zavÁdzanie zmeny firemnej kultÚry do spolonosti mh … · práca sa zameriava na potrebu zmeny...
TRANSCRIPT
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
ZAVÁDZANIE ZMENY FIREMNEJ KULTÚRY
DO SPOLOČNOSTI MH COMPANY, S.R.O.
BAKALÁRSKA PRÁCA
MICHAELA HINNEROVÁ
2
BAKALÁRSKA PRÁCA
ZAVÁDZANIE ZMENY FIREMNEJ KULTÚRY
DO SPOLOČNOSTI MH COMPANY, S.R.O.
Autor: Michaela Hinnerová
Vedúci: PhDr. Erik Kubička, MBA
Bakalárska práca sa odovzdáva
City University of Seattle / Vysoká škola manaţmentu
pre čiastkové splnenie poţiadaviek pre získanie titulu
Bakalár v odbore 3.3.16 Ekonomika a manaţment podniku
Študijný program: Podnikový manaţment
Autor __________________________________________ Dátum __________
Podpis kandidáta
Schválil ________________________________________ Dátum __________
Podpis vedúceho práce
Schválené _______________________________________ Dátum __________
Podpis rektora školy
Miesto vydania: Bratislava Rok vydania: 2009
3
ABSTRAKT
Téma: Zavádzanie zmeny firemnej kultúry do spoločnosti MH company, s.r.o.
Kľúčové slová: organizačný rozvoj, riadenie zmien, firemná kultúra, zmena
Študent: Michaela Hinnerová
Vedúci BP: PhDr. Erik Kubička, MBA
Práca sa zameriava na potrebu zmeny firemnej kultúry v konkrétnej firme
MH company, s.r.o. Cieľom práce bolo navrhnúť zmenu, ktorá by umoţnila firme zvýšiť
konkurencieschopnosť a efektívnosť a zároveň plniť aj dlhodobé strategické ciele, mala by
aj meniť pohľad zamestnancov na zmeny, ktoré sú kaţdodennou súčasťou firiem, ktoré
chcú v dnešnom rýchlo sa meniacom prostredí uspieť.
Prvá časť práce sa zaoberá teoretickými poznatkami z danej oblasti organizačného
rozvoja, organizačnými zmenami, firemnou kultúrou ale aj riadením zmien z podľa
moţnosti, čo najaktuálnejšej literatúry. Ďalšia časť práce na popise súčasného stavu vo
firme MH company, s.r.o. poukazuje na nutnosť zavedenia zmeny a zároveň aj doporučuje
vhodné riešenie v súlade s teoretickými poznatkami.
V návrhovej časti je potom doporučené riešenie, spolu s postupom aplikácie zmeny
firemnej kultúry, ktorá je súčasťou organizačného rozvoja a ktorý môţe prispieť ku
konkurencieschopnosti, efektívnosti , ale aj uľahčeniu zavádzania akýchkoľvek zmien do
praxe. Postup návrhu je podporený teoretickými zisteniami.
Rok : 2009 Podpis študent
4
ABSTRACT
Topic: Introducing a change of corporate culture into MH company, s.r.o.
Key words: organisational development, change management, corporate culture,
change
Student: Michaela Hinnerova
Advisor: PhDr. Erik Kubicka, MBA
The dissertation focuses on the need for change in corporate culture in a particular
company, MH company s.r.o. The aim of the dissertation was to propose a change that
would allow to increase the company´s competitiveness and effectiveness and at the same
time, also to meet long-term strategic objectives, it should also change the employees´
view of the changes, which are a part of a day-to-day operation of companies that want to
succeed in today´s fast changing environment.
The first section of the dissertation deals with theoretical knowledge in the given
field of organisational development, organisational changes, corporate culture, but also
with change management acquired from as up-to-date literature as possible. The next
section of the dissertation, at the description of the current status of MH company, s.r.o.,
points out the necessity of introducing a change and at the same time it recommends a
suitable solution in compliance with the theoretical knowledge.
In the proposals section, a solution is recommended together with the procedure for
implementing the change of corporate culture, which is a part of organisational
development and which can contribute to company´s competitiveness, effectiveness, but
also to making implementation of any changes easier. The procedure of the proposed
change is supported by theoretical findings.
Year: 2009 Signature of student
5
Čestné vyhlásenie
Ja, Michaela Hinnerová, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto
diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Vplyv
zmien na organizačný rozvoj zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné
štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela
udeľujem súhlas s publikovaním na internete
neudeľujem súhlas s publikovaním na internete
_______________________________________________________________ (podpis)
________________________________________________________________ (dátum)
6
Obsah :
1 Úvod a definícia problému .............................................................................................................. 8
2 Prehľad literatúry ............................................................................................................................ 9
3 Metodológia výskumu ................................................................................................................... 10
4 Výsledky ....................................................................................................................................... 11
4.1 Zmeny a ich riadenie .................................................................................................................. 11
4.1.1 Zmena..................................................................................................................................... 11
4.1.2 Kategórie zmien ...................................................................................................................... 12
4.1.2.1 Zmeny štruktúry ................................................................................................................... 12
4.1.2.2 Zmeny technológii ............................................................................................................... 14
4.1.2.3 Zmeny ľudí ........................................................................................................................... 16
4.2 Organizačný rozvoj .................................................................................................................... 16
4.2.1 Definovanie pojmu organizačný rozvoj .................................................................................. 17
4.2.2 Organizačná kultúra ................................................................................................................ 18
4.2.3 Prostredie organizácie ............................................................................................................. 21
4.3 Riadenie zmien ........................................................................................................................... 23
4.4 Predstavenie firmy ..................................................................................................................... 27
4.4.1 Postup zavedenia zmeny vo firme MH company, s.r.o. .......................................................... 28
4.4.1.1 Rozmrazenie ......................................................................................................................... 28
4.4.1.1.1 Fáza uvedomenia si zmeny ............................................................................................... 28
4.4.1.1.2 Analytická fáza.................................................................................................................. 29
4.4.1.1.3 Spracovanie vízie zmeny ................................................................................................... 30
4.4.1.1.4 Rozhodnutie o zmene ........................................................................................................ 31
4.4.1.2 Presun do novej úrovne ........................................................................................................ 31
4.4.1.2.1 Fáza plánovania ................................................................................................................. 31
4.4.1.2.2 Fáza podpory a prípravy implementácie ........................................................................... 32
4.4.1.2.3 Fáza akcie .......................................................................................................................... 33
4.4.1.3 Znovu zmrazenie organizácie v novom stave ...................................................................... 33
4.4.1.3.1 Fáza upevňovania zmeny .................................................................................................. 33
4.5 Zhrnutie ...................................................................................................................................... 34
5 Záver ............................................................................................................................................. 35
Zoznam bibliografických odkazov ................................................................................................... 37
7
Poďakovanie
Chcela by som poďakovať všetkým, ktorí mi akýmkoľvek spôsobom pomohli pri
spracovaní tejto bakalárskej práce. Moje poďakovanie patrí najmä vedúcemu práce,
PhDr. Erikovi Kubičkovi, MBA, za usmernenie a odborné vedenie pri spracovaní práce.
Osobitné poďakovanie patrí aj mojím najbliţším, najmä môjmu manţelovi, bez ktorého
podpory a pomoci by som to určite nezvládla.
8
1 Úvod a definícia problému
Úspešné riadenie zmien je dnes nevyhnutnou súčasťou práce manaţmentu.
Na organizáciu denne pôsobí rýchly technologický rozvoj, globalizácia, konkurencia,
poţiadavky zákazníkov, akcionárov prípadne rôzne štátne obmedzenia. Frekvencia týchto
poţiadaviek núti manaţérov hľadať riešenia, ktoré zahŕňajú komplexné a rozsiahle zmeny.
Zmeny menia pracovné postupy, ale aj pouţívané technológie. Čoraz častejšie sa mení aj
prístup k zamestnancom, ktorý sa ako vykonávatelia prác stávajú najcennejším zdrojom
firmy.
Hlavným cieľom práce je preto výskum vplyvu riadenia zmien na organizačný
rozvoj, ktorý predstavuje široké spektrum rôznych zásahov do všetkých sociálnych
procesov v rámci firmy a ktorý je súčasne aj prostriedkom na efektívne riadenie zmien.
Organizačný rozvoj je súčasťou riadenia zmien a ovplyvňuje ho veľa faktorov, či
uţ vonkajších alebo vnútorných. V snahe prispôsobiť sa čoraz náročnejším a rýchlejším
podmienkam je potrebné, aby manaţment venoval dostatočnú pozornosť organizačnému
rozvoju a riadeniu zmien ako celku, či uţ v malej, alebo veľkej organizácii. V súčasnej
dobe si čoraz viac zamestnávateľov uvedomuje, ţe tou najväčšou firemnou hodnotou sú
ľudia. To ako sa k sebe ľudia navzájom správajú nielen v rámci podniku, ale aj voči
vonkajšiemu okoliu do značnej miery ovplyvňuje firemná kultúra, ktorá je neoddeliteľnou
časťou organizačného rozvoja. Firemná kultúra veľmi významne ovplyvňuje aj postoj
a prístup ľudí k zmenám a zároveň formuje aj ich vzťah k tvorbe hodnôt, ktoré svojou
činnosťou vytvárajú.
Zmena je v súčasnosti povaţovaná za jedinú istotu, ktorá nastane. Preto správne
riadenie zmien je dôleţitou súčasťou riadenia na všetkých stupňov manaţmentu.
