Бизнес-журнал №06 (219) за 2014 год

www.b-mag.ru

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2013 год

#6 (219) 2014

Газовый вентиль азиатский поворот>14

Сажа на экспорт углеродная форма бизнеса>42

Этномир чумы, юрты, окупаемость>62

Летающие авто к взлету готовы>84

РоССия-КиТАЙ:СБоРНАя МоДЕЛЬПАРТНЕРСТВА>16

ЕСТЬ РАЗГОВОР

ще в начале века нам были неве-домы слова на «крауд‑» и «вики‑». Краудфандингу от роду восемь лет. В прошлом году во всем мире этим методом «толпа» профинан-сировала разных полезных начи-наний и проектов на $5,1 млрд.

Краудсорсингу — девять. Сейчас это уже штатный инструмент в арсенале многих компаний, к ко-торому прибегают для быстрой генерации идей. Википедии — тринадцать (хотя кажется, что она была с нами всю жизнь). 30 миллионов статей на 276 мировых языках, содержащихся в ней, пре-красно оправдывают название ресурса («вики» по‑гавайски означает «быстро»). Для сравнения: первое издание Большой советской энциклопедии, например, выпускали том за томом более двадцати лет. При этом над ним работал огромный коллек-тив авторов и экспертов, в то время как Википедия создается армией волонтеров.

Мы живем в эпоху новых форм взаимодействия между людьми — быстрых, сетевых, часто основан-ных на альтруизме, и при этом дающих большую отдачу. И бизнесу нужно это учитывать. Правила пользования инструментами «крауд‑» и «вики‑», в общем‑то, просты: нужно дать людям привле-кательную идею, открыться для внешнего мира и построить удобные интерфейсы.

С некоторых пор мы в «Бизнес‑журнале» всерьез занимаемся строительством «открытой редакции». Внимательный читатель обнаружит в этом номере, что нашего полку прибыло: в издании появились должности приглашенных редакторов. Это люди из бизнеса или науки (в каждом выпуске — новые),

которых мы зовем поработать на общественных началах над номером вместе с нами: обсуждать редакционные планы, давать свое видение тем, комментировать публикации и т. д. И знаете что? Уже по первому опыту видно, насколько это акту-ализирует нашу повестку и повышает экспертный уровень публикаций.

Еще одна кадровая новация: у «Бизнес‑журнала» появился свой штатный вики‑резидент — первый в своем роде в России. Его должностные обязанности предполагают загрузку изображений на Викисклад, текстов — на Викитеку, заметок — в Викиновости и т. д. Мы любим делиться своим контентом, нам по сердцу Свободная энциклопедия и ее родственные проекты, и мы хотим быть в них хорошенько представленными.

Другой проект заключается в том, что мы ини-циировали в Википедии написание и улучшение текстов по интересующей нас тематике силами ее редакторов. С обязательством с нашей сторо-ны публиковать статью на страницах журнала, когда она достигает статуса «хорошая» или «из-бранная». Посмотрим, насколько хороша «Вики» на бумаге!

И, наконец, мы подумали и о переменах в визу-але: начинаем привлекать к созданию наших обло-жек известных дизайнеров и иллюстраторов, давая им полную свободу творчества в рамках заданной темы. Примерно как барон Филипп де Ротшильд, для вин которого охотно рисовали этикетки вели-кие художники. Мы, разумеется, не Ротшильды, но красивые арт‑проекты нам тоже по нраву.

Словом, все обещает быть интереснее и аутсорснее.

Всё будет «вики», всё будет «крауд»!

Е

БЖ

Дмитрий Денисов

1Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2014

6 Для сравнения

12 Облако мненийБлистали на брегах НевыНаиболее интересные высказывания и дискуссионные темы Петербургского международного экономического форума.

14 АктуальноГазовый вентиль. Азиатский поворотРоссийский газовый сектор — на по-роге больших перемен: новые кон-тракты, новые потребители, новые страны‑транзитеры.

30 АльтернативыЗа свои — надежнееКлассическое кредитование под за-лог создает риск, связанный с коле-баниями общей конъюнктуры рынка. Защитить от них может замена залога долевым участием кредитора в биз-несе должника, полагает «знаток» Анатолий Вассерман.

32 КредитованиеЧетыре капли в мореПравительство приняло решение о соз-дании Агентства кредитных гарантий со стопроцентным участием государ-ства и уставным капиталом в 50 млрд рублей. Система поддержки малого и среднего бизнеса очень скоро попол-нится еще одним мощным институтом. Окажется ли мощным и эффект?

36 Новые пути для малого бизнесаНаиболее заметные тренды последнего времени в сфере кредитования малого и среднего бизнеса в России — общее

снижение темпов роста, перераспре-деление клиентской базы в пользу крупных банков и ужесточение кон-куренции за качественного заемщика. Это открывает перед малым бизнесом новые возможности.

38 ЛицаМодный колобок

Над разработкой двух молодых американских инженеров — Йена Бернштейна и Адама Уилсона — ин-весторы сначала дружно смеются, а по-том, по здравом размышлении, в нее вкладываются. За четыре года их ком-пания Orbotix получила свыше $30 млн венчурных денег. Придуманный стар-таперами шарик Sphero — игрушка, да в ней, видимо, намек…

Содержание

16 Крадущийся медведь, затаившийся дракон«Разворот» России на Восток ставит нас лицом к лицу со старинным стратегическим партне-ром — Китаем. На фоне спекуляций о возможном ослаблении китайской экономики возника-ет резонный вопрос: а не опоздала ли Россия на «Восточный экспресс»?

20 Китай: инструкция по применениюКНР перестает быть страной со сверхдешевой рабочей силой, но не теряет для российско-го бизнеса своей привлекательности — ни как огромнейший рынок сбыта, ни как «всемирная мастерская».

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА

2 Бизнес-журнал иЮнЬ #6 2014

42 Промышленный кейсБелый свет российской сажиПока отечественная шинная и рези-нотехническая отрасль стагнирует, российские производители техниче-ского углерода идут на Запад. Впрочем, чтобы интегрироваться в глобальную экономику, им предстоит отладить ин-новационные процессы на собственных производствах.

62 ДосугиМировой пареньПредприниматель Руслан Байрамов являет собой редкое сочетание прак-тицизма и идеализма. Начинал с ла-речной торговли, занимается деве-лопментом, торговой недвижимостью и ресторанным бизнесом. А сейчас вкладывает свой капитал — финан-совый и интеллектуальный — в стро-ительство огромного этнопарка в ка-лужской глубинке. В проект, срок окупаемости которого явно превышает продолжительность человеческой жиз-ни. Почему? Из‑за возвышенных идей.

50 Наталия Зверева: «Социальный бизнес — это перспектива обозримого будущего»Директор фонда «Наше будущее» Наталия Зверева расска-зывает об особой миссии социального предприниматель-ства — предлагать бизнес‑решения для острых социальных проблем — и о том, почему социальный бизнес не нужно путать с благотворительностью.

54 Экспертные мненияВ чем состоит основное различие между социальным бизнесом и обычным?

57 Предприимчивый альтруизмОбзор российской практики социального предпринимательства и действующих бизнес‑моделей.

СОциАлЬнОЕ пРЕдпРинимАТЕлЬСТВО

68 МенеджментФамильные ценности

Семейные компании демонстрируют небывалую живучесть во времена эко-номической нестабильности и кризи-сов. Благодаря особой, «домашней» политике в отношении финансов, кад‑ров и управления в целом подобные предприятия становятся непотопляе‑мыми. Чему у них может поучиться корпоративный мир?

76 ЛекторийДемократия: демоны и ангелыДемократический стиль менеджмента в компании обеспечивает развитие со-трудников, повышает ее мобильность и адаптивность. Оборотная сторона заключается в том, что компания те-ряет в управляемости и устойчиво-сти. Плюсы и минусы в своей «от-крытой лекции» разбирает профессор Александра Кочеткова.

Содержание


84 Технодром / Транспорт будущегоСтартуют в небо

Мысль о летающем автомобиле не давала покоя изобретате-лям уже на заре эпохи авиации, а затем и вовсе превратилась в одну из самых навязчивых технологических идей чело-вечества. Однако только сейчас оно наконец подбирается к воплощению этой мечты. Инженерная задача оказалась гораздо сложнее, чем представлялось вначале.

90 Биржевая антропологияВесенний инсультДвижение фондовых индексов и котировок отдельных бумаг принято объяснять через экономические факторы и событий-ный фон. Эссеист и финансовый аналитик Сергей Голубицкий в своей новой рубрике идет другим путем — демонстрирует скрытые пружины биржи, рассказывая об особенностях кол-лективной психологии и мироощущения участников рынка.

Проект «Приглашенный редактор»

В редколлегии «Бизнес-журнала» пополнение: на-чиная с июньского выпуска мы привлекаем к работе над каждым номером на общественных началах одного или нескольких «приглашенных редакторов», роль которых исполняют представители бизнеса, на-учно-технического сообщества и институтов развития. Приглашенный редактор становится полноценным участником редакционного процесса: помогает фор-мировать тематический план номера, консультирует журналистов, комментирует публикации — и, разу-меется, привносит свое понимание жизни, бизнеса, экономической ситуации.

Приглашенный бизнес-редактор июньского номера «Бизнес-журнала»

Игорь Агамирзянгенеральный директор, председатель правления

ОАО «РВК»


дл

я СР

АВн

Ени

я

Доля расходов на алкоголь в личных тратах

Кредитование физических лиц

Рекламные доходы в I квартале 2014 года

объем кредитов физлиц

Как выяснило аналитическое агентство Euromonitor, Россия оказалась на втором месте в мире по доле расходов населения на алкоголь. Первое место заняла Эстония (6,5%). За Россией в списке следуют Белоруссия (5,5%), Перу (5,4%), Литва и Латвия (по 5,3%). Общая сумма расходов на алкоголь в РФ составила за прошлый год $61,5 млрд, из них на крепкие напитки при-ходится $21,9 млн, на пиво — $27,5 млн, а на вино — $12 млн. Пьют россияне по‑прежнему больше среднемировых показателей — по данным Росстата, 13,5 литра чистого спирта на человека против 6,2 литра в мире (на 2013 год). Отчет, подготовленный ВОЗ, ставит Россию на 4‑е место в мире по объему потребляемых спиртных напитков.

Коллекторское агентство «Секвойя Кредит Кон со ли‑дейшн» подсчитало, что платежеспособность россиян по кредитам находится на минимуме. По данным агентства, объемы кредитования населения замедляются: с начала года они выросли на 3,5% против 8,4% за тот же период 2013‑го. Рост просрочки, напротив, ускоряется. С начала года она увеличилась на 17%. Инфляция, небольшое снижение ре-ально располагаемых доходов населения, высокий уровень его закредитованности (на одного должника приходится 1,4 проблемных кредита), ужесточение требований банков при перекредитовании заемщиков — основные факторы роста просрочки. По прогнозу агентства, долги населения перед банками по итогам полугодия превысят 540 млрд рублей.

По данным Ассоциации коммуникационных агентств России, рекламный рынок РФ вырос в первом квартале на 9%. Падают доходы только у прессы, быстрее всего прирастает интернет — за квартал на 25%. Радио выросло на 7%, наружная реклама — на 5%. Падение доходов бумаж-ной прессы продолжается: за 2013 год оно составило 10%, притом что совокупный бюджет рекламодателей во всех средствах продвижения увеличился на 10,1%. Наибольший спад — 11% — у рекламных изданий. Но в целом рынок растет не так динамично, как в предшествующий период: в 2011 году он увеличился на 20%, в 2012‑м — на 13%.

объем просроченной задолженности физлиц

телеканалы

пресса

в России

5,8%

в среднем в мире

1,5%

+9%

-8%

10,3 трлн

0,514 трлн


Сбербанк продолжает активно развивать клиентоориентированную политику, делая акцент на отраСлевой Специализации. Это позволяет кредитной организации выСтупать не проСто в роли провайдера банковСких уСлуг, но и развивать партнерСкие отношения С клиентами.

еще в 2012 году Сбербанк взял курс на развитие более тесного взаимодействия с бизнес-сообществом через построение сегментной модели отношений. Сегодня банк идет дальше, предлагая не только дифференцированный продуктовый подход для малого среднего и крупного бизнеса, но и выстраивая с клиентами доверитель-ные партнерские отношения. банк и клиент выступают единым фронтом, анализируя ситуацию и выбирая оптимальные решения, ведь стратегические задачи компаний становятся также задачами банка.

ИндИвИдуальные решенИя Сбербанк обслуживает компании крупного и среднего

бизнеса по всей россии, работающие в самых разных отраслях, таких как ритейл1, энергетика, легкая и тя-желая промышленность, сфера обслуживания и т.д. за долгое время сотрудничества с ними банк изучил специфику каждой отрасли и особенности ее развития в конкретных регионах. приобретенный опыт, а также сотрудничество с международными финансовыми организациями, позволяют Сбербанку выступать в роли отраслевого эксперта, оказывать не только финансовую, но и консультационную поддержку. усилению партнер-ских отношений между банком и клиентом способствует и принцип «одного окна», когда персональный менеджер помогает в разработке плана развития бизнеса клиента и предлагает ему инструменты для решения конкретной задачи. как правило, продукты и услуги Сбербанка раз-работаны с учетом особенностей отрасли, и поэтому менеджер, который работает с клиентом, помогает подобрать оптимальные варианты, подходящие именно его бизнесу.

менеджер и клиент вместе анализируют конъюнктуру рынка, ситуацию в секторе и положение конкретной компании, а также смотрят на популярные у аналогичных предприятий продукты. после проведения всесторон-него мониторинга клиенту предлагается индивидуаль-ный, подходящий для конкретной ситуации вариант.

например, ритейлерам банк готов предложить не просто кредит на пополнение оборотных средств, а комплекс-ное решение «под ключ». Это подразумевает посто-янное финансирование проектов, услуги инкассации, кэш-менеджмента2 и эквайринга3. на этом участие банка не заканчивается, Сбербанк готов взять на себя вопросы хеджирования (страхования) непрофильных для ком-пании рисков, что дает возможность предприятию развиваться и прогнозировать финансовый результат независимо от рыночной конъюнктуры. для предпри-ятий, ориентированных на внешние рынки, существуют специальные продукты торгового финансирования.

ОбщенИе с клИентамИ в нОвОм фОрмате продолжая курс на развитие партнерских отношений

между банком и клиентом, в 2013 году Сбербанк за-пустил федеральный проект «Стратегия и лидерство». Это новый формат взаимодействия, который помимо традиционной отраслевой конференции включает и не-формальную сессию. руководители и владельцы ведущих компаний региона в режиме круглого стола обсуждают с руководством территориального подразделения банка стоящие перед предприятиями и отраслью задачи, что, безусловно, делает ближе обе стороны.

мероприятия дают возможность бизнесу вести пря-мой диалог с банком, партнерами и органами власти и получать практические рекомендации по интере-сующим вопросам. в процессе такого общения банк и бизнес-сообщество получают наиболее продуктивное взаимодействие. нередко на площадке клуба «Стратегия и лидерство» компаниям удается обсудить результаты реализации госпрограмм, узнать о возможности участия в них и, таким образом, дать новый толчок развитию бизнеса. одной из главных особенностей предложен-ного Сбербанком формата становится то, что общение не ограничивается теоретическими данными. на встречах рассматриваются реальные кейсы, обсуждаются стра-тегии поведения предприятий в существующих реали-

ях и экономических условиях, озвучиваются сильные и слабые стороны принятых решений. нередко после участия в обсуждении топ-менеджеры корректируют принятую стратегию своих компаний, внедряют новые финансовые и около финансовые инструменты ведения и оптимизации бизнеса, у них появляется более широкое представление как о ситуации в отрасли в целом, так и об особенностях ее развития в других регионах. важно отметить, что клуб «Стратегия и лидерство» позволяет клиенту не только слышать, но и быть услышанным. участники обсуждают с первыми лицами Сбербанка свои пожелания по работе с кредитной организацией, оговаривают возможности использования услуг банка.

несмотря на то, что подобный формат взаимодействия все еще малознаком российскому бизнесу, в Сбербанке считают, что клуб «Стратегия и лидерство» станет одной их главных площадок для обсуждения вопросов бизнеса в регионах. руководители предприятий, принявшие участие в заседаниях клуба высоко оценили возможность открытого обсуждения вопросов развития бизнеса и от-расли, удобство взаимодействия с партнерами и госструк-турами, актуальность предоставленной информации и прямое общение с руководством банка. в 2014 году Сбербанк планирует продолжить полезную практику заседаний по всей стране, ближайшее из которых пройдет в Санкт-петербурге.

доверительные отношения между банком и клиен-том — это важный актив, которым дорожат обе стороны. Сбербанк продолжает активно работать в этом направ-лении, предлагая новые максимально продуктивные и удобные варианты взаимодействия, обмена мнениями и консультирования. Это позволит еще большему числу компаний оценить преимущества работы с проверенным партнером.

подробнее об услугах и программах Сбербанка можно узнать на сайте www.sberbank.ru и по телефону 8(800)5555550. оао «Сбербанк россии». генеральная лицензия банка россии на осуществление банковских операций №1481 от 08.08.2012.

Рекл

ама

Новый формат взаимодействия с клиентом

1 предприятия розничной торговли2 управление финансовыми потоками3 прием к оплате банковских карт

дл

я СР

АВн

Ени

я

Рост ВВП за 2011–2014 годы по паритету покупательной способности

Венчурный рынок России в 2013 году

Китай уже в этом году может получить статус крупнейшей экономики мира, притом что ранее экономисты ожидали этого только в 2019‑м. Все зависит от того, какую методику использовать для расчета. Если проводить сопоставления, исходя из обменных курсов валют, то номинальный ВВП США намного больше китайского: $16,2 трлн против $8,2 трлн (в 2012 году). Однако эта методика, как считают во Всемирном банке, не отражает адекватно реальной стои-мости товаров и услуг. В рамках программы международных сопоставлений специалисты банка недавно впервые с 2005 года провели пересчет и сравнение ВВП стран по паритету покупательной способности. По полученным данным, уже в 2011 году ВВП Китая составлял 87% от американского.

По данным J’son & Partners (J&P), российский венчурный рынок в прошлом году вырос на 25%. Бóльшая часть сде-лок пришлась на «выход» инвесторов, остальные связаны с привлечением инвестиций в саму компанию, причем в последней категории 72% средств досталось стартапам на стадии «посева». Наибольшее количество инвестиций пошло в сегмент электронной коммерции. Впрочем, оценки J&P сильно расходятся с прогнозами других участников вен-чурного рынка. Так, Российская венчурная компания и PwC заявляли, что в 2013 году рынок упал на 29% — до $653 млн с $910 млн в 2012‑м.

Китай

+24%

США

+7,6%

совокупный объем венчурных сделок

«выходы» инвесторов из проинвестированных

компаний

>$3,2 млрд

$2,3 млрд

Рост турпотока из России в Европу

По прогнозам Euromonitor International, поток россий-ских туристов в европейские страны вырастет в этом году значительно меньше, чем в прошлом. Это связано как с замедлением экономического роста, так и с опасениями россиян по поводу того, что санкции Запада могут распро-страниться и на консульско‑визовый уровень. Впрочем, россиянам вряд ли стоит ждать визовых ограничений, тем более со стороны стран, в которых они составляют значительную часть въездного турпотока. Так, по данным Euromonitor, в Финляндии доля российских туристов в этом году может достичь 28,1%.

в 2014 году

в 2013 году

+5%+15%


Оценки зарубежных инвесторов

Рост экономики в 2013–2017 годах

Секретная часть бюджета РФ

Базовый сценарий Минэкономразвития предполагает серьезное сокращение доли российской экономики в обще-мировой — как следствие технологического отставания и инерции, что, в свою очередь, последует в результате геопо-литического конфликта, связанного с Украиной. В 2014 году базовый сценарий МЭР предусматривает рост экономики на 0,5%, в 2015‑м — на 2% (апрельский прогноз — 2,45%). В первом полугодии, по прогнозам Минэкономразвития, возможна рецессия, но по итогам года экономика окажется все‑таки в плюсе по базовому сценарию, если не будет уси-ливаться внешнеполитическая напряженность.

МВФ представил отчет с оценками фискальной прозрач-ности РФ. Аналитики предупреждают, что в российском бюд-жете быстро увеличивается «вес» секретных статей бюджета, при этом не хватает открытой информации по госкомпаниям. По оценкам МВФ, госсектор в российской экономике уже занимает более 70% ВВП, долговая нагрузка 26 крупнейших госкомпаний — 102% ВВП. МВФ сообщает также, что де-тальная отчетность предоставляется лишь по 60% расходов публичного сектора. Эксперты фонда отмечают, что недоста-ток информации по госкомпаниям значительно осложняет оценку реальной долговой нагрузки России.

Ежеквартальный опрос Blumberg Market Global Investor Poll, в котором приняли участие управляющие активами, трейдеры и банковские служащие, показал, что ин-весторы изменили отношение к России в худшую сторону. При этом почти половина респондентов, негативно оценивающих воз-можность инвестиций в РФ, советуют избав-ляться от российских активов из‑за ситуации на Украине и санкций Запада. США между тем лидируют в списке стран, которые бу-дут в ближайший год наиболее популярны среди инвесторов. Аналитики указывают на возможности роста инвестиций в Россию со стороны Китая.

в 2012 году

14%

в 2016 году

25%

«Россия — худшая страна для инвестиций»

«США — лучшая страна для инвестиций»

Россия

среднемировой показатель

56% 44%

+9,6%

+19,8%


148 млрд

дл

я СР

АВн

Ени

я

Банковские вклады физлиц

Значительный отток средств физлиц с депозитных счетов, который наблюдался в марте, в апреле сменился притоком. Объем депозитов вырос на 2%, сообщил президент ВТБ 24 Михаил Задорнов. На поведение россиян влияют относи-тельная стабилизация рубля и спад панических настрое-ний, которые возникли ранее на фоне кризиса на Украине и сообщений о санкциях Запада против России. Население пока больше склонно доверять только самым крупным госу-дарственным банковским структурам: значительную часть притока средств на счета в марте (217,1 млрд рублей) полу-чили Сбербанк, ВТБ 24 и Газпромбанк.

+ 283,6- 345

млрд рублей

Google

Apple

в марте 2014 года

в апреле 2014 года

Стоимость бренда

Средняя сумма налога на жилье в России

Американская интернет‑корпорация Google в 2013 году стала самым дорогим брендом в мире, опередив Apple в рейтинге британской исследовательской компании Millward Brown Optimor. Бренд Google подорожал на 40% по сравнению с предыдущим годом, а бренд Apple стал дешевле на 20%. В сотню самых дорогих брендов вошли две российские компании — Сбербанк и МТС. Сбербанк располагается на 75‑м месте ($12,6 млрд), МТС — на 80‑м ($12,1 млрд).

За пять лет средняя сумма налога на жилую недвижи-мость по России может вырасти в три раза, по расчетам Федеральной налоговой службы, согласно финальной версии законопроекта о налоге на недвижимость. По новому законо-проекту налогом будет облагаться не инвентаризационная, а кадастровая стоимость земли, которая приближена к ры-ночной. В ФНС рассчитывают, что налоговые поступления от недвижимости граждан могут вырасти в сравнении с 2012 годом в 3,4 раза, до 94,4 млрд руб.

159 млрд 642

в 2012 году

1 915 в 2017 году


Блистали на брегах НевыО

БлАК

О м

нЕн

ий

НАиБОЛЕЕ иНТЕРЕСНыЕ ВыСКАзыВАНия и ДиСКуССиОННыЕ ТЕМы ПЕТЕРБуРгСКОгО МЕжДуНАРОДНОгО эКОНОМичЕСКОгО ФОРуМА

Дрю Гафф, основатель и управляющий директор Siguler Guff & Co. (США)

По движению капитала внутри страны и трансграничному движению капитала Россия занимает в мировом рейтинге высокое место. Россия — единственная страна БРиК, в которой практически не существует контроля над движением капитала: зарубежные инвестиции поступают в страну и уходят из страны.

Алексей Улюкаев, министр экономического развития РФ

часто говорят о противоречии между ростом и стабильностью. Мне кажется, что это две стороны медали: рост должен быть стабильным, а стабильность не должна быть препятствием для роста.

Питер Мандельсон, глава Global Counsel (Великобритания)

Для обеспечения дальнейшего роста уровня дохода Россия нуждается в новой экономической модели, подразумевающей сокращение доли государственного сектора при увеличении количества частных предприятий, снижение зависимости от углеводородных ресурсов, диверсификацию производства. чрезвычайно важно перераспределение рабочей силы, уже сейчас используемой почти на 100%: только так можно повысить эффективность российской экономики.

Алексей Кудрин, декан факультета свободных искусств и наук СПГУ

Правильно России повернуться на Восток и сбалансировать в значительной степени свои рынки, экспорт и импорт с Востоком. это соответствует роли Азии в современном мире и быстрорастущей экономике Азии.

Герман Греф, глава Сбербанка России

Мне экономическая политика правительства до конца не понятна.

Герман Греф, глава Сбербанка России

Сначала мы говорили, что рост в этом году будет 3,5–4%, потом — порядка 1,5%, а теперь предполагаем, что он будет от минус 0,5 до плюс 0,5%. Очевидно, что в этом году мы столкнемся со стагнацией.

Анатолий Артамонов, губернатор Калужской области

Принцип «Мы заботимся о наших инвесторах, как родители о своих детях» нужно соблюдать каждый день. Пройдет время — инвестор повзрослеет, начнет платить налоги, создаст рабочие места.

Олег Дерипаска, председатель правления и генеральный директор ОК «РУСАЛ»

Мы верим, что даже в сегодняшних условиях рост возможен, но нам [бизнесу] нужна поддержка.

Алексей Улюкаев, министр экономического развития РФ

Как помочь все-таки инвестору? Дерегулирование, мобильность ресурсов, и еще — снять инфраструктурные ограничения.

Иностранные ИнвестИцИИ

ЭкономИческИй рост

22–24 МАя 2014 гОДА


Анатолий Чубайс, генеральный директор РОСНАНО

Когда я читаю предложения о продаже облигаций стран НАТО, о переводе счетов в долларах из стран НАТО в нейтральные, о возвращении всех принадлежащих государству ценностей, драгметаллов и т. д. в Россию — эти предложения, как мне кажется, из серии «Назло бабушке отморожу уши».

Питер Мандельсон, глава Global Counsel (Великобритания)

Крым многим показался ошеломляющим успехом, но это пиррова победа. Все может закончиться экономическим самоубийством России.

Экхард Кордес, глава Восточного комитета германской экономики

Сложно представить Европу без России, а Европу, ориентированную против России, — немыслимо.

Владимир Путин, президент РФ

Мы же на бизнес-форум приехали, правильно? Давайте говорить конкретными категориями: 3,5 ярда… миллиарда они [украина] нам должны. Пусть вернут деньги для начала разговора.

Владимир Путин, президент РФ

Пока все санкции сводятся к тому, чтобы выбрать из моего личного окружения каких-то близких мне людей, моих друзей… и их, как у нас в кругах интеллигенции говорят, «уконтропупить» как следует, то есть наказать их непонятно за что. я бы на их месте давно подал в суд, потому что они не имеют отношения к событиям на украине, в Крыму. и выбрали-то как специально — двух евреев и одного хохла, понимаете? Как издеваются!

УкраИна санкцИИ

Мнение приглашенного бизнес-редактора

игорь агамирзянгенеральный директор, председатель правления ОАО «РВК»

Не могу сказать, что атмосфера на Петербургском международном экономическом форуме в этом году чем-то кардинально отличалась от той, что была в предыдущие годы, хотя многие и опаса-лись, что политическая обстановка может наложить свой отпечаток. Повестка форума по-прежнему была большой и разнообразной и, как полагается, отталкивалась от экономики, а не от внешнеполи-тической ситуации. Разве что в выступлении рос-сийского президента, точнее, в ответах на задавав-шиеся вопросы политическая составляющая стала гораздо весомее, но это вполне естественно.

Были заметны некоторые изменения в при-вычном составе иностранных участников. Как сообщали организаторы, делегация США в этом году значительно сократилась, а ряд зарубежных компаний понизил статус своего участия, отправив на форум не первых, а вторых лиц. Но на уровне выступлений и дискуссий это не сказалось.

что касается содержательной стороны, то у меня форум оставил одно интересное «слуховое» впе-чатление, которое я сам пока до конца не проана-лизировал: очевидно снижается частота употребле-ния слова «инновации» представителями крупного российского бизнеса, зато все чаще звучит «технологическая модернизация». я вижу в этом определенный позитив: крупный бизнес, похоже, начинает все точнее определяться с терминами и собственными задачами. К сожалению, на се-годня в российской экономике почти нет крупных

компаний, основной продукцией которых являются высокие технологии и технологические продукты. Наш крупный бизнес — это не произ-водитель технологий, а скорее их потребитель. Поэтому для него важнее технологическая модер-низация, позволяющая эффективно производить пусть даже самую обыкновенную продукцию, чем инновации. и в этом смысле нет ничего пло-хого даже в сырьевой ориентации экономики, если добыча ресурсов ведется технологично. Другое дело, что для баланса России нужен сильный сектор технологического предпринимательства, для которого основной бизнес — как раз произ-водство новых технологий (тех самых инноваций). и нужно «включать» механизмы, связанные с по-строением и развитием таких компаний.

Любопытная особенность ПМэФ этого года: в его преддверии не было громких анонсов по пово-ду готовящегося подписания в рамках форума многомиллиардных сделок, не было и победных отчетов по завершении. (Про предыдущий, на-пример, было известно, что контрактов подписано на 9,6 трлн рублей.) и вовсе не потому, что сделки не заключались и что практический результат стремится к нулю. я всегда считал «поточное» под-писание соглашений на подобных мероприятиях не более чем шумихой, устраиваемой для пиара. Просто форум — это площадка для неофициальных контактов, обмена мнениями, важное для России имиджевое событие.


БОСНия и гЕРцЕгОВиНА

АКТуАлЬнО

гАзОВый ВЕНТиЛь.

ПОВОРОТазИатскИйДоля россии в поставках газа в европу:

крупнейшие потреБители газа в европе и их газовый Баланс:

ПРОчЕЕ62,5 МЛРД М3

12%

ГАЗОпРОВОд «ямАл — ЕВРОпА»Мощность: 33 млрд м3 в годПрокачка (2013): 28 млрд м3

ГАЗОпРОВОд «уРЕнГОй — ужГОРОд»Мощность: 32 млрд м3

Прокачка (2013): 27 млрд м3

ГАЗОпРОВОд «ГОлуБОй пОТОК»Мощность: 16 млрд м3 в годПрокачка (2013): 13,7 млрд м3

ОСНОВНыЕ МАРШРуТы ПОСТАВКи гАзА НА эКСПОРТ ШВЕция

НОРВЕгия ФиНЛяНДия

эСТОНия

ЛАТВия

ЛиТВА

БЕЛАРуСь

уКРАиНА

МОЛДОВАРуМыНияВЕНгРия

ПОЛьША

чЕхия

АВСТРиягЕРМАНия

БЕЛьгия

НиДЕРЛАНДы

ФРАНция

иТАЛия

ШВЕйцАРияСЛОВЕНия

хОРВАТия

СЕРБияБОЛгАРия

гРЕция

АЛБАНия

ТуРция

чЕРНОгОРияМАКЕДОНия

РОССия

СТРОящиЕСя и ПРОЕКТиРуЕМыЕ эКСПОРТНыЕ МАРШРуТы

стоимостЬ газа:

$387за тыс. м3

среДняя цена реализации газа в страны ДалЬнего заруБежЬя (за вычетом нДс, акциза и таможенных пошлин) в 2013 гоДу

украина:

сумма заДолженности украины за поставки российского газа (по версии россии)

цена газа Для украины, за тыс. м3:• текущая (оспаривается украиной) — $485• в периоД с 01.01.2014 До 01.04.2014 — $268,5• в 2013 гоДу — $404

$3,5 млрД

ГАЗОпРОВОд «СЕВЕРный пОТОК»Мощность: 55 млрд м3 в годПрокачка (2013): 23,8 млрд м3

ГАЗОпРОВОд «ямАл — ЕВРОпА 2»Проектная мощность: 15 млрд м3 в годПроектируется

ГАЗОпРОВОд «Южный пОТОК»Проектная мощность: 63 млрд м3

год запуска: 2015 Стоимость: 16 млрд евро

Экспорт российского газа в запаДном направлении

161,5 млРд м3 — В ЕВРОпу (дОлГОСРОчныЕ КОнТРАКТы)

19,8 млРд м3 — В БЕлОРуССиЮ

25,8 млРд м3 — нА уКРАину

азИатскИй

538,2млрД м3 —

поставки в 2013

ЕВРОПЕйСКиЕ ПРОизВОДиТЕЛи 237,8 МЛРД М3 44%

Великобритания

германия

италия

Франция

украина

МЛРД М3, 2013

ПОТРЕБЛЕНиЕ

СОБСТВЕННАя ДОБычА иМПОРТНыЕ ПОСТАВКи (ВКЛючАя ТРАНзиТ)

ДРугиЕ ПОСТАВщиКи (АЛжиР, ЛиВия, КАТАР, НигЕРия — ВКЛючАя СПг)76,4 МЛРД М3

14%

РОССия161,5 МЛРД М3

30%

77,3

88,8

70,1

43,3

50,4

38,4

11,9

7,7

20,9

48,9

94,9

61,9

47,8

27,9

0,3


РОССийСКий гАзОВый СЕКТОР — НА ПОРОгЕ БОЛьШих СОБыТий. В БЛижАйШЕй ПЕРСПЕКТиВЕ НЕ иСКЛючЕНА ОчЕРЕДНАя гАзОВАя «ВОйНА» С уКРАиНОй. В СРЕДНЕСРОчНОй — зАПЛАНиРОВАНО уВЕЛичЕНиЕ гАзОТРАНСПОРТНых МОщНОСТЕй, ПРОЛОжЕННых В ОБхОД эТОй СТРАНы, и СТРОиТЕЛьСТВО «СиЛы СиБиРи» — гАзОПРОВОДА В КиТАй — ПО иТОгАМ МАйСКих ДОгОВОРЕННОСТЕй МЕжДу РОССиЕй и КНР.

КАзАхСТАН

МОНгОЛия

иНДия НЕПАЛБуТАН

БАНгЛАДЕШ

МьяНМА ЛАОС

ВьЕТНАМ

ТАиЛАНД

СЕВЕРНАя КОРЕя

южНАя КОРЕя

яПОНияКиТАй

РОССия

ПРОЕКТиРуЕМыЕ гАзОТРАНСПОРТНыЕ МАРШРуТы В югО-ВОСТОчНОМ НАПРАВЛЕНии

ГАЗОпРОВОд «АлТАй»Параметры уточняются

ГАЗОпРОВОд «СилА СиБиРи»Проектная мощность: 61 млрд м3 в годгод запуска: 2017 (первая очередь) Стоимость: $55 млрд

газовый Баланс китая (2012), млрД м3

ПОТРЕБЛЕНиЕ

СОБСТВЕННАя ДОБычА иМПОРТНыЕ ПОСТАВКи, ВКЛючАя СПг

141,8107,0 38,3

российско-китайский газовый контракт (поДписан в мае 2014 гоДа)

$400 млРд — СуммА КОнТРАКТА

38 млРд м3 — В ГОд нА пРОТяжЕнии 30 лЕТ

$350 ЗА 1 ТыС. м3 — СТОимОСТЬ ГАЗА (РАСчЕТы эКСпЕРТОВ)

структура россИйского

газового Экспорта, млрД м3

страны азиатско-тихоокеанского регионапостсоветские госуДарства

европа

161,5

59,4

14,4


Крадущийся

С тратегическое пар-тнерство России и Ки‑тая провозглашено давно: с момента за-ключения российско‑

китайского До говора о добросо-седстве, дружбе и сотрудничестве прошло уже 13 лет. Однако только сейчас, под влиянием санкций и угроз Запада, двусторонние от-ношения между Россией и КНР получили шанс на реальное раз-витие. А заодно обзавелись до-полнительным определением партнерства, которое часто ис-

пользует председатель КНР Си Цзиньпинь, — «всеобъем-лющее стратегическое».

