zavrŠni rad-analiza poslovnog poduzeća

7/22/2019 ZAVRNI RAD-Analiza poslovnog poduzea

1/42

SADRAJ

I. SAETAK I

II. SUMMARY II

UVOD..............................................................................................2

PROFIL PODUZEA...........................................................................4

1.1.Profil poduzetnice..................................................................................................5

ANALIZA PODUZEA.........................................................................7

1.2.SWOT analiza........................................................................................................7

ADIZESOV MODEL...........................................................................181.3.Uvod....................................................................................................................18

1.4.Primjena modela.................................................................................................22

1.5.Sadanja izvedba 2011. godina........................................................................26

1.6.MOF analiza.........................................................................................................28

ANSOFFOVA MATRICA ....................................................................34

1.7.Prijedlog za daljnja istraivanja strategija rasta koritenjem Ansoff matrice. 34

ZAKLJUAK....................................................................................38

LITERATURA...........................................................................................................40POPIS TABLICA I SLIKA...........................................................................................41

PRILOZI..................................................................................................................42


2/42

1

ANALIZA RAZVOJA PODUZEA REST ART PRIMJENOMADIZESOVOG MODELA

Karlakribulja

UVOD

Za mala poduzea bitno je da rastu i da se razvijaju kako bi odravala

stabilnost poslovanja i djelovanja na tritu. Potencijalni klijenti koji trae

knjigovodstvene i informatike usluge, najee potrebne usluge trae

putem interneta, ali uoavaju i kvalitetnu promociju. Zadravanjem

postojeih klijenata i osvajanjem novih te dobrim odnosom sa

zaposlenicima stvara se dobra organizacijska klima koja pridonosi

odravanju poduzea.

Cilj provedbe analize poduzea Rest Art d. o. o. je prikazati njegov rast i

razvoj kroz odreeni vremenski period. Kako i zato se poduzee odralo,

koje metode razvoja je koristilo, kako se sve odrazilo na financijsku

stabilnost, odnose sa zaposlenicima te s kojim se preprekama moralo

poduzee suoiti. Odravanju stabilnosti poduzea pridonosi ostvarivanje

zadanih ciljeva prilikom osnivanja poduzea, ulaganja u nove usluge te

iskoritavanje prilika koje se pojavljuju na tritu.

U prvom dijelu navedena je godina osnivanja poduzea, koliko je vremena

osnivaima bilo potrebno za cijeli postupak osnivanja poduzea te kojom

se djelatnou poduzee bavi. Predstavljen je profil poduzetnice koja

vjeruje da su psihofizika izdrljivost i otpornost na stres bitnije osobine odsame upornosti i elje za ostvarivanjem karijere uspjenog poduzetnika.

Poduzee e se analizrati pomou SWOT analize, Adizesovog modela

ivotnog ciklusa poduzea koji je primaran za ovaj rad te kroz analizu

upitnika koji je poduzetnica ispunila prije 3 godine i danas, kako bi se

moglo usporediti poslovanje poduzea u vremenskom periodu od 2008.

godine do danas. Adizesov model i SWOT analiza biti e teoretski


3/42

1


Karlakribulja

predstavljeni kako bi preciznije i jednostavnije predoili poslovanje

poduzea. Adizesovim modelom ivotnog ciklusa poduzea prikazati e se

stilovi voenja kojima su se osnivai koristili kako bi odravali stabilnostpoduzea, pozitivnu radnu atmosferu i zadovoljne zaposlenike.

Radi lakeg uoavanja moguih problema marketinga i financijske

stabilnosti analizirat e se poslovne aktivnosti. U radu e biti predstavljena

rjeenja za poboljanje dizajna i koritenja postojee web stranice

poduzea te rjeenja za bolju promociju poduzea putem suradnje sa

drugim poduzeima. U zakljunom dijelu primjenom Ansoffove matrice

predloit e se preporuke poboljanja poslovanja koje e se moi koristiti

za daljnja istraivanja.


4/42

1


Karlakribulja

PROFIL PODUZEA

Poduzee Rest Art osnovano je 1992. godine kao drutvo s ogranienom

odgovornou (trgovako drutvo), a svoje aktivnosti poelo je provoditi

1995. godine. Svoj vlastiti posao pokrenula je poduzetnica Zrinjka Marija

kribulja zajedno sa svojim suprugom. Odluili su udruiti svoja znanja,

vjetine i mogunosti kako bi se lake probili na trite otre konkurencije

manjih, ali i veih privatiziranih poduzea.

Poduzetnici i njenom suosnivau bila su potrebna 3 mjeseca za cijeli

postupak osnivanja poduzea te prikupljanje potrebne dokumentacije.

Prilikom osnivanja pojavili su se manji i vei problemi. Uvijek se

naglaavaju oni zahtjevniji problemi kao to su potekoe financiranja

prilikom osnivanja, administrativne potekoe od strane drave i

nepouzdane informacije o tritu.

Ova tvrtka je nastala ulaganjem vlastite uteevine poduzetnika te stoga

nisu morali traiti kredit banke. To je bila svojevrsna prednost, jer se

otvorilo vie mogunosti za rjeavanje problema nedostatka informacija

odnosno znanja o samom osnivanju koje je bilo osnivaima potrebno. U

dananje vrijeme sve se moe saznati putem interneta, ali tada internet

nije bio toliko pristupaan i pouzdan pa se sve rjeavalo od vrata do

vrata. Poduzetnica je morala pokucati na vrata svih dravnih i pravnih

slubi da bi saznala kako pokrenuti svoj vlastiti posao, a da sve bude kako

je zakonom propisano.

Djelatnost kojom se poduzee bavi pripada uslunim djelatnostima -

pruanje financijskih i drugih poslovnih usluga (knjigovodstvene usluge i

izrada softwera za knjigovodstvo) te informatiko-komunikacijskih usluga.


5/42

1


Karlakribulja

Niti jedno poduzee nije moglo poslovati ako nije imalo osigurano

evidentiranje poslovnih promjena poduzea i potrebnu tehnologiju. Upravo

je to bio jedan od glavnih razloga za pokretanje vlastitog posla (engl.business) sa eljom daljnjeg razvoja i napredovanja.

1.1. Profil poduzetnice

Svaki posao mora imati dobrog vou, menadera, rukovoditelja, odnosno

to treba biti osoba koja mora posjedovati karakteristike pravog

poduzetnika. Ne posjeduje svaka osoba sve osobine dobrog voe, aliosoba koja eli postati uspjean poduzetnik mora imati upornost i elju za

konstantnim razvojem svojih znanja i vjetina.