Samozrejmosťou sa stáva nutnosť integrovania firemných a individuálnych cieľov
manaţmentu a zamestnancov firiem. Riadenie zmien v rukách manaţérov je významným
nástrojom efektívneho riadenia firmy. Firma ochotná a schopná flexibilne sa prispôsobiť
všetkým trhovým poţiadavkám a neustále meniacim sa podmienkam ma moţnosť
a zároveň aj šancu uspieť v konkurenčnom boji. To či organizačný rozvoj je moţné
uplatniť v praxi ako efektívne riadenie zmeny, alebo je to len teoretický prístup sa pokúsi
preukázať predkladaná práca.
9
2 Prehľad literatúry
Predkladaná práca čerpala predovšetkým z prác Stephena P. Robbinsa a
M. Coulter, ktorý sa vo svojom diele management zaoberajú manaţmentom ako celkom,
ale vo svojej práci uvádzajú aj konkrétne prípadové štúdie a príklady zo ţivota firiem.
V jednej kapitole svojej prác opísali zmeny ako kaţdodenné súčasti podnikového ţivota.
V ďalšej časti práce sa venovali aj súčasným problémom riadenia zmien, ktoré si vyţadujú
zvýšenú pozornosť so strany manaţmentu, ale aj organizačnému rozvoju, ktorý opísali ako
program určený na zmenu ľudí. Vo svojom diele sa zaoberali aj jednotlivým typom zmien,
ale aj spôsobom a aktivitám slúţiacim na zníţenie odporu voči zmenám. V jednej časti
svojej práce poukázali aj na súvislosť medzi riadením zmien a firemnou kultúrou, ktorej
zmenu povaţujú za moţné riešenie akýchkoľvek budúcich zmien.
Ďalším dielom z ktorého práca čerpala je Management a organizační chování
autorov J. Dědinu a V. Cejthamra. Títo dvaja český autori sa vo svojom diele zamerali na
poskytnutie komplexného pohľadu organizačného správania. Zaoberajú sa správaním tak
jednotlivcov aj skupín, ale aj tým čo takéto správanie ovplyvňuje. Časť tohto diela je
venovaná organizačnému rozvoju. V nej J. Dědina a V. Cejthamr opísali základne
intervenčné stratégie ale aj vplyv a prepojenie organizačného rozvoja s podnikovou
kultúrou a organizačným prostredím. Časť práce súvisiacej z organizačným rozvojom
venovali aj problémovým situáciám, ktoré vznikajú ako dôsledok nepochopenej potreby
zavádzania zmien a moţnostiam ich riešenia, V tejto časti podrobne popísali negatíva aj
pozitíva, ale aj zdroje problémových situácii a prístupy k ich riešeniu.
Časť práce čerpala aj z diela D.E. Hussey Jak reorganizovat firmu. Celé dielo sa
zaoberá zmenou. V časti stratégie zmien popisuje jej hlavné príčiny, ale aj jednotlivé typy
zmien. Časť svojej práce venoval aj zvládaniu odporu ku zmenám a jej pochopeniu. Na
základe týchto skutočností autor vo svojom diele vytvoril a popísal základnú metódu
riadenia zmien ale aj postupnosť riadenia zmien. Metódu nazval EASIER a podľa popisu,
ktorý vo svojom diele uvádza je prostredníctvom niekoľkých ľahko zapamätateľných
krokov moţné zaviesť akúkoľvek, či uţ jednoduchú, alebo zloţitú zmenu. Za základ
úspešného zavedenia zmeny prostredníctvom tejto metódy vo svojom diele povaţuje
zmenu postoja hlavných aktérov k prebiehajúcej zmene. Okrem tejto metódy popisuje
v diele aj jednotlivé typy zmien.
10
Predkladaná práca tieţ čerpala z diela J. Borovského Manaţment zmien – cesta
k rastu konkurencieschopnosti. Autor vo svojom diele veľmi podrobne opisuje zmeny od
ich nevyhnutnosti, cez ich riadenie aţ po modelové situácie. Vo svojom diele sa zameriava
predovšetkým na nutnosť a význam poukázania zmyslu uskutočňovania zmien
v konkurenčnom globálnom prostredí a zmenu označuje za základ preţitia kaţdej firmy.
V svojej práci sa však zaoberá aj fázami a postupmi riadenia zmien a modelom zmeny
a rozpracovaným do troch krokov, ale aj úlohou tímov a jednotlivcov pri efektívnom
riadení zmien.
Práca čerpala aj z diela R. Hellera, ktorý vo svojej Príručke manaţéra opísal
podrobné dôvody, ale aj formy zmien. V časti príručky popisuje aj moţné postupy pre
zavádzanie jednotlivých typov zmien od identifikácie cez implementáciu aţ po kontrolu.
Vo svojom diele poukázal aj na súvislosť medzi ľuďmi a zavádzaním zmien, ale aj na to,
ţe zavedenie akejkoľvek zmeny si vyţaduje predovšetkým zmenu ich správania.
3 Metodológia výskumu
Pred začatím práce bola analýzou definovaná potreba zmeny v konkrétnej firme
MH company, s.r.o.
Prvá časť práce je venovaná získaniu teoretickému štandardu. V tejto časti sú
podľa moţnosti z najaktuálnejšej literatúry získane poznatky a názory jednotlivých
odborníkov na danú problematiku. V tejto časti je aj definované čo je to organizačný
rozvoj a zmena a prečo je potrebná pre organizáciu, ktorá chce v dnešnom vysoko
konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí uspieť. Rovnako v tejto časti sú popísané aj
jednotlivé formy zmien.
Ďalšia časť je venovaná opisu a popísaniu doterajšieho spôsobu práce v malej
firme zaoberajúcej sa účtovníctvom. Po definovaní a identifikovaní potreby zmien v tejto
firme je doporučený najvhodnejšieho typ zmeny v súlade s poţiadavkami firmy. Pomocou
získaných teoretických poznatkov je doporučený spôsob jej riadenia, tak aby sa doterajší
spôsob práce zefektívnil. Následne pomocou teórie je porovnaný moţný prínos
navrhnutého riešenia pre firmu s existujúcim systémom súčasnej práce.
11
V závere je zhodnotený vplyv navrhnutej zmeny na organizačný rozvoj firmy.
4 Výsledky
4.1 Zmeny a ich riadenie
Podľa J. Borovského „snaha ľudí po stabilite, je trvalý rozpor väčšiny ľudí. Takmer
niet človeka, ktorý by netúţil po zmene smerujúcej k lepším ţivotným podmienkam,
k väčšej spokojnosti, k lepšiemu zárobku ap. No na druhej strane je moţné od väčšiny ľudí
počuť túţbu oddýchnuť si, zachovať určitý pozitívny stav Ako ďalej J. Borovský uvádza
„zmena je jediným východiskom pri predchádzaní zániku a jej riadenie je v modernom
podniku základným predpokladom preţitia v konkurenčnom prostredí“ (2005, str.15,17).
4.1.1 Zmena
Zmeny sú nevyhnutnou súčasťou kaţdodenného ţivota a schopnosť prispôsobiť
sa poţiadavkám trhu, je potrebná pre kaţdú firmu, ktoré chce uspieť pred konkurenciou.
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter zmeny v organizácii sa týkajú ľudí, štruktúry
alebo technológie. Ak by neboli, tak práca by bola úplne jednoduchá, pretoţe zajtrajšok by
sa podobal dnešku. V prostredí by neboli ţiadne neistoty a nevznikala by ani ţiadna
potreba adaptácie. Rozhodovanie by bolo priamočiare, pretoţe výstupy by sa dali
predvídať. Zákazníci by neočakávali ţiadne vylepšenia a legislatívne opatrenia by boli
nemenné ( 2004, str. 314).
Toto však nie je realita. Skutočnosť je úplne odlišná. Firmy podnikajú a produkujú
v nepredvídateľnom, stále sa meniacom prostredí. Tieto zmeny sa uskutočňujú denne. Ich
potrebu ovplyvňujú rôzne vonkajšie aj vnútorné faktory, ktorým sa musia jednotlivci, ale aj
organizácie prispôsobovať.
Pre zabezpečenie preţitia, ale aj v záujme ďalšieho rozvoja je nevyhnutné robiť
rôzne úpravy a prekonávať problémy spojené so zmenou. Tak ako jednotlivci a skupiny, aj
organizácie sa rozvíjajú, dozrievajú a prispôsobujú sa vnútorným a vonkajším zmenám. Ak
sa neprispôsobia a neprijmú nové smery, pravdepodobne skrachujú a zaniknú (Prečo je
zmena dôleţitá, dátum neznámy).
12
4.1.2 Kategórie zmien
Informačné technológie môţu byť príčinou zmeny kultúry v prípade, ak
vrcholový manaţment zmení filozofiu, hodnoty a spôsoby práce. V organizačnej štruktúre
môţe zasa nastať zmena, ktorej dôsledkom bude nadbytok zamestnancov, alebo nové
prerozdelenie práce. Tieţ si takáto zmena môţe vyţiadať aj novú orientáciu pracovníkov.
Zmeny je moţné vidieť v procedúrach ale aj postupoch, kde je potrebné zamestnancov
informovať a naučiť ich vyrovnať sa s takýmito prípadmi (Prečo je zmena dôleţitá, dátum
neznámy).
Forma zmien v organizáciách môţe mať rôznu podobu, podľa to čo sa ňou chce dosiahnuť
prípadne, podľa toho ktorú oblasť zmena zasahuje.
