысяч долларов.

Классическое определение ученого:человек, который удовлетворяет своелюбопытство за государственный счет.«Мы научились делать это за свой соб−ственный», — не без гордости говоритИван НАЙМУШИН, исполнительный ди−ректор «Вербин и партнеры».

НИИ как бизнес–школа— В бизнес мы пошли в 1995 году,

прямиком из военного НИИ. Весь нашкостяк — оттуда. К тому времени госси−стема информационно–аналитическогообеспечения развалилась. А у новых,частных собственников предприятийвозникли реальные потребности в под−готовке различных бизнес–справок. Вотэтим–то и занялось множество команд,подобных нашей. Мы прогнозировали,что будет с курсом доллара, с мировымиценами на что угодно. Это как раз быланаша специализация — прикладные ас−пекты матстатистики.

Через несколько лет поняли, чтодальше у нас только два пути. Первый —набирать экспертов в различных облас−тях. Но мы были маленькие, шейка то−ненькая, ножки слабенькие — денег наэто не хватало. Второй — найти ка−кое–нибудь технологическое решение,которое помогало бы небольшому числуэкспертов обрабатывать все нарастав−ший поток информации.

— Решили автоматизировать работуаналитика?

— Именно. Получилась у нас перваяпрограмма — АТФ (анализ текстовыхфайлов), или, как мы ее между собой на−зывали, — «балалайка». Это был такойпоисковик с элементарным наборомфункций, который работал с большимобъемом документов, позволял находитьвзаимосвязи между различными объек−тами. Работать стало легче. А дальше насуже сами заказчики надоумили. Одинкак–то сказал: «Чего это я вам все время

звоню, что–то спрашиваю? Поставьтемне вашу «балалайку» и научите на нейработать! Половина вопросов сама от−падет!» Тут–то мы и призадумались…

— Можно продавать клиенту рыбу, аможно — удочку, чтобы он сам ловил…

— Примерно по такой логике. И по−чувствовали, что это как раз та ниша, вкоторой нам наиболее комфортно. Потомоказалось, что торговать технологиями, ане информацией, гораздо выгоднее поприходу денег. И тут как раз подоспелкризис 1998 года. Тогда у нас в странесобак было меньше, чем аналитиков.Спрос на наши услуги упал. Помню, мы

все вместе сели и стали размышлять:джентльмены, а чего, собственно, мы хо−тим от этой жизни? Всех амбиций оказа−лось — заниматься чем–то, что доставля−ет внутреннее удовлетворение: «Смотри,елки–палки, и это смогли сотворить!» Ирешили найти универсальный инстру−мент информационно–аналитическогообеспечения принятия решений. Поста−вили вопрос: существует ли универсаль−ный метод выработки экспертных оце−нок? Есть что–то общее между аналити−ками (помимо зарплаты), работающими вразличных областях, в алгоритме их ра−боты? Конечно, есть — это метод анало−

ЛИЦА ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ


Неочевидное−вероятное Дмитрий Денисов

Ïðîáëåìà ó÷åíûõ, êîòîðûå óõîäÿò â áèçíåñ, îáû÷íî çàêëþ÷àåòñÿ â òîì, ÷òî çíàíèå ôóíäàìåíòàëüíûõîñíîâ áûòèÿ ïëîõîâàòî êîíâåðòèðóåòñÿ â ðåàëüíóþ ïðèáûëü. Òåì íå ìåíåå у компании«Вербин и партнеры», сплошь состоящей из ученых, получаетсязарабатывать на матстатистике, лингвистике и даже — не правда ли,странно? — философии.

Бизнес был хилый. Шейка тоненькая,ножки слабенькие. Ïðèøëîñü äåëàòü ñòàâêóíà àâòîìàòèçàöèþ òðóäà àíàëèòèêîâ

гии. Он помогает решить главную задачуаналитика: оценка ситуации и прогноз ееразвития. Помните, за неделю до дефол−та Ельцин выступил по телевизору и ска−зал, что рубль не упадет? Теперь пред−ставьте, если сегодня Путин выйдет —еще лучше в той же карельской рези−денции — и скажет то же самое… Нор−мальная реакция гражданина нашей Ро−дины будет: всё, жди дефолта! Конечно,это я в упрощенном виде. Но существуетаналог (опыт), есть информация о ситуа−ции сейчас, и из сравнения первого ивторого аналитик формирует какие–товыводы. Это называется теорией позна−ния. Нам предстояло составить алгорит−мы, которые позволяли бы все эти срав−нения проводить, чтобы компьютер, кото−рый ничего, кроме понятия «знак», невоспринимает, мог из совокупности зна−ков извлекать какой–то «смысл». И мыпоняли: если ситуация или объект опи−сывается какими–то текстами, то можнонаучить машину обсчитать распределе−ние в них слов по частоте. Мысль оченьпростая: если в тексте десять раз упоми−нается слово «мама» и один раз «стол»,то вероятность того, что текст именно промаму, — все–таки больше. Удивительно:все, что мы делаем, на словах получаетсякак–то сложно, но конечный результатвыходит очень простым. И я вообще на−

чинаю думать — если вы видите где–точто–то очень сложное, значит, оно простонепроработано, не домыслено… В об−щем, научили мы машину статистически«обсчитывать» тексты, весь информаци−онный поток из публикаций в СМИ, в Ин−тернете и т. д.

— И что с этим богатством можно бы−ло делать?

— Теперь смотрите: ставят аналитикузадачу проанализировать, возможна ликакая–нибудь серо–буро–малиновая ре−волюция в такой–то стране, и дать свойпрогноз. Он садится и пишет для маши−ны небольшое «сочинение» на одну–двестранички о том, как эта революцияпроисходит, каковы ее признаки, что ейпредшествует. За основу можно взять,например, события в Грузии или Украи−не. Мол, создаются всякие фонды, кото−рые проплачивают какой−нибудь соци−альной группе (студентам, школьникам)определенные акции. С равным успехомон может не искать аналогов, а исполь−зовать собственное разумение. Это«сочинение» мы называем «экспери−ментальной моделью». И далее машинаначинает сравнивать пересечение сло−варных частот, меру схожести междуэкспериментальной моделью примени−тельно к исследуемой стране и текстамииз информационного потока.

Книги Великих Мужиков— Когда у нас с помощью «Тренда»

пошли первые результаты, мы возомни−ли о себе — герои, сейчас у нас будетвсё: счастье, деньги. Поставили системунекоторым нашим пользователям: по−смотрите, полезным может быть. И как–тосразу так получилось, что никто с помо−щью «Тренда» не пытался оценивать ра−достные события. Все сразу же броси−лись анализировать возможное «горе»:смена вождя, кризис, банкротство… Истали нас спрашивать: ну, вот, есть ка−кая–то мера схожести, и что с того? Что изэтого следует? Куда бежать–то?

— Хотели, чтобы ваша система дела−ла выводы?

— Чтобы оценивала результат. И мыстали искать, как создать алгоритм, с по−мощью которого можно бы было опреде−лить тенденцию. Опять–таки все оченьпросто. Если проводим сравнение с не−коей периодичностью — допустим, раз внеделю, то у нас получается график, ко−торый отражает изменение меры схоже−сти. И мы уже можем сказать: «Ситуацияразвивается в сторону к… или в сторонуот…» Так мы шагнули от просто оценкисуществующего положения — к прогно−зированию. Ведь ничто не берется ниот−куда и не пропадает никуда, у любой си−туации есть своя логика развития…

ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ ЛИЦА


— Пошли от практики — к филосо−фии?

— Задача только поначалу была чис−то инженерной. Повернул налево, а тамтравы по пояс, в коровью лепешку вля−пался… Повернул направо — ага, естьдорога, закономерность нащупывается.И скоро выяснилось, что нельзя полу−чить новое качество решений без чте−ния книжек Великих Мужиков (теориявероятностей, компьютерная лингвис−тика и т. д.). Мы ведь — не более чемползучие инженеры–прагматики, при−лагающие великие мысли к текущимпотребностям. Сейчас мы со своим«Трендом» проникли в интереснейшуюобласть. Это какой–то стык математики,философии и лингвистики. И на этомстыке очень любопытные вещи откры−ваются. Вот, например, выяснили, чтостатистические закономерности рус−ского и английского языков с точки зре−ния развития процессов, описываемыхвербально, — одинаковы. Пойдите искажите про это лингвисту — так он вамдаст по уху! А мы можем это не простосказать, но и показать. То есть алгорит−мы, которые мы используем, — они уни−версальны и не зависят от языка, на ко−тором написаны тексты.

— И каков был результат ваших фи−лософских изысканий?

— Мы постепенно научили «Тренд»делать прогнозы, отчеты вроде: 1) на−блюдается тенденция в сторону к… илиот…; 2) тенденция на таком–то уровневероятности, случайна или неслучайна;3) будет усиливаться или ослабляться и втакой–то срок достигнет критическойвеличины… То есть анализ−синтез при−мерно такой же, как в медицине: в мочепациента содержится то−то, вывод — вморг или, наоборот, в палату на лечение!Мы доперли вот до чего (может, и неправы): в логике формирования ка−ких–то ответов по результатам исследо−вания ничего, кроме метода экспертныхоценок, человечество не сочинило. До−пустим, мы с вами будем решать одну иту же задачу: выживет ли бабушка нуми−бийского вождя, после того как выпьетбутылку кефира? Вы напишете одну ре−золюцию, я — другую. Предположим, ввыводах сойдемся: кефир был россий−ским, поэтому нумибийская бабушка невыживет. Мы напишем это разными сло−вами, используем разные аргументы.Что делает «Тренд»? Собственно, онсуммирует экспертные оценки, содер−жащиеся в большом количестве текстов.

— А какой–нибудь пример из областибизнеса?

— Пожалуйста. Летом 2000 года вофисе ТНК случились «маски–шоу». Мыпосле этого взяли все публикации о ТНКза несколько недель, которые предшес−твовали этому событию, и на их основесоздали экспериментальную модель,которую назвали «преднаезд». Стали

использовать ее применительно к дру−гим компаниям. И выяснилось, что про−гноз работает прямо–таки с угнетающейточностью. Аналогичная ситуация сЮКОСом идентифицировалась большечем за месяц с вероятностью 90%. Сей−час, по опыту использования этогофильтра, могу сказать, что если вероят−ность по какой–то компании (ясное дело,речь идет о крупных коммерческихструктурах, о которых часто пишут СМИ)приближается к 70%, то это уже критич−но. Понятно, что там, наверху, где все этивопросы решаются, в такой момент идеткакой–то торг, действуют всякие случай−ные факторы. Но если вероятность ста−новится больше 70%, то могу сказатьсмело: это — «в морг»!

— То есть наступает момент, когдаслова становятся реальностью?

— Как в Евангелии: в начале былослово. И потом: «отмотать» пленку назадпри таком уровне вероятности уже, по−хоже, нельзя. Процесс набрал инерцию.

«Меблировка чердака»— Итак, вы исходите из того, что пуб−

ликации — это отражение объективнойреальности. А ну как это лишь журна−листские спекуляции?

— В языке, в текстах объективная ре−альность так или иначе отражается. В

случае с «наездом» как все происходит?Если компания крупная, то, чтобы осу−ществить процесс, заранее начинаетсяPR–подготовка. Мы анализировали этупроблему с 2000 года. Других сценари−ев для крупных компаний просто не бы−ло. Может, исполнителей в одной школеучили — не знаю... Существует опреде−ленная логика «наезда».

— Выходит, для небольшой компании,о которой не пишут СМИ и которая неприсутствует в информационном поле,ваш «Тренд» бесполезен?

— Такая компания, например, можетмониторить устойчивость банка, в кото−ром держит счет, или ситуацию вокругсвоего крупного контрагента. А потом, счего вы взяли, что «Тренд» придумантолько для того, чтобы предупреждать о«горе»? С его помощью можно решатьчисто маркетинговые задачи. Для одногозаказчика мы, например, полтора годапрописывали фильтры, с помощью ко−торых можно детально мониторить та−бачный рынок России. А это сложнаязадача со многими вложениями: можно вавтоматическом режиме получать отчеты

о том, куда движется рынок, какие новыебрэнды выводятся, как меняется страте−гия отдельных игроков, какую ценовуюполитику они выстраивают.

— То есть аналитики, вроде, и ненужны вовсе?

— На самом деле наша система —это только инструмент, к которому всеравно должна прилагаться светлая го−лова. Вот вы, предположим, «вождь» иберете меня к себе на работу аналити−ком. Вы говорите: значит так, аналитик,меня интересуют возможности кризисовпо следующим объектам. И каков будетсмысл моей работы? Я начну работать с

информацией, чтобы выявлять какие–тостатистически значимые процессы,способные повлиять на объекты. И чембольше у меня будет информации навходе, тем точнее оценки. И далее доприхода «вождя» я стану поутру выстав−лять ему на стол «флажки» по каждомуобъекту: вот тут зеленый — ничего опас−ного не происходит, здесь желтый —критические тенденции незначимы, а воттут красный — сюда вам, «вождь», сто−ит обратить свое высокопросвещенноевнимание, потому что объект движется всторону кризиса. Теперь вообразитесложную задачу: есть крупная коммер−ческая структура, у нее сотни подразде−лений, и по каждому — десятки угроз:внеплановая проверка, отключениеэлектроэнергии, уголовное дело противруководителя, изменения в акционерномкапитале. Кучу аналитиков сажать? На−ша система упрощает задачу. Сейчасмы как раз занимаемся вот чем: совер−шенствуем технологии, которые позво−ляют многообъектную и многоаналого−вую ситуацию увидеть как в целом, так ипо составляющим.

ЛИЦА ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ


Ïåðâûå пользователи тут же бросилисьанализировать всевозможные ужасы.Ñìåíà âîæäÿ, êðèçèñ, áàíêðîòñòâî…

В нашем офисе в подмосковном Бол−шево работают люди, формирующие ин−формационный поток. Это тексты, кото−рые ежедневно собираются воедино из800–900 источников: из прессы, включаярегиональную, новостных лент, публика−ций в Интернете. Этот поток ежедневнорассылается по заказчикам, у которыхустановлена наша система. Кстати, ничтоне мешает заказчикам формироватьсобственный поток — хоть бы и из своихслужебных документов. У заказчика есть«Тренд» и есть поток. А задачи он можетставить любые, на свое усмотрение.

— Все равно: аналитик, которыйформулирует задачу машине, так илииначе, вносит субъективность.

— Да, у каждого — свои представле−ния. Представьте себе: один аналитикначинает прикладывать свой метр, и унего получается, что длина этого стола120 см, а того 140. Другой подойдет сосвоей линейкой и тоже измерит. У негополучится 160 и 180. Но мы–то решаемзадачу — не размеры столов, а длиннеели этот стол того! Не важно, чем мерить,хоть в попугаях. Это значит, что ошибка,которую может привнести аналитик,формируя модель, носит систематичес−кий характер, а никак не случайный.

— Можно ли прогнозировать собы−тие, если о нем не пишут?

— Я знаю, что некоторые эксперты спомощью «Тренда» делают достаточнорискованные прогнозы. Оценивают ве−роятность заказного убийства какого–толица или просчитывают, кто будет на−значен на тот или иной пост. С точкизрения математики, проблема понятна.Можно работать на значимой части чис−ла. А можно — «в хвостах». Но факт, чтодаже те, кто работают «в хвостах», чащепопадают, чем не попадают. Любой ин−струмент можно использовать по–раз−ному: и микроскопом можно гвозди за−бивать.

— Традиционный вопрос: конкурентына пятки не наступают?

— Мне часто говорят: почему вы незащищаетесь патентом, что за дилетант−ский подход? Я обычно отвечаю: да,бизнесмены мы плохие. Но у нас черезкаждые полтора–два месяца выходитновая версия, с качественно новым ре−зультатом. Конкурентов и подражателеймы не боимся. Ну, придет более денеж−ная компания. И что? В нашем деле всезависит от «меблировки чердака». Мысами — залог уникальности нашегопродукта.

Но я не стал бы говорить, что мы ка−кие–то чересчур умные. Мне вообщесдается, что ума нет. Все дело в том, по−нимаешь ли ты законы природы и сле−

дуешь им или нет. В начале 1960–х по−строили Новосибирский академгоро−док. Строители пришли к академику,отвечавшему за проект: подпишитесхему асфальтирования дорожек. А онговорит: не буду, через год приходите.За год народ дорожки между корпусамипротоптал, и асфальт уложили как разпо ним. Столько лет с тех пор прошло —все только по асфальту ходят, протап−тывать новые тропинки незачем. Умныйбыл тот академик?

— Когда–то вы были военным мате−матиком. Где было интереснее?

— Я почти 20 лет просчитывал траек−тории баллистических ракет. Там столь−ко закономерностей и случайностейприходилось учитывать, что когда на ис−пытаниях блок, пролетевший несколькотысяч километров, отклонялся от целивсего на сотню или даже десяток метров,у нас каждый раз было ощущение, чтомы содеяли чудо. Мы–то знали, какие тамскорости и динамические удары! И сей−час у нас — все та же великая наука:мать–и–матика. Только рисуем теперьтраектории вероятностей. Но прежнееощущение все равно время от временипосещает. Иной раз бреешься поутру идумаешь: вот ведь молодцы мы — какоедиво сотворили! И ради этого стоит ра−ботать. �

ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ ЛИЦА


«Влюбой иерархии сливкиподнимаются наверх до техпор, пока не скисают», —говаривал классик иерар−

хиологии Лоуренс Питер. Согласно«принципу Питера», на определенномэтапе ресурсы компетентности у каждо−го сотрудника исчерпываются, вышесобственной головы он не прыгнет, такчто в результате серии повышений ком−петентный работник быстро становитсянекомпетентным. У Питера эта границаименуется «уровнем некомпетентности».

Сотрудника, дошедшего до пределасвоих возможностей, продвигать наверхне имеет смысла, ведь некоторые ра−ботники достигают уровня некомпетент−ности уже на низшей ступени служебнойлестницы, и их никогда не повышают.

— Когда нужно заполнить вакансиюруководителя среднего или высшегозвена, мы всегда отдаем предпочтениесотрудникам своей компании, — гово−рит Валерий Бахтин, генеральный ди−ректор компании «Что делать Аудит»(группа «Что делать Консалт»). — Раз−витие персонала — один из приорите−тов компании. Однако не любой ценой,а тогда, когда это способствует повы−шению эффективности бизнеса. А вотесли нет альтернативы, и я никак немогу продвинуть сотрудника или этопросто нецелесообразно, приглашаючеловека «извне».

— Замещение вакансии работникомсо стороны оправдано, когда у компа−нии не оказывается внутренних ре−зервов, — убежден независимый кон−сультант Игорь Чепкасов. — Часто этобывает связано с необходимостью ре−шить новую задачу, встающую передорганизацией. Это может быть изме−нение масштабов развития, созданиенового продукта, внедрение новых ме−тодов управления. Совершенно естес−твенно, что в таких ситуациях квали−фикации своих специалистов будетнедостаточно. Вот тут–то и приходитсявсерьез рассматривать предложения«пришлых» кандидатов.

Известно, что на каждой позиции ну−жен работник с определенным сочета−нием достоинств. «Даже если у вас естькадровый резерв с необходимым потен−циалом, может оказаться, что эти со−трудники по совокупности своих дело−вых качеств все же не подходят на такуювакансию, — отмечает Валерий Бах−тин. — Скажем, рассматриваемый кан−дидат обладает всеми управленческиминавыками, но ему не хватает специаль−ных знаний, которые сложно быстроприобрести в текущем режиме».

Генеральный директор ЗАО «Что де−лать Аудит» приводит пример из строи−тельного бизнеса: «Если на пост главногоинженера вы возьмете «своего» сотруд−ника с нужными навыками, но с дипломомфинансиста, который никогда не изучал

МЕНЕДЖМЕНТ ÊÀÄÐÛ


Легионеры Ольга Боголюбова

Âàðÿãîâ â ñâîè çåìëè îáû÷íî ïðèçûâàþò â òîò ìîìåíò, êîãäà îáîéòèñü ñâîèìè ñèëàìè íå óäàåòñÿ. Ãëàâíîå, ÷òîáû âàðÿãèáûëè ïðàâèëüíûìè äà ÷òîá ñâîé íàðîä íå îáèäåëñÿ è ïðèçíàëèíîçåìöåâ. Работодатели все чаще сталкиваютсяс проблемой заполнения вакансий: продвигатьсвоих или все–таки искать на стороне?Хороших управленцев не хватает, а цена ошибочного решения — велика.

сопромат, могут быть приняты решения,сопряженные с большими рисками. В томчисле для жизни людей. Ведь управленецдолжен понимать и самостоятельно оце−нивать предложения своих подчиненных,пусть даже очень квалифицированных».Так что в этом случае лучше взять чело−века «со стороны».

— Если компания претерпевает из−менения, сливается с другой, осваиваетновый сектор рынка, очень велика ве−роятность, что старым набором компе−тенций не обойтись, — говорит ИгорьЧепкасов. И уже в силу необходимостипридется нанимать таких менеджеров,которые компетентны в новых для ком−пании вопросах. «На российском рынкемножество таких примеров, — отмечаетЧепкасов. — Скажем, крупный алюми−ниевый холдинг покупает автомобильноеобъединение. Естественно, в качествелидеров в компании нового статуса нуж−ны не «алюминщики», а «автомобилис−ты» — с основательным опытом работы вэтой промышленности. С другой сторо−ны, если задачи требуют более высоко−

го уровня понимания корпоративнойстратегии, то возможно и назначениесвоего менеджера».

Особый случай — смена соб−ственника. Старые сотрудники да−леко не всегда проявляют ло−яльность к новому «хозяину».И ему ничего не остается, какменять команду менеджеров.

Другая ситуация: руко−водство вынуждено пригла−шать «варягов» в связи с тре−бованиями законодательства.Бывает так, что сотруд−ник — опытный, практи−чески подкованный че−ловек с высшим обра−зованием, однако у негонет официального доку−мента — аттестата или сер−тификата, нужного для про−движения на определеннуюдолжность. «Осенью ожи−дается принятие новой ре−дакции Закона об аудиторской дея−тельности. Она предусматривает, чторуководитель такой компании долженбыть аттестованным аудитором, —приводит пример Валерий Бахтин. — Идаже если у вас есть отличный руково−дитель клиентского отдела, класснознающий рынок аудита, обладающийвсеми необходимыми управленческими

навыками, но без аттестата,выдвинуть его на должностьдиректора вы уже не сможете.Это будет противозаконно.Между тем, получение аттеста−та может потребовать целогогода или даже вообще окажет−ся невозможным из–за ка−ких–либо формальных требо−ваний».