Poduzetnica1 istie da je za uspjeno poduzetnitvo bitno mnogo vie

osobina od same upornosti i elje. Psihofizika izdrljivost, otpornost na

stres, radna energija te fleksibilnost su prioritetne osobine koje mora

posjedovati osoba koja se uputa u djelatnost knjigovodstva i to zbog

same sloenosti i obima posla, sve veih zahtjeva klijenata koji se moraju

ispunjavati ako elite klijenta zadrati te zbog raznih pravnih problema

(nesuglasica) sa poslovnim partnerima. Bez odgovornosti, povjerenja u

samog sebe i strunog iskustva u poslu nema uspjenog poslovanja na

dugi rok nigdje u svijetu, smatra poduzetnica.

Poduzetnica je prilikom pokretanja vlastite poduzetnike ideje i vlastitih

znanja iz podruja raunovodstva i financija steeno kroz 15-godinje

radno iskustvo u vrlo slinoj djelatnosti otvorila svoj prozor prilike (engl.

window of opportunity2). Poduzetnica je imala dovoljno upornosti i

1Intervju s poduzetnikom: Zrinjka Marija kribulja, direktorica poduzea Rest Art d. o. o.,

31.10.2011., str. 42Brusi, A., Cvitanovi, V., Gregov, Z., Kutnjak, V., Tomi, D., ani, V. : Poduzetnitvo1, Nakladnik Grupa Vern d. o. o., Zagreb, 2009.


6/42

1


Karlakribulja

strpljenja kako bi prepoznala prvu poslovnu priliku, svog prvog klijenta koji

joj je bio poticaj za razvijanje ideje te daljnjim irenjem na trite.


7/42

1


Karlakribulja

ANALIZA PODUZEA

Da bi utvrdili gdje se poduzee nalazi na tritu odnosno da li je njegov

poloaj slabiji ili jai u odnosu na konkurenciju i tehnologiju, razvija li svoje

poslovanje te da li prati konkurenciju, potrebno je provesti analizu

poduzea. Isto tako, analiza se provodi kako bi se utvrdilo u kojoj fazi rasta

i razvoja se poduzee nalazi, da li posluje uspjeno, stagnira ili je u fazi

pada te to je sve potrebno za stabilno poslovanje u budunosti.

1.2. SWOT analiza

SWOT analizom3 se na temelju strateke revizije uoavaju kljune snage,

slabosti, prilike i prijetnje. Revizija sadri itavo bogatstvo podataka

razliite vrijednosti i pouzdanosti. SWOT analiza razluuje te podatke kako

bi ukazala na kljune podatke proizale iz unutarnje i vanjske revizije. Broj

tih podataka je dovoljan za odailjanje snane poruke te oni pokazuju na

to bi se tvrtka morala usredotoiti.

Analiza nije potpuna bez osobnog iskustva rada u poduzeu i dobrih

odnosa poduzetnika sa zaposlenicima. Radom emo stei potrebno znanje

i iskustvo koje emo moi primijeniti u daljnjem osobnom razvoju i karijeri

te je znanje steeno tijekom studijamogue primijeniti na pojedine zadatke

koje ispunjavamo na radnome mjestu. Postavljanjem i razvijanjem pravila

ponaanja stvara se pozitivna radna atmosfera kljuna za uspjeno

poduzetnitvo.

Ovom analizom se mogu identificirati unutarnje snage i slabosti i vanjske

prilike i prijetnje u obuhvaenom vremenskom periodu od 2008. do 2011.

godine. Usklaenjem vanjsih prilika i prijetnji s unutarnjim snagama i

3Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G.: Osnove marketinga, Nakladnik MATE,Zagreb, 2006.


8/42

1


Karlakribulja

slabostima definiraju se strategije koje e koristiti unutarnje snage da se

iskoriste vanjske prilike.


9/42

1


Karlakribulja

Tablica 3.1. prikazuje unutarnje snage i slabosti te vanjske prilike i

prijetnje poduzea Rest Art 2008. godine.

Tablica 3.1. SWOT analiza poduzea Rest Art 2008. godine

Snage (engl. Strengths) Odlina i djelotvorna organizacijaposla

Dugogodinje radno iskustvo

Slabosti (engl. Weaknesses) Slaba financijska snaga poduzeaNespremnost zaposlenika za

izobrazbu

Prilike (engl. Opportunities) Nova mlada poduzea uneposrednoj blizini poduzea Rest

Art

Nove tehnologije u podruju

informatike (npr. bri i napredniji

softweri)

Prijetnje (engl. Threats) Visoka tehnologijaKonkurencija na lokalnom podruju

mala i velika (privatizirana)

poduzea

Izvor: Vlastiti rad autorice


10/42

1


Karlakribulja

Na slici 3.1. prikazan je vremenski period u kojem je poduzee otvorilo svoj

prozor prilike i iskoristilo prilike na tritu.

Slika 3.1. Prozor prilike

Veliina trita potranja

100

Trite je postalozrelo, usporenog

Trite poinje rasta, dominirajurenomirana poduzea,

nuditi prilike a nova tekoprodiru na trite

A B

1.1 PROZOR PRILIKE

5 10 15

Vrijeme

Izvor: Brusi, A., Cvitanovi, V., Gregov, Z., Kutnjak, V., Tomi, D., ani, V. :Poduzetnitvo 1, Nakladnik Grupa Vern d. o. o., Zagreb, 2009.

Na slici je prikazano u kojem je periodu poslovanja, od osnutka pa do

danas, poduzee otvorilo svoj prozor ansi te kada je odabralo prilike koje

eli iskoristiti. Iskoritene su prilike povezivanja knjigovodstvenih i

informatikih usluge tako to su se nudile klijentima po pristupanijoj cijeni

u periodu 5 godina nakon osnivanja. Do tada je poduzee nudilo usluge

svaku za sebe razliitim klijentima.


11/42

1


Karlakribulja


12/42

1


Karlakribulja

Dugogodinje radno iskustvo koje posjeduju osnivai tvrtke i njihovo

razvijanje pridonijelo je uspjehu koji su ostvarili do 2008. godine. Vrlo je

bitno da se konstantno vidi napredak voe poduzea i cijelog tima kroz

edukacijske teajeve (raunalne, knjigovodstvene, komunikacijske i sl.) i

motivaciju od strane direktora.

Kod djelotvorne i izvrsne organizacije posla bitno je delegirati poslove.

Poduzetnica je u poecima poslovanja bila nesigurna kod delegiranjaposlova, jer je htjela sve imati pod kontrolom. S vremenom posla je bilo

sve vie te je bilo nuno delegirati zadatke zaposlenicima kako bi

poduzee efikasno poslovalo. Poduzetnici je to bila mogunost prelaska na

viu razinu upravljanja, managersku fazu.

Struktura zaposlenika u poduzeu prema njihovom obrazovnom nivou je

sljedea: suvlasnik poduzea je diplomirani ekonomist, a ostalih 5

zaposlenika zajedno sa vlasnicom ima zavrenu srednju strukovnu kolu.