Podľa R. Hellera „ zmeny môţu byť inovačné alebo strategické, fyzické alebo
behaviorálne „ a ako ďalej R. Heller uvádza „ hoci väčšina zmien môţe mať na prvý
pohľad technický ráz, všetky sú v podstate o ľuďoch a ich správaní, k zmene v tej
najjednoduchšej podobe patrí narastanie poznatkov a rozvoj nových zručnosti v širšom
zmysle vyţaduje od zamestnancov, aby zmenili svoje správanie“(2005, str.201, 208).
Ako uţ bolo spomenuté zmeny môţeme rozdeliť do troch kategórii: zmeny štruktúry,
zmeny technológii a zmeny ľudí.
4.1.2.1 Zmeny štruktúry
Pre firmy predstavuje tento typ pomerne radikálnej zmeny často perspektívnu
moţnosť ako uspieť pred konkurenciou. Pojem organizačnej štruktúry však nie je moţné
jednoznačne stanoviť aj napriek tomu ţe je pomerne veľa literatúry, ktoré túto tému
popisujú.
J. Dědina a V. Cejthamr definujú organizačnú štruktúru ako sústavu základných
klasifikačných charakteristík odráţajúcich náplň, vzťahy, rozhodovaciu právomoc
a členitosť organizačných prvkov organizácie (2005, str.188).
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter organizačná štruktúra je formalizovaný systém
13
v ktorom je práca rozdeľovaná, zoskupovaná a koordinovaná (2004, str.242).
Organizačnú štruktúru definovali aj M. Čambál et. al. Podľa ich definície
organizačná štruktúra predstavuje usporiadanie jednotlivých prvkov riadiaceho systému
a ich vzájomných vzťahov, pričom za prvky povaţujú všetky závody, divízie, úseky,
oddelenia a pod. a pojem vzťahy predstavuje informačné väzby vyjadrujúce interakčné
prepojenia, ale aj vzťahy nadriadenosti, podriadenosti, komunikačné modely,
vymedzovanie právomoci a zodpovednosti a pod. (2000, str. 80).
Vychádzajúc z uvedených definícii správne zvolená organizačná štruktúra je základným
predpokladom efektívneho riadenia organizácie. Jej cieľom je prácu uľahčovať
a zjednodušovať. Organizačnú štruktúru je moţné podľa rozhodovacích právomocí
rozlíšiť.
J. Dědina a V. Cejthamr podľa charakteristiky uplatňovania týchto právomoci
medzi organizačnými zloţkami rozlišujú organizačné štruktúry na:
Líniové – ktoré vznikajú ako prvý vývojový stupeň útvarovej štruktúry s jedným
riadiacim stupňom,
Štábne – pri ktorých, štábne útvary plnia predovšetkým poradnú funkciu líniovým
vedúcim.
Kombinované – napr. líniovo-štábne, projektové, organizačné, maticové a pod.
(2005, str. 188, 189).
Nutnosť zmeny organizačnej štruktúry ovplyvňuje viacero faktorov, z ktorých
najdôleţitejšia je nutnosť tvorby zisku, na čo sú firmy predurčené.
R. Heller zhrnul tieto dôvody do troch oblasti:
Prvou oblasťou je to, ţe ponuka predbieha dopyt, uţ neplatí, ţe preţijú všetci
dodávatelia bez ohľadu na to čo produkujú. V súčasnosti platí svet nekonečnej
ponuky a obmedzeného dopytu. Toto vedie k zosilneniu konkurenčného boja
a prioritou sa stáva podiel na trhu, čo v praxi znamená, ţe ak chce firma zvýšiť
trhový podiel, musí osloviť zákazníkov niekoho iného.
Druhou oblasťou je rozvoj medzinárodných spoločností, pôsobiacich v globálnom
14
prostredí. Ich stratégiou je zameriavanie sa na trhy po celom svete a pre splnenie
tejto stratégie sú pripravené míňať obrovské sumy na vlastnú propagáciu. Vlastnia
vysoko produktívne a špecializované podniky na strategických miestach po celom
svete, čím minimalizujú svoje náklady a vysoko rozpracovaná cenová politika im
zabezpečuje konkurencieschopnosť.
Treťou oblasťou je rozmach fyzickej a elektronickej komunikačnej siete, ktorá
poskytuje spoľahlivé prostriedky na rýchlu prepravu tovaru aj informácií.
Prostredníctvom internetu si firmy môţu zabezpečiť okamţitý a nepretrţitý prístup
z ktoréhokoľvek miesta na svete ku svojím produktom (2002, str. 202).
Predpokladom uspenia na trhu a udrţania konkurencieschopnosti, je organizačná štruktúra
pruţne reagujúca na všetky zmeny trhu.
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter tradičný spôsob organizácie práce bol
spochybnený a prehodnotený, pretoţe v súčasnosti je potrebné hľadať riešenie
organizačnej štruktúry tak, aby predovšetkým čo najlepšie pomáhalo zamestnancom
vykonávať ich prácu a zároveň bolo natoľko flexibilné, ţe napomôţe v súčasnom
dynamickom prostredí k úspechu (2004, str. 242).
4.1.2.2 Zmeny technológii
V súvislosti s dopytom zákazníkov je potrebné, aby firmy svoje produkty neustále
zlepšovali, inovovali a menili technologické postupy tak, aby sa dokázali prispôsobiť
poţiadavkám dopytu. Inovovanie vo firme vedie k zlepšeniu a zdokonaleniu toho, čo je uţ
ponúkane.
Podľa G. Kádára a M. Vidu pri inováciách musí isť predovšetkým o také zmeny,
ktoré vyvolajú dopyt. Najväčší úspech zaznamenávajú výrobky, ktoré poskytujú
zákazníkovi úţitok, aký ani sám neočakával. S týmto však súvisí schopnosť firmy rýchlo
sa prispôsobovať meniacim sa poţiadavkám, pretoţe niektorí zákazníci povaţujú rýchlosť
reakcií a kvalitu poskytovaných sluţieb za najdôleţitejšie kritérium, podľa ktorého si
vyberajú dodávateľa (2007).
Schopnosť firmy rýchlo sa prispôsobiť poţiadavkám zákazníkov je moţné dosiahnuť
15
technologickým rozvojom, či uţ vylepšovaním postupov spracovania, alebo zavádzaním
nových technológii.
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter väčšina technologických zmien v súčasnosti
znamená inštalovanie nového zariadenia, nástrojov, zavedenie nových pracovných
postupov, alebo automatizáciu pomocou počítačov (2004, str. 318).
Inovačné zmeny môţu byť podľa charakteru rozdelené na tie, ktoré vyvolávajú zmeny
v pracovných postupoch, alebo procesoch, ale aj na také ktoré spôsobujú zmeny
v organizačnej štruktúre:
Tabuľka č. 1 :Charakteristika inovačných zmien
N á z o v z m e n y
Regene-račná
Kvantita-tívna
Organi-začná
adaptačná variantná generačná druhová rodová
Všeobec-ná
definícia zmeny
Jedno-duchá
obnova, udržiavani
e stavu
Zvýšenie množstva, zvýšenie intenzity
Reorgani-zácia,
preskupenie vzťahov
Prispôso-benie
nepodstatných
vlastností
Nový variant
vlastností pri
zachovaní koncepcie
Nová generácia,
zmena podstat-
ných vlastností
Zmena koncepcie
pri zachovaní princípu
Nový rod, zmena základ-ného
princípu
Produkt Udržia-vanie
terajšieho stavu
Viac dodáva-
ných produktov
Jedno-duchá zmena v sorti-mente
úprava v technolo-
gickosti konštrukcií
Rozširo-vanie
variantov produktu
Produkt prekonáva súčasnosť
Nový produkt,
nová koncepcia
Nový produkt,
nový princíp
Organizá-cia
Kontrola dodržia-
vania predpisov a noriem
Spresňo-vanie
noriem, zvyšovanie disciplíny
Zmeny v uspo-riadaní pracov-
ného procesu
Zmeny čiastko-
vých činností
v procese
Špeciali-zácia,kon-centrácia
a kooperá-cia
pracovísk
Špeciali-zácia,kon-centrácia a koope-
rácia úsekov
Špeciali-zácia,kon-centrácia a koope-
rácia firiem
Medziná-rodná deľba práce
Pracovné predmety
Plynulé zaisťovanie
surovín
Zníženie mernej
spotreby, zníženie odpadu
Zmena
tvaru, rozmeru poloto-varov
Optimali-zácia
štruktúry materiálov
Nové kombiná-
cie materiálov
Zmena kvality, nové
vlastnosti materiálov
Nové, netradičné materiály
Celkom nový
materiál
Technoló-gia
Dodržia-vanie
techno-logického procesu
Zvýšenie kapacít techno-
logického procesu
Zmena štruktúry techno-
logických procesov
Optimali-zácia
technolo-gických
postupov
Zavedenie vhodnejšej
techno-lógie
Špeciálne techno-
lógie
Zmena kvalitatív-nych para-
metrov
Úplne nová
techno-lógia
Zdroj: J. Čimo a M. Mariaš, Inovačný manažment
16
4.1.2.3 Zmeny ľudí
Ako uţ bolo spomenuté v predchádzajúcich častiach, akákoľvek zmena sa týka
predovšetkým ľudí, ktorý sú najvzácnejším zdrojom organizácie, pretoţe sú
vykonávateľmi všetkých prác a činností a teda aj hodnôt organizácie. Bez ľudí by, ţiadna
organizácia nedosiahla svoje stanovené ciele. V súčasnej dobe sa zmeny v rámci
organizácie uskutočňujú prakticky denne, bez ohľadu na to či ide o zmenu štruktúry, alebo
technologickú zmenu.
