zarządzanie łańcuchami dostaw
TRANSCRIPT
P O L I T E C H N I K A C Z Ę S T O CH O WS K A
ZARZĄDZA�IE
ŁAŃCUCHAMI DOSTAW
Sebastian Kot Marta Starostka-Patyk
Dariusz Krzywda
CZĘSTOCHOWA 2009
2
RECENZENCI Dr hab.Joanna Nowakowska-Grunt, Prof. P.Cz.
Dr hab. inż. Janusz K. Grabara, Prof. P.Cz.
AUTORZY Sebastian Kot (rozdział 1)
Sebastian Kot, Marta Starostka-Patyk (rozdział 2) Marta Starostka-Patyk (rozdział 3)
Dariusz Krzywda (rozdział 4)
REDAKCJA Jarosław Jasiński
REDAKCJA TECHNICZNA Mariusz Mucha
PROJEKT OKŁADKI Jakub Kokoszczyk
ISBN 978-83-61118-88-6
ISSN 1428-1600
© Copyright by Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej
Częstochowa 2009
Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej
42-200 Częstochowa, al. Armii Krajowej 36 B tel. (0 34) 32 50 480, 32 50 859
e-mail: [email protected] Wydanie I; Format B5,
3
Spis treści
1. Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw...............................4 1.1. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw.........................4 1.2 Strategia i działalność firmy w zarządzaniu łańcuchem dostaw .................................................................................26 1.3. Rozwój teorii zarządzania łańcuchem dostaw.............36
2. Systemy informatyczne wspomagające współpracę w łańcuchach dostaw.................................................................45
2.1. Rodzaje relacji i współpracy w łańcuchach dostaw ....46 2.2. Technologie informatyczne w łańcuchach dostaw......56 2.3 Strategiczne wsparcie dla systemów IT w SCM..........69
3. Rozwiązania sieciowe i efekt „byczego bicza” w łańcuchu dostaw........................................................................................73
3.1 Efekt „byczego bicza” ..................................................79 3.2 Integracja partnerów kluczem w relacjach sieciowych 91 3.3 Systemy wspomagające tworzenie sieci.......................96
4. Zamknięte pętle łańcucha dostaw. Koncepcja logistyki odwrotnej .................................................................................101
4.1. Źródła koncepcji logistyki odwrotnej........................101 4.2 Koncepcja logistyki odwrotnej w ujęciu amerykańskim..........................................................................................106 4.3. Logistyka utylizacji odpadów jako logistyka odwrotna w ujęciu europejskim........................................................127 4.4. Logistyka odwrotna jako element strategii przedsiębiorstwa ...............................................................133 4.5. Klasyczny łańcuch dostaw a logistyka odwrotna......136
4
1. Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw
1.1. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw jest stosunkowo nową koncepcją, pierwszy raz
termin „zarządzanie łańcuchem dostaw” został użyty przez konsultantów we
wczesnych latach osiemdziesiątych1, od tej pory pojęcie to pojawiało się coraz
częściej w naukowych opracowaniach dotyczących logistyki i zarządzania. Jednakże
naukowcy zajmujący się zarządzaniem łańcuchami dostaw odwołują się nawet do
dorobku z końca lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych2. Dotyczy to między innymi
publikacji J. Fostera, który badając przepływ dóbr miedzy dostawcami a odbiorcami
wskazuje na problemy nadmiernych zapasów związane z przekłamaniami
informacyjnymi. O praktycznym wykorzystaniu koncepcji może mówić fakt, iż już
wyniki badań przeprowadzonych w 1993 roku w USA wśród 325 ekspertów
logistyki, członków Amerykańskiego Towarzystwa Logistycznego wskazywały na
wzrost znaczenia kooperacji przedsiębiorstw i międzyinstytucjonalnych aspektów
łańcucha dostaw.3 Uprzednio firmy używały zamiast niego pojęć takich jak logistyka
czy zarządzanie operacyjne. Łańcuch dostaw definiowany jest między innymi jako:
„Łańcuch dostaw to sieć organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania
z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość
w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznym konsumentom”.4
Bardzo podobnie definiuje łańcuch dostaw P.K. Bagchi, który pisze: „Łańcuch
dostaw składa się z sieci zakładów i wykonawców, którzy dostarczają surowce
i komponenty, następnie przerabiają je w półprodukty i podzespoły, potem
produkują z nich wyrób finalny, a następnie umożliwiają ich konsumpcję przez
1 Mangan J., Hannigan K.: Logistics, supply chain management and economic success:
a brief review of the case of Ireland. LERC, Cardiff 2000, s. 383 2 Witkowski J.: Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Nr 9/2003, s. 3 3 Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001. 4 Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and
improving service. Financial Times – Prentice Hall, London 1998, s. 14
5
konsumenta finalnego”.5 Bagchi wskazuje również na to, iż niejednokrotnie nacisk
na stronę fizycznego zaopatrzenia (wejście) jak i fizycznej dystrybucji (wyjście)
w przypadku bezpośrednich dostawców czy nabywców jest mało istotny, często
należy go wywierać na dostawców dostarczających do dostawców (inaczej
dostawców II, III... rzędu) czy nabywców kupujących od nabywców.
W szczególności w łańcuchu dostaw można wyróżnić cztery odmienne
strumienie przepływów:
1. informacji o zapotrzebowaniu od nabywcy do sprzedawcy, który powoduje
wszystkie inne działania,
2. przemieszczanie dóbr od sprzedających do nabywców,
3. transfer praw własności od sprzedającego do kupującego,
4. strumienie pieniężne od nabywcy do sprzedającego (wprawdzie według
K. Ficonia6 w literaturze przeważa opinia, że przepływ kapitału i środków
pieniężnych nie należą formalnie do sfery zainteresowania logistyki jednakże
w ramach koncepcji łańcuchów dostaw są one integralną częścią opisywanej
koncepcji).7
Aby wyeliminować koszty związane z niedopasowaniem działań w dolnej części
łańcucha (dostawcy, producenci) z wymaganiami końcowych konsumentów przy
projektowaniu łańcucha dostaw wymagane jest połączenie strumieni popytu
i podaży w sieć poprzez odpowiednią reakcję przy każdej operacji z udziałem
kupującego i sprzedającego w całym łańcuchu dostaw. Koordynacja przepływów
w sieci wymaga integracji, aby zapewnić płynny przepływ w każdej z wielu faz
dostawca-nabywca w łańcuchu dostaw.
5 Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A developing country
perspective. LERC, Cardiff 2000, s. 28 6 Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie. Impuls Plus Consulting. Gdynia 2001, s.69 7 Odmienną opinię zaliczającą przepływ środków finansowych do integralnych składników procesów logistycznych prezentuje m. in. przewodniczący Europejskiego Stowarzyszenia Logistycznego P. W. Bolt zob. Bolt P.W.: Zarządzanie przepływem produktu (Pipeline
Management) [w] Problemy magazynowania i transportu, zeszyt specjalny 1992, s. 33
6
Łańcuch dostaw, w swej najprostszej postaci, składa się z firmy, dostawców
oraz klientów firmy. Taka prosta grupa uczestników tworzy już najprostszą formę
łańcucha dostaw. Rozbudowane łańcuchy dostaw zawierają trzy dodatkowe typy
uczestników. Pierwszy z nich to „dostawcy dostawców” lub dostawcy znajdujący się
na samym początku łańcucha dostaw. Następnym typem są „klienci klientów” lub
klienci znajdujący się na samym końcu łańcucha dostaw. Ostatnią kategorią to grupa
firm świadczących usługi dla innych firm objętych łańcuchem dostaw. Są to firmy,
które zapewniają obsługę logistyczną, finansową, marketingową czy informatyczną.
Każdy dowolny łańcuch dostaw charakteryzuje się pewną kombinacją firm, przy
czym każda z nich spełnia określoną rolę. Firmy mogą być producentami,
dystrybutorami, hurtownikami, detalistami lub klientami w postaci przedsiębiorstw
i osób fizycznych czy końcowymi konsumentami dóbr. Inne firmy wspierają
działalność tych firm, będąc dostawcami szerokiego zakresu niezbędnych usług.
Producenci to organizacje wytwarzające wyroby. Obejmują one firmy będące
producentami surowców oraz zajmujące się produkcją wyrobów gotowych.
Producenci surowców to kopalnie wydobywające minerały, przedsiębiorstwa
prowadzące odwierty ropy i gazu oraz wycinkę drzew i produkcję drewna. Obejmują
one również organizacje rolnicze zajmujące się uprawą ziemi, hodowlą zwierząt czy
połowem flory i fauny morskiej. Producenci wyrobów gotowych, w celu ich
wytworzenia, wykorzystują surowce i podzespoły wytwarzane przez innych
producentów.
Dystrybutorzy to firmy, które przejmują od producentów duże ilości zapasów
i dostarczają je do klientów w grupach, jako asortyment produktów.
Zazwyczaj sprzedają oni je innym przedsiębiorstwom w ilościach większych niż
miałoby to miejsce w przypadku indywidualnego odbiorcy. Dystrybutorzy stanowią
rodzaj bufora dla producentów, chroniącego ich przed wahaniami w popycie na
wyroby poprzez przejęcie części zapasów i obsługi sprzedaży w zakresie
pozyskiwania i obsługi klientów. Wobec klientów dystrybutorzy spełniają misję
„Time and Place” – dostarczają oni produkty dokładnie tam, gdzie klient ich
potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy ich potrzebuje.
7
Detaliści gromadzą zapasy i sprzedają w mniejszych ilościach dla szerokiego
kręgu społeczeństwa. Organizacje te mają również na celu dokładne śledzenie
i analizowanie preferencji i popytu wśród klientów, którym sprzedają wyroby.
Prowadzą one również reklamę bezpośrednią często stosując kombinacje cenowe,
dobór wyrobów, oraz świadczą usługi zapewniając komfort kupującego w ten
sposób, by przyciągać uwagę klientów na produkty, które sprzedają. Markety
dyskontowe przyciągają klientów proponując atrakcyjne ceny i szeroki asortyment
wyrobów. Ekskluzywne sklepy specjalistyczne oferują unikalny asortyment
produktów i wysoki poziom obsługi klienta. Restauracje typu fast food bazują na
zapewnieniu klientowi wygody po atrakcyjnych cenach.
Klienci lub konsumenci to dowolne organizacje, które kupują lub używają
produktów. Organizacja kliencka może dokonywać zakupu produktów w celu
włączenia go w inny produkt, stanowiący przedmiot sprzedaży dla innych klientów.
Klientem może też być końcowy użytkownik wyrobu, który kupuje go w celu
bezpośredniej konsumpcji.
Dostawcy usług to organizacje świadczące usługi dla producentów,
dystrybutorów, detalistów i klientów. Są to firmy, które osiągnęły wysoką
specjalizację i zdobyły duże umiejętności w ramach pewnego obszaru działalności
koniecznej dla funkcjonowania łańcucha dostaw. Z tego powodu są one w stanie
świadczyć usługi w tym zakresie efektywniej niż sami producenci, dystrybutorzy,
detaliści czy konsumenci.
Powszechnym typem dostawców usług w każdym łańcuchu dostaw to dostawcy
usług transportowych i magazynowych. Są to najczęściej przedsiębiorstwa
spedycyjne i magazyny, potocznie zwane operatorami logistycznymi. Dostawcy
usług finansowych świadczą usługi takie jak udzielanie kredytów i pożyczek,
analizy kredytowe i realizacja wierzytelności. Są to banki, domy kredytowe
i agencje windykacyjne. Niektórzy dostawcy usług zapewniają analizy rynku
i reklamę, podczas gdy inni zajmują się projektowaniem wyrobów, usługami
inżynieryjnymi, prawnymi oraz związanymi z zarządzaniem przedsiębiorstwem.
Jeszcze inni dostawcy usług oferują dostęp do technologii informatycznych
8
i zarządzania danymi. Wszyscy oni są zintegrowani, w mniejszym lub większym
stopniu, w ramach bieżących działań przebiegających u producentów,
dystrybutorów, detalistów i konsumentów wewnątrz łańcucha dostaw.
S.R.I. Pires8 w swojej definicji łańcucha dostaw wspomina o różnych
możliwościach powiązań właścicielskich podmiotów w łańcuchu dostaw pisząc:
„łańcuch dostaw to sieć autonomicznych lub pół-autonomicznych przedsiębiorstw,
które są zbiorowo odpowiedzialne za pozyskiwanie, produkcję i dostarczanie
jednego lub więcej produktów.” W swej definicji zbliża się do terminu integracji
pionowej, która jak będzie można z dalszych rozważań zauważyć nie jest
utożsamiana z zarządzaniem łańcuchem dostaw.
Reasumując kwestię określenia łańcucha dostaw można wyniki badań
dotyczących łańcuchów dostaw w przedsiębiorstwach brytyjskich. Okazuje się że:9
• Większość przedsiębiorstw uznaje za niezmiernie istotny rozwój łańcucha
dostaw lecz tylko niektóre prawidłowo oceniają potencjał jaki daje efektywne
działanie łańcucha dostaw w tworzeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
na rynku.
• Niewiele przedsiębiorstw prawidłowo rozumie korzyści z ulepszania łańcucha
dostaw w dziedzinach kosztów, dostaw i jakości działania.
• Przedsiębiorstwa na ogół nie posiadają szczegółowych i kompletnych strategii
popieranych przez jasne i bezpośrednie mechanizmy konieczne do zastosowania
polityki zapewniającej wzrost. Odzwierciedla się to w słabym rozwoju łańcucha
dostaw.
W szerszej perspektywie łańcucha dostaw, dodatkowe czynności są obecnie
widziane jako część pracy niezbędnej do spełnienia oczekiwań klienta. Zarządzanie
łańcuchem dostaw postrzega sam łańcuch i organizacje w jego obrębie jako całość.
Przynosi ono podejście systemowe ułatwiając zrozumienie i zarządzanie różnymi
8 Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply chain and virtual
enterprise: Comparison, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001, s. 297 9 Taylor D.: Supply chain development: Realities in the UK metals industry. Logistics Research Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001, s. 510
9
czynnościami niezbędnymi do koordynowania przepływu produktów i usług
zapewniających najwyższej jakości obsługę konsumenta końcowego. Takie
podejście systemowe stanowi ramy, wymuszające jak najlepsze reagowanie na
potrzeby klienta w sytuacjach, które postrzegane mogłyby być jako źródło
konfliktów interesów.
Z powyższych definicji łańcucha dostaw można wywnioskować pewną
zgodność co do sposobu przedstawiania tego terminu, nieco inna sytuacja
ma miejsce w przypadku określania podstaw dla zarządzania łańcuchem dostaw.
Zauważyli to już M. Koulikoff-Souviron i A. Harrison10 pisząc: „o ile w definicji
łańcucha dostaw można zauważyć zgodność iż w literaturze dotyczącej zarządzania
łańcuchem dostaw, to w definicjach działań i typów relacji będących w zasięgu
zarządzania łańcuchem dostaw widoczny jest brak harmonii”. Brak korelacji
w określaniu podstaw zarządzania łańcuchem dostaw wynika z faktu iż autorzy
wybierają do rozważań różne perspektywy, które można podzielić na dwie
płaszczyzny znaczeń: jedną płaszczyzną jest podejście do problemu zarządzania
łańcuchem dostaw, które może być zawężone, funkcjonalne lub pojmowane szeroko,
zorientowane na procesy. Druga płaszczyzna wskazuje na obszar zainteresowań,
który może być wewnętrzny (łańcuch dostaw wewnątrz przedsiębiorstwa) lub
zewnętrzny (łańcuch dostaw między przedsiębiorstwami).
Sposób podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw wiąże się z ilością funkcji
i zadań jakie powinien ten rodzaj zarządzania zawierać. Opierając się na tej
płaszczyźnie można wskazać dwa rodzaje podejścia do zarządzania łańcuchem
dostaw. Pierwszym jest podejście „redukcjonistyczne” gdzie analiza problemu
odbywa się poprzez podzielenie go na prostsze części. Drugie podejście
„holistyczne” opiera się na założeniu istnienia powiązań między funkcjami,
zadaniami i rozpatrywaniu problemów w sposób kompleksowy.
W podejściu „redukcjonistycznym” autorzy zajmują się wybranymi funkcjami
łańcucha dostaw takimi jak zaopatrzenie, zarządzanie zapasami, transport,
10 Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply chain
management. LERC, Cardiff 2000 s. 344
10
magazynowanie czy obsługa klienta i jest to charakterystyczne dla wczesnych
opracowań z tej dziedziny.11 Wydaje się być to naturalne jeżeli weźmiemy pod
uwagę iż koncepcja łańcucha dostaw ma swoją genezę w logistyce. Wykazują
również tendencje do integracji wymienionych funkcji, zbliżając definicję
zarządzania łańcuchem dostaw do zintegrowanego zarządzania logistycznego,12
które może być zdefiniowane jako „skoordynowane zarządzania funkcjami
logistycznymi (..) w celu zredukowania całkowitych kosztów logistycznych”.13
Z powodu wąskiego podjęcia tematu, podejście redukcjonistyczne jest również
krytykowane. Nelson i Weinsten wyrażają swoją krytykę w słowach: „Co stanie się
z teorią zarządzania łańcuchem dostaw jeśli naukowcy jak i doradcy unikają
trudności zajmowania się kompleksowym podejściem do problemu skupiając się na
jego wydzielonych elementach np. logistyce. To co oni, robią to wybranie kilku
prostych aspektów, które mogą być łatwo zbadane, ale rezultaty takich badań mają
małe zastosowania w organizacjach (...) z tego powodu iż efekty tych badań mają
mało wspólnego z kompleksowością życia gospodarczego”.14
W tej płaszczyźnie autorzy stosują również inne podejście - „holistyczne”.
Podejście to pojawiło się niedawno, w jego ramach zarządzanie łańcuchem dostaw
jest określane jako „więcej” niż logistyka. Sugeruję się w nim, iż zarządzanie
łańcuchem dostaw zawiera również opracowanie i rozwój nowych produktów oraz
komercjalizację, które wkraczają poza funkcje logistyki. Faktem jest, iż opracowanie
i wprowadzanie nowych produktów wymaga uwzględnienia ograniczeń jakie stawia
11 Zob. Jones T.C., Riley D.W.: Using inventory for competitive advantage through supply
chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management 1985, vol. 15, no. 5 Houlihan J.B.: International supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1985 vol. 15, no. 1 Stevens G.C.: Integrating the supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management 1989 vol. 19 no. 8 12 por. definicję zarządzania logistycznego Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001, s. 157 13 Larson P.D., Kulchitsky J.D.: Logistics improvement programs. The dynamics between
people and performance. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1999, vol. 29, no. 2, s. 92 14 Nelson P., Weinstein B.: The supply chain relationships. Part two. Paradigm shift from
adversarial/co-operative to organisational learning/corporate renewal. Henley Management College. 1996, s. 20.
11
łańcuch dostaw dlatego pojawia się nowe pojęcie „projektowanie dla zarządzania
łańcuchem dostaw”.15 Takie zamierzenie pociąga za sobą zbieżne projektowanie
produktu i procesów jego wytwarzania nie ograniczając się jedynie do
przedsiębiorstwa w którym ma być wytwarzany, ale rozszerzając działania
projektowe na wszystkie ogniwa łańcucha dostaw.
Takie podejście do zarządzania łańcuchem dostaw wymaga zaangażowania wielu
funkcji oraz zorientowania na procesy, co w konsekwencji tworzy podstawy do
integracji systemów, a także oznacza reorganizację przedsiębiorstwa wokół
procesów. Kluczową różnicą w tradycyjnym rozumieniu funkcji a zorientowaniem
na procesy jest postrzeganie procesów z perspektywy konsumenta. Aby osiągnąć
cele płynące z integracji zarządzania łańcuchem dostaw należy „zaangażować
większość jeżeli nie wszystkie funkcje i procesy gospodarcze”.16
U podstaw drugiej płaszczyzny podziału według obszaru zainteresowań
na zarządzanie łańcuchem dostaw wewnątrz przedsiębiorstwa lub na zewnętrz
łącznie z powiązaniami między przedsiębiorstwami, leży alternatywa „wytworzyć
czy kupić” odnosząca się do wyboru przez przedsiębiorstwa sposobu rozwiązywania
ich problemów w zakresie powiązań wewnętrznych lub zewnętrznych. Powiązania
zatem mogą być przedstawiane w perspektywie najbliższego otoczenia, gdzie
łańcuch dostaw nie jest poddany procesom zarządzania poprzez różne etapy
umownych więzi, aż do integracji pionowej.
Podejście do zarządzania łańcuchem dostaw od strony powiązań
wewnętrznych w większości przypadków zawiera rozważania dotyczące korzyści
z integracji pionowej przedsiębiorstw wielozakładowych i przeciwstawia jej
zarządzanie łańcuchem dostaw. L.M. Ellram definiuje integrację pionową jako
„kombinację funkcji w ramach przedsiębiorstwa która zwykle jest realizowana przez
15 Zob. Lee H.L., Billington C.: The evolution of supply chain management models and
practices at Hewlett-Packard. Interfaces, 1995, vol. 25, no. 5. 16 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D.: Supply chain management: More than a new
name for logistics. The International Journal of Logistics Management 1997, vol. 8, no. 1, s. 10
12
odrębne przedsiębiorstwo”.17 Integracja pionowa, może być wynikiem fuzji
pionowej, czyli „połączenia firm należących do tej samej gałęzi przemysłu
i reprezentujących rozmaite stadia rozwoju produkcji”.18
Integracja pionowa może
być również rozumiana jako sposób kształtowania kosztów realizacji wymiany
z innymi przedsiębiorstwami. Integracja pionowa może być postrzegana jako
alternatywa dla zarządzania łańcuchem dostaw w tym sensie, że poprzez własność
próbuje sterować i kontrolować efektywność kanałów przepływu. Natomiast trzeba
zwrócić uwagę na to, że „zarządzanie łańcuchem dostaw ma jednakową możliwość
zastosowania zarówno w dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych jak
i w małych organizacjach”.19 Wydaje się również, iż problemy zarządzania
przepływem materiałów w łańcuchu dostaw, którego ogniwa należą do tego samego
właściciela są podobne do tych, które występują w łańcuchach dostaw, którego
organizacje nie mają powiązań poprzez jednolitego właściciela. Poza tym poziom
integracji między niezależnymi firmami może być większy niż w przypadku
przedsiębiorstwa formalnie od siebie zależnych. Mając to na uwadze
przedsiębiorstwa mogą wybierać między integracją pionową, a zarządzaniem
łańcuchem dostaw, czyli między „kosztami i zyskami, wynikającymi z kontroli,
z pozycji właściciela, a tymi , których źródło tkwi w kontroli pośredniej poprzez
powiązania.”20
W tej płaszczyźnie podziału można wyróżnić podejście do zarządzanie łańcuchem
dostaw zorientowane na zewnętrzne powiązaniami między przedsiębiorstwami.