Ali trite se mijenja, mnogo je promjena kojima se treba prilagoavati, pa

je tako potrebno usavravanje radnika. Vlasnici poduzea to navode kao

slabost, jer zaposlenici nemaju dovoljno motivacije za izobrazbu, smatraju

da imaju dovoljno radnog iskustva i dobar posao, ali niti jedan posao nije

siguran posao.

Kako je vlasnica poduzea nezadovoljna upravljanjem i raspolaganjem

financija, to joj predstavlja i izazov, novu priliku. Poduzetnica mora

sagledati cijelu situaciju, postaviti prioritetne zadatke koji zahtjevaju veu

koliinu izdataka, razvrstati bitno od manje bitnog, zatim sastaviti listu

prioritetnih zadataka ije e izvrenje rijeiti nastale probleme. Za primjer

uzimamo nove tehnologije koje su potrebne poduzeu. Kako bi moglonapredovati, poduzee treba kupiti visoku tehnologiju s kojom moe


13/42

1


Karlakribulja

dugorono poslovati bez kvarova i oteenja, a za to ulaganje je potreban

novac. Lista prioritetnih zadataka pomoi e poduzeu da procijeni gdje

treba smanjiti ulaganja, kako bi si ulaganjem u visoku tehnologijuomoguilo bolju zaradu i osiguralo kvalitetnije odnose s kupcima.


14/42

1


Karlakribulja

Poduzee se nalazi u centru grada i okrueno je potencijalnim klijentima

kojima je potrebna usluga poduzea Rest Art te je to nova prilika za razvoj

poduzea. Poduzee usklaivanjem vanjskih prilika i unutarnjih slabosti

razvija strategiju za razvoj poslovanja. Dugogodinje radno iskustvo i

djelotvorna organizacija posla privui e potencijalne klijente da koriste

usluge poduzea.

Prijetnja poduzeu su mala i velika poduzea na lokalnom podruju koje sebave slinim uslunim djelatnostima. Od manjih poduzea to su King ICT,

logIT internet usluge, a od najznaajnijih vei konkurent je M San Grupa.

Promjene konkurencije se moraju pratiti, svaki njihov novi izlazak na

trite znai novu prijetnju, tome se treba prilagoavati odnosno biti bolji

od konkurencije u svakom pogledu. I visoka tehnologija u okruenju

predstavlja prijetnju s obzirom na brz napredak tehnologije, a poduzee

nema dovoljno sredstava da prati velike tehnoloke promjene u okruenju.


15/42

1


Karlakribulja

Tablica 3.2. prikazuje unutarnje snage i slabosti te vanjske prilike i

prijetnje poduzea Rest Art 2011. godine.

Tablica 3.2. SWOT analiza poduzea Rest Art 2011. godine

Snage (engl. Strengths) Spremnost zaposlenika za izobrazbuIzvrsna organizacija posla

Pozitivan odnos vlasnika prema

zaposlenicimaSlabosti (engl. Weaknesses) Faza stabilnosti problem vizije

poduzetnika

Neslaganje poduzetnice u poslovnim

cijevima sa suosnivaem

Prilike (engl. Opportunities) Novi klijenti sa nedostatkomknjigovodstvenih znanja

irenje na regionalno i inozemno

trite

Prijetnje (engl. Threats) Konkurencija na domaem iinozemnom tritu - mala i velika

(privatizirana) poduzea


Komunikacija izmeu direktora i zaposlenika je od poetka poslovanja bila

dvosmjerna ulica. U zadnje dvije godine osjeti se koliko je zapravo

komunikacija direktora sa zaposlenicima i zaposlenika sa direktorom bitan

faktor uspjeha poduzea. Iako su odnosi vrlo dobri, taj faktor se

zanemarivao.

Poduzetnica usavrava organizaciju posla sukladno potrebama na tritute potie izobrazbu svojih zaposlenika. Pokuava odrediti vremenski rok i


16/42

1


Karlakribulja

redoslijed vanosti rjeavanja zadataka. Iako prije 3 do 4 godine

zaposlenici nisu iskazivali elju za izobrazbom, poduzetnica je tijekom

prole godine donijela odluku da troje zaposlenika poalje na dodatneseminare kako bi dobili elju za usavravanjem. Poduzetnica je jedna od tri

zaposlenika koja je 4 mjeseca iskoristila za informatiku izobrazbu.

Trenutno vanija slabost poduzea je njegov poloaj tj. faza stabilnosti u

kojoj se nalazi, koja je povezana sa vizijom poduzetnika. Vizija postoji, ona

je usmjerena na poslovanje visokom tehnologijom i irenje na inozemna

trita, ali u ovoj fazi nije jasno odreeno kako tj. na koji nain ostvariti

viziju s obzirom da tvrtka nije dovoljno fokusirana na dugorone planove

koji imaju veliki znaaj za budue poslovanje. Kvaliteta izvedbe je postala

upitna to je vidljivo iz neusklaenosti vizije i njezinog ostvarenja. Unato

tome, vlasnici ne strahuju da e izgubiti poduzee, optimistini su i daju

sve od sebe znajui kako se trite mijenja i kakve promjene mogu

oekivati. Nikad nije bilo uspjenog poslovanja bez upornosti i truda te se

tim ciljem poduzetnici vode.

U proteklih nekoliko mjeseci suosnivai su se poeli razilaziti u poslovnim

ciljevima te je to dodatna slabost poduzea. Suosniva poduzea tj. suprug

poduzetnice, kao to je ve spomenuto, vodi informatiki dio poduzea te

bi htio realizirati nova ulaganja u informatiku opremu, proirenje u

inozemstvo i proirenje usluge. Tehnologija je bitan faktor poslovanja usuvremenom svijetu, ali kako poduzee ima i drugu djelatnost koja je

traena s obzirom na otvaranje novih poduzea, poduzetnica se slae da bi

se ulaganja u proirenje informatikih usluga trebala smanjiti kako bi se

omoguio dodatni radni prostor sa potrebnom opremom za obavljanje

knjigovodstvenih usluga. Kako je ve navedeno, vizija je fokusirana na

poslovanje visokom tehnologijom i irenje na inozemna trita te sukladno

tome poduzetnica eli da se knjigovodstvene usluge ponude potencijalnimklijentima u istoj ponudi koju suosniva nudi za informatike usluge.


17/42

1


Karlakribulja

Ako tvrtka eli opstati na tritu, svoje slabosti mora smanjiti kako bi ih

kasnije mogla ukloniti. Iskoritenjem prilika koje trite nudi, nain je da se

navedene slabosti umanje. U podruju blizu sjedita tvrtke otvaraju se

nova poduzea kojima je potreban dobar i efikasan knjigovoa kako bi

mogla djelovati na tritu. Ovo je izvrsna prilika da poduzetnica ponudi

svoju uslugu mladim i perspektivnim osnivaima koja tek ulaze na trite.