Podľa M. Majtána problém riadenia zmien ľudí je hlavným problémom súčasného
manaţmentu, ktorý má dve roviny. Rovina tvrdých faktorov zahŕňa zmeny metodiky
a techniky riadenia. Rovina mäkkých faktorov zahŕňa postoj ľudí k zmenám. Pri riadení
zmien musia byť obe roviny vyrovnané. Zmeny sú permanentne a preto je rovnako dôleţité
ľudí naučiť sa nebáť zmien ako ich naučiť pouţívať nové technológie (2003, str. 100).
Vzhľadom na vopred očakávaný negatívny postoj ľudí k zmene a mnoţstvo moţností
ako zvládať zavedenie zmeny a aj z pohľadu individuálnosti jednotlivcov, je potrebné
dosiahnuť predovšetkým pozitívny postoj ľudí k zmene, tak aby bola povaţovaná za
kaţdodennú súčasť pracovného ţivota. Pri riadení zmien je potrebné poznať súvislosti,
vplyvy a dosahy plánovanej zmeny, ale aj spôsob správania ľudí na pracovisku. Toto je
moţné dosiahnuť organizačným rozvojom.
4.2 Organizačný rozvoj
Organizačný rozvoj je v rýchlo sa rozvíjajúcej, globálnej spoločnosti nevyhnutným
prostriedkom ako zlepšiť výkonnosť a efektivitu kaţdej organizácie. Neovplyvňuje však
iba výkonnosť samotnej organizácie, ale je aj zásahom do jej vnútorných sociálnych
procesov. Keďţe organizáciu tvoria predovšetkým ľudia, tak ovplyvňuje aj rozvoj
jednotlivcov a pracovných skupín.
Základ pre organizačný rozvoj udávajú ciele, ktoré chce organizácia dosiahnuť.
Podľa H. Rehákovej to či organizačný rozvoj prinesie úspech závisí od toho či sa podarí
integrovať firemné a individuálne ciele nielen manaţmentu, ale aj zamestnancov, pretoţe
je potrebné zmeniť svoje postoje a spôsob nazerania. To je však moţné len pri zachovaní
niektorých podnikových cieľov a hodnôt do budúcnosti (1997).
17
4.2.1 Definovanie pojmu organizačný rozvoj
Pojem organizačný rozvoj definovalo viacero autorov, všetci sa zhodujú v tom, ţe
pri ňom dochádza k zmene ľudí.
Podľa H. Rehákovej „Organizačný rozvoj je komplexná záleţitosť. Dochádza pri
ňom k zmenám vo viacerých ohľadoch: mení sa vedomie ľudí a ich motivácia, tieto
pôsobia na vývoj organizačných štruktúr, upravujú sa interné procesy, postupne sa
premieňa podniková kultúra a tá spätne pôsobí na vedomie manaţmentu i zamestnancov“
(1997).
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter organizačný rozvoj zahrňuje všetky zmeny,
techniky a programy určené na zmenu ľudí, charakteru a kvality medziľudských
pracovných vzťahov (2004, str. 319).
Efektívnym nástrojom riadenia zmien je zmena správania jednotlivcov a vnútorných
procesov organizácie Obe tieto zmeny sú súčasťou organizačného rozvoja.
Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra organizačný rozvoj zahŕňa široké spektrum
intervencii do sociálnych procesov vo vnútri organizácii. Cieľom týchto intervencii, je
rozvoj jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku, za účelom zlepšenia celkového
výkonu a efektivity organizácie ako ďalej J. Dědina a V. Cejthamr uvádzajú organizačný
rozvoj pouţíva viacero postupov, ako účinne riadiť zmeny. Tieto intervenčné stratégie
zahŕňajú :
survey research a feedback – plošný výskum postojov jednotlivcov
prostredníctvom dotazníkov so spätnou väzbou,
T skupiny – malé, neformálne skupiny, ktoré si prostredníctvom tréningov
osvojujú určité vzorce správania,
team building – proces určovania metód a vzorcov vzájomného ovplyvňovania
v rámci skupiny,
sieťový tréning – pouţitie sieťového tréningu maximálne zohľadňujúceho vzťah
testovaného manaţéra k produkcii, ale aj jeho vzťah k zamestnancom(2005,
str.264)
18
Ako z uvedených definícii vyplýva, organizačný rozvoj predstavuje a zahŕňa postupy
a zásahy do sociálnych procesov v rámci firmy s cieľom ovplyvniť a teda aj zmeniť
organizačné správanie. Organizačný rozvoj súvisí z viacerými oblasťami. Patrí medzi ne
najmä organizačná kultúra, organizačné prostredie a riadenie zmien.
4.2.2 Organizačná kultúra
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter kaţdý jednotlivec je jedinečnou osobnosťou, ktorá
disponuje relatívne trvalými a stabilnými vlastnosťami, ktoré ovplyvňujú jeho chovanie
voči ostatným. Aj organizácie majú svoje vlastnosti, nazývajú sa kultúrou (2004, str.71).
Organizačnú kultúru tvorí súbor nepísaných, ale aj písaných pravidiel, ktoré na samom
začiatku zadefinovali zakladatelia firmy. Tvoria ju jedinečné a originálne pravidlá,
symboly aj modely správania, ktorými sa riadia terajší aj budúci zamestnanci.
Ako J. Charvát uvádza organizačná kultúra predstavuje súbor noriem, hodnôt
a presvedčení, ktoré nie sú nikde zapísané, ale ľudia sa podľa nich správajú a z ohľadom
k firme vypovedajú aj o tom ako ľudia pristupujú k práci (2006,str. 38).
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter spoločnosť ovplyvňuje myslenie zamestnancov
a prenáša kultúru rôznymi spôsobmi. Medzi najvýznamnejšie spôsoby patria:
Opisovanie udalostí z histórie firmy – ide najmä o významné a dôleţité príbehy
firmy, pri ktorých sa zdôrazňuje ich výnimočný prínos pre firmu a ich prenos
z minulosti do súčasnosti, ktorý má za úlohu posilnenie dôleţitosti súčasných
rozhodnutí.
Rituály – tvoria opakované aktivity, ktoré majú za cieľ posilniť hodnoty a ciele
firmy.
Symboly spoločnosti – bádať uţ pri vstupe do firmy. Patria sem logo, nábytok,
starostlivosť o zamestnancov ale i oblečenie zamestnancov.
Jazyk – jedinečný osobitný spôsob vyjadrovania zamestnancov firmy, takejto
komunikácii rozumejú iba oni (2004, str. 75-76).
19
Firemná kultúra výrazným spôsobom ovplyvňuje organizačný rozvoj a vytvára podmienky
a východiska pre riadenie zmeny, ktorého môţe byť aj predmetom. Firemná kultúra
neurčuje len spôsob komunikácie medzi zamestnancami navzájom, ale určuje aj pravidlá
komunikácie smerom von. V rámci organizačného rozvoja môţe byť správna firemná
kultúra dobrým pomocníkom.
Podľa A. Gažiovej „silná podniková kultúra, môţe mať svoju pozitívnu i negatívnu
podobu, nakoľko výrazne ovplyvňuje pracovné konanie a výkonnosť zamestnancov.
Zároveň spoluvytvára originálnu a neopakovateľnú tvár podniku, potrebnú pre získanie
vlastnej identity vo vzťahu k zákazníkom a ostatným trhovým subjektom (2006).
Pohľad na firemnú kultúru nie je však moţné vnímať iba ako niečo, čo určuje
ďalšie predpisy a pravidla, pretoţe ako J. Soviar uvádza, firemná kultúra nie je len okrasný
a samoúčelný doplnok, ale je aj zdrojom firemnej sily a súdrţnosti a riadiace procesy vo
firme sú povaţované za jej mozog, takţe firemná kultúra je povaţovaná za dušu firmy
(2007).
Firemná kultúra je tak ako Z.Horníková uvádza „ o kaţdodennom ţivote firmy
a najmä o správaní jej manaţérov. Teda ako rozhodujú, riešia konflikty, komunikujú,
odmeňujú, motivujú“ (2005).
Firemná kultúra významným spôsobom ovplyvňuje výkonnosť a efektivitu firmy. To ako
sa zamestnanci a manaţéri správajú navzájom aj navonok do značnej miery ovplyvňuje
orientácia firemnej kultúry.
20
Tabuľka č. 2: Orientácie kultúry organizácie
Orientácia na
detaily
Orientácia na
inovácie
Orientácia na
výsledky
Kultúra
organizácie
Orientácia na
stabilitu
Orientácia na
ľudí
Orientácia na
agresivitu
Orientácia na
tým
Zdroj: S.P. Robbinsa a M. Coulter, management
Nesprávne orientovaná firemná kultúra neumoţňuje firme naplno vyuţiť svoj
potenciál a ovplyvňuje aj postavenie firmy pred konkurenciou.
Firemná kultúra je teda prostriedkom, ktorý odlišuje jednu firmu od druhej a podľa
J. Dědinu a V. Cejthamra má výrazný a dlhodobý vplyv na celkovú efektivitu organizácie.
Svoj účel však plní iba v prípade, ţe je dostatočne silná a jednotná, pričom musí zapadať aj
do prijatej stratégie a musí organizáciu viesť k dosiahnutiu cieľov. Zároveň nám firemná
kultúra pomáha aj pochopiť správanie jednotlivcov. Ako ďalej J. Dědina a V. Cejthamr
uvádzajú otázky kultúry a potreba porozumenia sú dôleţitou súčasťou chovania
a zabezpečujú súvislosť ţivotných postojov a hodnôt a umoţňujú a uľahčujú procesy
rozhodovania, koordinácie a riadenia. Kultúra je podstatnou súčasťou efektívnej
a výkonnej firmy (2005, str. 181, 269).
