zm2_uprava[1]
TRANSCRIPT
Teória medziľudských vzťahov
zdôrazňovanie psychologicko - sociálnej stránky organizácie
pozornosť venovaná predovšetkým ľudskému komponentu
Základné princípy teórie medziľudských vzťahov: organizácia nie je iba technický a ekonomický, ale aj
sociálny systém, jednotlivca motivujú nie len ekonomické stimuly, ale aj
rôzne sociálne a psychologické faktory, produktivita práce súvisí so spokojnosťou pracovníkov, dominantné miesto patrí neformálnym pracovným
skupinám, zdôrazňovanie skôr demokratických ako autoritatívnych
štýlov vedenia ľudí, riadenie vyžaduje, aby vedúci mali nielen odbornú
spôsobilosť, ale aj sociálne schopnosti, vytvorenie efektívnych komunikačných kanálov medzi
rozličnými úrovňami hierarchie.
Hlavní predstavitelia:
Mary Parker FOLLETOVÁ (1866-1938)
ako prvá zdôvodnila nevyhnutnosť vedeckého skúmania psychologických aspektov riadenia
Elton MAYO (1880-1949)
otec teórie medziľudských vzťahov Chester BARNARD (1886-1961)
vymedzil 4 motívy motivácie ľudí: materiálne, nemateriálne, fyzické a duševné pracovné podmienky
Douglas Mc GREGOR (1906-1964)
rozdelil ľudí do 2 extrémnych skupín , ktoré označil ako X a Y, pričom každá skupina ľudí daného typu má určité vlastnosti a podľa toho je potrebné použiť daný štýl vedenia
Abraham H. MASLOW (1907-1970)vymedzil 2 princípy motivácie:- každého človeka v pracovnom procese motivuje
uspokojenie neuspokojených potrieb,- existuje určitá hierarchia týchto potrieb.
Potreby sebarealizácie
Potreby uznania
Sociálne potreby
Potreby bezpečia
Fyziologické potreby
Douglas Mc GREGOR (1906-1964)
rozdelil ľudí do 2 extrémnych skupín , ktoré označil
ako X a Y, pričom každá skupina ľudí daného typu má
určité vlastnosti a podľa toho je potrebné použiť daný
štýl vedenia pracovníci typu X – prírodzený odpor k práci, sú leniví,
nechápaví, egocentrický, chcú byť riadení, radi sa poddávajú autorite, bránia sa zmenám
pracovníci typu Y – potrebujú robiť zmysluplnú prácu, sú múdri a tvoriví, sú schopní sami riadiť a kontrolovať, preberajú na seba zodpovednosť, vyhľadávajú príležitosť učiť sa
Manažéri – účinní prístup k pracovníkom
Moderná teória manažmentu rozšírenie interdisciplinárneho charakteru teórie
manažmentu hlavné smery: rozhodovací
matematický
systémový
Rozhodovací prístup k riadeniu z hľadiska rozhodovania
Herbert SIMON - chápanie organizácie ako systému, v ktorom sú ľudia „mechanizmami robiacimi rozhodnutia“
- modelovanie rozhodovacích procesov pomocou
výpočtovej techniky
Matematický
uplatnenie matematických modelov a algoritmizovateľných postupov na riešenie úloh riadenia
chápanie riadenia ako systému matematických modelov operačný výskum
C.W. CHURCHMAN
- predstaviteľ operačnej analýzy
- sústredenie sa na vypracovanie matematických
modelov pre najčastejšie sa vyskytujúce úlohy v
riadení podniku
Systémový
základňa modernej teórie manažmentu javy sú chápané komplexne v ich vnútorných i vonkajších
súvislostiach
Ludwig von BERTALANFY všeobecná teória systémov
Norbert WIENER kybernetika - analógia medzi činnosťou strojov a
nervovou sústavou pojmy – transformácia – prenos informácií – spätná
väzba - regulácia
Pragmatická škola analýza, zhodnotenie a zovšeobecnenie kladných i
záporných skúseností manažérskej praxe zmes názorov a odporúčaní, odvodených z praxe riadenia
Peter F. DRUCKER
- prvý formuloval koncepciu manažmentu ako umenia
- koncepcia „riadenia podľa cieľov“ - Management by
Objectives (MBO)
- umenie riadiť v podmienkach neustálych zmien
Alfred CHANDLER, Craig R. HICKMAN
- strategické riadenie
- OŠR
- podniková kultúra
Thomas J. PETERS, Robert H. WATERMAN
vypracovali 8 charakteristických znakov vynikajúcich spoločností:
- orientácia na inovačnú aktivitu
- spojenie so zákazníkom
- autonómnosť a podnikavosť
- zvyšovanie produktivity prostredníctvom ľudí
- riadenie vychádzajúce z hodnôt firmy
- „držanie“ sa toho, čo firma pozná a vie
- jednoduchá OŠR a malý riadiaci aparát firmy
- centralizácia a decentralizácia v závislosti na
daných podmienkach
I. vnútorné
II. vonkajšie
MANAŽÉRI, ORGANIZÁCIE A ICH PROSTREDIE
ovplyvňujúce faktory:
priame
nepriame
Ekonomické
Kultúrné a sociálné
Medziná- rodné
Technologické
Politické alegisla- tívné
Manažéra