Свежая кровьВакансии заполняются

людьми «извне» и в тех слу−чаях, когда компания нужда−ется во вливании новой крови,уверена бизнес–тренер, ди−ректор по персоналу компа−нии розничной торговли«Майя» Алена Гулиева:«Когда персонал устоялся,компания постоянно варитсяв своем соку, результат будетодин и тот же. Вам нужнысвежие идеи, решения —тогда без экспериментов не

обойтись. Ищите менеджера на сто−роне». Есть у «варягов» и другиепреимущества. «Вы ставите дляновичка задачу, формулируете ус−ловия, и он без всякой оглядки напринятую в вашей компании тради−цию выполняет свою функцию. Это

бывает важно — отсутствие та−кой оглядки. Она способна при−

водить к пробуксовке», — на−поминает Валерий Бахтин.

Предположим, в компанииидет реорганизация или сокра−

щение штатов. Такие «хирурги−ческие операции» бывают очень

полезными, но кто будет рулитьпроцессом? Делегировать этуфункцию кому–то из сотруд−ников компании? «Но у негоесть определенный багаж

личных отношений с коллегами,традиций, дружеских связей, —

предупреждает Валерий Бах−тин. — Очень трудно сократить че−ловека, с которым долгое времяработал вместе. Мешают эмоции,

воспоминания». «Наемнику» же этосделать куда легче, он будет исхо−дить из рациональных соображе−ний, экономической целесообраз−ности и объективных критериев.

Имеет смысл набирать «чужа−ков» и тогда, когда фирме нужно

существенно нарастить менеджерскийпотенциал. Во многих компаниях пред−почитают «воспитывать» менеджеров,начиная с самых низких должностей.Работники растут вместе с компанией,принимают ее корпоративную культуру...Но, во–первых, внутрикорпоративная«школа менеджеров», да еще и подго−товка резерва — дело дорогостоящее.Кроме того, бывает так, что в компанииготовили менеджера для одних нужд, алогика развития бизнеса вдруг началадиктовать совсем иные задачи. Да, мож−но переучить сотрудника, помочь ему

повысить квалификацию. Но ведь этоопять инвестиции!

Инородное телоТак или иначе, а осторожность при

найме людей «извне» никогда не по−мешает. По некоторым оценкам, гаран−тии удачного подбора «варяга» дажечерез известное кадровое агентство со−ставляют лишь 30–50%. При том, что но−вичок обычно обходится компании до−роже, чем «свой» сотрудник, нередкотребует зарплату побольше, особенноесли вы переманили его у конкурентов,получается довольно затратный вариант.Кроме того, «наемники» могут препод−нести множество других сюрпризов.

Среди людей со стороны иногдавстречаются «засланцы» конкурентов,предупреждает Алена Гулиева («Майя»).Значит, нужно тщательно проверитькандидата, собрать о нем как можнобольше информации, в том числе нарынке, через партнеров и — порой —даже через конкурентов. «Обычно ра−ботодатели опасаются и воровства — необязательно материального, а, напри−мер, кражи идей», — напоминает АленаГулиева. Случалось, что новые мене−джеры грешили этим и даже не считализазорным. Если на старом месте работыкорпоративная культура была не навысшем уровне, менеджер обязательно«принесет» это с собой, уверена Гулие−ва, причем усвоенный им стиль будетконфликтовать с корпоративной культу−рой вашей компании.

Лояльные, профессиональные— Надо иметь в виду, что есть пози−

ции, где более важен профессионализм,чем лояльность, и позиции, где лояль−ность, наоборот, ценнее, — отмечаетВалерий Бахтин («Что делать Аудит»). —От того, какую вакансию вам нужно за−полнить, и зависит источник приобрете−ния подходящей кандидатуры.

— Если от соискателя в первую оче−редь требуется лояльность, то «пройди−тесь» по старым знакомствам, связям,личным и — через друзей и проверен−ных партнеров. Поищите среди тех, скем вместе учились в бизнес–школе,бывших однокашников, — советует Ва−лерий Бахтин. — Если же брать «чужа−

ÊÀÄÐÛ МЕНЕДЖМЕНТ


Менеджерам со стороны проще управлятьперестройкой áèçíåñà, îíè ñâîáîäíû îò ãðóçà ñèìïàòèé è ëè÷íûõ îòíîøåíèé

ка», слишком много времени уйдет на то,чтобы понять степень его лояльности, даоно и небезопасно.

Лояльность, прежде всего, важна напозициях, связанных с коммерческойтайной. Если же для должности в первуюочередь важен профессионализм чело−века, то при отборе кандидатов можнозадействовать все рекрутинговые ре−сурсы — как внутренние, так и внешние.«Ищите по всем каналам, — рекоменду−ет Алена Гулиева. — Может быть, такойработник у вас под рукой, а вы и не зна−ете об этом. Сообщите сотрудникам: то−му, кто найдет достойного кандидата, бу−дет выписана премия».

Опытом подбора кандидатов надолжности с приоритетом профессио−нализма делится Валерий Бахтин: «Унас сильная служба по работе с персо−налом, и мы обычно не практикуем со−трудничество с рекрутинговыми агент−ствами. Поэтому размещаем объявленияв печати и в Интернете, отбираем 3–5человек, если готовимся заполнить ва−кансию линейного руководителя илиспециалиста, и 2–3 кандидатов, еслиречь идет о позициях руководителейсреднего и высшего звена. Назначаемдовольно длинный испытательныйсрок — от 3 до 6 месяцев (для руководи−телей среднего и высшего звена бывает

и дольше), даем кандидатам специаль−ные проекты: разработку каких–либоидей или организационных процедур, —для проверки. Да, это дополнительныерасходы, но они окупаются хотя бытем, что выполнение проектов всеравно потребовало бы отвлеченияресурсов». Пока кандидаты на испы−тательном сроке, позиция формальноостается вакантной.

Не обижайте своихИтак, вы решили заполнить ва−

кансию менеджером «со стороны».Однако на нее все еще претен−дует сотрудник вашей же ком−пании. Как сделать так, что−бы назначение конкурен−та не демотивировалоего? Как тактично и убе−дительно объяснить ему,что счастливый соперниксильнее?

Принципиальные мо−менты здесь — степеньналаженности внутрен−них коммуникаций в

компании и выбор критериев,подчеркивает независимый

консультант Игорь Чепкасов.«Решение во многом диктуется

тем, как проходит информация вкомпании, — поясняет АленаГулиева. — Если открыто объ−

явлен конкурс на замещениевакансии, все сотрудники будут в

курсе и кто–то из них начнет гото−виться, проделывать какую–то ра−боту для того, чтобы занять новыйпост, это одно. А если компаниянегласно ищет нового сотрудникана какую–либо вакансию — сов−сем другое». Как разумнее отка−зать «аборигену»?

Алена Гулиева предлагает:«Нужно сказать, что вы ищетечеловека с определеннымопытом работы в данной об−ласти, с такими–то характе−ристиками. У каждого HR−менеджера и работодателясуществуют критерии, тре−бования к кандидату, естьнекий идеальный портрет

работника, который соответствовал бывакансии: определенное образование,возраст, опыт работы, заслуги. И еслиописать этот портрет сотруднику, пре−тендующему на вакансию, то что–то в егохарактеристиках обязательно будетрасходиться с вашими требованиями.Это и нужно объяснить». В любом слу−чае оставлять ситуацию без коммента−риев не стоит.

Предположим, сотрудник претендуетна вакантную позицию, но компании ненужно, чтобы он занимал ее. «Объясни−те ему, что он незаменим на своем пос−ту, очень важен для компании именно всвоей должности, что найти человека стаким же большим опытом работы в этойобласти очень сложно», — советуетАлена Гулиева.

Полностью игнорировать амбиции«своего» работника не стоит, особенноесли он трудится вполне добросовестно,убежден Валерий Бахтин. Конечно, по−рой и сам человек видит за время ис−пытательного срока конкурента, что тот,действительно, сильнее. Но иной раз вкачестве утешения и поощрения можнопридумать для «аборигена» альтерна−тиву, другое перемещение. Кстати, ономожет быть весьма полезным для ком−пании.

— Если «свой» более трех лет отлич−но справляется с обязанностями, ноиз–за отсутствия необходимых для ру−ководителя личных качеств его выдви−жение на более высокие руководящие

МЕНЕДЖМЕНТ ÊÀÄÐÛ


Вот как описал Äæåê Óýë÷ (General Electric) ïðîöåäóðó ïîäãîòîâêè èïðîâåäåíèÿ îöåíêè êàíäèäàòîâ íà äîëæíîñòü ïðåçèäåíòà. Ó Ðýäà Äæîóí-çà, òîãäàøíåãî CEO, áûëî äåâÿòü êàíäèäàòîâ. Ïðè÷åì íåêîòîðûå èç íèõîòíîñèòåëüíî «âíåøíèå», åñëè ó÷åñòü ñïåöèôèêó ýòîé ãèãàíòñêîé êîðïî-ðàöèè, òî åñòü íå èìåâøèå äîëãîãî îïûòà ðàáîòû â óïðàâëåíèè, íî âîç-ãëàâëÿâøèå êîìïàíèè â ñîñòàâå GE (ê ïîñëåäíèì ïðèíàäëåæàë ñàì Äæåê).Ñåðèÿ áåñåä íà÷èíàëàñü ïðèìåðíî òàê: «Äæåê, ìû ñ òîáîé ëåòåëè âìåñòå,è íàø ñàìîëåò ïîïàë â êàòàñòðîôó. Êîãî èç ïðååìíèêîâ òû âûáðàë áûïðåçèäåíòîì?» «Ïî÷åìó íå ýòîãî?» «Ïî÷åìó íå òîãî?» «Óêàæè èõ ñèëüíûåè ñëàáûå ñòîðîíû»...

È òàêèå ñîáåñåäîâàíèÿ îí ïðîâîäèë ñ êàæäûì èç êàíäèäàòîâ. Âòîðàÿñåðèÿ áûëà óæå èíîé: «Òû âûæèë, à ÿ íå ñìîã. Êòî âîçãëàâèò êîìïà-íèþ?.. Õîðîøî, è êòî áóäåò â òâîåé êîìàíäå?»

Íàêîíåö, òðåòüÿ ñåðèÿ âêëþ÷àëà âîïðîñû î ãëàâíûõ çàäà÷àõ, ñòîÿ-ùèõ ïåðåä «ïåðåæèâøèì êàòàñòðîôó ïðåçèäåíòîì» è åãî êîìàíäîé.Ïîíÿòíî, ÷òî â õîäå òàêîãî àññåññìåíò–öåíòðà ïðîâåðÿëèñü ëèäåð-ñêèå êà÷åñòâà ïðåòåíäåíòîâ, èõ ñòðàòåãè÷åñêîå âèäåíèå, ÷óòüåáèçíåñà, óìåíèå ñîçäàâàòü êîìàíäó è ìîòèâèðîâàòü åå è òàê äàëåå.

Êîãäà ÷èñëî êàíäèäàòîâ ñîêðàòèëîñü ñ äåâÿòè äî òðåõ, íåêîòîðûåïðîèãðàâøèå âñå–òàêè ïîêèíóëè êîìïàíèþ. Ñûãðàëè ðîëü àìáèöèè — ïðî-äîëæàòü ðàáîòàòü â êà÷åñòâå íåóäà÷íèêà çàõî÷åò íå êàæäûé. Îäíàêî ëè÷-íûõ îáèä ïðè ýòîì íå âîçíèêàëî. Âåäü âñå õîðîøî çíàëè ïðàâèëà èãðû.

Игорь Чепкасов

Мичуринский подход

Ïðîäâèãàÿ ëîÿëüíûõ ñîòðóäíèêîâ ââåðõ ïî ñëóæåáíîé ëåñòíèöå, не следует забыватьо «Принципе Питера»

должности нецелесообразно, практи−куются горизонтальные перемещения.Это чтобы сотрудник не застаивался наодном месте, — говорит генеральныйдиректор «Что делать Аудит» ВалерийБахтин. — У нас, к примеру, созданонесколько бизнес–единиц, которые по−зволяют перемещать сотрудников изодной на соответствующий уровеньдругой бизнес–единицы. Есть успешныйопыт перевода работников из Москвы впетербургское отделение, и наоборот.Переезд дает человеку новый зарядэнергии минимум на три−пять лет. Этовполне достаточный срок для полученияэкономического эффекта такой пере−становки.

Если же вы объявляете открытыйконкурс на замещение вакантнойдолжности, пригодится совет незави−симого консультанта Игоря Чепкасова.В этой ситуации у внутренних и внеш−них кандидатов шансы равные. Не за−будьте предложить подать заявления«своим». «После получения критичес−кого количества заявок обязателен этапоценки, аттестации или ассессментакомпетенций, — подчеркивает Чепка−сов. — Для топ–менеджеров существу−ют специальные формы проведенияассессмента, здесь обычные процеду−ры оценки не подойдут. Правила про−

ведения ассессмента объявляютсявсем участникам перед его началом —это пример хорошо налаженной комму−никации. При удачном прохожденииоценки одним из кандидатов руковод−ство принимает решение, в соответ−ствии со своими критериями. Послеэтого «вердикт» объявляется как побе−дителю, так и проигравшим кандидатам(помните о коммуникациях!)». В этомслучае, считает Игорь Чепкасов, невозникает вопросов, почему вместо«нашего» кандидата на должность на−значили «чужого».

ИнтеграцияКак безболезненно ввести в коллек−

тив нового менеджера? «Реакция оттор−жения все равно будет, — уверена Але−на Гулиева. — Это можно сравнить свнедрением инородного тела в организмчеловека». Любое изменение в органи−зации — всегда фактор стресса дляколлектива.

— Есть риск потерять нового сотруд−ника просто потому, что он пришелся неко двору, был психологически отверг−нут, — уточняет Игорь Чепкасов. — По−этому с его стороны нужны понимание иделикатность. Новый менеджер не дол−жен подавлять старых работников. А те,в свою очередь, должны осознавать, что

от его прихода компания только выигры−вает, что он принес ей знания и навыки,которые необходимы для вывода компа−нии на новый уровень ведения бизнеса.

«Легионеру» нужно предоставить оп−ределенный кредит доверия — конечно,в разумных рамках, памятуя о правиле«доверяй, но проверяй», отмечает АленаГулиева. Помимо пробного проекта, вкотором новичок проявит свои личные ипрофессиональные качества и познако−мится с коллективом, есть еще одинважный момент адаптации «варяга» вколлективе.

— Главное — прозрачность инфор−мации, — поясняет директор по персо−налу компании «Майя». — Следует со−общить коллективу, что это за человек,почему его взяли. Рассказать, каковыосновные приоритеты его работы, под−черкнуть его сильные стороны. Нужноперечислить заслуги и регалии новогоменеджера. Вы дали ему кредит дове−рия — а теперь пусть он зарабатываетавторитет у коллег уже самостоятельно.

Адаптации помогут и формальныемероприятия — к примеру, совещания.На них новый менеджер сможет почув−ствовать обстановку и проявить себя. Аеще лучше человек «акклиматизирует−ся» во время неформальных встреч икорпоративных вечеринок. �

ÊÀÄÐÛ МЕНЕДЖМЕНТ


Помимо личных аспектов власти, для постро−ения эффективной авторитарной системыважен организационный момент. Аккумули−руя власть, руководитель должен следовать

нескольким принципам. Во−первых, необходимоисключить появление «обоймы» в виде заместите−лей, родственников, консультантов и прочих при−ближенных. Недопустимо советоваться прилюдно,на глазах у сотрудников. Российские коллективытут же воспринимают потребность совещаться какслабость. Сотрудники уважают, ценят и прощаютошибки только того лидера, который сам тянет лям−ку — как и они. По моим наблюдениям, при появле−нии советников в компании власть разрушаетсямесяца за два–три и восстановлению не подлежит.Были два случая, когда руководитель встречался сконсультантами строго вне компании, но подрыввласти все равно произошел — весть о беседах сконсультантами принесли водители шефа.

Линейному руководителю также важно изба−виться от всякого рода игроков: толмачей, которыеистолковывают его приказы; героев, которые спасают в тяже−лой ситуации; сексуальных агентов, влияющих на события ворганизации через постель. К последнему типу манипулиро−вания руководителями в России очень склонен женский пол,но не исключены и мужские варианты при наличии женщи−ны–шефа. В Институте Сербского для таких игроков дажеприжился термин — «либидники». Следует исключить также«морбидников» — тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоян−но требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся нашею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.

При делегировании власти в авторитаризме, как в любойдругой организационной модели, важно понимать, что вместе свластью всегда передается ответственность. «Не доставишьмне жар–птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пы−тать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по−царски:определять ответственность и не давать ресурсов; можно да−вать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзяотдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник,срывая задание, будет чувствовать себя спокойно — за егоошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользу−ются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни зачто не отвечающие.

Власть — основной рабочий инструмент авторитарного ру−ководителя. Для управления он не может использовать смысл,поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передает−ся. Нельзя применять для управления мотивацию, как это де−лается в демократических системах. Власть должна бытьсконцентрирована в одних руках. Сотрудникам могут проститьочень многое — неисполнительность, хамство и другие откло−нения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки

влиять на первое лицо и процесс при−нятия решений. В этих случаях автори−тарный руководитель действует быстро ивне зависимости от достигнутых челове−ком результатов. Даже если тот гений,все равно уволят.

Смысловой компонент власти заклю−чается в принятии решений, которое вавторитаризме всегда лежит на первомлице. Со временем принятие решенийстановится для руководителя интуитив−ным — при информационных перегруз−ках у человека не остается иного выбо−ра, кроме как перейти к сенсорной си−стеме мышления (логическая системахороша, но ей не хватает скорости). Та−лантливые первые лица в российскихкомпаниях буквально шкурой чувствуют,где есть деньги, откуда исходит опас−ность, как меняются тренды и т. д. Одна−ко они очень часто не могут донести до

сотрудников то, что интуитивно понимают сами. Делать это, темне менее, необходимо — народ смотрит на вещи с иных пози−ций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.

Цена развития авторитарной системы — износ и дажежизнь лидера. На восьмом–десятом году работы он может воз−ненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающуюсоки, как вампир. Это желание может проявляться как явно,так и в скрытой форме, например в виде решений, подспуднотолкающих компанию к уничтожению (известный пример —Довгань). Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно,прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией,необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда.Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищен−ность ценят больше, чем деньги. В России стабильность име−ет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, да−же 70% трудоспособного населения хотят одного — стабиль−ности, пусть даже нищей.

Авторитарная система дает им это чувство стабильности,которое заменяет мотивацию. Настоящая мотивация — резуль−тат добровольного соглашения человека и компании об итогахтруда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, посути, стимулирующей системой. Словом stimulus в ДревнемРиме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололибыков.Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль!Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так:«Не будете работать — не получите денег и помрете с голоду.Не нравится предлагаемый набор благ — уходите. Пусть этотнабор мал, но он существует для всех — с голоду не умрет ник−то». Помимо материальных благ, авторитарная система даетзащиту и гарантии: «Выполняете мои требования — будете ра−ботать столько, сколько я существую». В то время как в систе−мах демократического типа люди постоянно находятся в зонериска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.

МЕНЕДЖМЕНТ ÌÎÒÈÂÛ


Стабильность вместо мотивации

Александра Кочеткова

Об авторе. Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà — ïðîôåññîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñòðèðîâàíèÿÀêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðè Ïðàâèòåëüñòâå ÐÔ ïî íàïðàâëåíèÿì «Ñîöèàëüíàÿ ïñèõîëîãèÿ óï−ðàâëåíèÿ» è «Îðãàíèçàöèîííîå ïîâåäåíèå».

Завершая разговор об авторитарной модели управления, обратимвнимание на несколько правил, которые в ее рамках нарушать нельзя.À òàêæå íà ìîòèâàöèþ â àâòîðèòàðíûõ ñèñòåìàõ — âåðíåå, íà åå çàìåíèòåëè.

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризмепоявляется еще одна мотивационная группа — чувство прича−стности, принадлежности большому делу с вытекающими от−сюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустилив людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принима−ющих решения. На нем обитают «смысловики», занимающи−еся разработкой (чего угодно), и «силовики» — топ–менедж−мент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая всебе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самомверху находится лидер, мотивация которого, помимо власти иуспеха,включает также свободу, творчество и счастье.

Получается удивительная вещь — в авторитарных системахмотивация носит сплошной, «ковровый» характер. Демокра−тические системы этого не дают — открывая возможность за−рабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий.Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкива−ясь от людей слабых, дает чувство защищенности также исильным: «Не бойся, пробуй — тебе есть куда падать. В слу−чае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зар−плату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в систе−ме на всю свою жизнь». В других моделях организационногоповедения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил скатушек — никто о тебе заботиться не будет. Современныесистемы избегают соцпакетов (и правильно делают, с точкизрения эффективности), создавая жесткие условия рыночно−го капитализма — «как потопали, так и полопали». Но не все,даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, тонедолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторита−ризма, для многих перевешивают возможность большого за−работка. Один из классиков писал, что бизнес — это такой жеталант от Господа, как способности к музыке или живописи. Ненужно всех толкать к зарабатыванию денег — всегда найдутсялюди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.

Авторитарная мотивация рождает два важных явления.Во–первых, это мотивационный драйв. Поживший в автори−тарной системе человек до седых волос сохраняет желаниесделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторита−ризме — верой и правдой, поґтом и кровью, — человек сохра−няет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встре−чается в коммерческих структурах, где люди быстро спекают−ся. Там значимый человек, имея возможность стремительнопроявить себя и получить все с молодых лет, внутреннестрашно изнашивается. К возрасту формирования его какспециалиста — тридцати–тридцати двум годам — у него начи−

нают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне онпревращается в старика: успех уже был, денег заработал, вовласти побывал — хотеть больше нечего. Парадоксально, носвобода в продвижении наверх талантливых людей не то чторазвращает — уничтожает их. Современная наука не знает на−дежных способов извлечения человека из мотивационного ва−куума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинает−ся — легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к актив−ной деятельности. Во–вторых, если к авторитаризму добавитьсчастья, система станет универсальной. В Германии это доми−нирующая мотивационная конструкция. А добавить счастьепросто — нужно помочь человеку найти его любимое дело!