Priliku za napredovanjem nema samo poduzetnica, nego i suosniva koji jepoeo istraivati i posjeivati potencijalne korisnike svojih usluga u

susjednim zemljama, ali i ire. U susjednoj Sloveniji poduzee nekoliko

godina posluje s jednom tvrtkom te mu je ta suradnja omoguila

pronalazak novih korisnika. Tamo je puno jai interes za informatikim

uslugama, jer su tvrtke vee, korak ispred i prilagoene su standardima

Europske Unije to im omoguava nesmetano djelovanje.

Kao i prije 3 godine, poduzee ima jaku i otru konkurenciju na domaem

tritu. I danas, to su vee privatizirane tvrtke i tvrtke koje rade na crno

tj. neregistrirane djelatnosti knjigovodstva bilo kao trgovako drutvo ili

obrt. S obzirom da je poduzee ponudilo svoje usluge i na inozemnom

tritu, konkurencija je izrazito jaka. Do sada su se dobro nosili s

konkurencijom, pokuavali su pratiti promjene te im se prilagoavati i

nadvladati ih. Poduzetnica je u podruju svoje djelatnosti primjetila

postupno stabiliziranje konkurencije odnosno nije primjetila nove

konkurente te joj je to dalo poticaj za daljnjim razvojem i napretkom.


18/42

1


Karlakribulja

ADIZESOV MODEL

1.3. Uvod

Adizesov model4 se po svojoj izvornoj formi sastoji od 9 faza. U ovom

sluaju 9. faza (birokracija i smrt) podijeljena je na dvije faze radi lakeg

prepoznavanja. Ovaj model, prikazan na slici 4.1., moemo usporediti sa

ovjekovim ivotnim ciklusom.

Slika 4.1. Adizesov model ivotnog ciklusa poduzea

Stabilnost

Top forma

Aristokracij

a

Adolescencija

Djeja faza (go-go) Rana

birokracija

Novoroene

BirokracijaUdvaranje

Smrt


4Link-eLearning, http://www.link-elearning.com/lekcija-%C5%BDivotni-ciklus-organizacije-po-Adi%C5%BEesu_5982, (17.10.2011.)


19/42

1


Karlakribulja

U fazi udvaranja tvrtka jo ne postoji, jo uvijek je to samo ideja

poduzetnika. On se mora zaljubiti u svoju ideju i biti spreman na rizik u koji

ulazi. To je faza entuzijazma i jakih emocija. Da li je ta ideja dobroosmiljena i da li je vrijedna realiziranja, saznat emo u komunikaciji sa

osobama u poduzetnikovom okruenju.

Kada poduzetnik realizira svoju ideju, krene u akciju, tada se poduzee

nalazi u fazi novoroeneta, tada je ideja isprobana. U ovoj fazi se sav rizik

mora pokriti, potrebne su velike koliine novca i poduzetnikova velika

ljubav. Jedino tako e tvrtka preivjeti ovu fazu i prijei u djeju fazu.

U go go fazi poduzee se razvija, ne vidi prepreke, nego samo prilike na

tritu. Nestali su problemi nedostatka gotovog novca, prodaja raste, a

tvrtka reagira na sredinu. Poduzetnik osjea da je postigao to je htio, ali

mora vie paziti na to to ne bi trebalo uiniti, nego na to to bi trebalo

uiniti.

Adolescencija je faza u kojoj se poduzee raa drugi put, ali odvojeno od

poduzetnika. Vano je delegirati poslove na svoje zaposlenike, promijeniti

stil voenja. Na taj nain se mijenjaju i ciljevi poduzea. Bitno je da meu

zaposlenicim postoji meusobno potovanje koje ne smije nestati, u

suprotnom pojedinici e poeti naputati tvrtku, a tvrtka e poeti prebrzo

starjeti.

Top forma je optimalna toka na putu ivotnog ciklusa. Ovu fazu

prepoznajemo po sljedeim karakteristikama:

funkcionalni sistemi i organizacijska struktura

institucionalizirana vizija i kreativnost


20/42

1


Karlakribulja

orijentacija prema rezultatima, poduzee zadovoljava potrebe

kupaca

poduzee kreira planove, a onda ih pokuava slijediti

poduzee posluje sve bolje prema oekivanjima

poduzee moe postii porast prodaje i profita

poduzee lansira novo poduzee

Prva faza starenja je stabilnost u kojoj je poduzee jako, ali gubi nafleksibilnosti, duhu kreativnosti i spremnosti koja ga je dovela do top

forme. Usvajaju se kratkoroni planovi, vea panja se posveuje ljudima

finacijskog odjela, nego osobama iz marketinkog odjela, a dugo uspavana

kreativnost se moe odraziti na sposobnost poduzee da (ne) zadovolji

potrebe kupaca.

Fazu aristokracije karatkterizira nekoliko imbenika:

Novac se troi na kontrolu, nagrade i prostorije

Naglasak je na tome kako se radi, a ne to i zato se radi

Vodi se rauna o oblaenju (engl. dress code), oslovljavanju i tradiciji

Pojedince brine vitalnost poduzea, ali radni moto je "ne gubi

vrijeme"

Malo je unutarnjih inovacija. Poduzee moe kupovati druga

poduzea da bi steklo nove proizvode i trita

Poduzee ima velike zalihe gotovine

Prijelaz u fazu rane birokracije je brz i nasilan, cijene se ne mogu vie

podii niti je mogua kupnja drugih poduzea. Bitno je tko je izazvao

problem, a ne nain za rjeavanje tog problema. Pojedinci zapoinju s


21/42

1


Karlakribulja

internom borbom, trae krivce te se sve manje panje pridaje kupcima.

Takav zaarani krug se nastavlja sve do bankrota ili potpune birokracije

(subvencije od Vlade).

U fazi birokracije poduzee se opravdava injenicom da uope postoji,

izdvaja se iz sredine i usredotouje na samog sebe te nema osjeaj

kontrole. Birokracija je kao starac ne voli da ga se uznemirava i izdvaja

se iz sredine.

Smrt nastupa kada vie nitko ne pokazuje interes da poduzee preivi.


22/42

1


Karlakribulja

1.4. Primjena modela

Prva faza udvaranje (od 1994. do 1995. godine)

U prvu fazu udvaranja poduzetnici su uli sa zajednikom vizijom

osvajanja novog trita. Uloili su svoja znanja i vjetine kako bi zajedno

privukli potencijalne klijente. Poduzetnici su se ve dobro poznavali, kao i

svoje meusobne navike, poslovne i privatne te su imali zajedniki izvor

prihoda. Zajednika suradnja predstavljala im je izazov te su se brzo

odluili realizirati ideju u potpunosti.