W wielu przypadkach powyżej omawiana integracja pionowa jest zastępowana
przez współpracę pionową, gdzie partnerzy w łańcuchu dostaw „w miejsce
klasycznej alternatywy decyzji „wytworzyć czy kupić” mogą wybierać między
17 Ellram L.M.: Supply chain management: The industrial organisation perspective. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1991, vol. 21, no. 1, s. 14 18 Beck D., Fischer S., Dornbusch R.: Ekonomia. PWE 1993, t.1, s 501 19 Marbet V.A., Venkataramanan M.A.: Special research focus on supply chain linkages:
Challenges for design and management in the 21st century. Decision Science 1998 vol. 29,
no. 3, s. 539 20 Hoakansson H., Snehota I.: Developing relationships in business networks. Routledge, London 1995, s. 144
13
decyzją „wytworzyć czy współpracować”.21 Wzajemność oddziaływań i współpraca
może być postrzegana jako alternatywa sterowania mechanizmami rynku
i hierarchii. Efektywność działania przedsiębiorstw może mieć związek z wysokim
stopniem rozwoju powiązań w łańcuchu dostaw, co powoduje zależności i wymaga
podziału zysków wśród członków całego łańcucha dostaw. Powiązania i ich
skuteczność mają niezwykle dużą wartość w tworzeniu pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa, gdyż trudno je powielać i naśladować. Sprawnego zarządzania
relacjami w łańcuchu dostaw wymaga się identyfikacji członków łańcucha dostaw
z powiązaniami, które powinny być przedmiotem zarządzania w przeciwieństwie do
organizacji nie będących ogniwami łańcucha gdzie nie ma potrzeby budowy
powiązań.
Mając na uwadze przyczyny różnic w określaniu podstawy zarządzania
łańcuchem dostaw należałoby wskazać wiodące trendy w definiowaniu łańcucha
dostaw. Jednym z najbardziej rozpropagowanych i cenionych uczonych
zajmującym się problem zarządzania łańcuchem dostaw jest M. Christopher, którego
pojmowanie tej koncepcji jest najbliższe logistyce i zarządzaniu logistycznemu. Jako
najistotniejszą przyczynę powstania i rozwoju zarządzania łańcuchem dostaw
wskazuje to iż:22
„W przeszłości przedsiębiorstwa będące częścią łańcucha dostaw tradycyjnie ściśle
ze sobą nie współpracowały, mimo istotnych zależności. W większości postrzegały
siebie jako jednostki działające niezależnie i konkurujące między sobą. Jednakże ta
teoria „przetrwania najsilniejszych” może być niewłaściwa gdyż wyklucza
współpracę nakierowaną na poprawę pozycji konkurencyjnej.”
Faktem jest, że w przeszłości bardzo często relacje z dostawcami czy
odbiorcami wykazywały charakter konfliktowy. Wiele przedsiębiorstw nadal stara
się obniżać swoje koszty czy polepszać rentowność kosztem partnerów w łańcuchu
dostaw. Przedsiębiorstwa te nie zdają sobie sprawy z faktu, iż przenoszenie kosztów
w górę lub w dół łańcucha dostaw nie daję wzrostu pozycji konkurencyjnej na
21 Bidult F., Despres C., Butler C.: Leveraged innovation; Unlocking the innovation potential
of stratgic supply. Mc Millan Press, Basingstocke 1998, s. 89 22 Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL. Warszawa 2000, s. 14
14
rynku. Przyczyną tego jest to, że ostateczne i tak wszystkie koszty generowane przez
uczestników łańcucha dostaw znajdą odzwierciedlenie w cenie produktu, który
dotarł na rynek. Obecnie należy zdać sobie sprawę z tego, iż we współczesnej
gospodarce to nie przedsiębiorstwa konkurują między sobą lecz łańcuchy dostaw,
powstałe w wyniku kooperacji jednostek gospodarczych.
Zarządzanie łańcuchem dostaw jest odpowiedzią na opisaną sytuację.
M Christopher definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw jako:
„Zarządzaniem stosunkami z dostawcami i odbiorcami oraz klientami w celu
dostarczenia najwyższej wartości dla klienta po niższych kosztach dla całego
łańcucha dostaw”.23
Christopher zaznacza również, że zarządzania łańcuchem dostaw nie należy
utożsamiać z „integracją pionową”, gdyż nie występuje tu zjawisko przejmowania
na własność dostawców czy dystrybutorów. W zarządzaniu łańcuchem dostaw
chodzi raczej o takie podejście do współpracującej w łańcuchu dostaw grupy
partnerów, które likwiduje wiele istniejących między nimi barier, co pozwoli na
koordynację i efektywne zarządzanie przepływem wyrobów od producenta
surowców począwszy, a na konsumencie wyrobów finalnych skończywszy.
Podejście to zakłada projektowanie, realizowanie i kontrolowanie przepływu
produktów przez cały łańcuch. Działania oraz miejsce powstawania kosztów stają
się w takim łańcuchu „ruchomymi” elementami, które mogą być przemieszczane do
tych jego ogniw, gdzie ich alokacja jest najbardziej sensowna z ekonomicznego
punktu widzenia. Celem współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw jest
osiągnięcie wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako
całości, dzięki integracji i koordynacji, jak i optymalizacji wartości dodawanej przez
wszystkie ogniwa. W tym przypadku łańcuchem dostaw staje się zorientowany na
procesy, ze zintegrowanym podejściem do zarządzania zakupami, produkcją oraz
dostawami towarów i usług do klientów. Korzyści z tak rozumianego zarządzania
23 Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and
improving service. Financial Times – Prentice Hall, London 1998.
15
łańcuchem dostaw zastępują „potencjalne” korzyści z tradycyjnej gry rynkowej
rywalizujących ze sobą firm.
Również o integracji procesów zarządzania w swojej definicji zarządzania
łańcuchem dostaw wspomina N. Carbonara pisząc: „Zarządzanie łańcuchem dostaw
oznacza zintegrowane zarządzanie zorientowane na procesy przepływu dóbr
i informacji na przestrzeni łańcucha od źródeł surowców do konsumenta
ostatecznego, którego celem jest tworzenie wartości dla klienta poprzez zwiększanie
jakości obsługi klienta i redukcję kosztów”.24
Podobnie problem zarządzania łańcuchem dostaw definiuje P.K. Bagchi
„Zarządzanie łańcuchem dostaw składa się z całego zbioru procesów i procedur,
wspierających organizacje i działania przedsiębiorstw, aby mogły połączyć
sprzedających i kupujących na rynku”.25 Wskazuje również, że aby zarządzanie
łańcuchem dostaw było efektywne należy rozpoznać charakterystyczne dla danego
rynku wewnętrzne i zewnętrzne siły, aby odpowiednio poruszać się w specyfice
politycznej, prawnej i społecznej danego systemu. Kluczem do sukcesu
w globalnym łańcuchu dostaw jest powiązanie członków danego łańcucha i funkcji,
aby zapewnić niezakłócony przepływ informacji dóbr, praw własności i strumieni
pieniężnych.
Wspomniany już S.R.I Pires definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw
następująco:
„Zarządzanie łańcuchem dostaw to integracyjna filozofia zarządzania przepływem
dóbr i usług i związanych z nimi przepływ informacji poprzez przedsiębiorstwa,
które są integrowane w procesie zarządzania łańcuchem dostaw. Zarządzanie
łańcuchem dostaw zawiera wszystkie procesy gospodarcze i działania
a w szczególności rozwój nowych produktów.”26
24 Carbonara N., Giannoccaro I., Pontrandolfo P.: A theoretical model of study industrial
districts as supply chains: A case study. LERC, Cardiff 2000, s. 128 25 Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A developing country
perspective. LERC, Cardiff 2000, s. 29 26 Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply chain
management. LERC, Cardiff 2000 s. 348
16
Określa również główny cel zarządzania łańcuchem dostaw jakim jest
„maksymalizacja synergii pomiędzy elementami łańcucha dostaw w celu
efektywniejszego zaoferowania konsumentowi finalnemu produktu lub usługi
poprzez redukcję kosztów i wzrost wartości dodanej”.27 Redukcję kosztów łańcucha
dostaw można uzyskać poprzez ograniczenie ilości transakcji i transportu oraz
kosztów zapasów i zmienności zapotrzebowania na produkty i usługi. Wzrost
wartości można uzyskać dzięki specyfikacji produktów i usług według wymagań
konsumentów oraz przez połączenie różnych kompetencji. Podstawowym celem jest
tu wzrost zadowolenia konsumenta tworzony poprzez szybszą obsługę,
udoskonalanie wskaźników działania i poszerzanie przewagi konkurencyjnej.
Główny cel zarządzania łańcuchem dostaw można uzyskać poprzez efektywne
zarządzanie, które dla Piresa jest próbą uproszczenia i polepszenia łańcucha dostaw.
Zaś pozytywne efekty w tym obszarze mogą odnieść następujące działania:28
• Restrukturyzacja i konsolidacja dostawców i nabywców. Zazwyczaj oznacza
to redukcję liczby partnerów w łańcuchu dostaw oraz wzmocnienie relacji
z przedsiębiorstwami wykazującymi chęć rozwoju powiązań celujących
w korzyściach synergicznych.
• Dzielenie się informacjami i integrowanie infrastruktury kupujący-sprzedający
co pozwala na dostawy w systemie „just in time” i obniża poziom zapasów.
Przykładowo integracja systemów informacyjnych, podobnych do EDI
(elektroniczna wymiana danych) używanych przez dostawców, producentów,
odbiorców i operatorów logistycznych pozwala praktycznie na automatyczną
dostawę produktu do konsumenta. Oznacza to zbliżenie pomiędzy potrzebami
konsumentów, a możliwościami produkcyjnymi dostawców.
• Wprowadzanie wspólnych rozwiązań problemów i zaangażowania dostawców
w najwcześniejszych fazach procesu powstawania nowych produktów,
27 Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply chain and virtual
enterprise: Comparison, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001, s. 299 28 Tamże, s. 300
17
w szczególności redukowanie czasu wprowadzania nowych produktów
i związanych z tym kosztów.
• Spojrzenie logistyczne rozpoczynające się już w etapie projektowania produktu
w celu ulepszenia działania całego łańcucha dostaw.
• Outsourcing29 funkcji czyli zlecanie wykonania niektórych lub części działań
dostawcom zewnętrznym, w celu skupienia się na działaniach kluczowych, których
realizacja jest atutem przedsiębiorstwa.
• Zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw, które zawiera tworzenie strategii
konkurencyjnej przedsiębiorstwa i działalności zgodnie z realiami i celami całego
łańcucha dostaw.
• Odroczenie wytwarzania poprzez tworzenie centrów różnicowania produktów
wzdłuż łańcucha dostaw, po to aby pewne produkty lub półprodukty mogły
uzyskać odpowiednie specyfikacje (np. opakowanie) zgodnie z oczekiwaniem
klienta, po otrzymaniu zamówienia. W ten sposób produkt może być wykończony
zgodnie z wymaganiami klienta.
Podchodząc indywidualnie, różne wymagania łańcucha dostaw pozostają często
w sprzeczności. Dla przykładu, wymóg zapewnienia wysokiego poziomu obsługi
klienta pociąga za sobą potrzebę utrzymywania wysokiego poziomu zapasów,
jednakże potrzeba sprawnego i wydajnego działania wymusza redukcję tychże
stanów magazynowych. Tylko w przypadku podejścia do tych wymagań jak do
części szerszej perspektywy umożliwia znalezienie środków skutecznego
równoważenia sprzecznych z pozoru interesów.
Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga jednoczesnego
udoskonalania poziomu obsługi klienta i wewnętrznej efektywności operacyjnej
przedsiębiorstw w obrębie łańcucha dostaw. Obsługa klienta, na najbardziej
podstawowym jej poziomie, oznacza niezmiennie wysokie wskaźniki realizacji
zamówień, dostaw na czas i niski poziom zwrotu wyrobów przez klientów, bez
względu na powód. Wysoka wewnętrzna efektywność w organizacjach łańcucha
29 Szersze potraktowanie idei outsourcingu można znaleźć między innymi w: Nowosielska K., Michalewicz A.: Zintegrowane łańcuchy dostaw. [w]: Abt S. (red): Logistyka ponad
granicami. ILiM, Poznań 2000
18
dostaw oznacza, że organizacje te cieszą się wysokim poziomem stopy zwrotu
z własnych inwestycji w zapasy i inne aktywa oraz, że znajdują one sposoby
na obniżenie wydatków operacyjnych i kosztów sprzedaży.
Istnieje pewien podstawowy wzorzec praktyki realizowanej w zarządzaniu
łańcuchem dostaw. Każdy łańcuch dostaw posiada swój własny zestaw wymagań
rynkowych i wyzwań operacyjnych, jednakże pozostają one zasadniczo takie same
w każdym przypadku. Przedsiębiorstwa w dowolnym łańcuchu dostaw muszą
podejmować decyzje, samodzielnie lub wspólnie, w zakresie pięciu obszarów:
1. Produkcja — Jakie produkty potrzebne są na rynku? Ile i jakich produktów
powinno się wyprodukować i na kiedy? Czynności te obejmują tworzenie
ogólnych harmonogramów produkcji przy uwzględnieniu wydajności,
rozłożenia obciążeń produkcyjnych, kontroli jakości i stanu posiadanego
wyposażenia.
2. Zapasy — Jaka ilość zapasów powinna być zgromadzona na każdym etapie
łańcucha dostaw? Ile zapasów powinna zostać zgromadzona w postaci
surowców, półproduktów i wyrobów gotowych? Nadrzędnym celem
gromadzenia zapasów jest tworzenie bufora zapewniającego bezpieczeństwo
dostaw w obrębie łańcucha dostaw. Jednakże tworzenie zbędnych stanów
magazynowych może być bardzo drogie, dlatego należy odpowiedzieć sobie
również na pytanie: Jaki jest optymalny poziom zapasów i punktów
ponawiania zamówienia (tzw. reorder points)?
3. Lokalizacja — Gdzie powinny znajdować się budynki produkcyjne
i magazynowe? Które z lokalizacji produkcyjnych i magazynowych są
najbardziej oszczędne pod względem kosztów? Czy należy wykorzystać
istniejące budynki czy budować nowe? Podjęcie tych decyzji umożliwia
określenie ewentualnych tras przepływu produktu aż do dostawy
do końcowego odbiorcy.
4. Transport — Jak dobra powinny przemieszczać się z jednej lokalizacji
do drugiej? Transport lotniczy i dostawa samochodami ciężarowymi
19
przebiegają zazwyczaj szybko i sprawnie, lecz są stosunkowo drogie.
Wysyłka drogą morską czy koleją jest znacznie tańsza, lecz wiąże się
zazwyczaj z długimi czasami transportu i mniejszym bezpieczeństwem.
Ryzyko takie musi być kompensowane poprzez gromadzenie większej ilości
zapasów. Kiedy należy wykorzystać który rodzaj środka transportu?
5. Informacje — Ile danych należy zgromadzić i ile informacji należy
wymieniać? Punktualne i rzetelne informacje zapewniają bardzo dobrą
koordynację i usprawniają procesy decyzyjne. Posiadając odpowiednie
informacje ludzie mogą podejmować trafne decyzje o tym co produkować
i w jakiej ilości oraz gdzie lokalizować zapasy i w jaki sposób je
transportować.
Suma tych decyzji definiuje zakres możliwości i efektywność łańcucha
zarządzania. To, co przedsiębiorstwo może zrobić i sposób, w jaki konkuruje ono na
swych rynkach zdecydowanie zależy od efektywności łańcucha dostaw. Jeśli
strategia firmy polega na obsłudze rynku masowego i konkurowaniu ceną, to firma
powinna raczej dążyć do posiadania łańcucha dostaw zoptymalizowanego pod
względem możliwie najniższych kosztów. Jeśli strategią przedsiębiorstwa jest
obsługa pewnego segmentu rynkowego i konkurowanie na bazie obsługi klienta oraz
zapewniania mu komfortu, to przedsiębiorstwo powinno zoptymalizować łańcuch
dostaw pod względem szybkości reakcji. To, czym jest firma i co może ona zrobić,
kształtowane jest poprzez łańcuch dostaw oraz rynek, na którym działa.
Cele lub misja zarządzania łańcuchem dostaw może być definiowana jako
„podnosić wydajność przy jednoczesnej redukcji zarówno zapasów jak i wydatków
operacyjnych".30 W definicji tej, wydajność odnosi się do tempa, przy którym
odbywa się sprzedaż do klienta końcowego. W zależności od obsługiwanego rynku,
sprzedaż lub wydajność zależy od różnych czynników. Na jednych rynkach klienci
cenią i są skłonni płacić za wysoki poziom obsługi. Na innych natomiast poszukują
oni po prostu najniższej ceny wyrobu.
30 Goldratt, E. M.: The Goal, The North River Press Publishing Corporation Great Barrington, MA, 1984
20
Jak to zostało już przedstawione w poprzednim rozdziale, istnieje pięć
obszarów, w których firmy mogą podejmować decyzje decydujące o możliwościach
ich łańcucha dostaw: produkcja, zapasy, lokalizacja, transport i informacje. Chopra
i Meindl definiują te obszary jako czynniki warunkujące wyniki przedsiębiorstwa,
które mogą być tak zarządzane, aby generować potencjał wymagany dla danego
łańcucha dostaw.
Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw wymagają, po pierwsze, zrozumienia
każdego czynnika warunkującego i sposobu, w jaki on wpływa na wynik. Każdy
czynnik posiada zdolność bezpośredniego oddziaływania na łańcuch dostaw
i zapewniania pewnego poziomu możliwości. Następnym krokiem jest docenienie
wartości wyników, które mogą być osiągane poprzez stosowanie kombinacji tych
czynników.
Produkcja związana jest ze zdolnością łańcucha do wytwarzania
i przechowywania wyrobów. Na jej wyposażeniu znajdują się zakłady produkcyjne
z magazynami. Podstawową decyzją, z jaką przychodzi się zmierzyć menedżerom
podejmującym decyzje produkcyjne jest to, jak znaleźć kompromis pomiędzy
szybkością reakcji i efektywnością kosztową. Jeśli zakłady i magazyny budowane są
tak, że posiadają nadwyżkę mocy produkcyjnych, to mogą być one elastyczne
i szybko reagować na duże wahania w popycie na dany produkt. Miejsca produkcji,
w których na produkcję wykorzystywana jest cała lub prawie cała wydajność, nie są
w stanie szybko reagować na fluktuacje popytu. Z drugiej zaś strony, zapewnienie
‘biernych’ mocy produkcyjnych jest kosztowne i nie generuje bieżących dochodów
przedsiębiorstwa. Dlatego też, im wyższa nadwyżka mocy, tym bardziej spada
efektywność operacyjna firmy.
Zakłady produkcyjne mogą być budowane tak, by realizować jedno z dwóch
podejść do wytwarzania:
1. Skupienie na produkcie – zakład koncentrujący się na produkcie
wykonuje szereg czynności wymaganych do wytworzenia danego
asortymentu produktu od wytwarzania części aż po montaż całego
produktu.
21
2. Skupienie funkcjonalne – podejście funkcjonalne kładzie nacisk na
wykonywanie tylko kilku operacji, takich jak wytwarzanie grupy części
lub samego montażu. Funkcje te mogą być rozdzielane przy wytwarzaniu
różnego rodzaju produktów.
Skupienie na produkcie zazwyczaj skutkuje zdobywaniem wiedzy fachowej
o danym asortymencie produktów kosztem wiedzy na temat ich poszczególnych
funkcji. Podejście funkcjonalne przekłada się na wiedzę dotyczącą danych funkcji
wyrobu zamiast wiedzy ogólnej o wyrobie. Przedsiębiorstwo musi zadecydować,
które z podejść lub jaka ich kombinacja przynieść może możliwie najwyższą
zdolność do odpowiadania na potrzeby klientów.
Pojęcie zapasów rozciąga się przez cały łańcuch dostaw i dotyczy surowców,
zapasów produkcji w toku aż do wyrobów gotowych magazynowanych przez
wytwórców, dystrybutorów i hurtowników w obrębie łańcucha dostaw.
Menedżerowie ponownie stają przed zadaniem podjęcia decyzji o tym, które miejsce
w obszarze kompromisu pomiędzy szybkością reakcji i efektywnością kosztową ma
zająć przedsiębiorstwo. Utrzymywanie wysokich poziomów stanów magazynowych
umożliwia firmie lub całemu łańcuchowi dostaw elastyczność przy wahaniach
w popycie. Jednakże generowanie i utrzymywanie zapasów jest kosztowne
a zapewnienie wysokiego poziomu efektywności kosztowej wymaga możliwie
najniższego poziomu kosztów zapasów.
Istnieją trzy podstawowe typy zapasów, wpływające na decyzje dotyczące
gromadzenia i utrzymywania zapasów:
1. Zapasy cykliczne – Jest to ilość zapasów niezbędna do zaspokojenia popytu
na produkty w okresie pomiędzy zakupami produktu. Przedsiębiorstwa mają
tendencje do produkowania i kupowania w dużych ilościach, czerpiąc
korzyści z efektu ekonomii skali. Jednakże duże partie mogą również
pociągać wzrastające koszty utrzymania zapasów. Koszty utrzymania
zapasów spowodowane są kosztami przechowywania, przenoszenia, obsługi
i zabezpieczenia zapasów. Menedżerowie stają przed wyborem pomiędzy
redukcją kosztów zamówień i lepszych cen zapewnianych przez kupowanie
22
w większych ilościach a wzrastającym kosztem utrzymania zapasów
cyklicznych pochodzących od takiego stylu kupowania.