Складывается удивительная картина: авторитарная системаопирается на равенство в нищете и никогда не платит много.Но она не знает недостатка в сотрудниках. И, самое главное,не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерче−ской, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницуМарь–Иванну здесь не заставляют бесплатно принимать уча−стие в фокус–группе по выработке стратегических решений. Ав коммерческих средах — обязывают, не добавляя ничего к еезарплате. Российский менеджмент не может удержаться отманипулирования людьми. Участие сотрудников в выработкерешений, действительно, может дать компании некоторыепреимущества, но только в Америке это почему–то оплачива−ется, а у нас, в подавляющем большинстве случаев, — нет.(Именно по этой причине — чтобы сотрудники не могли отвер−гнуть дополнительную нагрузку — в демократических систе−мах обязанности часто не прописываются.)

И, наконец, несколько слов о морально–психологическомклимате в авторитаризме. Он «холодный», люди общаютсябез эмоций. Изрядную дистанцию принято поддерживать вбуквальном смысле — ни объятий, ни дружеских поцелуев, нисокращения имен. Люди могут пожать руки, поклониться, на−звать друг друга по имени–отчеству, но не более того. Такойклимат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает разви−ваться информационным паразитам и манипулированию.Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не по−лучается играть. С другой стороны, этот климат не комфортендля жителей нашей страны (за исключением Севера). Вбольшинстве своем они требуют более теплой среды, гдеэмоции могли бы как–то выражаться. Но, по моим наблюде−ниям, когда россияне все же привыкают к такому холодномуэмоциональному климату, то не соглашаются менять его надругой. �

ÌÎÒÈÂÛ МЕНЕДЖМЕНТ


На первый звонок в агентствевам, как правило, ответят, чтопостараются учесть финансо−вые пожелания клиента (на−

пример, уложиться в 10 тысяч долла−ров — именно эту цифру называетбольшинство предпринимателей, за−думываясь об изготовлении ролика). Ивот уже организована первая встреча.C ходу начинается обсуждение не−скольких возможных вариантов: креа−тивный директор выкладывает на столпару сюжетов, копирайтер строит ум−ное лицо, аккаунт–менеджер загляды−вает клиенту в рот. «Профессиона−лы!» — с удовлетворением решаетрекламодатель. Однако, втянувшись впроцесс и получив, наконец, смету, за−казчик с удивлением обнаруживает, чтозапланированной суммы ему катастро−фически не хватает. Негодуя на жад−ность рекламистов, остается либо под−писаться на предложенный бюджет ввыбранном агентстве, либо искатьподрядчика подешевле. Такого, естест−венно, можно найти. Но вот вопрос: начем тот будет экономить?

Pre–production� Сценарий (Copy). Хороший сцена−рий — вот главная составляющая пра−вильного ролика. Классные сценарис−ты в рекламе, как и в кино, — дефицитдаже больший, чем талантливые ре−жиссеры. Сценарий для рекламногоролика в Москве будет стоить не менее

1 000–2 000 долларов. Естественно,найдется достаточно желающих сде−лать вам сценарий и за сотню. И нефакт, что напишут хуже. Но если хоти−те гарантированного качества, творче−ский труд придется оплачивать сполна.Затем происходит подготовка литера−турного сценария (sketch) — это стра−ничка текста, описывающего основные

идеи и сюжет ролика. Ну и, наконец,возникает съемочный сценарий, гдевсе расписано, как в пьесе.� Раскадровка (Storyboards). Руковод−ствуясь сценарием, художник (арт−ди−ректор или штатный дизайнер) нари−сует покадровую раскладку ролика.Расположение героев, последователь−ность действий. Впрочем, все это нуж−

но, скорее, для того, чтобы донестиидею будущего творения до клиента.� Кастинг (Сasting). Длинноногие ма−некенщицы, стройные фотомодели, не−уверенные дебютантки — блондинки,брюнетки, рыжие, шатенки. Белокожиеи смуглые, черноокие и голубоглазые— красавицы, что сказать. Клиент жепребывает в уверенности: заплативденьги, он имеет теперь полное правоучаствовать в процессе и контролиро−вать его, отпуская замечания в отноше−нии подобранных кандидатов. «Мне хо−телось бы, чтоб персонажи выгляделиболее раскованными». «Слишком ужсмуглое лицо у этой девушки, давайтенайдем более славянский вариант». Вобщем, ни у кого не вызывает удивле−

МАРКЕТИНГ ÐÅÊËÀÌÍÀß ÊÓÕÍß


Рекламная пауза Владимир Ляпоров

Íå èìåÿ ïîëíîãî ïðåäñòàâëåíèÿ î òîì, êàê, ñîáñòâåííî, îñóùåñòâëÿåòñÿ ïîäãîòîâêà òåëåâèçèîííîéðåêëàìû, ëåãêî ïðåäïîëîæèòü: íà äåíüãè, êîòîðûå ïîëó÷àþò ñïåöèàëèçèðîâàííûå àãåíòñòâà, ìîæíîñäåëàòü ïîëíîìåòðàæíûé ôèëüì, à íå òðèäöàòèñåêóíäíîãî êîðîòûøêó. Попробуем разобратьпо косточкам процесс производства рекламного ролика.

Ó ìíîãèõ àãåíòñòâ íåò øòàòíûõ ðåæèññåðîâ, èõ ïðèãëàøàþò íà óñëîâèÿõ ïî÷àñîâîé îïëàòû.Клиент же думает, что «все включено»

ния тот факт, что, например, в реклам−ных роликах российской косметикиFaberlic снимались модели из ЮАР —найти подходящих москвичек европей−ской внешности не удалось. Так кастингпревращается в удовольствие, растя−гивающееся на несколько дней. Хотярежиссер, как известно, мечтает о том,чтобы самостоятельно подбирать ак−терский состав, призвав клиента «до−вериться профессионалам». Так илииначе, учтите: в стоимость работы акте−ра, кроме гонорара, войдут еще и вы−платы за его эксклюзивное участие ввашей рекламе.

Production� Съемка (Film). Отдельный вопрос:нужно ли вообще привлекать для это−го рекламное агентство? Ведь агент−ство ничего «снимать» и «произво−дить» не будет — после того, какпоявятся сценарий и раскадровка,наймет производственную студию. Азначит, если у вас есть готовая идея ифрилансер−сценарист в придачу,можно попробовать обратиться настудию самостоятельно. Если нет —без агентства, действительно, необойтись.

Съемочный день — главная валютав отношениях клиента и студии. Но изчего складывается стоимость съемки?Во–первых, это само место. День ра−боты в хорошем столичном павильонеобойдется не дешевле одной–двухтысяч долларов. Съемка на природетакже не принесет большой эконо−мии — придется учитывать стоимостьдоставки оборудования и найма до−полнительных сотрудников.

Оплата съемочной группы — от−дельный вопрос, решение которогозависит от того, насколько высоко иадекватно оценивают себя творческие

люди. Не секрет: многие агентства неимеют штатных режиссеров и, дажеприглашая их на встречи с клиентом,платят «почасовую таксу». Со стороны,все, конечно, похоже на «all inclusive».Ну, а дальше бюджет наращиваетрасходы, о которых, заказывая ролик,никто вообще не думает: костюмы, го−норары актеров, страховка…

Пост–продакшн (Post–Production)� Обработка (Processing) и монтаж(Mastering). Отснятый материал — этовсего лишь сырье, из которого ещетолько предстоит сделать ролик. Кли−ент, однако, думает иначе. Оплативсъемку, он уверен, что заплатил уже завсю работу — осталось вставить в кадрлоготип и — готово. Потому–то пост−продакшн (обработка и монтаж), съе−дающий 15–20% общей стоимости за−каза, чаще всего оказывается очеред−ным неожиданным сюрпризом. Междутем именно в результате студийной ра−боты возникает готовый продукт!

Снимаем!Давайте «снимем» простенький

ролик с незатейливым сюжетом и по−пробуем рассчитать необходимый дляэтого бюджет, усложнив рекламистамзадачу требованием уложиться в одинсъемочный день.

Сценарий? Ну, например, такой:Три девушки в супермаркете. Рас−

теряны. Выбирают вино на праздник ине знают, что предпочесть.

Одна: «Может, молодое?»Другая: «Да нет, французское».Третья: «Я слышала, надо брать

красное».

Мимо проходит мужчина.— Мужчина, помогите вино вы−

брать.— А что выбирать? Ясное дело, бе−

рите чистое.— ???— Главное в вине — чтобы оно бы−

ло сделано в экологически чистомместе. Отсюда и вкус, и букет. И чув−ства.

— Ну, и где такое найти? — Чистое — это здесь, — мужчина

указывает на ряд бутылок «Чистоговина», чуть в стороне от места, гдестоят девушки.

Девушки подходит к стеллажу ивыбирают одну бутылку. Потом берутвторую. Крупно — логотип «Чистоевино». Packshot.

В одном случае изготовление тако−го ролика обойдется вам в сумму,превышающую 25 тысяч долларов, вдругом — есть шанс обойтись 15 ты−сячами. Но позвольте, откуда такаяразница? Вопрос абсолютно субъек−тивный. Из приведенных расчетов хо−рошо видно, что стоимость, которуюнельзя изменить, — это жалкие20–30% бюджета, то есть работы,связанные с технической сторонойдела. Все остальное — деньги «твор−ческие». Платить или не платить —решать вам. Но в любом случае, зате−вая съемки ролика, лучше (если воз−можность все–таки есть) на креативне скупиться. Попытаемся доказатьэто (см. таблицу).

Из таблицы видно, что компания 1,затратив больше денег на размеще−ние, но сняв посредственный ролик,добилась того же результата на выхо−де, что и компания 2, сделавшая ак−цент на креативных элементах. Есте−ственно, эта формула сильно утриру−ет реальность, однако при этом даетвесьма наглядное представление ороли качественного креатива. Разу−меется, нужно понимать, что затратына креатив должны быть адекватнымизапланированному размещению —чудес все−таки не бывает.

Кстати, мировая практика отчетли−во демонстрирует: цена изготовленияролика составляет, в среднем, около10% от стоимости размещения на те−левидении. �

Благодорим Продюссерский центр«СТС−Юнит» за помощь

в организации фотосъемки

ÐÅÊËÀÌÍÀß ÊÓÕÍß МАРКЕТИНГ


Дешево или эффектно?Покрытие Эффективность рекламы Эффективное покрытие

Компания 1 100% 50% (ðîëèê çàïîìíèëñÿ50% çðèòåëåé) 50%

Компания 2 50% 100% (ðîëèê çàïîìíèëèâñå çðèòåëè) 50%

Наиболее «продвинутые» фирмы â Åâðîïå è ÑØÀ ïðè ïîñòðîåíèèðåêëàìíûõ áþäæåòîâ èñõîäÿò èç ñòðàòåãè÷åñêîé öåëè: ïîëó÷èòü æåëàåìóþäîëþ èíôîðìàöèîííîãî ïðèñóòñòâèÿ â êîíêóðåíòíîì ïîëå (share of voice).Êàê ïðàâèëî, öåëü êàìïàíèè ìîæíî ñ÷èòàòü äîñòèãíóòîé, åñëè ñòåïåíü èí-ôîðìàöèîííîãî ïðèñóòñòâèÿ áðýíäà ýêâèâàëåíòíà åãî ðûíî÷íîé äîëå.Àðèôìåòèêà çäåñü ïðîñòà: åñëè ðûíî÷íàÿ äîëÿ âàøåé êîìïàíèè ñîñòàâ-ëÿåò 15%, âàì ñëåäóåò çàòðàòèòü íå ìåíåå 15% îò îáùåãî îáúåìà ðåê-ëàìíûõ âëîæåíèé âñåõ ïðîèçâîäèòåëåé öåëåâîé òîâàðíîé êàòåãîðèè.

Ñêàæåì, åñëè íà ðåêëàìó âñåõ áðýíäîâ â ýòîé êàòåãîðèè â ðåãèîíå çà-òðà÷èâàåòñÿ â îáùåé ñëîæíîñòè ïîëìèëëèîíà äîëëàðîâ, òî äëÿ ñîõðàíå-íèÿ 15% èíôîðìàöèîííîãî ïðèñóòñòâèÿ â êîíêóðåíòíîì ïîëå âàì ïðèäåò-ñÿ âëîæèòü â ðåêëàìó, êàê ìèíèìóì, 75 òûñÿ÷.

Конкурентное поле

�Нужно быть готовыми к тому, что творческая группа продемонстрируетстремление к самостоятельности во всем,начиная с подбора актеров и заканчиваятехническими вопросами.

Вконце лета и в начале осеникаждая более или менее круп−ная компания считает своимдолгом еще больше подсластить

банку с малиновым вареньем, в которомплавают журналисты, и предложить ихвниманию очередной вариант выезд−ного мероприятия. Минус только в том,что потом журналисту из всей этой«сласти» надо будет придумывать сю−жет, который было бы интересно — ну,или хотя бы не скучно — прочитать. Такчто если приглядеться, то нет никакогомалинника, а есть ежедневный поискредких спелых информационных ягод вгустом и темном лесу обыденности.

Вот с этой точки зрения и стоит под−ходить к организации выездных меро−приятий.

Цель поездкиНекоторые считают, что путь к серд−

цу журналиста лежит через его желу−

док. Дескать, надо его вкусно накор−мить на очередной презентации. А ещелучше, конечно, сделать это в ка−ком–нибудь приятном месте, и тогда егосимпатии будут на вашей стороне. Та−кое странное мнение бытует в головахмногих пиарщиков и пресс–секрета−рей. В итоге основные усилия в ходевыездных мероприятий они направля−ют на организацию помпезного банкета,шоу–программ и раздачу сувениров.Проблема только в том, что у журнали−ста иногда есть еще мозги, которые,собственно, его и кормят лучше всякихкорпоративных «халяв». И вот проло−жить путь к ним — куда важнее. Впро−чем, при правильной постановке дела

выездной пресс–тур вполне может статьэтаким раскладным мостиком к сердцуи уму представителей прессы.

Идея проста — вывезти группу жур−налистов в хорошее место, где в рас−кованной обстановки и без дефицитавремени можно рассказать о своейкомпании и организовать столь необ−ходимое пиарщикам личное знаком−ство с представителями масс–медиа.Однако это одна сторона цели. А како−ва же другая?

Чтобы ответить на этот вопрос, по−пробуем понять специфику работы вСМИ. Что должен уметь журналист?Хорошо писать, общаться с людьми ифильтровать информацию. Во всяком

МАРКЕТИНГ ÂÎßÆ


На выезд с вещамиВладимир Ляпоров

У журналистов — не жизнь, а сплошная малина. Рабочий день — без точного графика. Поездки за границу — за чужой счет.À òóò åùå è ìàòåðèàë ïðèøëþò â ôîðìå ïðåññ–ðåëèçà. Îòðåäàêòèðîâàë è — ñâîáîäåí. Êàòàéñÿ ñåáå ïî ïðåçåíòàöèÿì è êîíôåðåíöèÿì â Ñî÷è, Àíòàëüå èëè Äàâîñå1.

1 Ýòî, êîíå÷íî æå, øóòêà. Æèçíü æóðíàëèñòà óæàñíà. Ðàáî÷èé äåíü íå íîðìèðîâàí, òàê ÷òî â ëþáîé ìîìåíò ïðèõî−äèòñÿ áûòü â ïîëíîé áîåâîé ãîòîâíîñòè — âäðóã íà äåëî îòïðàâÿò! È âñå áû íè÷åãî, åñëè á íå ýòè ïðîêëÿòûå ïîåçä−êè. Îïÿòü Òóðöèÿ! Îïÿòü Åãèïåò!! Îïÿòü Êèïð!!! Ïðîñòî òîøíèò óæå. Ñ îäíîé ñòîðîíû, åõàòü íàäî — ðåäàêöèÿ äàåòäîáðî. Ñ äðóãîé — çà ýòî âðåìÿ ìîæíî áûëî áû ïàðó ñòàòåé íàïèñàòü äà äåíåã çàðàáîòàòü. À òàê ïðèäåòñÿ ïî àýðî−ïîðòàì äà òàìîæåííûì äîñìîòðàì òàñêàòüñÿ. Ïðèåäåøü, à òåáÿ â ïî÷òîâîì ÿùèêå óæå ñîòíÿ ìåãàáàéòîâ èäèîòñêèõïðåññ−ðåëèçîâ äîæèäàåòñÿ. Êîøìàð, îäíèì ñëîâîì! (Ïðèì. ðåä.)

Выездные мероприятия, îðãàíèçóåìûå êðóïíûìèêîìïàíèÿìè, îòëè÷àþòñÿ íå òîëüêî ôîðìîé ïðîâåäåíèÿ èñîäåðæàíèåì, íî è ñîñòàâîì ó÷àñòíèêîâ — îò òîï–ìåíå-äæåðîâ êîìïàíèé è ó÷ðåäèòåëåé äî ìåíåäæåðîâ ñðåäíåãîçâåíà èç îòäåëîâ çàêóïîê è ïðîäàæ. Èìåííî ïîýòîìó îäíèíàøè ìåðîïðèÿòèÿ ïîñâÿùåíû ïðîäóêòàì è èõ îáó÷åíèþ;äðóãèå ñëóæàò óñòàíîâëåíèþ è ðàçâèòèþ íåôîðìàëüíûõ,ëè÷íûõ îòíîøåíèé; òðåòüè íàïðàâëåíû, ñêîðåå, íà îáó÷å-íèå ìåíåäæåðîâ îòäåëîâ ïðîäàæ è çàêóïîê. Ðàçóìååòñÿ, êó÷àñòèþ â íèõ ìû ïðèãëàøàåì è ïðåäñòàâèòåëåé âåäóùèõÑÌÈ.

Ïîíÿòíî, ÷òî âñå òèïû ïðîâîäèìûõ ìåðîïðèÿòèé ÿâëÿ-þòñÿ âàæíûìè ìàðêåòèíãîâûìè èíñòðóìåíòàìè è òðåáóþòîò êîìïàíèè–îðãàíèçàòîðà ñåðüåçíûõ âðåìåííûõ, ÷åëî-âå÷åñêèõ è ìàòåðèàëüíûõ ðåñóðñîâ.

Ñàìûå èçâåñòíûå è ðåãóëÿðíî ïðîâîäèìûå íàøåé äè-ñòðèáüþòîðñêîé êîìïàíèåé ìåðîïðèÿòèÿ — ýòî Äèëåð-ñêàÿ àêàäåìèÿ, âñòðå÷è «Áåç êîìïüþòåðîâ», Road–show,ôîðóìû ðåãèîíàëüíûõ ïàðòíåðîâ è ñåìèíàðû â ó÷åáíîìöåíòðå. Êñòàòè, ïðåçåíòàöèè â õîäå íåäàâíåãî ðåãèîíàëü-íîãî äèëåðñêîãî ôîðóìà ïðîõîäèëè ïàðàëëåëüíî â òðåõçàëàõ, òàê ÷òî ó÷àñòíèêè ìîãëè ñîñòàâèòü èç ïðåäëîæåíèéñâîþ ïåðñîíàëüíóþ ïðîãðàììó.

Êàêîâû êëþ÷åâûå ôàêòîðû óñïåõà âûåçäíûõ ìåðîïðè-ÿòèé? Âîò ïîçèöèè, êîòîðûå ìû âûâåëè äëÿ ñåáÿ áëàãî-äàðÿ ìíîãîëåòíåìó îïûòó ðàáîòû.� Ïðèíöèïèàëüíûå ôàêòîðû. Êàíóëî â Ëåòó âðåìÿ, êîãäàðåãèîíàëüíûå êîìïàíèè ñ ðàäîñòüþ îòçûâàëèñü íà âñåîðãàíèçóåìûå ñîáûòèÿ. Áèçíåñìåíû ñòàëè áîëåå ðàçáîð-÷èâûìè. Îíè ñàìè îïðåäåëÿþò, íàñêîëüêî ïðèâëåêàòåëü-íà, ïîëåçíà èì òà èëè èíàÿ ïðîãðàììà, ïðåäëàãàåìàÿêîìïàíèåé–äèñòðèáüþòîðîì. Áîëüøèíñòâî óñïåøíûõêîìïàíèé, à íàì èíòåðåñíî ðàáîòàòü èìåííî ñ òàêèìè,öåíÿò âðåìÿ, ïîíèìàÿ, ÷òî îòñóòñòâèå êëþ÷åâîãî ñïåöèà-ëèñòà íà ðàáîòå óæå â òå÷åíèå 2–4 ÷àñîâ ïðèâîäèò ê ïî-òåðÿì, èíîãäà íåâîñïîëíèìûì. Åñëè êîðîòêî, òî çàäà÷àñòîèò òàê: «Áûòü â íóæíîì ìåñòå, â íóæíîå âðåìÿ è ñíóæíîé òåìîé». À äëÿ ýòîãî ñëåäóåò èçó÷àòü ðûíîê, ïðî-äóêòû è ïîñòîÿííî àíàëèçèðîâàòü àêòèâíîñòü êîíêóðåí-òîâ, ÷òîáû ñòàòü ïåðâûìè, íå ïîâòîðÿòüñÿ, à â èäåàëå —ñòàðàòüñÿ ïðåäóãàäàòü è äàæå âçðàñòèòü ïîòðåáíîñòèïàðòíåðîâ. Èìåííî èãðà íà îïåðåæåíèå äàåò ïðåèìóùåñ-òâà íà âûñîêî êîíêóðåíòíîì ðûíêå. Â ýòîì ñëó÷àå ïî-ÿâÿòñÿ è ïîñåùàåìîñòü, è îòäà÷à, è â ñëåäóþùèé ðàçïðèãëàøåííûå ó÷àñòíèêè áóäóò óâåðåíû, ÷òî ìåðîïðèÿòèÿýòîé êîìïàíèè àêòóàëüíû è ñâîåâðåìåííû. Ýòî ïðîåöè-

Для партнеров

случае, именно такие требованияпредъявляет главред к своим редакто−рам, а те, в свою очередь, — к корре−спондентам. Заметим, однако, что малокто учился на профильного специали−ста в отрасли, о которой волею судьбыему приходится писать. Выходит,практики делают, теоретики — пишут.Потому не стоит удивляться, что жур−налист не знаком с вашей отрасльюнастолько глубоко, как сам производи−тель товара или поставщик услуги. Бо−лее того, на большинство мероприятийон как раз и приходит, чтобы получить

из первых рук ценные данные, ком−ментарии, сюжеты. И если, уделиввнимание исключительно гастрономи−ческой и развлекательной стороне де−ла, оставить журналиста информаци−онно голодным, мероприятие пройдетдаром. На самом деле, вопреки убеж−дению многих пиар–менеджеров, откомпаний ждут вовсе не банкетов с ку−рортами, а ценной информации и по−мощи в работе. Для организатора, всвою очередь, важно принять тот факт,что поездки по мероприятиям, о кото−рых, может быть, мечтает ваш рефе−

рент или пресс–секретарь, для жур−налиста давно превратились в рабо−ту — и, если хотите, рутину.