Ak firemná kultúra, ktorú charakterizujú zvyky, rituály a hodnoty a predstavy o
firme vytvorené v minulosti nekorešponduje so zmenami prostredia je potrebné ju zmeniť.
Podľa J. Borovského je základom pre kaţdú zmenu pochopenie firemnej kultúry
a jej kompatibilita so zmenou, keďţe zmena je tvorcom budúcnosti a firemná kultúra
produktom minulosti je potrebné rešpektovať existujúcu firemnú kultúru. Ak však nie je
konformná s predstavami o budúcnosti je potrebné ju systematicky a dôsledne meniť,
21
najmä ak sa dostáva do príkreho rozporu zo zmenami prostredia organizácie(2005, str. 55,
56).
4.2.3 Prostredie organizácie
Ako bolo v predchádzajúcej kapitole uvedené zmena firemnej kultúry je potrebná najmä
v prípadoch, keď sa dostáva do rozporu s prostredím v ktorom organizácia pôsobí. Tak ako
jednotlivec aj organizácia pôsobí v prostredí, ktoré ju ovplyvňuje zvonku aj zvnútra.
Vonkajšie prostredie tvoria všetky sily, inštitúcie a činnosti, ovplyvňujúce firmu zvonka
a vnútorné prostredie ovplyvňuje procesy a teda aj organizačný rozvoj v rámci firmy.
„ Prostredie môţeme chápať vo viacerých rovinách ako:
makroprostredie – širšie geografické, politické, ekonomické a sociálnokultúrne
prostredie,
mezzoprostredie – prostredie priamo pôsobiace na procesy v organizácii
(pre podnik to budú napr. zákazníci, dodávatelia, veritelia, kooperujúce
podniky, personálne agentúry, daňové úrady a pod.),
mikroprostredie – interné prostredie (vnútorné štruktúry, vzťahy a pod.).
Moţným metodologickým východiskom pre skúmanie procesov v organizácii i
vo vzťahu k externému prostrediu je systémový prístup“ (Manaţment a prostredie, dátum
neznámy) . P
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter ho môţeme rozdeliť na špecifické prostredie,
ktorého súčasťou sú zákazníci, dodávatelia, konkurenti a nátlakové skupiny a Všeobecného
prostredia, ktoré firma nemôţe ovplyvniť a jeho súčasťou sú ekonomické, politické,
právne, spoločensko-kultúrne, demografické aj globálne podmienky (2004, str.91).
22
Obrázok č. 1: Vonkajšie prostredie
Zdroj: S.P. Robbinsa a M. Coulter, management
Vnútorné prostredie organizácie, tvoria predovšetkým zamestnanci, manaţment
a riadiaci pracovníci. Toto prostredie čiastočné ovplyvňuje firemná kultúra a čiastočne
určuje veľkosť firmy, stratégia aj konkurencia. Za tvorbu organizačného prostredia
zodpovedajú na začiatku zakladatelia, neskôr manaţment. Je na nich, aké vytvoria
prostredie. Či uţ formálne, alebo neformálne.
Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra zatiaľ, čo kultúra organizácie opisuje vlastnosti
firmy, prostredie organizácie je to, čo si o firme myslia zamestnanci. Medzi základné
vlastnosti zdravého organizačného prostredia umoţňujúceho dobrú adaptáciu na zmenu
patria:
integrácia osobných a organizačných cieľov,
organizačná štruktúra zodpovedajúca sociálno - technickému systému,
demokraticky fungujúca organizácia so skutočnými moţnosťami podieľať sa na
rozhodovaní,
spravodlivé zaobchádzanie s rovnakými podmienkami pre kaţdého,
vzájomná dôvera, úcta a podpora,
23
otvorená diskusia o problémoch,
manaţérske chovanie a riadiaci štýl zodpovedajúci konkrétnej pracovnej situácii,
rešpektovanie ľudských potrieb a očakávaní,
chápanie individuálnych rozdielov,
rovný systém odmeňovania,
príleţitosť pre osobný rozvoj a kariérny postup,
identifikácia s firmou, lojalita a pocit ţe som platným a ceneným členom
organizácie (2005, str.269).
Napriek tomu, ţe kaţdá organizácia vystupuje individuálne a funguje samostatne,
jej existencia nie je v uzavretom svete a prostredie v ktorom existuje ovplyvňuje jej
kaţdodennú činnosť.
„ Kaţdá organizácia funguje, t.j. realizuje svoje poslanie, svoje ciele, v určitom
prostredí, z ktorého čerpá zdroje a ktorému odovzdáva výsledky svojej činnosti. Prostredie
je teda podmienkou existencie organizácie. Vnútorné prostredie organizácie určuje kvalitu
vnútorných procesov. V poslednom čase nadobúda na dôleţitosti význam sociálneho
okolia, a to z dôvodu vnímania organizácie, jej produktov a jej správania sa voči
verejnosti“ (Manaţment a prostredie, dátum neznámy).
4.3 Riadenie zmien
Najúčinnejším nástrojom ako dosiahnuť, aby sa organizácia rozvíjala je aplikovanie
zmien, ktoré vedú k zlepšeniu a zdokonaleniu organizácie.
Ako J . Charvát uvádza riadenie zmien sa zaoberá cielenými a efektívnymi
premenami organizácie v závislosti na pôsobení vonkajších a vnútorných vplyvov s cieľom
vytvoriť nové podmienky na podnikanie. Ako ďalej J . Charvát uvádza riadenie zmien je
proces, pri ktorom sa odstraňujú organizačné bariéry a prekonáva odpor voči zmenám
s cieľom zlepšenia organizačnej výkonnosti a konkurencieschopnosti (2006, str.131).
Súčasne rýchlo meniace sa prostredie vyţaduje od kaţdej organizácie rýchle prispôsobenie
sa trhu a najmä poţiadavkám zákazníkov. Správne a efektívne riadenie zmien poskytuje
odpoveď na otázku ako zlepšiť podnikanie v prospech konečných odberateľov a zároveň
24
poskytuje návod ako a kde začať, pretoţe nesprávne zvládnuté riadenie zmien, môţe často
pôsobiť aţ likvidačne.
Podľa D.E. Husseya zlé zvládnutie riadenia zmeny môţe viesť:
K neuskutočneniu inak dobre premyslenej stratégie,
k nárastu prevádzkových nákladov,
k nenaplneniu očakávaných prínosov,
k nárastu problémov so zamestnancami,
k chaosu a zmätku čo vedie k strate motivácie a dôvery,
k odporu voči budúcim zmenám (2000, str. 3-5).
Pre úspešné uskutočnenie zmeny je potrebné najprv zrušiť predchádzajúci stav aţ potom
môţe byť prijatý nový.
Podľa J. Borovského je model zmeny uskutočnený v troch krokoch:
Prvý krok – rozmrazenie predchádzajúcej úrovne – zahŕňa eliminovanie
všetkých síl udrţujúcich organizačné správanie na predchádzajúcej úrovni. Tento
proces si vyţaduje vzdelávanie ale aj presviedčanie zainteresovaných jednotlivcov
o nutnosti zmeny.
Druhý krok – presun do novej úrovne – je zaloţený na aktivitách uskutočnených
v prvom kroku. Pozostávajú z analýzy predošlej situácie, identifikovaní alternatívy
a výberu najvhodnejšej tak, aby sa organizácia dostala do ţelaného stavu. Tento
krok vyţaduje najmä podporu ţelaného správania a prístupu. Prioritou je
zabezpečenie toho, aby zainteresovaný jednotlivci nemali tendenciu vracať sa
k starým zvykom.
Tretí krok – znovu zmrazenie organizácie v novom stave – cieľom je
stabilizovať organizáciu v novom stave, čím sa zabezpečia nové spôsoby práce.
Väčšinou je toto dosahované prostredníctvom podporných mechanizmov ako sú
intenzívne tréningy zamestnancov, systémy ohodnotenia, procesy socializácie, ale
aj kultúrnym posilnením prostredníctvom pravidiel správania(2005, str. 45).
Pri uskutočňovaní zmien prechádza kaţdá organizácia základnými procesmi a funkciami
manaţmentu, ktoré jej umoţňujú pochopiť nutnosť a potrebu zmeny. Po zadefinovaní
25
potreby zmeny sa firma ocitá v stave plánovania postupu implementácie zmeny. Nakoniec
nastáva kontrola dosiahnutého stavu.
Tieto fázy sú podľa J. Borovského :
1. Fáza uvedomenia si zmeny – vytvárajú sa základné atribúty zmeny, ciele,
ale formuje sa aj vôľa zmeny uskutočniť. Hybnou silou sa stávajú
- sponzori (vlastníci, členovia vrcholového manaţmentu) a
- agenti zmien : iniciátori, implementátori a osvojovatelia.
2. Analytická fáza – objektivizuje poznatky o nutnosti zmeny na základe
príčiny. Poznanie príčin je východiskom pre naznačenie cieľov zmien.
3. Spracovanie vízie zmeny – hrubá predstava o budúcej zmene z prvej fázy
sa v tejto fáze upravuje o zistené poznatky druhej fázy.
4. Rozhodnutie o zmene – jedno z najkritickejších miest riadenia zmeny,
pretoţe aj keď je nutnosť a opodstatnenosť zmeny doloţená faktami
predchádzajúcich fáz, konečné rozhodnutie zostáva na manaţmente.