2. Zapasy bezpieczeństwa – zapasy przetrzymywane w formie bufora
zabezpieczającego przed nieprzewidywalnością sytuacji na rynku. Jeśli
prognozy popytu byłyby absolutnie precyzyjne, to jedynym potrzebnym
rodzajem zapasów byłyby zapasy cykliczne. Jednakże z powodu tego,
że każda prognoza nacechowana jest pewnym czynnikiem niepewności,
niepewność tę pokrywa się w mniejszym lub większym stopniu poprzez
gromadzenie dodatkowych zapasów na wypadek, gdyby popyt gwałtownie
wzrósł względem oczekiwanego. Należy tu wyważyć koszty utrzymywania
dodatkowych zapasów względem kosztów utraty możliwości sprzedaży
ze względu na niewystarczające stany magazynowe.
3. Zapasy sezonowe – ten rodzaj zapasów jest gromadzony w oczekiwaniu na
przewidywany wzrost popytu, który pojawia się w określonej porze roku.
Dla przykładu, można przewidywać, że popyt na odmrażacze do szyb
wzrośnie zimą. Jeśli przedsiębiorstwo produkujące odmrażacze dysponuje
stałą wydajnością produkcji, której przezbrajanie jest kosztowne, to próbuje
ono wytwarzać produkty w stałym tempie, gromadząc zapasy w okresie
niskiego popytu tak, by pokryć wymagania zwiększonego popytu, znacznie
przekraczającego ich bieżące możliwości produkcyjne. Alternatywą dla
gromadzenia zapasów sezonowych jest inwestowanie w elastyczne metody
produkcji, zapewniające wprowadzanie szybkich zmian w tempie produkcji
różnych produktów, reagując tym samym na wzrost popytu. W tym
przypadku należy dokonać wyboru pomiędzy kosztem utrzymania zapasów
sezonowych a kosztem posiadania bardziej elastycznych mocy
produkcyjnych.
Lokalizacja dotyczy geograficznego umiejscowienia elementów łańcucha
dostaw. Związana jest ona również z decyzjami odnoszącymi się do czynności, które
mają być wykonywane w danej jednostce. Problem kompromisu pomiędzy
szybkością reakcji a efektywnością kosztową polega tutaj na podjęciu decyzji o tym,
23
czy centralizować czynności w kilku lokalizacjach, czerpiąc korzyści z ekonomii
skali, czy decentralizować działania na wiele lokalizacji znajdujących się w pobliżu
klientów i dostawców w celu zapewnienia dużej szybkości reagowania na potrzeby
klientów.
Podejmując decyzje lokalizacyjne, menedżerowie muszą rozważyć szereg
czynników związanych z daną lokalizacją, takich jak koszty budynków
i wyposażenia, koszty pracy, umiejętności załogi, warunki infrastrukturalne, stawki
podatkowe i celne, odległości do dostawców i klientów. Decyzje lokalizacyjne są
zazwyczaj bardzo strategicznymi decyzjami, gdyż pociągają duże wydatki
rozciągnięte na przestrzeni określonej długofalowymi planami działania.
Decyzje lokalizacyjne mają silny wpływ na poziom kosztów i charakterystyki
wydajnościowe każdego łańcucha dostaw. Przy określaniu rozmiarów, liczby
i lokalizacji zakładów, należy również uwzględnić ilość możliwych tras przepływu
produktów do końcowego odbiorcy. Decyzje lokalizacyjne odzwierciedlają
podstawową strategię przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzania i dostarczania
produktów na rynek.
Transport odnosi się do przemieszczania obiektów, począwszy od surowców
na wyrobach gotowych skończywszy, pomiędzy różnymi zakładami wewnątrz
łańcucha dostaw. Wybór pomiędzy szybkością reakcji a efektywnością kosztową
w przypadku transportu przejawia się wyborem środka transportu. Szybkie środki
transportu, takie jak np. samoloty, potrafią szybko reagować na zapotrzebowanie,
jednakże są one kosztowne. Wolniejsze środki transportu, np. statki czy kolej,
są oszczędniejsze, ale nie tak elastyczne. Ponieważ koszty transportu mogą sięgać
jednej trzeciej kosztów operacyjnych łańcucha dostaw, podejmowanie słusznych
decyzji w tym zakresie jest niezwykle istotne.
Istnieje sześć podstawowych środków transportu, które dane przedsiębiorstwo może
wybrać:
1. Statki – bardzo oszczędny, jednakże najwolniejszy środek transportu.
Ograniczony jest on również do pewnych lokalizacji, umiejscowionych
w pobliżu szlaków wodnych oraz obiektów takich jak przystanie i kanały.
24
2. Kolej – będąca również tanim, ale niezbyt szybkim środkiem transportu.
Ten sposób ograniczony jest lokalizacjami znajdującymi się w pobliżu dróg
kolejowych.
3. Rurociągi – mogą być bardzo wydajnym sposobem transportu, jednak
ograniczają się one tylko do artykułów płynnych, takich jak woda, ropa czy
gaz ziemny.
4. Samochody ciężarowe – są stosunkowo szybkim i elastycznym środkiem
transportu. Potrafią dotrzeć prawie wszędzie. Koszty tego środka transportu
są jednak poddane dużym wahaniom, ponieważ ceny paliw ulegają ciągłym
zmianom, podobnie do stanu dróg w różnych lokalizacjach.
5. Samoloty – są bardzo szybkim i elastycznym środkiem transportu. Są również
najdroższym sposobem przemieszczania towarów, w pewnym sensie
ograniczonym dostępnością odpowiedniej klasy lotnisk.
6. Transport elektroniczny – najszybszy, najbardziej elastyczny i najtańszy
środek transportu. Ogranicza się on jednak do pewnej grupy produktów,
takich jak energia elektryczna, dane i produkty w formie danych
elektronicznych, takie jak muzyka, obrazy i tekst. Być może pewnego dnia,
nowe technologie, umożliwiające konwersję materii na energię i na odwrót,
całkowicie zmienią podejście do teorii i praktyki zarządzania łańcuchami
dostaw.
Przy uwzględnieniu takiej różnorodności środków transportu i lokalizacji zakładów
w łańcuchu dostaw, menedżerowie muszą zaprojektować trasy i sieci przejścia
produktów. Trasa to droga, po której przemieszczane są produkty a sieci składają się
ze zbioru tras i zakładów połączonych za pomocą tych tras.
Informacje to baza, na podstawie której można podejmować decyzje dotyczące
pozostałych czterech czynników warunkujących działalność przedsiębiorstwa.
Stanowi połączenie pomiędzy wszystkimi działaniami i operacjami wewnątrz
łańcucha. Jeśli połączenie to jest wystarczająco silne (tzn. dane są precyzyjne, na
czas i pełne), firmy w obrębie łańcucha mogą podejmować trafne decyzje dotyczące
swoich działań. Daje ono również możliwość maksymalizowania rentowności
25
łańcucha dostaw jako całości. W ten sposób działają rynki papierów wartościowych
oraz inne typy wolnych rynków, a łańcuchy dostaw posiadają dynamikę podobną
do tej charakterystycznej dla rynku.
Informacje są wykorzystywane w łańcuchu dostaw w dwu celach:
1111.... Koordynacja codziennej działalności – odnosząca się do funkcjonowania
czterech pozostałych czynników warunkujących: produkcji, zapasów,
lokalizacji i transportu. Przedsiębiorstwa w obrębie łańcucha dostaw
wykorzystują dostępność danych o dostawach produktów i popycie
do podejmowania decyzji o tygodniowych harmonogramach produkcyjnych,
poziomach stanów magazynowych, szlakach transportowych i lokalizacjach
magazynowych.
2222.... Prognozowanie i planowanie mające na celu przewidywanie i zaspokajanie
przyszłego popytu. Dostępne informacje wykorzystywane są do tworzenia
taktyki prognozowania zapewniającej generowanie miesięcznych
czy kwartalnych harmonogramów i planów produkcyjnych. Informacje
wykorzystuje się również do prognozowania strategicznego, umożliwiającego
podejmowanie decyzji o tym, czy budować nowe zakłady, wchodzić na nowe
rynki czy opuszczać obecne.
Dla danego przedsiębiorstwa, wybór pomiędzy szybkością reagowania
i efektywnością kosztową polega na wyważeniu pomiędzy korzyściami posiadania
dobrych informacji i kosztem ich zdobycia. Obszerne, precyzyjne informacje mogą
zapewnić podejmowanie bardzo dobrych decyzji operacyjnych i trafne
prognozowanie, ale koszty tworzenia i instalacji systemów dostarczających
informacje mogą być bardzo wysokie.
26
1.2 Strategia i działalność firmy w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Łańcuch dostaw w przedsiębiorstwie jest integralną częścią podejścia do
rynku, na którym działa. Łańcuch dostaw musi odpowiadać na wymagania rynku
w sposób zgodny ze strategią firmy. Strategia firmy, którą przyjmuje
przedsiębiorstwo musi wychodzić od potrzeb klientów, których ono obsługuje lub
będzie obsługiwać. W zależności od potrzeb klientów, łańcuch dostaw w firmie
musi zapewniać odpowiedni kompromis pomiędzy szybkością reakcji
i efektywnością. Firma, której łańcuch dostaw umożliwia wydajne spełnianie
potrzeb klientów, zdobywa wyższe w porównaniu do konkurencji udziały w rynku
a jej działalność staje się bardziej rentowna.
Istnieją trzy stopnie dostosowywania łańcucha dostaw do strategii działania
firmy. Pierwszym stopniem jest zrozumienie rynku, na którym przedsiębiorstwo
działa. Drugim stopniem jest określenie silnych stron i kompetencji kluczowych
firmy oraz roli, jaką firma może, lub mogłaby, odgrywać w obsłudze rynku.
Ostatnim krokiem jest rozwój niezbędnych zdolności firmy pomagających
w wypełnianiu roli, którą ma spełniać.
Realizacja pierwszego kroku może odbywać się wg opisu Chopra i Meindl.31
Zdefiniowali oni następujące atrybuty pomagające w zrozumieniu wymagań
klientów, których przedsiębiorstwo obsługuje:
Ilość produktu wymagana dla każdej serii – Czy nasi klienci potrzebują małych
ilości produktów czy będą też kupować w większych ilościach? W sklepach
i kioskach osiedlowych klienci kupują w małych ilościach.
Czas reakcji akceptowalny przez klientów – Czy nasi klienci kupują na żądanie
i oczekują szybkiej obsługi czy dopuszczają dłuższe terminy dostawy? Klienci
restauracji typu fast-food bezwzględnie kupują towary „na żądanie” i oczekują
szybkiej obsługi. Klienci kupujący sprzęt specjalistyczny natomiast planują swoje
31 Chopra S., Meindl P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations,
Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ: 2001
27
zakupy z wyprzedzeniem i spodziewają się pewnego dłuższego czasu dostawy
zanim produkt zostanie do nich dostarczony.
Wymagany asortyment towarów – Czy klienci poszukują wąskiej i jasno określonej
grupy wyrobów czy też szerokiej gamy różnego rodzaju towarów? Klienci
w sklepikach z odzieżą oczekują zdefiniowanej, zawężonej grupy wyrobów. Klienci
dużych sklepów dyskontowych z kolei spodziewają się dostępności szerokiego
wachlarza towarów.
Wymagany poziom obsługi klienta – Czy klienci wymagają dostępności produktów
do natychmiastowej dostawy czy zaakceptują dostawy częściowe produktów
i dłuższe czasy dostaw? Klienci, którzy zamawiają urządzenia produkowane
na zlecenie skłonni są czekać zanim nastąpi ich dostawa.
Cena wyrobu – Ile są w stanie płacić klienci? Niektórzy klienci zapłacą więcej
za wygodę i wyższy poziom obsługi, podczas gdy innym zależy na możliwie
najniższych cenach towarów.
Oczekiwany poziom innowacyjności wyrobu – Jak szybko wprowadzane są nowe
wyroby i jak długo trwa, zanim obecne wyroby stają się przestarzałe? W dziedzinie
elektroniki czy informatyki klienci żądają bardzo wysokiego stopnia
innowacyjności. W przypadku innych produktów takich jak farby na pokrycia
budynków, klienci nie wymagają już tak wysokiego poziomu zaawansowania
technologicznego.
Następnym krokiem jest określenie roli, jaką odgrywa lub ma odgrywać firma
w łańcuchach dostaw. Jakim rodzajem uczestnika łańcucha dostaw jest nasza firma?
Czy jest to producent, dystrybutor, detalista czy dostawca usług? Co robi firma aby
usprawnić łańcuch dostaw, którego jest częścią? Jakie są kluczowe kompetencje
naszej firmy? Na czym zarabia nasza firma? Odpowiedzi na te pytania umożliwiają
określenie roli w obrębie łańcucha dostaw, która będzie najlepiej dobrana do danego
przedsiębiorstwa.
1. Rozwój odpowiednich zdolności łańcucha dostaw to krok trzeci. Wiedząc, jaki
rynek będziemy obsługiwać i jako rolę przedsiębiorstwo będzie pełnić
w łańcuchu dostaw, należy podjąć ten trzeci krok, którym jest rozwój
28
odpowiednich zdolności łańcucha wymaganych do spełnienia roli firmy w
łańcuchu. Rozwój ten powinien być stymulowany decyzjami dotyczącymi pięciu
uprzednio opisanych czynników warunkujących działalność firmy. Każdy z tych
czynników powinien być rozwijany i zarządzany tak, by mieć na uwadze
szybkość reakcji i efektywność kosztową uzależnioną od stawianych wymagań:
Podejmując próbę zaprezentowania modelu operacji w łańcuchu dostaw, można
użyć modelu SCOR (Supply Chain Operation Research) opracowanego przez Radę
ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply-Chain Council)32. Model ten określa
cztery kategorie operacji. W modelu można wyróżnić cztery kategorie:
Planowanie
Odnosi się do wszystkich operacji niezbędnych do planowania i organizowania
operacji w pozostałych trzech kategoriach. Prześledzimy trzy operacje w tej
kategorii: prognozowanie popytu, ustalanie cen i gospodarka magazynowa.
Decyzje w zarządzaniu łańcuchem dostaw oparte są na przewidywaniu
określającym, które produkty będą wymagane, jaka ilość produktów i kiedy będą
one potrzebne. Prognozowanie popytu jest bazą, na której przedsiębiorstwa planują
swoje wewnętrzne operacje i współpracują między sobą tak, by zaspokoić popyt na
rynku.
Wszelkie prognozowanie opiera się na czterech głównych zmiennych
determinujących warunki panujące na rynku. Zmienne te i metody prognozowania
zaprezentowano w tabeli 1.
32 www.supply-chain.org
29
Tabela 1 Metody prognozowania i zmienne wpływające na prognozowanie
w łańcuchach dostaw
ZMIE��E PROG�OZOWA�IA 1. Popyt Całkowity popyt na dany produkt 2. Podaż Ilość dostępnych produktów 3. Charakterystyka
produktu Cechy produktu mające wpływ na popyt
4. Środowisko konkurencji
Akcje podejmowane przez dostawców na rynku
METODY PROG�OZOWA�IA
1. Jakościowa Oparta na intuicji lub opiniach osób 2. Przyczynowa Zakładająca, że popyt silnie zależy od
pewnych czynności 3. Metoda szeregów
czasowych Oparta na schematach historii popytu
4. Symulacyjna Kombinacja metody przyczynowej i metody szeregów czasowych
Źródło: Opracowanie własne
Przedsiębiorstwa, jak i całe łańcuchy dostaw, mogą wpływać na podaż stosując
odpowiednie ceny. W zależności od zastosowanej ceny, będą one albo
maksymalizowały dochody albo zysk brutto. Pracownicy działu marketingu
i sprzedaży dążą do podejmowania decyzji cenowych, które stymulują popyt
w szczycie sezonu. Celem tych decyzji jest maksymalizowanie całkowitych
dochodów firmy. Personel działów finansowych i produkcyjnych chcą podejmować
decyzje cenowe stymulujące popyt w sezonach o niskiej intensywności sprzedaży.
Ich celem jest maksymalizacja zysku brutto w sezonie szczytowym oraz
generowanie dochodów pokrywających koszty w okresie niskiego zapotrzebowania
na produkty.
Gospodarka magazynowa to pewna grupa technik stosowanych do zarządzania
poziomem zapasów w przedsiębiorstwach wewnątrz łańcucha dostaw. Celem jej jest
redukcja kosztów zapasów do maksymalnie niskiego poziomu, przy utrzymaniu
poziomu obsługi wymaganego przez klientów. Gospodarka magazynowa bazuje
również na prognozowaniu popytu i cen produktów. Na bazie tych dwóch
czynników wejściowych, gospodarka magazynowa staje się bieżącym procesem
równoważenia potrzeby utrzymywania odpowiednio wysokich stanów
30
magazynowych z wykorzystywaniem korzyści skali, tak, by zapewniać najlepsze
ceny towarów.
Zaopatrzenie
Operacje w tej kategorii obejmują czynności niezbędne do nabycia czynników
wejściowych niezbędnych do realizacji produkcji czy usług. Rozróżnia się tu dwa
typy operacji. Pierwsza, tradycyjne zaopatrzenie to nabywanie materiałów i usług.
Druga operacja to kredytowanie i wierzytelności, nie jest zazwyczaj postrzegana
jako operacja związana z zaopatrzeniem, jednakże można je traktować jako
dosłowne pozyskiwanie źródeł pieniężnych. Obydwie te operacje mają ogromny
wpływ na efektywność łańcucha dostaw.
Historycznie rzecz biorąc, głównym zajęciem menedżerów ds. zakupów było
pokonywanie potencjalnych dostawców pod względem ceny i kupowanie produktów
od najtańszych dostawców, których udało się znaleźć. Jest to nadal bardzo ważną
częścią ich pracy, ale zaczynają się pojawiać również inne ich zadania. Z tego też
powodu zakupy są obecnie widziane jako część szerszej funkcji zwanej
zaopatrzeniem. Funkcje zaopatrzenia mogą być rozbite na pięć głównych kategorii:
• zakupy,
• zarządzanie konsumpcją,
• wybór dostawcy,
• negocjacje kontraktowe,
• zarządzanie kontraktami.
Zaopatrzenie jest procesem stosowanym przez przedsiębiorstwa do zdobywania
towarów i usług, których potrzebują. Kredytowanie i wierzytelności to procesy
stosowane do pozyskiwania środków finansowych. Działania w ramach tej drugiej
kategorii obejmują kontrolowanie firm pod względem ich wypłacalności. Operacje
ściągania należności (wierzytelności) to te operacje, które przynoszą środki
finansowe, które firma zarobiła.
Potwierdzenie sprzedaży stanowi pewnego rodzaju udzielenie pożyczki
na sprzedaną ilość towaru, określonej warunkami płatności. Dobre zarządzanie
kredytami i wierzytelnościami wpływa na zaspokojenie popytu na dany produkt oraz
31
minimalizowanie ilości środków pieniężnych zamrożonych w należnościach.
Przebiega to analogicznie do dobrze prowadzonej gospodarki magazynowej, mającej
na celu spełnianie oczekiwań klientów i minimalizację ilości środków pieniężnych
zamrożonych w zapasach.
Łańcuchy dostaw, w których uczestniczy przedsiębiorstwo są często wybierane
na zasadach podobnych do decyzji kredytowych. Zaufanie i współpraca możliwe
do osiągnięcia pomiędzy firmami oparta jest na dobrej wypłacalności i terminowych
płatnościach za faktury. Decyzje kredytowe wpływają na to, komu przedsiębiorstwo
sprzedaje i jakie będą warunki sprzedaży.
Produkowanie
Ta kategoria obejmuje operacje wymagane do opracowania i wyprodukowania
wyrobów i usług świadczonych przez łańcuch dostaw. Operacje opisywane w tej
kategorii obejmą: projekt wyrobu, zarządzanie produkcją oraz zarządzanie
nieruchomościami. Model SCOR nie zawiera procesów projektowania i rozwoju
produktu, ale są one nim objęte, ponieważ stanowią integralną część procesów
produkcyjnych.
Projektowanie wyrobu i dobór niezbędnych komponentów potrzebnych do
wyprodukowania tego wyrobu opierają się na dostępnych technologiach
i wymaganiach dotyczących charakterystyki wyrobu. Do niedawna nie
przywiązywało się wagi to tego, jak projekt wyrobu i dobór komponentów wpływają
na działanie łańcucha dostaw. Koszty te jednakże mogą stanowić 50% lub nawet
więcej kosztów produktu.
Rozważając projekt wyrobu z perspektywy łańcucha dostaw należałoby
projektować produkty z mniejszej ilości części, o prostym projekcie, konstrukcji
modułowej lub na bazie standardowych podzespołów. W ten sposób części mogą
być pobierane od małej grupy preferowanych dostawców. Zapasy mogą być
utrzymywane w formie standardowych podzespołów w odpowiednich dla łańcucha
dostaw lokalizacjach. Nie ma tu potrzeby utrzymywania dużych ilości wyrobów
gotowych, ponieważ można szybko reagować na zapotrzebowania klientów poprzez
szybki montaż wyrobów po nadejściu zamówienia. Łańcuch dostaw, który ma
32
wspomagać produkcję wyrobu musi być dopasowany do projektu wyrobu. Im
bardziej jest on elastyczny, szybko reagujący i efektywny kosztowo, tym większy
sukces odniesie produkt na rynku. Aby zilustrować tą zasadę, prześledźmy
następujący scenariusz:
Harmonogram produkcyjny przydziela dostępną moc produkcyjną (sprzęt,
środki pracy, personel i budynki) do wykonania danego zadania. Celem jest tu
wykorzystanie tej mocy w możliwie najbardziej efektywny i opłacalny sposób.
Harmonogramowanie produkcji jest procesem odnajdywania równowagi pomiędzy
różnymi celami:
• Wysoki poziom wykorzystania – zazwyczaj oznacza to długie przebiegi
produkcyjne oraz centralizację wytwarzania i centrów dystrybucyjnych.
Ideą jest tu czerpanie zysków z ekonomii skali.
• Niski poziom zapasów – oznacza krótkie przebiegi produkcyjne
i dostawy surowców na czas (just-in-time). Ideą jest tu minimalizacja
aktywów i środków pieniężnych zamrożonych w stanach
magazynowych.
• Wysoki poziom obsługi klienta – często wymagający wysokiego
poziomu zapasów i realizacji wielu, krótkich przebiegów
produkcyjnych. Ma to na celu zapewnienie klientowi szybkich dostaw
wyrobów i ich dostępności w magazynie.
