1 shkalla e IIINjë vështrim i përgjithshëm mbi

marrjen e vendimit

1.1 Marrja e vendimeve, menaxhimi dhe zgjidhja e problemeve

1.2 Disa probleme që lindin gjatë marrjes së vendimeve1.3 Disa teknika për zgjedhjen e problemeve

1.4 Hapësira e marrjes së vendimit1.5 Mjedisi në të cilën merren vendimet

1.6 Tipologjia e vendimeve1.7 Hierarkia e marrjes së vendimeve

1.8 Krijueshmëria në marrjen e vendimit.

Marrja e vendimeve është një aktivitet që rri në qendër të menaxhimit. Çdo menaxher që merr përsipër rolin e drejtimit të

aktiviteteve të një organizate duhet të marrë vendime dhe marrja e këtyre vendimeve është pjesë integrale e drejtimit të

çdo lloj organizate.Nuk mund të ndodh që të gjitha vendimet të jenë vendime të

"mira".Vendimi i mirë është ai që arrihet nga konsensusi i një grupi, ndërsa të tjerë mendojnë se një vendim i mirë është ai që nuk

ndesh vështërsi zbatimi ose thjesht, alternativa që jep më tepër fitime.

Megjithatë mund të argumentohet se të gjitha organizatat kanë nevojë për të përmirësuar marrjen e vendimeve. Kjo nevojë lind

për disa arsye:

• Në përgjithësi organizatat ballafaqohen me mungesë burimesh dhe kërkojnë ti përdorin më me efektivitet burimet që disponojnë.

• Gjithmonë e më tepër, si organizatat shtetërore, ashtu edhe ato private, po ballafaqohen me një konkurrencë të fortë.

• Probleme të tilla si mbrojtja e konsumatorit, ndotja e mjedisit dhe praktikat e punësimit po rritin interesin e publikut për sa i përket shkallës së

përgjegjësisë sociale që demonstojnë organizatat në marrjen e vendimeve.Kur diskutohet për marrjen e vendimeve zakonisht shqyrtohen tre aspekte:

1) procesi i marrjes së vendimit, 2) marrësi i vendimeve, 3) vendimi në vetvete.

Ekzistojnë disa përkufizime të vendimit.

Ne do ta përkufizojmë atë si një moment në një proces të vazhdueshëm të vlerësimit të alternativave për arritjen e një objektivi, ku marrësi i vendimeve zgjedh një kursi të caktuara veprimi, i cili mendohet se do të çojë në arritjen e objektivit.

Marrja e vendimeve, menaxhimi dhe zgjidhja e problemit

Menaxhimi është gjaku i një organizmi. Nëse menaxhimi i një organizate nuk funksionon, atëherë edhe organizata nuk mund të jetojë.

Tradicionalisht menaxhimi është konsideruar i artit me shkencën, që kërkon teknika të sjelljes dhe teknika ekzakte sistematike. Ai është një proces i gjerë, në të cilën përcaktohen një grup objektivash, përmes integrimit efektiv të burimeve

njerëzore, financiare dhe fizike.Marrja e vendimeve është një disiplinë që përfshin procedimet racionale për

marrjen e vendimeve të menaxhimit.Vendimi është një zgjidhje me anën e së cilës në person nxjerr një konkluzion rreth një situate; është procesi i zgjedhjes së një alternative ndërmjet një sërë

alternativash.Koncepti i personit ekonomik paraqet një individ racional i cili përdor gjithmonë

metodën shkencore për të fituar një zgjidhje optimale mbi një objektiv të organizatës. Me fjalë të tjera një person ekonomik gjithmonë optimizmin global.

Në këtë kontekst, optimizmi global nënkupton që marrësi i vendimeve kërkon një zgjidhje e cila do të rezultonte me një fitim maksimal ose me një kosto minimale. Kështu, disa persona ekonomikë të ndryshëm do të arrinin

në të njëjtën zgjidhje, për të njëjtin problem. Në realitet, asnjë marrës vendimesh nuk sillet si person ekonomik. Për më tepër, marrësit e

vendimeve përdorin mënyrat e tyre unike për zgjidhjen e problemit dhe, në shumicën e rasteve , ndodh që ata nuk arrijnë në të njëjtën zgjidhje.

Disa njerëz mendojnë se marrësit e vendimeve efektive kanë aftësi të lindura, por në disa studime teorike mbështetet ideja se aftësitë e marrjes

së vendimeve fitohen nga të mësuarit dhe eksperienca. Një studiues i njohur i njohur thotë se çdo fëmijë duhet të mësojë të paktën

dy gjuhë të huaja: anglishten dhe matematikën, duke e konceptuar matematikën si gjuhë e mendimit racional. Pra, matematika na ndihmon të marrin vendime racionale, por a mund të na ndihmojë të marrim vendime

absolutisht të sakta? Sigurisht që jo. Pse ndodh kjo? Sepse mund ë analizojmë një problem të gabuar, me një informacion jo të plotë dhe me aftësi jo të plota analitike. Menaxherët e dinë këtë prandaj nuk duhet të

jenë idealistë.