О перспективах переориентации на Азию нередко гово-рят со скепсисом, ссылаясь на якобы возможный кризис

китайской экономики и начавшийся процесс «вывода» крупных иностранных производств из Китая обратно на Запад. На самом деле Китай не просто сохраняет свою инвестиционную привлекательность для России, а даже усиливает ее. Масштабного оттока иностранного капитала из Китая нет, а перенос производства — это вполне есте-ственный процесс на данном этапе развития китайской экономики. Когда в той или иной отрасли происходит перенасыщение рынка, капитал автоматически начинает искать другие пути для развития. В каком‑то смысле «он-шоринг» американских и европейских компаний (процесс, обратный выводу производств в страны с более дешевой рабочей силой) — показатель позитивного перенасыще-ния территории Китая производственными мощностя-ми. О пресловутом замедлении темпов роста экономики рассуждать нужно тоже с оговорками. То, что в Китае считается замедлением, для нас остается недосягаемой мечтой. За прошлый год ВВП Китая вырос на 7,6%, в том числе промышленное производство — на 9,7%. На фоне

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА

«РАзВОРОТ» РОССии НА ВОСТОК СТАВиТ НАС ЛицОМ К Лицу СО СТАРиННыМ СТРАТЕгичЕСКиМ ПАРТНЕРОМ — КиТАЕМ. НА ФОНЕ СПЕКуЛяций О ВОзМОжНОМ ОСЛАБЛЕНии КиТАйСКОй эКОНОМиКи ВОзНиКАЕТ РЕзОННый ВОПРОС: А НЕ ОПОзДАЛА Ли РОССия НА «ВОСТОчНый эКСПРЕСС»?

Виталий Монкевичвице-президент Русско-Азиатского союза промышленников и предпринимателей (РАСПП)

медведь,


продолжающегося мирового финансового кризиса эти цифры выглядят героическим достижением. С точки зре-ния правительства КНР такое замедление — тонкий расчет на будущее: «притормозить» экономике было жизненно необходимо. Если бы Поднебесная продолжала нестись вперед на всех парах, ежегодно прибавляя около 10% ВВП, у нее неуклонно возникли бы сложности с рынками сбыта и перепроизводством.

Лозунг «Страна, открытая всему миру», провозгла-шенный при вступлении КНР в ВТО в 2001 году, до сих пор не устарел. Китаю по‑прежнему важны зарубежные инвестиции, ради которых государство готово впускать иностранцев даже в некоторые сравнительно закрытые от-расли. По данным Министерства торговли КНР, на начало 2014 года объем иностранных инвестиций в экономику Китая вырос на 16,1%. В одном только январе текущего года Китай смог привлечь $10,7 млрд прямых иностранных инвестиций. Самая большая их часть пришлась на сектор услуг. Вложения в производство сократились на 21%: это

в том числе и следствие процесса «реиндустриализации» на Западе, возвращения западных производств в «родные» страны. Главным источником прямых инвестиций оста-ются азиатские страны и территории: Гонконг, Тайвань, Сингапур, Индонезия, Южная Корея. При этом существен-но сократились японские инвестиции, а также вложения из США и Евросоюза. Впрочем, утверждать, что Китай «объ-елся» иностранными инвестициями, было бы несправедли-во. Просто на текущем этапе они осуществляются в более целенаправленном режиме, что и позволяет регулировать рост китайского ВВП по очень точной и тщательно про-считанной методике. Кстати, именно отлаженная система точного учета и контроля финансовых средств во всех отраслях позволяет китайцам достигать показателей, за-планированных правительством.

Суммарный объем российских прямых инвестиций в КНР составляет около $900 млн (для сравнения: Южная Корея вливает в китайскую экономику более миллиарда долларов ежегодно), и в ближайшее время эта цифра

затаившийсядракон


подвергнется серьезной корректировке в сторону увеличения. Общее количество российских про-ектов с прямыми инвестициями в КНР достигло 2,5 тыс. Приоритетные области сотрудничества — нефтегазовая сфера и атомная энергетика. Другой важной статьей является оборонка: в КНР постав-ляются вертолеты, авиационные двигатели, а также самолеты Су‑35. Есть у нас и совместные крупные

инфраструктурные проекты. Так, Российский фонд прямых инвестиций обнародовал планы строитель-ства моста в Китай через реку Амур. Можно также привести в пример договоренности по строительству китайской стороной (при инвестициях от частных китайских компаний) транспортных коммуни-каций через Керченский пролив. И, разумеется, майское достижение — заключение 30‑летнего контракта о поставках российского газа общей суммой в $400 млрд, предполагающего строитель-ство газопровода «Сила Сибири», который свяжет Ковыктинское и Чаяндинское месторождения с потребителями в Китае и других странах Азиатско‑Тихоокеанского региона.

ФАБРичнАя ВлАСТЬОднако существует ряд факторов, которые мо-

гут значительно скорректировать экономическую ситуацию в Китае в долгосрочной перспективе. Во‑первых, это народонаселение: политика «Один ребенок в семье» постепенно ведет к тому, что через какое‑то время работать будет некому, а пенсионе-ров станет больше, чем трудоспособного населения. Руководство страны вовремя заметило эту угрозу. Сейчас в Китае принято решение об увеличении рождаемости даже среди национального боль-шинства, народа хань. Разрешено заводить двух детей семьям, которые в предыдущем поколении соблюдали правило одного ребенка. Перед Китаем стоит непростая задача — добиться к 2040 году ВВП в размере $40 тыс. на душу населения. Это весьма амбициозные планы, если понимать одну из основных китайских проблем — сложения и де-ления. Даже рекордный для иных стран объем ВВП накладывается в КНР на общее число китайских граждан — и в среднедушевом выражении при росте населения автоматически уменьшается.

Среди других факторов можно выделить экологи-ческие проблемы Китая. Сегодня борьба за чистоту окружающей среды становится одним из государ-ственных приоритетов. Промышленные произ-водства активно выводят из центральных городов и отстраивают заново с соблюдением высоких эко-логических стандартов. Можно только поразиться тому, насколько четко организован этот процесс: всего за пару лет предприятие полностью перено-сится за город, бизнес «уходит в поля». Государство со своей стороны компенсирует потери, вызванные простоем заводов, предоставляет землю, подводит инженерные коммуникации. Это заметно хотя бы по провинции Гуандун. В ее столице Гуанчжоу за последние три года были ликвидированы прак-тически все крупные тяжелые производства: их вы-вели в Фошань и другие провинциальные города, не имеющие такой стратегической важности.

В Китае все, о чем принято конкретное реше-ние — со стороны правительства ли, чиновника или бизнесмена, — делается очень быстро. Моментально строится инфраструктура, дороги, аэропорты, за-воды, возводятся целые города. Если еще десять

встречные товаропотокиСтруктура российского экспорта в Китай (2013 год)

Структура китайского экспорта в Россию (2013 год)

источник: Минэкономразвития

Минеральное топливо, нефть и продукты их перегонки

Машины, оборудование и транспортные средства

70,7%

52,2%

Древес

ина и

целлю

лозно

-

бумаж

ные и

здели

я

Тексти

ль, из

дели

я

из не

го, об

увь

Продук

ция х

имич

еской

пром

ышленно

сти

Продук

ция х

имич

еской

пром

ышленно

сти

Машин

ы, обо

рудов

ание

,

трансп

ортны

е сре

дства

Металлы

и изд

елия

из ни

х

Продо

вольс

твенн

ые

товар

ы и сел

ьхозсы

рье

Продо

вольс

твенн

ые

товар

ы и сел

ьхозсы

рье

Проче

е

Проче

е

8,4%

15,5%

6,0%

8,3%

5,1%

7,9%

3,2%

3,2%

6,6%

12,9%

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА


лет назад китайцы имели «отверточные» производства автомобилей по лицензии западных концернов, то сейчас на территории страны 160 автомобильных заводов, которые выпускают в том числе и национальные бренды автомо-билей. Секрет взрывного роста Китая кроется в сложной, но эффективной системе принятия решений. Руководство КНР давно научилось использовать и ресурс внешних экс-пертов — в частности независимых аналитических центров и общественных организаций. Собственные «мозговые цен-тры» есть в каждом ведомстве и министерстве, при каждом региональном руководстве. Фактически это НИИ, создан-ные по образцу американских «фабрик мысли», которые занимаются аналитикой и вырабатывают стратегические решения для всех уровней власти. Точных статистических данных о количестве таких «мозговых центров» в Китае нет, но, по самым общим оценкам, их число приближается к четырем сотням. Скорость работы этих организаций по-трясает воображение: градостроительный план, к примеру, может разрабатываться и приниматься всего за два месяца, что для России просто немыслимо. Такую систему принятия решений нередко наследует бизнес: похожие консалтинго-вые структуры открываются и при крупных корпорациях.

Китайцы умеют действовать не только быстро, но и жест-ко. В 2007 году в Гуанчжоу было принято решение запретить мотоциклы в городе, поскольку они становились причи-ной огромного количества ДТП; воришки на мотоциклах то и дело выхватывали из рук прохожих сумочки и портфели. «Мозговые центры», разрабатывавшие решение, предусмо-трели компенсационные выплаты владельцам мотоциклов: их можно было продать в другие регионы или сдать властям за вознаграждение в течение объявленного срока. Однако некоторые люди пытались ездить и после запрета. Власти региона были к этому готовы: они установили на улицах города специальные грузовики, в которые сгружали ото-бранные у нарушителей мотоциклы.

Принятие решений и их неукоснительное исполнение — один из прямых показателей эффективности функциони-рования политической власти. Китайская власть всеми силами пытается застраховаться от ошибок и подстелить, если говорить по‑русски, соломку там, где можно упасть. Китайцев, в отличие от нас, до сих пор волнуют причины

распада СССР — поэтому они тщательно изучают советскую историю и практику работы компартии. Они умудрились превратить командную систему в преимущество и максимально сократить процесс согласования какого‑либо решения в различных инстанциях. Пресловутая китайская бюрократия, конечно, никуда не делась. Но то, что у нас при-нято считать бюрократией, на самом деле является традициями, менталитетом, обычаем уважать на-чальство, которые тянутся в современность еще со времен мандаринов1. Власть в КНР в целом ори-ентирована на помощь бизнесу, причем в первую очередь национальному: в последние годы льготы и преференции иностранцам заметно сокращаются.

КиТАйСКий БРАТКурирующий внешнюю торговлю полномоч-

ный министр, советник по торгово‑экономиче-ским вопросам посольства КНР в Москве Чжан

Ди недавно заявил, что в отношениях между нашими странами поставлены две стратегические цели. К концу 2015 года обе стороны должны добиться повышения уров-ня торгового оборота до $100 млрд, а к концу 2020‑го — до $200 млрд. По китайским оценкам, до конца 2014 года торговый оборот может достичь $90 млрд. Если в эко-номиках двух стран не возникнет серьезных потрясений и резких изменений, этот показатель имеет все шансы оказаться и выше.

В то же время, по словам Чжан Ди и по нашему опыту работы, с российской стороны существует проблема — ряд законодательных актов, которые порой представляют сложность для китайских инвесторов. Но и в самом Китае, говоря откровенно, тоже существуют подобные препятствия. Все это вместе несколько снижает интерес потенциально-го инвестора. Поэтому пока главный акцент в китайских инвестициях в Россию делается на торговую отрасль, где работать проще и правила игры понятнее, а не на реальный сектор экономики. В настоящее время Русско‑Азиатский союз промышленников и предпринимателей работает над тем, чтобы активизировать программы сотрудничества в производственных отраслях. В частности, мы проводим переговоры в российских регионах на предмет возможно-го запуска производств по изготовлению автодорожной и строительной техники. По словам заместителя прези-дента Торгово‑промышленного банка Китая Лан Вэйцзе, банк заинтересован в поставке в Россию оборудования и предоставлении лизинговых программ. Крупнейший китайский концерн SANY, который производит в том числе тяжелую технику и оборудование для портов, рассматривает Липецкую и Московскую области на предмет размещения производства. Автомобилестроительный гигант FAW со-бирается открывать завод в Калужской области.

Многие российские регионы зачастую имеют долго-летние партнерские связи с отдельными китайскими про-винциями и городами. Но руководители на местах не могут превратить формальные связи в реальное сотрудничество и извлечь пользу. Россия в начале 1990‑х годов ослабила свои побратимские проекты, в то время как Китай ушел в этом направлении далеко — и сегодня имеет намного больше двусторонних связей на уровне регионов с Японией, Канадой, США, чем с российскими городами. Налаживание интеграции по профильным экономическим линиям могло бы принести пользу обеим сторонам. Например, китайский город Фошань, являющийся индустриальным центром про-винции Гуандун, мог бы с успехом развивать братские связи с Череповцом, «стальным сердцем» Вологодской области. И так далее: текстильный российский край — с ведущими прядильными и ткацкими центрами Китая; старинный торговый русский город — с таковым же китайским; ро-дина русских боевых искусств — с Шаолинем; российский «город невест» — с китайским аналогом. Как показывает опыт, Китай действительно заинтересован в российских региональных товарах, ремесленных производствах. Вопрос только в том, чтобы обнаружить в своем регионе некий бренд, который можно было бы развивать в Китае, — и при-ложить политическую волю к тому, чтобы сотрудничество начало приносить плоды. А затем, как говорят китайцы, «Ибуибу ди, дадао муди» — шаг за шагом идти к на-меченной цели. БЖ1Сл

ово,

кото

рым

евро

пейц

ы на

зыва

ли ч

инов

нико

в им

пера

торс

кого

Кит

ая. э

тимо

логи

я, в

ероя

тнее

все

го,

восх

одит

к с

анск

ритс

кому

man

dari

— «

кома

ндир

».


Свой «шелковый путь» в Китай россий-ский бизнес проложил еще двадцать с лишним лет назад. После историче-ской встречи Дэна Сяопина и Михаила Горбачева в 1989 году в Китай направи-

лись русские студенты, а за ними хлынули предпри-ниматели, привлеченные стремительным экономи-ческим ростом страны. Начав с челночной торговли, русский бизнес в КНР возмужал до серьезных произ-водств и многомиллионных контрактов: достаточно припомнить успех «Лаборатории Касперского» и РУСАЛа. Поток бизнесменов, желающих открыть свое дело в Поднебесной, не иссякает. Впрочем, они признают в унисон: одного лишь предприни-мательского таланта для успеха в Китае мало. Надо по‑настоящему полюбить эту страну.

ВхОд для иЗБРАнныхРоман Ольмезов, сооснователь русской пекарни

Maya’s West Bakery, вместе с женой Ксенией «сбе-жал» в Китай от рутинной административной рабо-ты в сфере продаж. Захотелось сменить обстановку и род деятельности — производить собственными руками что‑то такое, что можно увидеть, потрогать, понюхать… Выбор остановили на русском хлебе. Помогло подзабытое профильное образование, да и рынок показался свободным: хлеб в Китае к тра-диционным продуктам не относится. Поначалу супруги присматривались к Шанхаю и Харбину,

но остановились на Цзиньхуа — небольшом горо-де на юго‑востоке страны, в двухстах километрах от Шанхая. Однако выяснилось, что зарегистриро-вать бизнес в китайской провинции не так‑то просто.

— Процесс открытия пекарни растянулся у нас на год, — говорит предприниматель. — Отчасти потому, что мы не знали алгоритма, по которому надо собирать разрешительные документы. Как выяснилось, у администрации представления о нем тоже были смутными: в этом районе иностранцы открывают бизнес нечасто. Поэтому, даже когда мы приходили в какой‑то государственный орган, чи-новники не были в точности уверены в том, что имен-но мы должны от них получить и что — принести. Начинались звонки по телефону в вышестоящие инстанции или более компетентным коллегам. Пакет документов при этом — огромный: санитарно‑гигие-нический сертификат на помещение и на продукты, экологическое заключение о безопасности производ-ства для китайской природы, всевозможные справки и выписки… Сейчас, зная последовательность, могли бы, наверное, уложиться в месяц.

Для городов в удалении от крупнейших китай-ских метрополий — Пекина, Шанхая, Гуанчжоу — проблема некоторой некомпетентности властей при взаимодействии с иностранными инвесторами повсеместна. «Власти часто «зависают», решая ма-ленькие вопросы по несколько недель, — говорит Михаил Дроздов, руководитель Русского клуба

Китай:инструкция по применениюКиТАй ПЕРЕСТАЕТ БыТь СТРАНОй СО СВЕРхДЕШЕВОй РАБОчЕй СиЛОй, НО НЕ ТЕРяЕТ ДЛя РОССийСКОгО БизНЕСА СВОЕй ПРиВЛЕКАТЕЛьНОСТи — Ни КАК ОгРОМНЕйШий РыНОК СБыТА, Ни КАК «ВСЕМиРНАя МАСТЕРСКАя».

Наталья Югринова

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА


в Шанхае и основатель консалтинговой компании China Window. — Поэтому нужно тщательно под-ходить к выбору региона, в котором вы хотите открыть бизнес».

Несмотря на то что в Китае действует общее для всех провинций законодательство, практика его применения в разных частях страны имеет свои отличия. Правила могут трактовать по‑разному не только от провинции к провинции, но и внутри одного города. Например, в разных районах Шанхая администрация может по‑иному смотреть на выдачу лицензий, процесс регистрации бизнеса, размер уставного капитала. В целом в прибрежных зонах на юге и востоке Китая и в крупных городах, как правило, работа с административными инстанци-ями строится более динамично. Однако накладные расходы на ведение бизнеса в мегаполисах значи-тельно выше, чем в регионах.

Китай заинтересован в том, чтобы в страну при-ходили серьезные инвесторы. Условия регистрации компании на материке довольно жесткие, а порог входа на рынок высокий: к примеру, уставный ка-питал торговой компании должен быть не менее $150 тыс. При этом в учредительных документах четко прописывается вид деятельности, который обычно нельзя изменить или расширить. Есть и другие сложности. «За последние годы мы стол-кнулись с отменой преференций в отношении за-рубежных инвесторов: таким образом правительство

якобы уравняло в правах иностранных и китайских предпринимателей, — жалуется Евгений Колесов, генеральный директор компании Optim Consult. — Выросли налоги: в частности, с августа участники внешнеэкономической деятельности к счетам, выставленным на территории КНР по между-народным перевозкам, прибавляют еще 6,72%. Серьезно ужесточилась визовая политика. Начиная с Олимпийских игр — 2008 оформлять рабочие визы с каждым годом становится все сложнее».

— Никаких поблажек и преференций при от-крытии пекарни мы не получили, — подтверждает Роман Ольмезов. — Однако на несущественные нарушения чиновники закрывают глаза. Мы се-рьезно задержались со внесением уставного капи-тала; нас могли оштрафовать на всю его величину, но всего лишь предупредили об ответственности. Единственное, на что могут рассчитывать иностран-цы, — это повышенное внимание, обусловленное простым человеческим любопытством. Ну и в оче-реди могут пропустить вперед.

Впрочем, есть шанс на потепление от-ношения китайских властей к «лаоваям»1. Не так давно Американо‑Китайский деловой совет выступил с заявлением, в котором при-зывал вообще устранить такое определение, как «предприятие с иностранными инвести-циями»: предполагается, что не должно быть никакой разницы в деятельности предпри- 1О

т кит

айск

ого

«чуж

езем

ец».


ятий с зарубежными и национальными капита-ловложениями. Первые шаги в этом направлении уже делаются: с весны этого года упростились некоторые правила регистрации иностранных компаний. В Шанхае создана экспериментальная зона свободной торговли, где, по уверению властей, на открытие компании будет уходить не больше месяца. Планируется, что количество таких зон со временем будет увеличено. Новые подходы Китай предлагает и к формированию уставного капита-ла. Его минимальный размер сегодня «плавает»: он должен быть достаточным для нормального функционирования компании в заявленной сфере деятельности. Уровень этой достаточности опре-деляет местная администрация. Из‑за размытых формулировок закона власти частенько завышают минимальный размер капитала, пытаясь поднять свои показатели по привлечению инвестиций в ре-гион. Сейчас, по словам Михаила Дроздова (China Window), дело идет к тому, что этот уровень будет определять сам инвестор.

Как бы то ни было, российский бизнес готов идти на определенные трудности, лишь бы «застол-бить» за собой территорию в Китае. Как показало недавнее исследование Ernst & Young «Барометр уверенности компаний», Китай занял первое место в списке приоритетных направлений для россий-ских инвесторов — сюда наряду с другими странами БРИК готовы инвестировать до 73% опрошенных инвестиционных компаний.

БиЗнЕС пО ФэншуЮПроще всего (то есть быстрее и дешевле) за-

регистрировать в Поднебесной представитель-ство российской компании. Однако в этом случае придется мириться с целым рядом ограничений деятельности. Представительство не имеет права выдавать специальные счета (фапяо), заключать от своего имени договоры и получать прибыль. При этом оно облагается налогами: 12% от суммы рас-ходов представительства — например, за арендную плату и телефон — уходит в китайский бюджет. Нанять местных сотрудников можно только через государственное агентство по трудоустройству, а число иностранных работников в представитель-стве не должно превышать четырех.

Еще один вариант — открыть совместное пред-приятие. Тут тоже есть свои тонкости: найти под-ходящего партнера с китайской стороны не так про-сто. Совместный бизнес нельзя открыть от имени индивидуального предпринимателя: ему придется зарегистрировать юрлицо. К тому же стоит помнить о возможных разногласиях между партнерами. «Самые многочисленные судебные разбирательства в сфере экономики — это споры между совладель-цами бизнеса, — отмечает директор представитель-ства таможенного брокера «ВЭД Агент» в Шанхае Наталья Делева. — Процессы между китайцами и иностранцами всегда затянуты по срокам, а ре-шение обычно выносят в пользу гражданина Китая.

В этом смысле предприятие со стопроцентным иностранным капиталом — одна из наиболее пси-хологически спокойных форм. Каких бы высот ни достиг бизнес, никто не станет ради наживы мешать ему вести дела».

Все сложности выбора организационной формы и регистрации компании в Китае компенсируются относительно комфортной и безопасной средой ведения бизнеса. Государство пытается обеспечить предпринимателям — как родным, так и иностран-ным — стабильные условия работы: нет льгот, зато транспортная инфраструктура развита, налоговая система понятна, а налоговая нагрузка посильна бизнесу. С этой точки зрения работать в Китае легко: по крайней мере, пока бизнес не превышает малых или средних размеров, он особо не засвечивается на «радарах» властей. «Когда компания зареги-стрирована, все контакты с госорганами сводятся к вашему налоговому инспектору, который при-писывается к каждой новой компании, — поясняет Михаил Дроздов. — Тут уж как повезет: кому‑то до-стается гибкий человек, кому‑то — жесткий педант». Череды всевозможных проверок из пожарных инспекций или санитарного надзора, которыми привыкли изматывать русский бизнес, в Китае попросту нет. Так, за 14 лет существования China Window более или менее серьезная проверка ком-пании случилась всего единожды.

Впрочем, невмешательство властей в бизнес во-все не гарантирует его успеха — разве что вносит чуть больше спокойствия в жизнь чужеземцев, решившихся открыть дело в Китае. Препятствием посерьезнее на пути «лаовая» становится прогрес-сирующая инфляция в стране. Дорожает все: сырье, рабочая сила, электричество, транспорт. «Если раньше мы отгружали вагон товара за 20 тысяч юаней, то теперь он может стоить вдвое больше, — говорит предприниматель Григорий Потемкин, владеющий интернет‑магазином чая. — Офис с ви-дом на океан, который несколько лет назад обхо-дился в две тысячи юаней в месяц, сейчас стоит десять тысяч».

Пресловутая дешевизна рабочих рук тоже давно стала мифом. По подсчетам HSBC, с 2005 по 2011 год заработная плата в КНР увеличивалась на 20% ежегодно. Рост на 10–15% продолжается и сейчас. Минимальная зарплата в Китае колеблется в преде-лах $100–240 в месяц в зависимости от провинции. Во Вьетнаме и Индонезии, для сравнения, этот по-казатель не превышает $90.

Неправильная оценка затрат — одна из самых распространенных причин фиаско иностранных предпринимателей в Китае. Едва ли не в половине бизнес‑планов занижены издержки и завышен потенциал рынка сбыта. «Лучшее время для того, чтобы выводить в Китай свою продукцию, осталось в начале 2000‑х, — считает Михаил Дроздов. — Рынок переполнен товарами, и для продаж новой продукции нужны большие деньги». По оценкам Евгения Колесова (Optim Consult), в Китае разо-

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА


ряется около 15–20% русского бизнеса, причем у компаний, работающих в густонаселенных южных районах страны, процент банкротства выше — примерно 25–30. Процесс закрытия бизнеса не из легких: во‑первых, необходимо провести глобаль-ный аудит в налоговой инспекции, который может растянуться на год. «Если есть возможность, лучше не ликвидировать бизнес, а попытаться переориен-тироваться на какую‑либо смежную область», — со-ветует Колесов.

идЕя нА миллиОнНайти свою нишу на заполненном рынке нелег-

ко, но возможно. Открывая производство русского хлеба в Цзиньхуа, пекарня Maya’s West Bakery шла на осознанный риск: китайцы почти не едят хлеб — кроме булочек, готовящихся на пару, и рисовых лепешек. Все дело в том, что площадей под пшеницу и рожь в стране не так много: все плантации заняты рисом. Ставку сделали на знаменитое китайское любопытство — и не прогадали. За булочками, батонами и тортами, испеченными по советским рецептам и отчасти из российского сырья (с родины пекарня завозит шоколад), стали выстраиваться оче-реди. Самое большое изумление у китайцев вызвал черный хлеб: они принимали его за шоколадный кекс. «Нам приходится «воспитывать» покупате-лей, — объясняет Роман Ольмезов. — Подробно разъясняем, что такое рожь, каковы принципы брожения теста, почему хлеб несладкий и почему это хорошо. Так или иначе, хлеб из ржаной муки чаще покупают иностранцы, в том числе русского-ворящие. Китайцы больше любят сладкое, охотнее берут то, что знакомо, — пирожные и белый хлеб».

Григорий Потемкин, блогер и владелец интер-нет‑магазина RealChinaTea.ru, тоже сумел отыскать успешную нишу. Правда, в отличие от Maya’s West Bakery, его бизнес зиждется на экспорте в Россию: он торгует редким и дорогим высококачественным чаем. Впервые Потемкин приехал в Китай из род-ного Екатеринбурга в 2001 году. Компания спорт-товаров, в которой он работал, начала отшивать в Китае одежду, изготавливать собственные бренды

велосипедов и спортивного снаряжения — а потом везла товары в Россию и продавала в федераль-ном масштабе. Молодому менеджеру «азиатского направления» требовалось найти производства и разместить на них заказы на изготовление това-ров для экстремальных видов спорта. За три года Потемкин объездил весь Китай, от юга до севера, по-бывал на десятках заводов — и влюбился в эту стра-ну: его восхитили невероятная бизнес‑активность и масштаб происходивших вокруг перемен. С тех пор мысль о том, чтобы перебраться в Поднебесную насовсем, Потемкина не покидала.

Случай представился только через семь лет: жену Григория, тоже страстную поклонницу Китая, по-звали работать в Цюаньчжоу, прибрежный город на юго‑востоке страны. К этому моменту Потемкин организовал на Урале небольшой бизнес по про-изводству стройматериалов — который, впрочем,

супруги роман и ксения олЬмезовы открыли пекарнЮ в цзинЬхуа, соскучившисЬ по русскому хлеБу. уДивителЬно, но китайцам Булки из Белой муки тоже пришлисЬ по вкусу — сегоДня они составляЮт БолЬше половины покупателей Maya’s West Bakery


удалось быстро и выгодно продать. Вырученных денег хватило, чтобы обустроить на новом месте быт и какое‑то время не думать о заработке. «Мы попали в гигантскую китайскую деревню: трехэтажный город с населением в семь миллионов, в котором не было никакой культурной жизни, зато сосредоточено мно-жество заводов и фабрик, — вспоминает Потемкин. — Поначалу я не знал, чем заниматься, поэтому взялся за изучение языка. Попутно придумывал какие‑то стартапы, но ни один из них не претворился в реаль-ность». Через полтора года жизнь в «промзоне» без ресторанов, кино и театров супругам окончательно надоела, и они перебрались в Сямынь — город‑остров в Тайваньском проливе, который из‑за климата и огромного количества жителей‑миллионеров на-зывают «китайским Майами».

Именно здесь Григорий Потемкин «совершенно случайно» начал проект, который оказался ком-мерчески успешным. От нечего делать он завел блог, в котором писал обо всем, что происходит вокруг. Рассказы о местной экзотике привлекли

довольно большое число читателей. Одна из статей касалась китайского чая: практически с первого дня в Китае Потемкин начал пробовать чаи и пытался научиться в них разбираться. Вскоре за первым постом последовала следующая статья, потом еще одна… «В какой‑то момент я понял, что знаю о чае так много, что материала хватит на отдельный ре-сурс, — говорит предприниматель. — Я создал сайт RealChinaTea.ru и практически сразу интегрировал в него интернет‑магазин. Причем сделал это хитро: «закопал» магазин поглубже, чтобы наткнуться на него можно было не сразу, а только после про-чтения пары статей. В первую очередь ресурс был рассчитан на фанатов чая и не пытался с порога навязать покупку». Оказалось, что читатели толь-ко того и ждали: с первого же дня на Потемкина посыпались заказы на доставку чая из Китая. Инвестиции на открытие интернет‑магазина оку-

пились меньше чем за неделю. Через несколько месяцев Потемкин понял, что бизнесу пора расти; он открыл компанию, снял офис и набрал людей.

Главным ноу‑хау компании стало то, что она закупает весь чай напрямую у фермеров, которые его выращивают: так удается находить уникальные сорта, обеспечивать правильное хранение и транс-портировку и экономить на цепочке посредников. Розничная наценка на чай, по словам предпри-нимателя, в Китае достигает 600–800%. Поначалу каждого поставщика Потемкин отбирал лично: изучал региональную специфику, ездил в глухие горные деревушки, где выращивают и собирают чай, знакомился с фермерами, договаривался о ценах. «Первые два часа разговаривать невозможно, — смеется Григорий. — Посмотреть на иностранца сбегается вся деревня, под ногами крутится малыш-ня, все о тебе судачат… Через пару дней люди к тебе привыкают — и можно дальше строить диалог». Сейчас RealChinaTea работает с шестью десятками поставщиков по всему Китаю: это сеть точечных

закупок небольшого объема, каждая из кото-рых производится непосредственно в местах произрастания того или иного сорта чая. Зеленый чай лунцзин привозят с планта-ций вокруг города Ханчжоу в провинции Чжэцзян, пуэры — из юньнанских джун-глей. Светлый улун тегуаньинь получают из города Аньси, в котором на протяжении столетий китайские фермеры выращивают улуны. «Утесный чай» дахунпао, который, как считается, растет только на скалах, за-купают в Уишане — городке с населением в несколько сотен человек, затерявшемся на горном хребте.

пРЕдЕлы КОнТРОля— Первое правило, с которым я при-

хожу к поставщикам: никакой амплитуды качества, — раскрывает рабочие секреты Григорий Потемкин. — Для китайцев «гу-ляющее» качество — обычное дело: первая–

вторая поставка соответствует договоренностям, а дальше, как на американских горках, резкий скачок вниз. При закупочной цене в пятьсот юаней за полкило нам поставляют чай, например, реаль-ной стоимостью в триста юаней. На каждый кило-грамм продукции это потери примерно в две тысячи рублей. И такое происходит регулярно.

Контроль любой операции — основа ведения биз-неса в Китае. Дал слабину, недоглядел — поставщики и работники тут же теряют концентрацию. «К по-ставленным задачам китайцы относятся легко, даже безалаберно, — объясняет Роман Ольмезов. — Это национальная черта, а не злой умысел; обижаться за нее нет смысла». Процент брака и задержки сроков на китайских заводах можно свести к мини-муму, но для этого необходимы регулярные инспек-ции. «Многие российские предприятия открывают в Китае свои подразделения и представительства

«Лаоваям», строящим бизнес в Китае, придется иметь в виду прогрессирующую инфляцию. В стране дорожает все: сырье,

электричество, транспорт. Но быстрее всего — рабочая сила: с 2005 года

зарплата в КНР выросла, по подсчетам HSBC, как минимум в четыре раза

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА


исключительно для осуществления контроля на про-изводстве и при отгрузке товаров», — утверждает Михаил Дроздов. К заказам таких компаний произ-водители относятся серьезнее, поскольку понимают, что в любой момент может явиться клиент и забрако-вать часть продукции. В компании Maya’s West Bakery признают, что даже старые, проверенные партнеры время от времени пытаются поставить пекарне про-дукты с истекшим сроком годности. Впрочем, выбор поставщиков и контрагентов на рынке огромный, и если один из партнеров чем‑то не угодил, с ним можно просто никогда больше не работать.

То, как организовать процесс контроля, каждая компания решает самостоятельно. Как правило, ее представитель приезжает прямо на завод, где открывает каждую десятую или двадцатую короб-ку и проверяет упаковку и сам товар. Существуют и специализированные компании, заточенные под проверку качества. По мнению Евгения Колесова, оптимальная схема контроля качества на заводах Китая включает отслеживание в процессе произ-водства, а также инспекцию перед отгрузкой. Это

позволяет снизить уровень брака со стандартных 10–15% до приемлемых 3–5%. «Двойные инспек-ции» — хорошая привычка, которая поможет вести бизнес в любой стране.

Чтобы с самого начала минимизировать риски потери качества, нужно как можно ответственнее подойти к выбору поставщика. «Лучше всего позна-комиться с поставщиком лицом к лицу», — советует Максим Трясунов, совладелец сямыньской компа-нии Pagoda Build, которая занимается обработкой и поставкой в Россию камня. Так можно не только завязать личный контакт, который пригодится в дальнейшем. Важно убедиться, что люди — те, за кого себя выдают; заодно можно попросить по-казать копии разрешений на бизнес и лицензий. У Григория Потемкина свои подходы к форми-рованию пула поставщиков. Он работает только с молодежью: «Старики в Китае невероятно жадные и ушлые: им важно быстро получить деньги, даже ценой потери клиента, а не работать на перспективу. Молодое поколение китайцев — совершенно другое: оно проворно, легко тебя понимает, дальновидно,

максим трясунов живет и раБотает в китае почти ДесятЬ лет. его компания Pagoda Build занимается оБраБоткой и поставкой камня на рынки стран снг и Юго-восточной азии. в прошлом гоДу Бизнес вышел на оБорот в $10,5 млн

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА


умеет пользоваться интернетом, да и не допускает откровенных «косяков» в поставках». В любом случае стоит потратить время на изучение цен у мак-симального числа контрагентов. С прайс‑листами китайцы тоже часто хитрят, указывая в них цены из расчета использования самого дешевого сырья и заказа самых крупных партий. Умение торговаться тоже пригодится: как правило, наценка посредника так велика, что при взаимной симпатии поставщики могут скинуть до половины стоимости продукции.

Любые деловые отношения в Китае надо оформ-лять строго в рамках закона: только тогда в случае проблем будет шанс что‑то доказать. «Нам дово-дилось сталкиваться с предпринимателями, ко-торые обычную переписку по электронной почте по каким‑то непонятным причинам принимали за документы, имеющие юридическую силу», — делится опытом Евгений Колесов. Но даже «желе-зобетонный» контракт, составленный идеально, для китайцев не является веским аргументом, чтобы работать добросовестно. Там к подобным докумен-там принято относиться не буквально: в голове китайца контракт — это бумага, определяющая общие принципы взаимодействия, но не более того. Он может искренне верить в то, что контракт имел силу только в момент его заключения и при тех условиях, которые тогда действовали. А поскольку с тех пор многое поменялось — значит, и документ, по мнению китайца, потерял силу.

КиТАйСКАя ГРАмОТАНе меньшие сложности могут ожидать пред-

принимателя при подборе персонала. Во‑первых, вы можете с удивлением обнаружить дефицит рабочей силы: найти низкоквалифицированных сотрудников в мелких городах и пригородах не-трудно, а вот за ценными кадрами с высокой квали-фикацией придется погоняться. «Если вы открыли завод в глухой провинции, а вам нужен хороший инженер, взять его негде, кроме как в Шанхае или Гуанчжоу, — поясняет Михаил Дроздов. — Зачастую с первоклассными специалистами приходится до-говариваться о вахтовом методе, когда они приез-жают на производство на определенное число дней или недель, а потом возвращаются к себе домой». Кадровый голод в провинции со временем может распространиться и на низкооплачиваемую катего-рию работников. Ежегодно из деревень в городские центры страны мигрирует около 150 млн человек. Если тенденция сохранится, рано или поздно ра-ботать в регионах будет некому.