Место встречиВыбор места для сбора журналис−

тов — первая задача, которую выпол−няет корпоративный пиар–отдел. Од−нако это, что называется, решениевопроса с конца. Для начала опреде−лимся — зачем мы собираем людей.Ответив на него, сразу поймем, какоеместо лучше выбрать. В общем, цельи, соответственно, ценность выездногомероприятия для прессы могут бытьразными. С одной стороны, это ин−формационная наполненность — воз−можность воспользоваться прогрес−сивными данными, новыми решения−ми, сенсационными выводами. Припрочих равных, журналист навернякавыберет марку, которая обещает в де−талях представить (и, конечно, датьпотрогать и попробовать) собственныеразработки (особые бифидобактериив йогуртах от Danone, система фильт−рации воздуха СlimaCool в кроссовкахAdidas, интегрированная системабезопасности IDIS от Volvo и т. д.). Сдругой стороны, это приятный бонус —просто удовольствие от участия в кра−сивом мероприятии, какое бывает некаждый день.

ÂÎßÆ МАРКЕТИНГ


ðóåòñÿ è íà íåôîðìàëüíûå «äåéñòâà», êîòîðûå, íåñìîòðÿíà èõ «íåôîðìàëüíîñòü», ÿâëÿþòñÿ ïðîäîëæåíèåì íàøèõäåëîâûõ îòíîøåíèé. � Îðãàíèçàöèîííûå ôàêòîðû. Â íàøåé êîìïàíèè ïîäãî-òîâêîé âûåçäíûõ ìåðîïðèÿòèé çàíèìàåòñÿ ñïåöèàëüíûéevent–ìåíåäæåð, â îáÿçàííîñòè êîòîðîãî âõîäèò ïîäáîðïëîùàäêè, åå òåõíè÷åñêîå îñíàùåíèå, âûáîð ìåíþ, îð-ãàíèçàöèÿ ðàçâëåêàòåëüíîé ïðîãðàììû, îáåñïå÷åíèå ñó-âåíèðàìè, à òàêæå òðàíñïîðò è ïðîæèâàíèå ïðåäñòàâè-òåëåé êîìïàíèè. Îòâåòñòâåííûé ìîìåíò — âûáîð êîìïà-íèè–îðãàíèçàòîðà, îòâå÷àþùåé çà ïëîùàäêó. Íî âñåðàâíî íàø ñîòðóäíèê âûåçæàåò íà ìåñòî çàðàíåå è ïðî-âåðÿåò ñòåïåíü ãîòîâíîñòè, à â ñëó÷àå âîçíèêíîâåíèÿïðîáëåì îïåðàòèâíî ðåøàåò èõ íà ìåñòå. Òàêàÿ ñõåìàêàæåòñÿ íàì íàèáîëåå ýôôåêòèâíîé. Îäíàêî èç–çàáîëüøîé àêòèâíîñòè êîìïàíèè RSI, à ýòî îêîëîäâóõ–òðåõ ìåðîïðèÿòèé åæåìåñÿ÷íî, ìû âûíóæäåíûïðèáåãàòü ê ïîìîùè ôèðì, ñïåöèàëèçèðóþùèõñÿ íà îð-ãàíèçàöèè ïîäîáíîãî ðîäà àêöèé. Ê ñîæàëåíèþ äëÿ ñåáÿè, âåðîÿòíî, ê èõ íåóäîâîëüñòâèþ, âûíóæäåíû ïðèçíàòü,÷òî ïîêà íàì íå óäàëîñü íàéòè òåõ, êòî áû ïîëíîñòüþ íàñóñòðàèâàë. Åñëè ìû îòäàåì ïîäãîòîâèòåëüíóþ ðàáîòó íààóòñîðñèíã, òî ïðèõîäèòñÿ ñòàëêèâàòüñÿ ñ ðàçëè÷íûìè,

ïóñòü äàæå ìåëêèìè, íî íåäîðàáîòêàìè, îòêàçàìè, íåñî-ãëàñîâàííîñòÿìè. È ÷àñòî èìåííî ýòè äîñàäíûå ìåëî÷èïîðòÿò âïå÷àòëåíèå, ìîãóò ñâåñòè «íà íåò» óñèëèÿ ìíî-ãèõ ëåò è ìíîæåñòâà ëþäåé. Ýòî êàê â òåàòðå, êîòîðûéíà÷èíàåòñÿ ñ âåøàëêè. � Îïîâåùåíèå è ñáîð àóäèòîðèè. Äåëî íå îãðàíè÷èâà-åòñÿ ðàññûëêîé îôèöèàëüíûõ ïðèãëàøåíèé. Î÷åíüâàæíî ó÷èòûâàòü ïñèõîëîãèþ ÷åëîâåêà, è â òåëåôîí-íîì ðàçãîâîðå (êîòîðûé îáÿçàòåëüíî ñîïðîâîæäàåòðàññûëêó ïðèãëàøåíèé) íàøè ñîòðóäíèêè ïîäðîáíîðàññêàçûâàþò î ìåðîïðèÿòèè, óáåæäàþò ñîáåñåäíèêà âåãî ïîëåçíîñòè è âàæíîñòè, ðàññìàòðèâàþò ïðîáëåìû,îòâå÷àþò íà âîïðîñû. Åñòü è ðÿä äðóãèõ ôàêòîðîâ,âëèÿþùèõ íà óñïåøíîñòü ïëàíèðóåìîãî ìåðîïðèÿòèÿ.Ýòî è àíãàæèðîâàííûå ïåðñîíû, è ïëîùàäêà ïðîâåäå-íèÿ. Èíòåðåñíûå ëþäè, ñ êîòîðûìè ìîæíî ïîîáùàòüñÿ,è «êóëüòîâûå» ìåñòà, ãäå ïðîõîäÿò ñàìè âñòðå÷è, ñòè-ìóëèðóþò ïîëîæèòåëüíîå ðåøåíèå îá ó÷àñòèè, ïðîáóæ-äàÿ ëþáîïûòñòâî è ïîâûøàÿ íàñòðîåíèå ïðèãëàøàå-ìûõ.

Вадим Лата, êîììåð÷åñêèé äèðåêòîð äèñòðèáüþòîðñêîé êîìïàíèè RSI

�Если, уделив внимание исключительногастрономической и развлекательнойстороне дела, не предоставитьжурналистам ценной информации, любоевыездное мероприятие пройдет даром.

Вот несколько наблюдений о выбореместа, которые удалось вывести, чтоназывается, эмпирически. Если при−везти людей в курортный отель (на мо−ре, озере или просто на природе), то,быстро насытившись пляжным отдыхомили конной прогулкой, журналист будетв состоянии уделить внимание соб−ственно компании — пресс–брифингу,речам руководства. «Интересные дан−ные о столичном рекламном рынке бу−дут предложены журналистам на за−крытом пресс–брифинге в пансионе«Парк–Отель». Встреча всех желаю−щих у автобуса на станции метро«Цветной бульвар». Очень просим ак−кредитоваться заранее». Человек, пи−шущий о рекламе, вряд ли захочетпропустить это мероприятие, дажепрекрасно понимая, что за этим стоитPR–активность рекламного агентства.

Напротив, если привезти человека винтересную страну, куда он сам, воз−можно, выехать на смог бы, он поста−рается уделить максимум внимания какраз новой для себя стране.

«Коллекция одежды нового дизай−нера, спонсором которого выступилнаш брэнд, будет представлена супер−моделями Наоми Кэмпбелл и Кейт Мосси снята известным фотографом модыХербом Ритцем в интерьерах «Ледяно−го отеля» на севере Швеции. Сам же«Ледяной отель» — эксклюзивный,ежегодно выстраиваемый на севереШвеции, в 200 километрах за Полярным

кругом в местечке Юккасъярви. Компа−ния рада сообщить, что оплатит транс−фер, пребывание в «Ледяном отеле» иразвлекательную программу». В такомслучае надо с самого начала понимать,что информационная отдача от речей ивыступлений будет минимальной, и впервую очередь следует позаботиться окачественном пресс–пакете, которыйбудет выдан по окончании. Во избежа−ние «прогулов» своих брифингов и вы−ступлений, организаторы пресс–туров,выбирая интересную страну, нередкозаселяют журналистов в такие оте−ли–резервации, из которых самостоя−тельно выбраться очень непросто. Затов перерыве программы пресс–меро−приятий предлагают организованныеэкскурсии в заманчивый город.

Неплохой ход, но, возможно, такиетрюки — лишние. Надо отдавать себеотчет, что в данном случае вы простосвозили человека (сделали приятноеему и полезное себе) и выдали бумагидля «домашнего изучения». Выходит,что лучшее — это нейтральное место, вкотором будет приятно провести сутки вобществе менеджеров, руководителейи своих коллег, но где не появится со−блазн променять профессиональныйинтерес на извечное любопытство. Ес−ли, повторимся, у компании есть до−стойный информационный повод, тоименно так. Если его нет, приходитсяподменять его привлекательностьюместа, — увы!

ТурпакетПри подобном раскладе содержи−

мое пресс–пакета должно быть подо−брано так, чтобы из него можно быловыудить всю необходимую информа−цию. Потому что, только выехав изШвейцарии (Италии, Испании илиПортугалии), журналист начнет думатьо том, зачем его, собственно, звали, иразбираться в пресс–папках будет ужев самолете (поезде, автобусе) на об−ратном пути. Обидно, если там обнару−жится скудная информация, отсутствиеинтересных цитат и комментариев.

Пакет материалов — в любом случаеедва ли не самый важный момент. Ес−ли документы, фотографии и диски непопали к журналисту сразу по завер−шении пресс–тура, потом он не будетих запрашивать в компании. Во всякомслучае, это маловероятно, поэтомупредложения «интересующую инфор−мацию вы всегда сможете уточнить унас в удобное для вас время» адресо−ваны в пустоту.

В целом, качественный пресс–пакетдолжен обязательно содержать следу−ющие позиции:� пресс–релиз о сути мероприятия —краткое изложение информационногоповода;

МАРКЕТИНГ ÂÎßÆ


�Возможно, лучший выбор — нейтральноеместо, где будет приятно провести время

в обществе профессионалов, но не возникнет желания удрать

на экскурсию или просто на пляж.

� статистическое приложение — ци−фры, факты, данные;� мнения и прямая речь руководите−лей — цитаты, готовые комментарии,точки зрения, которые можно исполь−зовать; � иллюстрации — фотографии, гра−фики, видеофрагменты.

Все это желательно раздать как вбумажном, так и в цифровом (на ком−пакт−диске) виде. Возможно, кто–то незахочет тащить с собой ворох бумаг, апредпочтет взять именно диск. Кстати,хорошим сувениром может быть ин−формационный накопитель (флэш−карта или съемный диск), на которомразмещена информация о пресс–туре.Как говорится, и вкусно, и полезно.

Данные приглашающей стороныВремена, когда сама по себе вылаз−

ка на юг или за границу была привле−кательным поводом для общения, про−

шли. Сегодня интеллектуальный труд вцене, так что путешествие в Сочи или вАнталью сотрудник редакции можетпозволить себе и без корпоративногоприглашения. К сожалению, планируявыездные мероприятия, организаторынередко самим фактом «вывоза» под−меняют собственно информационныйповод. Поэтому повторим: приступая кподготовке любого мероприятия дляпрессы, нужно начинать работу с чет−ких формулировок — что, зачем и по−чему. В конце концов, даже если со−трудник очень хочет поехать в предло−женный пресс–тур, он хотя бы долженмотивировать поездку в собственныхглазах и в глазах своего редакционно−го начальства.

Кстати, новостным поводом вовсе необязательно должен быть новый про−дукт или очередное «инновационноеноу−хау». Да, к примеру, в автомобиль−ной индустрии все предельно понятно:

вот тебе новая модель, вот приглаше−ние на тест–драйв. Однако в других от−раслях новшества далеко не столь оче−видны, но, возможно, как раз потому–тои интереснее. Куда более актуальнымкорпоративным поводом собрать тру−жеников пера могут быть обещаниераскрыть интересные цифры по от−расли или рынку, возможность обще−ния с незаурядной персоной — руково−дителем компании или приглашеннымбизнес–гуру, или неожиданные пер−спективы и амбициозные планы компа−нии, мимо которых нельзя пройти, незадав серии каверзных вопросов.

С точки зрения журналиста, реаль−ная польза от пресс–тура состоит во−все не в получении свежей информа−ции в готовом виде. Самое ценное —прямой доступ к достойным спикерам,ньюсмейкерам и приватные беседыпосле пресс–ланчей, брифингов иконференций, из которых каждый жур−налист постарается выудить что–тосвое. В итоге пресс–тур может ока−заться очень полезным и для самойкомпании — придет понимание по−требностей журналистов, трезваяоценка своего положения в информа−ционном поле и, так сказать, собствен−ный масштаб в глазах сотрудниковСМИ. �

ÂÎßÆ МАРКЕТИНГ


Предложения предоставить журналистамèíòåðåñóþùóþ èõ èíôîðìàöèþ ïîñëåìåðîïðèÿòèÿ àäðåñîâàíû â ïóñòîòó

Мальта начинает удивлять ещедо посадки самолета, в иллю−минатор которого виден весьостров. Полное в нашем по−

нимании отсутствие зелени, вездесущийкамень… Мальта соединяет в себе Ев−ропу и Азию, уменьшает этот микс доразмеров маленького острова и пред−ставляет уже набравшемуся впечатле−ний туристу. Смешение разных кровейявно пошло Мальте на пользу. И, тем неменее, на Мальте чувствуешь себя какдома. При всей странности и сказочно−сти страны, один из государственныхязыков, помимо мальтийского, — анг−лийский. Да и русские на Мальте пред−ставлены должным образом — многиеедут сюда учить английский, ведь учеб−ные заведения Мальты дают дипломыбританского образца. А загорать подвечным солнцем крохотной страны го−раздо приятнее, чем мокнуть под не−скончаемыми дождями Туманного Аль−биона.

Мальта получила свое название отмеда. Говорят, что самой Клеопатре по−ставляли отсюда мед для увлажняющихванн. Рецепт египетской царицы оченьпрост: три литра козьего молока, чайнаяложка мальтийского меда и чайная лож−ка миндального масла. Если посидеть втакой ванне полчаса, месяц не нужнобудет пользоваться кремами.

Пористый шоколад«Куда ж он по встречной–то едет!» —

ругаешься на водителя, а потом вспоми−наешь, что читал в путеводителе: движе−ние — левостороннее. И если в первыйдень, переходя дорогу, понимаешь: тутчто–то не так, то назавтра левостороннеедвижение уже кажется самым совершен−ным, и даже удивляешься, почему в Рос−сии до такого не дошли. По всей странеограничение скорости 80 км/ч, в насе−ленных пунктах 50, а иногда и 30. НаМальте штрафуют как тех, кто превыша−ет скоростной режим, так и тех, кто едетмедленнее без уважительных причин.Кстати, автомобиль легко взять напрокати с российскими правами.

Сама Мальта похожа на пористыйшоколад. Это камень со множествомбольших и малых пещер. Поскольку де−рева нет, дома строят из камня. Нередко

ТУРИЗМ ÑÎËÍÅ×ÍÛÉ ÎÀÇÈÑ


Каменный остров Дмитрий Старинец

На Мальте нет ни рек, ни лесов, ни озер — только камень. Âñå èç êàìíÿ,êðîìå òåïëûõ ñåðäåö ìàëüòèéöåâ. Äíåì ýòî òèõàÿ è ñïîêîéíàÿ ñòðàíà, à íî÷üþ îíà îæèâàåò ïîä çâóêèêëóáíûõ äèñêîòåê. Ôëèðòóþùèå æåíùèíû, ÷óäåñíûé âêóñ ìåñòíîãî ïèâà è äûì ìàëüòèéñêèõ ñèãàðñíèìàþò óñòàëîñòü äíÿ.

прямо на том же месте, где его добыли.Если вы решили построить на Мальтедом, вам надо учесть, что сначала дела−ют большой резервуар, а уже над нимвозводят жилище. Резервуар — длясбора воды, которой на Мальте мало.После того, как дождь смоет пыль с кры−ши, открывают заслонку, и вода попада−ет в подвальный резервуар. Если у васего нет, покупка воды для техническихнужд в супермаркете влетит в копеечку.Местные жители с невысоким доходомдаже говорят, что сначала они стираютсветлое белье, затем темное и уж потомрешают, то ли окна помыть, то ли пол.

Мальта полностью кормит себя ово−щами и фруктами. Несмотря на то, чтоогород семьи может не превышать20 кв. м, мальтийцы очень хорошо раз−бираются, какие культуры и в какой по−следовательности сажать, чтобы обога−щать почву, и поэтому достигают пя−

ти–семи хороших урожаев в год. И этопри том, что на Мальте с 1906 года зако−ном запрещено вносить в почву любыехимические добавки. А вот если вы еде−те на Мальту, чтобы поваляться на пес−ке, то это желание можно реализовать наединственном песчаном пляже страны,который в длину всего в сотню метров.Остальные пляжи представляют собойобточенные водой каменные плиты, слестницей в море. Правда, ситуацияобещает измениться — мальтийцы на−чинают завозить песок из Иордании.

Две столицыВот чем Мальта похожа на Россию: у

нее тоже две столицы. Древняя столицаМдина, как королева, восседает на тро−не на высокой скале в центре острова,держит вас на расстоянии и с покрови−тельством взирает на Мальту. Нынешняястолица Валетта грозно отпугивает лю−бого завоевателя и открывает много ин−тересного любопытному путешествен−нику.

Неприступное положение Мдины неслучайно. Более 3 000 лет назад людизнали, где строить столицы. На островнападали и угоняли в рабство местныхжителей. Мдина окружена высокой сте−ной и встречает туриста равнодушно,зато внутри греет теплом узких улочек,

уютных кафе и улыбающихся жителей.«Здесь живет семья Ингуан, они — по−томки испанских королей, — рассказы−вает экскурсовод. — В прошлом годуони выдали свою последнюю дочку за−муж, так что, джентльмены, больше на−дежды не осталось. Она вышла за гра−фа из соседнего дома». И показывает надом, где раньше жила счастливая де−вушка, а затем на соседний, через до−рогу, где теперь блаженствуют молодо−жены.

Сплошь и рядом в Мдине что–нибудьраскапывают. И это не проблемы маль−тийского ЖКХ — водопровод здесьстроили еще римляне, причем из чисто−го мрамора. По словам местных жите−лей, достаточно копнуть на полметра иобязательно что–либо найдешь. Насе−ление Мдины имеет право перестраи−вать свои дома только в присутствииспециального государственного служа−щего, который протоколирует все най−денное, а затем передает историческиеценности на изучение.

В Мдине много уютных ресторанов.Мужчины на Мальте лишних слов неговорят. Вместо «Я тебя люблю, Ма−шенька!» им достаточно сказать: «Давайпоужинаем в Мдине!» Только горячолюбимых женщин мальтийцы ведут врестораны Мдины.

Верные католикиКоличество церквей на Мальте пора−

жает еще при посадке самолета. Их нанебольшом острове более 400. И это на410 тысяч населения. Более 3 000 свя−тых ниш, которые расположены на фа−садах домов, в переулках, а зачастую ина центральных улицах. По статистике,примерно 75% мальтийцев посещаютцерковь дважды в день, остальные —раз в неделю, как минимум. Уважение кцеркви прививается на Мальте самимпрезидентом. Каждое утро в 6 часов 15минут он молится, и не только за своихсограждан: «За гостей Мальты, чтобыони также прожили удачный день». Пос−ле него молится архиепископ Мальты иточно так же — за население и гостей.Молитва транслируется по местному ра−дио. Очень приятно сознавать поутру,что за тебя уже помолились дважды.Мальтийцы верят, что любовь к богу по−могает им избежать многих неприятнос−тей. Во время Второй мировой войныбомба упала на церковь городка Моста,пробила купол, рухнула на пол, не задевни одного человека, и даже не разорва−лась. Такое чудо случается не каждыйдень. А в 2000 году на религиозномпразднике случайно уронили статуюсвятого Павла, и неприятности не заста−вили долго ждать: два года не было до−ждя. А потом архиепископ Мальты при−звал всех к совместной молитве. И полу−чилось так, что перестарались. Дождьполил и не останавливался 28 часов,превратив все поля в озера. Министрсельского хозяйства Мальты даже вшутку сказал: «Может, нам подуматьвсерьез о выращивании риса?» Но вода,конечно, вскоре сошла.

ÑÎËÍÅ×ÍÛÉ ÎÀÇÈÑ ТУРИЗМ


Ïîêà íà Ìàëüòå лишь один песчаныйпляж — около сотни метров в длину.Íî ìàëüòèéöû óæå çàâîçÿò ïåñîê èç Èîðäàíèè

�Экология — это на самом деле оченьпросто. Начиная с 1906 года на Мальте в законодательном порядке строжайше

запрещено вносить в почву любыехимические добавки.

Особенно впечатляют соборыСв. Иоанна в Валетте и Св. Павла в Мди−не. Последний отличается сводом, от ко−торого кружится голова. Здесь прово−дятся свадьбы, причем для жителейМдины они совершенно бесплатны.

Стоит сказать, что института разводовна Мальте не существует в принципе.Если в семье возникают споры и назре−вает разрыв, то можно оформить так на−зываемую «сепарацию», то есть просторазъехаться и жить отдельно. Но вомногих случаях люди обращаются ксвященнику, который назначает совет изтрех человек. Этот совет вникает в сутьдела и подсказывает семье, как лучшерешить проблему.

Спокойствие и размеренностьДаже в рабочий день на улицах маль−

тийских городов не видно спешащихлюдей. А с часу до четырех страна и во−все замирает и удаляется на послеобе−денный сон — приходит время сиесты. Ссередины июня рабочий день сокраща−ется до половины второго, так что толпы

людей устремляются в свои дачные до−ма на берегу моря. Но сувенирные лав−ки будут работать до десяти вечера каж−дый день.

Мальтийцы не любят демонстриро−вать свое богатство, и в будни редкоможно встретить, например, дорогуюспортивную машину на улицах. Зато ввыходные они выкатывают из гаражейсвоих роскошных железных коней и от−правляются в церковь. Даже президентМальты ездит на дорогих машинах,только когда на Мальту приезжают вы−сокопоставленные гости. А так его мож−но видеть то на подержанной Audi, то наVolkswagen. Мальтийцы говорят: «Еслинаш президент станет каждый день ез−дить на «Мерседесе», мы задумаемся отом, чтобы его переизбрать». Кстати,личная охрана президента — всегоодин солдат. Часто президент устраи−вает встречи, чтобы запросто пооб−щаться с народом и выслушать жалобыи претензии.