Prilikom prelaska iz jedne faze u drugu, voe (vlasnici, direktori,

menaderi) moraju nauiti mijenjati stilove voenja. Poduzee je u svom

poetku bilo voeno autokratskim stilom od strane osnivaa (voa). Dok

se mali broj zaposlenika nije prilagodio radu u mladom poduzeu,

poduzetnica je procijenila da treba pristupiti s autoritetom. Nadgledala je

sve aktivnosti i zadatke koje je zadavala, njihovu provedbu i rjeenja. Sve

poslovne odluke donosila je sama. Primjenila je ovaj stil, jer je bila sigurna

da e se tako svi zadaci ispunjavati kvalitetno i na vrijeme te da e to

utjecati na poveanje profitabilnosti i produktivnosti. Autokratski stil

rukovoenja doveo je do prednosti stalne komunikacije sa zaposlenima i

kontrole izvrenih zadataka, ali i do nedostatka dvosmjerne komunikacije i

izostanka kreativnosti zaposlenika.

Ideju su osmiljavali dok su oboje radili u odvojenim poduzeima,

poduzetnica kao voditelj raunovodstva, a poduzetnik kao informatiki

tehniar. Tadanji poslovi im nisu pruali mogunosti za napredak niti su

predstavljali veliki rizik te su odluili riskirati u velikoj mjeri, na svoju

odgovornost. Bili su puni entuzijazma, energini s velikim planovima.

Takva odlunost dovela ih je do poduzimanja prvih akcija. Javila se potreba


23/42

1


Karlakribulja

za razvijanjem meusobnih odnosa potencijalnih klijenata i poduzea te se

tada organizacija poinje raati.

Druga faza roenje (od 1996. do 1998. godine)

Prihvatite se neslagati odredite temeljna pravila.5

Poetak poslovanja se identificira sa roenjem djeteta, u ovom sluajupoduzea. Uz vlastitu uteevinu, ideju i ambicioznost sve se dogaalo

brzo i po utvenim temeljnim pravilima te je tako poduzee ulo u fazu

novoroeneta. Akcija za akcijom, ideja za idejom, klijenti su pristizali,

otvarale su se nove prilike, potom su uslijedile edukacije i usavravanja

zaposlenika. Iako su se na poetku samo osnivai brojali kao zaposlenici, s

vremenom taj broj se umnoavao.

Trea faza djeja faza (od 1999. do 2000. godine)

Potranja za modernim i efikasnim softwerima je konstantno rasla, jer su

se druga poduzea i velike kompanije prilagoavale tehnolokim

promjenama na tritu te je tako i prodaja bila u porastu. Kroz procijenjeno

trogodinje poslovanje ove faze, veih problema tvrtka nije imala, odlino

se nosila sa promjenama trita.

S prelaskom u djeju fazu, poduzetnica provodi demokratski stil, jer

autokratski ne moe dugo zaivjeti, on stvara loe meuljudske odnose te

nije pogodan za dugorono voenje. Pretpostavlja se da su dobri

meuljudski odnosi bitni za uspjeno poslovanje pa se zaposlenicima

doputa iznoenje vlastitih ideja i ukljuuje ih se u proces donoenja

5Megginson, W. L., Byrd, M. J., Scott Jr., C. R., Megginson, L. C.: Small BusinessManagement An Entrepreneur's Guide to Success, Irwin/McGraw-Hill, 2004.


24/42

1


Karlakribulja

odluka. Tako se uspostavlja dvosmjerna komunikacija i pozitivna radna

atmosfera.

etvrta faza adolescencija (od 2001. do 2003. godine)

Poduzetnica u ovoj fazi zapoljava nove radnike, poinje delegirati poslove.

Osnivai se oslobaaju manjih zadataka, delegiraju ih na zaposlene te

ostavljaju vie vremena za vanije zadatke. Nadzor i kontrola se moraju

provoditi kako poduzee i njegove aktivnosti ne bi krenule u krivom smjeru

odnosno kako bi se pratila strategija ostvarivanja ciljeva.S prelaskom na viu razinu, poduzetnica je vrsto odluila prilagoditi svoj

stil voenja managerskom stilu. Nije htjela nikakve prepreke u odnosima

sa zaposlenicima i poslovnim partnerima. Planira, provodi korisnu

organizaciju rada, istodobno upravlja poduzeem i zaposlenicima

ostvarujui dobit i pozitivnu povratnu informaciju. Primjenjujui ovaj stil,

poduzetnica doputa kreativnost, prati i prilagoava se promjenama na

tritu kako bi mogla zadrati poziciju na tritu.

Peta faza top forma (od 2004. do 2008. godine)

U top fazi poduzee se nalazi nakon 9 godina poslovanja u kojoj se

uspjeno odrava punih 5 godina. U samom uzlaznom trenutku ove faze,

poduzee shvaa da mora uvesti i lanove obitelji u posao kako bi stekli

dojam o aktivnosti poslovanja poduzea te kako bi jednog dana moglinastaviti rukovoditi poduzeem. Potovanje, povjerenje, izbjegavanje

konflikata i prenoenje znanja, bitni su imbenici koji su omoguili

poduzeu da doe do ove faze. Da poduzetnica nije tijekom svih godina

razvijala odnos povjerenja i potenja sa svojim zaposlenicima i ostalim

suradnicima, poduzee ne bi bilo u mogunosti prijei iz adolescencije u

svoju najbolju fazu poslovanja.


25/42

1


Karlakribulja

Iako se pretpostavlja da djeca ili unuci ele automatski pristupiti

obiteljskom poslu, to nije pravilo. Ponekad djeca ne osjeaju dovoljnu

povezanost s poduzeem ili ne vole da ih se tjera na ulazak u obiteljskiposao ako za to nisu zainteresirani.

Navodei mnogo razloga, Nancy Bowman-Upton6 istie dva primarna

razloga ulaska djece u obiteljski posao: velika zarada i zanimljivost

poslovnih aktivnosti poduzea.

Sin osnivaa poeo je pratiti aktivnosti poduzea sa svojih 18 godina kada

je morao obavljati srednjokolsku praksu te je odabrao obiteljsko

poduzee. Kroz par tjedana jednostavnijih zadataka stekao je uvid u

matinu djelatnost poduzea. Roditelji ga nisu htjeli tjerati da se u

potpunosti upozna sa poduzeem kako bi kroz svoje daljnje obrazovanje

shvatio da li ga zaista privlai rad u obiteljskoj firmi.

Kroz sljedeih par godina, autorica se ukljuila u obiteljski posao na isti

nain kao i brat, kroz srednjokolsku praksu. Runo je obavljala osnovne

knjigovodstvene poslove.

Autorica je namjeravala upisati ekonomski fakultet, ali nakon rada u

poduzeu i pria koje joj je ispriao brat o studiranju na Vern-u, odluila jeupisati istoimeni fakultet, smjer ekonomija poduzetnitva. Shvatila je da se

u budunosti ne bi mogla u potpunosti posvetiti karijeri kao njezina majka,

jer eli poslovnu karijeru kreativnom okruenju i mogunost napredovanja.