В русской бизнес‑диаспоре в КНР местных работ-ников принято считать ленивыми и необязательны-ми, но подобное отношение — всего лишь стереотип. В этом уверен Максим Трясунов, основатель компа-нии Pagoda Build: «В Китае любые производствен-ные задачи можно выполнить гораздо быстрее, чем в другой стране. Китайцы берутся за большие, сложные в обработке заказы, могут работать и днем и ночью, по 14–16 часов в сутки». Главное — найти

подход к работникам и показать, что они вам небез-различны. Важны мелочи: например, вовремя от-пускать сотрудников на обед — причем именно в то время, к которому привыкли они, а не тогда, когда обедают русские. Китайцы перекусывают в полдень, а то и раньше, и невозможность поесть вовремя их невероятно раздражает. Важно понимать, что ки-тайские сотрудники, как правило, однозадачные. Не стоит рассчитывать на то, что если дать им общее направление работы, то они проявят творческий подход к тому, как выполнить задачу. «Предлагайте китайским работникам четкие алгоритмы действий, и тогда они хорошо будут с ними справляться», — говорит Трясунов. О том, как правильно нанимать кадры, он знает не понаслышке: помимо торговой компании в Сямыне, где работают в основном рус-скоязычные сотрудники, у него есть собственное производство с оборотом в $2,5 млн, на котором китайцы занимаются распилкой и обработкой мрамора и гранита. Как отмечает предприниматель, в отношении русскоязычных работников тоже есть свои трудности: существуют чисто законодатель-ные препоны для найма иностранцев в компанию с иностранным капиталом. Для того чтобы офи-циально трудоустроить иностранного работника, работодатель должен иметь уставный фонд более трех миллионов юаней (около $500 тыс.). При этом информация о вакансии должна провисеть на госу-дарственном сайте по трудоустройству не меньше месяца. Кроме этого, сотруднику придется предо-ставить госорганам подтверждение того, что у него имеется достаточная квалификация для заявленной вакансии — например, диплом о профильном об-разовании. Зато трудоустройство китайцев просто и только приветствуется.

Установить доверие между работодателем и со-трудником тоже не всегда легко. Многие ино-странцы в Китае подспудно видят и в поставщиках, и в работниках, и даже в клиентах промышленных шпионов: слишком много «страшилок» про кражу интеллектуальной собственности рассказывают вокруг. Как уберечься от знаменитых китайских копиистов? По мнению Максима Трясунова, нужно разрабатывать такую бизнес‑модель, которую из-начально будет трудно воспроизвести, и развивать предприятие не экстенсивно, а интенсивно. Его компания Pagoda Build, к примеру, решила делать ставку на семинары‑тренинги по камню для рус-скоговорящих клиентов и коллег. Еще один проект компании связан с созданием информационной базы данных по тем китайским поставщикам, ко-торые продают товар со скидкой.

Эту мысль поддерживает и Григорий Потемкин. Его чайный бизнес основан на столь трудоемкой работе, что никто не возьмется за копирование или тиражирование. Чтобы создать такое же дело, придется по две трети года проводить в команди-ровках, в фанатичном изучении и поиске пота-енных чайных фабрик. Альтернатива — закупать чай в торговых компаниях и чайных клубах, имея

КиТА

йСК

Ая Г

РАм

ОТА


дело с огромными объемами и купажированным продуктом. В отличие от китайцев, для основа-теля RealChinaTea такой вариант неприемлем: «Работая с рынками или торговыми корпорациями, вы не сможете найти чайные шедевры, о которых покупатели скажут вам, что лучше ничего в жизни не пили. И не получите такого уровня лояльности: наши клиенты остаются с нами, несмотря на сроки доставки и цену продукта».

Культуре предпринимательства в Китае более четырех тысяч лет; почти все это время она разви-валась в изоляции. Не удивительно, что менталитет и традиции в этой стране разительно отличают-

ся от того, к чему привыкло западное общество. Научиться работать с Китаем по книгам и спра-вочникам невозможно, а понять его — тем более. «Китайцы руководствуются совершенно непонятной нам логикой, имеют иную, нежели мы, точку зрения на многие вещи, у них другое мироощущение и от-ношение к жизни, — резюмирует Евгений Колесов. — Вполне нормально, что вы не получите прямого ответа на свои вопросы, что любая проблема будет обсуждаться спокойно и долго, что искусственно будут завышаться цены… Это игра на территории китайцев, и только если принять ее условия, в конечном итоге можно выйти победителем». БЖ

интернет-магазин realChinatea занял на российском рынке китайского чая премиалЬнуЮ нишу. розничная цена реДких сортов чая, которые основателЬ Бизнеса григорий потемкин отыскивает по всей стране самостоятелЬно, Достигает 1600 руБ. за сто граммов


Ал

ЬТЕР

нАТ

иВы

В моем «Живом журнале» постоянно идут споры по самым разным во-просам — в том чис-ле и экономическим.

В частности, сейчас — в разгар Второй Великой депрессии — то и дело обсуждается вопрос о взаимосвязях сегментов рынка: товаров, услуг, финансов.

Связать их зачастую довольно сложно. Прежде всего ввиду гро-мадных различий в их размахе. Например, в США сейчас сфера услуг, по официальным данным,

втрое превосходит сферу производства товаров. Причем, по статистике, едва ли не половину услуг составляет юри-дическая деятельность, заведомо не создающая ничего нового, а только обеспечивающая перераспределение уже созданного. Конечно, это объясняется прежде всего громадными расценками оплаты труда юристов, а они, в свою очередь, связаны с жесткими корпоративными огра-ничениями, породившими фактическую монополию этой отрасли. Но важно и то, что по мере передачи за рубеж все большей части материального производства США в стра-не снижается число людей, напрямую — на собственном опыте — чувствующих соотношение оплаты своего труда и цены его результатов.

Впрочем, все товары и услуги — даже самые непомерно дорогие — в США меркнут на фоне сумм, постоянно об-ращающихся на рынке ценных бумаг. Общая биржевая оценка этих бумаг уже на несколько порядков — то есть в тысячи раз! — превосходит суммарную цену товаров и услуг, потребляемых не то что в США, а во всем мире. Правда, именно поэтому невозможно в одночасье обратить все их в деньги: нечем будет отоварить. Более того, значи-тельная доля ценных бумаг выпускается как раз с условием недопустимости их перепродажи — вообще или в течение

некоторого срока. Скажем, многие фирмы выдают своим работникам часть зарплаты в виде опционов — права по-купки своих акций по их биржевой цене на день выдачи, но только через какое‑то довольно значительное время. Это выгодно, пока акции растут: купишь по старой цене, а перепродашь по новой — причем налог с этой разницы в большинстве стран чисто символический. Но что делать, когда рынок падает?

Сверхвысокая суммарная цена биржевых бумаг обуслов-лена тем, что основная их масса — производные, то есть обеспеченные не возможной выручкой от продажи реальных товаров и услуг, а ценой других бумаг (так, вышеупомянутый опцион можно перепродать за сумму, связанную с ожида-емым изменением курса бумаги, которая приобретается при его предъявлении). Производные наслаиваются друг на друга, образуя классическую пирамиду.

Но в ее основе — бумаги, опирающиеся на реальную де-ятельность, результаты которой востребованы конечными потребителями. Деньги, доступные потребителям, не бес-конечны. Потому ограничены и суммарная цена этих бумаг, и цена каждого следующего «слоя». Биржевая торговля ими сводится к перекачке денег от одних к другим. До эмитентов первичных акций эти деньги не доходят. Поэтому по ходу рассмотрения в моем ЖЖ самого понятия кризиса некто с ником wondermakerua спросил: «Как может сказываться на работе предприятия нежелание покупать акции той или иной организации? Если продукция пользуется спросом, то все эти биржевые котировки неважны — они нужны только тем, кто хочет продать или купить само предпри-ятие». Но по иронии судьбы тремя минутами ранее некто grutar в том же обсуждении отметил: «Суть в том, что часто для повышения доходности бизнеса оборотный капитал за-емный. В связи с этим во время финансового кризиса цена обеспечения займа падает. Как только проходит пороговый уровень — заимодавец забирает обеспечение себе. Обычно обеспечением выступает наиболее ликвидное имущество. И не думайте, что средства производства от одного перей‑дут к другому хозяйствующему субъекту, но производство

За свои — надежнееКРЕДиТОРу и ДОЛжНиКу ВыгОДНЕЕ СТАТь ПАРТНЕРАМи

Анатолий Вассерманписатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр


не прекратится, а лишь прервется на время. Так у нас из района в Китай уехала итальянская линия по производству промышленной керамики».

Более того, займы куда чаще берутся для обнов-ления основного капитала: наращивать товаро‑оборот можно и постепенно, по мере накопления собственных средств, а на замену станков или по-купку новых помещений нужны единовременно значительные деньги. Досрочно вернуть их куда сложнее, чем вложенные в оборот: распродать товарный запас можно быстро (хоть и с убытком), а продажа оборудования означает закрытие (как в вышеприведенном примере).

Акции могут упасть не только вследствие ухудшения ваших собственных перспектив, но и от колебания конъюнктуры за триде-вять земель. В ходе нынешней депрессии мы уже не раз наблюдали отток с разви-вающихся рынков из‑за экономических проблем в Северной Америке и Западной Европе: инвесторы вынимали деньги ото-всюду, чтобы заткнуть домашние прорехи.

Итак, кредитоваться на падающем рынке рискованно. Но и без кредита риск немногим меньше: отберет конкурент, использующий заемные деньги, долю рынка — и другие от сокращения своих оборотов могут разо-риться еще до того, как очередное биржевое колебание вынудит банк изъять его залог.

Правда, обеспечением кредита могут по-служить не только акции, но и само имущество: его цена обычно колеблется куда меньше. Однако банки охотнее берут в залог акции: их сбыть с рук проще, да и определить цену закладываемого имущества зачастую не всякий эксперт сможет.

В таких условиях неплохо работает исламская схема финансового сотрудничества. Основатель иудейской религии Моше Левин (мы произносим его имя с греческим акцентом: Моисей) запретил кредитовать в рост. Со временем иудаизм и вырос-шее на его почве христианство нашли оправдания нарушению этого запрета. Но созданный на основе этих религий ислам куда строже соблюдает правила, установленные основателем. Поэтому мусульма-не оформляют кредит как вхождение кредитора в бизнес должника. Платой по кредиту служит соответствующая доля прибыли. Риск же от убыт-ков делится между обоими совладельцами. Это, впрочем, не повышает ставку кредитования по срав-нению с обычными схемами: там риск невозврата кредита все равно приходится компенсировать все тем же ростом ставки.

Исламские банки обычно не ограничиваются оформлением на себя доли кредитуемого бизнеса, они помогают его развитию. Например, нанимают бизнес‑консультантов и специалистов разного профиля, которые предоставляют компании свои услуги. Такие специалисты часто работают в режиме разделения времени между несколькими должни-ками, что экономит затраты.

На европейской почве исламский формат креди-тования начал прорастать еще до кризиса — по мере проникновения иммигрантов и денег из мусульман-ских стран. Сейчас интерес к нему заметно возрос именно вследствие роста рискованности привычных схем кредита под залог.

В Российской Федерации доступ к кредитам ныне куда сложнее, чем в Западной Европе, не говоря уж о Северной Америке, — вследствие, мягко говоря, слишком осторожной политики Центрального банка и экономического блока

правительства. Тем целесообразнее внедрять кре-дитование через долевое вхождение банков в биз-нес. Самостоятельность деловых людей при этом страдает ничуть не больше, чем при классическом кредите. Банк вряд ли сможет всерьез отслеживать мелкие подробности положения дел каждого своего партнера, коммерческую тайну он будет блюсти в собственных же интересах, а предоставлять банку дополнительную отчетность все же куда спокойнее, чем следить за колебаниями рыночной конъюн-ктуры, меняющими цену залога.

Конечно, не всякий банк захочет отойти от при-вычной формы деятельности. Но стоит кому‑то испробовать новый путь и убедиться в его выгодно-сти — за ним тут же следует большинство. Особенно на падающем рынке, где не так уж много доступных способов понизить риск.

Самый надежный путь развития — на свои соб-ственные заработки. Увы, он же и самый медлен-ный. В условиях жесткой конкуренции (а падение рынка резко ее обостряет) это почти так же риско-ванно, как безудержное заимствование в надежде на будущие успехи. Долевое участие кредитора в де-лах должника совмещает значительную часть вы-год обоих форматов развития — в кредит и на свои деньги. Изучить и использовать опыт исламского кредита стоит независимо от его религиозной моти-вировки. Хватает и вполне светских, чисто экономи-ческих доводов. В частности — рискованности кредита под залог. БЖ

Классическое кредитование под залог создает риск, связанный с колебаниями общей конъюнктуры рынка. защитить от них может замена залога долевым участием кредитора в бизнесе должника

мне

ние

авто

ра м

ожет

не

совп

адат

ь с

точк

ой з

рени

я ре

дакц

ии


К улуарная дискуссия о не-обходимости такого агент-ства велась в правительстве с середины прошлого года. Видимым лоббистом в конце

концов выступило Минэкономразвития, однако и без критики в публичном поле тоже не обошлось. Глава Счетной палаты РФ Татьяна Голикова поначалу не раз-глядела в проекте распоряжения ника-ких намеков на то, как, в какой форме и на что именно хотят потратить 50 млрд рублей. И даже припомнила в этой связи похожую ситуацию, когда аналогичную

сумму выделили «РусГидро», после чего деньги пролежали без движения на счетах в Сбербанке 15 месяцев, позволив компании заработать 3,5 млрд в виде процентного дохода.

Сейчас понимание того, как будут работать деньги создаваемого Агентства кредитных га-рантий, уже появляется. В двухмесячный срок Росимущество должно утвердить его устав и пред-ставить документы на регистрацию в Центробанк. Агентство возникает не на пустом месте, но нако-пленный опыт, похоже, в полной мере не учтен.

КРЕдиТнОЕ ГОлОдАниЕДефицит финансирования — как «под оборот-

ку», так и «на развитие» — одна из главных и за-старелых рыночных проблем малого и среднего

предпринимательства. Собственных средств, как правило, не хватает, а банковское финансирова-ние для сектора сильно ограничено. Достаточно взглянуть на структуру совокупного кредитно-го портфеля российских банков, чтобы понять, что МСП как заемщик интересует их в гораздо меньшей степени, чем другие категории клиентов: накопленный объем кредитов у физических лиц в два, а у крупного бизнеса — в три раза больше, чем у МСП.

Другие направления кредитования в последние три года развивались более быстрыми темпами, так что доля кредитов малому и среднему бизнесу в кредитном портфеле банков постепенно снижа-лась — с 18,3 до 16%.

Аналитики МСП Банка, подводя итоги прошлого года, отметили снижение инвестиционной актив-ности малого и среднего бизнеса и замедление роста рынка банковского кредитования этого сек-тора. Банки повышали требования к финансовому положению заемщика и залоговому обеспече-нию, а также менее охотно предоставляли малому бизнесу «длинные» деньги. Подтверждается это и данными исследования «Эксперт РА»: короткие кредиты (до года) и овердрафты составляют 69% в объеме выдачи, а кредиты от трех лет — всего около 11%.

2014 год будет еще более неопределенным для «большой» экономики, в тренде которой сле-дует «малая». Спрос малого и среднего бизнеса

КРЕд

иТО

ВАн

иЕ

Четыре капли в мореВ МАЕ 2014 гОДА ПРЕМьЕР-МиНиСТР ДМиТРий МЕДВЕДЕВ ПОДПиСАЛ РАСПОРяжЕНиЕ О СОзДАНии АгЕНТСТВА КРЕДиТНых гАРАНТий СО СТОПРОцЕНТНыМ учАСТиЕМ гОСуДАРСТВА и уСТАВНыМ КАПиТАЛОМ В 50 МЛРД РуБЛЕй. СиСТЕМА ПОДДЕРжКи МАЛОгО и СРЕДНЕгО БизНЕСА ОчЕНь СКОРО ПОПОЛНиТСя ЕщЕ ОДНиМ МОщНыМ иНСТиТуТОМ. ОКАжЕТСя Ли МОщНыМ и эФФЕКТ?

Владимир Буеввице-президент Национального института системных исследований проблем предпринимательства


структура кредитного портфеля российских банков

Данные на 01.03.2014источник: МСП Банк

Коммерческие организации без учета МСП

17,5 трлн руб.

Физические лица

10,0 трлн руб. Малые и средние предприятия

5,2 трлн руб.

53%

31% 16%

на внешнее финансирование остается все же зна-чительным, но ограничивается высоким уровнем банковских процентных ставок и отсутствием у за-емщиков ликвидного залога.

Во всем мире эту проблему как раз и решают с помощью специальных гарантийных фондов, которые на определенных условиях выступают для заемщиков из числа малых и средних предпри-ятий поручителями перед банками.

Институт региональных гарантийных фон-дов стал развиваться в России с 2006 года. Процесс их создания был инициирован Минэкономразвития и профинансирован из фе-дерального бюджета. Фонды, учредителями или акционерами которых выступают органы власти субъектов РФ и муниципалитеты, действуют се-годня практически во всех регионах. Гарантийный капитал формируется за счет субсидий бюджетов всех уровней. Если у заемщика не хватает лик-видного залога, фонды (а всего их насчитывается в стране 81) предоставляют банкам поручительства II категории качества (не более 70% от объема обязательств по договору).

К середине прошлого года гарантийные фонды заключили свыше тысячи соглашений о сотрудни-честве с банками. С начала деятельности фондов ими было выдано около 40 тыс. гарантийных обя-

зательств на сумму свыше 100 млрд рублей, что, по официальным данным, позволило привлечь дополнительно кредитов для малого и среднего бизнеса на сумму свыше 200 млрд рублей. Негусто, конечно, если учитывать, что общий объем вы-данных этому сектору кредитов только в 2013 году составил свыше 8 трлн рублей. В годовом пересчете вся существующая в России гарантийная система обеспечивает своими поручительствами дополни-тельный приток кредитных ресурсов в сектор МСП в размере всего около 1%. Почти «статистическая погрешность». Капля в море.

Впрочем, нужно учитывать тот факт, что, по-скольку фонды сформированы в основном на бюд-жетные деньги, именно власти заказывают «му-зыку» — то есть определяют, кого и как надлежит поддерживать гарантиями. Так, в показатели оцен-ки деятельности директора гарантийного фонда включается такой «целевой индикатор», как от-раслевая принадлежность предприятий и цель кредитования:

� не менее 70% портфеля должно «поручаться» за кредиты на приобретение и модернизацию основных средств, внедрение новых технологий, развитие инновационной деятельности, экспорта и импортозамещения;

� не менее 20% — за кредиты на внедрение резуль-татов интеллектуальной деятельности (этот пункт может пересекаться с первым);

� не более 20% гарантий должно доставаться предприятиям розничной и оптовой торговли

(в то время как это самая массовая категория МСП, доля которой в обороте сектора составляет 58%.Таким образом, выдача поручительств торго-

вому малому и среднему бизнесу «наверху» особо не приветствуется, в то время как в коммерческой банковской системе основной объем кредитных ресурсов получает именно он.

ГАРАнТийныЕ мулЬТиплиКАТОРы

По официальным данным, средняя сумма по-ручительства со стороны фондов в 2012 году со-ставляла почти 4 млн рублей, а средний размер кредита, который выдавался под эти поручительства компаниям, — 8,4 млн. Максимальный размер по-ручительства — 600 млн, но он действует только для фондов, гарантийный капитал которых пре-вышает миллиард рублей (таких всего пять на всю страну).

Интересно, что при текущей модели работы в среднем на каждый рубль в гарантийном капи-тале фонда приходится 1,3 рубля поручительств и 2,7 рубля кредитов малому и среднему бизнесу. Хотя в «забытых» теперь более ранних документах Минэкономразвития когда‑то сообщалось об ожи-даемом мультипликативном эффекте с коэффици-ентом от трех до пяти. Впрочем, и сейчас мантра «Потенциал гарантийных организаций выше» в официальных документах присутствует. В действу-ющем приказе Минэкономразвития прямо указано,

что начиная со второго года деятельности фондов общий лимит поручительств должен обеспечить привлечение финансирования в сумме, превышающей размер гарантий-ного капитала не менее чем в 3 раза.

В России любят ссылаться на опыт рабо-ты гарантийных систем за рубежом, почти всегда почему‑то забывая, что там эти си-стемы либо частные, либо со значительным участием частного капитала. Например, французское агентство OSEO, предоставля-ющее гарантии инновационным компаниям, почти наполовину финансируется за счет частных инвестиций. Причем оно не только предоставляет гарантии в размере от 40 до 70% необходимого обеспечения по креди-ту, но и соинвестирует в некоторые проекты, а иногда даже выдает кредиты напрямую. В Италии Национальный гарантийный фонд является ассоциацией, созданной в соответствии с коммерческим правом и управляющейся комитетом менеджеров, который состоит из представителей семи фирм‑соучредителей.

В России же, как обычно, решено создать государственное Агентство кредитных гарантий, хотя в будущем и допускается участие «частных инвесторов, включая крупнейшие коммерческие банки» (из по-

КРЕд

иТО

ВАн

иЕ

снижение доли малого и среднего бизнеса в кредитном портфеле банков

источник: МСП Банк

21%

20%

19%

18%

17%

16%

15%

14%

13%

2011 2012 2013 2014

18,28%

15,96%


именованных в одном из документов это Сбербанк, ВТБ). То есть, в принципе, речь идет о госбан-ках. При этой схеме вообще возникает забавная ситуация: государство и госбанки формируют гарантийный капитал Агентства, которое потом выдает этим же банкам поручительства по кре-дитам, и при этом сам гарантийный капитал раз-мещается на депозитных счетах этих же банков. С большинством уже работающих региональных гарантийных фондов все происходит именно так: они размещают свой капитал как раз на счетах в тех банках, с которыми заключены соглашения о сотрудничестве, касающиеся предоставления по-ручительств по кредитам. С учетом фактического огосударствления банковского сектора возникает схема: государство само выдает кредиты, само гарантирует, а в случае чего само себе покрывает дефолты заемщиков… Деньги циркулируют вну-три государственной монопольной системы, все счастливы, не обращая внимания на слабенькие мультипликаторы.

По официальному замыслу создаваемое феде-ральное Агентство кредитных гарантий должно стать «координирующим центром» и даже «ядром» национальной гарантийной системы в России, закольцевав в единую сеть региональные гаран-

тийные фонды. Агентство будет поддерживать ре-гиональные фонды контргарантиями, что увеличит их возможность выдавать поручительства по кре-дитам МСП, а также выдавать гарантии напрямую по кредитам на крупные инвестпроекты. Агентство возьмет на себя создание общих стандартов и про-цедур, единой системы управления рисками и ин-формационной системы. В качестве «морковки», которая, видимо, призвана стимулировать добро-вольно‑принудительное вхождение региональных гарантийных фондов в Национальную систему, предполагается снижение доли участия регионов в финансировании с нынешних 30% всего до 5%. Получит ли от всей этой схемы какие‑то бонусы реальный, независимый, не аффилированный с вла-стью малый и средний бизнес? Обещают, что доля кредитов, дополнительно полученных сектором с помощью поручительств Национальной гаран-тийной системы, достигнет 4% в общей кредитной задолженности МСП (вместо нынешнего одного процента). То есть будет не одна капля в море, а четыре. Сектор МСП может этого и не заметить, но большой государственный проект, как всегда, будет реализован, забота — проявлена.

Как все сложится на самом деле, посмотрим через пять лет. БЖ


государство закрывает «провалы» рынка, частные игроки приходят позже


Кредитование малого бизнеса — постоянная тема в российских деловых СМи. Вот уже два десятиле-тия колумнисты и эксперты держат государствен-ные инициативы в этой сфере «под прицелом». и для этого есть причины: доступность заемного капитала для МСП оставляет желать лучшего. Но все-таки ситуация меняется. Еще не так давно «Бизнес-журнал» обсуждал практически полную невозможность для малого бизнеса воспользоваться предлагаемыми российскими банками программами кредитования. Сегодня же проблем с выбором бан-ков, осуществляющих программы поддержки малого и среднего бизнеса, становится все меньше. Для многих финансовых учреждений специализирован-ные финансовые продукты, адресованные клиентам из сферы МСП, — значимая составляющая бизнеса. Так что обсуждаемые в статье вопросы относятся скорее к «тонкой настройке» системы кредитования малого бизнеса, а не к тотальной невозможности получить средства.

Как известно, мнение редакции не обязательно совпадает с позицией автора — тем более если речь идет о колонке эксперта. и все-таки меня как пригла-шенного редактора отчасти смутило априори негатив-ное отношение Владимира Буева к государственной инициативе. Да, в российской экономике, к сожале-нию, «слишком много государства». Но отчасти это происходит потому, что молодой российский бизнес

не всегда умеет адекватно отвечать на рыночные вы-зовы самостоятельно. Существует ли в стране спрос на услуги в сфере кредитных гарантий? Безусловно. удалось ли его удовлетворить силами независимых участников рынка? Как видим, пока нет. В итоге государство должно само ликвидировать очередной рыночный «провал».

Между прочим, точно так же рынок венчурного инвестирования в России не возник «сам по себе». В 2010 году на венчурные фонды, созданные с участи-ем капитала РВК (то есть с участием государственных средств), приходилось около половины венчурного рынка России. А уже в конце 2013-го рыночная доля фондов с участием РВК снизилась менее чем до 7% (несмотря на значительный рост в абсолютном вы-ражении). Таким образом, российский венчурный ры-нок больше не зависит от государства как единствен-ного источника денег.

Мне кажется, это вполне убедительный пример, позволяющий утверждать: компенсируя на начальных этапах недостаточную активность частных игроков в тех или иных сегментах, государство со временем может способствовать существенному росту частной инициативы. Есть шанс, что похожим образом события будут развиваться и на рынке кредитных гарантий для малых и средних предприятий. Автор статьи предлагает через пять лет посмотреть, как все сложится. Почему бы и нет?


Новые путидля малого бизнеса

Выбор собеседника неслучаен: Банк Москвы от-носительно недавно, в 2012‑м, всерьез взялся за кредитование малого и среднего бизнеса, а в прошлом году стремительно вошел в Топ‑10 по размеру портфеля кредитов МСБ. Рейтинговое

агентство «Эксперт РА» назвало его лидером по темпам ро-ста портфеля в 2013 году (+63,3%) и связало этот результат с высокой активностью «кредитной фабрики», запущенной в банке, а также с обновлением продуктовой линейки.

— Рынок кредитования помнит разные времена: период недоверия банков к малому бизнесу вообще, бум кредито-вания МСБ, кредитное «сжатие» и последующее «разжа-тие»… Как сейчас обстоят дела с доступностью кредитов?

— Сегодня уровень конкуренции в банковской сфере таков, что банки готовы работать с любым клиентом, вне зависимости от размера его бизнеса. Только что создан-ному микропредприятию, разумеется, сложнее получить финансирование, но ему обязательно предложат расчетно‑кассовое обслуживание и другие продукты, чтобы начать историю отношений. В клиентской базе Банка Москвы в сегменте малого бизнеса, можно сказать, каждый третий — индивидуальный предприниматель. И для этой категории клиентов у нас нет каких‑либо специальных «стоп‑условий» при кредитовании. Мы сотрудничаем фактически с любым бизнесом, который работает на рынке более девяти месяцев и имеет выручку не выше 300 млн рублей в год. Исключение составляют лишь предприятия из отраслей с высокими кредитными рисками, к которым мы относим шоу‑бизнес, строительство многоэтажных домов, сельское хозяйство по направлению животноводства и растениеводства. В целом наша клиентская база примерно на 80% соответствует общей отраслевой структуре рынка: это торговые и производствен-ные компании, сфера услуг, арендный бизнес. Несмотря

на наличие стандартных продуктов для малого бизнеса в на-шей продуктовой линейке, мы тем не менее на деле, а не на словах ищем индивидуальный подход к каждому клиенту. Например, рассматриваем заявки клиентов, которые связа-ны с сезонным бизнесом, строим под них индивидуальные графики выплат, предоставляем отсрочку платежа.

— В прошлом году ваш портфель кредитов МСБ рос в четыре раза быстрее рынка. Как это получилось?

— Действительно, в сегменте МСБ нам удалось увеличить его с 10 млрд рублей в 2012 году (с момента внедрения модели по работе с малым бизнесом) до 46 млрд на начало 2014‑го. Сегодня наша база насчитывает 112 тыс. клиентов. Таких результатов мы добились благодаря проведению различ-ных стимулирующих акций, разработке новых продуктов, точно соответствующих потребностям клиентов. Первым делом мы пересмотрели структуру кредитного портфеля, предложив части клиентов новые виды финансирования. Клиенты, которые кредитовались на пополнение оборот-ных средств, получили возможность развить бизнес за счет новых видов кредитов. Далее мы стали активно привлекать новых клиентов, в том числе с помощью разнообразных акций. Так, в рамках акции «Выгодное партнерство» ком-паниям‑партнерам наших клиентов предлагали льготное обслуживание и бесплатное открытие счетов; в период действия акции «Возьми кредит, и мы откроем расчетный счет бесплатно» при оформлении кредитов для малых предприятий расчетный счет, как и сказано, открывался бесплатно; с предприятий, получавших кредитные средства по продукту «Перспектива для бизнеса», не взималась комис-сия. Мы полностью сформировали линейку кредитных про-дуктов (сейчас она насчитывает девять кредитов), внедрили пять тарифных планов расчетно‑кассового обслуживания и шесть депозитных продуктов. Немаловажный фактор —

КРЕд

иТО

ВАн

иЕ

НАиБОЛЕЕ зАМЕТНыЕ ТРЕНДы ПОСЛЕДНЕгО ВРЕМЕНи В СФЕРЕ КРЕДиТОВАНия МАЛОгО и СРЕДНЕгО БизНЕСА В РОССии — ОБщЕЕ СНижЕНиЕ ТЕМПОВ РОСТА (С 17% В 2012 гОДу ДО 15% В 2013-М) и ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНиЕ КЛиЕНТСКОй БАзы В ПОЛьзу КРуПНых БАНКОВ. ДиРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА МАЛОгО БизНЕСА БАНКА МОСКВы ЕКАтЕРИНА ОРЛОВА РАССКАзАЛА «БизНЕС-жуРНАЛу» ОБ ОСОБЕННОСТях КОНКуРЕНции В уСЛОВиях, КОгДА МАЛый и СРЕДНий БизНЕС СНижАЕТ ДЕЛОВую АКТиВНОСТь.


наша широкая сеть: в 164 точках продаж клиенты могут осуществлять операции расчетно‑кассового обслуживания, а в 80 — получить финансирование. Помимо всех этих мер, направленных на формирование предложения для малого бизнеса, мы полностью пересмотрели систему стимулирова-ния наших сотрудников. Мы создали такую модель, которая настраивает на продажи и сохранение клиента не только клиентских менеджеров и сотрудников вертикали малого бизнеса, но и операционистов. Вместе с тем мы строго отсле-живаем соблюдение стандартов качества: замеряем качество обслуживания, быстро реагируем на жалобы, ведем «горячую линию» по отзывам клиентов. Такая система уже продемон-стрировала свою эффективность. По итогам прошлого года клиенты нашего банка использовали в среднем по четыре продукта. Это один из лучших показателей на рынке.

— Система скоринга (оценки заемщиков) для «кредит-ных фабрик» — аналог «главного конвейера». Как далеко продвинулись банковские технологии в совершенствова-нии скоринговых моделей для оценки заемщиков?

— На рынке много эффективных решений в этой области. Мы, например, с декабря внедрили новый продукт «Бизнес‑Успех», который функционирует на базе скоринговой карты. Кредит выдается на срок до пяти лет, сумма до трех мил-лионов рублей может быть предоставлена без залога. При этом получить такой кредит можно фактически за один день с момента предоставления заемщиком полного пакета документов. Кредит от 3 до 5 млн рублей нужно обеспечить каким‑то ликвидным залогом, причем мы не рекомендуем ис-пользовать в этих целях недвижимость, чтобы не тратить вре-мени на ее оценку и не удлинять сроков выдачи. Уже на этапе первого общения с клиентом сотрудник может определить, будет ли выдан кредит. Те клиенты, которые не соответствуют нашим требованиям, сразу получают отрицательный ответ: мы стараемся не проводить их по полной процедуре оценки, чтобы не создавать у них напрасных ожиданий.

— Со вступлением в силу 44-ФЗ1 система госзакупок открыла новые возможности для малого бизнеса. Готов ли бизнес ими воспользоваться, а банки — обеспечить со-ответствующее продуктовое предложение?

— Малый бизнес готов участвовать в госзакупках, просто он пока не умеет это делать. Ключевая задача правительства и общественных организаций — обеспечить информаци-

онное поле, дать необходимые знания и умения малому бизнесу. С этой целью на базе Торгово‑промышленной пала-ты РФ и Единой электронной торговой площадки при поддержке Банка Москвы будут созданы специальные Центры сопровождения контрактной системы. Они уже открываются в Подмосковье, Санкт‑Петербурге, Красноярске, Перми, Краснодаре; до конца года появится око-ло десятка подобных центров. В первую очередь они будут выполнять функцию «одного окна» для тех, кто хочет участво-вать в госзаказе. Что касается финанси-рования, то в сотрудничестве с ЕЭТП мы уже предлагаем специализирован-

ный кредитный продукт — кредитную линию для обеспече-ния заявок на участие в открытых электронных аукционах, проводимых ЕЭТП. Причем на привлекательных условиях по стоимости и без залога.

Сотрудничество с компаниями малого бизнеса — исполни-телями государственного и муниципального заказа мы пла-нируем развивать и дальше. К выходу готовится специаль-ный продукт по финансированию исполнения заключенных госконтрактов, а также кредит на исполнение контрактов в рамках 223‑ФЗ2. Мы расширяем работу по быстрому предоставлению банковских гарантий, планируем запустить тендерное кредитование для участников электронных торгов, проводимых не только ЕЭТП, но и другими электронными площадками. Сегодня мы работаем уже примерно с 6 тыс. компаний малого бизнеса, которые являются клиентами ЕЭТП и, более того, имеют историю исполнения госзаказа. Понятно, что эта категория клиентов имеет повышенный рейтинг и без проблем получает финансирование. Я думаю, со временем их доля в нашем портфеле вырастет до 30%. Безусловно, госзаказ — это отличная возможность для раз-вития бизнеса, в особенности если он работает давно, имеет стабильную историю и диверсифицирован.

— На какие показатели, по вашим оценкам, выйдет рынок кредитования МСБ по итогам 2014 года? Каковы планы Банка Москвы?

— Достаточно сказать, что Банк Москвы на этот год за-ложил в план 45‑процентный прирост кредитного портфеля против прогнозных темпов роста рынка в 10%. И план начи-нает сбываться: за четыре месяца 2014‑го мы выдали на 55% больше кредитов и привлекли на 61% больше клиентов в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

Беседовал Иван Откин1Фед

ерал

ьный

зак

он «

О ко

нтра

ктно

й си

стем

е в

сфер

е за

купо

к то

варо

в, р

абот

, ус

луг д

ля о

бесп

ечен

ия го

суда

рств

енны

х и

муни

ципа

льны

х нуж

д» (о

т 05.

04.2

013)

.

2Ф

едер

альн

ый з

акон

«О

зак

упка

х то

варо

в, р

абот

, усл

уг о

тдел

ьным

и ви

дами

ю

риди

ческ

их л

иц»

(от 0

8.07

.201

1).

БЖ


Модныйколобок

Со смеха аудитории начиналась и самая первая пре-зентация прототипа, которую команда устроила в 2010 году на венчурной конференции Demo Day в Колорадо. «На этом видео вы можете по-смотреть, как я управляю шариком…», — начал

Адам Уилсон, но вскоре зал уже прерывал его то и дело иро-ничными аплодисментами и восклицаниями «Что тут инте-ресного? Просто робошарик, управляемый со смартфона!».