5. Fáza plánovania – východiskom je pochopenie procesov organizácie
a projektovanie jednotlivých činností a aktivít potrebných k dosiahnutiu
cieľa.
6. Fáza podpory a prípravy implementácie – jej základom je predovšetkým
komunikácia so zamestnancami a inými zasiahnutými skupinami
a jednotlivcami. Cieľom je ich príprava na čo najvyššiu moţnú mieru
akceptácie zmien.
7. Fáza akcie – v tejto fáze dochádza k samotnej implementácii zmeny.
Cieľom je presunúť organizáciu zo súčasného stavu do ţelaného budúceho.
8. Fáza upevňovania zmeny – stav ktorý nastáva po úspešnej implementácii
a je spojený s konsolidáciou a stabilizáciou zmien (2005, str. 45-47).
Základná metóda riadenia zmien EASIER podľa D. E. Husseya občas nazývaná aj
transformačná, alebo vizionárska sa tieţ skladá z niekoľkých ľahko zapamätateľných
krokov :
Vytváranie vízie
Aktivácia
Podpora
26
Prevedenie
Poistenie
Hodnotenie
Ako ďalej D. E. Hussey uvádza táto metóda sa dá pouţiť na riadenie základnej, ale
aj rozsiahlejšej zmeny. Je ju moţné rozdeliť na dve časti. Prvá je zameraná na vytvorenie
vízie, aktiváciu a podporu, druhá časť prevedenie, poistenie a hodnotenie predstavujú
aspekty riadenia meniace prvú časť na efektívne činy (2000, str. 49).
Prostredníctvom prvej časti tejto metódy je moţne uskutočniť zmeny správania a postojov
jednotlivcov, ktoré sú súčasťou organizačného rozvoja. Cieľom zmeny týchto postojov
a správania jednotlivcov je dosiahnutie akceptácie zmeny ako súčasti ţivota.
Napriek tomu, ţe zmena sa pravdepodobne nikdy nebude zdať nikomu príjemná, pretoţe
postoj ľudí k zmene je prevaţne negatívny aj v prípade pozitívnej zmeny, je moţné kaţdú
zmenu previesť ohľaduplne. K najzávaţnejším problémom zavadzania a riadenia zmien
patrí zvládanie odporu, ktoré je základným predpoklady úspešného riadenia zmien.
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter existuje šesť postupov, ktoré môţu byť pouţité
na zníţenie odporu voči zmenám:
Vedomosti a komunikácia,
spolurozhodovanie,
pomoc a podpora,
vyjednávanie,
manipulácia,
donútenie(2004,str.321).
R. Hellera popísal päť faktorov. Ktoré odlišujú správanie jednotlivcov:
Znalosti – t.j. to čo ľudia musia vedieť, aby mohli vykonávať prácu, ktorá sa od
nich očakáva.
Zručnosti – schopnosti ľudí, ktoré sú potrebné, aby mohli byť poţadované úlohy
realizované
Presvedčenie – postoje, ktoré určujú ako sú v praxi aplikované znalosti a zručnosti
Prostredie – organizačné prostredie, ktoré odmeňuje a koriguje ţiaduce
27
a neţiaduce správanie
Zámer – určený kolektívnym presvedčením, vytvárajúci prostredie a obsiahnutý vo
vízii.
Ako ďalej R. Heller uvádza „kombinácia týchto piatich faktorov určuje efektivitu.
Zámer vytvára prostredie. Prostredie zabezpečuje kultúru odmeny a trestu, ktorá určuje
motiváciu zamestnancov“(2005, str.208,209).
Kaţdý z týchto piatich faktorov je zároveň zásahom do vnútorných procesov vo
firme. Tieto vnútorne procesy ovplyvňujú organizačný rozvoj. No a ten zase ovplyvňuje
postavenie firmy na trhu, pretoţe firmu tvoria predovšetkým ľudia, ktorý sú najvzácnejším
zdrojom firmy.
Podľa D. Kampa je potrebné poopraviť celú doterajšiu výchovu tak aby sa zmena
povaţovala skôr za normu ako výnimku, pretoţe jediný spôsob ako sa vyrovnať so
vzrastajúcou mierou zmien, je zobrať na seba aktívnu úlohu, namiesto hľadania stabilnej
polohy (2000, str. 44, 46).
Podľa R. Hellera je z technického hľadiska väčšina zmien realizovateľná pomerne
ľahko, ak sa podarí zaangaţovať zamestnancov, ktorých sa to týka a cesta k takejto
zaangaţovanosti vedie cez zapojenie všetkých zainteresovaných. (2005, str. 212).
4.4 Predstavenie firmy
Firma MH company, s.r.o. je malá firma, ktorá vznikla v roku 2007.
Firma sa zaoberá komplexnými ekonomickými sluţbami v oblasti vedenia účtovníctva,
spracovania miezd, personalistiky ale aj poradenstvom v tejto oblasti pre iné právnické aj
fyzické osoby. Hlavným cieľom firmy je spokojný klient, preto svoje sluţby poskytuje
individuálne, v súlade s jeho potrebami a poţiadavkami. Stará sa o spokojnosť svojich
klientov a snaţí sa im poskytnúť, čo najvyššiu kvalitu odvedenej práce. Firma pôsobí
predovšetkým na území Pezinka a jeho blízkom okolí.
Poslaním firmy MH company, s.r.o. je poskytovanie komplexných sluţieb v oblasti
ekonómie a účtovníctva, cieľom je spokojný zákazník. Dlhodobým cieľom je v priebehu
troch rokov posilniť svoje pozície na trhu v mieste pôsobenia a v priebehu piatich rokov
28
dosiahnuť stabilné postavenie v mieste pôsobenia. Firma MH company, s.r.o. je
presvedčená, ţe aktívnou spoluprácou všetkých členov firmy sa podarí tento cieľ naplniť.
Organizačná štruktúra firmy MH company, s.r.o. je jednoduchá líniová.
Zamestnanci vykonávajú rôzne úlohy súvisiace s predmetom činnosti firmy. Ide
najmä o prípravu dokladov, čiastočne zaúčtovanie a kontrolu, komunikáciu s klientom
pričom kaţdý zamestnanec robí len určitú časť, pretoţe ich práca je zaloţená na
čiastkových úlohách, malých právomociach a kompetenciách. Náplňou ich práce je
vykonávať stále opakujúce sa činnosti za striktného dodrţania všetkých zákonom
stanovených lehôt a predpisov. Všetky výstupy, ktoré odchádzajú z firmy podliehajú
dôkladnej kontrole jedného zamestnanca, ktorý aj riadi a vydáva príkazy ako a kedy
vykonávať jednotlivé čiastkové úlohy. Tieto postupy sú ovplyvnené firemnou kultúrou,
ktorá je zameraná najmä na detaily a výsledky.
4.4.1 Postup zavedenia zmeny vo firme MH company, s.r.o.
4.4.1.1 Rozmrazenie
4.4.1.1.1 Fáza uvedomenia si zmeny
Pred samotným uvedomením si potreby zmeny bolo potrebné z pohľadu stratégie
firmy určiť slabé a silné stránky. K tomu bola pouţitá SWOT analýza, s pomocou ktorej
bolo moţné zistiť súčasnú situáciu.
Valné zhromaţdenie
Konatelia spoločnosti
Zamestnanec
Zamestnanec
Zamestnanec
29
Tabuľka. č.3 SWOT analýza
Silné stránky Slabé stránky
Zákaznícka orientácia
Kontakty
Individuálny prístup
Komplexnosť ponuky
Vysoká kvalita poskytovaných
sluţieb
Nesprávna deľba práce
Nedostačujúca vzdelanostná úroveň
zamestnancov
Neefektívne vyuţitie existujúcich
zdrojov, najmä ľudských
Príležitosti Ohrozenia
Nárast potenciálnych klientov
Dynamický rozvíjajúci sa region
Legislatívne zmeny
Kríza, ktorá tlači firmy k šetreniu
nákladov a tie sa čoraz častejšie
rozhodujú riešiť účtovníctvo
dodávateľský.
Konkurencia
Moţnosť zlyhania ľudských zdrojov
Zdroj: Autor
Z analýzy vyplynula nutnosť integrovať firemné a individuálne ciele zamestnancov
a vedenia firmy a tieţ, ţe firma MH company, s.r.o. má výrazné medzery v oblasti riadenia
a vedenia ľudských zdrojov. V tejto fáze je moţné si najať aj externého konzultanta, ktorý
firmu procesom organizácie zmien prevedie metodicky správne a zároveň poskytne
nezainteresovaný objektívny pohľad na nutnosť zmeny.
4.4.1.1.2 Analytická fáza
Ako vyplynulo aj zo SWOT analýzy a predstavenia firmy, hlavné príčiny nutnosti
zmeny súčasného stavu su rozpor medzi dlhodobými cieľmi firmy a stavom v akom sa
nachádza integrácia firemných a individuálnych zamestnaneckých cieľov. Vzhľadom
k tomu, ţe všetko v podstate závisí na jednej osobe, firma nedokáţe efektívne vyuţiť vo
svoj prospech všetky príleţitosti, ktoré sa jej núkajú. Viaceré čiastkové úlohy sa spájajú od
30
viacerých zamestnancov, čim sa zvyšuje chybovosť pri presunoch a nie je ani moţné určiť
v prípade chýb zodpovednú osobu, keďţe do systému zasahujú viacerí. Ak firma chce
zvýšiť svoj podiel na trhu, potrebuje aj zvyšovať počet zamestnancov. Zachovanie
doterajšieho systému práce pri väčšom počte klientov a zamestnancov môţe však pôsobiť
neefektívne, ba priam ohrozujúco pre firmu, pretoţe napríklad v prípade akejkoľvek
absencie zamestnanca ovládajúceho len jednu čiastkovú úlohu ho dokáţe zastúpiť jedine,
zamestnanec ovládajúci rovnakú čiastkovú úlohu, prípadne kontrolujúci zamestnanec,
ktorý ovláda všetky potrebné práce. Navyše jeden zamestnanec vydávajúci pokyny
a príkazy a kontrolujúci všetky doterajšie aj nové výstupy a ešte aj zastupujúci v prípade
absencie iných zamestnancov, nemôţe túto prácu pri náraste prác vykonávať dôsledne.