organizácia
Ľudské zdroje
Konkurenti Dodávatelia
Zákazníci
jednodimenzionálne
hľadisko fáz manažmentu
- funkcie manažmentu
hľadisko rozhodovania
- rozhodovanie = manažment
kybernetické hľadisko
- informácie
sociologicko- psychologický prístup
- interakcia ľudí
PRÍSTUPY K ŠTÚDIU MANAŽMENTU
viacdimenzionálne- simultánne charakterizovanie z niekoľkých
navzájom sa doplňujúcich hľadísk
- komplexný systémový prístup k procesu
manažmentu
manažérske funkcie + prijímanie a zabezpečovanie realizácií rozhodnutí (prostredníctvom využitia informačného procesu)
II. PROCES MANAŽMENTU
Funkcie manažmentu
analýza manažmentu ako procesu postupne v čase sa striedajúcich etáp (cyklus riadenia)
typické skupiny činností vedúceho pracovníka v procese jeho práce
relatívne oddelené, ale ucelené časti pracovnej činnosti v riadení
každý manažér vykonáva funkcie manažmentu, ale záleží od pozície, koľko času danej funkcii venuje
Vrcholový manažment
Stredný manažment
Prvostupňový manažment
Vedenie ľudí
Kontro- lovanie
Zabezpečenie a udržiavanie personálu
Pláno- vanie
Organi- zovanie
Podiel vynaloženého času na manažérske funkcie
Gulick: plánovanie(Planning)
organizovanie(Organizing)personálne zabezpečenie(Staffing) prikazovanie(Directing)koordinácia(Coordinating)evidencia(Reporting)rozpočtovanie(Budgeting)
KLASIFIKÁCIA FUNKCIÍ MANAŽMENTU
Fayol: predvídanieorganizovanieprikazovaniekoordinovaniekontrola
Koontz:
plánovanie
organizovanie
personálne zabezpečenie
vedenie ľudí
kontrola
Skúmanie manažmentu z hľadiska rozhodovania
proces manažmentu chápaný ako prúd navzájom súvisiacich rozhodnutí a zabezpečovanie ich realizácie
rozhodovanie (prijímanie rozhodnutí)
- základom každého riadenia
- súvisí so všetkými fázami manažmentu
- všetci manažéri na všetkých úrovniach riadenia robia rozhodnutia
- systém rozhodovacích procesov spätosť procesu rozhodovania s informačným
procesom
Rozhodovanie
Plánovanie
Vedenie ľudí
Kontrola
Zabez-pečenie a udržiava-nie per-
Organizo- vanie sonálu
Informačné procesy
Proces manažmentu
III. Manažérske rozhodovanie
Rozhodovanie
- výber variantného priebehu činností
- činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, určuje možné varianty riešenia
a podľa určitého kritéria vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia problému
C.WEST CHURCHMAN:„na jednej strane je rozhodovanie tým
najfantastickejším prejavom biologickej aktivity, na druhej strane niektoré jeho dôsledky napĺňajú hrôzou ľudstvo.“
Charakteristické znaky rozhodovania
existuje možnosť výberu
výber riešenia je vedomý
výber je cieľavedomý
výber riešenia sa uskutočňuje podľa určitých kritérií
výber sa končí konaním
Klasifikácia rozhodovacích procesov
a.) podmienky rozhodovania (informovanosť v
rozhodovacom procese)
b.) postup (program) rozhodovania
c.) závažnosť (význam a dosah) a zložitosť rozhodovacích procesov
d.) subjekt rozhodovania
a.) informácie o 3 základných prvkoch rozhodovania:
• varianty (možné voľby pri rozhodovaní)• stavy okolia (súbor situácií, resp. vonkajších
vplyvov, ktoré môžu nastať a ovplyvňujú problém)• úžitkovosť variantov pri jednotlivých stavoch
okolia
1. rozhodovanie v podmienkach istoty2. rozhodovanie v podmienkach neistoty
(rizika)3. rozhodovanie v podmienkach neurčitosti
b.) 1. programové rozhodovanie2. neprogramové rozhodovanie
1. programové rozhodovanie problémy rozhodovania, pre ktoré je známy program
(jednoznačne určený postup ) riešenia
opakujúce sa a rutinné problémy
nižšie riadiace úrovne
2. neprogramové rozhodovanie riešenie nového rozhodovacieho problému, ktorý nie je
vyjadrený presným modelom postupu => tvorivosť
c.) 1. strategické rozhodovanie
2. taktické rozhodovanie
3. operatívne rozhodovanie
1. strategické rozhodovanie•formulácia cieľov a postupov na dosiahnutie cieľov•najdôležitejšie rozhodnutia•organizácia ako celok•dlhšie obdobie
2. taktické rozhodovanie• používanie prostriedkov takým spôsobom,
aby sa dosiahol čo najlepší výsledok pri uskutočňovaní zvolenej stratégie
• účinnosť prostriedkov v danej etape• situácia blízkej budúcnosti
3. operatívne rozhodovaniebežné rozhodnutia s krátkodobým dosahom, orientované na plnenie taktických rozhodnutí do 1 roku (plány na deň, zmenu, ......)