Продукт, который в конце концов удалось создать, выглядит так: белый пластиковый шар размером с тен-нисный мячик стоимостью около $130; внутри — система светодиодов, гироскопов, противовесов и акселерометров; корпус выполнен из прочной пластмассы, так что при ис-пользовании дополнительной защитной оболочки игрушка может выдержать падение с высоты нескольких метров и без ущерба пережить общение с домашним котом или собакой. Иногда шарик описывают как миниатюрный само-кат Segway — за похожий принцип передвижения. «Умный колобок» относится к категории подключенных к интер-нету устройств, может программироваться пользователем и управляется с планшета и смартфона. «Стоит ли игрушка своих денег?» — главный вопрос, который задавали в пер-вых обзорах авторы американских технологических сайтов в декабре 2011 года. Да, поначалу гонять шарик по ковру с помощью смартфона довольно весело — однако даже

ребенку такая забава может быстро наскучить. Почему это интереснее, чем возиться с обычной радиоуправляемой машинкой, которая на порядок дешевле? Журналисты сошлись на том, что идея отличная, однако игрушка не-оправданно дорога, неспособна надолго увлечь детей и не-интересна для взрослых — а значит, продажи будут близки к нулю. И ошиблись: робошарик оказался не так‑то прост. Другим стартаперам впору поучиться у Orbotix тому, как правильно распорядиться техническими возможностями, заложенными в продукт.

РОлиКи пРО шАРиКиРобототехника — это направление, в котором в послед-

нее время заваривается весьма крепкий технологический «бульон», если судить по количеству вовлеченных энту-зиастов и устраиваемых конкурсов, состязаний роботов, чемпионатов по футболу среди роботов и т. д. (в том числе и в нашей стране). Orbotix — типичный стартап, «сварив-шийся» в этом «бульоне».

Йен Бернштейн стал фанатом робототехники с 12 лет — с того момента, когда попал в качестве зрителя на между-народные игры роботов BEAM International. После этого он десять лет занимался в «кружке» основателя BEAM инженера Марка Тилдена, разрабатывая и конструируя роботов для университетских исследований, конференций

ли

цА

НАД РАзРАБОТКОй ДВух МОЛОДых АМЕРиКАНСКих иНжЕНЕРОВ — ЙЕНА БЕРНШтЕЙНА и АДАМА УИЛСОНА — иНВЕСТОРы СНАчАЛА ДРужНО СМЕюТСя, А ПОТОМ, ПО зДРАВОМ РАзМыШЛЕНии, В НЕЕ ВКЛАДыВАюТСя. зА чЕТыРЕ гОДА их КОМПАНия OrBOtIx ПОЛучиЛА СВыШЕ $30 МЛН ВЕНчуРНых ДЕНЕг. ПРиДуМАННый СТАРТАПЕРАМи ШАРиК SpHerO — игРуШКА, ДА В НЕй, ВиДиМО, НАМЕК…

Аркадий Коновалов


и игр по робототехнике. «Коньком» Йена всегда было «же-лезо», механическое устройство роботов, а программиро-вание давалось хуже, поэтому, когда у него возникла идея создать простую и удобную систему управления различными приборами с помощью мобильных устройств, воплотить ее самостоятельно не получилось.

Тут‑то он и познакомился с Адамом Уилсоном, которого теперь называет не иначе как «гением программирования». Уилсон в тот момент занимался профинансированным NASA проектом, который как раз был связан с управлением роботами через интернет. Навыки двух инженеров удачно дополняли друг друга, так что вскоре они объединили усилия для реализации общего проекта. Стартовали на не-сколько тысяч долларов, которые им выделили родные (стартаперская классика!). Денег хватило на то, чтобы разработать концепцию «робошарика» и снять несколько презентационных роликов. Удивительно, но этого оказалось достаточно, чтобы попасть в программу одного из самых из-вестных стартап‑акселераторов США — TechStars, который известен своей разборчивостью и даже придирчивостью, поскольку отвергает 99% заявителей. В TechStars почему‑то тоже быстро прониклись идеей «робошарика», поэтому на первых порах даже практически не задавали обычных вопросов («Насколько велик рынок?» и «Кто будет поку-пателем?»), поверив в коммерческий потенциал проекта.

Благодаря «прокачке» в акселераторе и небольшой сум-ме, которую выделил TechStars, «колобок» Бернштейна и Уилсона оформился в прототип, который можно было предъявить инвесторам.

пО СуСЕКАм пОСКРЕБли«Колобок» оказался везучим: венчурные деньги не за-

ставили себя долго ждать. К апрелю 2011 года Orbotix по-лучила в ходе двух раундов инвестиции от Foundry Group ($1,1 млн и $5 млн) на продолжение разработки и запуск Sphero в серийное производство, а в 2013‑м — еще $9 млн от пула инвесторов. По словам Уилсона и Бернштейна, главную роль в привлечении денег сыграл новый СЕО компании — Пол Бербериан, один из менторов Orbotix в инкубаторе TechStars. За плечами Бербериана — более 18 лет опыта руководства ИТ‑компаниями и успешной продажи стартапов. «С его приходом все стало гораздо проще, — говорит Бернштейн. — Он постоянно находится в контакте с нами, сам тестирует новые продукты и дает полноценную обратную связь».

Сам Пол Бербериан уверен, что Sphero может повлиять на развитие потребительской робототехники. В интервью изданию Tech Cocktail он заявил, что весь потенциал этого направления еще далеко не раскрыт: «Все видят мир через призму собственного опыта, и некоторые неспособны за-


метить потенциал в метре от себя. С точки зрения технологии Sphero — абсолютная магия, и у нее все еще впереди. Смотрите: если вы купили новый компьютер, а все, что на нем есть, — это шахматы, то вы будете считать, что компьютер — это такой автомат для игры в шахматы. Но на самом деле вы можете использовать компьютер для множества вещей — писать книги или играть в другие игры. Та же история со Sphero: да, сейчас у нас лишь небольшое число приложений, однако наши за-втрашние разработки изменят ваши представления о робототехнике».

Дальше — больше. В мае 2014 года на очередном раунде венчурного финансирования Orbotix при-влекла еще $15,5 млн. В числе инвесторов — как уже вложившиеся в компанию фонды Foundry Group и Highway 12 Ventures, так и «новенькие» — Shea Ventures и российская компания Grishin Robotics,

созданная сооснователем и генеральным директором Mail.Ru Group Дмитрием Гришиным.

Что стоит за таким интересом ин-весторов к игрушке, пусть «умной» и «подключенной»?

КудА Ты КАТишЬСя?Вряд ли продажи робошаров во всем мире

так быстро превысили бы полмиллиона устройств (оценки TechCrunch, сама компа-ния цифру не раскрывает), если бы Sphero был просто игрушкой. Дело в том, что ко-манде Orbotix удалось, по сути дела, пре-вратить Sphero в своего рода необычную игровую консоль. На управляющий роботом планшет или смартфон можно устанавли-

вать разные приложения, каждое из которых дает пользователю совершенно новый игровой опыт. Чаще всего это различные игры с «дополненной ре-альностью». Простейшей ее демонстрацией служит игра Sharky the Beaver: шарик на экране смартфона превращается в симпатичного бобра, который, под-чиняясь вашим командам, «разгуливает» по квар-тире и выполняет различные задания.

Прибавилось возможностей у робошаров второ-го поколения, поступивших в продажу год назад. «Sphero 2.0 гораздо быстрее и намного ярче, — объясняет Уилсон. — И куда умнее: мы полностью обновили программное обеспечение». Он признает, что первое поколение устройств нельзя было на-звать идеальным — так что пришлось исправлять много ошибок.

Одна из главных особенностей второй версии — способность к «набору уровней», по аналогии с ро-

Стартап Orbotix оказался на самом острие технологического тренда:

эпоха «интернета вещей» стремительно приближается, все большее

число предметов вокруг нас будет «роботизироваться» и подключаться

к Всемирной сети

ли

цА



«Культовая» простота идеи и попадание в тренд


Когда в начале 1950-х американец Джордж Лернер придумал незатейливую игрушку — человечка-кар-тофелину, — производители товаров для детей только посмеивались. А вот братья хасенфельд решили риск-нуть. и не прогадали. В итоге Мистер Картофельная голова в течение нескольких десятилетий не только оставался культовой игрушкой для юных американцев, но и помог превратить небольшую фирму Hassenfeld Brothers в глобальный бренд Hasbro. В чем секрет успеха? В том, что Мистер Картофельная голова был не просто очередной куклой, а героем интересной истории, которую предлагалось самостоятельно про-должить юным потребителям.

Точно так же, только с поправкой на современные реа-лии, действуют и основатели компании Orbotix. игрушка, которая растет вместе со своим хозяином. Приложения, открывающие новые варианты взаимодействия с за-бавным роботом. Возможность программирования, незаметно перебрасывающая мостик от развлечения к развитию и обучению. Общение с другими облада-

телями Sphero… этот домашний робот — не просто «шарик, управляемый с мобильного устройства», а центр экосистемы, формируемой вокруг инновационной разработки. Подкупающая простота новинки — повод ее купить, а многообразие форм применения — при-чина долго не расставаться с товаром.

На мой взгляд, один из важных выводов из этой исто-рии состоит в том, что никаких особенных «секретов» запуска успешного стартапа не существует. Современные технологические тренды — интеграция мира физических объектов и цифровых технологий, развитие потребитель-ской робототехники, «интернет вещей», дополненная реальность, распространение мобильных устройств, синергия образовательных и развлекательных техно-логий и множество других — предоставляют огромные возможности для начинающих технологических пред-принимателей во всем мире. и, разумеется, в нашей стране. А венчурные инвесторы, активно действующие на российском рынке, по-настоящему перспективный проект наверняка не пропустят.

левыми компьютерными играми. «Мы сфокусировались на детях и попытались сделать так, чтобы они не хотели отдавать «растущую» вместе с ними игрушку, когда их пы-таются уложить в постель», — говорит Уилсон. Поначалу шарик катается лишь на небольших скоростях, однако со временем уровень поднимается, и владельцу становятся доступны новые возможности вроде увеличения скорости и различных цветовых режимов. Максимальный уровень — двадцатый, для его достижения пользователю понадобится игровой опыт продолжительностью примерно в 8 часов.

Компания делает акцент на образовательной состав-ляющей: поскольку все программное обеспечение Sphero открыто для любых модификаций, Orbotix пытается пре-вратить игрушку в инструмент для обучения детей основам программирования. Компания даже запустила несколь-ко факультативных классов в школе недалеко от штаб‑квартиры Orbotix в Колорадо. Приложение Sphero Macrolab позволяет создавать последовательности разнообразных команд, которые выполняет игрушка, а orbBasic использует полноценный язык программирования, похожий на ста-рый добрый язык BASIC. Наконец, компания выпустила приложение Sphero Revealed, подробно описывающее внутреннее строение Sphero для тех, кто любит разбираться в электронных устройствах.

В результате критики проекта были наконец удовлет-ворены: у продукта появились четкое позиционирование и удачная система геймификации, которая будет интересна как совсем маленьким детям (от двух лет), так и подросткам, интересующимся программированием и робототехникой. И в этом смысле Sphero становится серьезным конкурентом программируемого робота Mindstorms от LEGO, который дав-но выступает предметом грез и мечтаний многих мальчишек.

Что дальше? В январе 2014 года компания представила Ollie — двухколесного робота, напоминающего по форме не-большой цилиндр. Выпустить игрушку на рынок планируют

этой осенью; как и Sphero, программировать Ollie можно будет с помощью устройств под управлением iOS и Android. Кроме того, к концу года покупателям будет доступно около 35 игр и более 30 аксессуаров для игрушек.

О долгосрочных планах в компании говорят неохотно. «Мы пока сами не определились», — признается Адам Уилсон. По его словам, компания добилась той цели, на ко-торую она изначально ориентировалась (разработка робо-тизированного шарика, управляемого с помощью смарт-фона), а заниматься продажами основателям не интересно. «Будем создавать что‑то принципиально новое», — говорит Уилсон. Операционный директор компании Джим Бут более конкретен: «Мы имеем план, и у нас есть несколько продуктов в разработке. Новый раунд финансирования дает нам возможность планировать в долгосрочной перспективе. Маленький стартап обычно преследует долгосрочные цели, и теперь у нас появилась возможность посмотреть чуть дальше и заняться разработкой серьезнее».

Дмитрий Гришин (Grishin Robotics) свой интерес к аме-риканскому стартапу обосновал так: «Эта компания — уникальный пример синергии робототехники и индустрии развлечений, у которого есть все шансы изменить тради-ционное представление об игрушках и создать принци-пиально новую категорию устройств. Сильной команде уже удалось превратить Sphero в легендарный продукт, и я не сомневаюсь, что у будущих разработок компании не меньший потенциал».

Но самое главное — то, что Orbotix, похоже, оказалась на самом острие технологического тренда: эпоха «интер-нета вещей» стремительно приближается, все большее число предметов вокруг нас будет «роботизироваться» и подключаться к Всемирной сети. А это значит, что у Йена Бернштейна и Адама Уилсона, прокачавших свои компе-тенции в разработке «умных» игрушек, будет полно работы и в других областях. БЖ


Т ехнический углерод — это, попросту говоря, обыкновенная сажа. Образуется он при высокотемпературном разложе-нии жидкого углеводородного сырья — продуктов переработки нефти и камен-

ного угля. Несгоревшие частички — копоть — как раз и называются техническим углеродом. В от-личие от бытовой сажи, которую можно получить, например, поджигая свечу, при производстве тех‑углерода важно создать жестко контролируемые условия: это тонко управляемый процесс при темпе-ратуре в две тысячи градусов и огромных скоростях движения газа внутри реактора. Только с помощью промышленной стационарной установки, управляя огромным количеством параметров, можно добить-ся продукта высокого качества с фиксированным набором свойств.

Причем свойства эти — удивительные. Техуглерод, мажущий порошок черного цвета, можно сильно спрессовать, и тогда он превратится в твердый, прозрачный алмаз. А если добавить его к каким‑либо композитным материалам, он сильно изменит их характеристики. Из‑за устойчивости к воздействиям температуры, воздуха и ультра-

фиолета техуглерод часто используют при полу-чении резины и пластмасс. Но самое популярное производство с его применением — автомобильные покрышки: около 70% всего вырабатываемого в мире технического углерода покупают имен-но шинные компании. Еще 20% направляется в резинотехническое производство. Остальное «разбирают» полиграфическая отрасль (для из-готовления типографских красок), производители гальванических элементов и электродов, лазер-ная промышленность, оборонная отрасль.

У техуглерода, кроме всего прочего, огромный потенциал рынка сбыта. Уже сегодня спрос на него, по оценкам российских игроков, растет на 8–10% в год. А после того, как ученые Андрей Гейм и Константин Новоселов от-крыли способ получения графе-на (за что получили в 2010 году Нобелевскую премию по физике), перед человечеством замаячили

Белый светроссийской сажиПОКА ОТЕчЕСТВЕННАя ШиННАя и РЕзиНОТЕхНичЕСКАя ОТРАСЛь СТАгНиРуЕТ, РОССийСКиЕ ПРОизВОДиТЕЛи ТЕхНичЕСКОгО угЛЕРОДА иДуТ НА зАПАД. ВПРОчЕМ, ДЛя ТОгО чТОБы иНТЕгРиРОВАТьСя В гЛОБАЛьНую эКОНОМиКу, иМ ПРЕДСТОиТ ОТЛАДиТь иННОВАциОННыЕ ПРОцЕССы НА СОБСТВЕННых ПРОизВОДСТВАх.

Наталья Югринова

пРО

мы

шл

Енн

ый

КЕй

С

1граф

ен —

дву

мерн

ая а

ллот

ропн

ая

моди

фика

ция

угле

рода

. это

пер

спек

тивн

ый

мате

риал

, кот

орый

бла

года

ря с

воим

ун

икал

ьным

сво

йств

ам в

буд

ущем

мож

ет

стат

ь ос

ново

й на

ноэл

ектр

оник

и и

посл

ужит

ь за

мено

й кр

емни

я в

инте

грал

ьных

мик

росх

емах

.


перспективы грандиозного перехода от «эры крем-ния» к «эре углерода»1. И это означает, что в ско-ром времени наноуглеродные материалы будут использоваться в промышленности повсемест-но — от суперкомпьютеров и баллистических ракет до экологичного строительства.

По подсчетам Merchant Research & Consulting, в 2012 году во всем мире было произведено око-ло 11 млн тонн техуглерода, а к 2015‑му объемы выработки продукта достигнут 12,9 млн тонн. Производство концентрируется главным образом в Азии: на долю Китая, Индии и Японии прихо-дится более 6,8 млн тонн техуглерода — почти 62% рынка. Лидирует Китай, за ним с большим отрывом следуют Россия и США.

В России первые сажевые заводы, обслуживав-шие автопром, появились еще в 1930‑е годы. К на-чалу 1990‑х страна «коптила» около 1,6 млн тонн техуглерода в год — даже по меркам мирового рын-ка цифра была значительной. Крупнейшие заводы в Ярославле, Омске и Волгограде производили по 150–200 тыс. тонн ежегодно. Промышленность ориентировалась исключительно на внутреннее потребление. Ни один завод не задумывался о том, чтобы привести отечественные марки техническо-го углерода в соответствие с требованиями миро-вого рынка. Такая недальновидность на излете СССР вышла боком многим предприятиям. Как только автопром, а с ним и шинное производство затормозили обороты, сажу стало просто некуда девать. Заводы перешли в режим выживания: за-грузка мощностей снизилась до 30–40%, а с зару-бежными рынками управленцы советской школы работать не умели или не хотели. На осознание того, что иного пути, кроме как на экспорт, у оте‑чественной сажи нет, потребовалось несколько лет. Первым на Запад повернулся Омский саже-вый завод: в 1991 году он освоил выпуск техугле-рода по стандартам ASTM, признанным во всем мире. Вскоре пробные партии техуглерода марки N220 отправились в Японию, на производствен-ные площадки шинной компании Bridgestone. Затем американскую систему стандартизации освоили Ярославский и Нижнекамский саже-вые заводы; позже подтянулось еще несколько производителей.

ЗАйцы и КРОлиКиПриспособиться к новым экономическим реали-

ям оказалось невероятно трудно. Международный рынок — далеко не волшебная палочка, которая могла бы по одному мановению спасти предпри-ятие от кризиса менеджмента, инвестиций, научной базы. К концу 1996 года Омский завод, бодро пере-именованный в «Омсктехуглерод», балансировал на грани банкротства, а сотрудники девять меся-цев не получали зарплату. «У руля тогда стояли «красные директора» — руководители советской закалки, «оседлавшие» приватизацию, но не имев-шие никаких навыков для управления в условиях

ПРЕДСЕДАТЕЛь СОВЕТА ДиРЕКТОРОВ «ОМСКТЕхугЛЕРОДА» ВАлЕРий КАплунАТ СПАС ОТ РАзОРЕНия САжЕВый зАВОД и ПРЕВРАТиЛ ЕгО В СЕРьЕзНОЕ эКСПОРТООРиЕНТиРОВАННОЕ ПРЕДПРияТиЕ С МОщНОй НАучНО-ТЕхНичЕСКОй БАзОй. ПРЕДПРияТию, ПО МНЕНию РуКОВОДиТЕЛя, НЕ СТРАШНы ДАжЕ эКОНОМичЕСКиЕ САНКции зАПАДА: СЛиШКОМ уж зАиНТЕРЕСОВАНы В РОССийСКОМ ТЕхугЛЕРОДЕ ЕВРОПЕйСКиЕ и АМЕРиКАНСКиЕ ПОТРЕБиТЕЛи


рыночной экономики, — вспоминает Валерий Карлунат, нынешний председатель совета дирек-торов «Омсктехуглерода». — Они просто купили контрольный пакет акций завода и ждали, что все трудности разрешатся сами собой».

Валерий Каплунат вошел в СД компании в 1997 году. За его плечами был опыт работы в нефтепе-рерабатывающей промышленности и управления крупным предприятием. Бывший преподаватель политэкономии в юридическом университете, еще в 1993 году он принялся строить свой биз-нес — занялся поставками нефти. Сырье закупал в Нижневартовске и продавал по России и даже в Северную Корею, а на заработанные деньги по-купал акции перспективных предприятий. Вскоре Каплунат стал членом совета директоров Омского нефтеперерабатывающего завода, а затем начал «поднимать» «Омсктехуглерод». Промышленный экономист со стажем, Валерий первым делом при-нялся анализировать потенциальные рынки сбы-та. И пришел к неутешительному выводу: экс-

порт, на который тогда приходилось не более 15% производимого объема, является для компании единственно возможным способом выживания. Но для того, чтобы конкурировать на внешнем рынке, нужно основательно модернизироваться.

— Это была эпоха, когда «живых» денег завод почти не видел, — рассказывает Каплунат. — Вся финансовая система строилась на бесконечных взаимозачетах. При этом налоги (а они были колос-сальными) приходилось платить деньгами. Только западные рынки могли обеспечить нас ликвидным капиталом. Но для того, чтобы работать на экспорт, требовалось перестроить все процессы в компании и создать производственную систему, глубоко ин-тегрированную в зарубежные традиции. Начали с малого: неукоснительно выполняли условия иностранных контрактов по параметрам качества, требованиям к упаковке, срокам доставки.

С первого дня западные корпорации держали российских поставщиков в ежовых рукавицах,

постоянно требуя «сделать лучше». Крупнейшие шинные и резинотехнические корпорации ищут в техуглероде резервы для повышения своей кон-курентоспособности: чем строже запросы к каче-ству сырья, тем лучший продукт получится у них на выходе. При этом конкуренция в отрасли — одна из наиболее жестких в мире. «Нам приходилось со-перничать с компаниями, которые ворочают огром-ными бюджетами, обладают крупными научно‑ис-следовательскими подразделениями, — поясняет Каплунат. — Они укомплектованы выпускниками Оксфорда, Итона, Кембриджа. Казалось бы, какие у нас шансы?»

Поначалу компания каждый день ждала под-воха. Несколько раз крупные потребители объяв-ляли, что получили «неожиданное предложение» от конкурентов — и для того, чтобы продолжить сотрудничество, «Омсктехуглероду» надо было в сжатые сроки добиваться тех же параметров качества продукции. С необходимостью быстро осваивать производство новых марок техуглерода

возникла потребность в развитии собствен-ного блока исследований и разработок. Постоянным партнером «Омсктехуглерода» в научных изысканиях стал находящийся в Омске Институт проблем переработки углеводородов Сибирского отделения РАН. Сотрудничество оказалось взаимовыгод-ным: предприятие получило доступ к новым технологиям и интеллектуальному ресурсу, а ученые смогли внедрять свои разработки на промышленном уровне. А опыт работы на международном рынке принес компании неоценимую пользу.

— Конкуренция изматывает, но только благодаря ей можно совершенствоваться, — считает Каплунат. — Кролик живет более комфортно, чем заяц, практически не вы-лезая из своей норы. Зайцы нор не роют и вынуждены постоянно бегать — зато жи-

вут в два раза дольше. Мы в этом смысле зайцы: вынуждены каждый день преодолевать немалые дистанции, чтобы не позволить конкурентам нас обогнать. Далеко не каждый сотрудник выдержи-вает такой ритм, приходится более ответственно подходить к выбору персонала. Зато в скорости мысли и гибкости мы превосходим крупные сы-рьевые компании, которые существуют в более расслабленном режиме. Они тратят колоссальные ресурсы на деловой оборот, формирование стан-дартов качества, разработку производственных алгоритмов. Мы можем обходиться малыми сред-ствами, но действовать жестче и напористее — и прогрессировать куда быстрее.

РОСТ ВшиРЬУже к середине 2000‑х годов «Омсктехуглерод»,

заручившийся контрактами крупнейших в мире производителей автомобильных шин — Michelin, Goodyear, Dunlop, Continental, Pirelli (для послед-

Около 70% производимого на планете техуглерода используется при

изготовлении автомобильных покрышек. С вероятностью 30-40% в шинах

вашего автомобиля содержится сажа «Омсктехуглерода»

пРО

мы

шл

Енн

ый

КЕй

С


него, кстати, компания поставляла продукцию, из которой изготавливались шины «Формулы‑1»), — почувствовал надвигающуюся нехватку мощностей. В конце 2005 года компания приобрела за $21 млн своего бывшего конкурента — Волгоградский за-вод технического углерода, входивший в шинный холдинг «Амтел». Завод остро нуждался в модер-низации: качество волгоградской сажи не годи-лось для производства покрышек премиум‑класса. Калькуляция себестоимости тоже выглядела неуте-шительно. Первым делом Валерий Каплунат устро-ил кадровую чистку, затем занялся оборудованием и научно‑технической базой предприятия: на базе волгоградского завода был создан инжиниринго-вый центр. Омское и волгоградское предприятие вместе взятые на сегодня контролируют 45–50% российского рынка, 12% европейского и около 3–4% мирового.

По мнению главы «Омсктехуглерода», кон-солидация всех российских мощностей — дело времени. Кроме омского холдинга, из серьезных

игроков на внутреннем рынке остались всего две компании: «Ярославский технический углерод» и «Нижнекамсктехуглерод». Объединение мощно-стей позволило бы укрепить позиции России на ми-ровой арене — хотя уже сегодня «Омсктехуглерод» входит в десятку крупнейших поставщиков техугле-рода в мире. Экспорт приносит холдингу 70–80% доходов, и в ближайшей перспективе соотношение между внешним и внутренним рынком продаж вряд ли изменится: развитие отечественной рези-нотехнической промышленности идет слишком медленно. Дисбаланс между наращиванием угле-родного производства в стране и ростом нацио-нального рынка сбыта, по словам игроков рынка, колоссальный.

А пока компания обходится собственными си-лами. В 2013 году она объявила о проекте по соз-данию в Могилеве совместного производства

технического углерода. Завод в Белоруссии по-зволит не только полностью закрыть внутрен-ние потребности этой страны (больше половины, как запланировано, будет потреблять компания «Белшина»), но и обеспечить сырьем страны Европы и Америки. Одна из причин размещения завода в соседней республике — логистическая: сократив путь в Европу на пять–шесть тысяч кило-метров, «Омсктехуглерод» значительно экономит на транспортных расходах. Строительство должно начаться со дня на день: все проектные работы выполнены, согласования получены, подрядчики утверждены. Как ожидается, предприятие начнет работу в 2015 году, а уже к 2017‑му объемы про-изводства вырастут с 80 до 120 тыс. тонн в год. Стоимость проекта оценивается в 4 млрд рублей. Параллельно компания наращивает и российские мощности. В начале года она запустила новую линию в Волгограде, а до 2015‑го собирается рас-ширить объемы производства на 115 тыс. тонн. Фактически это уравняет два завода в объемах

выпуска продукции. В Омске, к слову, так-же запланировано увеличение мощностей на 35 тыс. тонн. В дальнейшем компания собирается выходить и на азиатские рынки: для этого, скорее всего, придется построить завод на Дальнем Востоке.

Экспортная ориентация навязывает необ-ходимость заодно перестраивать свою сбыто-вую структуру. «Европейские дилеры — это, к сожалению, эгоистические структуры, — углубляется Валерий Каплунат в трудности логистики. — Как правило, они заточены под получение прибыли и даже не могут предоставить должного научно‑техническо-го сопровождения». Строить собственную цепочку сбыта «Омсктехуглерод» начал еще два года назад, с организации логистических центров в Германии и Румынии. За ними последовали аналогичные структуры на всех основных рынках: в Турции, США, Канаде. При этом встречали российского инвестора

за границей исключительно тепло.— В Европе и США четко отработаны инсти-

туты взаимоотношений с бизнесом, — поясняет Каплунат. — Так называемые агенты экономи-ческого развития — это не чиновники, а скорее «сервисмены». Их задача — привлечь как можно больше инвестиций, поэтому они пытаются ор-ганизовать тебе удобную среду существования и с пониманием относятся к любым проблемам. В Дортмунде, на западе Германии, мы арендовали под логистический центр и научную лабораторию заброшенную фабрику. Власти заметили, что объ-ект «задышал», начал работать, — и немедленно проложили к нам новую дорогу. Во всех странах, заинтересованных в привлечении наукоемких технологий, есть специальные справочники с ин-формацией о том, какая продукция на сегодня считается передовой. Техуглерод туда входит, по-

Спрос на техуглерод по оценкам российских игроков растет на 8–10% в год.

В дальнейшем, скорее всего, отрасль будет развиваться еще

динамичнее из-за повсеместного внедрения наноматериалов

на основе графена

пРО

мы

шл

Енн

ый

КЕй

С


этому нас везде привечают и даже помогают решить некоторые производственные вопросы — например, по подбору кадров.

РОдинА ТЕСниТНа фоне европейского дружелюбия история вза-

имоотношений «Омсктехуглерода» с российскими властями выглядит особенно контрастно. За спи-ной у Валерия Каплуната несколько уголовных дел, которые в разное время заводились на него по «экономическим» статьям, десятки проверок и вызовов на допрос. По словам руководителя компании, в конце 1990‑х была организована его травля со стороны отдельных лиц в правоохра-нительных и судебных органах Омской области. Основные претензии проверяющих инспекций сводились к занижению налоговой базы, в том числе и на волгоградском предприятии холдинга. Однако Каплунат считает, что истинной целью притязаний являлось присвоение собственно-сти завода: «Это были типичные рейдерские

атаки, у нас пытались отобрать предприятие». Конфликты разрешились в 2009 году с помощью федеральных властей и Верховного суда РФ в поль-зу «Омсктехуглерода». Однако мелкие стычки продолжались на протяжении еще нескольких лет. В конечном счете компания решила перере-гистрироваться в 2011 году в Москве. Причиной, если следовать официальной версии, было «от-сутствие полноценного диалога с областными властями и местными налоговыми органами». Правда, меньше чем через год компания вновь вернулась в Омск — сразу после того, как сме-нилось руководство местной налоговой службы. И на всякий случай перевела актив на офшорную фирму на Сейшелах. Финансовые потоки при этом по‑прежнему остались в России: налоги компа-нии распределяются между бюджетами Омска, Волгограда и Москвы.

Имя Валерия Каплуната всплыло в очередном скандале с властями в 2012 году, на сей раз в свя-зи с экологическим расследованием. Управление Росприроднадзора по Омской области обвинило

«Омсктехуглерод» в выбросах сажи в атмосферу, в результате чего над городом прошел «черный снег». В ответ глава предприятия заявил, что тех‑углерод — слишком дорогая продукция, чтобы легко-мысленно ей разбрасываться, и подал иск о защите деловой репутации и компенсации морального вреда на 2 млрд российских рублей. Позже стало известно, что в выбросах виновато другое предприятие, однако Росприроднадзор продолжал выдвигать компании обвинения в экологической халатности. Конфликт разросся в настоящую войну, причем делопроизвод-ство по искам продолжается до сих пор.

— В России конкурентоспособность означает не только научные, рыночные или технические преимущества, но и умение противодействовать посягательствам на бизнес и вашу личную свободу, — комментирует Валерий Каплунат. — Когда на тебе висит несколько уголовных дел и ты подсчитываешь, что если посадят, то сразу лет на тридцать, невольно становится не по себе. Понятно, что мы не ангелы: как и все, мы пытаемся отыскать лазейки в законода-

тельстве, оптимизировать налогообложение, но делаем это всегда по букве закона. Беда в том, что законы у нас в стране пишутся так, что трактовать их можно свободно, по принципу «казнить нельзя помиловать». С нынешними госорганами отношения у нас не то чтобы дружеские — я вообще считаю, что бизнесу дружить с властью вредно, — но по крайней мере криминальной мотива-ции у них больше нет.

Впрочем, в отдельных направлениях диа-лог между властью и предприятием все‑таки налаживается. В частности, в сфере научно‑технического сотрудничества. Год назад новый губернатор Омской области Виктор Назаров даже включил Валерия Каплуната в рабочую группу по созданию концепции

локального инновационно‑технологического ком-плекса. Правда, идея так и осталась на бумаге: вы-яснилось, что окупаемости без серьезных заказчиков технопарку не добиться, а крупный промышленный бизнес в лице «Газпромнефти» предложением не заинтересовался. Единственная программа гос‑поддержки в научном секторе, которой сегодня пользуется «Омсктехуглерод», — трансфер техноло-гий. Институт проблем переработки углеводородов бесплатно поставляет компании технологии в обмен на превращение их в промышленные образцы. Такого сотрудничества на данном этапе, по мнению Валерия Каплуната, достаточно. «Безусловно, нам важна помощь со стороны государства, — говорит он, — но я расцениваю ее скорее не как материаль-ную, а как моральную. Мы бросаем вызов лучшим в мире технологическим корпорациям в своей от-расли. Поэтому я хочу, чтобы на нас смотрели как на героев нации, на ключевые фигуры развития современного потенциала тяжелой промышлен-ности России. А деньги — это второстепенный вопрос».

Сегодня «Омсктехуглерод» входит в десятку крупнейших производителей

технического углерода в мире, контролируя около 4% международного

рынка этого продукта

пРО

мы

шл

Енн

ый

КЕй

С

БЖ


СОц

иА

лЬн

ОЕ

пРЕ

дп

Рин

им

АТЕл

ЬСТВ

О

— В 2007 году фонд «Наше будущее» взялся за поддерж-ку социального предпринимательства — притом что в то время в нашей стране мало кто понимал, что это такое. Почему была выбрана такая специализация?

— Направление деятельности фонда задал его основа-тель — российский бизнесмен Вагит Алекперов. В то время многие частные фонды уже работали — например, благо-творительный фонд Владимира Потанина и «Династия» Дмитрия Зимина. Были фонды, которые специализирова-лись на помощи детям, поддержке книгоиздания и культур-ных программах. Мы очень внимательно изучали их опыт и искали собственную нишу — значимую и в то же время уникальную. При этом у основателя фонда было желание не просто раздавать деньги, а помогать проектам, которые могли бы в дальнейшем развиваться самостоятельно, без поддержки. Собственно говоря, так и был найден такой ин-тересный механизм, как социальное предпринимательство. Это деятельность на стыке бизнеса и благотворительности, которая строится на принципах самоокупаемости.

— Как вы определили для себя терминологические гра-ницы социального предпринимательства?

— В мире эта модель развивается уже около двадцати лет, однако до сих пор не существует общего для всех опре-деления. Дефиниции, которые используют зарубежные фонды, аналогичные нашему, могут различаться нюансами. Мы для себя наметили несколько базовых принципов. В на-шем понимании социальное предпринимательство — это предпринимательская деятельность, нацеленная на решение социальных проблем и в целом улучшение жизни местного сообщества. Такие проекты могут касаться самых разных об-ластей — решать проблемы занятости, помогать социально незащищенным слоям населения. Это экологические, ме-дицинские и спортивные проекты, а также все то, что имеет отношение к культуре или искусству. Однако, в отличие от благотворительности, которая нацелена на постоянную подпитку проектов с помощью грантов, речь здесь идет о предпринимательских инициативах, то есть о создании финансово устойчивых моделей, способных генериро-

Наталия Зверева:

«Социальный бизнес — это

обозримого будущего»у СОциАЛьНОгО ПРЕДПРиНиМАТЕЛьСТВА ОСОБАя МиССия — ПРЕДЛАгАТь БизНЕС-РЕШЕНия ДЛя ОСТРых СОциАЛьНых ПРОБЛЕМ. О ТОМ, КАК РАБОТАЕТ МОДЕЛь СОциАЛьНОгО БизНЕСА и ПОчЕМу ЕгО НЕ НужНО ПуТАТь С БЛАгОТВОРиТЕЛьНОСТью, «БизНЕС-жуРНАЛ» БЕСЕДуЕТ С ДиРЕКТОРОМ ФОНДА РЕгиОНАЛьНых СОциАЛьНых ПРОгРАММ «НАШЕ БуДущЕЕ» НАтАЛИЕЙ ЗВЕРЕВОЙ.

перспектива


вать постоянный доход, за счет которого обеспечиваются операционная деятельность и развитие предприятия. Это очень интересный механизм! Тогда, в 2007 году, мы еще не понимали, существуют ли уже такие проекты в России, и потому определили для себя пять критериев, по которым мы будем их идентифицировать: наличие социальной про-блемы, на решение которой направлен проект, финансовая устойчивость проекта, его тиражируемость и масштабируе-мость, инновационность, а также использование рыночных механизмов. Проекты не могут зависеть от государственных контрактов и других факторов. При этом социальные пред-приниматели должны работать в рыночных условиях — как и традиционные.

— Какие направления в социальном предприниматель-стве самые массовые?