Práca je takto aj nerovnomerne rozvrhnutá medzi všetkých zamestnancov, čo môţe na
niektorých pôsobiť demotivujúco.
4.4.1.1.3 Spracovanie vízie zmeny
Potrebou firmy, je zavedenie zmeny systému práce, ktoré je technologickou –
inovačnou zmenou. Ale vzhľadom k tomu, ţe kaţdá zmena je o ľuďoch cieľom
a prioritnou potrebou je zmena ľudí. Takouto zmenou by sa mala dosiahnuť zmena
správania zamestnancov, tak aby zmeny povaţovali za prínos nielen pre firmu, ale aj pre
seba. Zmena firemnej kultúry, prípadne posilnenie jej pozície v zmysle organizačného
rozvoja sa môţe stať pre firmu MH company, s.r.o. spôsobom, ktorý môţe napomôcť
uskutočniť nielen technologické zmeny systému práce, ale aj iné zmeny.
Pri pouţívaní organizačného rozvoja ako nástroja na riadenia zmeny je podľa
J. Dědinu a V. Cejthamra vhodné pri intervenčných stratégiách prechádzať od
neformálnych systémov, zahrňujúcich pocity, neformálne činnosti a väzby na skupinové
normy a hodnoty, ktoré utvára firemná kultúra (2005, str. 265).
Súčasťou organizačného rozvoja je aj firemná kultúra, ktorej dôleţitosť ako nositeľa
firemnej identity sa v súčasnej dobe potvrdzuje čoraz viac.
Podľa M. Fazekášovej „v posledných rokoch sa v manaţérskych kruhoch čoraz
31
viac udomácňuje poznatok, ţe výkonnosť a prosperita podnikov v značnej miere závisia od
zauţívaných hodnôt, presvedčení, noriem, pravidiel, vzorcov konania a rituálov, to
znamená od podnikovej kultúry“ (2006) .
Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej firma si musí stanoviť pri zmene organizačnej
kultúry najdôleţitejšie hodnoty, ako lojalita, flexibilita, schopnosť integrovať sa, ale aj
ústretovosť voči novým zmenám. Firemná kultúra musí byť ţivá a najmä umoţňujúca
zidentifikovanie sa so všetkými pracovníkmi firmy (2007).
4.4.1.1.4 Rozhodnutie o zmene
Napriek tomu, ţe firma MH company, s.r.o. si nutnosť a opodstatnenosť zmeny
uvedomuje, konečné rozhodnutie je na vedení firmy. Po rozhodnutí o zmene vstupuje do
prechodu smerom k novej zmene.
4.4.1.2 Presun do novej úrovne
4.4.1.2.1 Fáza plánovania
Zmeniť organizačnú kultúru nie je jednoduché. Najmä v prípade ak je silná
a zamestnanci sú s ňou stotoţnení.
Nie je to však nemoţné, pri jej zmene môţe firma MH company, s.r.o. podľa
S.P. Robbinsa a M. Coulter vyuţiť to, ţe je mladá a malá, pretoţe v nej ešte nie je
podniková kultúra ukotvená tak pevne a ak by aj bola v malej firme sa dajú hodnoty
zdieľať ľahšie, ako vo veľkej (2004, str. 322).
Zmenou zamerania podnikovej kultúry firmy MH company, s.r.o z detailov a výsledkov na
zamestnancov, moţno dosiahnuť to, ţe zamestnanec ako najcennejší zdroj firmy bude stáť
v strede záujmu firmy.
Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej „V súčasných konkurenčných podmienkach
sú k dosiahnutiu podnikových cieľov a zabezpečeniu úspešnosti firmy nevyhnutné
disponibilné zdroje, aktivizovaný ľudský potenciál, strategické vedenie, ako aj silná,
súdrţná a proaktívna organizačná kultúra“.
32
Firemná kultúra a prostredie zamerané na zamestnancov prispieva stotoţneniu sa nutnosti
zmien, takţe firma môţe uskutočňovať zmeny v súlade so svojím strategickým planom
a dopytom trhu. Po zmene firemnej kultúry môţe byť vo firme MH company, s.r.o.
pristúpene k samotnej technologickej zmene, ktorá radikálnym spôsobom zmení doterajšie
pracovné postupy. Pri zavedení zmeny je potrebné postupovať citlivo a mať na pamäti, ţe
kaţdá zmena vyvoláva predovšetkým odpor. Po ujasnení si cieľa a určení osoby
zodpovednej za vykonanie zmeny, je potrebné určiť vhodnú formu komunikácie a určiť si
časový plán vykonania zmeny. Tieţ je vhodné vypracovať podrobný postup zavedenia
zmeny, ktorý by mal obsahovať jednotlivé stupne a kroky. Pri vypracovaní jednotlivých
krokov je moţne vychádzať zo základnej metódy podľa D. E. Hussey. Od vytvárania vízie
a aktivácie zamestnancov sa postupne prechádza na podporu a prevedenie a v závere na
poistenie a vyhodnotenie implementácie zavádzanej zmeny.
4.4.1.2.2 Fáza podpory a prípravy implementácie
V tomto kroku je vhodné viesť diskusie, pri ktorých svoj názor vyjadria
zamestnanci aj zamestnávateľ a dať aj zamestnancom moţnosť spolurozhodovať
a podieľať sa na stratégii firmy. Týmto sa vytvára vízia v zmysle strategických plánov za
podpory zamestnancov a zároveň sa dostatočne informujú zamestnanci o smerovaní firmy,
čim je moţné predchádzať príčinám odporu.
Podľa S.P. Robbinsa a M. Coulter sú tieto príčiny v zásade tri. Jednou je neistota
a obavy z nejakej osobnej straty a presvedčenia, druhou príčinou odporu je obava zo straty
niečoho čo máme, a treťou príčinou je presvedčenie, ţe zmena nie je v zaujme firmy,
(2004, str. 230).
Dôsledné oboznámenie a informovanie zamestnancov o zámeroch firmy a ich
spolupodieľanie na rozhodovaní o smerovaní firmy napomôţu zvládnuť obavy a neistotu,
ale aj presvedčenie o správnosti nového zámeru. Toto by malo napomôcť zvládnuť
pocitom a obavám niečoho čo uţ zamestnanci dosiahli a vedia. V tomto kroku je vhodné
zabezpečiť dovzdelávanie zamestnancov v oblastiach, ktoré neovládajú, ale sú potrebné
pre firmu, či uţ ide o odborné kurzy, alebo kurzy asertivity a vhodného ţelaného správania
Prioritou by mala byť aj podpora vo forme poradenstva, ale aj nabádania učenia sa
33
navzájom.
4.4.1.2.3 Fáza akcie
V tejto fáze firma MH company, s.r.o. sa uskutoční samotná zmena. Firma prejde
na nový spôsob tvorby firemnej kultúry. So zamerania na výsledky a detaily, prejde na
zameranie na zamestnancov.
4.4.1.3 Znovu zmrazenie organizácie v novom stave
4.4.1.3.1 Fáza upevňovania zmeny
Po úspešnej implementácii nastáva fáza upevňovania. V tejto etape postupne
dochádza k aktivácii a stotoţňovaniu sa zamestnancov s novým zámerom firmy. Zámer sa
zároveň stáva súčasťou firemného ţivota.
Podľa J. Borovského „aktivity tejto fázy zmeny zahŕňajú:
Posilňovanie nového správania
Systém odmeňovania
Postupné zniţovanie spoliehania sa na konzultanta spoločnosti
Medializácia úspešných výsledkov procesu zmeny v organizácii
Trénovanie manaţérov a zamestnancov na konštantné monitorovanie zmien a ich
rozvoj
Iniciovanie zlepšovania zmenených aktivít a procesov“ (2005, str.47,48).
V tejto fáze dochádza aj k vyhodnoteniu a kontrole zavedenia zmeny. Celý projekt
je potrebné vyhodnocovať aj priebeţne, aby bolo moţné robiť prípadné úpravy a korekcie
najmä čo sa týka komunikačných problémov a zvládania odporu, ale aj motivačných
programov. Zamestnancov je potrebné stotoţniť so zmenou, aby ju nechápali ako nutné
zlo, ale predovšetkým prínos pre seba, pretoţe novo získanými zručnosťami za zvyšuje aj
ich osobná hodnota, nielen prínos pre zamestnávateľa. Pri kontrole, ktorá poskytne
okamţité výsledky o skutočnom stave implementácie ako aj pri vyhodnocovaní výsledkov,
je potrebné sa zamerať na slabé stránky firmy a vzniknuté problémy riešiť ihneď. Je
vhodné do kontrolovania implementácie zapojiť samotných zamestnancov, ale kontrolovať
by mal predovšetkým konateľ firmy.