1. individuálne rozhodovanie• potreba rýchleho rozhodnutia• jednoduché problémy• individuálna zodpovednosť• subjektivizmus
2. kolektívne rozhodovanie• zložité problémy• kolektívna zodpovednosť• synergický efekt
d.) 1. individuálne rozhodovanie2. kolektívne rozhodovanie
Fázy rozhodovacieho procesuIDENTIFIKÁCIA
PROBLÉMU
STANOVENIE VARIANTNÝCH POSTUPOV
PODMIENKY URČITOSTI
PODMIENKY RIZIKA PODMIENKY NEURČITOSTI
HODNOTENIE VARIANTNÝCH RIEŠENÍ
VÝBER VARIANTU
IMPLEMENÁCIA ROZHODNUTIA
KONTROLA A VYHODNOTENIE
Metódy rozhodovania
I. EMPIRICKÉ
II. MATEMATICKO - ŠTATISTICKÉ
III. HEURISTICKÉ
I. EMPIRICKÉempiricko - individuálne
skúsenosť, intuícia „skúšky a omyly“ kvalita závisí od kvalifikácie a dispozície
rozhodovateľaempiricko - analytické
skúsenosť, intuícia, analýzaexpertné
experti vyjadrujú kvalifikované predstavy a názory osobitná technika získavania informácií
BRAINSTORMINGDELFSKÁ METÓDASYNECTICS
II.MATEMATICKO - ŠTATISTICKÉ formalizácia rozhodovacieho procesu v podobe
modelu skúmaného systému s kvantitatívnym vyjadrením vzťahov jeho prvkov
METÓDY MATEMATICKEJ ŠTATISTIKYteória pravdepodobnostikorelačná analýzaMETÓDY MATEMATICKEJ ANALÝZY A LINEÁRNEJ ALGEBRYextrapoláciaMETÓDY OPERAČNJE ANALÝZYCPM, PERTmodely hromadnej obsluhy, zásob, obnovy
III. HEURISTICKÉ
metódy riešenia problémov využívajúce neúplnu indukciu, analógiu a zovšeobecňujúce poznatky riešiteľa
pozostávajú z fáz:
- konštruktívnej
- zlepšovacej
Algoritmus heuristickej metódy
Aplikácie heuristických metód
Opis zložitých komplexných úloh: - grafické riešenie bilancovania zdrojov, - sekvenčné úlohy pomocou prioritných pravidiel, - priestorové rozmiestnenie, - veľkosť zásob, - sekvencia výrobkov, - priraďovacie problémy, - operatívne riadenie.
IV. Plánovanie
Podstata a význam plánovania
- východisková funkcia , ovplyvňujúca
všetky manažérske funkcie
= stanovenie budúcich cieľov a vhodných
prostriedkov pre ich dosiahnutie
- plánovanie na rôznych stupňoch riadenia
Plánovanie – podstataPlánovanie – podstata Zahŕňa činnosti:
príprava, návrh, implementácia.