6Megginson, W. L., Byrd, M. J., Scott Jr., C. R., Megginson, L. C.: Small BusinessManagement An Entrepreneur's Guide to Success, Irwin/McGraw-Hill, 2004.


26/42

1


Karlakribulja

Isto tako, poduzetnica je ostvarila dodatno iskustvo, imala je mogunost

postati mentor, prenositi svoja znanja steena dugogodinjim napornim,

ali kvalitetnim radom.

1.5. Sadanja izvedba 2011. godina

Poduzee se nalazi izmeu stabilnosti i aristokracije odnosno u fazi zrelosti

(od 2009. do 2011. godine). Pokuava poboljati svoju ponudu, ponuditi

korisnicima bolju uslugu, ali uz viu cijenu kako bi se ostvarilo profit

dovoljan za odravanje poduzea. Postoje planovi za budunost, ali ipak jevei fokus na kratkoronim planovima, to uiniti u narednih nekoliko

mjeseci.

Kao dobar voa, poduzetnica je primjetila probleme sa zatitom inovacija i

nedostatkom poreznih olakica za razvoj. Poduzee svake godine ostvaruje

dobit, koju koristi za daljnje financiranje razliitih projekata. S obzirom na

planove koji se mijenjaju, poduzetnica ne iskoritava svu dobit, nego je

ostavlja u poduzeu te zbog toga ne ostvaruje porezne olakice.

U fazi zrelosti bitno je da se radi, a ne kako se radi. Kada se tako poinje

poslovati, pojedinci su nervozniji, pogreke postaju svakodnevnica, to se

odraava na poslovanje u buduem razdoblju. U ovoj fazi potrebna su

kreativnost i razumna ulaganja. S obzirom da je ostvarena sadanja dobitoko 120 000 kuna, poduzee mora ukljuiti vei napor prilikom istraivanja

prilika za ulaganje u nove tehnologije, ljude, znanja i trita.

Zbog spomenutog velikog napora, poduzee mora biti fleksibilnije i

razvijati svoje dosadanje usluge. Najmanje vremena i novaca se ulae u

promociju, reklamiranje svojih usluga. Web stranica nakon to je 2006.

godine aurirana, tek je 2010. godine u 2. mjesecu ponovno aurirana


27/42

1


Karlakribulja

kada je ponuen potpuno novi sustav poslovnih aplikacija. Taj dug period

neauriranja stranice odvijao se u istom razdoblju kada je poduzee slabije

poslovalo tj. poelo je ulaziti u fazu starenja.

Poduzee neredovito odrava svoju web stranicu to moe znaiti da je

prestalo biti kreativno te da loe posluje. Poduzetnica je u intervjuu

spomenula da sumnja da je to utjecalo na loije poslovanje poduzea tih

godina te je dodala da bi htjela knjigovodstvene usluge reklamirati na

stranici, ali da to trenutno nije mogue.

Iako je spomenute godine poduzee ponudilo znatno bitan i koristan

sustav za poslovanje, to koristi i lakem obavljanju knjigovodstvenih

usluga, te istoimene usluge se putem njihove web stranice ne reklamiraju.

Na stranici je prezentirano sve o poduzeu i spomenute su sve usluge, ali

fokus je na informatiko-komunikacijskim uslugama. To moemo vidjeti na

poetnoj web stranici poduzea, na slici 4.2.


28/42

1


Karlakribulja

Slika 4.2. Izgled web stranice poduzea Rest Art poetna

stranica

Izvor: Rest Art d. o. o., http://www.rest-art.hr/, (11.11.2011.)

1.6. MOF analiza7

Djelotvornost sadanje izvedbe poduzea moemo procijeniti pomou MOF

(Marketing Operations - Finance) analize. Kod MOF analize kljuna su 3

pitanja:

Koliko dobro poslujemo na tritu?

7Gregov, Z., ori, G.: Dinamiko poduzetnitvo nastavna skripta, 2010.


29/42

1


Karlakribulja

Koliko dobro proizvodimo nau uslugu?

Kako se to odraava na naim sveukupnim financijskim i operativnim

izvedbama?

Slika 4.3. Model rasta za mala poduzea kroz razvoj usluge i

trita lonac za cvijee

Kamo bi poduzee moglo ii

REZULTATI (I)

(ciljevi koji se pojavljuju)

PROCES RAZVOJA USLUGE/TRITA

irina i dubina promjeneVrijeme

Izvor: Gregov, Z., ori, G.: Dinamiko poduzetnitvo nastavna skripta, 2010.

Koliko dobro poslujemo na tritu? (engl. Marketing base)

U samim poecima poduzee je poslovalo sto posto na lokalnoj razini.

Svoje usluge poduzetnici su odluili pruati samo na podruju Zagreba, jer

su smatrali da je to za poetak dovoljno te da je preveliki rizik ponuditi

Kljuni UNUTARNJIUTJECAJI na proces

razvoja

Kljuni VANJSKIUTJECAJI na proces

razvoja

OSNOVNI POTENCIJALI ZA RAZVOJ

Gdje se poduzee trenutno nalazi - PERFORMANSA


30/42

1


Karlakribulja

usluge u ostalom dijelu Hrvatske. Oekivano, kroz godine poslovanja,

prodaja se irila.


31/42

1


Karlakribulja

Slika 4.4. reflektira udio prodaje na lokalnoj i regionalnoj razini u 2011.

godini.

Slika 4.4. Udio prodaje po razinama 2011. godine

Izvor:

Vlastiti radautorice

Poduzee

svoje

usluge

prodaje

70% na

lokalnoj razini, 20% na regionalnoj i 10% u ostalom dijelu Hrvatske8.

Kupci odnosno korisnici informatikih usluga su trgovine na veliko (60%)

medicinskom opremom i lijekovima i graevinske tvrtke (20%), dok su

korisnici knjigovodstvenih usluga najvie trgovine na malo, manja privatna

poduzea (20%)9. Poduzee je 2008. godine imalo 82 klijenta, a do danas

se taj broj smanjio na 78 klijenata10 to nije veliki gubitak. Taj broj klijenata

koji nije koristio usluge poduzea Rest Art su vee tvrtke koje su oformile

vlastiti raunski centar.

8Intervju s poduzetnikom: Zrinjka Marija kribulja, direktorica poduzea Rest Art d. o. o.,

31.10.2011., str. 89Ibid, str. 1110Ibid, str. 12

70%

20%

10%

Lokalna razina

Regionalna razina

Ostali dio Hrvatske


32/42

1


Karlakribulja

Koliko dobro proizvodimo nau uslugu? (engl. Operation base)

Korisnici e biti lojalni i zadovoljni ako su usluge kvalitetne i realne sa

promjenama na tritu i u skladu su sa propisima, odgovaraju standardima

na tritu i visoke su kvalitete.