Jeśli wytwarzany jest pojedynczy produkt w specjalizowanym zakładzie,
harmonogramowanie oznacza możliwie najbardziej wydajne organizowanie operacji
i zarządzanie zakładem na poziomie zapewniającym zaspokojenie popytu na wyrób.
Jeśli produkuje się kilka różnych wyrobów w pojedynczym zakładzie lub jego linii
produkcyjnej, jest to proces bardziej złożony. Każdy produkt musi być wytwarzany
przez pewien okres czasu a następnie należy produkcję przezbroić pod kątem
wytwarzania kolejnego wyrobu.
Wszelkie decyzje produkcyjne podejmowane są przy uwzględnieniu decyzji
lokalizacyjnych. Lokalizacja jest jednym z pięciu czynników warunkujących
działanie łańcucha, wspominanych uprzednio. Zamykanie zakładu czy budowa
33
nowego jest zazwyczaj bardzo droga, ponieważ przedsiębiorstwa muszą później
ponosić długotrwałe konsekwencje tego typu decyzji. Zarządzanie
nieruchomościami (lub środkami trwałymi) już posiadanymi skupia się na tym, jak
najlepiej wykorzystać ich możliwości. Obejmuje ono podejmowanie decyzji
w trzech obszarach:
• rola, jaką ma dany obiekt pełnić,
• jaka wydajność jest przydzielona do obiektu,
• przydział dostawców i przypisanie rynku do danego obiektu.
Rola, jaką ma pełnić dany obiekt obejmuje decyzje które określają jakie
czynności będą wykonywane w jakich zakładach. Decyzje te mają znaczny wpływ
na elastyczność łańcucha dostaw. Determinują one zakres w jakim łańcuch dostaw
może zmieniać swoje działania tak, by dostosować się do zmieniającego się popytu.
Jeśli zakład ma wykonywać pojedynczą funkcję lub obsługiwać pojedynczy rynek,
to nie może on być w łatwy sposób przezbrajany, by obsługiwać inny rynek
w przypadku pojawienia się nagłej potrzeby w ramach łańcucha.
Dostarczanie
Operacje te obejmują czynności dzielące się na otrzymywanie od klientów
zleceń oraz dostarczanie wyrobów do klienta. Dwie główne operacje, które
prześledzimy to przyjmowanie zleceń, realizacja zleceń oraz dostawa wyrobu. Te
dwie operacje stanowią ogniwa łączące przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw.
Zarządzanie zamówieniami jest procesem przekazywania informacji
o zleceniach poprzez łańcuch dostaw wstecz, od klientów poprzez detalistów do
dystrybutorów i dostawców usług oraz producentów. Proces ten również obejmuje
przekazywanie informacji o datach zamówień, wymianach gwarancyjnych
i zamówieniach zaległych przekazywanych do klienta. Proces ten bazował przez
długi czas na uzgodnieniach telefonicznych i dokumentach w formie papierowej,
takich jak zamówienia kupna, zlecenie sprzedaży, zlecenie zmian, zlecenie wydania
z magazynu, listy przewozowe czy faktury.
W okresie ostatnich 20 lat, łańcuchy dostaw stały się dużo bardziej złożone niż
były wcześniej. Obecne przedsiębiorstwa współpracują z dostawcami różnego rzędu,
34
outsourcingowymi dostawcami usług i partnerami w kanałach dystrybucyjnych.
Złożoność ta ewoluowała jako odpowiedź na zmiany w sposobie sprzedaży
wyrobów, zwiększone oczekiwania klientów i potrzebę szybkiej reakcji na nowe
potrzeby na rynku.
Tradycyjny proces zarządzania zamówieniami charakteryzuje się dłuższymi
czasami dostaw i opóźnień ze względu na powolny przepływ danych w obie strony
w obrębie łańcucha dostaw. Taki powolny przepływ informacji być może sprawdza
się w pewnych prostych wersjach łańcucha dostaw, ale w rozbudowanych
łańcuchach konieczne jest już posiadanie mechanizmów szybkiego przepływu
danych, umożliwiającego dużą szybkość reagowania i wysoką efektywność
kosztową. Nowoczesne zarządzanie zamówieniami koncentruje się na technikach
umożliwiających szybszy i bardziej dokładny przesył danych związanych
z zamówieniami.
Poza powyższymi zadaniami, procesy zarządzania zamówieniami muszą
również zapewniać tzw. obsługę wyjątków (exeption handling), zapewniać
pracownikom sposoby szybkiego wykrywania problemów oraz podawać im
informacje niezbędne do podejmowania działań korygujących. Oznacza to,
że przetwarzanie standardowych zleceń powinno być zautomatyzowane
a zamówienia wymagające specjalnego traktowania z powodu zdarzeń takich jak
niewystarczający poziom zapasów, brakujące dane dotyczące dat dostaw czy
żądanie zmian przez klienta muszą być sygnalizowane osobom będącym w stanie
obsłużyć tego typu zdarzenia.
Operacje harmonogramowania dostaw są naturalnie silnie uzależnione
od decyzji dotyczących środków transportu, które będą zastosowane. Proces
harmonogramowania dostaw odbywa się zatem przy uwzględnieniu ograniczeń
związanych z decyzjami transportowymi. Dla większości środków transportu
istnieją dwa typy dostaw: dostawa bezpośrednia oraz typu milk run (tzw. „pętla
mleczarza”, czyli synchronizacja transportu poprzez zastosowanie pojedynczych
pętli wielokrotnego pobierania/dostarczania towarów).
35
Dostawy bezpośrednie to dostawy przeprowadzane z miejsca źródłowego
do miejsca docelowego. Przy zastosowaniu tego typu dostaw, ustalanie trasy polega
po prostu na doborze najkrótszej drogi pomiędzy obydwiema lokalizacjami.
Harmonogramowanie w przypadku tego typu dostaw wiąże się z podejmowaniem
decyzji dotyczących dostarczanej ilości i częstości dostaw do każdej z lokalizacji.
Zalety tej metody to prostota operacji i koordynacji dostaw. Ponieważ przy pomocy
tej metody następuje przemieszczanie wyrobów bezpośrednio z lokalizacji
wytwarzania lub składowania do lokalizacji użytkowania, eliminowane są wszelkie
operacje pośrednie obejmujące mniejsze wysyłki w jedną, dużą dostawę.
Dostawy milk run to dostawy o trasie zaplanowanej tak, by albo pobrać wyroby
z jednej źródłowej lokalizacji do wielu lokalizacji docelowych lub pobrać produkty
z wielu lokalizacji źródłowych i dostarczyć je do jednej lokalizacji docelowej.
Harmonogramowanie dostaw milk run jest dużo bardziej złożone niż w przypadku
dostaw bezpośrednich. Należy tu bowiem podejmować decyzje o ilościach
w dostawach dla różnych wyrobów, częstości dostaw i, co najważniejsze, o trasach
i sekwencji odbiorów i dostaw towarów.33
Transport i dostarczanie wyrobów są drogie, zatem zdolności w tym obszarze są
ściśle dostosowywane do rzeczywistych potrzeb rynku, który obsługuje łańcuch
dostaw. Szybko reagujące łańcuchy dostaw zmagają się często z wysokimi kosztami
dostaw ponieważ ich klienci oczekują natychmiastowych dostaw. Wynikiem tego
typu presji jest realizacja wielu małych wysyłek produktów. Wolniej reagujące
łańcuchy dostaw mogą konsolidować zamówienia w obrębie określonego czasu
i wykonywać mniej, ale większych wysyłek towaru. Przynosi to korzyści ekonomii
skali i niższe koszty transportu.
33 Lashine S.H., Fattouh M., Issa A.: Location/allocation and routing decisions in supply
chain network design, Journal of Modeling in Management. Vol. 1, Issue 2, 2006, s. 173-183.
36
1.3. Rozwój teorii zarządzania łańcuchem dostaw
Ta część opracowania zostanie poświęcona prezentacji najważniejszych
ogólnych koncepcji wdrażanych w ramach zarządzania łańcuchami dostaw.
Just in Time (JiT)
Filozofia zarządzania Just-In-Time (JIT, „dokładnie na czas”) wprowadziła
koncepcję szybkiego odpowiadania na potrzeby klientów. Jest to obecnie główny
czynnik warunkujący rozwój zarządzania łańcuchem dostaw przy wsparciu ze strony
systemów informatycznych.
Początkowo JIT była techniką wytwarzania wprowadzoną przez Toyotę, często
widzianą jako główny czynnik sukcesu przemysłowego Japonii, szczególnie
w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych34. Definicja JIT jest bardzo bliska
definicjom logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw: „JIT to filozofia zarządzania
obejmująca dostarczanie odpowiednich towarów, w odpowiedniej ilości i jakości,
w odpowiednie miejsce i o odpowiedniej porze”35. Należy zauważyć, że filozofia
JIT dotyczy prawie wszystkich procesów biznesowych i funkcji łańcucha dostaw.36
Filozofia JIT stała się popularna na całym świecie, a przemysł samochodowy
praktycznie całkowicie wdrożył zasady JIT. Największe korzyści płynące
z zastosowania JIT to:37
• eliminacja strat produkcyjnych i materiałowych,
• usprawniona komunikacja, zarówno wewnętrzna i zewnętrzna,
• niższe koszty zakupów,
34 Schonberger, R.: Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in
Simplicity, The Free Press, New York,1982 Lieberman, M. Lau, L. & Williams, M.: Firm-level productivity and management influence: a comparison of US and Japanese automobile producers, Management Science, Vol. 36, Issue 10, 1990, s. 1193-1215 35 Mukhopadhyay, S.: Optimal scheduling of just-in-time purchase deliveries, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 9, 1995, s. 59-69 36 Das, A. & Hanfield, R., Just-in-time and logistics in global sourcing: an empirical study, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27, Issue 3/4, 1997, s. 244-259 37 Wafa, M. Yasin, M.: A conceptual framework for effective implementation of JIT – an
empirical investigation, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 18, No. 11, 1998, s. 1111-1124
37
• skrócone czasy dostaw,
• skrócone czasy całkowitego wytworzenia produktu,
• zwiększona produktywność,
• wyższa jakość produkcji,
• wyższa szybkość reakcji na wymagania klientów.
Zasadniczą ideą filozofii JIT jest utrzymywanie minimalnego poziomu zapasów.
Prowadzi to do potrzeby udoskonalenia komunikacji, zarówno wewnętrznej
i zewnętrznej, w celu utrzymywania ciągłości produkcji przy obniżonym marginesie
bezpieczeństwa zapasów. Aby usprawnić komunikację wewnętrzną,
przedsiębiorstwa wdrożyły systemy informatyczne umożliwiające przetwarzanie
transakcji w czasie rzeczywistym. Dla usprawnienia komunikacji zewnętrznej,
została wdrożona nowa koncepcja, czyli elektroniczna wymiana danych (EDI –
Electronic Data Interchange, która zostanie opisana szerzej w Rozdziale 3).
Nie było niczym zaskakującym, że pierwsze próby standaryzowania wymiany
danych pomiędzy firmami w obrębie tego samego łańcucha dostaw zostały
zapoczątkowane w przemyśle samochodowym.
Filozofia lean logistics oraz agile logistics
Jak przedstawiono powyżej, filozofia JIT jest blisko powiązana z koncepcjami
zarządzania łańcuchami dostaw i powinna być rozumiana jako znacznie szersze
pojęcie niż techniki bezpośrednio związane z wytwarzaniem.38 “Maszyna, która
zmieniła oblicze świata”39 była wstępem do lean logistics czyli odchudzonej lub
szczupłej logistyki. Grupa badaczy z MIT stworzyła tę koncepcję na podstawie
modelu japońskiego przemysłu samochodowego. Wkrótce po lean logistics
powstawały pojęcia lean supply (odchudzone łańcuchy dostaw) oraz lean production
(odchudzone wytwarzanie)”.40 Lean supply dotyczy doskonalenia łańcuchów
dostaw, natomiast lean production obejmuje czynności od rozwoju produktu
38 Womack, J. Jones, D.: Lean Thinking, Touchstone Books, London / New York 1996 39 Womack, J., Jones D., Roos, D.: The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990 40 Katayama, H., Bennett, D.: Lean production in a changing competitive world:
a Japanese perspective, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, 1996, s. 8-23
38
do samego wytwarzania oraz od zaopatrzenia do dystrybucji. Idea JIT przetrwała
jako zasadniczy fundament odchudzonej produkcji, która bazuje na następujących
zasadach:41
• eliminacja strat,
• ciągłe doskonalenie,
• zero braków,
• JIT,
• przejście od podejścia push do pull ,
• decentralizacja odpowiedzialności,
• systemy informatyczne o konfiguracji pionowej.
Wdrażanie odchudzonej produkcji wymaga wprowadzenia znacznych przemian
i rozwoju w obrębie całego przedsiębiorstwa. W procesie wytwarzania zmiany
zaczynają się od projektu wyrobu i obejmują wszystkie czynności aż do właściwego
wytwarzania. W logistyce, zmiany wymagane są po stronie zarówno wejściowej jaki
i wyjściowej systemu.
Kolejna koncepcja została stworzona na podstawie założenia, że próba
maksymalnego „odchudzania” nie jest być może optymalna. Katayama oraz
Bennett42 przeprowadzili analizę lean production w firmach japońskich.
Zaobserwowali oni wiele słabych stron w odchudzonej produkcji: niemożność
adaptacji do wahań, w szczególności do spadku w końcowym popycie na produkty.
Spadek zapotrzebowania był typowym problemem, któremu musiał stawiać czoło
przemysł japoński w latach dziewięćdziesiątych, spowodowany kryzysem
gospodarczym. Dlatego też ta słaba strona odchudzonej produkcji była zauważana
dużo częściej niż to miało miejsce w poprzednich latach.
41 Kot S.: Podejście lean sposobem ograniczania kosztów logistycznych. Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Seria Seminaria i Konferencje nr 6, Częstochowa 2001 s.165-170 42 Katayama, H., Bennett, D.: Lean … op. cit.
39
Zastąpienie koncepcji lean przez koncepcję agile (zwinna logistyka) zostało
wprowadzone przez Youssef’a43 i dalej rozwijane przez np. Christopher’a.44 W
łańcuchu dostaw typu agile, produkcja i logistyka została uznana za swego rodzaju
„dostrojenie” koncepcji lean. Inni specjaliści uznają ją za całkowicie nową
koncepcję. Dyskusja ta jest wciąż w ożywiony sposób prowadzona w środowiskach
naukowych, szczególnie w Wielkiej Brytanii. Znaczenie lean kładzie nacisk na
koszty, podczas gdy agile podkreśla dostępność. Christopher oraz Towill45 sugerują
kombinację obu pojęć w tym samym łańcuchu dostaw w celu skorzystania z zalet
obydwu koncepcji. Odchudzony (efektywny kosztowo) system lean w górę
strumienia połączony ze zwinnym (wydajnym) systemem agile w dół strumienia.
Naylor et al46 sugerują, że wytwarzanie agile jest najlepiej dopasowane dla
zaspokajania zmiennego się popytu, natomiast wytwarzanie lean wymaga
zrównoważonego harmonogramu. Są oni również zdania, że obie odmiany nie
powinny być postrzegane osobno. W przyjmowaniu ogólnej strategii łańcucha
dostaw, użycie jednej z nich powinno pociągać zastosowanie drugiej, biorąc pod
uwagę znajomość rynku oraz lokalizację punktu rozdziału.
Kompresja czasu w łańcuchach dostaw
Idea kompresji czasu (time compression) jest bardzo zbliżona do koncepcji lean
oraz agile zaprezentowanych powyżej i oparta jest na stwierdzeniu, że „czas to
pieniądz”. Stalk oraz Hout47 twierdzą, że „czas jest ostatnim źródłem, które zostaje
nam do wykorzystania”. W dzisiejszych czasach czynnik czasu jest nadal
ignorowany przez wiele przedsiębiorstw, przejawiający się w podejściach
generujących inercję struktur organizacyjnych i związanych z nimi procesów
biznesowych. Menedżerowie od zawsze stosowali pojęcie czasu do zarządzania
43 Youssef, M. “Agile Manufacturing: A Necessary Condition For Competing In Global Markets”, Industrial Engineering, December 1992 44 Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London 1998 45 Christopher, M. Towill, D.: “Supply Chain Migration from Lean and Functional to Agile and Customized”, Supply Chain Management, Vol. 5, No. 4, 2000 46 Naylor, J. Naim, M. Berry, D.: “Leangility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, Issue 1-2, s.107-118, 1999 47 Stalk, G., Hout, T.M.: Competing against Time, Free Press, New York 1990
40
swoimi operacjami, ale kontrola nad nim zawsze była ograniczona do danego
segmentu lub funkcji biznesowej w łańcuchu dostaw. Komentują oni, że świat pędzi
w kierunku rosnącej różnorodności produktów przy wyższym poziomie obsługi
i szybkim tempie innowacyjności. Dla dostawców, którzy obsługują te sektory,
konkurowanie na zasadzie czasu stanowi kluczowy czynnik przewagi.
Womack, Jones oraz Roos48 podkreślali, że konkurencja staje się coraz bardziej
agresywna a klienci coraz bardziej wymagający, zatem istnieje ciągła potrzeba
nowych źródeł konkurencyjności. Reich49 poszedł dalej i zademonstrował ogólną
przydatność tego stwierdzenia w kontekście globalnym, w wielu sektorach
przemysłu. Globalne „siły” konkurencji wywierają coraz to większy nacisk na rynki
i łańcuchy dostaw. Popyt na wzrastający poziom obsługi, coraz wyższe parametry
wyrobu i różnorodność w obrębie łańcuchów dostaw rozciągniętych na skalę
globalną stwarza nowy rodzaj wymagań i rodzi nowe wyzwania. Koncepcja
kompresji czasu jest jedną z alternatyw zaspokajania tych potrzeb i doskonalenia
projektu, równowagi i elastyczności łańcucha dostaw.
Kompresja czasu koncentruje się na tym, jak firmy korzystają z czasu
do uzyskiwania szybkiej reakcji na potrzeby klienta, poprzez organizowanie
procesów biznesowych i strategiczną orientację na czas działania. Koncepcja ta ma
na celu umocnienie holistycznie rozumianej struktury łańcucha tak, by uzyskać cele
czasowe i podejmować decyzje taktyczne na odpowiednim poziomie, zapewniając
szybkość reakcji.
Termin „kompresji czasu” został początkowo wprowadzony przez New50
a w swojej najbardziej podstawowej formie dotyczy redukcji czasu zużywanego na
procesy biznesowe poprzez eliminacje czasu nie podnoszącego wartości dodanej.
Procesy z wartością dodaną są definiowane jako jednostki, które powodują przejście
ze stanu wejściowego do wyjściowego tak, żeby tworzyć jakąś wartość dla klienta -
taką, za którą jest on skłonny zapłacić i które nie są obarczone koniecznością
48 Womack, J, Jones, D., Roos, D: The Machine that Changed the World, Harper Perennial, New York 1990 49 Reich, R.B.: The Work of Nations, Simon & Schuster, New York 1991 50 New, C.N.: The use of throughput efficiency as a key performance measure for the new
manufacturing era, Cranfield School of Management, BPICS Conference 1992
41
korygowania lub ponownego opracowywania (są właściwe od samego początku).
Niektóre procesy mogą być identyfikowane jako generujące bardzo niską wartość
dodaną, i dlatego mogą wymagać całkowitej restrukturyzacji.
Kompresja czasu może być osiągnięta przez zastosowanie jednej z kombinacji
siedmiu strategii opracowanych przez Cartera, Melnyka oraz Handfielda51 i mogą
one być stosowane na poziomach od pojedynczego przedsiębiorstwa do całego
łańcucha dostaw. Można je podsumować jako:
• upraszczanie: usuwanie złożoności procesu, która narosła z czasem,
• integracja: udoskonalanie przepływów i ogniw informacyjnych celem
uzyskania zintegrowanych przepływów informacji i operacji,
• standaryzacja: stosowanie procesów „najlepszej praktyki” – standaryzacja
komponentów, modułów i protokołów informacyjnych,
• praca równoległa: przejście od pracy sekwencyjnej do równoległej,
• kontrola niezgodności: procesy monitorujące i wykrywające problemy na
wczesnym etapie, tak, by można było podjąć działania korygujące celem
uniknięcia strat w jakości i czasie,
• automatyzacja: dążąca do udoskonalenia efektywności kosztowej
i wydajności organizacji oraz czynności w obrębie łańcucha dostaw,
• planowanie zasobów: przydział zasobów w zgodzie z najlepszymi
praktykami zarządzania łańcuchem dostaw, np. planowanie na zasadzie
identyfikowania „wąskich gardeł” czy uwzględnienie wysoko
wykwalifikowanego personelu zapewniającego elastyczność zasobów.
Najlepszym wyjściem jest, by strategie te były wykorzystywane w sekwencji
w której zostały przedstawione. Jednakże, w zależności od danego łańcucha dostaw
czy sytuacji przedsiębiorstwa, różne etapy czy ich kombinacje mogą okazać się
bardziej praktyczne w reagowaniu na zmiany, które się pojawiły – lub które mają się
pojawić. Przy zastosowaniu tych strategii, kompresja czasu umożliwia bezpośrednie
51 Carter, C.R., Melnyk, P.L. and Handfield, S.A.: Identifying Sources of Cycle Time
Reduction, Quorum, Westport, 1994
42
uzyskanie wzrostu proporcji czasu generującego wartość dodaną i pomaga
w spełnianiu celów zarządzania łańcuchem dostaw.
Zarządzanie łańcuchem popytu (Demand Chain Management)
Inne podejście do łańcucha dostaw jest spojrzenie na przepływ materiałów
i informacji z innej strony, od strony popytu. Podstawową ideą kryjącą się za
pojęciem łańcucha popytu jest założenie, że dane na temat popytu mogą być nieco
wyższe niż wielkość popytu. Natura popytu obejmuje elementy takie jak lokalizacja
geograficzna, sezonowość, optymalna wielkość dostawy i wielkość złożonego
zamówienia.52 Koncepcja zarządzania łańcuchem popytu podkreśla, że pierwotnym
bodźcem wywołującym przepływ materiałowy powinien być popyt klienta. Innymi
słowy, zamiast „pchania” towarów w obrębie łańcucha dostaw, opartego na
szacunkowej wartości popytu ocenianej przez dostawcę, powinniśmy przejść
do zarządzania łańcuchem popytu opartym na „ciągnięciu” od strony klienta
końcowego.53 Myślenie w kategoriach zarządzania łańcuchem popytu prowadzi
do projektowania łańcuchów dostaw zorientowanych na klienta.