«Маркиз! И на такой грязной маши−не!» — смеется экскурсовод, показываяна праворульный Opel конца восьмиде−сятых. Не редкость на Мальте право−рульные ВАЗы и даже «Таврии». А вот«Москвичей» нет и в помине.

По вечерам многие мальтийцы выхо−дят на улицу и ведут размеренные бесе−ды прямо на ступеньках своих домов.

Улыбаются, смеются, травят анекдоты.Кстати, юмор у них особенный. Русскиеанекдоты мальтийцы слушают оченьвнимательно и лишь вежливо улыбают−ся, когда объясняешь им, что это оченьсмешно. Зато готовы смеяться до упадунад обошедшей с десяток раз всюстрану местной шуткой про то, что, яко−бы, остров Гозо решил отделиться отМальты.

Сам себе достопримечательностьПланировать, куда бы сходить, на

Мальте не надо. Просто идите по любо−му городу и встретите все самое инте−ресное на пути. В местных ресторанчи−ках вам предложат отведать мидий иосьминогов. Попробуйте, осьминогов наМальте умеют готовить! Местное вино ипиво понравятся вам больше. Но неусердствуйте — как гласит мальтийскаяпословица: «Первый стакан вина долженвыпить каждый. Второй — только еслинет никаких дел впереди. А третий ста−кан сам пьет человека». Особенно стоитпопробовать ликер из кактусов, егомальтийцы любят пить при простуде иговорят, что он очень помогает.

Обязательно следует посетить де−ревню мастеров, где прямо на вашихглазах изготавливают самые различныеизделия из стекла. Впрочем, милых дамстоит предупредить заранее — вам бу−

дет очень тяжело уйти оттуда: прилавкимагазина просто пестрят стекольнымипобрякушками. Если же вы захотите ку−пить красивый сувенир из стекла свкраплениями золота, то вам прямикомследует отправиться на остров Гозо. Вмальтийских деревушках ремесленникибудут наперебой предлагать вам раз−личные сувениры и кружевные скатерти,а вы, увлеченные их красными речами,не сможете устоять. Холодной зимойстол, накрытый такой скатертью, будетвам напоминать о вечно солнечнойстране.

Совершите прогулку в Пещеру Пи−ратов на моторной лодке. Удовольствиеобойдется вам всего лишь в одну лиру(три доллара США), зато вы будете по−ражены водой цвета электриґк. Долженпредупредить, что ни один фотоаппаратне передаст всей гаммы цветов этой чу−десной воды, и вам останется лишьпросто советовать своим друзьям от−правиться туда и увидеть это своимиглазами.

В храме Св. Иоанна ко мне подошелдобрый мальтиец и по–английски спро−сил, не из России ли я. Узнав, что имен−но оттуда, он вручил мне бумажку, на ко−торой каллиграфическим почерком нарусском языке было написано: «Никогдане катайтесь в повозках. Это очень до−рого». Совет весьма и весьма дельный:оказалось, что 15–минутная прогулка,действительно, обходится примерно в 50долларов.

И напоследокМестные жители поведали секрет,

как увозить с собой из Мальты тепло.Открываете чемодан и говорите что–товроде «шу–шу–шу, всю жару уношу».«Вот таким образом наши гости в этомгоду увезли всю жару с Мальты. Какту−сы опаздывают с цветением на целыймесяц», — притворно жалуются маль−тийцы. �

ТУРИЗМ ÑÎËÍÅ×ÍÛÉ ÎÀÇÈÑ


Èíñòèòóòà ðàçâîäîâ íà Ìàëüòå íå ñóùåñòâóåò.В семье назрел разрыв? Можно оформить«сепарацию» и просто разъехаться

�Учебные заведения Мальты даютдипломы британского образца, а загоратьпод вечным солнцем гораздо приятнее,чем мокнуть под нескончаемымидождями Туманного Альбиона.

Отель на сказочном острове Пхукетсмыло гигантской волной, Шармэль Шейх после взрывов утратилдля вас свой курортный шарм, да

и в благополучный когда–то Лондон пос−ле терактов тянет гораздо меньше… Ивот вы уже хотите отказаться от поездки изабрать деньги. Не тут–то было.

Правовое полеПерспективы вернуть все сполна —

достаточно призрачны. Давайте отвле−чемся от эмоций (пусть и жалко потра−ченных денег) и взглянем на положениедел глазами юриста.

Собственно, здесь возможны две си−туации, которые, с точки зрения закона,квалифицируются разными статьямиГражданского кодекса РФ.

Ситуация первая: уж нет того отеля,который вы себе забронировали, залитводой аэропорт, в котором должен былприземлиться ваш самолет, и т. д. Тоесть турфирма физически не можетвыполнить свои обязательства передвами в соответствии с заключенным до−говором. Самое время обратиться кстатье 401 ГК РФ, в которой говорится,что в таких случаях лицо, не исполнив−шее свои обязательства, признаетсяневиновным. Турфирме нужно толькодоказать наличие форс–мажора, но сэтим, как правило, проблем не бывает:ужасные кадры демонстрировали всетелеканалы мира, да и справку в Торго−во−промышленной палате она легкоможет получить. Сторонам остается

только разойтись, «простив» друг другувсё. Даже подбирать иной вариант раз−мещения или перебронировать тур вдругую страну (с доплатой, не говоря ужо том, что — без) турфирма, по закону,не обязана.

Ситуация вторая: и отель цел, и саэропортом все в порядке. Просто накурорте или в регионе перед самой ва−шей поездкой произошел теракт илислучился разгул стихии. Но физическихпрепятствий для осуществления тура всоответствии с договором не имеется.Турфирма клятвенно заверяет, что вамвсе равно обеспечены комфорт и без−

опасность. Мол, форс–мажор если ибыл, то какой–то маленький, сущие пус−тяки. Встаньте на мгновение на местотурбизнесменов: билеты и гостиницапроплачены, им действительно легчеправдами и неправдами отправить васпо маршруту, чем долго и нудно «бо−даться» по поводу возмещения. Но вы,положим, совсем не уверены, что вампонравится такой отдых. Тут уже при−дется апеллировать к статьям 451–453ГК РФ, которые предусматривают рас−торжение договора в связи с сущест−венным изменением обстоятельств. Ес−ли дело дойдет до суда, вам, скореевсего, придется из кожи вон лезть, что−бы доказать «существенность» этих са−мых изменений. Закон «Об основах ту−ристической деятельности в Российской

ÏÎÁÅÐÅÃÈÑÜ! ТУРИЗМ


Превратностифорс–мажора Дмитрий Денисов

Çà ïîñëåäíèé ãîä òóðèñòè÷åñêóþ îòðàñëü ëèõîðàäèëî, êàê íèêîãäà. Öåëàÿ ñåðèÿ òåðàêòîâ íà ïîïóëÿðíûõ êóðîðòàõ, äîæäè è íàâîäíåíèÿ, çåìëåòðÿñåíèÿ è öóíàìè íàðóøèëè îòïóñêíûå ïëàíûäåñÿòêîâ òûñÿ÷ ðîññèÿí. Ïîìèìî ëè÷íîé òðàãåäèè ëþäåé, íåïîñðåäñòâåííî ïîïàâøèõ â æåðíîâàôîðñ–ìàæîðà, ÷àñòî âñòàåò è ìåðêàíòèëüíûé âîïðîñ: возвращают ли что–нибудьтурфирмы туристам, чей отдых не состоялся из–за обстоятельствнепреодолимой силы?

Если турфирме удается доказать наличиефорс–мажора, òî ñ íåå è âçÿòêè ãëàäêè — ïîçàêîíó îíà ñ÷èòàåòñÿ íåâèíîâíîé

�Даже страховка от невозможностисовершить поездку, которую сейчас

предлагают многие турфирмы в нагрузкук путевке, не решает проблем туриста

при появлении форс–мажора.

Федерации», например, приводит встатье 10 целый список того, что следу−ет считать существенными изменения−ми. Но к нашему случаю применимтолько один расплывчатый пункт, кото−рый допускает многочисленные интерп−ретации: «Ухудшение условий поездки».Так, если бы вы после цунами вЮго–Восточной Азии в декабре про−шлого года отказались от тура в Пат−тайю, которая абсолютно не пострадалаот большой воды, перспективы добить−ся возмещения были бы невелики —турфирма удержала бы штраф как зааннуляцию, а он мог составить и 100% отстоимости тура.

Деньги на ветер и волныДалее вам предстоит пережить пост−

форс−мажорные мытарства. В любомслучае сначала нужно идти в турфирмуи договариваться. Или, словами Закона,попытаться достигнуть «соглашения оприведении договора в соответствие ссущественно изменившимися обстоя−тельствами». Цунами в ЮВА турфирмыи их клиенты расхлебывали несколькомесяцев, и ситуация была малоприят−ной для обеих сторон. Большая частьтуристов согласилась на замену страныи понижение звездности: оплатившиепо 3–5 тысяч долларов за тур на тайскийостров Пхи–Пхи, где произошли самыесерьезные разрушения, в итоге отправ−лялись в поездку в Египет или Тунис поцене 500 долларов.

Другой возможный вариант — этовозврат весьма незначительной частиуплаченной за тур суммы. Скорее всего,турфирма сошлется все на ту же статью10 закона «Об основах туристическойдеятельности», в которой говорится, что«возмещение убытков при расторжениидоговора осуществляется в соответ−ствии с фактическими затратами сто−рон». То есть при наличии доброй воли

турфирма может согласиться вернутьсвою прибыль. А она в турагентстве со−ставляет 8–10% — таков стандартныйразмер комиссионных. И даже из этоготурагентство может попытаться вычестьсобственные административные расхо−ды, которые она понесла при брониро−вании вашей поездки.

Если подобный расклад вас не уст−роит, то нужно написать заявление в

турфирму о расторжении договора водностороннем порядке, дождаться от−вета или, если его не будет, выждатьтридцать дней, а потом отправляться всуд. Например, после цунами этот путьизбрало всего 2–3% от общего числаклиентов турфирм.

Судебная практика в России такова,что суды общей юрисдикции в целомсклонны мирволить потребителю и ре−

шать все спорные вопросы в его поль−зу. Вроде как турфирма — это профес−сиональная организация, работающаяна рынке, и она обязана как–то нестириски, которые связаны с ее коммерче−ской деятельностью, а не переклады−вать их на маленького несчастного по−требителя. Суд обычно внимательнорассматривает последствия расторже−ния договора для обеих сторон и в сво−ем решении исходит из необходимостисправедливого распределения междусторонами расходов, понесенных ими всвязи с исполнением договора. Боль−шая часть дел все равно решается неочень обнадеживающе для несостояв−шегося туриста: турфирму обязуютвернуть все, за исключением докумен−тально подтвержденных расходов.

Анна Самсонова, директор юриди−ческой консультации «Визит», специа−лизирующейся на туризме, говорит, чтона ее практике выплаты по решениюсуда находились в пределах от 5 до 80%от стоимости тура. Причем, чащевсе–таки — по минимальной планке.Получить через суд 80% туристу удава−

ТУРИЗМ ÏÎÁÅÐÅÃÈÑÜ!


События, âëèÿâøèå íà òóðèçì çà ïîñëåäíèé ãîä:� 26 äåêàáðÿ 2004 — öóíàìè â Þãî–Âîñòî÷íîé Àçèè, ïîñòðàäàëè êóðîðòûÒàèëàíäà, Øðè–Ëàíêè, Ìàëüäèâîâ;� 7 èþëÿ 2005 — âçðûâû â Ëîíäîíå;� 10 èþëÿ 2005 — âçðûâ áàíêà â òóðèñòè÷åñêîé çîíå òóðåöêîãî êóðîðòà×åøìå;� 11–18 èþëÿ 2005 — óðàãàíû «Äåííèñ» è «Ýìèëè» ïðè÷èíèëè ðàçðóøå-íèÿ íà îñòðîâàõ Êàðèáñêîãî ìîðÿ è ïîáåðåæüå ÑØÀ;� 16 èþëÿ 2005 — âçîðâàí òóðèñòè÷åñêèé àâòîáóñ íà òóðåöêîì êóðîðòåÊóøàäàñû;� 21 èþëÿ 2005 — âòîðàÿ ñåðèÿ âçðûâîâ â Ëîíäîíå;� 24 èþëÿ 2005 — ñåðèÿ âçðûâîâ íà åãèïåòñêîì êóðîðòå Øàðì Ýëü Øåéõ,ðàçðóøåíî íåñêîëüêî îòåëåé;� 2 àâãóñòà 2005 — âçðûâû â òóðåöêîé Àíòàëüå.

Форс–мажоры наших дней

Òóðôèðìà — ïðîôåññèîíàëüíàÿ îðãàíèçàöèÿ,à çíà÷èò, обязана нести связанные с коммерческой деятельностью риски

�Последствия цунами в ЮВА турфирмыи их клиенты расхлебывали несколько

месяцев. В итоге большая часть туристовсогласилась на замену страны и понижение звездности отеля.

лось лишь в случаях, когда турфирмане могла подтвердить фактические за−траты.

Административное решениеВпрочем, иногда туристам может не−

сказанно повезти. Например, на третийдень после цунами руководитель Феде−рального агентства по туризму (Росту−ризм) Владимир Стржалковский созвалпресс−конференцию, на которой при−звал туристические фирмы возместитьклиентам 100% стоимости за несосто−явшиеся туры в пострадавшие регионы.«Это ситуация, когда клиенты отказыва−ются не по своим, а по объективным об−стоятельствам», — сказал он. В устахСтржалковского, которого можно на−звать «чиновником родом из туризма»(до 1999 года он возглавлял крупнуюсанкт–петербургскую туристическуюкомпанию «Нева»), эти слова звучалинесколько странно — он−то, как никто в«верхах», понимал правовую ситуациюи то, как функционирует туристическаяотрасль. Это отдававшее популизмомзаявление объяснялось тем, что как разнезадолго до событий Стржалковский,наконец, добился того, что Ростуризмпосле всех административных преоб−разований и перетрясок выделился вотдельное агентство, и ему нужно было

показать свою высокую эффективностьв качестве Большого ТуристическогоНачальника.

Российские турагентства тогда за−хлестнул шквал звонков: «А нам обеща−ли вернуть ВСЁ!» А для них вернуть всёзачастую означало бы полное банкрот−ство. Вмешались представители обще−ственности. «Мы считаем недопустимымто, что на туризм фактически свалиливсю вину за проблемы, возникшие нарынке в связи с событиями в Юго−Вос−точной Азии. Сегодня нам не инкрими−нируется разве что само цунами!» — таквыступил президент Российского союзатуриндустрии Сергей Шпилько.

И даже всегда стоящая на стражеинтересов потребителя КонфОП реко−мендовала туристам решать вопрос сфирмами в досудебном порядке и со−глашаться на разумные варианты.

Однако нескольким крупным туропе−раторским компаниям пришлось «братьпод козырек» — для них, как–никак, во−прос был политическим. «Нева», на−пример, сразу же заявила, что выделя−ет 400 тысяч долларов на возмещение.Причем, в большинстве случаев туро−ператор может сразу же записывать этиденьги как свой убыток. Какой возврат, всвою очередь, он может получить с раз−мытого отеля на Шри−Ланке, если лан−

кийское правительство объявило всюстрану зоной бедствия?

Тем не менее, благодаря админист−ративному рычагу и вопреки правовойпрактике, часть туристов получила тогдаполную компенсацию за несостоявший−ся тур. Но это, скорее, исключение, чемправило.

Любопытно, что даже такой продукт,как страховка от невозможности совер−шить поездку, которую сейчас предла−гают многие турфирмы в нагрузку к пу−тевке, не решает проблем туриста припоявлении форс–мажора. Стандартныйдоговор перечисляет страховые случаи:болезнь туриста или его ближайшихродственников, ущерб его имуществу,если тот возникает незадолго до поезд−ки, невыдачу визы. Но не говорит ниполслова о разгуле стихий или терактахв стране назначения.

У российского туриста — уникальнаяпсихология и высокий «болевой порог».Привлекаемые низкими ценами, мыпервыми возвращаемся на разоренныефорс−мажорами курорты. В Россиидаже появилась особая категория тури−стов — это, например, те, кто после не−давних терактов в Египте начал звонитьпо турагентствам: «Ну что, теперь вШарм Эль Шейх можно уехать за пол−цены?» �

ÏÎÁÅÐÅÃÈÑÜ! ТУРИЗМ


Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàïðàâëåíèé â ýòîì âûïóñêå ñî−ñòàâëåí ïî äàííûì èíôîðìàöèîííîé ãðóïïû «ÒÓÐÏÐÎÌ», îñíî−âàííûì íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñ−êèõ àãåíòñòâ íà óêàçàííûé ïåðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòàèíäåêñà âçÿò òóð íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà â ñòàíäàðòíîì äâóõ−ìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî÷åé, â êîòîðûé âêëþ÷å−íû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èçÌîñêâû, ñòðàõîâêà, ðàçìåùåíèå â îòåëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå,òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ. Âòàáëèöå ïðèâîäèòñÿ äèàïàçîí öåí îò ñàìîé íèçêîé äî ñàìîé âûñî−êîé èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòèäëÿ êàæäîé êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òóðèñ−òè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî−ïîèñêîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ðó.

Комментарий. Ñ 1 ñåíòÿáðÿ, ïåðâîãî äíÿ îñåíè, êîòèðîâêè òóðîâäðóæíî óñòðåìëÿþòñÿ âíèç. Ïî áîëüøèíñòâó íàïðàâëåíèé ñíèæåíèåñîñòàâëÿåò, êàê ìèíèìóì, 15%. Íåëîãè÷íîå ïîâåäåíèå ×åõèè, åäèí−ñòâåííîé ñòðàíû èç ÒÎÏ–10, êîòîðàÿ, íàïðîòèâ, ïîäîðîæàëà, îáúÿñíÿ−åòñÿ ïðîñòî: ó íåïëÿæíûõ íàïðàâëåíèé ñîâåðøåííî äðóãàÿ ëîãèêà ñó−ùåñòâîâàíèÿ íà òóððûíêå. «Çëàòà Ïðàãà» ãîòîâèòñÿ âñòðåòèòü ïîãîæèåñåíòÿáðüñêèå äåíüêè è íàïëûâ òóðèñòîâ. Âïðî÷åì, è äëÿ ïëÿæíûõ íà−ïðàâëåíèé èíåðöèÿ ëåòà ñîõðàíèòñÿ: áîëüøèíñòâî èç íèõ îñòàíåòñÿ àê−òóàëüíûì äî êîíöà êóïàëüíîãî ñåçîíà, òî åñòü, ïî êðàéíåé ìåðå, äîïåðâîé ïîëîâèíû îêòÿáðÿ.Прогноз. Íà áëèæàéøóþ ïåðñïåêòèâó òóððûíîê áóäåò ñóùåñòâîâàòü âïîëîñå îòíîñèòåëüíîé ñòàáèëüíîñòè, áåç ñóùåñòâåííîãî âçëåòà èëèïàäåíèÿ öåí.

Индекс туров на начало сентября 2005 года

ТОП−10 зарубежных направлений1

Стоимость турпакета, включая дорогу (с отправлением из Москвы),

на взрослого Тип тура Примeчания

��

1 (1) Òóðöèÿ � $289−469 $322−570 $522−908 Îòäûõ íà ìîðå Àíòàëüÿ

2 (2) Åãèïåò � $297−577 $403−650 $463−797 Îòäûõ íà ìîðå Õóðãàäà

3 (4) Òóíèñ � $367−631 $424−810 $440−1 375 Îòäûõ íà ìîðå Õàììàìåò

4 (3) Áîëãàðèÿ � 201−461 292−570 353−624 Îòäûõ íà ìîðå Çîëîòûå Ïåñêè, ñ çàâòðàêîì

5 (9) Ãðåöèÿ � 539−779 614−1 571 762−1 893 Îòäûõ íà ìîðå Àòòèêà, ñ çàâòðàêîì

6 (5) Èñïàíèÿ � 460−722 477−948 1 030−1 686 Îòäûõ íà ìîðå Êîñòà Äàóðàäà, ñ çàâòðàêîì

7 (6) Êèïð � 319−820 473−1 037 554−1 615 Îòäûõ íà ìîðå Ëèìàññîë, ñ çàâòðàêîì

8 (7) Õîðâàòèÿ � 429−836 505−813 542−780 Îòäûõ íà ìîðå Èñòðèÿ

9 (8) ×åõèÿ � 355−745 482−950 684−1 250 Îòäûõ, ýêñêóðñèè Ïðàãà, ñ çàâòðàêîì

10 (10) Èòàëèÿ � 360−650 483−1 297 1 030−1 323 Îòäûõ íà ìîðå Ðèìèíè

1 Â ñêîáêàõ óêàçûâàåòñÿ ìåñòî â ðåéòèíãå íàïðàâëåíèé â ïðåäûäóùåì èíäåêñå.Çíà÷êè �, � è ≈ ïîêàçûâàþò, êàêèå èçìåíåíèÿ â öåíàõ ïðîèçîøëè ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðåäûäóùèì èíäåêñîì.

Touareg: шесть литровВ России начались продажи эксклюзивного внедорожникаVolkswagen Touareg W12 Sport с шестилитровым двигателеммощностью 450 л. с., заимствованным у седана Phaeton.Максимальная скорость Touareg W12 Sport традиционно ог−раничена на отметке 250 км/ч, однако разработчики уверяют,что без электронного «ошейника» внедорожник способендостигать и 300 км/ч. Спринт с места до «сотни» Touaregпроделывает за 5,9 с.

Несмотря на невероятные динамические характеристики,благодаря пневмоподвеске Volkswagen сохранил весьмаприличные внедорожные способности, хотя использоватьтакую машину для штурма глубокой колеи или брода, види−мо, будет жалко. Мощный внедорожник украшают ориги−нальный бампер с большими вентиляционными отверстиямидля охлаждения мотора и тормозных механизмов, накладкина арках и вдоль порогов, а также 19–дюймовые колеса.

Volkswagen Touareg W12 Sport будет окрашиваться тольков три фирменных цвета: серебристый, черный и ярко−синий.Розничные цены начинаются с отметки 156 500 долларов. �

АВТО ÌÎÇÀÈÊÀ


Купе от PorschePorsche приоткрыла завесутайны над своим новым ав−томобилем, который станетчетвертой моделью в линей−ке компании. Сейчас речьидет не о купе Cayman, ко−торое уже можно считатьпочти серийной машиной, ао принципиально новомспортивном купе, которое,по последней моде, будетиметь четыре двери.