— В нашем портфеле больше всего проектов, которые ориентированы на детей — частные детсады, центры раз-вития, центры пребывания детей после школы и т. д. И это

легко объяснимо: во время перестройки была утрачена часть важной социальной инфраструктуры нашей страны, что стало большой проблемой для многих семей. Реагируя на общественный запрос, многие люди взялись сами соз-давать то, в чем нуждаются их дети. Второе по массовости направление — проекты, связанные с социально неза-щищенными группами населения. Это трудоустройство инвалидов, многодетных матерей, пенсионеров, студентов, а также оказание им услуг. Кроме этого, мы поддержи-ваем несколько медицинских проектов, экологические и производственные.

Один из самых моих любимых — проект по производ-ству коломенской пастилы, посвященный возрождению старинного российского бренда. Предпринимательница построила в Коломне фабрику, открыла музей пастилы и кафе. В планах — воссоздание целого исторического квартала города. Местные власти отдали под этот проект несколько зданий. Он очень громкий. В прошлом году я была в Лондоне на приеме, посвященном перекрест-ному году культур России и Великобритании, и пастила


«Коломенская» там представляла Россию наряду с Большим симфоническим оркестром. Еще мне очень нравится проект по переработке пластиковых отходов, который запустил в Волгограде предпри-ниматель Роман Себекин. Он придумал, как делать из мусора деньги, производя из него строительные блоки. Это настоящий предпринимательский под-ход — находить возможности там, где другие видят лишь проблему.

— Идея социального предпринимательства уже прижилась на российской почве?

— Реакция общества хорошо видна через при-зму конкурса, который проходит в рамках ежегод-ной премии «Импульс добра». Попав на конкурс, проекты оказываются в центре внимания, и это способствует тиражированию полезного опыта — так что мы видим заметный рост количества про-ектов год от года. Это движение начинает влиять и на властные структуры. Ряд регионов (в их чис-ле — Омская область и Красноярский край) уже включил социальное предпринимательство в число приоритетов своей программы развития. Как ни па-радоксально, активность соцпредпринимателей в Москве, где общественных проблем не меньше, заметно отстает. Это вызвано тем, что в столице сложнее стартовать — в том числе из‑за высокой стоимости недвижимости и арендных ставок.

Социальное предпринимательство постепенно утверждает себя и в российском правовом поле. Его, например, отдельно упомянуло Минэкономразвития в своем приказе, посвященном поддержке субъектов малого и среднего бизнеса. Кроме того мы уча-ствуем в рабочей группе по подготовке дорожной карты развития социального предпринимательства вместе с Открытым правительством и Агентством стратегических инициатив. Есть надежда, что уже до конца следующего года появится федеральный закон о социальном предпринимательстве, где будут прописаны меры его поддержки.

— Какие меры поддержки требуются?

— Социальные компании, как правило, низко-маржинальны, значительную долю их расходов составляет арендная плата за помещение, поэтому даже небольшое повышение арендных ставок может оказаться для них губительным. По этой причине, например, мы недавно чуть не потеряли один из наших медицинских проектов. Пришлось под-ключиться и помочь с поиском помещения. Аренда по льготной цене (а еще лучше — бесплатная) — хорошее подспорье для таких проектов.

Мы нередко помогаем нашим предпринимателям решать административные вопросы в регионах, тем более что местная власть очень часто идет навстречу и поддерживает социальные проекты. Они нужны субъектам федерации, ведь предприниматели по-могают им в решении социальных проблем.

— Вы исходите из того, что социальные пред-приятия должны быть самодостаточными. Тогда какого рода поддержку вы практикуете по отно-шению к самодостаточным компаниям?

— Ту, что помогает им вставать на ноги и разви-ваться. Мы даем им беспроцентный заем от 500 тыс. до 10 млн рублей с комфортным графиком погаше-ния в срок до семи лет. Ожидаем, что и некоторые банки станут кредитовать социальных предпри-нимателей на льготной основе. По крайней мере «УРАЛСИБ» вместе с «ОПОРОЙ РОССИИ» уже запустил программу по кредитованию социальных предпринимателей по низкой ставке — 7% годовых.

Не все упирается только в финансирование. Мы обу чаем социальных предпринимателей бизнес‑планированию, маркетингу, фандрайзингу. В шести регионах у нас работают консалтинговые центры, которые консультируют социальные предприятия по вопросам ведения бизнеса, причем эти центры сами работают по модели социального предпри-нимательства. Мы создаем социальные франшизы на базе проектов, доказавших свою эффективность. Наконец, помогаем социальным предпринимателям наладить каналы сбыта: запустили недавно тестовый проект по продаже на заправках сети «ЛУКОЙЛ» про-дукции социальных предпринимателей. Заправки, конечно, — специфический канал продаж, но он позволяет проектам нарастить объемы выпуска, не-обходимые для выхода в крупный сетевой ритейл.

— По какому критерию отбираете кандидатов на получение финансирования?

— В рамках Всероссийского конкурса проектов «Социальный предприниматель» за год мы получаем около трехсот заявок, а отбираем из них — в несколь-ко этапов — примерно тридцать. На первом этапе оцениваем (в том числе — с привлечением профиль-ных экспертов) значимость социальной проблемы и эффективность предлагаемого предпринимателем решения. Далее с прошедшими первичный отбор проектами работают наши специалисты, которые помогают предпринимателям довольно подробно проработать бизнес‑план. На заключительном этапе конкурса попечительский совет утверждает проекты победителей. В состав совета, кстати, входят супруга и сестра основателя фонда, а также профессор МГТУ им. Н. Э. Баумана Сергей Фалько. Как правило, со-вет собирается два раза в год, когда накапливается достаточный пул проектов, и предприниматели пре-зентуют их на специальном мероприятии.

— Каков процент проектов, которые получили от фонда финансирование, но не прошли проверку рынком?

— Возврат средств у нас составляет около 95%. Есть очень надежные заемщики, которые выдержи-вают все сроки погашения займа. У кого‑то не по-

СОц

иА

лЬн

ОЕ

пРЕ

дп

Рин

им

АТЕл

ЬСТВ

О


лучается, однако причины, как правило, уважительные: проблемы, вызванные кризисом, задержка с поставкой оборудования и др. В этом случае мы пересматриваем бизнес‑план и сроки погашения.

Наибольшую устойчивость демонстрируют семейные социальные проекты. У нас был случай, когда один из про-ектов по разведению кроликов оказался на грани закрытия из‑за того, что его основатель — изобретатель из Республики Коми, придумавший специальные контейнеры, в которых кроликов можно содержать на улице и зимой, — не смог продолжать бизнес. Тогда его мама взяла ответственность за предприятие на себя, перевела заем на свое имя и сейчас самостоятельно реализует проект.

Жизненные ситуации бывают разные. Одна из наших заемщиц потеряла супруга и целый год провела в депрес-сии, забросив проект. Я на свой страх и риск предложила коллегам подождать — и действительно: женщина пришла в себя и снова энергично взялась за дело. С социальными предпринимателями — как с детьми: нужно всего лишь протянуть руку и помочь.

— Какие регионы демонстрируют наибольшую актив-ность в сфере социального предпринимательства?

— Россия — очень большая страна, поэтому регионы сильно разнятся по менталитету, уровню предприниматель-ской активности и набору социальных проблем, требующих решения. Поэтому и отдача от нашей деятельности в раз-ных регионах различается. К примеру, мы вложили очень много сил и средств в свой первый регион — Астрахань. Мы поддержали там два проекта — бассейн и досуговый центр. Но столкнулись с пассивностью и инертностью лю-дей — и поняли: наша идея «не прорастает». В то же время соседний Волгоград стал лидером по количеству проектов. Пермь — также один из самых активных городов: огромное количество заявок, очень разные, яркие проекты.

Трудно сказать, в чем причины таких различий: может быть, на это влияет экономическая развитость региона, климат или что‑то другое.

— Что изменилось за время вашей работы, как сейчас выглядит экосистема социального предпринимательства?

— Изменилось многое. Могу сказать, что пятилетний план, который мы приняли, когда фонд только начинал работу, выполнен и перевыполнен: мы добились того, что социальное предпринимательство получило поддержку общества, а само явление стало распространенным, под-держали более сотни проектов, распространили действие нашей программы на 43 региона.

Разумеется, в первые годы приходилось постоянно объяснять, что такое социальное предпринимательство, — и повторять это снова и снова. Идея доходила до сознания и укоренялась там постепенно. Это мне напомнило опыт 1990‑х годов. На заре формирования российского рынка ценных бумаг я работала в инвестиционной компании, и мы точно так же терпеливо и подолгу рассказывали людям про акции и облигации. И в конце концов добились свое-го: сейчас эти слова не требуют никаких дополнительных пояснений, даже если имеешь дело с людьми, далекими

от фондового рынка. Подобным образом сейчас меняется ситуация и с социальным предпринимательством. Люди начинают понимать его основные принципы, а власти — поддерживать. Спрос уже сформирован, и работать сейчас значительно легче.

Теперь, когда просветительские задачи в целом выпол-нены, наступает момент, когда можно двигаться в сторону формирования осознанной государственной политики по отношению к соцпредпринимательству. На этом этапе большую роль играют законы: государство должно подклю-читься к процессу и предложить комплекс мер поддержки социальных предпринимателей. Например, в Южной Корее при непосредственном участии государства развить соци-альное предпринимательство удалось всего за шесть лет. В первую очередь предпринимателей обеспечили рынками сбыта: регионам выдали обязательные квоты на покупку продукции и услуг социального бизнеса. Кроме этого, в Корее была организована масштабная информационная кампания, популяризирующая социальное предпринима-тельство, а инвесторы, вкладывающие в соцпроекты, полу-чили льготу: крупным предприятиям выгодно вкладываться в социальный бизнес, поскольку эта сумма вычитается из налогооблагаемого дохода.

— Какие ниши в этой сфере, на ваш взгляд, необосно-ванно пустуют в России?

— Я мечтаю увидеть больше социальных предпринимате-лей в экологических проектах. К сожалению, в России тема утилизации и переработки мусора до сих пор очень крими-нализирована. Государство в настоящее время не предлагает эффективных решений этой проблемы. Так может быть, стоит дать возможность решить ее социальным предпри-нимателям? К сожалению, пока мы видим мало проектов в этой сфере. В нашем фонде таковых всего два — по пере-работке пластика и по переработке шин.

— Измерить интерес к социальному предпринима-тельству, наверное, сложно. Между тем — какие у вас ощущения по поводу будущего?

— Интуитивно мне кажется, что идеи социального пред-принимательства будут очень быстро развиваться, хотя бы потому, что противников у этого явления быть не долж-но. Кто может быть против социальных проектов? Никто! Мне кажется, что социальным рано или поздно станет весь бизнес — судя по моим впечатлениям от общения с новым поколением. Нынешние молодые люди более альтруистич-ны. Все понятно: раньше ведь денег не было, поэтому наше поколение стремилось к тому, чтобы их получить — быстро и как можно больше. А молодых людей бизнес как таковой не интересует: они не хотят просто зарабатывать деньги, им нужно реализовать себя, быть востребованными, менять мир. И когда похожий момент наступит в жизни уже со-стоявшихся бизнесменов — вот тут‑то обе линии сойдутся и мир начнет очень быстро меняться. Как сказал нобелев-ский лауреат Мухаммад Юнус, делать деньги — счастье, но делать других счастливыми — это счастье втройне.

Беседовала Наталья Ульянова

БЖ


Лев Якобсонпервый проректор Ниу ВШэ, профессор Кафедры государственного управления и экономики общественного сектора

О жизнеспособности социального предпри-нимательства свиде-тельствует опыт многих стран, да и в России уже есть впечатляющие при-меры успеха — притом что режим благоприят-ствования социальному бизнесу в нашей стране никто не создавал.

Термин «социальное предпринимательство» в чем‑то разделяет судьбу таких понятий, как «сво-бода», «справедливость», «демократия»: он поня-тен и притягателен на интуитивном уровне и при этом имеет множество интерпретаций. Тем не менее у всех трактовок есть нечто общее: все они подчеркивают единство предпри-нимательских и альтруистических мотиваций в феномене социального бизнеса.

Вопреки распространенному мнению, сущность пред-принимателя нельзя свести к абстрактной концепции Homo economicus. Роль филантропа, ответственного гражданина, члена церковного прихода и т. д. ему тоже присуща. Однако до недавнего времени в жизни предпринимателей при-сутствовало разделение «хищник в бизнесе — филантроп после окончания рабочего дня». Социальное предприни-мательство стало способом преодолеть его. Общественная ориентация проникает в бизнес, трансформируя его.

Ни за рубежом, ни тем более у нас в стране не сложи-лось единой модели социального предпринимательства. И я не уверен, что такая унификация возникнет в будущем. Конкуренция трактовок термина «социальное предприни-мательство» отражает сосуществование разных моделей, каждая из которых находится в процессе становления и развития. Единственная трактовка, против которой лично я возражаю, — это механическое отождествление социального предпринимательства с бизнесом в социаль-ной сфере. Я являюсь последовательным сторонником снятия барьеров для предпринимательства в социальной области, но в ней, как и в других, встречаются по‑разному мотивированные и организованные бизнесы. Подчеркну, что все они по‑своему полезны, если только соблюдают законы и не обманывают потребителей. Благодаря «не-видимой руке рынка» Адама Смита общественное благо-состояние увеличивают в том числе те предприниматели, для которых в бизнесе — «ничего личного». Но, применяя к ним термин «социальное предпринимательство», мы вы-плеснули бы весьма специфическое содержание, которое он отражает.

Может ли бизнес, нацеленный на решение социальных проблем, быть устойчивым и конкурентоспособным?

В чем состоит основное различие между социальным бизнесом и обычным?

Экспертные мнения



Николай Николаеввице-президент «ОПОРы РОССии»

Тема социального предпринимательства пока отражает скорее желания общества и экс-пертов, чем реальную си-туацию на рынке. Если посмотреть на обилие мероприятий, связанных с этой темой, может соз-даться обманчивое впе-чатление, что это гло-бальный всероссийский тренд. Однако сейчас здесь больше желаемо-го, чем действительного. Конечно, такое внима-ние к социальному пред-принимательству объясняется желанием экспертного со-общества нащупать пути решения общественных проблем, что получило особенную актуальность после кризиса, когда крупные компании и благотворительные фонды начали сворачивать соответствующие программы. На этом фоне социальное предпринимательство представляет собой идеальный механизм, позволяющий компенсировать про-блемы общества: оно «не просит кушать» и одновременно решает эти вопросы. С другой стороны, не нужно забывать, что социальные предприниматели развивают свой бизнес в условиях, в которых предпринимательство вообще при-живается с трудом. В такой ситуации создание альтруисти-ческих предприятий, не гоняющихся за длинным рублем, а решающих общественные проблемы, — по‑настоящему героический поступок. Пока, к сожалению, почти не под-держиваемый финансово. Ведь все государственные, частные и кредитные формы поддержки предпринима-телей заточены под коммерческие компании, а не низко-маржинальные проекты. Кредитные формы поддержки для социального бизнеса просто‑напросто закрыты, в то время как благотворительные фонды могут помочь лишь некоторым. Массово эту проблему еще только предстоит решить.

Есть еще один важный вопрос — на кого ориентиро-ваться, выстраивая модели социального бизнеса в России. Существует расхожее мнение, что это западная тема, и мы должны учиться у коллег. Ничего подобного! Российская история богата примерами социального предпринима-тельства. Достаточно вспомнить дореволюционные дома трудолюбия и приюты для работы малообеспеченных слоев населения. В России акцент всегда делался не на практике индивидуального предпринимательства, не на лидерстве, как на Западе, а на институциях. На мой взгляд, этот подход наиболее органичен и для сегодняшней России.

Попыткой дать определение социальному предпри-нимательству до сих пор заканчиваются все круглые столы, посвященные этой тематике. Явление слишком

разнообразно, и в то же время далеко не все предпри-ятия, работающие в социальной сфере, могут считаться социальными. К примеру, открытие детского сада в пре-стижном районе города, скорее всего, правильнее назвать коммерческой историей, хотя все признаки социального проекта будут налицо. А хлебопекарня, запущенная в де-ревне, куда раньше хлеб завозили два раза в неделю (таких очень много!), — типичное социальное предприятие. Зато запуск второй хлебопекарни в той же деревне, пожалуй, уже не стоит называть социальным проектом — в первую очередь с точки зрения производимого эффекта. Потому что главный критерий социального предприятия — это социальный эффект.

Наталья Ларионовадиректор департамента развития малого и среднего предпринимательства Минэкономразвития РФ

Есть основополагаю-щий принцип, который используется в развитых странах: товары и услуги социальныx предприя-тий должны быть кон-курентоспособными — чтобы потребитель делал выбор в их пользу, исхо-дя из собственной заин-тересованности, а не из жалости или желания поддержать полезное начинание.

Насколько прибыль-ным должно быть со-циальное предприятие? Вопрос очень тонкий. Такой бизнес выполняет социальные функции, что, как правило, обуславливает его низкую доход-ность. Например, петербургская компания «Либерти» уже несколько лет организует туры для инвалидов–колясочни-ков. Понятно, что подобный бизнес по своей маржинально-сти несравним с организацией чартерных поездок в Турцию. Социальное предприятие скорее должно обеспечивать свое воспроизводство, чем ставить целью высокую доходность и широкую экспансию.

Признаюсь, когда фонд «Наше будущее» только на-чинал продвигать в России идеи социального предпри-нимательства, они казались непонятными и чудн’ыми. Сейчас я могу объяснить, почему будущее за социальным бизнесом. Государство, каким бы социально ориенти-рованным оно ни было, не способно услышать каждого человека. Между тем потребность в индивидуальном подходе у людей лишь растет, причем речь идет дале-ко не только о потребностях материального характера. К примеру, в Москве работает театр «от нуля до двух лет». Государство никогда не сможет создать подобный театр;


на подобное решаются только энтузиасты, которые по-ставили себе такую задачу и выполняют ее, откликаясь на индивидуальные потребности людей. А спрос на такие особенные проекты растет во всем мире: это общая тен-денция. Поэтому, возможно, даже неплохо, что на уровне законодательства пока не появилось четких формулировок. «Зашить» в перечень видов экономической деятельности все наши желания и потребности невозможно, тем более что очень часто определить «социальность» предприятия можно только на уровне ощущений. Наверное, должно пройти время, прежде чем мы научимся точно иденти-фицировать такие истории.

Ольга Рябовачлен координационного совета Торгово-промышленной палаты РФ по вопросам развития социального бизнеса и предпринимательства

Определение соци-ального предпринима-тельства, которое чаще в с е г о и с п о л ь з у е т с я в России, основывается на том, что проекты соз-даются и живут в пер-вую очередь для ре-шения или смягчения социальных проблем. При этом они должны быть устойчивым, само-достаточным и конку-рентоспособным бизне-сом. Многочисленные практические примеры доказывают, что такая модель существует и успешна. Зачастую эти проекты разрабатывают новые, еще не занятые ниши (говорят, что социальные предприниматели видят возможность там, где остальные видят только проблему) и, как часто бывает с бизнесом, приходящим в новую сферу, могут рассчитывать на бóльшую долю, чем последователи. Более того — сама социальная направленность бизнеса, понимание личной ответственности за людей, вовлечен-ных в проект в качестве сотрудников либо являющихся основной целевой аудиторией его потребителей, нередко дает проекту дополнительную устойчивость, хороший за-пас конкурентных преимуществ.

Мотивы социальных предпринимателей принципиально отличаются от мотивов традиционных бизнесменов (не сто-ит смешивать понятие социального предпринимательства с понятием корпоративной социальной ответственности: различия велики) — точно так же разнится и мерило их успеха. В жизни социальных предпринимателей бывают

моменты, когда проект не приносит прибыли. Но при этом его все равно можно назвать успешным, если в результате деятельности достигается нужный социальный эффект.

Сейчас мы находимся на этапе, когда идеи социального предпринимательства в России распространяются энтузи-астами. Однако наступает пора, когда нужно определиться с правилами игры и закрепить их на законодательном уровне. Формальный язык, разграничивающий разные по-нятия — социальное предпринимательство, бизнес в обще-ственной сфере и корпоративную социальную ответствен-ность, — значительно упростит жизнь участникам процесса: социальным предпринимателям, чиновникам, бизнесменам, политикам, всем нам.

Артем Аветисянпредседатель всероссийского предпринимательского объединения «Клуб лидеров», директор направления «Новый бизнес» Агентства стратегических инициатив

В мировой практике социально значимый бизнес регламентирует-ся нормативно‑правовой базой — в том числе в во-просах использования прибыли на развитие и продвижение проек-та. В нашей стране, к со-жалению, пока границы социально значимого предпринимательства законодательно не опре-делены. И прежде всего необходимы специаль-ные юридические формы для таких организаций.

Социальное предпринимательство, безусловно, может быть конкурентоспособным и самодостаточным, и это под-тверждает зарубежный опыт. Распространение успешных практик в сфере соцпредпринимательства, формирование доверия общества и изменение имиджа как самого пред-принимателя, так и социального бизнеса в целом приведет к взрывному росту соцпредпринимательства и в нашей стра-не. Надеюсь, что мы к этому придем в тех количественных и качественных масштабах, которые наблюдаем во многих странах. Диалог бизнеса и власти на эту тему не только ведется, но и приносит уже свои результаты. Это показы-вают проекты социального предпринимательства, которые одобрены наблюдательным советом АСИ, возглавляемым президентом РФ, и подтверждается на регулярных встречах «Клуба лидеров» с предпринимателями и руководите-лями регионов по всей России. БЖ



СОц

иА

лЬн

ОЕ

пРЕ

дп

Рин

им

АТЕл

ЬСТВ

О

Знаковая для социального предпринимательства фигура — Мухаммад Юнус, экономист, банкир и Нобелевский лауреат по экономике 2006 года. 30 лет назад он основал в родном Бангладеш банк Grameen, который стал специализировать-

ся на микрокредитовании беднейших слоев населения. Юнус начал делать то, на что до него не решался ни один банкир, — выдавать безземельным беднякам без залога и под низкий процент кредиты, позволяющие запустить собственный малый бизнес. На практике выяснилось, что скромной суммы — например, на покупку оборудова-ния для производства бамбуковой мебели или швейной машинки — бывает достаточно, чтобы вытащить из нищеты большую семью, а программа массового микрокредитова-ния, действующая на протяжении ряда лет, способна при правильном подходе к делу оживить целые депрессивные регионы. И при этом сам Grameen оказался прибыльным и устойчивым бизнесом: уровень невозврата кредитов у него составлял около 1% — на зависть другим банкам, работаю-щим в «менее рискованных» сегментах. Опыт Мухаммада Юнуса впоследствии стали использовать в других странах и рыночных нишах.

В России социальное предпринимательство по‑настоящему заявило о себе в 2007–2008 годах, причем с началом кризиса, по оценке фонда «Наше будущее», это движение только окрепло: в посткризисный период (с 2008 по 2011 год) до 41% регистрировавшихся малых предприятий имели в той или иной степени социальную направленность. С одной стороны, распространение идей социального пред-принимательства в России эксперты связывают с активно-стью самого фонда «Наше будущее», который с 2007 года планомерно выстраивает соответствующую экосистему. С другой — и в обществе, очевидно, появились активные силы, готовые принимать на себя часть социальной нагрузки.

— Социальный бизнес, который появляется в последнее время — это уже не «проекты», а зрелые жизнеспособные предприятия, — считает зампредседателя Совета по раз-витию социального предпринимательства ТПП РФ Михаил Мамута. — Пока мы видим отдельные удачные кейсы, но все идет к тому, что социальное предпринимательство со временем станет заметным социально‑экономическим явлением, доля которого в ВВП страны постепенно может достичь 3‑4%. В последние годы этому феномену уделяют большое внимание и общественные, и властные структуры. Главное — соблюдать осторожность в движении и не пере-борщить с пропагандой и поддержкой: соцпредпринима-тельство — слишком тонкая материя. Стоит, например, завести речь о налоговых льготах (а их по закону адресуют сразу целым категориям предприятий), как в социальные предприниматели начнет «записываться» масса людей, которые на деле не имеют к этому никакого отношения, так что сама идея может быть скомпрометирована. Поддержка социального предпринимательства требует индивидуаль-ного подхода.

По наблюдениям экспертов, в социальный бизнес прихо-дят прежде всего люди, которые сами столкнулись со слож-ной социальной проблемой, попытались ее решить само-стоятельно, а затем сумели «дорастить» свою инициативу до бизнеса. «Проекты, которые появились подобным об-разом, составляют подавляющее большинство социальных предприятий и в мире, и в России», — говорит Ольга Рябова, член координационного совета Торгово‑промышленной палаты РФ по вопросам развития социального бизнеса и предпринимательства. Типичный пример: инвалид‑колясочник из Берлина занялся составлением детальной карты «безбарьерной среды» немецкой столицы, чтобы облегчить себе самостоятельное перемещение по городу; в итоге это вылилось в большой интернет‑проект, который

ПредприимчивыйальтруизмВ ОТЛичиЕ ОТ ОБычНОгО БизНЕСА, СОциАЛьНыЕ ПРЕДПРиНиМАТЕЛи НЕ ТОЛьКО ПРОизВОДяТ ТОВАРы и уСЛуги, НО и СТАРАюТСя ДОБиТьСя СОциАЛьНОгО эФФЕКТА. СОБСТВЕННО гОВОРя, В ОСНОВНОМ ВСЕ и зАТЕВАЕТСя РАДи НЕгО, А НЕ ДЛя зАРАБАТыВАНия ДЕНЕг, КОТОРыЕ НужНы ПРЕДПРияТию ЛиШь КАК РЕСуРС, ПОзВОЛяющий ПРОДОЛжАТь СВОю ДЕяТЕЛьНОСТь. и ТАКАя МОДЕЛь, СОчЕТАющАя В СЕБЕ ОДНОВРЕМЕННО БизНЕС и АЛьТРуизМ, НАхОДиТ ВСЕ БОЛьШЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕй.

Наталья Ульянова


теперь помогает многим и зарабатывает достаточно средств для своего развития. Российский пример проекта аналогичной направленности — социальное «Инватакси» в Москве, приспособленное для пере-возки инвалидов‑колясочников. Его основатель когда‑то попал в аварию, поэтому не понаслышке знает о трудностях, с которыми сталкивается инва-лид в мегаполисе.

Другая массовая категория социальных предпри-нимателей — это люди, которые пытаются решить проблему своих близких. Среди таких проектов — детский лагерь «Теплый дом» из Хабаровского края, который открыла мама ребенка‑аутиста для соз-дания подходящей среды своему сыну, а заодно — и другим детям.

И, наконец, третья категория основателей со-циального бизнеса, по мнению Ольги Рябовой, составлена из уже состоявшихся «обычных» пред-принимателей, которые на каком‑то этапе пере-стают мыслить в категориях прибыли и начинают развивать социальные проекты — зачастую очень успешные и широко тиражируемые, посколь-ку предпринимательского опыта их создателям не занимать.

пРАВО нА ТРудЕлена Костяновская из села Алешня в Тульской

области — социальный предприниматель со ста-жем. Елена — инвалид второй группы, была признана нетрудоспособной почти двадцать лет назад и примерно столько же руководит своим бизнесом, трудоустраивая других инвалидов. Предпринимательница открыла свое дело, когда ей не было тридцати. «В 90‑е годы, — говорит она, — и здоровым людям было нелегко найти работу, а человеку, у которого появилась запись в трудовой книжке о назначенной пенсии, — и вовсе невозможно. Однако дело было не только в деньгах: представьте себе, что чувствует молодой человек, которому грозит перспектива сидеть всю жизнь дома и деградировать». До получения инвалидно-сти Елена работала в тульском комплексе бытового обслуживания экономистом, поэтому профиль будущей деятельности вырисовывался сам собой. Знакомый обувщик посоветовал Костяновской начать с изготовления обуви, общество инвалидов помогло с небольшим полуподвальным помеще-нием, в доме быта предпринимательница приоб-рела старую швейную машинку — и вместе с му-жем принялась за дело. «Начали с пошива обуви и кошельков, — вспоминает она. — Конкуренции с китайскими товарами тогда еще не было, поэтому все наши изделия шли на ура». Накопив опыт про-изводственника, Елена решилась на расширение бизнеса и открыла швейную мастерскую, а за-тем — фотостудию и парикмахерскую. Несколько лет назад ее предприятие выросло в сеть, которая сейчас состоит из трех комплексов бытового об-служивания. 80% всех сотрудников компании — инвалиды. Предприятие предоставляет на свои

услуги большие скидки для пенсионеров, инва-лидов и других социально незащищенных слоев населения. По словам Костяновской, первые два центра уже давно приносят прибыль, несмотря на то что предпринимательница старается держать цены ниже среднерыночных. «Клиенты приходят не только за ценами, но и за качеством, — поясняет она. — Ведь инвалиды, пожалуй, как никто другой мотивированы на качественную работу. В свое вре-мя они ее потеряли, поэтому своим рабочим местом, которое является для них не только средством зара-ботка, но и важным элементом социализации, они очень дорожат. У нас почти нет текучки кадров». Впрочем, на большую прибыль Елена и не рас-считывает, ведь, несмотря на жесткую экономию, издержки весьма высоки: социальное предприятие по определению не может использовать серые схе-мы работы, при этом сотрудники‑инвалиды имеют право на продолжительные отпуска и, по подсчетам предпринимательницы, в три раза чаще берут боль-ничные. «Кроме того, — подчеркивает она, — не все сотрудники по состоянию здоровья способны вы-полнять норму. Таким мы доплачиваем. Конечно же, больших денег в социальном бизнесе заработать невозможно, но на достойную жизнь — если рабо-тать не покладая рук — хватает. Плюс, конечно же, все мы получаем огромное удовлетворение от своей востребованности».

Около года назад Елена Костяновская начала оче-редной проект, открыв аптеку в селе Алешня (заем предоставил фонд «Наше будущее»). Коллектив предприятия и здесь в основном был сформиро-ван из инвалидов, однако социальный эффект за-ключается не только в этом. Последний аптечный пункт в Алешне закрылся девять лет назад, притом что в радиусе 30 километров аптек нет вообще. И сейчас жители окрестных населенных пунктов от-правляются за лекарствами в аптеку Костяновской, вместо того чтобы ехать в Тулу.

«Нынешнее налогообложение таково, что ап-теки в последние три года теряют рентабельность, их количество сокращается везде, даже в городах, — рассказывает Елена. — Наша стала единственной сельской аптекой, открывшейся в последние десять лет в Тульской области! Притом что потребность в медикаментах в небольших населенных пунктах только растет — вместе с возрастом жителей дере-вень, которые в основном и проживают в сельской местности». Как объясняет предпринимательница, проект пока приносит больше пользы, чем денег. Спустя год он лишь покрывает издержки. Однако социальный эффект от своей работы Елену более чем устраивает. «В аптеку постоянно приезжают жители из окрестных деревень с записочками от со-седей, что купить, — говорит она. — В каких‑то случаях мы сами с оказией отправляем лекарства тем, кто не может доехать. Благодарностей от людей не сосчитать. Мы даже на день не можем закрыть нашу аптеку: жители начинают волноваться, не на-всегда ли это».

СОц

иА

лЬн

ОЕ

пРЕ

дп

Рин

им

АТЕл

ЬСТВ

О


дЕТСКий миРСудя по данным опроса, проведенного в 2013 году иссле-

довательской группой «Циркон» (АНО «Социологическая мастерская Задорина»), большая часть социальных пред-приятий в России ориентирована на детей и молодежь. 47% опрошенных указали в качестве специализации предпри-ятия оказание образовательных и просветительских услуг. А по оценке Татьяны Скорой, руководителя дирекции со-провождения проектов фонда «Наше будущее», примерно 40% проектов имеют отношение к дошкольному обучению. «В ситуации, когда государство не может удовлетворить потребности населения в дошкольном образовании, почти любой проект в этой области может считаться социаль-ным», — полагает она.

У Марины Зо из Хабаровска путь в предпринимательство, как и у большинства, начался с попытки решить личную проблему — пристроить ребенка в хороший детский сад. При этом муниципальные дошкольные учреждения ее ка-тегорически не устраивали. И оказалось, что мам с той же проблемой вокруг полным‑полно: команда единомыш-ленников по открытию частного детсада собралась быстро. «Муж нашел помещение, которое идеально подходило для садика, мы его арендовали, отремонтировали, обустро-или и принялись за работу, — рассказывает предпринима-тельница. — Первая группа «Лучика» составилась из детей наших же собственных сотрудников — бухгалтера, повара, воспитателей». Через год количество детей выросло до 25 человек, и «Лучику» потребовалось расширяться. Помогла сотрудница управления муниципальной собственности, предложив Марине подходящее помещение на первом этаже общежития. «Сейчас наш детский сад расположен на трехстах квадратных метрах, в нем пять возрастных групп, есть все, о чем мы мечтали, — радуется Марина. — Мы даже смогли открыть небольшой детский сад в другом районе».

Дети растут, а вместе с тем появляются новые пробле-мы. Когда ребенок Марины Зо пошел в школу, оказалось, что его совсем нечем занять после уроков. Для начала Марина на несколько месяцев переквалифицировалась в водителя и принялась возить сына в разные кружки. Однако очень быстро стало понятно, что от такого под-хода к делу страдают и работа, и воспитание. Ничего не оставалось, кроме как срочно заняться организацией собственной «продленки» для ребенка. Этот проект также оказался в пуле победителей одного из конкурсов фонда «Наше будущее». Получив от фонда беспроцентный заем в 4 млн рублей, Марина смогла снять отдельный коттедж, оборудовать его и построить детскую площадку. В качестве образца для подражания она взяла досуговые центры, которые работают в Южной Корее. «Там каждая школа прикреплена к определенному «хаблону» — районному до-суговому центру, вокруг которого и кипит вся внешкольная жизнь детей, — рассказывает Марина. — Именно там (а не в школах) организуются различные конкурсы и проводятся олимпиады. А в качестве антипода мы взяли российские муниципальные продленки».

Продленка «Лучик» оборудована спальными местами, классами, где дети делают уроки, игровыми комнатами и столовой, где они полдничают и ужинают. Многие функции переданы на аутсорсинг: в определенные часы подъезжают преподаватели и тренеры, а детей на продленку привозят во-

узНАВ НА СОБСТВЕННОМ ОПыТЕ, С КАКиМи ПРОБЛЕМАМи СТАЛКиВАюТСя иНВАЛиДы ПРи ТРуДОуСТРОйСТВЕ, ЕЛЕНА КОСтЯНОВСКАЯ из ТуЛьСКОй ОБЛАСТи зАНяЛАСь СОБСТВЕННыМ БизНЕСОМ. СЕйчАС ЕЕ ВПОЛНЕ МОжНО НАзВАТь СЕРийНыМ СОциАЛьНыМ ПРЕДПРиНиМАТЕЛЕМ. 80% СОТРуДНиКОВ ЕЕ ПРЕДПРияТий — иНВАЛиДы


лее что, в отличие от детских садов, в «продленке» нуждаются далеко не все родители. Такие проекты могут быть инициированы только местным сообще-ством. Однако чем больше их зародится снизу, тем раньше о проблеме заговорят наверху».

ЗЕлЕныЕ БлОКиИстория Романа Себекина из Волгограда менее

типична для российских социальных предпри-нимателей. Начинал он с организации обычного бизнеса, к которому лишь впоследствии добавилась социальная составляющая. Будучи выпускником Российской академии госслужбы, он недолго про-работал по специальности, сделав выбор в пользу собственного бизнеса. Началось все с того, что вместе с однокашником он построил установку по изготов-лению утеплителя, а вскоре приобрел линию по про-изводству строительных блоков. «Я как раз строил себе дом, — рассказывает Роман, — и решил сделать его из нового материала — дешевого, легкого, тепло-го и экологичного. На строительстве собственного дома я обкатал производство полиэстероловых блоков, так что по окончании стройки у меня был не только дом, но и работающий бизнес».