Vzťah stratégie, cieľa a plánu
STRATÉGIAPLÁNPLÁN CIEĽCIEĽ STRATEGICKÝ CIEĽ
STRATEGICKÝ CIEĽ
Plánovanie – významPlánovanie – význam
určuje ciele, činnosti a zdroje potrebné k realizácii
umožňuje identifikáciu budúcich príležitostí určuje rozsah úloh, zabezpečuje ich
previazanosť podľa úrovne riadenia zjednocuje úsilie manažérov umožňuje rozvíjať intelektuálnu aktivitu
manažérov rozvíja schopnosť uvažovať o súčasnosti
z pohľadu budúcnosti
Prvky plánovania
ciele špecifikované budúce stavy, ktoré majú byť dosiahnuté činnosti prostriedky, resp. špecifické činnosti, plánované pre dosiahnutie určitých cieľov zdroje obmedzenia, ktoré musí manažér pri
plánovaní činnosti brať do úvahy implementácia určenie pracovníkov a ich úloh zameraných na realizáciu
plánov
Proces plánovaniaProces plánovania
PLÁNOVANIE
PLÁNOVANIE
Analytický proces
• zvažovanie východísk• analýza možností• analýza príležitostí
Analytický proces
• zvažovanie východísk• analýza možností• analýza príležitostí
Iteračný proces • postupné overovanie• vracanie sa k východiskám • ujasňovanie cieľov v novej situácii
Iteračný proces • postupné overovanie• vracanie sa k východiskám • ujasňovanie cieľov v novej situácii
Sociálny proces • komunikácia• zjednocovanie• koordinácia
Sociálny proces • komunikácia• zjednocovanie• koordinácia
Proces plánovaniaPrognózy, rozpočty
Proces plánovaniaPrognózy, rozpočty
Činnosti, postupyČinnosti, postupy
ImplementáciaImplementácia
VÝSLEDOK, VÝKONVÝSLEDOK, VÝKONVÝSLEDOK, VÝKONVÝSLEDOK, VÝKON
CIELECIELE ZDROJEZDROJE
Aký druh OŠR je potrebný
Aký typ ľudí potrebujeme a kedy
Ako najefektívnejšie viesť ľudí
Akými štandardmi vybaviť kontrolu
Plány – ciele a postup ich dosiahnutia
Táto pomáha spoznať
Títo ovplyvňujú spôsob vedenia
Na zabezpečenie úspechu plánov
Druhy plánov a plánovania
z časového hľadiska
• krátkodobé (operatívne):špecifické úlohy menej ako 1 rok
• dlhodobé (strategické):východisko činnosti podnikovviac ako 5 rokov
• strednodobé :most medzi strategickým a každodenným plánovanímčasový horizont = 1-3 roky
pyramída plánov
Dlhodobé
Strednodobé
Krátkodobé
čas nadväznosť
plánovanie podniku ako celku (celkové) plánovanie jednotlivých častí podniku (čiastkové)
Členenie druhov plánov:
funkčné hľadisko - súvisí s procesom riadenia
inštitucionálne hľadisko - súvisí s organizačnou štruktúrou riadenia
hľadisko objektu riadenia
SMARTSMART
súhrn pravidiel, ktoré určujú akým spôsobom majú byť ciele vyjadrené S – specific (špecifický) M – measurable (merateľný) A – acceptable (akceptovateľný) R – realistic (reálny) T – time (časovo ohraničený)
Doplňujúce kritériá K – komunikovaný O – odsúhlasený
S – specific (špecifický)S – specific (špecifický) presne definované otázka: „Čo je predmetom a daným problémom“
„S“ splnené
Rozdiel konkrétnych a nekonkrétnych cieľov
Nekonkrétne ciele Konkrétne ciele
Pripraviť program na zníženie Znížiť náklady o 20% do konca nákladov rokuChovať sa šetrno k životnému Zvýšiť o 20% sortiment prostrediu recyklovateľných produktov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím
M – measurable (merateľný)M – measurable (merateľný)
presne vyjadriť, sledovať a kontrolovať priebeh a stupeň plnenia
otázka: „Ako poznáme, že riešenie je úspešné?“
Príklad: „Navrhovaná stratégia pre získavanie nových
zamestnancov prispeje k: zníženiu počtu zamestnancov v oddelení náboru
nových zamestnancov (merané počtom pracovníkov a objemom miezd),
zvýšeniu kvality náborového programu (merané spätnou väzbou kandidátov).“
A – acceptable (akceptovateľný)A – acceptable (akceptovateľný)
pre všetky záujmové skupiny (stakeholders), ktorých sa ciele týkajú
Príklad: Nie je vhodné navrhovať celostnú náborovú
kampaň zameranú na študentov stredných škôl, pokiaľ klient je lokálne orientovaná firma s potrebou špecializovaných odborníkov s viacročnými skúsenosťami.
R – realistic (reálny)R – realistic (reálny)
hľadiska všetkých potrebných zdrojov otázka: „Môžeme vôbec tento cieľ realizovať
a dosiahnuť požadovaných výsledkov?“ Príklad:
Stanovenie cieľu napr. 200 uchádzačov o voľnú pracovnú pozíciu počas dvoch týždňov je reálne v čase a mieste s vysokou nezamestnanosťou, ale značne nadhodnotenie cieľu v čase, alebo mieste s veľkou zamestnanosťou a nedostatkom vhodných cieľových uchádzačov.
T – time (časovo ohraničený)T – time (časovo ohraničený)
stanoviť požadovaný termín plnenia Príklad:
Náš tým navrhne stratégiu pre získanie nových zamestnancov a naplnenie nových pracovných pozícii, ktorá môže byť uvedená do praxe do apríla 2009 a bude obsahovať
3 technologické riešenia doplnené o prvky osobného kontaktu“.
Ďakujem za pozornosť