Potrebne materijale odnosno uredsku opremu, papir, spajalice, kemijske

olovke, fascikle, posude za olovke i slino poduzee kupuje u

maloprodajnim duanima (Gornji Grad), ali i u velikom trgovakom lancu

Getro. Kompjutere, printere, telefone, skenere, projektore, poduzeenabavlja od razliitih dobavljaa u iroj regiji (70%), 28% nabavlja od

dobavljaa iz ostalih dijelova Hrvatske, a od inozemnih 2% ulaznih

materijala i dijelova. Poduzee koristi proizvode tvrtke IBM, Oracle, Novell,

JBOSS, Digium, Sun i slino.

Kao i u svakom poduzeu, tako i u ovom postojali su problemi. To mogu

biti problemi neodstatka znanja poduzetnika, nezainteresiranost, problemi

s vanjskim suradnicima i partnerima i sl. Unazad 3 godine poduzetnica je

iskazala nezadovoljstvo pojedinim podrujima (aktivnostima) u poslovanju.

Kao jedan od veih problema navela je nedostatak informacija o trinim

mogunostima te vlastiti nedostatak nepoznavanja trita i visoke cijene

oglasa. Zbog visokih cijena oglasa, poduzee se nastavilo reklamirati

iskljuivo putem web stranice. Znajui da to nije dovoljno, reklamiranje

putem drugih medija stavili su u srednjorone planove. Uz sve to, primjetili

su da nedovoljno auriraju postojeu web stranicu zbog nedostatka

vremena.

Osnovica financija i upravljanja (engl. Financial base)

Iako postoje fondovi koji nude sredstava za razvoj manjih poduzea, jako

je teko doi do istih. Da se isto tako ulae u manja poduzea, ona bi


33/42

1


Karlakribulja

mogla dokazati da se poduzee kao takvo moe razvijati i rasti te ostvariti

veliki doprinos. Ako ne za cijelu dravu, barem za opinu ili upaniju.

Poduzetnica nema iskustva sa koritenjem sredstava iz pojedinih dravnihpotpora i fondova te zbog toga nije mogla unaprijediti financijsku bazu.

Drugi vei problem financiranja s kojim se poduzetnica susrela je

osiguranje garancije za kredite. Kada je od banke zatraila kredit od 500

000 kuna, banka je traila jamca za odobrenje kredita te je poduzetnica

morala odustati, jer su joj takvi uvjeti bili neprihvatljivi. Jedina institucija

koja je ponudila pomo i pokazala interes za poduzetniko poslovanje

poduzea Rest Art je Obrtnika komora.


34/42

1


Karlakribulja

ANSOFFOVA MATRICA11

Koristei Ansoffovu matricu dobit e se bolji uvid u poboljanje poslovanja

odnosno daljnji rast i razvoj poduzea Rest Art d. o. o. Potrebno je objasniti

emu slui matrica, kada se upotrebljava i prikazati njezinu svrhu.

Ansoff matrica se koristi kada poduzee eli rasti, kada eli obogatiti i

unaprijediti svoje poslovanje. To je strateki alat koji poduzetnici i

menaderi koriste kada ele razviti strategiju za napredak svog

poslovanja. Fokusira se na sadanje proizvode (u ovom sluaju usluge),

potencijalna trita, proizvode/usluge i klijente. Matrica se sastoji od 4

strategije: prodora na trite (penetracije trita), razvoja

proizvoda/usluge, razvoja trita i diverzifikacije.

1.7. Prijedlog za daljnja istraivanja strategija rasta

koritenjem Ansoff matrice

Slika 5.1. prikazuje mogue strategije rasta i razvoja poslovanja poduzea

Rest Art.

Slika 5.1. Ansoff matrica

Usluga

Postojea Nova

Postojee

Trite

11Gregov, Z., ori, G.: Dinamiko poduzetnitvo nastavna skripta, 2010.

Poveanje brojausluga

Ulaganje upromociju

Razvoj na inozemnatrita

Diverzifikacija visokokvalitetni

softweri

Nove uslugesoftwera i programa

za knjigovodstvo


35/42

1


Karlakribulja

Novo


Kako ve poduzee ima svoju web stranicu koja je kvalitetno izraena i

dizajnirana, potrebno ju je samo odravati, tako se ve smanjuje iznos

dodatnog ulaganja. Potrebno je aurirati stranicu sa svim novim

promjenama, kao to su nove usluge, novi zaposlenici, promjena sjedita

tvrtke i sl. Prilikom auriranja potrebno je naglasiti da se web stranica

korisnicima nudi kao prva na listi rezultata u Googl trailici kod upisainformatike i knjigovodstvene usluge, izrada i odravanje servera i sl.

Na taj nain se poduzeu omoguuje da povea broj zainteresiranih

klijenata. Cijeli proces prikazan je na slici 5.2.

Slika 5.2. Princip rada internet marketinga

Izvor: Anhblog, http://www.anhblog.net, (14.11.2011.)

Na svoju web stranicu poduzee moe staviti e-mail adresu koja jenamijenjena iskljuivo korisnicima koji se odlue koristiti usluge poduzea.


36/42

1


Karlakribulja

U tom sluaju, pritiskom na tu adresu alju poruku koju poduzetnici na

svoje raunalo dobiju oznaenu naznakom Novi klijent. Koristan link na

web stranici je profil poduzea na drutvenim mreama poput Facebooka iTwittera koji su postali bitan web alat u poslovnom svijetu. Tako se

proiruje kanal distribucije usluga.

S obzirom da poduzee ima u planu kroz 3 godine zaposliti nove,

specijalizirane zaposlenike, moglo bi se orijentirati na zapoljavanje jedne

osobe koja e obnaati marketinku funkciju u poduzeu tj. biti e potpuno

orijentirana na promociju. Tako e se u buduem razdoblju smanjiti

trokovi angairanja vanjskih suradnika.

Napredak tehnologije doveo je do novog pojma internet marketinga. Web

stranica je danas zamijenjena internet marketingom. Danas se tim alatom

koristi veliki broj uspjenih tvrtki, jer pomou suvremenih web alatainternet marketing omoguuje marketinko sagledavanje poslovnog

okruenja i potreba koje u konanici rezultira poveanjem prodaje i

porastom prihoda tvrtke.

Drugi nain kojim poduzee moe poboljati svoju izvedbu je razvoj novih

i suvremenih usluga na postojeem tritu. To je ostvarivo ako poduzetnici

dovoljno istrauju nove usluge odlazei na sajmove (Sajmovi inovacija,

Sajmovi informatike i telekomunikacijske tehnologije i sl.), konferencije i

seminare u Hrvatskoj, ali i izvan njenih granica.

Poduzee je poelo koristiti i priliku za proirenje na inozemna trita.