Fisher54 twierdzi, że natura popytu jest skorelowana z naturą produktu,
a łańcuchy dostaw powinny wyglądać inaczej dla każdej grupy produktu. Kładzie tu
on nacisk na rozróżnienie pomiędzy produktami funkcjonalnymi i innowacyjnymi.
Wg tego autora, produkty funkcjonalne cechuje przewidywalność popytu
a zarządzanie łańcuchem dostaw powinno skupiać się na wydajności. Produkty
innowacyjne cechują się natomiast popytem nieprzewidywalnym, ale przy ich
sprzedaży często dają możliwość uzyskiwania wysokiej marży. W przypadku
produktów innowacyjnych, zarządzanie łańcuchem dostaw powinno koncentrować
się na szybkości reakcji.
52 Miles, R.: Supplying the demand chain, APICS International conference proceedings, 1994, s. 437-440 53 Compare: Hessney, L.: Supply Chain Management, demand flow leadership, or ERP?, APICS International conference proceedings, 1998, s. 330-332; Bruce, H.: Demand Chain Management – The Future Paradigm for the 21st Century, APICS International conference proceedings, 1997, s. 276-278 54 Fisher, M.: "What is the right supply chain for your product?"; Harvard Business
Review, March-April 1997, s.105-116
43
Outsourcing logistyczny w łańcuchach dostaw
Nie ma najmniejszych wątpliwości, że outsourcing stał się jednym
z największych obecnie źródeł dochodu. Od wczesnych jego początków, w połowie
i pod koniec lat siedemdziesiątych ubiegłego stulecia, wiele firm przebyło drogę
outsourcingu, a ponieważ technologia i dostępność do współdzielonych danych
elektronicznych znacznie się rozwinęły, zakres usług oferowanych przez firmy
outsourcingowe również się rozszerzył. Dla efektywności działalności firmy bardzo
ważnym jest określenie, które czynności powinny być wykonywane wewnątrz
przedsiębiorstwa, a które należałoby zlecić na zewnątrz. Tego typu decyzje są
kluczowymi dla zapewnienia długotrwałej rentowności i opłacalności transakcji.55
Funkcja logistyki, skupiona na czynnościach przemieszczania
i przechowywania, które muszą być wykonywane w obrębie łańcucha dostaw,
zostaje coraz bardziej poddawana outsourcingowi. Sumaryczne dochody
z outsourcingu logistycznego w 2004 roku szacuje się na 333 miliardy dolarów
amerykańskich56. Nieprzypadkowo tendencje w kierunku outsourcingu
logistycznego są silnie związane ze wzrostem łańcuchów dostaw.
Outsourcing związany jest z celowym przemieszczaniem pewnych procesów
biznesowych do firmy zewnętrznej, zarządzanych w imieniu naszego
przedsiębiorstwa. Klasyczne procesy to usługi informatyczne, magazynowanie,
dystrybucja, zarządzanie nieruchomościami, wypłaty dla pracowników, a obecnie
można dodać również centra obsługi klienta, wytwarzanie, rozwój witryn
internetowych, sprzedaż przez Internet, karty kredytowe, zakupy i projektowanie.
W przypadku takiego przeniesienia procesów, ryzyko biznesowe oraz aktywa firmy
są zwykle przenoszone do firmy outsourcingowej.
Powody do korzystania z usług outsourcingowych można uszeregować w pięć
grup:57
55 Lynch C. F.: Logistics Outsourcing. CFL Publishing, Memphis 2004 56 Goldman R.: Top 25 3PLs: A Great Club. Global Logistics and Supply Chain Strategies, 9 (54), 8, 2005 57 Por.: Kot S. (red.): Nowe kierunki rozwoju logistyki. Wydawnictwo Politechniki
Częstochowskiej, Częstochowa 2008
44
Finanse. Wiele dużych firm ma obowiązek zadeklarować w swoich sprawozdaniach
finansowych, oraz na wielu giełdach papierów własnościowych, wartość aktywów
w leasingu i metody stosowane w docieraniu do rynku, jednakże często firmy mają
ograniczony dostęp do środków finansowych i widzą potrzebę przekazania
możliwości zarabiania do swoich partnerów outsourcingowych. Czasami dostawca
outsourcingowy ma możliwość otrzymania korzystniejszych kredytów, ponieważ
jego działania są obciążone niższym ryzykiem; czasami dodatkowe koszty
kredytowania są warte poniesienia, dzięki elastyczności, którą można uzyskać.
Technologia. W okresie ostatnich 20 lat, czas dezaktualizacji technologii spadł
dramatycznie a przewiduje się, że w przyszłości będzie on spadał jeszcze szybciej.
Konkurencyjność można uzyskać przez zdecydowaną integrację nowych technologii
w obrębie firmy (jeśli są one przydatne). Rozważmy jednak sytuację, kiedy zarząd
firmy staje przed wyborem inwestowania w umiejętności sprzedaży wśród
pracowników lub w umiejętności obsługi najnowszych technologii w ciężarówkach
dostawczych czy magazynach. Jeśli konieczne jest oszczędne wydzielanie środków,
lepiej jest skoncentrować własną działalność na umiejętnościach i systemie
sprzedaży.
Zarządzanie zasobami. Skupiając się na głównych obszarach zasobowych, można
dokonać skorelowania inwestycji z wymaganiami bardziej dokładnie niż w innych
obszarach. Zarządzając zasobami w obszarach peryferyjnych należy albo skupić się
na tym samym co w obszarach głównych albo nie optymalizować tych obszarów.
Zakładając, że większość z tych obszarów prawdopodobnie nie wykorzystuje
naszych kluczowych zdolności, prawdopodobieństwo ich optymalizacji i osiągnięcia
wysokich poziomów obsługi oraz niskich kosztów jest niższe niż w przypadku
outsourcingu do firmy specjalistycznej. Poza tym, firma outsourcingowa spełnia rolę
niezależnego menedżera dla naszych zasobów, współdzielącego zasoby i koszty
środków trwałych.
Zarządzanie. Chodzi tu o to, by firmy raczej skupiały swoje umiejętności
zarządzania i szkolenia w tych obszarach, w których naprawdę są silne –
w przeciwnym razie powinny one znaleźć partnera, który im pomoże.
45
Powody osobiste. Rzadko zdarza się, by menedżerowie kierowali się całkowicie
altruistycznymi pobudkami przy zrywaniu kontraktów outsourcingowych lub
zlecania serii procesów biznesowych. O ile nie ma czystych strategicznie powodów
do dokonywania zmian, ponowne przenoszenie procesów do danej firmy może być
związane ze wzmocnieniem ich roli, natomiast presja na outsourcing może pociągać
przesunięcie miejsc pracy.
Zakładając, że działania outsourcingowe są oparte na współpracy dwóch
przedsiębiorstw w celu świadczenia usługi lub dostarczania pewnego asortymentu
wyrobów, ewentualne pułapki mogą się stać łatwo widoczne, poprzez chłodne
spojrzenie od strony firmy zewnętrznej. Powodem tego są głównie różnice
w strategii, celach, kulturze, a na poziomie podstawowym to fakt, jak obydwa style
zarządzania uzupełniają się w codziennych działaniach oraz wzajemne zaufanie
i szacunek. Menedżerowie muszą widzieć od początku stopień uszczegółowienia
dokumentów przetargowych, dokładność opisu zadań i otwartość zarządu klienta
oraz powody do zlecania outsourcingu. Jakiekolwiek ukrycie faktów na tym etapie
może mieć konsekwencje w znacznych trudnościach w zawieraniu umów.
46
2. Systemy informatyczne wspomagające współpracę w łańcuchach dostaw
2.1. Rodzaje relacji i współpracy w łańcuchach dostaw
Zagadnienie utrzymywania wzajemnych stosunków i współdziałania
z dostawcami pojawiło się w literaturze już kilkadziesiąt lat temu.58 Od tamtego
czasu idea ta pojawiała się ponownie pod wieloma nazwami, takimi jak:
co-makership (współtworzenie, współprodukcja)59; reverse marketing (marketing
odwrotny)60; supplier alliances (sojusze dostawców)61 oraz partnership sourcing62.
Różnego rodzaju odmiany miały miejsce również w zakresie marketingu, znane pod
nazwą marketingu relacyjnego (relational/relationship marketing)63 jak również
w dziedzinie zarządzania strategicznego jako sojusze strategiczne. Jednocześnie
koncepcja stosunków opartych na współpracy została rozszerzona z bezpośrednich
dostawców na szeroko rozumiany łańcuch dostaw.64
Według Ramsay’a65 większość literatury naukowej była wynikiem zdecydowanego
ataku na tradycyjne, antagonistyczne podejście do stosunków z dostawcami
58 Farmer, D., Macmillan, K.: The benefits of reducing opportunism in buyer–supplier
relationships, Purchasing and Supply Management, Maj 1978, s. 10–13 59 Merli, G.: Co-makership: The new supply strategy for manufacturers, Productivity Press, Cambridge 1991 60 Leenders, M.R., Blenkhorn, D.L.,: Reverse Marketing: The new buyer–supplier
relationship, Free Press, New York 1988; Nollet J., Beaulieu M.: Should an organisation
join a purchasing group? Supply Chain Management: An International Journal. Tom 10, Wydanie 1, 2005, s. 11-17; Pressey A., Tzokas N., Winklhofer H.: Strategic purchasing and
the evaluation of “problem” key supply relationships: what do key suppliers need to know?. Journal of Business & Industrial Marketing, Tom 22, Wydanie 5, 2007, s. 282-294 61 Kannan, V.R., Tan K.C.: Supplier alliances: differences in attitudes to supplier and quality
management of adopters and non-adopters. Supply Chain Management: An International Journal. Tom 9, Wydanie 4, 2004, s. 279 - 286 62 Gould, B.: Partnership sourcing: firms without boundaries in the value chain? The Antidote. Tom 2, Wydanie 6, 1997, s. 7-9 63 Evans, J.R., Laskin, R.L.: The relationship marketing process: a conceptualisation and
application, Industrial Marketing Management, 23, 1994, s. 439–52 64 Macbeth, D, Baxter, L and Neil, G: Not purchasing but supply chain management, Purchasing and Supply Management, Listopad 1989, s. 30–32 65 Ramsay, J.: The case against purchasing partnerships, International Journal of Purchasing and Materials Management, 3 (4), Jesień 1996, s. 13–19
47
zakładającego, że współdziałanie i partnerstwo są warunkiem koniecznym udanego
zarządzania relacjami z dostawcami.
Tradycyjny opis relacji w łańcuchu dostaw to podejście oparte na zakupach,
gdzie SCM (Supply Chain Management – zarządzanie łańcuchem dostaw miało
wspomagać łańcuch dostaw w sposób zapewniający osiągnięcie możliwie
najniższych wyjściowych cen zakupu przy realizacji dostaw, przy czym je: duża
liczba dostawców, wybór dostawcy dokonywany głównie na podstawie ceny
zakupu, negocjacje „na odległość wyciągniętej dłoni” (arms-length negotiations),
sformalizowane kontrakty krótkoterminowe oraz centralizacja zakupów.
Speckman, Kamauff oraz Myhr66 opracowali pojęcie przejścia od tradycyjnego
poglądu opartego na zakupach do współdziałania odbywającego się w formie
continuum, zwracając przy tym uwagę na fakt, iż formy współpracy i koordynacji są
konieczne, ale nie wystarczające do czerpania zysków z wydajnego współdziałania,
co przedstawia rys. 1.
Rysunek 1 Rodzaje relacji w łańcuchu dostaw
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An
empirical investigation into supply chain management: a perspective on partnerships,
Supply Chain Management, 3 (2), 1998, s. 53–67
66 Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An empirical investigation into supply chain
management: a perspective on partnerships, Supply Chain Management, 3 (2), 1998, s. 53–67
Współdziałanie
Koordynacja
Współpraca
�egocjacje
oparte o zakupy
- negocjacje skupione na cenach - podjeście antagonistyczne
- mniejsza liczba dostawców - dłuższe kontrakty
- połączenia informatyczne- połączenia WIP - wymiana danych EDI
- integracja łańcucha dostaw - wspólne planowanie - współdzielenie technologii
48
Powyższe podejście jest bardzo rozpowszechnione, ale nie pozbawione krytyki,
a zrównoważone podejście do współdziałania daje obraz czynników
determinujących powodzenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Autorzy zauważają
również, że droga od negocjacji na otwartym rynku do współdziałania jest długa
i nie powinna być podejmowana dla wszystkich bez wyjątku relacji typu dostawca -
nabywca.
Komitet techniczny Rady ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply Chain
Council) ujmuje definicję współdziałania w odmienny sposób, mianowicie67:
Związek zbudowany na zaufaniu, przejawiającym się w zaangażowaniu uczestników
w dążenie do osiągania celów grupowych, przy czym nie zawsze można osiągnąć
konsensus a żadne zdarzenie nie może mieć miejsca bez zaangażowania ze strony
wszystkich uczestników.
Komitet zdefiniował również trzy poziomy współdziałania. Wyliczając w kolejności
od poziomu najniższego do najwyższego, są to:
1. Współdziałanie w zakresie wymiany danych, podczas którego partnerzy
(wewnętrzni lub zewnętrzni) wymieniają niezbędne informacje, potrzebne głównie
dla celów codziennych transakcji. Wymiana danych może odbywać się jedno- lub
dwukierunkowo.
Współdziałanie w łańcuchach dostaw wymaga przeobrażeń w działalności
polegających na tym, że menedżerowie dążą do unikania niepewności
i wykorzystywania szans poprzez twórcze wykorzystanie zarówno potencjału
dostawców jak i klientów poprzez określanie najlepszych dostawców a następnie
rozpowszechnienie tej wiedzy czy możliwości wśród wszystkich uczestników
łańcucha. Speckman, Kamauff oraz Myhr68 zauważają, że wymaga to
współdzielenia informacji, które uprzednio mogły być uznawane za zastrzeżone,
rezygnacji z kontroli nad innymi uczestnikami łańcucha i wiary (zaufania), że
partnerzy działają również w naszym interesie. Zaufanie podkreślane jest
67 www.supply-chain.org/ 68 Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An empirical..
49
w literaturze jako kluczowe zagadnienie determinujące sukces wysiłków
podejmowanych w obszarze łańcucha dostaw.
Wielu autorów odkryło, że nadrzędną rolą zaufania w stosunkach między danymi
organizacjami jest łagodzenie ryzyka. Das oraz Teng69 zgadzają się, że zaufanie
i kontrola to dwie główne pochodne ryzyka. Ring oraz Van de Ven70 twierdzą
z kolei, że zmienne poziomy ryzyka i zaufania mogą wyjaśniać prawa rządzące sferą
transakcji. Zsidisin71 podkreśla brak podstawowych definicji ryzyka w kontekście
łańcucha dostaw.
W przeciwieństwie do powyższego rozumowania, Cox72 sugeruje, że siła dominacji
jest zasadniczym elementem wypracowywania współpracy w łańcuchach dostaw.
Pisał on, że tylko pewne warunki sprzyjają współdziałaniu, przy czym pojawiają się
one w przypadku dominacji nabywcy lub sytuacji, w której siła dominacji rozłożona
jest równo na nabywcę i dostawcę, dając im wzajemną niezależność.
Jego współpracownicy opracowali diagram warunków siły dominacji, na którym są
one umieszczone tak, aby umożliwić zrozumienie, która ze strategii – proaktywny
wybór dostawcy (tradycyjne podejście arm-length, czyli „na odległość wyciągniętej
dłoni”) czy proaktywny rozwój dostawcy (bardziej współczesne podejście do
współpracy) jest najbardziej przydatne (rysunek 2).
69 Das, T.K., Teng, B.S.: Trust, control and risk in strategic alliances: an integrated
framework, Organisation Studies, 22 (2), 2001, s. 251–84 70 Ring, P.S., Van de Ven, A.H.: Structuring cooperative relationships between
organisations, Strategic Management Journal, 13, 1992, pp 483–98 71 Zsidisin, G.: A grounded definition of supply risk, Journal of Purchasing and Supply Management, 9, 2003, s. 217–24 72 Cox, A.: Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement and
supply competence, Journal of Supply Chain Management, 37 (2), Wiosna 2001, s. 8–15
50
Rysunek 2 Macierz siły dominacji
Źródło: Cox, A.: Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement
and supply competence, Journal of Supply Chain Management, 37 (2), Wiosna 2001, s. 8–15
Jednakże, jakiekolwiek podejście zakłada, że sama siła jest pojęciem
wieloaspektowym i dlatego też jest narażona na różnorodność interpretacji. Siła
dominacji, zwyczajowo postrzegana jako droga do pozyskiwania rynków zbytu,
stanowi kolejny czynnik wydajnego współdziałania wewnątrz łańcucha dostaw.
Rozważając wzajemne relacje w łańcuchu dostaw, istotnym jest podjęcie analizy
dokładnego poziomu współpracy i relacji pomiędzy partnerami w konkretnym
łańcuch dostaw tak, aby poprzez śledzenie rozwoju oraz sporządzanie planu „w
którym miejscu ma się znaleźć łańcuch dostaw”, ustalić na którym etapie rozwoju
łańcuch dostaw znajduje się obecnie.
Wielką pomocą w tym procesie może być modelowanie faz dojrzałości łańcucha
dostaw. Dzięki modelowi tego typu menedżerowie mogą oceniać stan rozwoju ich
łańcucha dostaw i sporządzać mapy udoskonalenia zarządzania łańcuchem dostaw.
Dla przykładu, możemy użyć modelu dojrzałości SCM Poirier’a, składającego się
z następujących czterech poziomów:
1. sourcing and logistics (zaopatrzenie i logistyka) — charakteryzujące się
doskonałością funkcjonalną oraz programami takimi jak redukcja dostawców,
stanów magazynowych i kosztów,
dominacja nabywcy
niezależność
dominacja dostawcy
współzależność
Poziom wysoki
Atrybuty siły kupującego
względem dostawcyr
Poziom niski
Poziom wysoki Poziom niski
Atrybuty siły dostawcy względem nabywcy
51
2. internal excellence (doskonałość wewnętrzna) – zastosowanie rachunku kosztu
działań (ABC – activity-based costing) oraz zarządzania procesowego,
3. network construction (tworzenie sieci) – rozwój zróżnicowanych procesów
wewnątrz całego przedsiębiorstwa oraz planowanie dokonywane wspólnie
z partnerami,
4. industry leader (lider w branży) – szerokie wykorzystanie technologii, powiązania
popyt-podaż oraz podejście globalne.
Dla tych czterech poziomów, model Poirer’a zawiera dziewięć czynników, które
pomagają jego uczestnikom w określeniu danego poziomu. Obejmują one
kierownictwo projektu (executive sponsorship), korzyści, typy projektów,
zastosowane narzędzia, cele finansowe i podjęte sojusze handlowe z dostawcami.
Model Poirer’a stanowi dobre zobrazowanie tego, jak firma może udoskonalać się
od wewnątrz a następnie wychodzić na zewnątrz, korzystając z „sieci” lub łańcucha
dostaw, przejmując dominację w swojej branży. Na poziomie czwartym model
przedstawia zastosowanie technologii informatycznych spajających łańcuch dostaw
Drugi model jest podobny do modelu Poirer’a. Firmy conslutingowe PRTM oraz
Performance Measurement Group (PMG), które aktywnie uczestniczą w pracach
Rady ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply Chain Council), również
opracowały czteroetapowy model .
Jego etapy obejmują:
1. podejście funkcjonalne – działania na poziomie działów firmy z pomiarami
funkcjonalnymi. Procesy dyskretne w łańcuchu dostaw są dobrze zrozumiane i
udokumentowane,
2. integracja wewnętrzna – zarządzanie zasobami na poziomie funkcjonalnym i
na poziomie całej firmy. Jest to proces obejmujący całą firmę i model danych,
3. integracja zewnętrzna – uczestnicy łańcucha dostaw opracowują cele i plany
działania. W obrębie łańcucha zachodzą procesy wspólne i współdzielenie
danych. Kierownictwo reaguje na zmiany w parametrach wydajności,
4. współdziałanie pomiędzy wieloma przedsiębiorstwami – możliwe dzięki
zastosowaniu rozwiązań informatycznych oraz e-businessu. Ten poziom
52
odznacza się planowaniem, podejmowaniem decyzji i reagowaniem na
wymagania klienta w czasie rzeczywistym. Osiągnięte zostało
zsynchronizowanie procesu obejmującego wiele przedsiębiorstw, włącznie z
realizacją celów.
Warto również zaprezentować model Cavinato łańcucha dostaw. Twierdzi on,
że uniwersalny wzór łańcucha dostaw nie istnieje.73 W rzeczywistości, w wyniku
obecnej „mody”, wiele firm interpretuje swoją działalność jako łańcuch dostaw.
Jednakże, przedsiębiorstwa te często nie posiadają żadnych dostaw i są to luźno
powiązane grupy działów firm, prawdopodobnie odpowiadające poziomowi
pierwszemu.
Cavinato zauważa, że istnieje bardzo wiele typów łańcuchów dostaw,
oraz że łańcuch dostaw musi być dostosowany do celów przedsiębiorstwa. Poza
tym, po uważnym przyjrzeniu się, firmy posiadają wiele a nie tylko jeden łańcuch
dostaw. Potwierdza to tezę, że przedsiębiorstwa nie muszą dążyć do realizowania
tych samych celów. W oparciu o przyjętą strategię, przedsiębiorstwo może wybrać
dowolną liczbę poziomów integracji, czy to wewnętrznej czy z partnerami. Cavinato
zidentyfikował 16 rodzajów łańcuchów dostaw – szerokie spektrum możliwych do
zaistnienia modeli. Modele zaprezentowane w przedstawiają zwięzły opis każdego
z rodzajów łańcucha dostaw. Tabela 2 zawiera również kolumnę oceniającą
złożoność działania danego rodzaju łańcucha dostaw.
