zgjedhja e alternativave strategji
DESCRIPTION
Kriteret e vlerësimit të strategjisëZgjedhja e alternativës strategjikePërshtatshmëria Eshtë një kriter për vlerësimin e përputhjes së strategjisë me situatën që rezulton nga analizat strategjike.TRANSCRIPT
Zgjedhja e alternativave strategjike
Përmbajtja
Kriteret e vlerësimit të strategjisë Zgjedhja e alternativës strategjike
Kriteret e vlerësimit
Përshtatshmëria Leverdisshmëria Pranueshmëria
Përshtatshmëria
Eshtë një kriter për vlerësimin e përputhjes së strategjisë me situatën që rezulton nga analizat strategjike.
A shfrytëzon strategjia fuqitë e kompanisë, ose shanset e mjedisit ? A është në gjendje strategjia të kapërcejë vështirësitë e identifikuara ? A përputhet ajo me qëllimet e organizatës? p.sh. a mund strategjia të
arrijë objektivat lidhur me fitimin, rritjen, etj?
Leverdishmëria Ka lidhje me zbatueshmërinë e saj dhe ketu shtrohen pyetjet si. p.sh: A është në gjendje të realizojë detyrat në nivelin e kërkuar? A mund të arrihet pozicioni i nevojshëm i tregut? A mund të përballohen reagimet konkurruese? A është teknologjia e duhur për të konkurruar me efektivitet? A mundet organizata të sigurojë personelin e nevojshëm?
Pranueshmëria Eshte kriter qe ka lidhje me shpresat e njerezeve Cili do të jetë rezultati financiar i kompanisë? A do të jetë e pranueshme strategjia në mjedisin e firmës? Cili do te jete efekti ne strukturen e kapitalit? A do te ndryshoje funksioni i ndonje departamenti apo SBU-je?
Disa pyetje që shtrohen për vlerësimin e alternativës strategjike:
1. A përputhet strategjia me misionin e organizatës?2. A përputhet strategjia me ambientin e jashtëm të organizatës?3. A është strategjia e lidhur me fuqitë e brendshme, objektivat
burimet dhe vlerat personale të manaxherëve dhe punonjësve?4. A plotëson strategjia një pjesë të tregut të organizatës të
pambushur deri më sot nga të tjerët?5. A bie në kundërshtim kjo strategji me strategjitë e tjera?6. A i përshtatet strategjia ciklit të jetës së produkteve të korporatës?7. A përfshin strate. prodhimin e një produkti të ri për një treg të ri?8. A po i jep organizata tregut një produkt të ri ? 9. A është bërë një vlerësim i kujdesshëm i konkurrencës?10. A është organizata duke shitur jashtë vendit produkte që nuk i shet
dot brenda vendit? 11. …..12. ……
Zgjedhja e alternativës strategjike
Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha
Kuandranti III
Integrimi horizontal
Diversifikimi koncentrik
Ndërmarrje e përbashkët
Kuandranti IV
Rritja e përqendruar Zhvillimi i tregut
Zhvillimi i produktitNovacioni
Kuadranti I
Integrimi vertikal
Diversifikimi konglomerat
Kuadrati II
Shkurtimi
Zhveshja
Likuidimi
Kapërcimi i dobësive
Maksimizimi i fuqive
I jashtëm (Blerja për rritjen eburimeve)
I brendshëm (shpërnd. e burimeve)
Modeli i tufëzimit strategjive të mëdha
Ky model paraqitet me ritmin e rritjes në treg dhe pozicionit konkurrues të firmës.
Kuadrati I: Pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të shpejtë.
Kuadrati II: Pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të shpejtë.
Kuadrati III: Pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme.
Kuadrati IV: Pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme.