Чтобы сделать блоки более легкими и теплыми, Себекин добавлял в них гранулы пенопласта, ко-торые заказывал на одном из ближайших заводов. В какой‑то момент директор завода дал ему добрый совет: не покупать готовые гранулы (которые к тому же недешевы), а пользоваться бесплатным сырьем — перерабатывать упаковочный пенопласт, который в изрядном количестве скапливается на предпри-ятиях и свалках города. «В Волгограде никто этим не занимался, но я решил попробовать, — вспоминает Роман Себекин. — Нужного оборудования для пере-работки пенопласта, как оказалось, в природе не су-ществует, поэтому я решил изменить свою техноло-

СОциАЛьНый БизНЕС МАРИНы ЗО из хАБАРОВСКА РОС ВМЕСТЕ С ЕЕ СыНОМ. НАчАЛОСь ВСЕ С ОРгАНизАции ДЕТСКОгО САДА, зАТЕМ ПРЕДПРиНиМАТЕЛьНицА ОТКРыЛА КОММЕРчЕСКую «ПРОДЛЕНКу». СЕйчАС ОНА МЕчТАЕТ О ТОМ, чТОБы ТиРАжиРОВАТь СВОй ПРОЕКТ В ДРугих РАйОНАх гОРОДА. НиША ОКАзАЛАСь ПЕРСПЕКТиВНОй, ВЕДь СПРОС В эТОМ СЕгМЕНТЕ ОчЕВиДНО ПРЕВыШАЕТ ПРЕДЛОжЕНиЕ

СОц

иА

лЬн

ОЕ

пРЕ

дп

Рин

им

АТЕл

ЬСТВ

О

дители, с которыми у «Лучика» заключены договоры. О том, когда забрать ребенка из школы и во сколько привезти его домой, родители сообщают в диспет-черский центр «Лучика» каждое утро.

— Сначала у нас были большие сомнения, будут ли готовы родители платить за то, что им самим, вы-росшим во времена СССР, доставалось бесплатно, — рассказывает предпринимательница. — Однако они быстро развеялись. Во время учебного года продленку посещали около 60 детей, в летний лагерь записались 70. Пока мы только стремимся к самоокупаемости, однако в будущем, я думаю, сможем выйти на уровень рентабельности, увеличив количество детей. Кроме того, мне очень хотелось бы начать тиражировать этот проект в других районах Хабаровска. Ведь до-суг детей после школы — это огромная проблема для большинства родителей. Особенно после того, как Роспотребнадзор запретил открывать в школах группы продленного дня, если там отсутствуют по-мещения, приспособленные для отдыха детей.

Как считают в фонде «Наше будущее», этот проект для России уникален. «Если проблема детских садов обсуждается на государственном уровне, то пробле-мы, чем занять детей после школы, когда родители работают, вряд ли в ближайшее время будут приняты во внимание, — полагает Татьяна Скорая. — Тем бо-


гическую линию, настроив ее на переработку вторичного сырья. И уже через полгода технология была отработана».

В 2008 году Роман выиграл конкурс на лучший бизнес‑проект, проводимый «ОПОРОЙ РОССИИ», получил по-лагавшийся по условиям конкурса инвестиционный кредит и купил оборудование по переработке всех видов пластиковых отходов в строительные материалы. Однако требовалось на-ладить бесперебойную поставку вторичного сырья. Тут‑то у Романа и появилась идея привлечь к сортировке мусора жителей Волгограда. Корзины для сбора пластиковых отходов и специализированный транспорт он смог купить с помощью беспроцентного займа фонда «Наше будущее». «Успех подоб-ного проекта, — рассказывает предприниматель, — зависит от степени вовлечения населения в процесс сортировки от-ходов. И, несмотря на заведомый оптимизм, я, откровенно говоря, сомневался, что все получится». Сомнения были напрасными: как оказалось, вопросы экологии и переработ-ки отходов волнуют очень многих, и контейнеры для сбора пластика исправно заполнялись — их городу явно не хва-тало. Причем из тех районов, где они пока не установлены, люди сами приезжают на предприятие Себекина, чтобы сдать собранный пластик. На предприятии отходы сорти-руются: пенопласт идет на линию полиэстероловых блоков, остальное — на производство полимерпесчаных изделий: тротуарной плитки и черепицы. Излишки переработанного пластика Роман продает другим предприятиям. «Наверное, если бы я занимался одной лишь переработкой отходов, это можно было бы назвать только бизнесом, — рассуждает предприниматель. — Но мы реализуем несколько социаль-ных программ: собираем мусор, улучшаем экологическую обстановку в городе, проводим различные обучающие про-граммы. Более того, глядя на нас, некоторые конкуренты установили в городе свои корзины для раздельного сбора мусора. И меня это только радует, ведь растущее количество подобных проектов улучшает природную среду».

БОРцы ЗА САмОРЕАлиЗАциЮПо словам Романа Себекина, после того как он добавил

к своему бизнесу социальное направление, рентабельность его компании упала: выгода от использования бесплатного сырья не перекрывает расходов на содержание экологической инфраструктуры. Ситуация вполне типичная, как говорят эксперты: все‑таки социальное предпринимательство — это история не про маржу, а про работу ради идеи и самореа-лизации. Согласно опросу группы «Циркон», в среде тра-диционных предпринимателей мотив повышения личного благосостояния является главенствующим: его в своих от-ветах обозначили 76% опрошенных. В среде же социальных предпринимателей — лишь 37%. На первом месте у них стоят самореализация и развитие личностных качеств (56%), следом идет стремление реализовать определенную идею (53%) и желание быть полезным обществу (40%). Впрочем, и само общество начинает иначе относиться к социальному бизнесу. «Все двадцать лет своей работы, — признается Елена Костяновская, — мы никогда не указывали, что в наших центрах бытового обслуживания работают инвалиды: у нас не было ни специальной вывески, ни информации на сайте. Мы очень опасались предубеждения со стороны клиентов. И только сейчас, мне кажется, пришло время говорить об этом — и говорить в полный голос!» БЖ

БизНЕС ПО ПРОизВОДСТВу СТРОйМАТЕРиАЛОВ РОМАН СЕБЕКИН ОТКРыЛ В ВОЛгОгРАДЕ БОЛЕЕ ДЕСяТи ЛЕТ НАзАД, А СО ВРЕМЕНЕМ ПРиДуМАЛ ТЕхНОЛОгию, ПОзВОЛяющую ДЕЛАТь СТРОиТЕЛьНыЕ БЛОКи из ВТОРСыРья. эКОЛОгичЕСКАя СОСТАВЛяющАя СНизиЛА РЕНТАБЕЛьНОСТь БизНЕСА. ОДНАКО РОМАН ужЕ ДАВНО МыСЛиТ НЕ ТОЛьКО БизНЕС-КАТЕгОРияМи


Мировой парень

Окрестности городка Боровск спокойны и моно-тонны: сказочные русские леса и огромные пустые пространства. «Этномир», который с 2006 года тут строит Руслан Байрамов, придает здешним ландшафтам легкую ир-

реальность: издалека виднеются верхушки юрт и чумов, завитушки зданий, выстроенных в индийском стиле, па-годы, коньки рубленых русских изб и непальский дворец. Байрамов не разменивается на мелочи: по плану, к 2020 году на 83 гектарах парка будут развернуты экспозиции всех стран мира. Все это — для наилучшей «распаковки культур» — сгруппировано вдоль главной «першпекти-вы» парка — улицы Мира, где построены национальные павильоны и ведется оживленная торговля сувенирами и этническими поделками.

Руслан Байрамов, приехавший когда‑то подростком в Москву из азербайджанского села, твердо намерен лечить людей от нетерпимости к чужим культурам. «Вначале, ког-да мы только поставили здесь юрты, наши же сотрудники нам полушутя говорили: «Что это за монголо‑татарское иго?», — с улыбкой вспоминает он. — А сейчас успокоились, поняли: не «иго», а отражение этнического многообразия мира». Сам он открыт всем культурам, считает, что глав-ное — «впустить в себя» хотя бы одну страну, кроме родной, а дальше — пойдет само…

По улице Мира прогуливаются группки людей. То там, то сям натыкаешься на мастер‑классы по гончарному мастер-ству и оригами или демонстрацию возможностей русской народной печи. Люди в ресторанчиках со знанием дела пьют матэ и жуют латиноамериканские злаки. Атмосфера творче-ская, благостная и немного «хипповая». «Нет, — парирует Байрамов, — наша цель не делать из людей хиппи. Мы про-тив дауншифтинга, мы хотим, чтобы люди ездили, напри-мер, не на Гоа или в Непал, а в «Этномир». Потому что туда не наездишься, а у нас тоже можно легко «считать код» близкой тебе по духу культуры». Вокруг «Этномира» уже складывается свое сообщество, а у самого парка появляется особая энергетика, считает предприниматель. На создание общей атмосферы работают и события, проходящие а парке: вегетарианские и музыкальные фестивали, а в мае китайский гранд‑мастер тай‑цзы1 Чэнь Сяован, номер один в мире, провел в «Этномире» ежегодный кемп.

В «Этномир» часто привозит своих пациентов со-седняя Наро‑Фоминская реабилитационная клиника. «А сегодня у нас гостил интересный врач, который работает с «выгоревшими» людьми, бизнесмена-ми, — рассказывает Байрамов. — Мы предлагаем в таких случаях простое лечение: пирожок — чай — юрта — избушка. Человек у нас видит, в каких ус-ловиях тысячелетиями жили семьи — довольство-

дО

СуГи

ПРЕДПРиНиМАТЕЛь РуСлАн БАйРАмОВ яВЛяЕТ СОБОй РЕДКОЕ СОчЕТАНиЕ ПРАКТицизМА и иДЕАЛизМА. НАчиНАЛ С ЛАРЕчНОй ТОРгОВЛи, зАНиМАЕТСя ДЕВЕЛОПМЕНТОМ, ТОРгОВОй НЕДВижиМОСТью и РЕСТОРАННыМ БизНЕСОМ. А СЕйчАС ВКЛАДыВАЕТ СВОй КАПиТАЛ — ФиНАНСОВый и иНТЕЛЛЕКТуАЛьНый — В СТРОиТЕЛьСТВО ОгРОМНОгО эТНОПАРКА В КАЛужСКОй гЛуБиНКЕ. В ПРОЕКТ, СРОК ОКуПАЕМОСТи КОТОРОгО яВНО ПРЕВыШАЕТ ПРОДОЛжиТЕЛьНОСТь чЕЛОВЕчЕСКОй жизНи. ПОчЕМу? из-зА ВОзВыШЕННых иДЕй.

Вера Колерова

1Кита

йска

я оз

доро

вите

льна

я ги

мнас

тика

.


вались малым и были счастливы. И люди успокаиваются. Например, бросают лихорадочно следить за курсом акций». Одно лишь пребывание в русской избе или на украинском хуторе, каравай, плетеная куколка или пучок знахарской травы, сохнущей над печкой, способны пробудить скрытые ресурсы, воспоминания о детстве. «Здесь внутренне «рас-крывается» множество людей», — говорит предприниматель. Кроме того, в парке обширные экскурсионные программы и мастер‑классы для детей: они могут здесь познакомиться с «индейцами», пострелять из арбалета, покататься на ос-ликах и собачьих упряжках.

Парк Байрамова похож на попытку соединить потреби-тельский рай с «культурным» антуражем. К примеру, дом Шри‑Ланка выстроен в виде огромной фигуры льва — по об-разцу священного буддистского города Канди; лев — символ Львиной горы в городе Сигирия. В пасти этого «льва» скры-вается роскошный спа‑салон с банями в стиле всех народов мира, соляной комнатой и кабинетами для экзотических спа‑процедур, собранных по всему свету.

ТРАмплин В миР Руслан Байрамов не скрывает гордости за масштабы на-

чатого им проекта. Тематические парки и города в России уже появляются: объявлено о создании парка «Россия» в Домодедове (на тысяче гектаров будут расположены до-

стопримечательности России), в регионах появляются свои проекты. «Вот, недавно ВДНХ вернули ее первоначальное название, — говорит Байрамов. — Но все эти проекты — мак-симум про Россию плюс СНГ. До нас ни у кого не хватало масштабности мышления или «наглости», чтобы запустить проект с глобальным звучанием».

А у него самого — откуда масштабность мышления? Байрамов никогда не стеснялся рассказывать о своих первых годах в столице. «Тогда для счастья мне вполне хватало вареной колбасы, хлеба и пакета кефира», — го-ворит Руслан. Дважды поступал в медицинский институт, но не проходил по конкурсу. Наконец, поступил в юриди-ческий институт, но стало не до учебы, когда на втором курсе начал собственный бизнес: в 1992 году он вме-сте с друзьями арендовал киоск «Союзпечать» у метро «Молодежная». Потом появилось несколько торговых павильонов. «Поднимались» постепенно: постоянно что‑то теряли, подрабатывали, занимали деньги у родителей. Но рынок быстро рос, и у настырных людей были все шансы вскарабкаться наверх. В конце концов наступил момент, когда бывшие «ларечники» осилили крупный проект — построили торговый комплекс «Трамплин». В 2003 году они открыли первый ресторан японской кухни «Нияма» (сейчас в сети уже 20 заведений). Но Байрамов не стал просто девелопером, ресторатором и кем‑либо еще


«от бизнеса». Строить торговые центры один за другим, на его взгляд, не самое увлекательное занятие. Он серьезно интересовался культурой и философией, хотел даже по-ступать на философский. Штудировал Платона, западную философию, Библию, увлекался восточными учениями. «Моя задача теперь успеть выдать на‑гора то, что я уже накопил», — заключает Байрамов. Сегодня во всех своих прежних бизнес‑проектах он скорее консультант (сам себя он называет «консультантом‑руководителем»), а вовлечен полностью в «Этномир» и несколько благотворительных и культурных проектов — в том числе благотворительные фонды «Диалог культур» и «София».

Идея парка появилась у Байрамова после поездки на Иссык‑Куль, где ему довелось переночевать в юрте. С тех пор это его любимый «этноартобъект»: его обаяли простота

геометрии, бытовая практичность, которая оттачивалась веками, и экологичность этого жилища. Потом захотелось воссоздать условия жизни древних людей, вечно молодых, здоро-вых и сильных. А затем — шире — заложить фундаменты разных цивилизаций, объединив их на территории России. Российскую экспо-зицию в своем парке он поместил в центр —

соединять Восток и Запад.В «Этномир» вложено уже больше миллиарда рублей,

построено несколько музеев и этнодворов (национальных экспозиций). Каждый этнодвор — это $5–10 млн инвестиций. Застройка одного квадратного метра обходится в $1,5–2 тыс. (в Москве такое строительство обошлось бы никак не меньше 4 тыс. за кв. метр). Сэкономить удается и за счет собственного дизайнерского бюро. Но все равно — как окупить на куль-турном проекте немалые деньги? По большому счету ответ на этот вопрос Байрамов ищет со своей командой до сих пор.

дРужБА дРужБОй… Первоначальный замысел состоял в том, чтобы создавать

различные этнодворы на территории парка в партнерстве с инвесторами из соответствующих стран. Причем инве-

дО

СуГи

ночевка в монголЬской Юрте, когДа выспатЬся уДалосЬ всего за четыре часа, натолкнула руслана Байрамова на мыслЬ о созДании огромного Этнопарка, гДе БуДут воссозДаны условия жизни различных нароДов


сторами как частными, так и государственными. Все‑таки это форма пропаганды национальной культуры, не так ли? Причем бизнес‑модель предполагала, что иностранный инвестор сможет зарабатывать на продаже сувениров, го-стиничных и ресторанных проектах на территории парка и организации мероприятий.

Ни с одной из иностранных госструктур до сих пор до-говориться не удалось. Зато получилось привлечь частных инвесторов из Непала — для строительства непальского этнодвора с буддийскими барабанами и воротами с за-тейливым рельефом. Непальцы вложили в него примерно $750 тыс. Как рассказывает Байрамов, для реализации про-екта гигантские усилия приложил посол Непала, который давно «загорелся» идеей — начал сам ездить в «Этномир» и привозить сюда представителей непальской диаспоры. «Русские» непальцы и стали инве-сторами. «Русские люди любят Непал, ездят туда, становятся буддистами, поднимаются на Эверест, — отмечает Руслан. — Но про-двигать культуру Непала в России должны все‑таки не они одни».

Однако идея сформировать на базе парка «интернационал» инвесторов по большому

счету не выгорела. К примеру, сильная и самодостаточная Германия (в этой стране, кстати, более трехсот тематиче-ских парков) от российского турпотока зависит не слишком и потому не имеет отдельной задачи продвигать немецкую культуру средствами, которые предлагает «Этномир». Возможно, для этой страны продвижение с помощью бил-бордов — более простой и короткий путь к цели. Поэтому немецкий этнодвор Байрамов будет строить сам, без гер-манских партнеров. У немцев в России другие интересы — зарабатывать деньги, а не продвигать Германию, считает Байрамов.

Турецких чиновников и бизнесменов основатель «Этномира» тоже обхаживал довольно долго, объясняя преимущества проекта. Те кивали, но говорили: далековато

русская печЬ высотой с трехЭтажный Дом, построенная в «Этномире», на самом Деле — музей. внутри живет запечный «Домовой» — хранителЬ. вокруг — жилые Дома, типичные Для старорусских поселений


от Москвы, непонятны сроки возврата инвестиций, к тому же россияне и без турецкого культурного центра охотно ездят в Турцию. Байрамов не хочет форсировать события: «Мы предлагаем бизнесу участие в проекте, но никого не убеждаем и не тянем сюда. Нам не нужно, чтобы биз-несмен нервничал, метался, а потом обманулся в своих ожиданиях, после того как поддался душевному порыву и инвестировал». Все народы — друзья, но есть нюансы. Государства вкладывают в госпроекты культурных центров в Москве и больших городах, крупный бизнес занимается своими делами, малый и средний — приходит в «Этномир», чтобы здесь торговать, открывать гостиницы и оказывать услуги. Руслан приводит в пример историю Захара, пред-принимателя из Иркутска, который раньше работал в банке, а потом поехал в Монголию и влюбился в эту страну. Сейчас

возит оттуда оптом товары, делает презента-ции культуры и бизнеса Монголии. «Он у нас на территории арендует магазинчик, а потом, может быть, выстроит целую деревню, — рас-сказывает Байрамов. — Просто человек очень любит Монголию — и у него нет конфликта между его ценностями, миссией и бизнесом».

Но строить этнодворы некому. Довольно тяжело отыскать «ценностно близких» «Этномиру» пар-тнеров, готовых исповедовать синтетический подход, когда социальный, духовный, культурный и деловой аспекты усиливают друг друга, но при этом ни один не преобладает. По крайней мере, именно такую идеологию закладывает в свой «Этномир» Байрамов. О том, насколько это пер-спективно для инвесторов, он сейчас судит по непальскому проекту: непальцы надеются вернуть свои инвестиции, хотя реалистичность сроков, похоже, уже вызывает у них сомне-ния: «Я им говорю: деньги обязательно вернутся, и могут вернуться быстро, тем более что уже создана инфраструк-тура. Нужно только сделать из этнодвора действующий процесс, бизнес‑модель: проводить деловые мероприятия, национальные праздники. Такая же модель возможна для любой страны».

дО

СуГи

ряДом с непалЬским Домом — аутентичные молитвенные БараБаны. привезти их в «Этномир» помог посол непала в россии. в ДенЬ рожДения БуДДы посол вместе с Делегацией самолично смазал их маслом


пРАКТичнАя идЕйнОСТЬ Руслан Байрамов признает, что его собственные инве-

стиции в «Этномир» в горизонте его собственной жизни вернутся вряд ли. Сам он вкладывает в парк собственные средства постоянно. И похоже, что делать это ему придется на протяжении всей стройки, которая продлится до 2020 года. За это время здесь планируется построить 52 этнод-вора. Однако основатель «Этномира» не очень переживает по поводу окупаемости. У него нет ощущения, что его день-ги и деньги партнеров пропали втуне. Главное — землю удалось хорошо капитализировать. «Угадали» с регионом: Калужская область активно развивается, скоро здесь по-явится аэропорт. К тому же есть поддержка местных властей и лично губернатора области. За годы, прошедшие с начала реализации проекта, капитализация земли выросла уже в 5–7 раз, говорит Байрамов. Многие его знакомые — из тех, что по какой‑то причине не хотят инвестировать внутри «Этномира», — с удовольствием разбирают участки по-близости — потому что парк с его инфраструктурой уже стал фактором роста стоимости окрестных земель. Впрочем, оговаривается Руслан, капитализация — вещь виртуальная: сегодня поднялась, завтра упала. Поэтому Байрамов осторо-жен с кредитами. Выручку парк пока генерирует небольшую (точные цифры не раскрываются) — и может не выдержать роста долговой нагрузки. Лозунг «Мы бесконечно милы, пусть здесь кто‑нибудь за нас заплатит!» предприниматель взять на вооружение не готов, духовность не повод не вы-полнять деловые обязательства.

В прошлом году парк посетили, по данным Байрамова, 350 тыс. человек, в этом он ожидает 450–600 тыс. Операционная окупаемость у «Этномира» есть — а до ин-вестиционной пока далеко. Основные статьи доходов — вход-ные билеты, гостиницы, экскурсии, торговля, образователь-ные программы. Не приносит пока большого дохода сдача площадок парка в аренду под проведение мероприятий. По словам Байрамова, если в стране не произойдет ника-ких экономических потрясений, то через 3–4 года выручка «Этномира» позволит строить быстрее, чем сейчас, и можно будет брать кредиты на развитие.

Можно было бы пойти более простым путем — возводить больше коммерческой стандартной недвижимости и про-давать ее. «Диснейленд в Париже был долго убыточным, но очень прибыльными были гостиницы и другая недви-жимость рядом», — говорит Руслан Байрамов. Рано или поздно, допускает он, рынок начнет все сильнее давить на «Этномир», вынуждая ориентироваться на девелопмент коммерческой и загородной недвижимости. Но пока есть и другие возможности заработать. «Я часто шучу, — улыба-ется Руслан, — три года назад мы все почувствовали, что в «Этномире» появился запах денег, и все хотят зарабаты-вать». Пройти по кромке между коммерцией и чистотой идеи — вот задача. Чтобы парк не превратился в базар с эт-ническими побрякушками и навороченными коттеджами, но в то же время и не был «спокойным пространством, где все просто созерцают».

«Последняя инстанция в парке — я, — говорит Байрамов. — Я здесь тот, кто говорит: «А вот так делать нельзя!» Это касается самых разных вопросов — от архи-тектуры до бизнеса. Мы многим говорим «нет». Бизнеса от этого становится чуть меньше, зато мы сохраняем чистоту

идеи». Благодаря этому, по убеждению предпринимателя, в проекте по‑прежнему доминируют культурный и обра-зовательный компоненты. Большие надежды он возлагает и на приток свежей аудитории: к примеру, кроме образова-тельного и культурного туризма, парк будет ориентирован на привлечение бизнес‑сообщества. Сейчас здесь строится большой конференц‑зал для деловых мероприятий. Конечно, потребуются усилия для того, чтобы бизнес‑сообщество по-верило, что в «Этномире» не только юрты и избы. На это может уйти примерно год, прикидывает Байрамов. Но опять же: он не готов к тому, чтобы строить здесь четырехзвездоч-ные отели, зато ищет среди отельеров единомышленников по этноидеям. По крайней мере пока подход к гостиничному делу планируется без изысков: простые номера, койки — и возможность «чувствовать себя человеком».

Пожалуй, Байрамов нашел свою личную миссию — со-единить бесконечную, красивую идею с деловой сметкой. Такой же, говорит Руслан, была и мать Тереза, которую он считает для себя образцом для подражания. Он умела заземлять все духовные ценности, превращая абстрактную любовь к человечеству в конкретные действия.

Но как отразится на этом красивом проекте ощущающий-ся в экономике спад? В бизнесе ресторанов «Нияма» уже чувствуется падение выручки; все крупные ресторанные сети слегка «трясет», как известно Байрамову. Приходится все больше уделять времени бизнес‑проектам, которые зараба-тывают деньги, необходимые для инвестиций в «Этномир». «Мы дважды в неделю проводим совещания, договариваемся с арендодателями, — говорит предприниматель. — В этом году должны были открыть три новых ресторана, но откроем только два». Рядом с «Трамплином» строится конкурент — большой торговый центр. «Но мы пережили кризис 2008 года без истерики, разберемся и сейчас», — уверен Руслан.

Правильный менеджмент, организация продаж, CRM — по сути, все это только предстоит по‑настоящему отстро-ить в «Этномире». В интернете, кстати, обнаруживается немало отрицательных отзывов по поводу организации мероприятий и условий проживания в этноотелях. «Все только начинается — наладим», — нетерпеливо машет рукой Руслан Байрамов. «Долина смерти» проектом уже пройдена: он выживет в любом случае, даже если не будет другой инфраструктуры, кроме уже построенной. В 2011 году «Этномир» получил первую операционную прибыль, и только три года как начала появляться нормальная структура менеджмента. Некоторое беспокойство вызы-вает лишь позиция самого Байрамова, главного идеолога. Он генератор идей, но ему не сидится на месте. Он не за-нимается регулярным менеджментом проекта: ему инте-реснее осуществлять гуманитарные «миссии» в глобальном масштабе. В рамках фонда «Диалог культур — единый мир» он дарит памятники и бюсты великих мыслителей Востока и Запада, сделанные в скульптурной студии в «Этномире», разным организациям по всей планете. «Информирование мирового сообщества о нашей культуре для меня важнее, чем конкретное строительство «Этномира», — признается он. — Если жизнь заставит осесть здесь, тогда, наверное, этот проект будет развиваться быстрее». Но думается, что жизнь скорее может заставить его плотнее заняться более прибыльными и понятными торговыми и ре-сторанными проектами. БЖ


Фамильныеценности

Почти 70% частных компаний в мире можно отнести к категории «се-мейный бизнес», выяснили пол-тора года назад исследователи из PricewaterhouseCoopers1. Причем

бóльшая часть семейных компаний — старше двад-цати лет, а у руля находится уже второе или третье поколение семьи основателя предприятия. Выходит, традиция семейного предпринимательства и менед-жмента — доминирующая в современном бизнесе? Не потому ли, что такой бизнес демонстрирует наибольшую живучесть?

Профессор Ален Блох из бизнес‑школы HEC Paris задался вопросом о том, что могут противопоставить кризисам и пре-вратностям рыночной конъюнкту-ры «фамильные» компании. Вместе со своей командой он проанализи-ровал деятельность 149 таких пред-приятий с доходом свыше $1 млрд из семи различных стран на про-тяжении более десятка лет. Поиски дали свои плоды, поскольку удалось выявить целый ряд схожих черт. Главная: вне зависимости от нацио-нальных и культурных особенностей семейный менеджмент всюду ведет финансовые дела большой компа-нии, как если бы он распоряжался

бюджетом рядовой семьи — то есть сверхрачительно и ответственно. Семейные компании всеми силами стараются, чтобы их расходы не превышали до-ходов, а также всячески избегают займов в банках. Они не любят агрессивных поглощений и слияний, предпочитая органический рост. Им ближе партнер-ство и организация совместных предприятий. А если дело все‑таки доходит до приобретения компаний, то они останавливают свой выбор на небольших фирмах.

Второй секрет непотопляемости — диверсифи-кация. Как выяснилось, «фамильные» компании имеют на редкость разнообразные деловые инте-ресы, что объясняется разнообразием интересов отдельных членов семьи, которые ищут для себя подходящую сферу применения в рамках семей-ного предприятия. Кроме того, они гораздо более интернациональны по сравнению с несемейными компаниями.

Сохранять конкурентоспособность на рынке «фамильным» предприятиям помогает «домашняя» политика в отношении кадров. Подобные компании стараются всеми силами удерживать сотрудников, а в период кризисов всячески пытаются обойтись без сокращения кадров. Отношение к фирме как к большой семье и мотивы патернализма здесь преобладают. Проявляется это и в том, что семей-ный бизнес чаще вкладывает средства в обучение сотрудников.

мЕн

Едж

мЕн

Т

СЕМЕйНыЕ КОМПАНии ДЕМОНСТРиРуюТ НЕБыВАЛую жиВучЕСТь ВО ВРЕМЕНА эКОНОМичЕСКОй НЕСТАБиЛьНОСТи и КРизиСОВ. БЛАгОДАРя ОСОБОй, «ДОМАШНЕй» ПОЛиТиКЕ В ОТНОШЕНии ФиНАНСОВ, КАДРОВ и уПРАВЛЕНия В цЕЛОМ ПОДОБНыЕ ПРЕДПРияТия СТАНОВяТСя НЕПОТОПЛяЕМыМи. и у Них ЕСТь чЕМу ПОучиТьСя!

Ольга Шаталова

1част

ный

бизн

ес в

Рос

сии:

усп

ехи

и тр

евог

и,

тенд

енци

и и

ожид

ания

: Обз

ор р

езул

ьтат

ов

иссл

едов

ания

за

2012

год

// p

wC. U

rL:h

ttp://

www.

pwc.r

u/en

_rU/

ru/p

rivat

e-co

mpa

nies

/fam

ily-

busin

ess/

asse

ts/fa

mily

-bus

ines

s-su

rvey

-rus

.pdf

(д

ата

обра

щен

ия: 2

3.05

.201

4).


Все перечисленное, разумеется, очень важно. Но главный секрет успеха все‑таки в стабильности управленческой команды. Руководство в «фамиль-ных» предприятиях не меняется десятилетиями. Это становится залогом создания и сохранения корпоративных ценностей. А также помогает реа-лизовывать долгосрочные стратегии.

Ален Блох отметил в своем исследовании, что от-дельные принципы семейного менеджмента про-буют перенимать многие крупные несемейные предприятия: «Курс на устойчивость менеджмента уже реализуется в таких несемейных группах, как Nestlé, Saint‑Gobain и Essilor. Если руководство меняется каждые четыре года, то трудно говорить об устойчивости».

— Стабильность управленческой команды за-висит от способности построить бизнес таким об-разом, чтобы каждый сотрудник разделял семейные ценности и чувствовал свою сопричастность, — го-ворит Вероника Мисютина, руководитель Центра управления благосостоянием и филантропии биз-нес‑школы «Сколково». — Это выражается в стрем-лении к успеху общего дела и сильной лояльности. Во многих исследованиях отмечается более высокая степень ответственности семейных предприятий за создание и сохранение рабочих мест и соблю-дение интересов местных сообществ, что также повышает преданность сотрудников. Лично мне повезло работать с несколькими российскими

предпринимательскими семьями, управляющими бизнесом разных размеров. Каждая из них имеет свою уникальную историю. Если попытаться вы-делить какие‑то общие черты, то я бы назвала при-верженность семье и делу, осмотрительность (в том числе финансовая: кризис 2008 года это в особен-ности продемонстрировал) — и при этом высокую конкурентоспособность. Другая поразившая меня особенность — высочайшая степень преданности интересам семьи владельцев.

Впрочем, отечественный семейный бизнес не-сколько отличается от аналогичного европейского и американского. И на это есть свои причины.

Ау, пРЕЕмниК!Доля семейных компаний в российском него-

сударственном секторе даже выше, чем в среднем в мире, — 80%, как показало недавнее исследова-ние Ассоциации семейного бизнеса России и со-циологического факультета МГУ им. Ломоносова. Более того, на востоке нашей страны эта цифра приближается к 90%. Правда, если в былые вре-мена Российская империя славилась мощными промышленными династиями — вроде металлопро-мышленников Демидовых или производителей фар-фора Кузнецовых, — то сегодня русский семейный бизнес представлен в большинстве своем малыми и средними компаниями. А вместо сложных произ-водственных областей современные «фамильные»

Проблема наследования бизнеса в России встает

в полный рост.

27%предпринимателей называют

ее главной на ближайшую пятилетку. Судя по тому,

что дети часто отказываются становиться преемниками, число семейных компаний

в нашей стране сильно сократится.


предприятия выбирают продажи, услуги, сельское хозяйство, ИТ и туризм.

Впрочем, это не значит, что сейчас в крупном отечественном бизнесе не встречаются основатели‑родственники. В сфере финансовых услуг «гремят» братья Алексей и Дмитрий Ананьевы, совладельцы Промсвязьбанка и «Промсвязькапитала». Супруги Ольга и Александр Плешаковы — наглядная иллю-страция склонности семейного бизнеса к диверси-фикации. Помимо «Трансаэро», они владеют ком-паниями в ритейле, металлургии, авиаперевозках и строительном секторе.

Однако с семейным бизнесом в России дела об-стоят не так просто, как кажется на первый взгляд. Несмотря на то что количество «фамильных» ком-паний измеряется миллионами, подавляющее большинство из них (92%, как подсчитали в PwC) до сих пор управляется основателями. В руках вто-рого поколения семейных топ‑менеджеров — лишь 8% компаний. О третьем поколении по понятным причинам и вовсе говорить рано.

— История предпринимательства в современной России насчитывает всего пару десятилетий, и сей-час мы только подходим к первому порогу смены поколений, — констатирует Вероника Мисютина. — Безусловно, есть примеры, когда бизнес управляется несколькими членами семьи или когда в отдельные семейные проекты активно вовлекается молодое по-коление. Есть компании, уже перешедшие к наслед-никам, но это пока не носит массового характера.

Впрочем, надеяться, что в ближайшем будущем в российском бизнесе возникнет традиция и прак-

тика наследования, не приходится. Лишь у 10% от-ечественных предпринимателей в планах передать свою компанию наследникам. А больше половины российских бизнесменов (57%) уверены, что, когда придет пора отходить от дел, они продадут свое де-тище сторонним людям. К слову, в среднем в мире набирается не больше 17% собственников бизнеса, желающих прервать цепочку наследования.

Так в чем же проблема? Собственники отече-ственных компаний не верят в возможности своих детей, полагая, что они не справятся с тяжким бременем руководства. Большинство предпринима-телей в принципе не задумываются о том времени, когда они не смогут или уже не захотят управлять компанией. А если и задумываются, то обнаружива-ют, что на роль преемника никого и нет. Будущую смену для кресла руководителя необходимо воспи-тать, обучить и замотивировать, прежде чем оша-рашить наследника новостью о передаче семейного предприятия. В конце концов, не каждый ребенок или родственник мечтает возглавить компанию. У молодого поколения могут быть совершенно иные планы и взгляды на жизнь.

Чтобы наследник продолжал славные традиции компании и нес дальше корпоративные ценно-сти, необходимо привить ему эти самые ценности с раннего возраста. Так поступил Борис Остроброд, сооснователь компании Sela, когда готовил себе на смену своего сына Эдуарда.

— Как только я достиг сознательного возраста, я уже понимал, что буду работать в нашей семей-ной компании, — рассказывает «Бизнес‑журналу»

мЕн

Едж

мЕн

Т2

Пред

почт

ение

, отд

авае

мое

родс

твен

ника

м ил

и др

узья

м вн

е за

виси

мост

и от

их п

рофе

ссио

наль

ных

дост

оинс

тв, ф

авор

итиз

м, к

умов

ство

.

кто у руля?Семейный менеджмент с точки зрения поколений

источник: pwC, 2012

Россия

В среднем в мире

1-е поколение (основатель)

1-е поколение (основатель) 2-е поколение 3-е поколение 4-е поколение

2-е поколение

92%

10% 43% 38% 9%

8%


Полная или частичная продажа бизнеса

Передача бизнеса наследникам, но с привлечением к управлению наемных топ-менеджеров

Передача бизнеса в полное управление наследникам

иное

Эдуард Остроброд, вице‑президент Sela. — Просто не представлял себе других вариантов. Сначала поработал продавцом газированных напитков (это был мой первый бизнес, который помог наладить отец), потом трудился в пиццерии, а в 16 лет при-шел в Sela. Занимался мелкой административной работой: заказывал канцтовары, носил документы на почту, постепенно проходил путь, начиная с низ-шей должности, — ведь именно так можно узнать, как работает компания.

При этом Эдуард отмечает, что отец долго и на-стойчиво занимался его обучением: «Он готовил меня к этой роли с самого детства, но делал это постепенно, не навязывая свое мнение. Сначала заинтересовывал меня, а уже потом давал различ-ные задания. Справился — молодец, идем дальше! Не справился — объясни, почему. И тогда мы вместе решали проблему».

Эксперты советуют как можно раньше начинать процесс приобщения детей или других родственни-ков к семейному бизнесу. И для этого рекомендуют обращать внимание на три главных правила. Во‑первых, необходимо увлечь и пробудить интерес к «фамильной» компании и тем ценностям и поль-зе, которые она несет. Во‑вторых, нужно развить у будущего преемника представление, что этот бизнес — важная часть его жизни и он не в праве отказываться от своей «судьбы». Наконец, важно не забывать про близких и строить крепкие отноше-ния внутри семьи, несмотря на занятость на работе, зачастую отсутствие времени и сил.