73 Cavinato J.: What’s your supply chain type? Supply Chain Management Review, Maj/Czerwiec 2002, s. 60-66
53
Tabela 2 Rodzaje łańcuchów dostaw odnoszące się do wzajemnych relacji
Typ łańcucha
/sieci Opis / Charakterystyka Stopień
złożoności
1. brak łańcucha Funkcje realizowane w sposób swobodny, brak przewagi strategicznej łańcucha dostaw
niski
2. nieznany
Operacje łańcucha dostaw głównie zlecane na zewnątrz (outsourcing). „Czek in blanco dla wszystkich z zewnątrz”, takich jak operatorzy logistyczni
niski
3. Łańcuch
wiążący firmę
Skupiony wewnętrznie. „W tyle” za konkurencją, próbujący dorównać (tzw. catch-up mode). Koncentracja na logistyce i kosztach związanych z magazynowaniem i transportem.
wysoki
4. nanołańcuch
Skupiony zewnętrznie. Skupiony na efektywności wytwarzania w zakładach wymagających intensywnego wykorzystania. Procesy przychodzące i wychodzące są drugoplanowe. Przykładami są produkcja samochodów i samolotów.
niski
5. mikrołańcuch Model logistyczny ze zintegrowanym przepływem dóbr materiałowych i informacji. Równoważy dystrybucję nadchodzącą, wychodzącą i produkcję.
niski
6.
łańcuch logistycznej
obsługi przedsięwzięć
(project
logistics)
Skuteczny przy organizowaniu i realizowaniu przedsięwzięć. Obejmuje wielu dostawców w ramach przedsięwzięcia. Podobny do nanołańcuchów, poza faktem pozostawania w sferze przedsięwzięć.
średni
7.
łańcuch cyklu spieniężenia
transakcji (cash-
to-cash cycle)
Skupiony na przepływach pieniężnych, głównie na niekorzyść dostawcy. Punktem wyjściowym jest cel skupiony na przepływach pieniężnych z odpowiednio dostosowanymi działaniami.
wysoki
8. łańcuch
synergiczny
Eliminacja powielania. Brak przewagi konkurencyjnej. Dążenie do wzmocnienia siły nabywczej. Typowy dla dużych przedsiębiorstw z wieloma niezależnymi działami. Koncentracja na typowych zakupach towarowych.
wysoki
9. łańcuch popytu
Wzmożona współpraca często dyktowana przez dominujących klientów takich jak np. Wal-Mart. Interdyscyplinarny w ramach sprzedaży i działań. Działania dostosowane do potrzeb klienta. Przedsiębiorstwo o dużej elastyczności. Wykorzystanie nowych technologii.
średni
54
10rozszerzony
łańcuch dostaw
Posiada cechy łańcucha dostaw. Menedżerowie wykształceni w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw. Sprawne procesy dla nowych produktów oraz dla produkcji istniejących.
średni
11Dominacja oraz
blokowanie rynku
Preferowany monopol i kontrola rynku oraz poziomu cen. W krajach rozwiniętych często uznawane za nielegalne.
niski
12integracja
dostaw
Wysoce interdyscyplinarny, wynikający z działań związanych z redukcją kosztów związanych z procesami. Pełne podejście do łańcucha dostaw, platforma dla konkurencyjnych inicjatyw.
średni
13szybkie wejście na rynek (speed-
to-market)
Nacisk na rozwój nowych produktów. Elastyczność. Czas jest czynnikiem kluczowym. Dążenie do skorzystania z niewykorzystanych możliwości łańcucha dostaw celem szybkiego wprowadzania produktów na rynek.
średni
14 innowacja
Sieć producentów i dostawców logistycznych celem zapewnienia elastyczności. Skupienie na opracowywaniu produktu, wypuszczaniu go na rynek oraz fazach rozwoju w trakcie cyklu życia produktu. Przykładami są zaawansowane technologicznie produkty elektroniczne czy sezonowe zabawki.
średni
15 łańcuch wartości
Konkurencja w łańcuchu dostaw, poszukiwanie innowacji wewnątrz całego łańcucha. Koordynacja zaopatrzenia. Uczestnicy inwestują w rozwój potencjału niezbędnego do wykorzystania w ich części łańcucha.
wysoki
16Sieci
informacyjne
Elastyczne sieci obejmujące niewiele aktywów materialnych, służące do przetwarzania przepływu informacji. Menedżerowie łańcucha dostaw są zwykle twórcami i liderami sieci. Dostęp do danych umożliwia ich przetwarzanie na informacje i wiedzę.
wysoki
Źródło: Cavinato J.: What’s your supply chain type? Supply Chain Management Review, Maj/Czerwiec
2002, s. 60-66
Powyższe 16 modeli ujmują rzeczywistość różnych branży przemysłu i związki,
które w nich zachodzą. Przemysł motoryzacyjny jest środowiskiem różniącym się
znacznie od przemysłu najnowszych technologii komputerowych czy dystrybucji
żywności. Środowiska te narzucają pewne ograniczenia na to jak daleko powinno się
lub można zajść we wprowadzaniu technologii oraz innych rozwiązań dla
łańcuchów dostaw. Rozwiązaniem przedstawianym przez nas dalej nie jest
55
opisywanie stosowanych przez firmę technologii lecz ponowne ujęcie modelu
dojrzałości pod względem pięciu kompetencji, które obejmują obszary naszej
wiedzy o SCM
Innym faktem modelu Cavinato jest to, że o ile łańcuchy dostaw mogą być źródłem
wydajności operacyjnej i przewagi konkurencyjnej, mogą one również ograniczać
przedsiębiorstwa, poprzez ich „dysfunkcjonalność” w osiąganiu celów rozwojowych
i zysków.
56
2.2. Technologie informatyczne w łańcuchach dostaw
Dane, informacje i wiedza stanowią aktywa firmy niezbędne do prowadzenia jej
logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) ponieważ są one bazą, na której
zarząd firmy może planować operacje logistyczne, organizować procesy logistyczne
i procesy łańcucha dostaw (SC), koordynować współpracę i komunikować się
z partnerami handlowymi, przeprowadzać operacje logistyki funkcjonalnej oraz
zarządczej kontroli fizycznego przepływu dóbr i informacji oraz ich podziału
między uczestników łańcucha dostaw.
Technologia informatyczna (IT) jest ważnym czynnikiem umożliwiającym
efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw.74 Zarządzanie łańcuchem dostaw
obejmuje całe przedsiębiorstwo i jego otoczenie, łącząc dostawców z jednego końca
łańcucha z drugim. Dlatego też rozważania dotyczące systemów IT dla łańcucha
dostaw powinny uwzględniać dwa typy systemów, mianowicie te, które
są wewnętrzne względem firmy oraz systemy zewnętrzne, które ułatwiają przepływ
informacji pomiędzy różnymi klientami i przedsiębiorstwami.
Miejsce wydajności i efektywności systemów IT w łańcuchach dostaw
Z punktu widzenia zarządzania informacyjnego, system IT w aplikacjach SCM
zorientowanych na wydajność jest zwyczajowo wykorzystywany tak, by zapewniać
produktywność i redukować koszty operacyjne. Systemy IT są w szczególności
stosowane do:75
• • pozyskiwania i gromadzenia danych o produktach i usługach dla konkretnych
czynności logistycznych, takich jak zakupy tak, by umożliwić dostęp do
dokładnych i rzetelnych informacji w czasie rzeczywistym,
74 Bowersox D., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply Chain Logistics Management, 2nd edn. McGraw-Hill International New York 2006; Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E.: Managing the supply chain. McGraw-Hill, NY 2003 75 Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply Chain Management. Kogan Page Limited. Philadelphia 2007
57
• • przechowywania zebranych danych w specjalnych systemach IT
w uprzednio zdefiniowanych kategoriach i formatach, tak jak w przypadku
systemów zarządzania bazami danych o klientach,
• • analizowania przechowywanych danych celem generowania informacji dla
celów decyzjotwórczych jako reakcji na zdarzenia SCM lub oceny sprawności
systemu SCM pod względem ograniczania kosztów i podnoszenia
produktywności, współpracy i komunikowania się z uczestnikami łańcucha w
celu ograniczenia opóźnień i nieporozumień w przepływie informacji oraz
udostępniania i wglądu
w źródła danych dla wszystkich uczestników łańcucha,
• ustandaryzowania operacji logistycznych i procedur pozyskiwania danych oraz
rozwoju ogólnej i szczegółowej polityki, przepisów, uregulowań oraz środków
kontroli,
• wykorzystania teorii kosztów transakcyjnych w SCM celem wykorzystania
korzyści skali oraz wdrażania strategii ograniczających koszty.
Systemy IT są dzisiaj szeroko stosowane w obszarach SCM zorientowanych
na efektywność, zwiększając konkurencyjność łańcucha dostaw, wartość dodaną
oraz usprawniając operacje globalne. Systemy IT są tu wykorzystywane do:
• podnoszenia kompetencji kluczowych (core competence) i pozycji organizacji
głównej łańcucha dostaw poprzez projektowanie i kontrolowanie współdzielenia
i przepływu informacji,
• restrukturyzacji operacji łańcucha i eliminacji powtarzających się cech lub
czynności – takich jak zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI - Vendor-
Managed Inventory) zamiast fizycznych magazynów,
• zarządzania wiedzą dotyczącą marketingu, klientów, produktów i usług lub
doświadczeniem rozwiniętym (nabytym) poprzez współistnienie w łańcuchu
oraz współdzielenie tych informacji z dostawcami i uczestnikami łańcucha – np.
wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów (CPFR),
• zarządzania relacjami z partnerami i klientami poprzez stosowanie podejścia
zasobowego (resource-based view) i relacyjnego (relational view)
58
stabilizującego struktury łańcucha i wzmacniające relacje pomiędzy
sąsiadującymi w łańcuchu partnerami, takiego rozplanowania zasobów i
możliwości łańcucha, by umożliwić konkurowanie z innymi łańcuchami na
poziomie światowym oraz poprzez zaopatrzenie międzynarodowe i produkcję
zagraniczną.
Istnieją dwie główne siły napędowe popychające firmy do inwestowania w systemy
IT, dążenia do zdobycia przewagi technologicznej SCM oraz promowania rozwoju
technologii IT w obrębie łańcucha. Są to zmiany środowiska biznesowego oraz
postęp technologiczny. Zmiany otoczenia biznesowego wymagają wzrostu
przestrzeni potrzebnej na zarządzanie danymi i informacjami w SCM, co pociąga za
sobą inwestowanie w systemy IT usprawniające organizację. Ewolucja
technologiczna dostarcza narzędzi i systemów ułatwiających i zaspokajających
zapotrzebowanie na przetwarzanie i transmisję danych i informacji oraz dostarcza
nam innowacyjnych technologii, takich jak technologie bezprzewodowa
i systemy kontroli przepływu towarów w oparciu o fale radiowe (RFID – Radio
Frequency Identification)
Gromadzenie danych i ich transmisja
Pierwszy obszar funkcjonalny składa się z systemów i technologii, które
umożliwiają duże prędkości pozyskiwania danych oraz z sieci komputerowych. To
właśnie ta technologia pomaga eliminować opóźnienia czasowe i brak
szerokoformatowych informacji, które powodują efekt „byczego bicza” (bullwhip
effect). Są to:
• Internet
• dostęp szerokopasmowy
• elektroniczna wymiana danych (EDI)
• XML
Internet stanowi globalną sieć informatyczną wymiany danych, stosującą
standardy Internet Protocol (IP) do przenoszenia danych z jednego punktu do
innego. Internet jest uniwersalną siecią informatyczna, która umożliwia połączenie
z wszelkimi komputerami i urządzeniami komunikacyjnymi. Urządzenia takie, po
59
podłączeniu dają możliwość ustanowienia połączenia z dowolnym innym
urządzeniem również podłączonym do Internetu, bez względu na różnicę
w formatach danych przez nie wykorzystywanych.
Przed Internetem firmy musiały inwestować w drogie sieci dedykowane mogące
łączyć ich z innymi firmami oraz przesyłać dane pomiędzy ich systemami
komputerowymi. Przy dzisiejszym rozwoju Internetu, firmy posiadają różnorodne
sposoby na szybkie i niedrogie łączenie ich systemów komputerowych. Jeśli
zachodzi taka potrzeba, można również zapewnić dodatkową ochronę danych
i poufność informacji poprzez zastosowanie technologii tworzących wirtualne sieci
prywatne (VPN – Virtual Private Networks) wykorzystujące Internet do tworzenia
bardzo bezpiecznych połączeń.
Technologie szerokopasmowe. Zasadniczo oznaczają one dowolną technologię
informatyczną oferującą stały dostęp do Internetu o wysokiej przepustowości
(wyższej niż 56Kbitowy modem telefoniczny). Obejmują one technologie kablowe,
DSL (Digital Subscriber Line) czyli cyfrowa linia abonencka, Metro Ethernet,
bezprzewodowy dostęp radiowy i satelitarny. Technologia szerokopasmowa rozrasta
się i umożliwia firmom łatwe i tanie połączenie ze sobą i wymiana olbrzymich
zbiorów danych w czasie rzeczywistym
Większość firm tworzy wewnętrzne połączenia między sobą wykorzystując sieci
lokalne (LAN – Local Area Network), takie jak Ethernet dające im wiele
możliwości komunikacji wewnętrznej. Wiele przedsiębiorstw posiada połączenia
pomiędzy kilkoma lub wszystkimi lokalizacjami geograficznymi przy zastosowaniu
technologii sieci VAN (Wide Area Network), takich jak T1, T3 oraz frame relay.
Obecnie bardzo liczą się wysoka prędkość i stosunkowo niskie koszty połączeń
Obecnie bardzo liczą się wysoka prędkość i stosunkowo niskie koszty połączeń
pomiędzy firmami, co z powodzeniem umożliwiają technologie szerokopasmowe.
Elektroniczna Wymiana Danych EDI (Electronic Data Interchange) jest
technologią opracowaną dla celów transmisji typowych rodzajów danych pomiędzy
współpracującymi ze sobą przedsiębiorstwami. Na początku stosowały ją duże firmy
produkcyjne, motoryzacyjne i transportowe. Stworzono ją po to, by zautomatyzować
60
transakcje back office takie jak wysyłanie i przyjmowanie zamówień (zwane
również jako transakcje „850”), faktur (810), zaawansowane listy wymieniające
składniki dostawy tzw. ASN (Advance Shippment Notice, 856) oraz status
zamówień oczekujących (backorder status, 855), wymieniając tylko te
najważniejsze. Pierwotnym zamysłem była praca na dużych systemach
komputerowych wykorzystujących sieci VAN (Value Added Networks) z ofertą
usług dodatkowych celem uzyskiwania połączeń z innymi partnerami handlowymi.
Technologia ta była stosunkowo droga.
Wiele przedsiębiorstw prowadzi olbrzymie inwestycje w systemy EDI dochodząc do
wniosków, że w rzeczywistości stosowanie tych systemów do komunikowania się
z innymi firmami stanowi bardzo dużą oszczędność. Dla olbrzymiej liczby
przedsiębiorstw definiowane są standardowe zestawy danych EDI. Firmy mogą
swobodnie decydować o tym które zestawy danych i które części danego zestawu
zostaną użyte. Systemy EDI mogą obecnie być uruchamiane na dowolnym rodzaju
komputera, od dużych systemów komputerowych począwszy a skończywszy na
zwykłych komputerach PC i mogą korzystać z Internetu oraz VAN
do przekazywania danych. Koszty technologii EDI obecnie obniżyły się znacząco.
EDI jest zatem najbardziej rozwiniętym systemem ekstranetowym dla wewnętrznej
wymiany informacji w firmie. La Londe i Cooper76 uważają powstanie EDI za jedną
z najważniejszych zmian, jakie zaszły w obszarze SCM oraz, że „stanowi ona
spoiwo łączące długofalowe relacje i odgrywa istotną, koordynacyjną rolę
w zarządzaniu interfejsami pomiędzy firmami, ponieważ procesy biznesowe
wychodzą obecnie daleko poza ramy działalności firmy”.77 Główne korzyści
stosowania EDI to: partnerzy w górę łańcucha mogą otrzymywać aktualne
i dokładne informacje o rynku i klientach oraz wykorzystywać je do planowania
i tworzenia harmonogramów; partnerzy w dół łańcucha mogą z kolei zapewnić
lepszą obsługę klienta odpowiadając na zmiany w rynku i wymagania klientów;
wszyscy uczestnicy łańcucha mogą ograniczyć prace biurowe i cieszyć się wysokiej
76 La Londe, B.J., Cooper, M.C.: Partnerships in Providing Customer Service, Council for Logistics Management, Oak Brook, 1989 77 Mentzer, J.T.: Supply Chain Management, Sage, Thousand Oaks, 2001
61
jakości usługami komunikacyjnymi. Inne korzyści czerpane z wdrażania EDI to
zwiększona produktywność, redukcja kosztów, dokładne billingi transakcji i ich
śledzenie.
XML (Extensible Markup Language) czyli tzw. rozszerzalny język znaczników,
jest technologią opracowaną do transmisji danych w elastycznym formacie
pomiędzy komputerami oraz pomiędzy komputerami i ludźmi. Tam gdzie EDI
wykorzystuje sztywne, predefiniowane zestawy danych do przesyłania danych w
obie strony, XML jest narzędziem rozszerzalnym i po uzgodnieniu określonych
standardów XML może być stosowany do przesyłania szerokiego zakresu danych
oraz odpowiadających im instrukcji dotyczących przetwarzania pomiędzy różnego
typu systemami komputerowymi.
XML może być również stosowany do komunikacji pomiędzy komputerem
i człowiekiem ponieważ może wykorzystywać interfejsy użytkownika takie jak
wyszukiwarki sieciowe i reagować na wprowadzone przez człowieka dane.
W przeciwieństwie do EDI, transakcje danych i sekwencje przetwarzania danych nie
muszą być uprzednio zdefiniowane przy pomocy XML.
Istnieje wiele standardów XML stosowanych w różnych gałęziach przemysłu,
jednakże jak dotąd, żaden z tych standardów nie przyjął się na szerszą skalę.
Przemysłem, który poczynił największe postępy w dostosowaniu XML jest przemysł
elektroniczny. Zaczyna on wdrażanie standardów RosettaNet XML.
W najbliższym czasie spodziewa się, że technologie XML i EDI będą łączone
w systemy hybrydowe opracowywane w kierunku spełniania oczekiwań
przedsiębiorstw w różnych łańcuchach dostaw. W firmach z już istniejącymi, dobrze
działającymi systemami EDI natychmiastowa zamiana ich na nowe systemy XML
nie jest tania. Dlatego też do systemów EDI „wszczepia” się rozszerzenia XML.
Dostępne jest już oprogramowanie sprawnie konwertujące dane EDI na XML
i odwrotnie. Dostawcy usług oferują obecnie mniejszym dostawcom
współpracującym z dużymi klientami korzystającymi z EDI systemy oparte
o rozwiązania internetowe.
62
W dłuższej perspektywie czasowej, EDI zostanie całkowicie przejęte przez XML,
ponieważ standardy XML zostały już uzgodnione i zaczynają się rozpowszechniać.
Popularyzacja tych standardów umożliwi bardzo elastyczną komunikację pomiędzy
firmami w obrębie łańcucha dostaw. XML umożliwi bardziej spontaniczną i luźną
komunikację w sposób podobny do każdego z języków używanych przez ludzi.
Ten rodzaj komunikacji spowoduje rozwój sieci komputerowych i interakcje
zachodzące pomiędzy ludźmi i komputerami. Celem tej sieci będzie bieżące
koordynowanie operacji dostaw.
Przechowywanie i wykorzystywanie zgromadzonych danych
Drugi obszar funkcjonalny systemu informatycznego składa się z technologii
przechowywania i wykorzystywania zgromadzonych danych. Czynność ta jest
wykonywana w oparciu o technologie bazodanowe. Baza danych to zorganizowane
zgrupowanie danych, które są przechowywane w formacie elektronicznym.
Najbardziej popularne bazy danych wykorzystują technologie tzw. relacyjnych baz
danych. Relacyjne bazy danych przechowują zgrupowane dane w poszczególnych
tabelach i umożliwiają odszukanie danych przy użyciu strukturalnego języka
zapytań, SQL (Structured Query Language).
Baza danych jest modelem procesów biznesowych, dla których gromadzi ona
i przechowuje dane. Model ten jest zdefiniowany poziomem uszczegółowienia
gromadzonych danych. Projekt każdej bazy danych musi zmierzać ku równowadze
pomiędzy dużą ilością ogólnych informacji po jednej stronie i dużą szczegółowością
danych po przeciwnej. Równowaga ta jest osiągana poprzez wyważenie potrzeb
i budżetu firmy względem rosnących kosztów związanych z coraz bardziej
szczegółowymi danymi. Jest ona również odzwierciedlana w tzw. modelu danych
bazy danych.
Ponieważ w procesach biznesowych pojawiają się zdarzenia, istnieją również tzw.
transakcje bazodanowe. Model danych określa, które transakcje mogą być
zapisywane, ponieważ baza danych nie przyjmuje danych, które są bardziej
szczegółowe lub bardziej uogólnione. Transakcje te mogą być zapisywane zaraz po
wystąpieniu zdarzeń, co nazywa się uaktualnianiem w czasie rzeczywistym lub
63
mogą być okresowo gromadzone i zapisywane w postaci serii co zwyczajowo
nazywa się uaktualnianiem wsadowym.
Bazy danych uwzględniają również różne potrzeby użytkowników w zakresie
wykorzystywania danych. Ludzie wykonujący różne prace potrzebują dostępu do
różnych kombinacji danych z tej samej bazy danych. Kombinacje takie nazywane są
perspektywami. Perspektywy mogą być tworzone i udostępniane ludziom, którzy ich
potrzebują do wykonywania swojej pracy. Rozważmy przykładowo bazę danych
zawierającą historię sprzedaży dla pewnego zakresu produktów dla pewnej grupy
klientów. Perspektywa klienta dla tych danych może pokazywać klientowi różne
produkty (wraz z ich ilościami) zakupione w trakcie pewnego okresu czasu oraz
szczegóły zakupów w każdej lokalizacji klienta. Perspektywa producenta może
pokazywać wszystkich klientów, którzy kupili ich grupy produktów w przeciągu
danego okresu czasu oraz szczegóły produktów zakupionych przez klientów.