Marrja e vendimeve përfshin një varg aktivitetesh. Ajo fillon me përkufizimin e problemit dhe mbaron me zgjedhjen e alternativës më të përshtatshme

MARRJA E VENDIMIT

STADI I

EVIDENTOPROBLEMIN

STADI II

PËRKUFIZO PROBLEMIN,

VENDOS OBJEKTIVAT

STADI III

PërcaktoDhe vlerëso

Opsionet

STADI IV

Zgjidh një Opsion

STADI V

Zbato Opsionin eZgjedhur

STADI VI

Monitoro Dhe vlerëso

Zgjidhja e problemit

Nevoja për marrjen e vendimeve lind, për shembull, kur një sasi produktesh rezultojnë me defekt. Në këtë rast menaxheri:

1. përcakton 3 shkaqe për produktet me defekt.2. konkludon që rruga më e mirë për të zgjidhur problemin është emërimi i

një kontrolli të cilësisë.3.zgjedhë një punonjës të ri për këtë pozicion.

ZGJIDHJA E PROBLEMIT përfshin një numër të madh aktivitetesh, ku futet edhe zbatimi i alternativës me së zgjedhur me qëllim korrigjimin e situatës së

pakëndshme që ka lindur.

DISA PROBLEME QË LINDIN GJATË MARRJES SË VENDIMEVE

Thuhet se kur problemi është i pakufizuar, ai është gjysmë i zgjedhur. Tri arsye kryesore pse njerëzit dështojnë në zgjidhjen e saktë të problemit dhe shkaqeve të lindjes janë:

1 Zgjidhësi i problemit aktualisht nuk e percepton atë (ai është i verbuar para problemit). Arsyet për këtë mund të jenë:

a) Disa njerëz përpiqen ose tentojnë ti personalizojnë problemet. Ata ndihen të turpëruar kur në punën e tyre lind ndonjë problem dhe e konsiderojnë madje si dështim

personal.

b) mungesa e informacionit shpesh bën që personat përgjegjës të mos marrin sinjale lidhur me lindjen e një problemi. Ndodh që vartësit i informojnë shefat e tyre atë që këta të

fundit e dëshirojnë të dëgjojnë dhe jo çfarë duhet të dëgjojnë.

c) problemi është më tepër kompleks për tu kuptuar. Nëse problemi është shumë kompleks ai mund të perceptohet.

d) Problemet mund të lindin në fusha kur njerëzit nuk kanë eksperiencë. Në këto raste njerëzit e kanë të vështirë të tregojnë pse ndodh kjo shmangie nga

normaliteti.

e) Mungojë objektivat apo standardet. Pa objektiva nuk mund të ketë probleme. Një kompani që nuk ka një objektiv shitjeje, nuk mund të ketë probleme me

shitjen. 2. Identifikohen probleme të gabuara apo shkaqe të gabuara. Përpjekja për të identifikuar një problem mund të mos jetë gjithmonë e suksesshme. Kjo mund

të ndodh për disa arsye:a) Një situatë mund të përmbajë probleme të ndërthurura. Në këtë kontekst, disa elemente janë më të dukshme, duke çuar në përkufizime të gabuara të

problemit.b) Shpesh problemet e dukshme janë simptoma të problemeve më të thella. Për

shembull, një punëtor ankohet për kushtet e sigurimit teknik. Shkaqet e këtij problemi mund te jenë një sistem i dobët i sigurimit teknik në ndërmarrje ose

një politikë e dobët e pagës për paaftësinë e përkohshme në punë.c) Paaftësia për të përcaktuar se çfarë po ndodh mund të çojë në përkufizime të gabuara të problemit. Të marrim një shembull: një kompani zbulon se tre muajt

e fundit shitjet kanë pasur rënie.