34
4.5 Zhrnutie
Ako uţ bolo viackrát spomenuté zmeny sú kaţdodennou súčasťou ţivota
jednotlivcov a firiem. Podľa B. Mihalčovej a B. Gavúrovej „by mali byť prijímané ako
príleţitosť k ďalšiemu rozvoju podniku, nie ako hrozba pre zainteresované skupiny.
Zdieľané hodnoty a postoje, tvoriace organizačnú kultúru musia zaujímať aktívny postoj k
zmenám. Pokiaľ sa podnik mení pomalšie, neţ jeho okolie, môţe to viesť jeho úpadku.
Preto základom dlhodobého úspechu firmy je kultúra, neustále podporujúca zmeny“
(2007).
Porovnaním súčasnej organizačnej kultúry vysoko zameranej na detaily a výsledky sa
podporuje také správanie a práca zamestnancov, aby boli podrobne plnené vopred určené
úlohy. Zamestnanci nemajú ţiadne rozhodovacie právomoci, len vykonávajú čo im je
prikázané.
Podľa Z. Závarskej je veľmi veľa firiem aj dnes zaloţených na dôslednej
a špecializovanej deľbe práce. Pracovný proces je rozdelený do menších pomerne
jednoduchých čiastkových úloh. Koordinácia pracovníkov ako nositeľov a vykonávateľov
týchto úloh je však pomerne náročná (2006).
Tento spôsob špecializovanej deľby práce sa pri analýze ukázal ako nevhodný pre ďalší
strategický rast firmy. Navrhnutá zmena firemnej kultúry ako súčasti organizačného
rozvoja vychádzala z týchto zistení a strategických plánov firmy.
Podľa J. Dědinu a V. Cejthamra organizačný rozvoj sa zameriava na deje a
jednania a je ho moţné ušiť na mieru konkrétnej firmy, zohľadňujúc jej špecifické potreby.
Takouto zmenou je moţné dosiahnuť, ţe existujúce podnikové štruktúry budú slúţiť
ľuďom a nie naopak, čo v podstate znamená, ţe ak ľudia rozhodnú, ţe je v ich záujme sa
spojiť, zdieľať priestor a vybavenie, tak výsledkom bude osobná firemná kultúra, v ktorej
bude mať kaţdý, takmer úplnú samostatnosť (2005, str. 266).
35
Zmenou firemnej kultúry z neosobnej zameranej na detaily a výsledky na osobnú,
zameranú na zamestnancov sa dosiahne aj zmena vnútorného organizačného prostredia a
individuálne ciele zamestnancov sa integrujú s firemnými.
5 Záver
Cieľom práce bolo potvrdiť , alebo vyvrátiť vplyv riadenia zmien na organizačný
rozvoj. Toto sa potvrdilo. Osvojenie si princípu neustálej zmeny spolu s rešpektovaním
zásady, ţe kaţdá zmena je aj zásahom do organizačného rozvoja, ktorého môţe byť aj
predmetom, sa zvyšuje konkurencieschopnosť firmy. Firma dodrţujúca a aplikujúca tieto
zásady sa dokáţe flexibilne prispôsobovať rýchle sa meniacim podmienkam trhu.
S pohľadu dlhodobého rozvoja firmy nie je moţné ignorovať zmeny a ich vplyv na
organizačný rozvoj. Ich vhodným riadením je však moţné eliminovať ich negatívne
dopady.
V práci bolo na príklade konkrétnej firmy poukázane na nutnosť zmien a navrhnuté
riešenie zmeny. S pomocou teoretických poznatkov sa aj v prípade konkrétnej firmy
potvrdil vplyv riadenia zmien na organizačný rozvoj, ktorého súčasťou je aj firemná
kultúra. Zároveň sa preukázalo aj to, ţe bez zmeny nie je moţný rast, čoho dôkazom je
súčasný stav vo firme MH company, s.r.o, ktorý je pre ďalší rast neúnosný a pôsobí skôr
kontraproduktívne. Na základe teoretických poznatkov bolo navrhnuté riešenie a postup,
ktorý môţe zmeniť celý doterajší systém a je kombináciou technologickej zmeny, ale
začína zmenou ľudí prostredníctvom organizačnej kultúry, ktorá je nepriamou súčasťou
organizačného rozvoja. Pri tvorbe návrhu sa vychádzalo zo slabých stránok firmy a bola
zohľadnená aj strategická vízia firmy.
V rámci ďalšieho strategického smerovania firmy je potrebné urobiť určité zmeny,
ktoré ovplyvnia aj organizačný rozvoj firmy. Navrhovaná zmena chce zmeniť zmýšľanie
a postoje zamestnancov. Navrhovaným spôsobom sa budú aktívne na zmene podieľať, čo
môţe pôsobiť na ich spolupatričnosť a lojalitu. Samozrejme môţe nastať aj odpor, ale aj
ten je prirodzenou súčasťou zavádzania zmien. Pôsobenie organizačnej kultúry je však
oveľa rozsiahlejšie, ako len určovanie toho ako sa ľudia správajú navzájom a k okoliu.
Okrem lojálnosti, zvyšuje aj angaţovanosť a súdrţnosť zamestnancov. Nutnosť
uskutočnenia tohto procesu si firma plne uvedomuje. Týmto uvedomením sa nachádza uţ
36
v prvej fáze tohto procesu.
Podľa J. Borovského firma uţ prekonala počiatočné štádium rastu, keď
uskutočnené zmeny, boli zamerané len kvantitatívnym rastom. Z tohto spontánneho vývoja
sa predznamenalo mnoţstvo porúch pred prechodom do rastového štádia (2005, str.48).
Poruchy zistené vo firme MH company, s.r.o. bránia ďalšiemu rastu, preto je potrebné
uskutočniť zmenu, ktorá prispeje k efektívnosti, ale zachová, prípadne zvýši kvalitu
poskytovaných sluţieb. Zostáva len dúfať, ţe navrhnuté riešenie bude pre firmu MH
company, s.r.o. prínosom a pomôţe jej pri plnení dlhodobých cieľov.
37
Zoznam bibliografických odkazov
[1] BOROVSKÝ, J. : Manažment zmien – cesta k rastu konkurencieschopnosti , Prvé
vydanie, Bratislava: EUROUNION spol. s.r.o, 2005
[2] ČAMBAL, M. et.al. : Manaţérstvo podniku, Prvé vydanie, Bratislava: Vydavateľstvo
STU, 2000
[3] ČIMO, J. a MARIAŠ, M.: Inovačný manažment ,. Prvé vydanie , Bratislava :
GeoPARNAS, 2006
[4] DĚDINA , J. a CEJTHAMR, V. : Management a organizační chování , Prvé vydanie -
dotisk, Praha: Grada Publisching, a.s., 2005
[5] FAZEKÁŠOVÁ , M.: Vplyv podnikovej kultúry na vnútropodnikovú situáciu , [online],
[cit.18.11.2009], 2006 dostupné na: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/3-4-
2006/fazekasova.pdf
[6] GAŢIOVÁ , A.: Podniková kultúra a jej dopad na spokojnosť zákazníka s produktom
cestovných kancelárii , [online], [cit.18.11.2009], 1997 dostupné na:
http://www.fem.uniag.sk/mvd2006/zbornik/sekcia2/s2_gaziova_alojzia_66.pdf
[7] HELLER , R. : Príručka manažéra , Prvé vydanie, Bratislava: Ikar, a.s., 2005
[8] HORNÍKOVÁ , Z.: Firemnú kultúru musia zamestnanci pochopiť a manažéri ňou žiť ,
[online], [cit.18.11.2009], 1997 dostupné na: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-
riadenie/firemnu-kulturu-musia-zamestnanci-pochopit-a-manazeri-nou-zit.html
[9] HUSSEY , D. E. : Jak reorganizovat firmu , Prvé vydanie, Praha: Computer Press,
2000
[10] CHARVÁT , J. : Firemní strategia pro praxi , Prvé vydanie, Praha: Grada
Publishing, a.s., 2006
38
[11] KÁDAR , G. a VIDA, M..: Inovačný proces podniku , [online], [cit.18.11.2009],
2007 dostupné na: http://www.sjf.tuke.sk/novus/papers/202-204.pdf
[12] KAMP , D. : Manažer 21. století , Prvé vydanie, Praha: Grada Publishing, a.s.,
2000
[13] MAJTÁN , M. et. al.: Manažment, Prvé vydanie, Bratislava: Sprint, 2003
[14] Manažment a prostredie , [online], [cit.18.11.2009], datum neznámy, dostupné na:
http://fsi.uniza.sk/kkm/publikacie/ma/ma_03.pdf
[15] MIHALČOVA , B a GAVUROVÁ, B.: Organizačná kultúra ako faktor úspešnosti
organizácie , [online], [cit.18.11.2009], 2007, dostupné na:
http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/6.mihalcova-gavurova.pdf
[16] REHÁKOVÁ , H.: Organizačný rozvoj – hľadáte poradcu? Desať typov ako vybrať
vhodného poradcu pre organizačný rozvoj , [online], [cit.18.11.2009], 1997, dostupné na:
http://www.ibispartner.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=541&Itemid=7
[17] ROBBINS, S.P. a COULTER, M. : Management, Siedme vydanie, Praha: Grada
Publishing, a.s., 2004
[18] SOVIAR, J..: Tvorcom firemnej identity je manažment II , [online], [cit.18.11.2009],
2007, dostupné na: http://hnonline.sk/c1-21690440-tvorcom-firemnej-identity-je-
manazment-ii
[19] ZÁVARSKÁ , Z.: Organizačná štruktúra a reinžiniering podnikových procesov,
[online], [cit.18.11.2009], 1997, dostupné na: http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/3-4-
2006/zavarska.pdf