8
Kuandranti III
1. Rrethxhirimi / shkurtimi
2. Diversifikimi koncentrik
3. Diversifikimi konglomerat
4. Zhveshja
5. Likuidimi
Kuandranti IV
1. Diversifikimi koncentrik2. Diversifikimi konglomerat3. Ndërmarrje e përbashkët
Kuandranti II
1. Riformulimi i rritjes së përqendruar2. Integrimi horizontal3. Zhveshja 4. Likuidimi
Kuandranti I
1. Rritja e përqendruar2. Integrimi vertikal3. Diversifikimi koncentrik
Rritje e shpejtë tregu
Rritje e ngadalshme tregu
Pozicion i fuqishëmkonkurrues
Pozicion i dobëtkonkurruese
Matrica BCG (Boston Consulting Group)
BCG është e përbërë nga 4 kutiza dhe mbështetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe pjesën e tregut.
Rrathët përfaqësojnë secilin biznes dhe sipërfaqja e çdo rrethi është proporcionale me shitjet totale.
Së pari, ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes. Së dyti, ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para. Së treti, ajo tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke
sugjeruar edhe drejtimet strategjike. Karakteristike e BCG është edhe thjeshtësia e saj Qëllimi i matricës është të pasqyrojë transferimin e parave nga një
biznes në tjetrin
10
Yjet - IIPikëpyetjet - I
Qentë - IVLopët mjelëse - III
Pjesë e lartë e tregutRritje e madhe e tregutGjenerues i madh parashStrategjia që duhet ndjekur:Investo profitin për rritje
Pjesë e vogël e tregut Margjina të vogla të profitit Rreziku i madh që të kalohet në
“Qen” Strategjia që duhet ndjekur: Ose investo që të e përfitosh një
pjesë më të madhe të tregut, ose konsidero likuidimin si menyre
Pjesë e lartë e tregut Rritje e vogël e tregut Gjeneron profit dhe sasi të mëdha
parash Strategjia që duhet ndjekur: Shfrytëzo profitin për të investuar
në produkte të reja ose fillo ngritjen diku tjetër
Pjesë e ulët e tregut Rritje e vogël e tregut Gjeneron profit të ulët Strategjia që duhet ndjekur: Fokusim në vetëm nje segment Eliminimi i produktit Likuidim i mjeteve Anashkalo projektet me risk të madh
Matrica BCG
Cila është ndihma që jep kjo matricë në drejtim të strategjisë?
Së pari, propozuesit e kësaj matrice argumentojnë që qarkullimi i parave të organizatës duhet të ballancohet.
Së dyti për “qentë” rekomandohet likuidimi ose rrethxhirimi.
Rritja është strategjia më e përshtatshme për “yjet”
Në qoftëse një “lopë me para” nevojitet për korporatën mëmë për financimin e një “pikëpyetje”, korporata do të përpiqet ta mbajë atë.
Në qoftëse një biznes i caktuar është një “pikëpyetje”, strategjisti fillimisht propozon rritjen e tij në “yll” ose shitjen.
Matrica me 9 kutiza (GE)
GE- atraktiviteti i industrisë dhe fuqia e brendshme e biznesit.
Matrica kërkon identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm.
Faktorët e jashtëm janë: madhësia e tregut, ritmi i rritjes së tregut, cikli i produktit, barrierat e hyrjes, teknologjia, inflacioni, problemet sociale, problemet ambientale, politike etj.
Hapat që ndërrmeren për zbatimin e matricë GE janë:
Përcaktimi i faktorëve kritikë të brendshëm dhe të jashtëm.
Vlerësimi i faktorëve të jashtëm.
Vlerësimi i faktorëve të brendshëm.
Pozicionimi i biznesit në matricën GE.
Parashikimi i tendencave të çdo faktori të jashtëm.
Hartimi (përcaktimi) i pozicionit të dëshiruar
Pozicionimi i dëshiruar i secilit biznes në matricën GE
Kritika e matricës GE
Matrica GE lindi si një përgjigje e kritikave të bëra në adresë të matricës BCG.
Matrica GE kërkon studimin e një shumëllojshmërie faktorësh që kontribojnë në pozicionimin strategjik të një biznesi.
Megjithate është vështirë t’u imponosh të gjithë manaxherëve të bizneseve që të përdorin një vlerësim uniform të faktorëve të suksesit.
Ne rekomandojmë matricën BCG si më të përshtatshme për analizat konkurruese.
Matricën GE si mjet më të fuqishëm për diagnozën dhe udhëheqjen
strategjike të një firme.