Новый автомобиль назо−вут Panamera. Его построятна совершенно новой плат−форме, которая, по словамруководителей Porsche, будет создаваться абсолютно неза−висимо от партнеров по концерну VW. Конечно, полностьюотказаться от сотрудничества не удастся из экономическихсоображений, но платформа явно будет оригинальной. Пла−нируется, что инвестиции в проект составят 1 миллиард ев−ро, а объем продаж превысит 20 тысяч машин в год. Четы−рехдверное купе станет первым автомобилем в модельномряду Porsche с классической компоновкой — расположен−ным спереди двигателем и задним приводом. Работы по до−водке машины начнутся в 2006 году, а старт продаж намеченна 2009–й. �

Opel складывает крышуСпрос на купе–кабриолеты растет год от года и, похоже, не со−бирается снижаться. Вот и Opel, опробовав жесткую склад−ную крышу на малышке Tigra TwinTop, подготовил к произ−водству четырехместную Astra TwinTop. Премьера моделисостоится через месяц, а весной 2006 года она уже появит−ся в салонах дилеров по всей Европе. Такая спешка объяс−няется желанием опередить конкурентов из Ford и Volkswa−gen, которые тоже готовят купе–кабриолеты гольф–класса.

Схема складной крыши проста и практически целикомкопирует Peugeot 307 СС. При полностью автоматизирован−

ной трансформации она укладываетсяв багажник за 30 секунд, сокращая егообъем с 440 до 200 л. с., но зато откры−вает свободный доступ воздуха в про−сторный салон. А вот в чем Opel дей−ствительно смог отличиться, так это ввыборе силовых агрегатов. Линейкадвигателей включает в себя моторымощностью от 100 до 200 л. с., причемв их числе есть даже турбодизели. Ну,а если и этого покажется мало, то отде−ление OPC скоро подготовит собствен−ный, еще более быстрый вариант. �

Первый спецучасток — подъем нагору Ахун, что в окрестностяхСочи, мы прошли на относи−тельно доступном ML350 (от

59 900 евро) с пружинной подвеской ипакетом «on–road», главная особенностькоторого — 19–дюймовые колеса вместо17–дюймовых. Цена такой машины со−ставляет около 72 тысяч евро.

По гладкому асфальту внедорожникедет необычайно комфортно и тихо. Да−же на максимальных оборотах мотор всалоне слышно ровно настолько, чтобыпонять, в каком режиме он работает. Всемелкие стыки подвеска проглатываетцеликом и лишь на больших неровнос−тях напоминает, что мы все еще в Рос−сии. Крены в поворотах вполне умерен−ные, но явно не спортивные. Проблемыслучаются только на волнах — мягкаяподвеска не успевает их отрабатывать, ив повороте это приводит к сносу. Тут жевключается ESP, но взаимопонимание сводителем потеряно, и в следующий по−ворот с плохим асфальтом быстро въез−жать уже не хочется.

Новый 3,5–литровый мотор в сочета−нии с семиступенчатым «автоматом»

работает на пять с минусом. «Коробке»не хватает спортивного алгоритма, воттогда езда получилась бы действительноспортивной, а так она — хоть и быстрая,но все равно слишком… комфортная.Клавиши переключения передач на об−ратной стороне руля, кажется, сделанытолько для галочки, чтобы не отставать отконкурентов, — пользоваться ими не−удобно. А вот селектор «автомата», вы−несенный на рулевую колонку, хорош. Кнему надо привыкнуть, но он удобнеетрадиционного рычага.

Спуск с Ахуна был пройден на ML500в топовой комплектации с пневмоподве−ской Airmatic. Внедорожник словно под−менили. Пневматика лучше борется с

кренами, и при этом много комфортнее.Да, это не спорт–кар, но уровня управ−ляемости хорошего семейного седанаML явно достиг, а разница в динамикемежду ML500 и ML350 практически не−заметна. При близкой мощности(272 л. с. против 306) рациональногосмысла переплачивать за лишние «ку−бики» нет, но, как показывает практика,«Мерседесы» часто покупают по прин−ципу «чем дороже, тем лучше». А здесьуже никакие иные аргументы роли не иг−рают. Несколько позже должны начатьсяпоставки внедорожников с 3,2–литровымтурбодизелем мощностью 190 и 224 л. с.

При этом облик ML довольно проти−воречив. Mercedes словно разделен на

две части. Верхняя часть кузова заим−ствована у агрессивного спортивногокупе, а низ — от внедорожника. Напервый взгляд, такое сочетание выгля−дит нелепым. Но после испытаний по−нимаешь: вероятно, в этом есть смысл.

Никаких внедорожных тестов пред−усмотрено не было, для вылазок запределы асфальта лучше подойдутмашины с пакетом Off–Road–Pro, кото−рый включает в себя пневмоподвеску свозможностью увеличения клиренса до291 мм и принудительные блокировкицентрального и заднего дифференци−алов. Но такие машины появятся вРоссии только осенью и будут стоить на5 000 евро дороже.

А что до спорта, то ML идеальноподходит для дальних круизов на не−сколько тысяч километров в один ко−нец. Причем в объемном багажникенайдется место для велосипедов ибайдарки, и лыж со сноубордом одно−временно, а сзади можно прицепитьнебольшой катер или снегоход. Вот этои есть спорт. �

ÌÎÇÀÈÊÀ АВТО


Спорт? Активный отдых!Â ïðîãðàììå òåñò–äðàéâà íîâîãî ïîêîëåíèÿ Mercedes ML áûëè îáåùàíû àæ ÷åòûðå «àñôàëüòîâûõðàëëèéíûõ ñïåöó÷àñòêà». Äà, ñïîðò è àêòèâíûé îòäûõ ñåé÷àñ â ìîäå. Ëþáîå óïîìèíàíèå î ñïîðòåïðèâëåêàåò ïîêóïàòåëåé, è â êîíå÷íîì èòîãå àáñîëþòíî íå âàæíî, èäåò ëè ðå÷ü î çàáåãå íà äëèííóþäèñòàíöèþ èëè î øàõìàòíîé ïàðòèè. Íî… что спортивного может быть во внедорожнике Mercedes?

ML словно разделен на две части, êàê áóäòîâåðõíÿÿ ÷àñòü êóçîâà âçÿòà îò àãðåññèâíîãîñïîðòèâíîãî êóïå, à íèç — îò âíåäîðîæíèêà

Полугодовые очереди, выстро−ившиеся за «Фокусом» второгопоколения еще до начала про−даж, говорят об огромном кре−

дите доверия, который завод во Все−воложске успел завоевать за три годаработы. Фактически, отдел маркетингаи рекламы российского «Форда» мо−жет отправляться на внеочередныеканикулы. Действительно, зачем про−двигать автомобиль, который покупа−тели готовы брать, даже не увидев его«живьем»? Заметим: о том, чтобы по−сидеть в машине или тем более взятьее на тест–драйв, не может быть и ре−чи — до сих пор тестовые машины естьне у всех дилеров. Тем временем про−изводственная квота на этот год вы−куплена целиком, так что дилеры ужепринимают заказы на 2006–й!

Давать советы людям, которые вне−сли предоплату и ждут своей очере−ди, — бессмысленно. Но мы все–такирешили взять Focus–2 на тест–драйв, ав пару ему подобрали один из бест−селлеров гольф–класса — HyundaiElantra.

Между прочим, изучая прайс–листыдилеров, я с удивлением обнаружил,что цены на корейские машины вполнесопоставимы с фордовскими, а места−ми даже более выгодны, учитывая на−

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ


С 14 июня êîìïàíèÿ Hyundai ïåðåâåëà ðîçíè÷íûå öåíû íà ìàøèíû êîðåé-ñêîé ñáîðêè â Ðîññèè â åâðîïåéñêóþ âàëþòó. Îôèöèàëüíàÿ âåðñèÿ çàÿâëÿåò,÷òî ïîäîáíîå íîâîââåäåíèå ïîìîæåò óïðîñòèòü ðàñ÷åòû âíóòðè êîìïàíèè,òàê êàê Ðîññèþ êóðèðóåò åâðîïåéñêîå ïîäðàçäåëåíèå. Íî, ó÷èòûâàÿ, ÷òîHyundai ÿâëÿåòñÿ ëèäåðîì ðûíêà èíîìàðîê â Ðîññèè è ñóùåñòâåííî îïåðå-æàåò ñâîèõ áëèæàéøèõ îïïîíåíòîâ, íåò íè÷åãî óäèâèòåëüíîãî, ÷òî êîðåéöûðåøèëèñü íåìíîãî ïîäíÿòü öåíû.

Ñåé÷àñ ñàìûé äîñòóïíûé ñåäàí Elantra GL ñ ìîòîðîì 1,6 ëèòðà (105 ë. ñ.)ìîæíî ïðèîáðåñòè çà 11 760 åâðî (14 320 äîëëàðîâ). Â ýòó öåíó âêëþ÷åíûêîíäèöèîíåð, öåíòðàëüíûé çàìîê è ýëåêòðîñòåêëîïîäúåìíèêè. Ïðîäâèíóòàÿêîìïëåêòàöèÿ GLS ñ ÀÁÑ, ïðèâîäîì çåðêàë, ïîäîãðåâîì ñèäåíèé è áîðòî-âûì êîìïüþòåðîì îáîéäåòñÿ â 13 100 åâðî (16 000 äîëëàðîâ). Àíàëîãè÷íàÿìàøèíà ñ «àâòîìàòîì» áóäåò ñòîèòü íà 950 åâðî äîðîæå. Êñòàòè, âìåñòî ñå-äàíà çà òó æå öåíó ìîæíî ïðèîáðåñòè áîëåå óäîáíûé õýò÷áåê.

Ïîáûâàâøàÿ íà òåñò–äðàéâå Elantra GLS ñ êëèìàò–êîíòðîëåì, ëåãêî-ñïëàâíûìè êîëåñàìè è «ïðîòèâîòóìàíêàìè» ñòîèò 14 100 åâðî ñ ìåõàíè÷åñ-êîé ÊÏÏ è 15 050 åâðî ñ «àâòîìàòîì». Ìàøèíà â àíàëîãè÷íîé êîìïëåêòàöèè,íî ñ ìîòîðîì 1,8 ëèòðà (131 ë. ñ.) ñòîèò 14 550 åâðî (ñ ìåõàíèêîé) è 15 290 (ñàâòîìàòîì).

Òîïîâàÿ âåðñèÿ ñ äâóõëèòðîâûì 143–ñèëüíûì ìîòîðîì, ëþêîì è äàò÷è-êîì âêëþ÷åíèÿ ôàð ìîæåò îñíàùàòüñÿ êàê ìåõàíè÷åñêîé êîðîáêîé ïåðåäà÷(16 150 åâðî), òàê è «àâòîìàòîì» (16 990). Íèêàêèõ äîïîëíèòåëüíûõ îïöèé,óñòàíàâëèâàåìûõ ïðîèçâîäèòåëåì, íå ïðåäóñìîòðåíî, ïîýòîìó ìàãíèòîëó èäèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå öåíòðàëüíûì çàìêîì ïðèäåòñÿ çàêàçûâàòü çàäîïëàòó ó äèëåðà.

Детали: Hyundai Elantra

Он и онаЗапустивпроизводство Focus в России, Ford попал в точку. Именно такогоавтомобиля нам и нехватало. Îí íåìíîãî äîðîæåîòå÷åñòâåííûõ ìàøèí, íî ïðåäëàãàåò ñîâåðøåííî èíîéóðîâåíü êîìôîðòà è íàäåæíîñòè.È åñëè â ïåðâîå âðåìÿ ìîæíîáûëî óñëûøàòü ñêåïòè÷åñêèåïðîãíîçû, äåñêàòü, êà÷åñòâîðîññèéñêîé ñáîðêè ñî âðåìåíåìîïóñòèò Ford äî óðîâíÿ«íàøåìàðîê», òî òåïåðü ìîæíî ñ óâåðåííîñòüþ ñêàçàòü: ïðîåêò óäàëñÿ.

боры опций, которые включены в ба−зовую комплектацию.

Для сравнения мы выбрали автомо−били с моторами 1,6 литра и автомати−ческими коробками передач — именнов таком исполнении машины чащевсего и приобретаются для поездок погороду. Этот вариант можно назватьуниверсальным для семьи — он хоро−шо подходит как мужчинам, так и жен−щинам.

При получении «Фокуса» вышланебольшая накладка. Вместо версии с«автоматом», мне дали ключи от двух−литровой версии с механическойКПП. Воспользовавшись ситуацией, ярешил заодно немного прокатиться ина таком и, пройдя пару поворотов,был восхищен тем, насколько послуш−ным в управлении может быть весьмадоступный автомобиль гольф–класса.В голову закралась даже крамольнаямысль: может, взять уж и двухлитро−вую Elantra, забыв об «автоматах»? Но,увы, в таком случае концепция тестаполностью изменилась бы, да и спросна эти машины невелик. В общем,пришлось возвратиться и пересестьна «Фокус» с мотором в полтора разаслабее.

По дороге я немного задержался, атем временем мой коллега уже ждал

меня на другом конце города в салонеHyundai. Если б Москва была похожана Рим, я бы не жаловался. Но в Мос−кве на широких и относительно пустыхпроспектах Focus 1,6 с «автоматом»оказался явным аутсайдером свето−форных гонок. Даже при разгоне «впол», он едва поспевает за вездесу−

щими ВАЗами. Причин здесь две —скромный мотор и древний четырех−ступенчатый «автомат» с растянутымипередаточными числами: на второйпередаче можно разогнаться почти до120 км/ч, но происходит это очень не−спешно, поскольку на верхах моторслабоват. Про четвертую же передачупри активной езде можно вообще за−быть — максимальная скорость дости−гается на третьей. Единственная на−дежда наверстать упущенное — пово−роты. Здесь Focus невероятно быстр.В пределе управляемость близка к

нейтральной — сносов практически небывает, а чтобы отправить машину взанос, нужно ее специально спро−воцировать и заранее отключить сис−тему ESP.

Несмотря на минимальную разницув мощности, «Элантра» оказалась су−щественно динамичнее — под задор−

ный рык оборотистого моторчикаHyundai уверенно уходит вперед. Двепервые передачи здесь сближены, чтоудобнее для городской езды, а третья ичетвертая в меру растянуты. Вот толь−ко перед поворотами лучше притор−маживать заранее — если перебор−щить, Hyundai скользит наружу виражапередними колесами. На фоне «Фоку−са», обутого в дождевые 16–дюймовыепокрышки Continental, Hyundai на ши−нах Hanhook (посадочный диаметр 15дюймов) едет попроще, но комфорт−нее. Крены в поворотах побольше, да

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО


Запуская новый Focus, Ford èçìåíèë ñâîþ ìàðêåòèíãîâóþ ïîëèòèêó.Áàçîâûå êîìïëåêòàöèè ñîêðàòèëèñü, à ñïèñîê îïöèé äîñòèã 40 ïîçèöèé. Òàê-æå, ïî ñðàâíåíèþ ñ ïåðâûì «Ôîêóñîì», ðàñøèðåíà ëèíåéêà ìîòîðîâ èïðåäëîæåíî 4 âàðèàíòà êóçîâà. Ñàìûé äîñòóïíûé — òðåõäâåðíûé õýò÷áåê(îò 11 720 äîëëàðîâ). Áîëåå óäîáíàÿ ïÿòèäâåðíàÿ âåðñèÿ äîðîæå íà 460äîëëàðîâ; äîïëàòèâ åùå ñòîëüêî æå, ìîæíî êóïèòü ñåäàí. Óíèâåðñàë ñòîèòîò 13 270 äîëëàðîâ.

Áàçîâûì äëÿ Focus ÿâëÿåòñÿ ìîòîð — 80–ñèëüíûé, 1,4 ëèòðà, íî îí äî-ñòóïåí òîëüêî â äåøåâûõ êîìïëåêòàöèÿõ. Áîëåå óíèâåðñàëüíûì ìîæíî íà-çâàòü äâèãàòåëü 1,6, êîòîðûé â çàâèñèìîñòè îò èñïîëíåíèÿ ðàçâèâàåò 100èëè 115 ë. ñ. Âåðøèíà ìîäåëüíîãî ðÿäà — äâóõëèòðîâûé àãðåãàò ìîùíîñòüþ145 ë. ñ. Òàêæå ïðåäëàãàåòñÿ 115–ñèëüíûé òóðáîäèçåëü îáúåìîì 1,8 ëèòðà.Âñå äâèãàòåëè ïîñòàâëÿþòñÿ ñ ìåõàíè÷åñêèìè êîðîáêàìè ïåðåäà÷; «àâòî-ìàò» ìîæíî çàêàçàòü òîëüêî â ïàðå ñî 100–ñèëüíûì ìîòîðîì (îò 14 420).

Âàðèàíòîâ êîìïëåêòàöèè ÷åòûðå: Ambiente (îò 11 720 äîëëàðîâ), Comfort(îò 12 810), Trend (14 650) è Ghia (îò 16 310). Â «áàçå» Focus îñíàùàåòñÿ âî-äèòåëüñêîé ïîäóøêîé áåçîïàñíîñòè è äâóìÿ ñòåêëîïîäúåìíèêàìè. ÂåðñèÿComfort îòëè÷àåòñÿ íàëè÷èåì êîíäèöèîíåðà è öåíòðàëüíîãî çàìêà. Â êîì-ïëåêòàöèè Trend — çàòåìíåííûå ôàðû, ñïîðòèâíàÿ ïîäâåñêà è áîðòîâîéêîìïüþòåð. Òîï–âåðñèþ Ghia áîãàòîé òîæå íå íàçîâåøü, çäåñü ïðèñóòñòâóþòëèøü äâå ïîäóøêè, äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå öåíòðàëüíûì çàìêîì, ïðèâîäçåðêàë è âñåõ ñòåêëîïîäúåìíèêîâ.

Âñå îñòàëüíûå îïöèè, â ÷èñëå êîòîðûõ ÀÁÑ, ESP, äâóõçîííûé êëè-ìàò–êîíòðîëü, ïîâîðîòíûå êñåíîíîâûå ôàðû, êîæàíûé ñàëîí, ïîäîãðåâàå-ìîå ëîáîâîå ñòåêëî, ìàãíèòîëà ñ CD–÷åéíäæåðîì è óïðàâëåíèåì íà ðóëå,ïàðêòðîíèê, êðóèç–êîíòðîëü, áîêîâûå ïîäóøêè áåçîïàñíîñòè, äàò÷èê äîæäÿ èîñâåùåííîñòè è ïîäîãðåâû ñèäåíèé, ïðèäåòñÿ çàêàçûâàòü îòäåëüíî. Â èòîãåýòî ìîæåò äîâåñòè öåíó «Ôîêóñà» äî îòìåòêè 24–25 òûñÿ÷ äîëëàðîâ.

Детали: Ford Focus–2

Ïðîèçâîäñòâåííûé ïëàí ïî Ford Focus выкуплен клиентами еще до началапродаж, сейчас идет запись на 2006 год

и руль слишком легкий. В итоге езда наHyundai получается более динамич−ной — перед поворотом посильнее за−тормозил, а на выходе быстро уско−рился, тогда как на «Фокусе» нужнозаранее просчитывать каждый маневри, по возможности, отказываться отторможения, ведь любое замедлениеоборачивается потерей времени намедленном разгоне.

И у «Фокуса» и у «Элантры» гидро−усилители руля имеют постоянный ко−эффициент усиления, не зависящий отскорости, но настроены они по–разно−му. У «Форда» руль тяжелый на пар−ковке, но зато на высокой скоростиимеет внятное реактивное усилие. НаHyundai, напротив, удобно парковать−ся, поскольку руль можно вращать од−ним пальцем, что наверняка понравит−ся девушкам, вот только в скоростныхповоротах легкий руль порождает чув−ство неуверенности.

Работа «автоматов» у обоих седановпохожа. Переключения плавные, а ре−акция на резкое нажатие на педаль га−за далеко не мгновенная. У «Фокуса»предусмотрена возможность ручногопереключения передач, но проку отэтого немного — смена передач про−исходит со значительными задержка−

ми. Не помогает даже перевод «авто−мата» в спортивный или адаптивныйрежим работы, который можно активи−зировать через меню бортового ком−пьютера. Кстати, сам компьютер «зна−ет» русский язык, что очень приятно. У«Элантры» есть клавиша отключенияOver Drive (читай — четвертой переда−чи), но при торможении двигателем этоникак не помогает — блокировки гид−ротрансформатора здесь нет.

Несмотря на острую настройку под−вески, Focus нельзя назвать жестким.Он отлично справляется со всемимелкими неровностями и встряхиваетездоков лишь на крупных кочках и«лежачих полицейских». «Элантра»же — полная противоположность «Фо−кусу». Мягкая подвеска подробно ин−формирует водителя и пассажиров о«мелочевке», не спасают даже высо−копрофильные шины, но зато по раз−

битой дороге можно нестись, не сни−жая скорости, — мягкие амортизаторы,которые мы ругали за крены, отличнопроглатывают большие выбоины.

Только пересев из корейского авто в«американца», по–настоящему начи−наешь ценить качество отделки «Фо−куса». Мягкий пластик передней пане−ли почти как в Mondeo, а рулевое ко−лесо с хромированными спицами ивовсе можно признать эталоном.Очень понравились массивные подру−левые переключатели. Focus всемсвоим существом как бы пытается пе−репрыгнуть в более высокий класс,заставить водителя почувствовать себяобладателем дорогого и солидного ав−томобиля. Поддерживает это стремле−ние вверх и обширный список допол−нительных опций. В их числе значатсяповоротные или статичные ксеноновыефары, кожаный салон, двухзонный



�Усилия на руле Hyundai минимальны,что в сочетании с «автоматом» можно

считать хорошим предложением для девушки, которая уже выросла

из миниавтомобильчиков типа Hyundai Getz.

�Независимо от комплектацииаудиосистему и дистанционное

управление центральным замкомпридется заказывать дополнительно и устанавливать в дилерском центре.

�Климат−контроль, а также кожанаяотделка руля и селектора «автомата» —

привилегии дорогих комплектаций. В базовой комплектации придетсядовольствоваться кондиционером.

Hyundai ïîçâîëÿåò äâèãàòüñÿ äèíàìè÷íî:перед поворотом притормаживаем, на выходе из виража — ускоряемся

климат–контроль, дорогая магнитола сCD–чейнджером, парктроник, обогревлобового стекла и многое другое. Ана−логичные ассоциации возникают и привзгляде на машину со стороны —издалека Focus можно принять зауменьшенный в размерах Mondeo, чтодолжно льстить его будущим вла−дельцам.