Проблему преемственности в российском семей-ном бизнесе разглядели и специалисты бизнес‑школы «Сколково». Понятно, что даже высоко-мотивированный, но бездарный руководитель, не владеющий навыками управления компанией, способен загубить бизнес в самые короткие сроки. Центр управления благосостоянием и филан-тропии, созданный при бизнес‑школе, изучает российский семейный бизнес как явление и ока-зывает помощь «фамильным» предприятиям. «Мы разрабатываем образовательные программы для преемников, управляющих семейных офи-сов и поставщиков услуг, — говорит Вероника Мисютина. — Например, шестимесячная спе-циализированная образовательная программа «Академия преемников» для молодых членов предпринимательских семей предполагает, помимо теоретических блоков и кейсов, стажировки в ве-дущих мировых банках, мультисемейных офисах и у других поставщиков услуг, а также общение с международными предпринимательскими се-мьями и филантропами».

«Семейные предприятия должны иметь откры-тые процедуры оценки и отбора всех кандидатов на руководящие посты, — уверен профессор Ханс Крейнс из Vlerick Business School. — Необходимо выбирать лучшего кандидата вне зависимости от того, родственник он или сторонний специ-алист». Только так, по его мнению, компания будет

«пенсионные» планы российских предпринимателей

радеем за своихРодственники собственника занимают руководящие должности

Родственники занимают неруководящие должности

Родственники не работают в компании, но являются акционерами

Родственники не работают в компании и не являются акционерами, но для них предусмотрена другая «компенсация»

67%

57%

15% 10%18%

25%

8%

20%источник: pwC, 2012

мЕн

Едж

мЕн

Т


развиваться; в противном же случае она погрязнет в непотизме2.

Есть надежда, что при появлении в России боль-шего числа образовательных программ для предста-вителей семейных компаний, а также при должной популяризации преемственности бизнеса в целом ситуация изменится — и мы увидим возрождение славных русских традиций «фамильного» бизнеса. Но так ли безоблачно, так ли прекрасно возрожде-ние семейных корпоративных обычаев?

КТО ГдЕРасстановка родственников по различным долж-

ностным позициям многое говорит о российском семейном бизнесе. В 67% семейных компаний близкие родственники владельца бизнеса занимают самые высокие руководящие должности, говорится в исследовании PwC. В каждой четвертой компа-нии родственники занимают посты, не связанные с управлением персоналом. В 8% организаций — не принимают непосредственного участия в работе компании, но выступают ее акционерами.

Разумеется, иметь рядом близкого человека кажется удобнее и надежнее во времена корпора-тивных бурь и конкурентных войн. На родственника

можно полностью положиться, в отличие от чу-жого наемного сотрудника. Первый, казалось бы, работает за убеждения и высокие цели, второй — исключительно ради денег. Близкий будет благо-дарен за возможность обучения и не ускользнет при первой же возможности к конкурентам за более щедрым вознаграждением. Но так ли это на самом деле? И как видится засилье родственников в ком-пании прочим сотрудникам?

Как и у любого другого явления, у семейного биз-неса имеется обратная сторона медали. Компании, где руководящие и прочие ответственные посты занимает родня, на рынке труда пользуются дурной славой. Чаще всего в подобных организациях рас-

пространено «кумовство». Собственник нанимает своих близких на работу, исходя из степени родства, а не из их профессиональных качеств.

Специалисты обходят стороной подобные ком-пании, опасаясь, что в семейных предприятиях путь наверх по служебной лестнице им будет за-казан. Известно также, что наличие в коллективе членов семьи руководителя заставляет прочих сотрудников — не родственников — чувствовать себя неуверенно. Как правило, работники из числа родни имеют некоторые поблажки: в частности, им прощаются опоздания или другие небольшие промахи, они могут иметь более гибкий график и легче добиваться отгулов или отпуска. Но даже если специалисты‑родственники живут и работают точно по таким же правилам, что и прочий персо-нал, в них всегда видят людей с расширенными привилегиями.

Профессор Ханс Крейнс (Vlerick Business School) обозначил для «Бизнес‑журнала» еще одну про-блему «фамильных» предприятий — синдром «ис-порченного ребенка»: «Очень часто дети владельцев семейного бизнеса полагают, будто они лучше остальных сотрудников только благодаря факту родства. Это негативно сказывается на атмосфере

в коллективе и управлении организацией в целом».

— На мое назначение сотрудники компа-нии отреагировали по‑разному, — вспомина-ет Эдуард Остроброд (Sela). — Как в любом коллективе, были люди, с которыми я уже взаимодействовал по работе; с ними мы так и продолжили общаться. Были и те, кто не смог меня сразу же принять в качестве руководителя. С ними мы искали пути со-трудничества. Ну а с теми, с кем не смогли сработаться, — расставались. Но в целом я бы не сказал, что был какой‑то негатив. Все сотрудники в курсе, что Sela — семейная ком-пания с соответствующим типом управления, так что это было естественным процессом.

При смене собственника работникам при-ходится туго. Ведь они успели привыкнуть к своему начальнику, его стилю управления, проникнуться уважением и доверием. А тут как снег на голову — его сын, дочь, племян-

ник. У персонала возникает множество вопросов — от наличия необходимых компетенций у молодого руководителя до судьбы компании в целом. В кон-це концов, новая метла метет по‑новому. В свою очередь, преемник должен доказать сотрудникам, что достоин кресла руководителя и будет работать не хуже прежнего начальника.

Впрочем, это не единственная проблема, с кото-рой сталкиваются в семейных компаниях. Выстроить прочные отношения со своими подопечными труд-но, но возможно. В мире бизнеса накоплена масса знаний и практик по вопросам создания «команды мечты». А вот разрешить проблемы между колле-гами‑родственниками на порядок сложнее. Здесь

мЕн

Едж

мЕн

Т

Для семейного менеджмента характерно отношение к фирме как к большой

семье. Патерналистский подход часто распространяется и на наемных

сотрудников. Даже в кризис семейные компании стараются до последнего обходиться без сокращения штатов


нельзя идти исключительно от устава компании и прочих регламентов. Деловая и личная (вну-трисемейная) сферы жизни будут обязательно пересекаться. Проблемы в доме станут выливаться в конфликты на работе, а непонимание по деловым вопросам непременно внесет разлад в семейный быт.

— Вовлеченность членов семьи в бизнес и не-формальные отношения между ними могут прово-цировать внутренние конфликты, — предостерегает Вероника Мисютина («Сколково»). И хотя пред-приниматели принимают меры и предусматривают определенные механизмы и процедуры (например, акционерное соглашение, создание семейного совета и др.), эксперты ставят под сомнение сте-пень их развитости и глубину проработки, а также действенность в случае возникновения реального конфликта. В России семейных компаний, в кото-рых подобные процедуры вообще не используются, почти в два раза больше, чем в среднем по миру, и они подвергаются особым рискам.

Но у компании Sela и Эдуарда Остроброда все‑таки имеется свой собственный «семейный» рецепт по улаживанию конфликтов между родственниками.

— Здесь мы все решения принимаем коллегиаль-но, — говорит он. — Главная особенность работы в семейной компании — это то, что ты не можешь развернуться и уйти или нанять других людей. Здесь

все всерьез и навсегда. Поэтому нужно искать ре-шение, причем такое, которое устраивало бы всех. Прежде всего необходимо провести четкую грань, обозначив, где заканчиваются семейные отношения и начинаются отношения «начальник — подчи-ненный», и договориться об этом. Благодаря тому что я поработал в ресторане и отслужил в армии, я получил четкие представления об иерархии вне семейных отношений. Необходимо не допускать деления на «лагеря» и вырабатывать единое реше-ние по любым вопросам. Например, если кого‑то из семьи категорически не устраивает сотрудник, то для нас это повод для его увольнения, иначе начинается деление на «твоих» и «моих» людей. Самое главное — необходимо договориться о раз-делении полномочий «на берегу». Тогда право со-вещательного голоса могут иметь все члены семьи, но окончательное решение останется за уполномо-ченным по этому вопросу.

Принципы семейного бизнеса предполагают осмотрительность, доверие и хорошее отношение к людям вокруг, будь то родственники или другие сотрудники. Если семейные и прочие частные компании будут перенимать славные традиции фа-мильных предприятий и их стратегии управления, мы получим в итоге сильную экономику — и армаду непотопляемых компаний. БЖ


лЕК

ТОРи

й

В предыдущей «открытой лек-ции» мы начали обзор стилей менеджмента с того, что рас-смотрели управленческий ав-торитаризм1. Сейчас пришла

очередь управленческой демократии. От авторитарного менеджмента к демо-кратическому нельзя перейти эволюци-онным путем. Для организации это всегда стресс, революционные изменения, строи-тельство новых внутренних «институтов» и принятие новых процедур.

АВТОКРАТия нА пЕнСииК демократическому стилю менед-

жмента организации приходят разными путями. Иногда это выбор нового ру-ководителя, который по природе сво-ей не является авторитарным лидером.

Иногда — следствие того, что авторитарный управ-ляющий собственник под давлением обстоятельств вдруг понимает, что больше не в состоянии нести на себе нагрузку и единолично контролировать все процессы в компании: его ресурсов просто пере-стает хватать для охвата всех задач, направлений и географии деятельности компании. А значит, пора внедрять альтернативную систему менеджмента.

Для типичного руководителя‑автократа переход к демократическому правлению — страшно мучи-тельный процесс в силу поистине «родственных уз», которые связывают его с компанией. Кроме этого, за долгие годы авторитарного менеджмента у человека вырабатывается привычка считать себя мерилом компетентности и эффективности, и допу-стить существование подобных качеств у подчинен-ных ему бывает довольно непросто. Многие вообще не способны к этому (случай патологической авто-ритарности) и при любых обстоятельствах стремятся контролировать всегда и всех — вплоть до хирурга, который делает им операцию. Авторитарный подход к делу влечет за собой огромные энергопо-тери у руководителя, рост временн’ых затрат внутри компании на самые рутинные деловые операции и «выгорание», которому в первую очередь подвержено само первое лицо.

Демократия могла бы облегчить жизнь такому руководителю, позволив перенести отдельные зоны ответственности на других сотрудников. Однако этот процесс всегда двунаправлен, поскольку к нему должен быть готов не только делегирующий полно-мочия, но и «делегат», ими наделяемый. Сложность, впрочем, в том, что существо-вание в рамках управленческой автократии

Демократия:демоны и ангелыДЕМОКРАТичЕСКий СТиЛь В ЛиНЕйКЕ СТиЛЕй МЕНЕДжМЕНТА НАхОДиТСя ДАЛЕКО НЕ НА ПЕРВОМ МЕСТЕ, хОТя и ОБЛАДАЕТ НЕОСПОРиМыМи ДОСТОиНСТВАМи. ДЕМОКРАТия ВНуТРи КОМПАНии ОБЕСПЕчиВАЕТ РАзВиТиЕ СОТРуДНиКОВ, ПОВыШАЕТ ЕЕ МОБиЛьНОСТь и АДАПТиВНОСТь. ОБОРОТНАя СТОРОНА зАКЛючАЕТСя В ТОМ, чТО КОМПАНия ТЕРяЕТ В уПРАВЛяЕМОСТи и уСТОйчиВОСТи.

Александра Кочетковапрофессор кафедры бизнеса и делового администрирования института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

1Куль

т ура

-лич

ност

и //

Биз

нес-

журн

ал. —

201

4. —

№ 5

. — С

. 76.


не проходит для сотрудников компании даром: правильное отношение к правам и ответственности у них не сформировано. По своему опыту могу сказать, что во многих компаниях при переходе на демократические рельсы сотрудники всего лишь декларируют свою готовность принять ответственность, в то время как на самом деле думают ис-ключительно о правах, мысленно оставляя всю полноту ответственности начальству. Заставить «делегата» нести ответственность в принудительном порядке невозможно, это дело всегда добровольное. Привыкнуть к ответственности тоже нельзя. Качества, необходимые для принятия решений, мож-но только развить — например, с помощью программ формирования управленческого резерва компании. «Доверенное» лицо должно служить целям и интересам организации, понимать, ради чего оно принимает решения, и уметь это делать. Подготовка людей к такому формату управления должна протекать в различных аспектах — развития системного мышления, изучения и по-нимания всех процессов, протекающих в компании, и т. д.

Иногда нелишне подстраховаться, наделив даже под-готовленных сотрудников сначала только ответственно-стью, и лишь со временем — правами. Если все сделать с точностью до наоборот, то мы рискуем получить человека безответственного, развращенного и злоупотребляющего властью. Другой момент, который должен учитывать соб-ственник, внедряющий демократический стиль управле-ния в своей компании, — это готовность компенсировать духовные и энергетические затраты людей, принимающих решения, с помощью опционов или процента с прибыли. Несмотря на то что право принимать решения является одной из разновидностей мотивации для человека, который

может рассматривать это как возможность для самореа-лизации, нужно отдавать себе отчет, что речь идет о суще-ственном вкладе в развитие компании. И если такие усилия ничем не компенсировать, мотивация сотрудника вскоре угаснет, а свой новый статус человек начнет воспринимать не иначе как лишнюю головную боль.

Еще один важный нюанс: демократическому стилю нуж-ны руководители‑демократы — люди с высоким уровнем развития (речь идет и о собственнике, и о топ‑менеджерах). При переходе к демократии собственник должен быть твердо уверен в том, что его правильно понимают, а партнеры ком-петентны в вопросах принятия решений и достижения целей в самых различных ситуациях. Демократия требует также, чтобы собственник компании отказаться от восприятия сотрудников и коллег как винтиков. «Хозяин» становится «старшим партнером», выражающим уважение к людям, которые принимают решения наравне с ним. От управляю-щего, к слову сказать, такой подход зачастую требует новой

Демократический стиль менеджмента — ничто без институтов и процедур. Ей требуются механизмы принятия решений — с помощью согласования, голосования и коллективного обсуждения с последующей кристаллизацией общего решения


компетенции — умения слушать и наращивать собственную интеллектуальную мощь, чтобы разговаривать на одном язы-ке со своими (нередко более образованными) «младшими партнерами». Иными словами, переход к демократическому стилю управления требует взаимных усилий — и от делегиру-ющей стороны, и от лиц, принимающих на себя полномочия. Внутренняя среда в компании тоже должна измениться, ведь если мы отказываемся от единоличного управления, то необходимо донести до людей, на каком основании в зону принятия решений допускаются другие. Коллектив должен понимать, почему он обязан выполнять решения, которые исходят не от управляющего, каковы легитимность демократической власти и причины возникновения нового уклада в компании, а также что делать тем, кто к власти во-все не стремится или не способен принимать решения. Ведь для части сотрудников размывание понятных иерархических границ может оказаться демотивирующим фактором. Все‑таки для большинства живых систем авторитаризм является наиболее органичным форматом.

Наряду с этим необходимо обратить внимание на во-просы, связанные с усилением контроля и безопасности в компании, а также с появлением механизмов, позволя-ющих сглаживать последствия от принятия неправильных решений. Причем на все вышеперечисленные вопросы следует отвечать не по ходу, а заранее, еще до момента запуска демократической системы. Нет более неприятной ситуации, чем когда авторитарный руководитель по не-понятным для всех причинам вдруг бросает принимать решения и заявляет своим топ‑менеджерам: «Вы — про-фессионалы, поэтому сами решайте, что делать!» Однако в моей практике встречались и удачные примеры того, как руководители снимали с себя часть полномочий, превра-щаясь в больших демократов, — но при этом им удавалось сохранять дистанцию и не становиться для коллег «своим‑в‑доску‑парнем», не дестабилизировать компанию.

нОВый миР пОСТРОимДемократия — ничто без институтов и процедур. Ей требу-

ются механизмы принятия решений — с помощью согласо-вания, голосования и коллективного обсуждения проблемы с последующей кристаллизацией некоего общего решения.

Механизмы понятные, однако в корпоративной практи-ке их использование может приводить к противоречивым результатам.

Рассмотрим такой инструмент, как голосование. Он был бы всем хорош, если бы не такой существенный изъян, как проблема «большинства». Представим, что на совете директоров результат голосования — 50 на 50. Руки еще висят в воздухе, а руководителю уже необходимо принять решение, на чью сторону встать, притом что ни в коем случае нельзя нажимать кирзовым сапогом на одну из сторон, ведь это будет нарушением принципов демократии. А значит, необходимо постараться, чтобы результаты голосования устраивали всех. Политическую формулу демократии, ко-торая предполагает доминирование мнения большинства при легитимном учете мнения меньшинства, перенести на организационную структуру невозможно. А теперь пред-ставим себе, что половина проголосовавших за — полные профаны, притом что против выступили одни профессио-налы. Какую бы сторону ни поддержал руководитель, риск принять неверное решение будет высоким: и у профессио-налов может замылиться глаз, и профаны иногда способны прозревать истину. Что делать в такой ситуации? Обычно не предпринимается ничего: руководитель накладывает вето. Результат — затягивание процесса принятия решения, и это имманентная проблема голосования. Кроме этого, на прак-тике голосование — зачастую прямой путь к развязыванию внутрикорпоративных войн между отдельными сотрудни-ками и департаментами: если я проголосую против вашего решения сегодня, завтра вы проголосуете против моего «из принципа» — даже если наши цели в общем‑то совпадают.

лЕК

ТОРи

й


Еще одна проблема голосования заключается в резком увеличении времени на принятие решений по сравнению с авторитарным стилем. Ведь первое, что обычно начинают делать люди, получив право голоса, — это говорить. Просто говорить. А это оз-начает, что такая компетенция, как риторические навыки, вероятно, начнет в компании перевешивать профессиональные возможности. Люди с подвешен-ным языком будут выигрывать у тех, кто не имеет склонности к полемике и не способен противостоять более успешным ораторам. Кроме того, «говориль-ня» имеет обыкновение затягиваться — а значит, такой формат всегда будет проигрывать системам, в которых решение принимает один человек.

Как и другие инструменты демократического типа, голосование очень часто приводит к при-нятию решений промежуточно‑компенсаторного характера, то есть компромиссных. Это самый неэффективный тип решений. Чтобы достигнуть компромисса, люди, как правило, должны посту-паться чем‑то очень важным для себя — а значит, мы рискуем получить некачественное решение, а также снизить мотивацию носителей других точек зрения на участие в реализации задачи. Представим, что некий специалист стопроцентно уверен в том, что объект должен быть квадратным, однако в результате обсуждений и голосований его коллеги демократическим большинством выбрали овал. Что будет делать в такой ситуации апологет квадрата? В лучшем случае — предпочтет само-устраниться: «Делайте ваше овальное, но без меня!» В худшем — будет вставлять палки в колеса, чтобы всеми силами продемонстрировать, насколько «все самое квадратное» превосходит «овальное».

Согласование — еще более противоречивый ин-струмент. Ведь если при голосовании остается хотя бы какой‑то шанс отстоять свою правоту, то оно вязнет в постоянных попытках учесть все мнения и пожелания. К примеру, в компании решили прове-сти корпоративный выезд на природу, а в результате многочисленных согласований по поводу того, куда именно стоит поехать и что там делать, пришли к ре-шению, с которого начали: «Решено ехать на приро-ду». Согласование — процесс нескончаемый и отнюдь не гарантирующий того, что все стороны договорят-ся. Ему свойственно зацикливаться на самом себе и стремиться к бесконечности, без больших шансов выдать какое‑либо решение. Этот инструмент тоже несет в себе все риски корпоративных противостоя-ний, влияющих на жизнь компаний и помогающих пробиваться наверх манипуляторам и интриганам, которые умеют обращать все нюансы демократиче-ского стиля в свою пользу. Профессионалы, напро-тив, скорее будут проигрывать, не считая нужным препираться по разным пустякам.

Пожалуй, самым эффективным инструментом этого стиля является такой инструмент, как обсуж-дение — отдельная работа, нацеленная на полу-чение общего знаменателя, устраивающего всех. В результате детального обсуждения проблемы

может выкристаллизоваться качественное решение. Однако и у этого метода есть большой изъян — по-теря времени.

Получается, что ни один из трех способов управления не годится для принятия решений в форс‑мажорных обстоятельствах. Именно поэтому демократический формат правления не применя-ется ни во время кризиса, ни при других чрезвы-чайных обстоятельствах.

инСТиТуТы дЕмОКРАТииЕсли говорить о корпоративных механизмах де-

легирования полномочий, то нужно помнить о том, что, допуская человека к зоне принятия решений, необходимо определить, наделяем ли мы его также полномочиями реализовывать эти решения — или же все‑таки сохраним элемент авторитаризма, оставляя полномочия исполнительной власти. Кроме этого, организация должна подготовить та-кие механизмы, как комиссии по разрешению кон-фликтов и споров, органы вроде совета директоров, площадки для проведения полемик (совещания, фокус‑группы, печатные органы и т. д.), а также развивающие программы для сотрудников.

Демократический стиль управления содержит в себе и плюсы, и минусы. Безусловно, в демокра-тической системе мы увидим значительный рост количества решений, но будут ли они при этом качественными? Разумеется, позитивные изменения в первую очередь коснутся персонала: люди полу-чат возможность проявлять инициативу, изменится общий мотивационный фон, увеличится степень во-влеченности людей в процессы компании, процент качественных креативных и рационализаторских предложений тоже вырастет. Все это сможет стать залогом для рывка вперед! В свою очередь, ком-пания получит возможность быстро расширяться, а управляющий сможет руководить ею дистанци-онно, через проверенных менеджеров, которым делегированы полномочия. У компании в целом повысится мобильность (вызванная ускоренной реакцией на внешние воздействия на местах), адап-тивность и гибкость. В этом смысле авторитарная система, конечно же, выглядит более неповоротли-вой: пока сигнал дойдет до центра и вернется назад в виде управленческого импульса, проходит время.

Минусы демократического стиля также доволь-но значительны. Несмотря на то что мобильность компании вырастет, скорость принятия решений упадет. Отчасти такой изъян можно нивелировать с помощью использования ИТ‑систем, облегчающих коллективное обсуждение и принятие решений, но в целом это не снимает проблему. В демократическом (акционерном) обществе неизбежен рост конфликт-ности. Как только у людей появляется возможность что‑то обсуждать, они начинают отстаивать свои точки зрения, разногласия могут быть очень серьез-ными и не всегда по делу, в то время как в автори-тарной системе они будут скорее функциональными. Однако самый большой минус связан с потерей

лЕК

ТОРи

й


устойчивости компании: чем больше людей вовлечено в зону принятия решений, тем менее управляемой становится ор-ганизация. Это расплата за мобильность. Демократическая компания напоминает собой велосипед, который сохраняет свое равновесие только во время движения.

Демократический стиль позволяет поддерживать интел-лектуальное поле в организации, создавать мотивирующий микроклимат, ощущение общности между людьми и компа-нией, а также решать разного рода тактические задачи. А вот стратегические задачи демократическим путем, наверное, все‑таки решать нельзя. Не буду настаивать, но хотелось бы также указать на то, что любые спорные и ключевые вопросы в компании тоже вряд ли стоит решать демокра-тическим путем. Использовать такие механизмы, на мой взгляд, лучше всего для решения общих вопросов — таких как улаживание конфликтов в интересах акционеров. Это область, где компромисс будет работать всегда. А вот во мно-гих других сферах компромиссные решения будут работать против компании. Возможно, именно потому, что у демо-кратических инструментов намного меньше областей при-менения, чем у авторитарных, такие системы и встречаются значительно реже. Так или иначе, руководители, предпочи-тающие демократический стиль управления, должны опи-раться на механизмы порядка и контроля, обеспечивающие компании целенаправленное движение. А также различные гибридные формы управления: если на законодательном уровне демократия может прижиться, то на исполнительном она вряд ли будет уместна. Это можно сравнить со случаем, когда государство на федеральном уровне приняло какой‑то закон, а губернатор еще подумает, исполнять ли его.

Демократия является наиболее эффективным стилем управления в состоянии порядка, а вот в хаосе необходимо применять либо авторитарный стиль, либо стиль невмеша-тельства. Однако и в стабильном обществе демократический стиль способен причинить компании вред с той же долей

вероятности, что и пользу. Да, люди в такой организации будут быстро развиваться, и это выгодно компании; с другой стороны, в разнородном коллективе точно так же хорошо расцветают различные кланы и коалиции, способные от-равить корпоративный климат интригами и разорвать компанию изнутри. Демократия — инструмент сложный, поэтому он подходит только для зрелых руководителей, развитых сотрудников, компаний с историей. А вот орга-низации, которые только встают на ноги, должны иметь либо авторитарную основу, либо авторитарно‑развивающий гибрид. Использовать демократию в чистом виде, на мой взгляд, могут только маленькие фирмы, но ни в коем случае не стартапы, у которых, как всяких новорожденных систем, по определению слишком много проблем, для того чтобы отвлекаться на альтернативные решения.

Демократия способствует развитию отдельных частей компании, но одновременно ведет к потере управляемости системы в целом: это ее свойство. Использование такого стиля — обязательно риск. Тем более что не всегда «толпа» способна оценить положение вещей, заметное «сверху». Представим себе такой пример: руководитель понимает, что компанию лучше закрыть, чтобы спустя время зареги-стрировать снова: тем самым можно будет избежать антикри-зисного управления, банкротства и т. д. Демократическим путем к подобному решению прийти было бы невозможно… Впрочем, история бизнеса знает и другие примеры. Так, BMW в свое время удалось выжить лишь с помощью народ-ного голосования. После войны эта компания естественным образом осталась без военных заказов, и руководство плани-ровало ее закрыть. Однако собрание трудового коллектива проголосовало против, обязуясь разработать и выпустить новую ассортиментную линейку: после этого предприятие перестало строить авиадвигатели и начало производить автомобили. Демократическая система — самая непред-сказуемая из всех организационных систем. БЖ

лЕК

ТОРи

й


ТРАн

СпО

РТ Б

удуЩ

ЕГО

ТЕхн

Од

РОм

Стартуют в небо

И стория науки и техники говорит о том, что меч-тать об автоплане человек начал практически сразу после изобретения самолета. В счита-ные годы после того, как братья Райт в 1903‑м подняли в небо первую конструкцию тяжелее

воздуха, энтузиасты стали экспериментировать с «крыла-тыми» автомобилями. Первые проекты сегодня способны вызвать только улыбку: с выцветших газетных иллюстраций на нас смотрят неуклюжие квадратные коробчонки, подра-жающие самолетам‑этажеркам. Не удивительно: тогда все находились под большим впечатлением от успехов авиации и двигателестроения (история бензина как топлива тоже только‑только начиналась!), и какой бы летающий авто-мобиль конструкторы ни задумывали, он все равно больше смахивал на самолет. Однако и любители, и профессионалы были уверены, что успех не за горами. Первая серьезная попытка построить автоплан была предпринята накануне Первой мировой войны американским бизнесменом и пи-онером авиации Гленном Кёртиссом. Его Curtiss Autoplane был, выражаясь научно, трипланом: на модифицированный автомобиль Ford Model T с двигателем в 100 лошадиных сил устанавливались три крыла, расположенные одно над другим, и воздушный винт. К сожалению, с началом войны Кёртисс свернул работу над экспериментальной моделью, так что до полноценного полета дело не дошло, но разго-няться и ненадолго отрываться от земли его аппарат умел.

Первым же автопланом, который действительно полетел, стал в 1937 году американский Arrowbile. Честь его построй-ки принадлежит другому авиатору‑энтузиасту — Вальдо Уотерману, который, насмотревшись на опыты Кёртисса,

сконструировал собственный двухместный бесхвостый моноплан. Arrowbile неплохо ездил и сносно летал благо-даря съемному крылу. Всего было построено несколько экземпляров, однако желающих приобрести их не оказалось. Вероятно, смущали цена (сумма в $2,5 тыс. в то время была приличной) и потребительские качества техники (автопла-ну требовалось место для взлета и посадки, а также ангар для хранения крыла).

США традиционно играли и по сей день играют первую скрипку в разработках концепции летающего авто. Однако интересные конструкции время от времени появлялись и в Старом Свете. Так, на Парижский авиасалон 1921 года своим ходом добрался по земле и по воздуху аппарат, по-строенный французским инженером Рене Тампье, — Tampier Roadable. Этот с виду обычный одновинтовой биплан имел

МыСЛь О ЛЕТАющЕМ АВТОМОБиЛЕ (АВТОПЛАНЕ) НЕ ДАВАЛА ПОКОя изОБРЕТАТЕЛяМ ужЕ НА зАРЕ эПОхи АВиАции, А зАТЕМ и ВОВСЕ ПРЕВРАТиЛАСь В ОДНу из САМых НАВязчиВых ТЕхНОЛОгичЕСКих иДЕй чЕЛОВЕчЕСТВА. изВЕСТНО, чТО гЕНРи ФОРД ПРОчиЛ АВТОПЛАНу БОЛьШОЕ БуДущЕЕ и БыЛ уВЕРЕН, чТО НАДЕжНАя и ПРАКТичНАя МОДЕЛь, ПРигОДНАя ДЛя МАССОВОгО ПРОизВОДСТВА, БуДЕТ РАзРАБОТАНА НиКАК НЕ ПОзжЕ 1940-х гОДОВ. ОДНАКО ТОЛьКО СЕйчАС чЕЛОВЕчЕСТВО НАКОНЕц ПОДБиРАЕТСя К ВОПЛОщЕНию эТОй МЕчТы. иНжЕНЕРНАя зАДАчА ОКАзАЛАСь гОРАзДО СЛОжНЕЕ, чЕМ ПРЕДСТАВЛяЛОСь ВНАчАЛЕ.

Евгений Золотов

Французский taMPier roadaBle, в конструкции которого впервые Были исполЬзованы склаДные крылЬя, 1921


складывающиеся вдоль продольной оси крылья и мог быстро превращаться в наземное транспортное средство. Аппарат был замечателен именно складными крыльями: эту удачную идею потом многократно использовали по-следующие поколения конструкторов.

Как бы то ни было, ближе всего к коммерческому успеху со своими автопланами всегда подбирались американские конструкторы. Среди концептов «первой волны» стоит особо отметить Aerocar, сконструированный в середине XX века. Как и у Tampier Roadable, его крыло не отстегивалось, а складывалось назад, причем за считаные минуты. Aerocar стал первым автопланом, который ухитрился даже получить «добро» на использование от тогдашнего американского авиарегулятора — Federal Aviation Agency. Однако нужное количество предзаказов собрано не было, так что запуск серийного производства, запланированный на 1961 год, так и не состоялся.

дВЕ СТихии, и ОБЕ нЕРОдныЕС начала 1960‑х разработчики автопланов во всем

мире столкнулись с продолжительным кризисом идей. При этом общественный интерес к теме не иссяк: о «ле-тающих автомобилях» все это время писали в прессе, они непременно присутствовали в фантастических фильмах и книгах о будущем — взять хотя бы «Джетсонов» и «Назад в будущее». Однако «технический прогресс» в деле строи-тельства автопланов, видимо, в то время целиком ограни-чивался кинематографом. Только на экране можно было наблюдать совершенные аппараты аэродинамической формы, одинаково уверенно чувствующие себя на земле

и в небе. В реальности же автопланы оставались нека-зистыми и неуклюжими: чаще всего это были серийные авто с приделанными сверху крыльями вроде моделей ConvairCar, AVE Mizar и других, которые продолжали вы-давать на‑гора энтузиасты. Фактически вплоть до конца XX века конструкторы автопланов пользовались запасом идей, накопленным в первой половине столетия, не пред-ложив ничего нового.

Стало очевидно, что у концепции летающего автомобиля при тогдашнем уровне развития техники было несколько слабых мест, которые не позволяли сделать шаг от экспери-ментов и прототипирования к серийному производству. Как ни крути, требования, предъявляемые к самолету и автомо-билю, слишком разные. Конструкторы пытались построить нечто, способное одинаково хорошо передвигаться по земле

КОНцЕПТ эЛЕКТРичЕСКОгО АВТОПЛАНА tF-x АМЕРиКАНСКОй КОМПАНии terraFUgIa. КОММЕРчЕСКАя ВЕРСия МОжЕТ ПОяВиТьСя НЕ РАНЕЕ 2024 гОДА

aVe Mizar, построенный американским конструктором генри смолински, готовится к взлету, 1973. Фото: doug dunCan


ТРАн

СпО

РТ Б

удуЩ

ЕГО

ТЕхн

Од

РОм

гОЛЛАНДСКий paL-V ONe СО СКЛАДНыМ ВиНТОМ и хВОСТОВыМ ОПЕРЕНиЕМ. эКСПЕРиМЕНТАЛьНый АППАРАТ ПРОхОДиТ ЛЕТНыЕ иСПыТАНия С 2012 гОДА, гОТОВиТСя КОММЕРчЕСКАя ВЕРСия. ОДиН из САМых эКОНОМичНых СОВРЕМЕННых АВТОПЛАНОВ (РАСхОД ТОПЛиВА В ПОЛЕТНОМ РЕжиМЕ — 36 Л В чАС)


и по воздуху, но в результате компромиссных инженер-ных решений получали аппарат, который и то и другое умел делать в лучшем случае «на троечку». Современным концептам летающих автомобилей свойственны почти все досадные недостатки, которыми обладали автопланы сто-летней давности: вечно мешающиеся крылья, небольшая грузоподъемность (обычно два места, о дополнительном грузе конструкторы даже не заикаются), до смешного малое время полета (редко когда дольше двух часов), сложность управления.

К тому же автопланы оказываются очень неэкономич-ным транспортом. Перемещаться по воз-духу выгодно только на больших высотах и скоростях. Автопланы же курсируют низко (единицы метров, максимум километр над землей) и сравнительно медленно (хорошо если 300 км/ч): это связано прежде всего с требованиями регулирующих органов. В результате они чрезвычайно «прожор-ливы». Расход бензина тут измеряется уже не литрами на сотню километров, а литрами в час: ведь даже если автоплан зависает неподвижно, винты все равно необходи-мо крутить! И даже у самой экономичной из современных конструкций (голландского PAL‑V ONE) этот показатель находится на уровне 36 литров в час.

Еще одно слабое место — безопасность. В отличие от гражданской авиации, где эта категория в обоих смыслах на высоте (риск погибнуть в авиакатастрофе для среднестатистического пассажира сегодня в сотни раз меньше, чем в автомобильной аварии), а за штурвалами сидят профессионалы, автоплан рассчитан на водителя‑любителя, которому не требуется (в идеале) получать лицензию пилота. Как поведет себя любитель в сложных погодных условиях, при отказе обо-рудования, в ситуации тяжелого трафика?

Кроме того, вплоть до самого последнего времени управление автопланом было весьма сложным делом. Попробуйте‑ка управиться одновременно с четырьмя винтами армейского «летающего внедорожника» Curtiss‑Wright VZ‑7 из 1950‑х, который так и не пошел в серию! Сегодня даже в автомобилях значительную часть работы по обеспечению стабильности движения берут на себя компьютеры, а уж в современных авиалайнерах пилот вообще берется за штурвал только на взлете и посадке. Но пятьдесят (и даже двадцать) лет назад таких компьюте-ров и алгоритмов еще не существовало — и это связывало руки конструкторам.

Суммируйте все это — и станет очевидным, почему для автопланов так и не сформировался устойчивый спрос. Автомобиль, как бы мы его ни ругали, обладает одним несомненным достоинством: он удобен в эксплуатации. Автопланы, увы, этого качества лишены. Крылья и винты надо ставить и демонтировать, механизмы — обслуживать (представьте, что на километровой высоте закончилось масло!), садиться и взлетать только в подходящих местах... Кому нужна эта головная боль? Уж точно не рядовому по-требителю, который подчас не знает даже, есть ли в его машине домкрат и «запаска».

им Бы В нЕБОВышесказанное объясняет и то, что все крупные автопро-

изводители давно оставили попытки построить автоплан. Корпорация Ford упорствовала, пожалуй, дольше всех: в 1950‑х годах она представила действующий прототип автоплана — Levicar Mach I, который «зависал» над рель-сом на магнитной подушке. Но дальнейшего хода проекту компания не дала. Сегодня эта технология, называемая maglev («магнитная левитация»), используется в высоко-скоростных поездах. А нашумевший пару лет назад «паря-щий автомобиль Volkswagen» был всего лишь концептом,

созданным средствами компьютерной графики, чтобы потешить публику.