Operowanie danymi i raportowanie
Systemy łańcuchów dostaw są tworzone za pomocą łączenia logiki procesowej
i wyświetlanych danych z technologią wymaganą do gromadzenia, przekazywania,
przechowywania i wyszukiwania danych. Sposób operowania danymi przez system
oraz wyświetlania danych przepływających przez niego jest zależny od
specyficznych operacji, które obsługiwać ma dany system. Systemy informatyczne
zawierają logikę procesową niezbędną dla przebiegu operacji handlowych, które
obsługują. Chopra oraz Meindl78 definiują kilka rodzajów systemów obsługujących
operacje łańcucha dostaw:
• planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP - Enterprise Resource
Planning),
• systemy zaopatrzenia,
• zaawansowane planowanie i harmonogramowanie,
• systemy planowania transportu,
• planowanie popytu,
78 Chopra S., Meindl P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ: 2001
64
• zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relation Management CRM)
oraz automatyzacja procesów sprzedaży (Sales Force Automation SFA),
• zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management SCM),
• systemy zarządzania zapasami,
• systemy wspomagające zarządzanie produkcją (Manufacturing Execution
Systems MES),
• systemy harmonogramowania transportu,
• systemy zarządzania gospodarką magazynową (Warehouse Management
Systems WMS),
• planowanie popytu,
• zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relation Management CRM)
oraz automatyzacja procesów sprzedaży (Sales Force Automation SFA),
• zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management SCM),
• systemy zarządzania zapasami,
• systemy wspomagające zarządzanie produkcją (Manufacturing Execution
Systems MES),
• systemy harmonogramowania transportu,
• systemy zarządzania gospodarką magazynową (Warehouse Management
Systems WMS).
Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP)
Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) służą do gromadzenia
danych z wielu obszarów działalności firmy. Systemy ERP monitorują zamówienia,
harmonogramy produkcyjne, zakupy surowców i stany magazynowe wyrobów
gotowych.
Wspomagają one zorientowane procesowo prowadzenie działalności przenikając
różne działy funkcjonalne firmy. Dla przykładu, system ERP może śledzić cały
proces wypełniania zamówień, drogę zlecenia od zaopatrzenia w materiały, poprzez
wykonanie zlecenia aż do dostarczenia wyrobu gotowego do klienta.
Systemy ERP są opracowywane w modułach, które mogą być instalowane na lub
w połączeniu z innymi modułami. Są to zwykle moduły finansowe, zaopatrzeniowe,
65
produkcyjne, wykonywania zlecenia, kadr i zasobów ludzkich oraz logistyki.
Pierwotnym zadaniem tych modułów jest wykonywanie i monitorowanie
codziennych transakcji. Systemom ERP często brakuje funkcjonalności
analitycznych niezbędnych do optymalizacji wydajności tego typu transakcji.
Systemy zaopatrzenia
Systemy zaopatrzenia koncentrują się na czynnościach związanych
z zaopatrzeniem firmy i dostawców. Celem tych systemów jest odchudzanie
procesów zaopatrzenia i zwiększanie ich wydajności. Systemy te zastępują katalogi
dostawców bazą danych o produkcie zawierającą wszelkie niezbędne informacje
o produkcie, który kupuje firma. Śledzą one również numery części, ceny, historię
zakupów oraz wydajność dostawców.
Systemy zaopatrzenia umożliwiają pracownikom porównywanie ceny i wydajności
różnych dostawców. Sposób ten zapewnia zidentyfikowanie dostawców tak, by
można było wchodzić w relacje i negocjować ceny z najlepszymi dostawcami.
Rutynowe transakcje występujące w procesach zakupowych mogą dzięki temu być
wysoko zautomatyzowane.
Zaawansowane planowanie i harmonogramowanie
Zaawansowane planowanie i harmonogramowanie, znane również jako systemy
APS (Advanced Planning and Scheduling) to systemy analityczne, których celem
jest ocena mocy produkcyjnej zakładu, dostępności materiałów oraz
zapotrzebowania klienta. Systemy te generują harmonogramy, dostarczając
informacji co wytworzyć, w którym zakładzie i kiedy. Systemy APS opierają swoje
obliczenia na wprowadzonych danych transakcyjnych uzyskiwanych z ERP oraz
systemy przetwarzania starych transakcji . Korzystają one z technik programowania
liniowego i innych wyszukanych algorytmów tworzących zalecane harmonogramy.
Systemy planowania transportu
Systemy planowania transportu są systemami obliczającymi jaka ilość
materiałów i w jakim czasie powinna być dostarczona do danej lokalizacji. Systemy
te umożliwiają ludziom porównywanie różnych trybów transportowych, różnych
66
tras i różnych przewoźników. Następnie systemy te tworzą plany transportu.
Oprogramowanie tych systemów jest sprzedawane przez producentów systemu.
Inni dostawcy, zwani dostawcami zawartości, dostarczają dane niezbędne do
wykorzystywania tych systemów, takich jak odległości w km, koszty paliwa, taryfy
wysyłkowe itp.
Planowanie zapotrzebowania
Systemy planowania popytu opierają się na specjalnych metodach i algorytmach
umożliwiających firmie prognozowanie popytu. Systemy te analizują dane historii
sprzedaży, informacje o planowanych promocjach i innych zdarzeniach mogących
mieć wpływ na popyt, takich jak sezonowość i trendy rynkowe. Wykorzystują one te
dane do tworzenia modeli wspomagających prognozowanie wysokości sprzedaży
w przyszłości.
Inną cechą często włączaną w systemy planowania popytu jest zarządzanie
dochodami. Funkcjonalność ta daje firmie możliwość eksperymentowania ze
zróżnicowaniem cen produktów w świetle przewidywanego zapotrzebowania. Ideą
tego podejścia jest odnalezienie takiej konfiguracji wyrobów i ich cen, która
maksymalizowałaby sumaryczny zysk przedsiębiorstwa. Firmy
z branży turystycznej, takie jak linie lotnicze, agencje wynajmu pojazdów i hotele
już korzystają z technik zarządzania dochodami. Techniki te będą rozpowszechniać
się również w innych branżach przemysłu.
Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) oraz automatyzacja procesów sprzedaży
(SFA)
Systemy tego typu służą do automatyzowania wielu zadań związanych z obsługą
obecnych klientów i odnajdywaniem nowych. Systemy CRM (Customer Relation
Management) śledzą wzorce kupowania i historię zakupów poszczególnych
klientów. Konsolidują one dane firmy związane z klientami w miejscu łatwo
dostępnym dla działów obsługi klienta i sprzedaży, które korzystają z tych danych,
by lepiej odpowiadać na oczekiwania klientów.
Systemy automatyzacji procesów sprzedaży SFA (Sales Force Automation)
umożliwiają firmom lepszą koordynację i monitorowanie czynności w ich działach
67
sprzedaży. Systemy te automatyzują wiele zadań związanych
z harmonogramowaniem rozmów związanych ze sprzedażą i następujących po nich
spotkań oraz przygotowywania kalkulacji, ofert i prospektów dla klientów.
Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM (Supply Chain Management)
Systemy zarządzania łańcuchem dostaw są uzupełnieniem różnych aplikacji dla
łańcucha dostaw, takich jak opisywanych powyżej, ściśle zintegrowanych ze sobą.
System SCM może stanowić zintegrowaną aplikację zawierającą zaawansowane
planowanie i harmonogramowanie, planowanie sprzedaży, popytu oraz aplikacje
planowania stanów magazynowych. Systemy SCM opierają się o ERP lub uprzednio
używane stare systemy, zapewniając dane do wspomagania analizowania
i planowania przez nie wykonywanych. Systemy te posiadają zdolności analityczne
wykorzystywane do wspomagania podejmowania decyzji na poziomie
strategicznym.
Systemy zarządzania zapasami
Systemy te wspomagają czynności opisane w rozdziale 2, mianowicie część
zarządzania zapasami, takie jak wzorce historii popytu dla produktu, monitorowanie
stanów magazynowych dla różnych produktów oraz przeliczanie ilości zamówień
i poziomu zapasów bezpieczeństwa, które powinny być utrzymywane dla każdego
produktu. Systemy te są stosowane do odnalezienia w firmie równowagi pomiędzy
kosztem utrzymania zapasów i kosztem braku zapasów pociągającym utratę
potencjalnych dochodów.
Systemy wspomagające zarządzanie produkcją MES (Manufacturing Execution
Systems)
Systemy te koncentrują się na prowadzeniu działalności produkcyjnej w firmie.
Tego typu system jest systemem mniej analitycznym niż APS. Generuje on
krótkoterminowe harmonogramy produkcyjne, przydziela surowce, materiały i inne
zasoby produkcyjne do danego zakładu. MES jest bardzo zbliżone pod względem
działania do ERP, dlatego też oprogramowanie MES jest często opracowywane
przez producentów ERP.
68
Systemy harmonogramowania transportu
Systemy tej kategorii są zbliżone do systemów ERP i MES pod względem ich
niższej analityczności i tego, że koncentrują się bardziej na zagadnieniach
codziennych operacji transportowych. Systemy harmonogramowania transportu
służą do sporządzania krótkoterminowych harmonogramów transportu i dostaw.
Systemy zarządzania gospodarką magazynową (Warehouse Management Systems
WMS)
Systemy te wspomagają codzienne operacje przeprowadzane w magazynach.
Posiadają one specyficzne funkcje umożliwiające wydajne wykonywanie bieżących
operacji w magazynie. Systemy te śledzą poziomy zapasów i pola magazynowe oraz
wspomagają polecenia pobrania, pakowania i wysyłki produktu dla danego zlecenia
Ocena technologii i wymagań systemu
Oceniając różne systemy używane do wspomagania łańcucha dostaw należy
mieć na uwadze cel – powód stosowania tych systemów. Klienci oczekują dobrej
obsługi i dobrych cen. Te czynniki skłaniają ich do dokonywania wyborów firm,
z którymi zechcą współpracować. Technologia jest jednym ze środków do realizacji
poprawnej obsługi klienta. Przedsiębiorstwa, które mają to na uwadze, mają szansę
przetrwać na rynku.
W działalności przedsiębiorstw, technologia jest o tyle istotna, o ile umożliwia ona
firmie lub całemu łańcuchowi dostaw dostarczanie wysokiej jakości produktów
i usług do klientów, czerpiąc przy tym zyski. Należy zachować ostrożność, by
zbytnia złożoność lub szczegółowość nie powodowała odbiegania od tej idei.
Technologia może robić wrażenie, ale nie jest rozwiązaniem ostatecznym.
Powodzenie łańcucha dostaw opiera się na dostarczaniu usług możliwie
najwyższej jakości po możliwie najniższych cenach. Technologie są często drogie
i mogą szybko generować wzrost kosztów firmy. Lepszym rozwiązaniem jest
poprawne stosowanie prostych technologii niż niezdarne i nieskuteczne stosowanie
wyszukanych, kosztownych technologii.
69
2.3 Strategiczne wsparcie dla systemów IT w SCM W ślad za rozważaniami Watersa79, wyszczególnić można strategiczny schemat
wdrażania systemów IT w łańcuchach dostaw.
Rysunek 3 Strategiczny schemat wdrażania systemów IT do łańcuchów dostaw
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply
Chain Management. Kogan Page Limited. Philadelphia 2007
Rysunek 2.3 przedstawia cztery strategie adaptacji dla danej organizacji: 79 Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply Chain Management. Kogan
Page Limited. Philadelfia 2007
Drugi ruch
Inwestycje w technologie, bariery wiedzy, stabilność
rozwoju Potencjał
Orientacja na wartość
Pierwszy ruch
Kompetencje technologiczne, podejście
zasobowe, dominująca pozycja, wywieranie
nacisków, orientacja na zwyciężaniu
Oportunizm technologiczny
Orientacja na technologię, świadomość proekologiczna, naciski przemysłowe, zdolność do reakcji, elastyczność
Naśladownictwo
Oparta na technologii, niedobór zasobów, stała
walka o przetrwanie, wspólne sprawowanie
władzy, orientacja na zyski
Reaktywna Proaktywna
�ie
zale
żny
Zal
eżn
y
Orientacja technologii
Wsp
ółza
leżn
ość
łań
cuch
a d
osta
w
70
1. Strategia pierwszego ruchu. Jest to agresywna, samomotywująca strategia
napędzana wewnętrznym instynktem organizacyjnym do parcia naprzód,
zdobywania uprzywilejowanej pozycji i przewagi wobec innych uczestników
łańcucha. Firmy stosujące tą strategię jasno widzą korzyści płynące z wdrażania
systemów IT i inicjują zmiany w firmie i całym łańcuchu dostaw. Poprzez
wdrożenie systemów IT, firma może umocnić swoją pozycję wewnątrz łańcucha
i wzmocnić swój wpływ. Jednakże strategia ta jest droga i wymaga wysokich
kompetencji technologicznych i dużych zasobów; obarczona jest ona również
wyższym ryzykiem i niższą stopą zwrotu z inwestycji niż w przypadku innych
strategii. Poza tym, zastosowanie tej strategii może wymagać od firmy wywierania
nacisku celem wymuszenia na innych uczestnikach łańcucha zaakceptowanie
i używanie odpowiednich systemów IT.
2. Strategia drugiego ruchu. Jest to strategia konserwatywna, determinowana stylem
zarządzania danej organizacji, jej polityką oraz interesem udziałowców a nie
potencjalnymi możliwościami adaptacji systemów IT. Firma wdrażająca tego typu
strategię posiada zasoby organizacyjne, możliwości technologiczne, pozycję
i wpływy w łańcuchu dostaw – ale może traktować stosowanie systemów IT jako
inwestycję, skupiając się na stopie zwrotu z inwestycji i zarządzaniu ryzykiem.
Przedsiębiorstwo może dążyć do stawania się kompetentnym użytkownikiem
technologii a nie pionierem systemów IT lub SCM, ponieważ jego kluczowe
wartości i aktywa mogą nie wynikać z innowacyjności technologicznej.
Przy wprowadzaniu innowacyjnych zmian w systemach IT, firma może posiadać
bariery wiedzy, wycofywać się i przyjmować podejście „poczekamy, zobaczymy”.
Zalety tej strategii leżą w jej orientacji na wartości – jej przesłanki leżą natomiast
w teorii kosztu transakcyjnego. Firma nie inwestuje swoich środków w niepewne
inwestycje bez oczywistej możliwości uzyskania wartości dodanej. Firma
pozytywnie patrzy na wdrażanie systemów IT tylko wtedy, gdy środowisko
inwestowania jest korzystne, system IT nabywa dojrzałości a osiągnięcie wartości
dodanej na inwestowaniu w systemy IT jest możliwe. Dlatego przedsiębiorstwo
takie stosuje systemy IT głównie do poprawy wydajności operacyjnej
71
i oszczędności, jednak nie potrafi w pełni wykorzystać strategicznych korzyści
systemu IT. Wady tej strategii są oczywiste, ponieważ opóźniane wprowadzanie
systemów IT nie może pomagać w osiąganiu pozycji lidera i nie pobudza
konkurencyjności w oparciu o system SCM.
3. Strategia naśladownictwa. Jest to pasywna strategia dla tych uczestników
łańcucha dostaw, którzy nie wykazują inicjatywy do wdrażania systemów IT.
Strategia ta jest przyjmowana przez organizacje z ograniczonymi zasobami,
operacjami na małą skalę i małym wpływem na innych uczestników łańcucha.
Dla firm przyjmujących tą strategię, teorią działania jest teoria kosztu
transakcyjnego i teoria zależności zasobowych, a ich transakcje handlowe
zdecydowanie zależą od jednostki dominującej w obrębie łańcucha dostaw. Firmy te
zazwyczaj wdrażają niemal przestarzałe już systemy IT w celu wspomagania
operacji biznesowych, łączenia się z firmą dominującą i przetwarzania istotnych
informacji handlowych; przykładami może być wdrożenie EDI w małych firmach.
Firmy te mogą uważać inwestycje w nowe systemy IT za stratę pieniędzy lub co
najwyżej luksus i rzadko osiągają kompetencje technologiczne, stosując technologie
do zaspokojenia wymagań wiodących partnerów handlowych i procedur
handlowych.
4. Strategia oportunizmu technologicznego. Definiuje się ją jako zdolność typu
„wyczuj i zareaguj” do wdrażania proaktywnych systemów IT, odpowiadających na
pojawiające się możliwości w sposób nie łamiący zasad
uczciwej konkurencji. Istnieją dwa składniki oportunizmu technologicznego:
wyczuwanie nowych technologii i odpowiadanie na nie. Wyczuwanie jest
umiejętnością danej firmy do skanowania wewnętrznych i zewnętrznych innowacji,
przyswajania wiedzy i zrozumienia nowych technologii a następnie dostarczania
innowacyjnych produktów i usług, bazując na, wykorzystując i wdrażając te
technologie. Odpowiadanie polega tu na organizatorskich dążeniach
i umiejętnościach do odpowiadania na nowe technologie, modyfikowaniu strategii
businessu i wyszukiwaniu pojawiających się szans.
72
Firmy kierujące się strategią oportunizmu technologicznego mocno wierzą, że
systemy IT mogą stwarzać konkretne możliwości, tak, by proaktywnie wyszukiwać
możliwości rozwoju technologicznego i szans zarabiania na nich. Firmy te nie
ograniczają się do tradycyjnych zasad i własnego doświadczenia, ale rozumieją,
analizują i wykorzystują nowe technologie IT dla rozwoju nowatorskich produktów
i usług. Jest to strategia dla ambitnych i samomotywujących się przedsiębiorstw.
Firmą może tu być małe lub zależne od dominującej w łańcuchu dostaw firmy
przedsiębiorstwo, ale mające ambicje stania się silnym dzięki zastosowaniu
systemów IT. Może ono aktywnie współpracować z dominującymi w łańcuchu
dostaw firmami i tworzyć unikalne wartości dla siebie i partnerów w łańcuchu
dostaw.
Skuteczne SCM wymaga od uczestników łańcucha dostaw rozwoju planu
koordynacji przepływu dóbr i usług jak i aktualnych informacji tak, by zapewniać,
by dostarczane one były we właściwym czasie, na właściwe miejsce i przy
właściwej cenie. Systemy IT odgrywają istotną rolę w osiąganiu celów SCM.
Aby w pełni wykorzystać potencjał systemów IT, potrzeba jest wydajnej strategii
dopasowanej do zasobów organizacyjnych i relacji z uczestnikami łańcucha –
przedsiębiorstwa muszą współpracować z innymi uczestnikami łańcucha
w ramach podziału zysku i kosztów rozwoju systemów IT oraz czerpać zyski
z systemów SCM.
Należy jednak zauważyć, że systemy IT same w sobie nie są panaceum na
wszelkie problemy w łańcuchach dostaw. Co więcej, najczęściej spotykane
problemy z zakupami online, zamawianiem, dystrybucją, magazynowaniem czy
transportem nie są związane z technologią lecz z problemami logistycznymi
i problemami wewnątrz łańcucha dostaw.
73
3. Rozwiązania sieciowe i efekt Forrestera w łańcuchu dostaw
Jak już zostało wyjaśnione, łańcuch dostaw składa się z dostawców, fabryk,
magazynów, centrów dystrybucyjnych, hurtowni, sklepów detalicznych, a także
z surowców, zapasów i produktów finalnych które przemieszczają się pomiędzy
tymi jednostkami. Jest to swoistego rodzaju sieć logistyczna, gdzie optymalizacja
działań jest trudna z powodu:80
1. zróżnicowanych celów poszczególnych uczestników łańcucha dostaw oraz
zamierzeń handlowych,
2. nieodłącznej niepewności związanej z podażą i popytem w łańcuchu dostaw,
3. dynamiki w łańcuchu dostaw (np. efektu Forrestera zwanego również
efektem byczego bicza).
Przez sieć logistyczną można rozumieć grupę niezależnych firm konkurujących
i kooperujących w celu poprawy sprawności i efektywności przepływu produktów
i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów. Dodając do tych
przepływów również strumienie pieniężne zasadne jest określać takie sieci mianem
„sieci dostaw”.81 W takim ujęciu łańcuchy dostaw stanowią szczególny, bo
jednowymiarowy (liniowy), przypadek sieci. Sieciowa organizacja polega na
integracji wielu podmiotów, często niezależnych od siebie, w celu realizacji danego
projektu. Po realizacji przedsięwzięcia firmy te angażują się w inne projekty
niezależnie od siebie, jednak cały czas postrzegają siebie jako potencjalnych
partnerów do realizacji kolejnych projektów w przyszłości.82
80 Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E.: Designing and Managing the Supply
Chain. McGraw-Hill, New York, 2003 81 Tompkins J., Harmelink D.: The Distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994 82 Geary, S., Disney, S.M., Towill, D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,
present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006
74
Istnieją różne rodzaje sieci logistycznych i wiele ich klasyfikacji. W jednej
z nich wyróżnia się następujące sieci:83
1. strategiczną sieć zintegrowaną – jest to stabilny układ kierowany przez
centralnie usytuowane przedsiębiorstwo produkcyjne lub handlowe,
2. przedsiębiorstwo wirtualne, które dzięki wykorzystaniu technik
informatycznych współdziała przy realizacji transakcji incydentalnych,
3. zintegrowaną sieć operacyjną, gdzie współpraca opiera się na
zintegrowanym systemami informacyjnym pozwalającym na korzystanie
z wolnych mocy produkcyjnych i usług logistycznych partnerów,
4. regionalną sieć zintegrowaną, która charakteryzuje się występowaniem
cyklicznej współpracy wielu małych firm zlokalizowanych w danym
regionie w zależności od pojawiających się rodzajów zamówień i ich
wielkości.
W innym rodzaju klasyfikacji występują sieci:84
1. policentryczne:
a. lokalne, sieci oparte na kontaktach osobistych
b. dostaw, sieci oparte na więziach technicznych
c. dostaw, sieci oparte na udziałach kapitałowych
d. wirtualne, sieci oparte na więziach informacyjnych
2. hierarchiczne (z centralnym koordynatorem), gdzie dalsze rozróżnienie
zależy od charakteru przedsiębiorstwa koordynatora: produkcyjne,
handlowe, logistyczne lub brokerskie (pośrednik informacyjny).
Pomimo krótszego cyklu życia produktu i napiętych budżetów w łańcuchach
dostaw, możliwe jest obecnie realizowanie zasady, żeby dostarczać każdy produkt
o każdym czasie do każdego miejsca, co jest realne dzięki komunikacyjnemu
i technicznemu zaawansowaniu przedsiębiorstw.