Elantra же, даром что «кореянка»,длиннее и ниже «Фокуса». Почти аме−риканский «сухопутный корабль».Жаль только, внешний дизайн не так

хорошо продуман, как у «Фокуса», да исалон не отличается новизной. Плас−тик среднего качества соответствуетстатусу недорогой корейской машины,и лишь вечером салон оживает: егоукрашает фиолетово–красная под−светка панели приборов. Впрочем, не−смотря на простоту дизайна, никакихпретензий к эргономике нет. Еще бынемного уменьшить диаметр рулевогоколеса, а сам обод сделать потолще, ибыло бы в самый раз. Но даже и такдостаточно просто занять удобную по−

зу, которая позволяет проводить в до−роге несколько часов без утомления.

Зато по–настоящему Hyundai оценятпассажиры, сидящие сзади. Здесь имнамного комфортнее, чем в «Форде».Посадка низкая и вольготная, а меставполне хватает. В «Фокусе» сидишьвыше, но пространства для ног всеравно меньше. Из дополнительных…развлечений в обеих машинах пред−усмотрены только пепельница и цент−ральный подлокотник. Багажники у се−данов очень похожи, но у «Фокуса»есть скрытый резерв. Выштамповка вполу багажника рассчитана на узкоезапасное колесо (докатку), а все ма−шины для российского рынка ком−плектуются полноразмерными колеса−ми, которые заметно шире, поэтомудля того, чтобы поднять уровень пола,использованы пенопластовые вставки.Удалив их, можно понизить уровень надобрых 10 сантиметров, что сущест−венно добавит багажнику объема.Правда, тогда придется потратиться напокупку «докатки» или ремкомплектадля шин.

Высокий статус «Фокуса» заметен ив качестве звукоизоляции. Мотор здесьработает существенно тише, чем в«Элантре», так что, не повышая голо−

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО


ХарактеристикиFord Focus–2 Hyundai Elantra

Тип кузова Ñåäàí

Привод Ïåðåäíèé

Тип КПП ×åòûðåõñòóïåí÷àòûé àâòîìàò

Рабочий объем мотора (л) 1,6

Мощность (л. с.) 100 105

Максимальная скорость (км/ч) 172 170

Время разгона до 100 км/ч (с) 13,6 13,0

Средний расход топлива (л/100 км) 7,5 7,8

Габариты (длина/ширина/высота) (мм) 4 488 / 1 840 / 1 497 4 495 / 1 720 / 1 425

Снаряженная масса (кг) 1 365 1 253

Объем багажника (л) 467 415

�В дополнение к просторномуохлаждаемому перчаточному ящику

и боксу между сиденьями на переднейпанели «Фокуса» предусмотрен

еще один небольшой отсек.

�По качеству отделки салон Ford на голову превосходит Hyundai,

здесь более качественный пластик и лучше продумана эргономика,

но на задних сиденьях все−таки тесно.

�Наш автомобиль в дополнение к комплектации Ghia был оснащен:

кожаным салоном (1 590 долларов),климат−контролем (390), магнитолой

с CD/МР3 (700) и АБС с ESP (690).

са, можно разговаривать даже на ско−рости 140 км/ч. В Hyundai заметношумнее, причем слышна не толькоработа двигателя, но иногда и подвес−ка позволяет себе издавать неприят−ные звуки, которых в «Фокусе» нет и впомине.

Несколько раз на дороге мне при−ходилось встречать «Элантры» с на−клейками «Just a car», что целикомсоответствует действительности. Всамом деле, это Просто Автомобиль,который однозначно стоит денег, уп−лаченных за него, и он наверняка бу−дет исправно возить хозяина от домадо работы и обратно по будням и за

город по выходным. Он хорошо по−дойдет как девушке, так и молодомучеловеку. К тому же у «Элантры» до−статочно просторный салон, чтобывместить большую семью или коллегпо работе.

Ford же совсем иной. Он явно пре−тендует на то, чтобы стать членом се−мьи. У него даже есть собственныйхарактер, причем у «Фокуса» он од−

нозначно мужской, твердый и надеж−ный. Это заметно и в том, как он вы−писывает крутые повороты, словно порельсам, и в том, с каким усилиемприходится вращать руль на парков−ке. Даже с откровенно слабым мото−ром Focus пытается вести себя сте−пенно, сопровождая разгон приглу−шенным басовитым рокотом. Наконец,за рулем «Фокуса» трудно предста−вить себе девушку. А если так, тозачем этой машине «автомат», темболее со столь скромным темпера−ментом? Эх, надо брать двухлитровуюна «ручке»! �



Chevrolet LacettiÏîÿâèâøèñü íà ðîññèéñêîì ðûíêå ìåíüøå ãîäà íàçàä,àâòîìîáèëè Chevrolet êîðåéñêîãî ïðîèçâîäñòâà ñðàçóïðèâëåêëè ê ñåáå ìàññó âíèìàíèÿ. Ñåé÷àñ Lacetti — îä-íî èç ñàìûõ âûãîäíûõ ïðåäëîæåíèé â ãîëüô–êëàññå. Çà13 800 äîëëàðîâ ìîæíî êóïèòü õýò÷áåê ñ 98–ñèëüíûììîòîðîì 1,4 ëèòðà, êîíäèöèîíåðîì, ÀÁÑ, äâóìÿ ïîäóø-êàìè áåçîïàñíîñòè, ìàãíèòîëîé è ïåðåäíèìè ñòåêëî-ïîäúåìíèêàìè. Åñòü âåðñèè ñ ìîòîðàìè 1,6 (îò 14 800äîëëàðîâ) è 1,8 ë (îò 17 990), êàæäûé èç êîòîðûõ ìîæåòàãðåãèðîâàòüñÿ ñ ìåõàíè÷åñêîé ÊÏÏ èëè «àâòîìàòîì».Âàðèàíòà êóçîâà — òðè: ïÿòèäâåðíûé õýò÷áåê, ñåäàí èóíèâåðñàë, êîòîðûå ñóùåñòâåííî îòëè÷àþòñÿ ìåæäó ñî-áîé ïî ñòèëèñòèêå.

Mitsubishi LancerÑîáèðàåìûé â ßïîíèè Lancer, áåçóñëîâíî, äîðîæå«Ôîðäà» è êîðåéñêèõ ìàøèí, íî çàòî ïîêóïàòåëü ïîëó-÷àåò áîëåå ïðåñòèæíûé áðýíä. Áàçîâàÿ âåðñèÿ ñ ìîòî-ðîì 1,3 ëèòðà (82 ë. ñ.), ñ êîíäèöèîíåðîì, ýëåêòðîïàêå-òîì, äâóìÿ ïîäóøêàìè è ÀÁÑ ñòîèò îò 14 490 äîëëàðîâ.Öåíû ìàøèíû ñ ìîòîðîì 1,6 (98 ë. ñ.) íà÷èíàþòñÿ ñ îò-ìåòêè 15 490 äîëëàðîâ, à, äîïëàòèâ 1 200 äîëëàðîâ,ìîæíî ïðèîáðåñòè «àâòîìàò». Äëÿ ãîðÿ÷èõ ãîëîâ åñòüäâóõëèòðîâûå «Ëàíöåðû» ìîùíîñòüþ 135 ë. ñ. (îò19 990 äîëëàðîâ). Òàêæå åñòü âåðñèÿ ñ êóçîâîì óíèâåð-ñàë, êîòîðàÿ ñòîèò îò 17 350 äî 21 750 äîëëàðîâ. Îñîá-íÿêîì ñòîèò ñïîðò–êàð Lancer Evo VIII — çà 280 ë. ñ. èïîëíûé ïðèâîä ïðèäåòñÿ âûëîæèòü 43 900 äîëëàðîâ.

Одноклассники

ПараметрыFord Focus–2 Hyundai Elantra

Внешний вид 8 7

Интерьер 9 7

Эргономика 8 8

Динамика 6 8

Управляемость 9 7

Дорожный комфорт 8 7

Акустический комфорт 8 7

Удобство салона и багажника 7 8

Итого 63 59

Êàæäûé ïàðàìåòð îöåíèâàåòñÿ ïî äåñÿòèáàëëüíîé øêàëå.

�Сравнивая цены, характеристики и наборы опций, выбор однозначнопадает на Ford, но Focus надо ждать, как минимум, полгода, а «Элантру»привезут за пару месяцев.

Еще один мальчик со спичками

Ингвар Кампрад, создатель ИКЕА,крупнейшей в мире компании попродаже мебели, полюбил тор−гово–закупочную деятельность,

едва расставшись с пеленками. Малышездил на велосипедике по родной юж−ношведской деревне Агуннарид и про−давал соседям спички, которые по ока−зии родительских поездок закупал оптомв Стокгольме.

Как тут не вспомнить Ивара Крёгера,великого шведского мистификатора,сколотившего на спичках невообрази−мое состояние2? Крёгер ушел из жизнина пике славы в 1932 году — аккурат в тоже время шестилетний Ингвар задумал−ся над коммерческой привлекательнос−тью спичек — этом поистине неисчер−паемом источнике вдохновения швед−ских предпринимателей!

Стартовый ассортимент ИнгвараКампрада радовал патриархальностью:кроме спичек — сушеная рыбка, семеч−ки и елочные украшения. С годами до−бавились нейлоновые чулочки, шарико−вые ручки и карандашики. Преодолетьразношерстность и незамысловатостьэтой негоции позволял общий знамена−тель: маржа — тонкая, как маслянаяпленка на озере Мекельн3. Обратитевнимание — тонкая не по принуждению,не по обстоятельствам, а сугубо по ве−лению сердца: маленький Ингвар, выхо−дец из семьи немецких переселенцев,

иначе и не мыслил себе торговлю —разве можно наживаться на односель−чанах, удавливая их ростовщически не−приличной прибавочной стоимостью?Торговать нужно по справедливости! Инеграмотный фермерский мальчик до−бавлял к стокгольмской закупочной ценесамую чуточку, самую малость. Наивно?Смешно? По–детски? Тогда поглядите,куда привела компанию шведского иде−алиста его моральная установка4: � 15,5 миллиарда долларов мировыхпродаж, � 84 тысячи сотрудников, � 202 магазина в 32 странах (еще 20запланированы к открытию в 2005 году), � 12 тысяч наименований продукции, � товарный каталог с ежегодным тира−жом в 115 миллионов экземпляров(больше, чем у Библии!).

Сам семидесятивосьмилетний ИнгварКампрад, по версии шведского журнала«Veckans Affarer», еще в прошлом году

отобрал у Билла Гейтса титул богатей−шего человека планеты5. Правда, в отли−чие от сиэтлского баловня судьбы, к сво−ему звездному часу шведский торговецприближался более полувека.

АмокСегодня в мире нет человека, кото−

рый, познакомившись с ИКЕА, осталсябы равнодушным. Парадокс, однако, нев том, что одни фанатично влюблены вэту компанию, а другие предают про−клятиям. Парадокс в совмещении эмо−ций. Одни и те же люди любят и ненави−дят ИКЕА одновременно. И материалыубогие, и дизайн чудовищный, и навя−занная самостоятельная сборка мебелидоводит до исступления, ан нет: анафе−матствующие потребители аки зомби тя−нутся к переполненным парковкам жел−то–голубого храма6!

Наиболее колоритны в своем odi etamo гордые британцы. С самого появ−

ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ ЧУЖИЕ УРОКИ


Odi et amo1

Сергей Голубицкий

ÈÊÅÀ ôîðìèðóåò íàøó æèçíü. Âñå òîëüêî è ãîâîðÿò

î æóòêîì îáñëóæèâàíèè ïîêóïàòåëåé, íåâûíîñèìûõ

ïðîáêàõ ïåðåä åå ìàãàçèíàìè è èíñòðóêöèÿõ ïî ñáîðêå,

íå ïîääàþùèõñÿ ðàñøèôðîâêå. Ìû íåíàâèäèì åå

è ëþáèì îäíîâðåìåííî, ïîëàãàåìñÿ íà íåå è æåñòîêî

âûñìåèâàåì — ñîçäàåòñÿ âïå÷àòëåíèå, ÷òî ðå÷ü èäåò

íå î òîðãîâîì çàâåäåíèè, à î ÷åì–òî íåñîèçìåðèìî

áîëåå çíà÷èìîì: ôóòáîëüíîé êîìàíäå, àíãëèêàíñêîé

öåðêâè èëè ïðàâèòåëüñòâå.

Îëèâåð Áåðêìàí,

êîððåñïîíäåíò áðèòàíñêîé ãàçåòû «The Guardian»

1 «È íåíàâèæó, è ëþáëþ» — çíàìåíèòûå ñòðîêè Êàòóëëà: «Odi et amo. Quare id faciam, fortasse requiris / Nescio, sedfieri sentio et excrucior» («È íåíàâèæó åå, è ëþáëþ. «Ïî÷åìó æå?» — òû ñïðîñèøü. Ñàì ÿ íå çíàþ, íî òàê ÷óâñòâóþÿ — è ñãîðàþ âíóòðè»). (Ëàò.).2 «Øåñòü øâåäñêèõ ñïè÷åê ïåðâîãî Ïðèíöà Âñåìèðíîé Ôèíàíñîâîé Èìïåðèè», «Áèçíåñ–æóðíàë», 2003, ¹ 2 , ëèáîâ ìîåé êíèãå «Êàê çîâóò âàøåãî áîãà?»3 Îçåðî Ìåêåëüí â ïîñåëêå Îëüìõóëüò, ãäå â 1958 ãîäó îòêðûëñÿ ïåðâûé ìàãàçèí ÈÊÅÀ. Ñòîèò ëè ãîâîðèòü, ÷òî ìàñ−ëà â Ìåêåëüí íèêòî íèêîãäà â æèçíè íå ïðîëèâàë — ýòî íå áîëåå ÷åì ìîÿ íå ñëèøêîì óäà÷íàÿ ìåòàôîðà.4 Äàííûå ïî èòîãàì ïîñëåäíåãî ôèíàíñîâîãî ãîäà ÈÊÅÀ (1 ñåíòÿáðÿ 2003 — 31 àâãóñòà 2004 ã.).5 «Forbes» îòâîäèò Êàìïðàäó «òîëüêî» 6–å ìåñòî, ïîòîìó êàê âèðòóîçíî çàêîíñïèðèðîâàííûå ïðàâà ñîáñòâåííîñòè âèìïåðèè ÈÊÅÀ ïðàêòè÷åñêè íå ïîçâîëÿþò îïðåäåëèòü ðåàëüíûå ðàçìåðû ñîñòîÿíèÿ Èíãâàðà Êàìïðàäà è åãî ñåìüè.Ñóäÿ, îäíàêî, ïî êîñâåííûì ïðèçíàêàì, äàæå áåç ó÷åòà «ýôèðíî–áèðæåâîãî» ñòàòóñà äåíåã Áèëëà Ãåéòñà, Êàìïðàä íàãîëîâó áîãà÷å ãëàâû «Ìèêðîñîôòà».6 Ëîãîòèï ÈÊÅÀ âûäåðæàí â òîíàõ øâåäñêîãî íàöèîíàëüíîãî ôëàãà (æåëòûé è ãîëóáîé).

ления ИКЕА в Туманном Альбионе(1987 год) местные жители не переста−вали брюзжать, фыркать, морщиться иворотить нос от ширпотребной швед−ской мебели, годящейся разве что длястудентов без стипендии и разведенныхнеудачников. При этом именно в Вели−кобритании зафиксированы самые мо−гучие эксцессы помутнения потреби−тельского сознания. 10 февраля2005 года в день открытия ИКЕА в Эд−монтоне (северная окраина Лондона) вмагазин вломилось 6 тысяч англосак−сов, которые с криками «Мой! Мой!»принялись разрывать 2 тысячи дива−нов, выставленных со скидкой по 49

фунтов за штуку. Одетый с иголочкиджентльмен ловко отбивался деревян−ным молотком от изящной леди, попы−тавшейся исподтишка увести у него до−бычу… Почтенная старушка, похожаяна мисс Марпл, мертвой хваткой удер−живала вожделенную коробку, медлен−но оседая под напором духоты и сер−дечного приступа… Триумф британскойневозмутимости продолжался 30 минут,после чего магазин закрыли, подав ковходу девять карет «скорой помощи»,шесть пожарных машин и полицейскуюбригаду. Описанные события, однако,

лишь способствовали триумфальномуукрощению Владычицы морей — се−годня Великобритания уверенно зани−мает второе место (после Германии) попродажам товаров Ингвара Кампрада,опережая даже Соединенные ШтатыАмерики.

Конечно, голова от шведского чудаидет кругом не только у британцев. В1999 году новый центр ИКЕА в Эмери−вилле (штат Калифорния) на три меся−ца вывел из строя транспортную систе−му региона; полиции пришлось отклю−чить светофоры и перейти на ручную

ЧУЖИЕ УРОКИ ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ

�В 1999 году новый центр ИКЕА в Эмеривилле (Калифорния) на три месяцавывел из строя транспортную системурегиона. Полиции пришлось перейти на ручную регулировку движения.

Íàëèöî óäèâèòåëüíûé ïàðàäîêñ ñîâìåùåíèÿ ýìîöèé. Одни и те же людилюбят и ненавидят ИКЕА одновременно!


регулировку. В сентябре 2004 года тричеловека погибли в давке на открытиимагазина в Саудовской Аравии.

Одни лишь россияне, закаленныекитайской дешевизной, отовариваютсяв трех московских и одной казанскойИКЕА молча и стиснув зубы. Нехотя,принужденно, но отовариваются.Правда, все больше, и больше, и боль−ше… В феврале 2005 года ИнгварКампрад поделился в Москве своимипланами: «Я старый человек. Мне уже78 лет, и я хочу, чтобы наши магазиныоткрылись в 10 российских городах,поэтому и тороплю постоянно Лен−нарта1».

Оптическая иллюзияÄåíüãè, ïîòðà÷åííûå âïóñòóþ, — ýòî áîëåçíü.

Ãîðàí Íèëüññîí,

óïðàâëÿþùèé ÈÊÅÀ â Âåëèêîáðèòàíèè

В 1943 году семнадцатилетний член«Нордической молодежи», шведскогоаналога «Гитлерюгенда» («Величайшаяошибка моей жизни», — каялся позднееКампрад), был премирован батюшкой заприлежную учебу и перспективное ми−ровоззрение. Юноша употребил деньгина учреждение собственной фирмы —IKEA, незамысловато названной по пер−вым буквам: Ингвар — Кампрад —Эльмтарид (родной хутор) — Агуннарид(родная деревня).

Премиальные остатки позволилирасширить ассортимент: к спичкам исемечкам в ИКЕА добавились портмоне,рамки для фотографий, часы, бижуте−рия и скатерти — все, что удавалось пе−

рехватить на стокгольмских распрода−жах и блошиных рынках. Еще два го−да — и новый прорыв: Кампрад покупа−ет рекламную осьмушку на последнейстранице тамошней газеты, а взамен ве−лосипеда для доставки товара арендуетместо на деревенском молоковозе.

В 1947 году Ингвар Кампрад слу−чайно набрел на мастерскую столяра−умельца, и ассортимент ИКЕА попол−нился стульями, кушетками и столами.Через четыре года ИКЕА окончательноизбавилась от своего галантерей−но–ломбардного ассортимента и пол−ностью переключилась на торговлюдешевой мебелью.

Смена ориентации никак, однако, неотразилась на морально–этическихпринципах Ингвара Кампрада: девизомкомпании по–прежнему оставалось«Дешевле, дешевле и еще раз дешев−ле!» Своей уникальной нежадностьюКампрад удавил не только мебельныхконкурентов, но и производителей. Вконце концов, в 1955 году произошлонеслыханное: мебельные фабрикиШвеции объявили Кампраду бойкот! По−ка агенты ИКЕА украдкой закупали то−вар через подставных лиц, Ингвар бил−ся в поисках окончательного решения.Оно оказалось простым и элегантным:«К черту отечественных производите−лей!» ИКЕА будет самостоятельно про−ектировать мебель и заказывать ее у за−рубежных поставщиков. Идеальногопартнера Кампрад нашел в социалис−тической Польше, не избалованной кон−вертируемой валютой, откуда и привездолгосрочные контракты.

В 1956 году Его величество случайподарил ИКЕА Великую ИДЕЮ: молодойсотрудник компании Гиллис Лундгрен,отчаявшись запихать в грузовик боль−шой кухонный стол, в сердцах предло−жил напарнику: «Давай отрежем ему но−ги!» Сказано — сделано: ножки отпили−ли, снабдили четырьмя болтами–гайкамии аккуратно упаковали в плоскую ко−робку. Показали Ингвару. Кампрад вос−кликнул: «Знак Божий!», и впредь ВСЕтовары ИКЕА стали «прессовать» пополной.

Плоская упаковка качественно сни−жала транспортные расходы не толькопродавца, но и покупателя. Себестои−мость продукции упала еще ниже, но —главное! — изменилась бизнес–концеп−ция компании. Вместо традиционной (ичреватой конфликтами интересов) дихо−томии «продавец–покупатель» возникимпровизированный Альянс Соучастни−ков, в котором обе стороны были вовле−чены в процесс изготовления товара.Следующим этапом включения покупа−телей ИКЕА в товарно–созидательныйпроцесс стало объединение демонстра−ционного зала и складских помещений вобщее торговое пространство. Покупа−тель выбирал в демонстрационном залеприглянувшуюся этажерку, плавно пе−ремещался на склад, снимал с полкиплоскую коробку и отвозил ее в тележкена кассу: дополнительная экономия наштатных грузчиках плюс укреплениеАльянса!

Интересный момент: если бы ИКЕАзациклилась на дешевизне своих това−ров, она давно бы погибла под ударамиместной конкуренции. Не потому ли таксдержанны в эмоциях российские по−требители: ведь стеллажи подмосковной«Шатуры» или белорусские диваны де−шевле легендарных «Билли» и «Клип−



�Отсутствием жадности Кампрадразозлил не только конкурентов,

но и производителей, так что в 1955 годумебельные фабрики Швеции даже

объявили ему самый настоящий бойкот!

1 Ëåííàðò Äàëüãðåí — óïðàâëÿþùèé ðîññèéñêîé ÈÊÅÀ.

пан»1! Может быть, дело в качестве? Нои тут сравнение не в пользу шведов: ка−рельская береза и сосна «Шатуры»против традиционной для ИКЕА древес−ностружечной плиты (ДСП).