Presidenti i firmës konkludon se volumi i shitjeve është proporcional me numrin e telefonatave të bëra nga personat përgjegjës. Ai ka dëgjuar se këta të fundit i kushtojnë më tepër kohë punës me shkresa, sesa daljes në terren. Në

këtë rast kemi të bëjmë me një konkluzion të nxituar. Këtu nevojitet një logjikë me e thellë. A është e vërtet se të gjithë shitësit merren më shumë me shkresa

në vend që të dalin në të dalin në terren? A ka rënë numri i telefonatave? A ndikon në rënien e volumit të shitjeve puna me letra?...etj.

d) Ndërhyrje të gabuara mund të çojnë në identifikimin e problemeve të gabuara. Ndërhyrje të gabuara mund të konsiderohen konkluziont që nxirren

duke u bazuar në faktet që ne disponojmë. Për shembull, nëse shohim një ndërtesë që po nxjerr tym, ne menjëherë lajmërojmë zjarrfikësit, pa iu ofruar

më parë ndërtesës dhe pa u interesuar për shkaqet e këtij tymi.e) Qëndrimet dhe besimet personale mund të ‘’veprojnë’’ zgjidhësin e

problemit, kështu që ai nuk është në gjendje që të gjejë shkaqet e vërteta të një situate të pa këndshme. Për shembull, në grup minoriteti brenda një qyteti mund të fajësohet për varfërinë dhe krimet në qytete, ndërkohë që shkaqet e

vërteta mund të jenë të tjera.

3.Faza e përkufizimit të problemit është injoruar. Ekzistojnë tri arsye pse kjo fazë injorohet:

a) Analiza e problemit zakonisht kërkon përpjekje të mëdha mendore. Njerëzit mund tu shmangen analizave.

b) Arsyeja e dytë është qëndrimi dhe sjellja. Disa shprehen : ‘’ unë do të bëj diçka’’, edhe nëse ajo është e gabuar. Ose : ‘’unë do të veprojë në këtë mënyrë,

sepse është më mirë të bësh diçka, sesa të mos bësh asgjë’’. Pikërisht këto qëndrime çojnë në veprime të shpejta, të pamenduara mirë, që stimulohen

edhe nga menaxherët, të cilët kërkojnë prodhimtari.

c) Shpesh njerëzit janë të aftë ti përkufizojnë problemet duke u kufizuar vetëm në zgjidhjet që ata kanë. Kjo mund të ilustrohet me shembullin e mjekut i cili ka një çantë me ilaçe dhe përpiqet që të përcaktojë sëmundjen duke e bazuar në

ilaçet që ka.

4. Faza e zgjidhjes së problemit dhe marrjes së vendimit nuk zbatohen me kujdes.

Kjo fazë konsiston në zhvillimin krijues dhe ndërmarrjen e teknikave për zgjidhjen e problemit, si dhe marrjen e vendimit. Edhe nëse problemi dhe

shkaqet e tij janë identifikuar në mënyrë korrekte, zgjidhja e problemit dhe zbatimi me sukses i vendimit nuk janë të sigurta. Edhe këtu

ekzistojnë disa pengesa, të ashtuquajtura gracka, të cilat pengojnë ecurinë e problemit:

a) Supozohet se ekziston në zgjidhje për çdo problem. Ky supozim nuk është i vlefshëm, se për disa probleme nuk ekzistojnë zgjidhje.

b) Zgjidhjet e problemit nuk gjenden kurrë për shkak të mungesës së informacionit. Disa herë përgjigjet e problemeve janë para syve tanë, por

ne nuk jemi në gjendje ti montojmë të gjitha pjesët bashkë. Shpesh kjo ndodh sepse nuk e kemi përdorur të gjithë informacionin që zotërojmë.

c) Të menduarit strikt dhe këmbëngulja në faktin se ekziston vetëm në mënyrë për zgjidhjen e problemeve. Shpesh njerëzit mendojnë se ekzistojnë zgjidhje universale për të gjitha problemet, megjithëse

rrethanat në të cilat lindin këto probleme ndryshojnë. Këta njerëz nuk janë fleksibël dhe nuk kuptojnë se , megjithëse një situatë apo një

problem mund të jetë i ngjashëm me një situatë apo një problem të mëparshëm, zgjidhjet e vjetra nuk funksionojnë më.

d) Nuk përdoren teknika krijuese. Shpesh për zgjidhjet e problemeve duhen përdorur teknika novatore. Megjithatë përdorimi i një teknike të panjohur i frikëson marrësit e vendimeve, prandaj shpesh lënë jashtë

diskutimit alternativa që mund të jenë të vlefshme.

e) Zgjidhjet shpesh nuk ballafaqohen me përkufizimin e problemit. Marrësit e vendimeve dëshirojnë të shkëputen sa më parë nga problemi

me të cilin ballafaqohen dhe , si rezultat, ‘’nuk e kthejnë më kokën mbrapa’’.

Kostoja e zgjidhjes së problemeve është shumë e madhe.

f) Kostoja e zgjidhjes së problemeve është shumë e madhe. Kjo kosto shpesh është më e lartë se përfitimet që vijnë nga zgjidhja e

problemit. Për shembull, autoveturat e vjetra djegin më shumë karburant, ndërkohë q kostoja e zëvendësimit të disa pjesëve të tyre

do të ishte më e lartë sesa karburanti i harxhuar.