Ponuda informatikih usluga slovenskim, bosanskim i srpskim

poduzetnicima trenutno je u svojoj poetnoj fazi. Sada je potrebno


37/42

1


Karlakribulja

odravati dobre odnose i pruati kvalitetnu uslugu. Kroz naredne 3 godine

poduzee bi moglo 10% svoje prodaje ostvarivati na inozemnim tritima.

Diverzifikacija12 je upotpunjavanje ili proirivanje prodajnog asortimana

ukljuivanjem novih proizvoda i usluga koji se razlikuju od dosadanjih. Ti

novi proizvodi i usluge nude se na drugim segmentima trita. To je zadnja

od mogunosti s kojom poduzee moe poboljati poslovanje i poveati

rast i razvoj. Poduzee za sada ne planira uvesti potpuno novu uslugu na

domae trite. Nastup na inozemno trite je mogue provesti, ali za

sada jo ne postoji odluka poduzetnika. Potpuna diverzifikacija donosi

najvei rizik, jer poduzee ne poznaje novo trite i ne zna kako e ono

reagirati na novu uslugu poduzea.

Poduzee ima priliku poveati broj svojih usluga odnosno privui nove

klijente. To e postii ako se prvo orijentira na poboljanje promocije i

marketinga. Tako e postojeem tritu ponuditi poboljanu uslugu.Poduzetnica bi trebala angairati tvrtku za odravanje web stranice. Iako

angairanje vanjskog suradnika znai dodatna ulaganja, poduzee e

morati izdvojiti odreeni iznos novca za vanjsku promidbu kako bi

povealo broj novih klijenata.

12Limun.hr, http://limun.hr/main.aspx?id=9832, (16.11.2011.)
http://limun.hr/main.aspx?id=9832http://limun.hr/main.aspx?id=9832


38/42

1


Karlakribulja

ZAKLJUAK

Primarni cilj ovog rada bio je provesti analizu ivotnog ciklusa poduzea

Rest Art primjenom Adizesovog modela kako bi se utvrdili nedostaci i

problemi koji predstavljaju konicu u daljnjem razvoju poslovanja. Koristei

se analizom i primjenom Adizesovog modela ivotnog ciklusa poduzea,

kao i dijelom Modela rasta za mala poduzea kroz razvoj proizvoda i trita

- lonac za cvijee te primjenom ANSOFF matrice na postojee poduzee

utvreni su problemi i nedostaci sadanje izvedbe te podruja za

poboljanje kako bi u nastavku rada poduzee Rest Art d.o.o. ostvarilo bolji

uspjeh na vrlo zahtjevnom tritu.

Analizom su utvreni nedostaci poreznih olakica za razvoj, nedostatak

informacija o trinim mogunostima te osobni nedostatak (poduzetnice)

nepoznavanja trita. Poduzee je usmjereno na kratkorone planove topredstavlja uzrok problemima u poduzeu. Web stranica se neredovito

odrava, knjigovodstvene usluge se ne reklamiraju dovoljno te se javljaju

problemi zatite inovacija i osiguranja grancija za kredite.

Poduzee se mora usmjeriti na podruja za poboljanje. Angairanje tvrtke

za odravanje web stranice i zapoljavanje osobe koja e obnaati

marketinku funkciju pomoi e poduzeu otkloniti ili smanjiti utvrene

probleme. Isto tako, vlasnici moraju motivirati zaposlenike kako bi ukljuili

vei napor prilikom istraivanja prilika za ulaganja u nove tehnologije,

ljude, znanja i trita. To e rezultirati daljnjim razvojem na inozemna

trita i razvojem novih i suvremenih usluga.

Preporuke za daljnje istraivanje mogu ii u smjeru analiza vrijednostikljunih faktora uspjenosti istog poduzea kao to su: ljudski kapital, novi


39/42

1


Karlakribulja

tehnoloki procesi, znanje i kreativnost zaposlenika i slino. Potrebno je

uzeti dovoljnu koliinu vremena da bi analizirali pojedine imbenike

uspjenosti, ali isto tako je vano neprekidno djelovati i ostvarivati malepobjede na putu uspjenog poduzetnitva.

Osobni doprinosi autorice kroz izradu ovog rada su:

osvjeivanje menadera i drugih donositelja odluka o vanosti

analize ivotnog ciklusa poduzea

prikaz sustavnog procesa analize ivotnog ciklusa poduzea

primjenom Adizesovog modela

utvrivanje nedostataka i problema sadanje izvedbe poslovanja

koritenjem razliitih metoda

preporuke za daljnji razvoj poduzea


40/42

1


Karlakribulja

LITERATURA

Knjige

1. Brusi, A., Cvitanovi, V., Gregov, Z., Kutnjak, V., Tomi, D., ani, V.

: Poduzetnitvo 1, Nakladnik Grupa Vern d. o. o., Zagreb, 2009.

2. Gregov, Z., ori, G.: Dinamiko poduzetnitvo nastavna skripta,

2010.

3. Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G.: Osnovemarketinga, Nakladnik MATE, Zagreb, 2006.

4. Megginson, W. L., Byrd, M. J., Scott Jr., C. R., Megginson, L. C.: Small

Business Management An Entrepreneur's Guide to Success,

Irwin/McGraw-Hill, 2004.

Internet izvori1. Anhblog.net, http://anhblog.net/internet-marketing/why-2010-will-

be-a-white-knuckle-ride-for-web-marketers/, (14.11.2011.)

2. Limun.hr, http://limun.hr/main.aspx?id=9832, (16.11.2011.)

3. Link-eLearning, http://www.link-elearning.com/lekcija-

%C5%BDivotni-ciklus-organizacije-po-Adi%C5%BEesu_5982,

(17.10.2011.)

4. Rest Art d. o. o., http://www.rest-art.hr/, (11.11.2011.)

Intervju

1. INTERVJU: Zrinjka Marija kribulja, vlasnica poduzea, 2008. i 2011.


41/42

1


Karlakribulja

POPIS TABLICA I SLIKA

Tablica 3.1. SWOT analiza poduzea Rest Art 2008. godine..........9

Slika 3.1. Prozor prilike............................................................10

Tablica 3.2. SWOT analiza poduzea Rest Art 2011. godine........15

Slika 4.1. Adizesov model ivotnog ciklusa poduzea.................18

Slika 4.2. Izgled web stranice poduzea Rest Art poetna

stranica..................................................................................28

Slika 4.3. Model rasta za mala poduzea kroz razvoj usluge i

trita lonac za cvijee.......................................................29

Slika 4.4. Udio prodaje po razinama 2011. godine......................31

Slika 5.1. Ansoff matrica..........................................................34

Slika 5.2. Princip rada internet marketinga...............................35


42/42


Karlakribulja

PRILOZI

Anketni upitnik intervju s poduzetnikom (2008.)

Anketni upitnik intervju s poduzetnikom (2011.)

zavrŠni rad-analiza poslovnog poduzeća

Documents