Очевидно, что, кроме цены и качест−ва, ИКЕА предлагает нечто большее.Что? Для начала взглянем на формули−ровку икеевской бизнес–идеи в реклам−ном буклете: «Создание широкого ас−сортимента функциональной домашнеймебели хорошего дизайна, продаваемойпо ценам, доступным максимально воз−можному числу людей». А теперь срав−ним ее с кредо мебельной фабрики«Шатура»: «Главными принципамипредприятия являются расширение ас−сортимента и обновление выпускаемойпродукции. Выпуск мебели, сочетающейв себе современный стиль и высокоекачество, — по доступной цене». Как ви−дите, все совпадает, за исключениемдвух нюансов: вместо «стиля» у ИКЕА«хороший дизайн», а вместо «качест−ва» — «функциональность». Что бы этозначило?

Икеевский «дизайн» — разговорособый. В середине 50–х годов на Инг−вара Кампрада произвел неизгладимоевпечатление модный по тем временамконструктивный поп–арт, который в гла−зах обитателя шведской сельской глу−бинки ассоциировался с социальнойэлитой и безоговорочным hi–end’ом. Неудивительно, что, приступая в 1956 году ксамостоятельному дизайну мебели,ИКЕА практически буквально скопиро−вала элементы модернистского минима−лизма, лишив его элитарной ауры и сде−лав достоянием широких народныхмасс.

Скопировало и скопировало — делохорошее, поражает, однако, другое: за50 лет развития дизайнерская мысльИКЕА2 так и не вышла за пределы эсте−тики того самого допотопного поп–арта.Очутившись впервые в магазине ИКЕА(в 1998 году в Сиэтле), я пережил эсте−тический шок: казалось, что вместо со−временного мебельного салона попал вбутафорский интерьер голливудскогофильма конца 50–х. Аскетичные сту−лья — братья наших табуреток, узкиедиваны, конкурирующие по комфорту спляжными топчанами, лысые кресла,изуверски вывернутые сумасшедшимхиропрактиком, а все вместе — бесчув−ственная амальгама алюминиевых труб,ДСП и ламинированного пластика, вы−крашенных в кричаще−оранжевые, яр−ко−красные и темно−синие тона! «Вотони, минуты счастья Энди Уорхола!»3, —подумал я тогда и… купил набор по−стельного белья черного цвета. Помнит−ся, почти даром.

Позже узнал, что ИКЕА гордо велича−ет воинственный анахронизм своего ди−зайна «изящным и современным скан−динавским стилем», усматривая в нем

основную привлекательность торговоймарки за пределами Швеции. «За пре−делами» — не оговорка: на родине Инг−вара Кампрада, рассказывая о покупкахв ИКЕА, люди в смущении отводят глаза:«Знаете, это временно, пока дети не вы−растут». ИКЕА в Скандинавии примернотак же престижна, как и датская обувьEcco, над которой потешается весь Ко−пенгаген4. Хотя за пределами Скандина−вии о престижности речи тоже не идет:больше остальных брюзжат британцы иамериканцы, которым икеевский дизайнкажется холодным, безликим и просто …уродливым! Вот только одно дело —престижность, и совсем другое — попу−лярность: и Швеция, и Англия, и Амери−ка входят в первую пятерку мировыхпродаж ИКЕА.

С годами анахроничный икеевскийдизайн приобрел определенную ретро−ауру, так что теперь он не шокирует, асмотрится… скажем так — веселенько.Однако этого явно недостаточно дляконкуренции с серьезным мебельнымСтилем. Например, итальянским. Полу−чается, что из козырей ИКЕА остаетсяпоследний — функциональность.

Уж не знаю, какой смысл вкладываютв это слово шведские мастера, но мневсегда казалось, что функциональность

мебели — синоним ее удобства. Если этосправедливо, то мебель ИКЕА абсолют−но нефункциональна, поскольку откро−венно неудобна. Неудобные стулья, не−удобные диваны, неудобные журналь−ные столики, неудобные кресла. Сколькораз ловил себя на мысли, раскачиваясьв легендарном «Поэнге»5, что занима−юсь самообманом: ведь существует мо−ре неикеевских кресел–качалок, кото−рые и дешевле, и уютнее, и надежней, иэстетически привлекательней.

Представляю себе рациональныхшведов, цокающих языком и неодобри−тельно качающих головой: «Ничего–товы не поняли в ИКЕА! Главное — не це−на, дизайн и функциональность по от−дельности, а ВСЁ ВМЕСТЕ! Именно вэтом уникальность нашей компании». Нои тут позволю не согласиться: в тех жеСША множество мебельных магазинов сне менее убедительным флаконом цены,дизайна и качества. А в каком−нибудь

Home Depot6 хозяйственных мелочей нетысяча, а целый миллион. Между тем,ломятся американцы именно в ИКЕА.Ломятся через не могу, наступая на гор−ло собственным представлениям о кра−соте, стиле, практичности. В первомсевероамериканском магазине ИКЕА,открытом в Ванкувере в 1976 году, про−давцы обнаружили невероятный спросна вазы. Опросив покупателей, шведы судивлением узнали, что вазы приобре−тали вместо шведских чашек и стаканов,которые канадским аборигенам показа−лись слишком маленькими и неудобны−ми для питья! Ну, не нравятся тебе чаш−ки и стаканы, развернись и уйди! Зачемже вазы–то покупать?!

Получается, не цена, не дизайн, некачество и не флакон, а ЧТО?! Самоевремя перечитать эпиграф ГоранаНильссона: «Деньги, потраченные впу−стую, — это болезнь». Вот вам и заце−почка…

ЧУЖИЕ УРОКИ ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ


Äåëî, êîíå÷íî æå, íå â öåíàõ. Íå â ñòèëå è íå â äèçàéíå. Все дело — в культе, потому что ИКЕА — не магазин, а храм

�Тараня со склада в сторону кассытяжеленный гардероб «Хемнэс»,

мы не просто участвуем в снижениисебестоимости товара, но и получаем

уроки доброго, честного и светлого труда.

Психотронное евангелиеВ 1976 году Ингвар Кампрад написал

притчу под названием «Завещание ме−бельного продавца», в которой раскрыл«священные принципы» своего учения:«Дух ИКЕА — это могучая и живая ре−альность… Возблагодарим же тех, ктоявляется столпом нашего общества!Простых, спокойных, незаметных людей,которые всегда готовы оказать нам по−мощь. Они выполняют свой долг и платятпо счетам неприметно и не выделяясь…Они повсюду — на наших складах, в

офисах, в торговом зале. Они —

само воплощение духа ИКЕА. Просто−та — наша прекрасная традиция. Про−стота нашего поведения придает намсилу. Простота и скромность характери−зуют наши отношения между собой, с на−шими поставщиками и нашими покупате−лями. Мы не селимся в дорогих отелях недля того, чтобы снизить цену наших това−ров. Просто нам не нужны шикарныеавтомобили, помпезные титулы, дизай−нерские костюмы и прочие знаки соци−ального статуса. Мы опираемся только нанашу силу и собственную волю!»

Если кто–то полагает, что перед намируководство по ведению торгово–заку−

почной деятельности, а не апокриф со−временной протестантской этики, пустьбросит в меня камень! Для полноты кар−тины не хватает миссионерской идеи —вот она: «Наш долг — расширяться. Те,кто не может или не хочет присоеди−ниться к нам, достойны сожаления. То,что мы хотим сделать, мы можем сде−лать, и мы сделаем. Все вместе. Нашебудущее — блестяще!»

«Завещание» Ингвара Кампрада иесть ответ на вопрос о мистическойпритягательности ИКЕА. Дело не в це−нах, стиле или дизайне. Дело — в куль−те. ИКЕА — не магазин, а храм. Храмнадежд, мечтаний и представлений опрекрасном тех самых «простых, спо−койных и незаметных людей», которых вмире, как известно, подавляющее боль−шинство. Добавьте сюда манящий аро−мат «шведскости»7, замешенный на чу−даковатом «скандинавском стиле», и выполучите психотронное оружие, творя−щее коммерческие чудеса!

Созданию «понятных и близких виб−раций» подчинена вся структура ИКЕА.В первую очередь, это относится к уни−кальной топографии магазинов. Покупа−тели вынуждены перемещаться по нари−сованным на полу стрелкам в строго за−данном направлении, проходя мимо всехбез исключения отделов и секций с то−варами, которые они не собиралисьприобретать. Бог с ней, с рекламной со−ставляющей этого трюка. Попробуйте−капойти в обратном направлении: тяжелая,давящая на психику эманация обще−ственного порицания вам обеспечена,даже если никто из правильно ходящихпокупателей и не выскажет вслух неодо−брение вашего диссидентского поступка.На память приходит сцена из «Полуноч−ного экспресса» Алана Паркера, где со−шедшие с ума заключенные ходят вокругкаменного столба в строго определенномнаправлении, имитируя меккийскуюКаабу8.

Другой элемент религиозных вибра−ций ИКЕА — оригинальная традицияодаривать именами все без исключениятовары — от мыльницы до гардероба.Опять же, оставим в стороне псевдо−

шведский аромат всех этих «Ховдигов» ,«Флуффигов» и «Форсенов». Психот−ронная составляющая ономастики ИКЕАхорошо известна любому следователю:чтобы сломить волю подозреваемого надопросе, нужно заставить его говоритьна твоем языке! Джо Керр, руководительотдела критических и исторических ис−следований британского Королевскогоколледжа искусств: «Как только вы вой−дете в ИКЕА и попросите какую–нибудьэтажерку, употребив ее нелепое имя, вытут же станете глиной в их руках».

Как и полагается серьезной религи−озной организации, ИКЕА не тратитвремя на маркетинг, изучая вкусы по−требителей, а предпочитает самостоя−тельно эти вкусы формировать. Дизай−неры IKEA of Sweden денно и нощноизобретают «вспениватели молока»,«клипсы для подвешивания журналов вванной комнате» и «подколенные мати−ки», без которых вы прожили большуючасть своей жизни. Теперь же, заглянувв ИКЕА в поиске кухонной табуретки, выуедете с тележкой, доверху набитой ку−чей «незаменимых в хозяйстве и неве−роятно дешевых» предметов.

Религиозное полотно ИКЕА венчаетзнакомая читателю практика трудовоговоспитания: тараня со склада в сторонукассы тяжелющий гардероб «Хемнэс»,мы не просто становимся соучастникамипроцесса по снижению себестоимоститовара, но и получаем уроки доброго,честного и светлого труда, автоматичес−ки приобщаясь к «столпам общества».Разве не за этим мы пришли сюда впервую очередь?

Блестящее будущееИнгвар Кампрад мечтает дожить до

того момента, когда ИКЕА откроет мага−зины в десяти российских городах. Ни−сколько не сомневаюсь, что доживет.Будущее ИКЕА великолепно даже безрелигиозной составляющей. Иначе ибыть не может при удельной валовойприбыли (profit margin) в 18%! В ситуа−ции, когда конкуренты мечтают о 6%,ИКЕА просто обречена на коммерческоебессмертие! �



1 Ñòåëëàæ «Áèëëè» è ñîôà «Êëèïïàí», ñîçäàííûå òåì æå ãåíèàëüíûì Ãèëëèñîì Ëóíäãðåíîì, ñòàëè ñàìîé ïîïóëÿð−íîé è ïðîäàâàåìîé ìåáåëüþ ÈÊÅÀ. Ïîðàçèòåëüíàÿ ñòàòèñòèêà: êàæäûé äåñÿòûé èç íûíå çäðàâñòâóþùèõ åâðîïåéöåâáûë çà÷àò íà èêååâñêîì äèâàíå!2 Âåñü äèçàéí ÈÊÅÀ âûïîëíÿåò ïîäðàçäåëåíèå IKEA of Sweden, ðàñêâàðòèðîâàííîå âî âñå òîé æå ïåðâîïðåñòîëüíîéäåðåâíå Îëüìõóëüò.3 Ýíäè Óîðõîë — îòåö ïîï–àðòà, ïðîñëàâèâøèéñÿ êîëëàæåì èç ñóïîâûõ áàíîê è ôðàçîé ïðî Àìåðèêó: «Â ýòîé ñòðà−íå êàæäûé áûë èëè áóäåò çíàìåíèò õîòÿ áû äåñÿòü ìèíóò».4 … è óìèëÿåòñÿ âñÿ Ìîñêâà!5 «Ïîýíã» — çíàìåíèòîå èêååâñêîå êðåñëî–êà÷àëêà, îïîðà êîòîðîãî — öåëüíîãíóòûé ìíîãîñëîéíûé áåðåçîâûéêàðêàñ. ×èòàòåëü íàâåðíÿêà îáðàòèë âíèìàíèå íà àâòîìàòè÷åñêèå ïðåññû, êîòîðûå ðàñêà÷èâàþò «Ïîýíã» â êàæäîì ìà−ãàçèíå ÈÊÅÀ, äåìîíñòðèðóÿ íà öèôðîâîì òàáëî íàäåæíîñòü êîíñòðóêöèè: 78 884 êà÷êà, 78 885 êà÷êîâ, 78 886…6 Ãèãàíòñêèé àìåðèêàíñêèé õîçÿéñòâåííûé ìàãàçèí. Ìîñêâè÷àì äëÿ ñðàâíåíèÿ: Home Depot ðàç â äåñÿòü áîëüøå íå−ìåöêîãî OBI (íà òåððèòîðèè òîðãîâîãî êîìïëåêñà «Ìåãà»).7 Åñëè êòî–òî äóìàåò, ÷òî ìèôîëîãåìà «øâåäñêîñòè» áåñòåëåñíà, òî îí ãëóáîêî îøèáàåòñÿ: òóò âàì è «øâåäñêàÿ ñå−ìüÿ», è «ñâîáîäíàÿ ëþáîâü» («øâåäêè, ïóòåøåñòâóþùèå ïî Åâðîïå â ïîèñêå ëþáîâíûõ ðàçâëå÷åíèé»), è «âðîæäåí−íàÿ äåìîêðàòè÷íîñòü» («øâåäû äàæå ê ñâîåìó êîðîëþ îáðàùàþòñÿ íà «òû»), è ïðåñëîâóòîå «øâåäñêîå êà÷åñòâî» (îò«Âîëüâî» äî «Ýðèêññîíà»).8 Êààáà — õðàì â Ìåêêå â ôîðìå êóáà, â êîòîðîì íàõîäèòñÿ ìåòåîðèò «×åðíûé êàìåíü», ïðèñëàííûé Àëëàõîì. Êà−àáà — ãëàâíûé îáúåêò õàäæà.

Сосе

ди, в

ешай

тесь

, под

онки

!В

Вели

кобр

итан

иина

са

йте

gad

get

s.co

.uk

пост

упил

в п

род

ажу

диск

для

мес

ти с

осе−

дям

, ко

тор

ые

слиш

ком

гр

омко

сл

ушаю

тм

узы

ку,

крич

ат и

ли ш

умят

лю

бым

дру

гим

спос

обом

. C

D,

на

кото

ром

за

писа

ны

20ко

мпо

зици

й, с

тоит

око

ло 2

7 до

ллар

ов.

Вко

мпл

ект

такж

е вх

одят

зат

ычк

и дл

я уш

ей.

Как

ска

зано

на

сайт

е, «

они

нуж

ны д

ля т

о−го

, чт

обы

защ

итит

ь ва

с и

сохр

анит

ь ва

мр

ассу

док»

. Д

оста

точн

о ли

шь

вклю

чить

один

из

ш

умов

ых

эфф

екто

в на

по

лную

мощ

ност

ь и

затк

нуть

уш

и. Р

езул

ьтат

не

за−

став

ит с

ебя

жда

ть.

Неу

диви

тель

но:

на C

Dза

писа

ны к

омпо

зици

и од

на д

руго

й «п

рия

т−не

е»: в

изг

дрел

и, в

ечер

инка

с у

част

ием

не

мен

ее 2

00 ч

елов

ек, з

вуки

бур

ного

ор

газм

а,ш

ум п

рое

зжаю

щег

о по

езда

, неч

елов

ечес

−ки

е кр

ики,

гр

омка

я се

мей

ная

ссор

а, в

ойсо

баки

, ут

омит

ельн

о од

нооб

раз

ные

заня

−ти

я на

скр

ипке

, кр

ики

ново

рож

денн

ого

им

ного

дру

гих

поле

зны

х ш

умов

ых

эфф

ек−

тов.

Как

утв

ерж

даю

т пр

оизв

одит

ели

диск

а,лю

бая

из э

тих

ком

пози

ций

даст

воз

мож

−но

сть

доса

дить

буй

ным

сос

едям

. �

Дам

ские

зав

истн

ики

Муж

чины

, сл

ужащ

ие

мун

ици

пали

тета

Аль

–Айн

а (О

АЭ

), т

реб

уют,

что

бы и

х р

або−

чий

день

зак

анчи

валс

я в

14.1

5, т

ак ж

е, к

аки

у их

кол

лег–

жен

щин

. Дел

о в

том

, что

не−

кото

рое

вр

емя

наза

д ру

ково

дств

о м

униц

и−па

лите

та у

стан

овил

о ж

енщ

инам

око

нчан

иепр

ебы

вани

я на

слу

жбе

в 1

4.20

, хо

тя р

анее

они

раб

отал

и до

14.

15.

Пр

и эт

ом м

униц

и−па

лите

т пр

одли

л тр

удов

ой д

ень

муж

чина

мс

14.2

5 до

14.

30,

сооб

щае

т са

йт «

Рус

ские

эмир

аты

». Н

о по

сле

посы

павш

ихся

жал

обж

енск

ого

колл

екти

ва

долж

ност

ные

лица

мун

ицип

алит

ета

отр

екли

сь

от

свое

го

же

реш

ения

и с

нова

поз

воли

ли д

амам

раб

о−та

ть д

о 14

.15.

В с

воих

жал

обах

жен

щин

ыот

меч

али,

что

доб

авле

нны

е 5

мин

ут о

три−

цате

льно

вли

яют

на и

х се

мей

ный

укла

д.Ж

алоб

щик

и–м

ужчи

ны,

в св

ою

очер

едь,

утве

рж

даю

т,

что

конт

орск

ие

служ

ащи

епр

иход

ят

на

раб

оту

ран

ним

ут

ром

, в

товр

емя

как

«рук

овод

ител

и от

дело

в и

дир

ек−

тор

а,

кото

ры

е и

так

раб

отаю

т то

лько

по

пять

час

ов в

ден

ь, п

оявл

яютс

я на

слу

жбе

гор

аздо

поз

днее

их»

. �

Коро

в —

к о

твет

уАм

ерик

анск

ие у

чены

епр

ишли

к в

ыво

ду, ч

тост

адо

кор

ов

загр

язня

ет

возд

ух

гор

аздо

силь

нее,

чем

авт

омоб

иль.

Об

это

м с

тало

изве

стно

в р

езул

ьтат

е ис

след

о−ва

ния,

пр

овед

енно

го с

пеци

али−

стам

и ун

ивер

сите

та К

али−

фор

нии

. П

ред

пола

гает

ся,

что

в б

лиж

айш

ее

врем

ясо

труд

ники

ун

иве

рси

тета

ра

зра

бот

аю

т м

етод

ики

сокр

ащен

ия

числ

енно

сти

по

голо

вья

кор

ов,

чт

об

ыиз

беж

ать

загр

язне

ния

ок−

руж

ающ

ей с

ред

ы. В

пр

о−че

м,

иссл

едов

ател

и пр

и−зн

ают:

м

ожет

ок

азат

ься,

что

для

реш

ения

пр

обле

−м

ы

не

потр

ебуе

тся

кар

−ди

наль

ных

мер

. �

ДРУГИЕ СОБЫТИЯ

92

По

льс

ка

я п

ол

иц

ия

ñîâì

åñòí

î ñ

ïðåä

ñòàâ

èòåë

ÿìè

öåðê

âè ð

àñïð

îñòð

àíèë

àñð

åäè

àâòî

ëþáè

òåëå

é «Ä

åñÿò

ü çà

ïîâå

äåé

àâòî

ìîá

èëèñ

òà».

Àêö

èÿ á

ûëà

ïðè

-óð

î÷åí

à ê

îòì

å÷àå

ìîì

ó çä

åñü

25 è

þëÿ

äíþ

Ñâÿ

òîãî

Õðè

ñòî-

ôîð

à, ï

îêðî

âèòå

ëÿ â

ñåõ,

êòî

êðó

òèò

áàðà

íêó.

Öåë

ü àê

öèè

—íà

ñòðî

èòü

ïîëü

ñêèõ

âîä

èòåë

åé í

à áî

ëåå

îñì

ûñë

åííî

å è

âíè-

ìàò

åëüí

îå â

îæäå

íèå.

«Ó

ïðàâ

ëÿé

àâòî

ìîá

èëåì

òàê

, ÷ò

îáû

îò

âçãë

ÿäà

ïîëè

öåéñ

êîãî

èñï

ûòû

âàòü

ðàä

îñòü

», —

ãëà

ñèò,

íà-

ïðèì

åð,

îäíà

èç

çàïî

âåäå

é. Ñ

ðåäè

äðó

ãèõ

ïîñò

óëàò

îâ ì

îæíî

îáíà

ðóæ

èòü

òàêè

å ïð

èçû

âû:

«Íå

ñòàð

àéñÿ

ñîê

ðàòè

òü â

ðåì

ÿïî

åçäê

è. Å

ñëè

òû â

ûåõ

àë ï

îçæ

å, ò

î ïî

çæå

è ïð

èåäå

øü»

, èë

è«Â

ñåãä

à íà

÷èíà

é ïî

åçäê

ó ñ

ìîë

èòâû

». Ö

åðêî

âü ó

÷èò

âîäè

òå-

ëåé

áûòü

áîë

åå â

íèì

àòåë

üíû

ìè

è áë

àãîæ

åëàò

åëüí

ûì

è ê

äðó-

ãèì

, âñ

åãäà

áëà

ãîäà

ðèòü

çà

ïîì

îùü

(íàï

ðèì

åð,

êîãä

à âà

ñïð

îïóñ

òèëè

âïå

ðåä)

è ê

àòåã

îðè÷

åñêè

çàï

ðåù

àåò

ïèòü

çà

ðóëå

ì.

Äàæ

å «÷

óòü–

÷óòü

». Ñ

âÿù

åííî

ñëóæ

èòåë

è óâ

å-ðå

íû,

÷òî

âåðà

ïîì

îæåò

àâò

îëþ

áèòå

ëÿì

èçì

å-íè

òüñÿ

ê ë

ó÷ø

åìó.

Ï

î ì

àòåð

èàëà

ìAu

tone

ws.

ru, R

okf.r

u

Мол

ись

, во

ди

тел

ь!

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Бизнес-журнал №16 (76) за 2005 год

Documents