И все‑таки при большом желании и наличии денег купить нечто, подпадающее под определение автоплана, можно уже сегодня. PAL‑V ONE от одноименной голланд-ской компании обойдется в 500 тыс. евро, а Transition от американской Terrafugia — и того меньше, в $279 тыс. Но называть эту технику «автопланами» можно лишь с оговорками. Первый — скорее вертолет (трехколесный гирокоптер с двумя винтами), а второй — в большей степени маленький самолет. Для управления тем и другим требуется лицензия пилота, а также взлетно‑посадочная полоса или хотя бы участок ровной поверхности длиной в полтораста метров. Наконец, начало поставки запланировано лишь на 2016 и 2015 год соответственно, то есть в любом случае придется подождать.

Такова реальность. На сегодня эти аппараты — самые до-ступные из всех заявленных летающих авто, притом что они не совсем вписываются в классическое представление об автоплане. Что ж, публика давно разочаровалась: ехид-ное «Ну и где мой летающий автомобиль?» используется сегодня как издевка в адрес замечтавшихся оптимистов. Однако опыты продолжаются.

В начале двухтысячных воображение масс поразил фана-тик автопланов Пол Моллер. Он трудится на ниве летающих автомобилей добрых полвека, одну за другой выдавая любо-пытные конструкции. Это ему принадлежала нашумевшая в 1980‑е годы двухместная «летающая тарелка» M200X с восемью винтами и восемью же двигателями, которая была способна перемещаться на высоте 3 метра со скоростью

Крупные автопроизводители давно оставили попытки построить автоплан. Последнюю попытку предпринял Ford в 1950-е годы. С тех пор разработка «летающих авто» — удел энтузиастов и небольших конструкторских бюро


до 120 км/ч. Его последняя разработка — прототип четырехместного Moller Skycar: предполагаемая розничная цена — $500 тыс., взлет без разбега, скорость — выше 600 км/ч. Увы, дальше прототипа дело не продвинулось: у Моллера банально кончи-лись деньги, а привлечь финансирование не удалось (сказалось всеобщее разочарование самой идеей).

Между тем прототип интересен тем, что решает некоторые из проблем, мешающие выходу автопла-нов на массовый рынок. Во‑первых, в прототипе реализована идея автоматического управления. Водитель‑пилот избавлен от необходимости пи-лотировать аппарат и штурманских обязанностей: предполагается, что он лишь введет название места назначения и укажет желаемую скорость и высоту, а бортовой компьютер сам проложит курс и упра-вится со всеми двигателями. Во‑вторых, аппарат может совершать вертикальный взлет и посадку (эту функцию обычно называют аббревиатурой VTOL — от англ. vertical take‑off and landing). Нельзя сказать, что автопланы, требующие взлетно‑поса-дочной полосы, совсем перестали проектировать, но в подавляющем большинстве случаев конструк-торы теперь ориентируются на VTOL — и устанав-ливают не один вертикальный винт, а несколько горизонтальных. Такие конструкции называют многороторными, и вы наверняка с ними знакомы

по игрушечным дронам. Их важное преимущество перед классической «самолетной» схемой заключа-ется в том, что отпадает необходимость в крыльях, закрылках и прочей вспомогательной обвеске: для совершения маневра достаточно изменить скорость вращения некоторых винтов (и компью-теры с этим отлично справляются). Примером такого подхода может служить эксперименталь-ный военный автоплан‑транспортер Transformer от американской компании Advanced Tactics: это, по сути, вагончик, подвешенный к восьми винтам (прототип уже летает).

Все это дает ту самую простоту эксплуатации, к которой так долго стремились конструкторы и которая необходима для появления настоящего спроса на автопланы. К сожалению, себестоимость их остается высокой — и это тоже наложило отпеча-ток на направление, в котором движется эволюция летающего авто: если в XX веке акцент делали на автоплане для всех, то сегодня больше внимания уделяется конструкциям, рассчитанным на специ-альное применение.

Узкая специализация избавляет от необходимо-сти быть «лучшим во всем», требуя лишь хорошего выполнения какой‑то одной задачи. Примером мо-жет служить X‑Hawk израильской компании Urban Aeronautics. Назначение этого странного аппарата,

ТРАн

СпО

РТ Б

удуЩ

ЕГО

ТЕхн

Од

РОм

КАНАДСКий иНжЕНЕР ПОЛ МОЛЛЕР зАНиМАЕТСя РАзРАБОТКОй АВТОПЛАНОВ БОЛЕЕ 40 ЛЕТ. В 1980-Е гОДы ОН ПРОСЛАВиЛСя, ПОСТРОиВ ДЕйСТВующий ПРОТОТиП ДВухМЕСТНОй «ЛЕТАющЕй ТАРЕЛКи». РАзРАБОТКА КОММЕРчЕСКОй ВЕРСии АВТОПЛАНА MOLLer SkyCar ПРЕКРАщЕНА НЕСКОЛьКО ЛЕТ НАзАД из-зА БАНКРОТСТВА КОМПАНии


который внешне больше напоминает моторную лодку, не-жели автомобиль или самолет, состоит в доставке и спасении людей с крыш горящих зданий и из зон боевых действий. Его можно применять в любых ситуациях, когда требуются высокая маневренность, небольшие габариты и отсутствие огромного вертолетного винта (здесь два ротора спрята-ны в корпус). Стоить такая машина будет около $3 млн: для массового покупателя не по карману, зато для армии и подразделений спасателей — вполне.

Массовый рынок, впрочем, тоже не забыт. Из всех кон-струкций, наиболее подходящих под классическое опреде-ление автоплана и имеющих наивысшие шансы поступить в конце концов в продажу, стоит выделить американский «аэромотоцикл» Aero‑X от компании Aerofex. Возможности этого 350‑килограммового аппарата на первый взгляд кажутся слишком ограниченными. Он летает всего‑то на трехметровой высоте (благодаря упрятанным в основание корпуса, как у X‑Hawk, двум огромным винтам), способен нести лишь двух человек в положении стоя и перемещается со скоростью всего 70 км/ч при запасе хода менее часа. Зато стоит меньше $100 тыс. Предзаказы на него уже принима-ются, начало поставок запланировано на 2017 год.

Aero‑X замечателен и еще парой деталей, благодарить за которые тоже следует его «ограниченность». Это, во‑первых, безопасность полета: если что‑то откажет, пилот и пассажир могут надеяться приземлиться без увечий, даже не используя опциональные воздушные подушки. К тому же не требуется летной лицензии. Так что Aero‑X, без со-мнения, найдет поклонников не только среди спасателей, геологов и фермеров, на которых его ориентируют в первую очередь, но и среди обычной публики.

ЕСли ЗАВТРА В пОлЕТК сожалению, тот же Aero‑X наглядно демонстрирует

следующую проблему, которая встанет перед автопланами, когда они наконец попадут в свободную продажу. Речь о трудностях передвижения в населенной местности, осо-бенно ощутимых для низколетящих транспортных средств. Пока еще законы и правила, регулирующие воздушный трафик такого рода, не написаны — поэтому производители исходят из предположения, что на городских улицах и во-обще в жилой зоне эксплуатация автопланов категорически нежелательна. Когда же правила напишут, для автопланов (в особенности низколетящих), безусловно, потребуются «магистрали» — пусть без асфальта, но и без линий элек-тропередач, мостов, жилья. А значит, реализация мечты о свободном — без пробок и ограничений — перемещении снова будет отложена. Возможно, до третьего десятилетия века, когда в строй вступят электроавтопланы.

Подобно электромобилям Tesla Motors, такие машины будут безопасней уже по причине отсутствия в них огром-ных емкостей с бензином. Вместе с тем высота их полета составит минимум десятки метров, что даст возможность полностью игнорировать препятствия на земле. Образцы такой техники уже есть. Например, электрический автоплан TF‑X упомянутой компании Terrafugia. Это четырехместная VTOL‑машина, примечательная крохотными «рудиментар-ными» крыльями: достаточную для полета опору создает широкий фюзеляж. Предполагается, что управлять TF‑X можно будет после всего пяти часов инструктажа и тре-

нировок. Правда, и ждать его разработчики предлагают не раньше чем через десять лет.

Но даже переход на электрическую тягу не решит главной проблемы летающих автомобилей — до обидного низкий КПД. Пока автопланы вынуждены тратить огромное ко-личество энергии на то, чтобы держаться в воздухе, они будут оставаться неоправданно расточительной техникой для простого потребителя. Вот почему самые смелые мечты об удобном и практичном автоплане стоит пока отложить. Вплоть до того неопределенного грядущего, когда будут совершены прорывы в химии, а конкретнее — в сверхпровод‑никах. Помните знаменитый опыт с парящей над сверхпро-водящим магнитом железной таблеткой? Как только будут изобретены материалы, способные к сверхпроводимости при комнатной температуре (то есть не требующие постоян-ного охлаждения жидким азотом, например), поддерживать полет станет возможно с минимальными затратами энергии. Несколько упрощая, можно сказать, что достаточно будет покрывать автомагистрали не асфальтом, а таким сверх-проводником, — и автомобили станут парить над ними без энергозатрат.

Да, дороги потребуются все равно, но экономия энергии получится фантастической. В качестве приятных бонусов мы получим и решение проблемы плохих дорог: по ним не ездят — а значит, они и не изнашиваются. Впрочем, сколько еще ждать реализации этого технологического сценария, никто не знает. Химики в ответ лишь по-жимают плечами. БЖ

аЭромотоцикл aero-X от американской компании aerofeX. принимаЮтся преДзаказы, начало поставок запланировано на 2017 гоД

автоплан с вертикалЬным взлетом BlaCk knight transforMer от американской компании adVanCed taCtiCs начал прохоДитЬ испытания в 2014 гоДу


К ак полагается при в с я к о м п о ч и н е , следует объяснить, зачем все это нуж-но — в том числе

и мне самому. Читательская аудитория давно знает меня по «корпоративным биографи-ям» в рубрике «Чужие уроки» в «Бизнес‑журнале» и колонкам в «Компьютерре». Лет пятнад-цать я развлекал публику сю-жетами, рассказанными с точ-ки зрения моей же собственной теории «корпоративной гене-тики» (главный ее постулат: характер и мировоззрение от-ца‑основателя любой компании

полностью предопределяют ее биографию и судьбу). И вдруг — биржа?

ОБъяСнЕниЕ мЕТОдОлОГичЕСКОЕВ отечественном информационном поле давно пропи-

салась тема, которую неприлично обходить молчанием. Российские СМИ общественно‑политического профиля счи-

тают священным долгом исполнить ритуальный реверанс в адрес текущей котировки индекса Dow Jones или ММВБ, причем непременно в «дидактическом» ключе: «Акции рос-сийских компаний сегодня упали, потому что…» — и далее следует какое‑то совершенно бессмысленное и ни к чему не обязывающее объяснение причинно‑следственной связи.

Парадокс информационного отражения жизни фондовых рынков заключается, однако, не в навязчивом желании прессы теребить эту малопонятную тему по всякому поводу и без повода, а в удивительном общественном договоре: жур-налисты делают вид, что объясняют биржевую активность, а читатели делают вид, что понимают, о чем идет речь.

Этот общественный договор стал возможным по причине иллюзорной простоты информационного объекта: есть ценные бумаги — акции, фьючерсы и прочее; есть индексы, объединяющие в себе эти бумаги; каждый день индексы растут или падают — и при этом в мире происходит много разных событий. Достаточно совместить эти события с из-менениями биржевых индексов в произвольном порядке и — вуаля! — рождаются причинно‑следственные связи, рассказ о которых наверняка доставит читателю удоволь-ствие, поскольку создаст у него ощущение приобщенности к «сокровенному знанию».

Сложившаяся ситуация неизбежно вызывает у всякого мыслящего человека в России ощущение дискомфорта.

БиРж

ЕВАя

Ан

ТРО

пО

лО

Гия

НОВАя РуБРиКА О ФОНДОВОМ РыНКЕ В «БизНЕС-жуРНАЛЕ»? чиТАТЕЛь, НЕ ТОРОПиСь ПЕРЕЛиСТыВАТь СТРАНицу! я НЕ СОБиРАюСь ТОЛКАТь ТЕБя НА СКОЛьзКий ПуТь ТЕхНичЕСКОгО АНАЛизА и ВОзДЕйСТВОВАТь МОРОКОМ «иНДиКАТОРОВ», чЕМ ТАК ЛюБиТ зАНиМАТьСя ТуСОВКА БиРжЕВых АНАЛиТиКОВ. ДВижЕНиЕ ФОНДОВых иНДЕКСОВ и КОТиРОВОК ОТДЕЛьНых БуМАг ТРАДициОННО ОБъяСНяЕТСя чЕРЕз эКОНОМичЕСКиЕ ФАКТОРы и СОБыТийНый ФОН. Мы жЕ ПОйДЕМ ДРугиМ ПуТЕМ — чЕРЕз КОЛЛЕКТиВНую ПСихОЛОгию и МиРООщущЕНиЕ учАСТНиКОВ РыНКА. чТОБы ПОНяТь СКРыТыЕ ПРужиНы БиРжи, НАМ ПОНАДОБиТСя ЛиШь зДРАВый СМыСЛ.

Весенний инсульт

Сергей ГолубицкийКандидат филологических наук, журналист, финансовый аналитик, специалист по интернет-трейдингу, основатель первой в России онлайн-школы трейдинга vCollege


И дело даже не в том, что регулярное «приобщение к сокровенному» все‑таки больше в традиции США, где инвестированием в ценные бумаги занимается 90 млн человек (каждый четвертый взрослый аме-риканец), тогда как в нашем отечестве фондовый рынок никаким боком не затрагивает жизнь 99% граждан. Дело в том, что мыслящий читатель всегда честен перед собой в интеллектуальном плане, а по-тому очень скоро он будет вынужден признаться, что ровным счетом ничего не понимает в реалиях фондового рынка. Он слышит сегодня: «Индекс ММВБ упал, потому что инвесторы боятся санкций ЕС и США против России». Вроде все понятно. Но завтра ему говорят: «Индекс ММВБ вырос, потому что инвесторы перестали бояться санкций ЕС и США против России». Почему, спрашивается, вчера инвесторы санкций боялись, а сегодня — перестали? Тайна сия велика есть. А причинно‑следственная связь существует лишь в воображении журнали-ста, опубликовавшего эту ахинею.

У описанного парадокса есть и еще одна неприятная особенность. Нашему гипотети-ческому мыслящему человеку, запутавше-муся в бессмыслице биржевых толкований и предсказаний мейнстримной прессы, вроде бы ничто не мешает обратиться к про-фессиональным источникам информации. Проблема, однако, в том, что в них волюнта-ризм интерпретаций еще более чудовищен. Происходит это потому, что количество толкований одного и того же биржевого события, равно как и количество прогно-зов, прямо пропорционально числу «фи-нансовых аналитиков», обслуживающих профильные биржевые СМИ.

Нечто похожее мы наблюдаем, скажем, в «научной астрологии», где каждый астролог оценивает вашу «натальную карту» на собственный неповторимый лад. Так и журналисты мейнстрим-ной прессы банально развлекают, а финансовые аналитики из прессы профессиональной просто продают свою компетенцию, соревнуясь в точности прогнозов: чем больше у них случается «угадаек», тем солиднее их статус в профессиональной тусовке.

Между тем адекватное представление и адек-ватное осмысление феномена фондового рынка, на мой взгляд, является не просто важной, а даже стратегической задачей. Если Россия все‑таки со-бирается и дальше следовать курсу либерального экономического строительства, то инвестициями в отечественный фондовый рынок неизбежно зай‑мутся самые широкие слои населения (напрямую либо через ПИФы) — как в США на протяжении последних 60 лет.

Почему я назвал рубрику «Биржевая антропо-логия»? Потому что фондовый рынок мы будем препарировать через психологию и мироощуще-ние демиургов этого рынка. Поскольку биржевая активность в каждый момент времени являет

собой результат коллективного поведения множе-ства участников торгов, вместо индивидуальной психологии демиурга мы вынуждены обратиться к чему‑то более общему, а именно — к антропо-логии, то есть к «науке о человеческой природе, изучающей людей в разнообразных аспектах, от биологии и эволюционного развития Homo sapiens до элементов общественного устройства и культуры» (это емкое и одновременно лишенное идеологических примесей определение антрополо-гии я нашел в Encyclopaedia Britannica).

Мне представляется, что биржевая антрополо-гия — это тот самый инструмент, который только и позволит нам исследовать фондовый рынок

не как «натальную карту» астрологии, искаженную прогнозами и оценками, а как объективное явление, часть общественной жизни, развернутой в непо-средственной от нас близости, однако постоянно ускользающей в своих тайных смыслах.

ОБъяСнЕниЕ личнОЕТребуется еще пояснить, «с высоты какой ко-

локольни» я, человек с филологическим универ-ситетским образованием, собрался вдруг рассуж-дать о биржевых делах. Так сказать, предъявить полномочия.

Так что без краткой биографической справочки не обойтись. В августе 1994 года я попал в Сиэтл (штат Вашингтон) и по совету своего друга и де-лового партнера Питера Тейди открыл брокерский счет в конторе Charles Schwab, а затем купил акции компании Microsoft — аккурат накануне выпуска Windows 95. Революционная операционная система вышла в срок — и в тот же день акции компании стали обваливаться!

Большего оскорбления своих интеллектуальных способностей я до того момента в своей жизни

Биржевая активность в каждый момент времени являет собой результат коллективного поведения множества участников торгов. А значит, вместо индивидуальной психологии трейдера следует изучать «коллективного человека», который не сводится к простой сумме составляющих его индивидуальностей


не испытывал! Как такое возможно?! Как фондовый рынок смеет столь хамски реагировать на столь великолепный продукт?! Как бы там ни было, акции Microsoft продолжили падение и на второй день, и на третий, и на десятый. Я не выдержал напряжения и закрыл позицию. Как оказалось — совершенно напрасно. Потому что через каких‑то пять лет те мои проинвестированные $10 тыс. пре-вратились бы в $240 тыс. В любом случае тогда, в августе 1994 года, биржевой рынок преподал мне первый урок — о дисконтировании информации.

Последующие четыре года я ежедневно торговал на американских биржах, а заодно штудировал му-дреную теорию, потратив на книги ровно в два раза больше денег, чем непосредственно на трейдинг. В 1999‑м я понял, что теоретизировать и осмыслять явления мне нравится едва ли не больше, чем тор-говать ценными бумагами, поэтому я открыл в ин-тернете vCollege — первую русскоязычную школу биржевого трейдинга, положив в основу созданный в 1997 году совместно с компанией MMT мультиме-дийный курс TeachPro Internet Trading.

Дидактическая программа vCollege сегодня, как и 15 лет назад, по глубине и охвату учебных мате-рий не имеет аналогов ни в российском сегменте интернета, ни в американском — обстоятельство хоть и вдохновляющее моих студентов, однако же и вселяющее сомнение: почему повсеместно предпочтение оказывается обучению «галопом по Европам», а не доскональному изучению пред-мета? 20 лет личной вовлеченности не оставляют места сомнениям: биржевой трейдинг — фантасти-

БиРж

ЕВАя

Ан

ТРО

пО

лО

Гия

1200

1250

1300

1350

1400

1450

1500

1550

1730,00

1750,00

1770,00

1790,00

1810,00

1830,00

1850,00

1870,00

1890,00

Февраль

Март

Дух противоречия (рис. 1)Как российский и американский индексы реагировали на украинские события в феврале-марте 2014 года

чески сложное для освоения ремесло! Но надо же — кругом царит дух сплошного шапкозакидательства. Видимо, с помощью иллюзий быстрого обогащения проще выуживать деньги из обывателей.

Мое первое знакомство с российской биржей состоялось в 1997 году, когда я несколько месяцев провел на площадке РТС вместе с друзьями, купив-шими там «место» и торговавшими фьючерсами. Года четыре спустя я вернулся на российский ры-нок и со временем полностью отказался от торгов на американских площадках. Одна из причин — ис-ключительная волатильность российской биржи, столь дорогая сердцу трейдера.

Все эти вехи своей биографии я рассказываю сейчас читателям с единственной целью: проде-монстрировать, что рубрика «Биржевая антрополо-гия» — не очередная прихоть всеядного журналиста, а результат если не самого важного, то по меньшей мере самого продолжительного увлечения моей жизни. Мне остается лишь надеяться, что знаний и опыта, полученных за 20 лет биржевой нервотреп-ки, окажется достаточно для того, чтобы открыть читателям мир фондового рынка в таком виде, в ка-ком они почти гарантированно его не представляли.

Займемся теперь «весенним инсультом» — тре-мя месяцами (с марта по май 2014 года), которые довели своими ошеломляющими обвалами и го-ловокружительными взлетами армии трейдеров до седых волос, а заодно — изменили на годы вперед отношение российского фондового рынка к самому себе и окружающему миру.

СТРАх и ТРЕпЕТСуществует два подхода к осмыслению фондо-

вого рынка: академический, разделяемый боль-шинством ученых мужей, которые подвизаются на поприще экономической науки, и практический, исповедуемый непосредственными участниками биржевых торгов — трейдерами. «Академики» счи-тают, что изменение котировок ценных бумаг и ин-дексов хаотично и непредсказуемо. «Практики» же, ссылаясь на достижения лучших своих пред-ставителей, доказывают, что биржевой рынок все‑таки поддается прогнозированию, иначе не было бы такого великого числа успешных трейдеров. Статистически зарабатывать на биржевом трей-динге удается в лучшем случае каждому десятому. Результат скромный, но в абсолютном исчислении он сводится к десяткам, если не сотням тысяч лю-дей, сумевших здесь увеличить капитал.

Мы не будем разбирать достоинства и недо-статки позиции «академиков» и «практиков», а сосредоточимся на одном постулате, который их объединяет: единственная реальность, данная нам в ощущениях на фондовом рынке, — это це-новой график. Все остальные функциональные за-висимости — показатели макроэкономики, отчеты компаний, общественно‑политические события — могут учитываться лишь опосредованно, поскольку отражаются на биржевых событиях выборочно

21 февраля — Виктор янукович

покинул Киев

индекс ММВБ(правая шкала)

индекс S&p 500(левая шкала)

11 марта — принята декларация

независимости Автономной

Республики Крым

18 марта — подписан договор о вхождении Крыма и Севастополя

в состав РФ


и не демонстрируют ни малейшей устойчивой закономерности.

Достаточно совместить два графика — россий-ский индекс ММВБ и американский S&P 500 (рис. 1) в феврале‑марте 2014 года. Невооруженным взгля-дом видно, насколько по‑разному российская и американская биржа реагировали на одни и те же общественно‑политические события (смена режима в Киеве, Крым и т. д.). Ладно бы события эти носили локальный характер и должны были волновать только Россию и Украину. Но ведь речь идет о геополитической пертурбации, нарушившей статус‑кво, который поддерживался почти на про-тяжении четверти века.

Получается, что даже глобальные факторы обще-ственно‑политической жизни влияют на локальные рынки по‑разному. Чуть ниже я продемонстрирую читателям, что спокойная реакция американского фондового рынка на украинский кризис не столь удивительна, как события, последовавшие в апре-ле–мае на самóй российской бирже после гранди-озного мартовского обвала.

Раз ценовые графики — единственная объек-тивная реальность на бирже, то если мы хотим хоть что‑то понять, резонно начинать наш анализ рынка именно с них. Можно спорить об эффектив-ности прогнозов, но нельзя отрицать возможность интерпретации событий на основании того, что мы собственными глазами видим на графике, отража-ющем изменение котировок.

По этой причине, прежде чем мы займемся анализом «весеннего инсульта» российского фондо-вого рынка, необходимо составить общую картину того, что этот рынок представлял собой последние 7 лет. Делать это лучше в сравнении, поскольку только так становится заметным все своеобразие объекта нашего интереса. Вновь поставим два индекса рядом, только за период с 2007 по начало 2014 года (см. рис. 2).

Для наглядности я разбил оба графика на три равных периода, совпадающих с ключевыми эта-пами развития мировой экономики. Мы видим, что в период с конца 2007 года по весну 2009‑го и российский, и американский рынки пребывали в затяжном падении (участок А на графике), кото-рое породил сначала перегрев ипотечного рынка в США, а затем кризис, вызванный манипуляциями с производными ценными бумагами и переделом собственности между ключевыми игроками фи-нансового мира Старого и Нового Света.

Осенью 2008 года «медвежий» рынок перешел в стадию панического обвала, вызванного крахом американских государственных ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac (в августе), а затем — искусственным уничтожением Lehman Brothers (сентябрь).

Первая дивергенция (то есть расхождение, раз-ночтение) случилась в октябре 2008 года: россий-ский фондовый рынок практически мгновенно оправился от трагедии раздербанивания старей-

шего инвестиционного дома в США и начал уве-ренное восстановление до докризисных уровней, которое растянулось до весны 2011 года (участок В на графике). Американский рынок достиг дна чуть позже — в марте 2009‑го, резко развернулся и устремился вверх.

В первой половине 2011 года, однако, произо-шло нечто странное: российский фондовый рынок прекратил рост, отыграл назад, а затем лег в мучи-тельно‑безысходный дрейф, который затянулся более чем на три года и фактически продолжается до настоящего времени (участок С на графике). Американский рынок поразительным образом продолжил рост и не только отыграл все потери, но и вышел на исторически высокие уровни, демон-стрируя тем самым полное и безоговорочное вос-становление от последствий финансового кризиса.

Казалось бы: что тут удивительного? Аме ри кан‑ская экономика оправилась от потрясений, тогда как российской это не удалось — отсюда трехлетнее бессмысленное телепание в унылом «боковике».

Есть, однако, маленькая нестыковка, кото-рая разрушает стройность гипотезы. Дело в том, что ипотечный и финансовый кризис 2007–2008 годов для России был… совершенно чужим!

Потому и обвал, который мы наблюдаем на участке А, носил искусственный характер: рос-сийская биржа падала с американской (и евро-пейскими) как бы за компанию, из солидарности.

По этой же причине восстановление российского рынка было стремительным и ненатужным. И вот тут‑то разумно было предположить, что россий-

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

упал — и на боковую (рис. 2)Российский рынок как «коллективный человек» без созидательной идеи, 2007–2014 годы

индекс ММВБ

A B C

индекс S&p 500


ский рынок продолжит рост и дальше (на участке С). Однако случилось прямо противоположное: Америка повышала капитализацию своей экономи-ки и в 2012 году, и в 2013‑м — и продолжает делать это поныне. А Россия впала в уныние. Почему так?

Если финансовый кризис 2007–2008 годов был для РФ чужим и наносным, то резонно предпо-ложить, что в 2011‑м случился кризис уже в самой РФ, поэтому‑то и не было продолжения роста. Проблема, однако, в том, что никакого такого кри-зиса в 2011 году в РФ не было и в помине! Но даже если бы и был, то естественная реакция рынка на такой кризис — это падение биржевых котиро-вок, а не безликое боковое движение, растянув-шееся на три года. Похоже, мы забрели в тупик.

Последнее, что приходит в голову, — это хорошо всем известная и набившая уже оскомину аксиома: российский фондовый рынок, мол, вовсе не родное дитя реальной экономики, не плоть от ее плоти. А потому он существует сам по себе.

Во многом дела обстоят именно так, и биржа РФ в значительной своей части зависит больше от денег, поступающих от международных инве-стиционных фондов, чем от макропоказателей родной экономики и истинного положения дел в отечественных компаниях, чьи акции получают котировки на ММВБ.

Однако из отмеченного своеобразия финанси-рования российского фондового рынка никоим об-разом не вытекает, что «ребенок» рожден совсем уж слепоглухим и неспособным адекватно реагировать на события внешнего мира. Если бы в экономике

БиРж

ЕВАя

Ан

ТРО

пО

лО

Гия

майское ралли (рис. 3)эйфория без причинно-следственных связей, весна 2014 года

РФ в 2011 году наступил кризис, то наш российский биржевой «подкидыш» непременно должен был бы отреагировать на это каким‑то явным образом, но никак не бессмысленным игнорированием внешнего мира в виде трехлетнего бокового тренда.

Подводя черту под нашим кратким экскурсом в историю, скажу, что демонстрация эта мне потре-бовалась ради утверждения единственной мысли: последние три года — как минимум! — россий-ский фондовый рынок демонстрировал полное отсутствие какой бы то ни было созидающей идеи. Он охотно обваливался из солидарности с чужими кризисами, оправлялся от них раньше всех, однако затем, ввиду отсутствия позитивных идей, впадал в оцепенение и предавался бессмысленному дрейфу.

Именно в таком состоянии российская биржа и вплыла в 2014 год.

пАРОКСиЗм ОпТимиЗмАСобытиям, которые я образно окрестил «весен-

ним инсультом», предшествовало одно любопыт-ное мероприятие — Олимпийские игры в Сочи. Олимпиада сама по себе является весьма знаковым событием: исторически в 8 случаях из 10 фондовый рынок страны — хозяйки Олимпиады взмывал вверх на волне патриотического оптимизма и дер-жался достойно по крайней мере на протяжении всего спортивного праздника.

На этот раз все вышло совершенно иначе: в день открытия (7 февраля) российский фондовый ры-нок не дал ни малейшего повода заподозрить себя в патриотизме, а ближе к завершению Олимпиады начал откровенно обваливаться.

На знаковом уровне ситуация выглядела угрожа-юще: после трехлетнего бессмысленного топтания на месте российский фондовый рынок, отказав-шись даже от такого беспроигрышного повода, как сочинский триумф государственной воли, определился с выбором и обозначил вектор своего движения — вниз.

В этот момент все комментаторы и аналитики дружно заговорили о Большом Кризисе, внешними признаками которого обозначили начавшуюся де-вальвацию рубля и исход иностранных инвестиций. После этого случился Крым…

3 марта 2014 года для российской биржи оберну-лось Судным днем: обвал был столь сокрушитель-ным, что затмил хорошо врезавшиеся в мою память торги на NYSE 11 сентября 2001 года. Можно лишь догадываться, сколько денег потеряли на этом дви-жении институциональные инвесторы. Спекулянты, разумеется, вкусили манны небесной, поскольку ситуация легко прочитывалась накануне, а потому предоставляла редкую возможность для быстрого обогащения.

Почти сразу после обвала 3 марта российский фондовый рынок отыграл назад около 50% своего падения, однако эта реакция носила чисто техни-ческий характер (из‑за так называемой внутренней перепроданности активов). Последующие события

1230

1280

1330

1380

1430

Март 2

014

Апрель

201

4

Май

201

4

индекс ММВБ


appStore > Поиск > Бизнес-журнал

на ipad и iphone

http://qr.lt/bm/c

Рекл

ама

развивались по обычному для подобных ситуаций сценарию, который запечатлен на рис. 3. После технического отскока 3 марта рынок продолжил обвальное снижение, даже не пытаясь ухватиться хоть за какую‑то геополитическую соломинку. 17‑го и 18‑го произошел второй отскок, имея единствен-ной причиной ложное успокоение «игрушечными санкциями», которыми США и ЕС наказали груп-пу ответственных российских товарищей, сделав их невыездными.

Еще одна попытка отскока случилась месяцем позже: ее обусловили эфемерные договоренности,

достигнутые на переговорах в Женеве 17 апреля. Эта попытка также захлебнулась, и фондовый ры-нок России продолжил снижение вплоть до конца месяца.

Затем произошло форменное чудо. В мае бир-жевой рынок резко развернулся и устремился вверх с такой прытью, что через 20 дней (на мо-мент написания этой статьи) полностью отыграл обратно весь весенний геополитический ката-клизм: и Крым, и гражданскую войну на Украине, и психоделию патриотической агитации. Сегодня фондовый рынок России находится на уровнях февраля и, более того, демонстрирует все признаки дальнейшего роста как минимум в среднесрочной перспективе!

В чисто «техническом» отношении (то есть с по-зиций так называемого биржевого технического анализа) объяснить майский спурт невозможно: во‑первых, потому что значимых «индикатор-ных» посылок к росту нет; во‑вторых, теханализ сам по себе ничего предсказать не в состоянии, он лишь констатирует уже сложившуюся накануне ситуацию.

Любая попытка объяснить взрывной рост на уровне «объективных причинно‑следственных связей», то есть в привязке к политике и макроэко-номике, также обречена на провал. По той простой

причине, что все в геополитике и макроэкономике сейчас очень плохо: ситуация с Украиной при сложившемся раскладе амбиций абсолютно не-разрешима, санкции ЕС и США по‑настоящему еще даже не начинались, а надежды на то, что они не выйдут за рамки «списков персон нон‑грата», наивны и безответственны. «Китайская альтерна-тива» после майского подписания газового кон-тракта с «засекреченной» ценой и обязательством вложить $55 млрд в строительство сибирской трубы тоже не шибко радует. Одним словом, по-водов для особого оптимизма во внешнем мире

для биржи нет.Что же получается: внутри самого рынка

(в смысле — набора биржевых котировок) оптимизма нет, извне (в смысле экономи-ки и политики) — тоже нет. А безудерж-ный рост рынка есть. На чем же он тогда основывается? Парадоксальным образом ответ на этот вопрос мне удалось найти ис-ключительно в «биржевой антропологии», то есть в представлении фондового рынка как совокупности огромного множества человеческих психологий, слитых в единый импульс — эдакое коллективное бессозна-тельное, если угодно.

Смысл беспрецедентного и иррацио-нального майского ралли, случившегося на российской бирже, заключается, как мне кажется, в обретении той самой созидаю-щей идеи, отсутствие которой мы просле-живали в последние 7 лет! Вернее, конечно, не в самом обретении, а в ощущении этого

обретения, что нисколько не умаляет позитива всего феномена.

Фондовый рынок как отражение коллективно-го психологического рынка в одночасье решил, что у него есть свой сокровенный внутренний смысл. Есть цель движения, есть желание роста, есть надежда не на сиюминутные спекуляции, а на стабильное повышение капитализации, кото-рая рано или поздно должна позитивно сказаться на состоянии и реальной экономики, которую, в конце концов, должен представлять любой ос-мысленный и полноценный фондовый рынок.

Если абстрагироваться от сомнительной реали-стичности майского спурта, можно смело говорить о взрослении и, если хотите, возмужании россий-ского фондового рынка. Впервые в своей истории он продемонстрировал способность к сопротивле-нию реально тяжелым и сложным обстоятельствам. Продемонстрировал жизнеспособность. Раньше ничего, кроме безропотного конформизма, мы ни-когда не наблюдали.

Что из этого получится, узнаем, полагаю, уже в следующем месяце. Однако повторю: независимо от того, захлебнется ли ралли российской биржи или разовьется в полноценный аптренд, рождение новой сущности уже состоялось. А значит, дальней-ший рост и развитие — лишь вопрос времени. БЖ

БиРж

ЕВАя

Ан

ТРО

пО

лО

Гия

Три весенних месяца 2014 года довели своими ошеломляющими обвалами

и головокружительными взлетами армии трейдеров до седых волос, а заодно —

изменили на годы вперед отношение российского фондового рынка к самому

себе и окружающему миру


Федеральная версия «Бизнес-журнала»

� Москва и Московская область � республика Карелия � республика Коми � республика саха (якутия) � республика Татарстан � республика удмуртия � алтайский край � Красноярский край � Пермский край � Хабаровский край � архангельская область � астраханская область � Брянская область � владимирская область

� волгоградская область � вологодская область � ивановская область � Калининградская область � Кемеровская область � Курганская область � Курская область � липецкая область � Мурманская область � нижегородская область � новосибирская область � Омская область � Оренбургская область � Орловская область

� Псковская область � ростовская область � рязанская область � самарская область � саратовская область � свердловская область � смоленская область � Тамбовская область � Тверская область � Челябинская область � ярославская область � ямало-ненецкий аО

региОнальные версии «Бизнес-журнала»

� санкт-Петербург и ленинградская область � республика Башкортостан � Краснодарский край � Белгородская область � воронежская область � иркутская область � Калужская область � Костромская область � Пензенская область � Томская область � Тульская область � Тюменская область � Ханты-Мансийский аО — Югра

Региональная сеть «Бизнес-журнала»

www.b-mag.ru

редаКция: [email protected]ОТдел реКлаМы: [email protected]

ОТдел региОнальныХ ПарТнерсКиХ ПрОеКТОв: [email protected]инФОрМациОнная ПОддержКа ФОруМОв, КОнФеренций, сеМинарОв: [email protected]

Рекл

ама

Рекл

ама

Бизнес-журнал №06 (219) за 2014 год

Documents