83Pfohl H.: Logistyka w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych. Łańcuch, cykl zamknięty,
sieć, Materiały Międzynarodowej konferencji Logistics 98 ILiM i PTL Katowice, 1998 84 Tompkins J., Harmelink D.: The distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994
75
Firmy znajdujące się w sieci muszą zmierzyć się z takimi wyzwaniami, a do
tego działać bardziej efektywnie mimo pojawiających się niepewności w łańcuchach
dostaw. Niepewność jest tu postrzegana jako nieznane przyszłe zdarzenie,
niemożliwe do przewidzenia, a które może przynosić negatywne skutki85. Źródła
niepewności w łańcuchu dostaw mają miejsce w procesie łączenia popytu z podażą.
Takie źródła niepewności jak czasy dostaw, wydajność produkcji, czasy transportu,
czasy pracy urządzeń mechanicznych i działania operatora, prowadzą do
niepewności podażowej która istotnie oddziałuje na funkcjonowanie łańcucha.86
Z drugiej strony, występujące trudności w przewidywaniu potrzeb klientów
Rozumienie i prowadzenie poprawnie zorganizowanego zarządzania łańcuchem
dostaw (SCM) jest istotą wstępnych możliwości zarządzania niepewnością popytu
aby rosła opłacalność w warunkach ogólnej konkurencji87. SCM to układ działań
zmierzających do redukcji niepewności w łańcuchu poprzez umożliwianie lepszej
integracji wśród dostawców, producentów, dystrybutorów i klientów88. Jest to
„efektywne zarządzanie procesem od końca do końca, który zaczyna się od
projektowania produktu lub usługi a kończy kiedy jest on sprzedany, wykorzystany
i ostatecznie zagospodarowany przez klienta”.89 Oprócz tradycyjnych praktyk
zarządzania łańcuchem dostaw, istnieje kilka narzędzi i technik elektronicznego
zarządzania łańcuchem dostaw (E-SCM), które zmniejszają niepewności
w elektronicznych łańcuchach dostaw.
85Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The Educational Society for Resource Management, Viginia, USA, 1998 86 Robeson J, Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York, 1994 87 Metters R.: Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management 15, 1997 88 Geary S., Disney S.M., Towill, D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,
present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006 89 Robeson J., Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York, 1994
76
Te narzędzia i techniki to wyspecjalizowane dzielenie się informacjami,
korzystanie z usługodawców logistycznych rynku wtórnego (3PL), scentralizowane
planowanie, zawieranie aliansów strategicznych czy logistyczny handel
elektroniczny (ECL). Z tych narzędzi aplikacje 3PL i ECL są coraz bardziej
popularne w działalności przedsiębiorstw.90
Znając intensywność ogólnej konkurencyjności, kupujący dominują na rynku
prezentując swoje spersonalizowane wymagania. To sprawia że popyt zmienia się
gwałtownie i jest trudny do przewidzenia:91 Przez redukowanie niepewności
i podnoszenie wydajności zarządzania logistycznego, 3PL mogą podnosić
efektywność łańcucha dostaw w następujący sposób:92
1. Umożliwiając przedsiębiorstwu aby skupiło się na kluczowych
kompetencjach;
2. Dostarczając elastyczności przy adaptacji nowej technologii, nowych źródeł
czy zmianie rozmiaru sił pracowniczych;
3. Umożliwiając dostęp do ekspertyz usługodawców 3PL z zakresu
działalności outsourcingowej i ich skali ekonomicznej.
3PL to rodzaj usług związanych z działaniami wielowymiarowej dystrybucji
realizowanej przez partnera zewnętrznego, które mają na celu uzyskanie takich
funkcji które nie są pożądane w zarządzaniu przez przedsiębiorstwo kupujące.
Innymi słowy 3PL odnosi się do outsourcingu transportu, magazynowania
i innych działań związanych z logistyką na rzecz usługodawców 3PL.
Wykorzystując usługodawców 3PL do wszystkich lub części operacji logistycznych
przedsiębiorstwa można uzyskać znaczną redukcję kosztów logistycznych przy
jednoczesnym ulepszeniu jakości usług.
90 Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T.: Building successful logistics partnerships. Journal of Business Logistics 20, 1999 91 Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa, 2003 92 Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management Science 43, 1997
77
ECL definiowane jest jako „wpływ Internetu na działanie łańcucha dostaw,
czyli na wszystkie jego cele, zadania i funkcje”.
ECL jest postrzegane jako podsystem elektronicznego łańcucha dostaw który wiąże
się z wpływem jaki ma Internet na integrowanie kluczowych procesów biznesowych
od użytkownika końcowego do dostawców produktów, usług i informacji, a które
z kolei mają wartość dodaną dla klientów i innych uczestników.93 E-SCM zwiększa
przychody poprzez sprzedaż bezpośrednią klientom posiadającym nieograniczony
dostęp do Internetu w każdej możliwej lokalizacji, posiadając spersonalizowane
informacje, szybszy czas reakcji na zamówienia, elastyczne ceny i efektywny
transfer pieniężny. Redukuje także koszty dzięki lepszej koordynacji dzielenia się
informacjami, niższych kosztach dostawy, mniejszych ilościach magazynowanego
towaru, niższych kosztach przetwarzania, zredukowanych przez centralizację
kosztach magazynowania, itp.94 Internet wpływa na łańcuch dostaw w trojaki
sposób:95
1. Podwyższając wykorzystanie ERP i zaawansowanych rozwiązań
planistycznych i optymalizacyjnych;
2. Umożliwiając dostęp do informacji w czasie rzeczywistym w celu
podejmowania natychmiastowych decyzji;
3. Integrując informacje z podejmowaniem decyzji we wszystkich
funkcjonalnych jednostkach.
Skutkiem tych działań jest zmniejszanie niepewności przy jednoczesnym
uzyskiwaniu większej ilości informacji.
93 Gime´nez C., Lourenc-o H.R.: E-supply chain management: Review, implications and
directions for future research. Working Paper 17, Department of Economics & Business, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Spain, 2004 94 Chen Y.F., Drezner Z., Ryan J.K., Simchi-Levi D.: Quantifying the bullwhip effect in a
simple supply chain: The impact of forecasting, lead times and information. Management Science 46, 2000 95 Sink H.L., Langley C.J., Gibson B.J.: Buyer observations of the US third-party logistics
market. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 26, 1996
78
Przesuwanie ryzyka, masowa kastomizacja czy dynamizm cenowy to niektóre
z zagadnień dotyczących zarządzania łańcuchem dostaw mające bardzo duży wpływ
na aplikacje biznesu elektronicznego.
Mimo że aplikacje internetowe pozwalają na wprowadzenie nowych perspektyw
do tradycyjnych zagadnień i zwiększają możliwości zarządzania łańcuchami dostaw,
to wiele zagadnień związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw nie jest
prawidłowych i musi być dokładniej przeanalizowanych. Dotyczy to na przykład
utrzymywania zapasu buforowego czy pojemności gwarantującej określone poziomy
usług, czy klasycznej wymiany kosztów stałych i kosztów zmiennych w decyzjach
dotyczących zaopatrzenia96. Nie można tu też całkowicie wyeliminować potrzeby
dokładnego prognozowania popytu. Dzieląc się danymi z punktów sprzedaży
partnerzy łańcucha dostaw mogą je analizować przy pomocy specjalistycznych
technik co może pomóc usprawnić dokładność prognoz, gdyż należy zauważyć że
nadal wiele decyzji nadal podejmowanych jest na podstawie prognoz.
96 Swaminathan J.M., Tayur S.R.: Models for supply chain in E-business. Management Science 49 (10), 2003
79
3.1 Efekt Forrestera
Prognozowanie popytu jest istotnym narzędziem dla planowania produkcji
i zapasów, zarządzania powierzchnią czy tworzenia poziomów spersonalizowanych
usług. Wiele technik prognozowania popytu polega na wcześniejszych danych
i zakłada ich ważność ze wcześniej wykorzystanych w przeszłości wzorów popytu
na niedaleką przyszłość. Z uwagi na wysoką czułość prognozowanych wartości dla
tych najbardziej aktualnych, to podejście ogólnie uzyskuje wysokie (niskie)
prognozowane wartości popytu zgodnie z okresami wysokiego (niskiego) popytu.
Jednocześnie popyt klientów jest przekazywany do hurtowników, dystrybutorów czy
producentów w formie zamówienia detalicznego, które jest aktualnym popytem dla
partnerów łańcucha dostaw wyższego stopnia. Prognozy popytu w praktyce są
rzadko kiedy dokładne a nawet są jeszcze gorszej jakości im wyższych stopni
w łańcuchu dostaw dotyczą. W większości łańcuchów dostaw, indywidualni
uczestnicy łańcucha próbują racjonalizować rozmiary swoich zamówień zgodnie
z decyzjami ekonomicznymi, przez co tworzy się zniekształcenie rzeczywistego
popytu klientów, a także złe przekierowania popytu u członków łańcucha dostaw
z górnych jego poziomów. Promocje i wahania cenowe również mają wpływ na
zniekształcanie popytu.
Konieczność prognozowania popytu na każdym poziomie łańcucha dostaw
zwiększa możliwości występowania błędów w prognozach – tak zwanych efektem
Forrestera lub byczego bicza (ang. bullwhip effect; BWE) – dla całego łańcucha.
Tworzy to pozorny efekt podwójnego prognozowania.97 Dlatego tak bardzo ważne
jest ustalenie poprawnie działającego systemu prognozowania popytu, który
ograniczy efekt byczego bicza.
97Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: Information distortion in a supply chain: The
bullwhip effect. Management Science 43, 1997
80
Efekt byczego bicza jest jednym z kluczowych obszarów badań prowadzonych
w aplikacjach zarządzania łańcuchami dostaw. Reprezentuje zjawisko gdzie
zamówienia do dostawców mają tendencję do bycia bardziej zróżnicowanymi niż to
co sprzedawane jest kupującym, a popyt konsumencki jest zniekształcony.98 To
zniekształcenie popytu rozprzestrzenia się także na wyższe etapy we wzmocnionej
formie. Wysokie poziomy zapasów i słaby poziom obsługi klienta w łańcuchu
dostaw stanowią typowe objawy efektu byczego bicza. Dodatkowo świadczy o tym
utrzymywanie kosztów produkcji i zapasów na stałym poziomie i wzrost czasów
głównych, podczas gdy marginesy zysku i dostępności produktów spadają.99
Z przeprowadzonych badań empirycznych prezentowanych w literaturze
przedmiotu100 wynika, że całkowita eliminacja efektu byczego bicza może
podwyższyć zyskowność produktu o 10%-20%, natomiast obniżenie efektu byczego
bicza umożliwia wzrost zyskowności o 5%-10%. Łącząc eliminację bądź obniżenie
efektu byczego bicza z redukcją innej właściwości (np. sezonowości) można
uzyskać zyskowność wyższą o 15%-30% w zależności od specyfiki otoczenia
biznesowego.
Efekt byczego bicza po raz pierwszy pojawił się w literaturze przedmiotu
w 1961 roku.101 Autor opracowania zauważył ten efekt przy okazji wykonywanych
serii analiz symulacyjnych. Początkowo określił ten problem mianem zwiększania
popytu. Według niego problem efektu byczego bicza wynika z systemu wraz z jego
polityką, strukturą organizacyjną i opóźnieniami w przepływach materiałów
i informacji, a nie pochodzi ze źródeł zewnętrznych.
98 Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38, 1997 99 Chen Y.F., Drezner Z., Ryan J.K., Simchi-Levi D.: Quantifying the bullwhip effect in a
simple supply chain: The impact of forecasting, lead times and information. Management Science 46, 2000 100Maloni J.M., Carter C.R.: Opportunities for research in third party logistics. Transportation Journal, Spring, 2006 101 Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The Educational Society
for Resource Management, Viginia, USA, 1998
81
Efekt byczego bicza zdefiniowano jako efekt braku wymiany informacji między
składnikami łańcucha dostaw i występowania nieliniowych interakcji, które
sprawiają trudności w zarządzaniu nimi.
Inny autor w 1989 roku102 stwierdził że to brak zrozumienia dla chęci udzielania
wsparcia ze strony innych uczestników łańcucha dostaw oraz irracjonalna reakcja ze
strony osób podejmujących decyzje w złożonym systemie powoduje powstanie
efektu byczego bicza. Jako że ludzie mają problemy z analizowaniem wpływu
decyzji o zamawianiu na złożoność systemu i opóźnień czasowych pomiędzy
zamawianiem i otrzymywaniem, konieczne byłoby wprowadzenie szkoleń z zakresu
efektu byczego bicza dla managerów. Z drugiej jednak strony efekt byczego bicza
tak czy inaczej jest obecny, nawet jeśli wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw
zachowują się w optymalny sposób, chyba że łańcuch dostaw zostanie
przebudowany wraz z różnymi strategicznymi wzajemnymi relacjami – wtedy efekt
byczego bicza może nie występować103.
W innym opracowaniu efekt byczego bicza został określony dla prostego
łańcucha dostaw zawierającego jednego detalistę i jednego producenta.104 jako
występującą korelację miedzy aktualnym popytem a jego wcześniejszymi
wartościami podczas gdy detalista wypełnia zamówienia bazując tylko na
wcześniejszym popycie. Co więcej, dostarczając informacji o danych
konsumenckich do każdego poziomu łańcucha dostaw wielkość efektu byczego
bicza może się zmniejszać, ale będzie on wciąż istniał jeśli informacje o popycie na
każdym etapie będą scentralizowane.
102 Sterman J.D.: Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback in
a dynamic decision making experiment. Management Science 35, 1989 103Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T.: Building successful logistics partnerships. Journal of Business Logistics 20, 1999 104 Ballou R.: Business Logistics Management. 3rd ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1992
82
Z badań wynika, że efekt byczego bicza wynika głównie z czterech
czynników:105
1. Prognozowania popytu; Prognozowanie popytu przez każdego
uczestnika łańcucha. W każdym ogniwie łańcucha opracowywane są
prognozy popytu na podstawie danych historycznych i informacji
o zmianach popytu uwzględniających planowane akcje promocyjne lub
inne działania kształtujące popyt finalnych konsumentów. Prognozy te
modyfikuje się po otrzymaniu zamówień od klientów. W rzeczywistości
każde przedsiębiorstwo operuje innymi danymi wyjściowymi, a mianowicie
wykorzystuje zniekształcone informacje o rynkowym popycie i na ich
podstawie podejmuje decyzje zaopatrzeniowe. Długi łańcuch z wieloma
ogniwami pośrednimi wzmacnia efekt byczego bicza, gdyż na każdym
poziomie następuje zwiększenie wahań popytu, ponadto wydłuża się czas
przekazywania informacji i czas przepływów materiałowych, co oznacza
dłuższy czas reakcji na zmiany popytu na rynku detalicznym. Decyzja
o likwidacji części ogniw pośrednich musi być poddana szczegółowej
analizie porównującej wartość dodaną przez poszczególnych pośredników
z kosztami ich funkcjonowania. W wyniku redukcji nierentownych ogniw
może powstać nowy łańcuch.
2. Grupowania zamówień; Polityka składania zamówień i utrzymywania
zapasów prowadzona według różnych zasad. Polityka składania
zamówień zależy od wewnętrznych procedur firm. Często polega na
grupowaniu zamówień i okresowym zamawianiu dużych partii
towarów. Powodów takiego postępowania może być wiele: wysokie koszty
opracowania i złożenia zamówienia, oszczędności transportowe przy
przewozach całopojazdowych, rabaty i opusty udzielane przez dostawców
przy zakupie dużych partii towarów oraz dyktowanie przez dostawców
105 Miragliotta G.: Layers and mechanism: A new taxonomy for the bullwhip effect. International Journal of Production Economics 104, 2006; Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 5, 2002
83
minimalnych wielkości zamówienia, a także polityka udzielania
kredytów kupieckich (np. płatność za towary po 30 dniach od końca
miesiąca, w którym zostały kupione, powoduje, że klienci będą czekali ze
złożeniem zamówienia do początku kolejnego miesiąca). Inną przyczyną
jest stosowanie przez przedstawicieli handlowych zasady wypychania
zamówień pod koniec okresu rozliczeniowego, aby zrealizować założony
plan sprzedaży. Takie aktywizowanie sprzedaży skutkuje w lawinowym
napływie zamówień w tym samym czasie, podczas, gdy przez
resztę okresu zapotrzebowanie jest minimalne. Oznacza to utrzymywanie
przez większość okresu dużych zapasów i trudności z obsłużeniem
zamówień w momencie kumulacji popytu. Różne zasady składania
zamówień i uzupełniania zapasów oraz racjonalne decyzje menedżerów
prowadzą do tego, że zamówienie nie niesie informacji
o bieżącym popycie a o popycie sprzed kilku dni czy nawet kilkunastu
tygodni, skorygowanym o wielkości potrzebne do uzupełnienia zapasów.
3. Wahania cen; Manipulowanie cenami. Dostawcy okresowo oferują klientom
różne promocje w postaci rabatów cenowych lub ilościowych, opustów,
kuponów, korzystnych terminów płatności, które wywołują fluktuacje cen.
Firmy z reguły reagują na te oferty zamawiając, bez względu na
zapotrzebowanie, duże ilości produktów w trakcie promocji. Następne
zamówienie składają w momencie wyczerpywania się zapasów lub podczas
kolejnej promocji. Prowadzi to do dużych wahań zakupów, które nie
odzwierciedlają faktycznego popytu zgłaszanego przez niższe szczeble
w łańcuchu. Szacuje się, że 80 procent transakcji między producentami
a dystrybutorami w branży spożywczej dotyczy zakupów na zapas ze
względu na korzystną ofertę cenową.
4. Racjonowanie i niedobory (braki); Racjonowanie i braki produktów. Gdy
popyt zgłaszany przez klientów przewyższa podaż (np. w okresie promocji,
przed spodziewanym wzrostem cen lub zmianą podatków i akcyz na
towary), producent racjonuje produkty, czyli w zależności od poziomu
84
zapasów realizuje część każdego zamówienia, np., jeśli podaż zaspokaja
70 % popytu to klienci otrzymują 70 % tego, co zamówili. Klienci świadomi
tej procedury, chcąc uzyskać potrzebne ilości towarów zawyżają
zamówienia. Gdy popyt stabilizuje się zamówienia przestają napływać,
jednocześnie część zamówień jest wycofywana. Zaciera to obraz o
rzeczywistym kształtowaniu się popytu, o faktycznym poziomie zapasów
w całym łańcuchu i prowadzi do podejmowania przez menedżerów
błędnych decyzji w zakresie planów produkcyjnych oraz alokacji środków i
zasobów firmy. Ma to ogromne znaczenie przy wprowadzaniu nowych
produktów na rynek. Producentowi trudno jest oszacować czy popyt na
nowości wynika z zainteresowania konsumentów, czy jest skutkiem
tworzenia zapasów w kanale dystrybucji (efekt wypełnienia łańcucha).
Tu należy zauważyć, że zniekształcanie informacji o popycie następuje również
wewnątrz przedsiębiorstw wchodzących w skład łańcucha logistycznego na skutek
ich wewnętrznej polityki i procedur. Do głównych przyczyn tego zjawiska zalicza
się:106
1. podejmowanie racjonalnych decyzji przez menedżerów w ramach ich działu
funkcjonalnego zamiast z punktu widzenia firmy i całego łańcucha dostaw,
np. dział produkcji dąży do wytwarzania długich serii, aby osiągnąć efekt
skali;
2. z kolei dział obsługi klienta kładzie nacisk na utrzymywanie wysokiego
poziomu zapasów, aby zapewnić określony poziom obsługi klienta;
3. prognozowanie w ramach poszczególnych działów zamiast na poziomie
firmy oraz wiele miejsc podejmowania decyzji mających wpływ na
wykonanie prognozy; manipulowanie prognozą popytu w celu osiągnięcia,
np. założonych celów sprzedaży;
4. niski poziom wiedzy menedżerów o efekcie byczego bicza i o jego
wpływie na zarządzanie łańcuchem dostaw;
106 Taylor D.H.: Measurement and Analysis of Demand Ampllfication Across the Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 2,1999
85
5. wewnętrzne procedury firmy, które zniekształcają dane o popycie, np.
minimalne wielkości zamówienia składanego przez centra dystrybucji do
zakładu produkcyjnego, minimalne wielkości produkcji;
6. polityka minimalizowania zapasów w przedsiębiorstwie w celu
ograniczania generowanych przez nie kosztów; zapotrzebowanie na
produkty powstałe na skutek zmian popytu ma być zaspokajane dzięki
szybkiej reakcji dostawców a nie za pomocą zapasów bezpieczeństwa;
efektem tego jest przerzucenie odpowiedzialności za zapasy i kosztów ich
utrzymywania na dostawców.
Nieco inaczej przyczyny powstawania efektu byczego bicza formułuje autor
innego opracowania107, który źródeł powstawania tego efektu upatruje w:
1. przetwarzaniu sygnałów popytowych;
2. bezzerowym czasie głównym;
3. grupowaniu zamówień;
4. niedoborach i brakach w dostawach;
5. wahaniach cenowych.
Biorąc pod uwagę powyższe przyczyny najwięcej uwagi poświęcane jest
prognozowaniu popytu. Ta przyczyna badana jest najczęściej z wykorzystaniem
różnorodnych metod i technik, a także modeli w celu wyjaśnienia wpływu
prognozowania popytu na efekt byczego bicza i jednocześnie na zarządzanie
łańcuchem dostaw.108
Jak można wnioskować z analizowania czynników przyczyniających się do
powstawania efektu byczego bicza, ujmując to ogólnie – efekt ten jest wynikiem
złego przepływu informacji w łańcuchu dostaw. W literaturze wymienianych jest
wiele możliwości pozwalających na jego redukowanie. Przykładowo możliwe są
107 Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38, 1997 108Geary S., Disney S.M., Towill D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,
present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006
86
trzy różne opcje, których wykorzystanie w łańcuchu dostaw zredukuje lub nawet
wykluczy efekt byczego bicza:109
1. zmiana konstrukcji procesu fizycznego (np. redukcja czasu głównego,
eliminacja kanału w łańcuchu);
2. zmiana konstrukcji kanałów informacyjnych (np. dostarczanie klientom
danych o popycie poprzez łańcuch);
3. zmiana konstrukcji procesu decyzyjnego (np. wykorzystując różne reguły
uzupełniania zapasów).
Można też wprowadzić 10 zasad mogących wspomagać redukcję efektu byczego
bicza:110
1. zasada kontroli systemu;
2. zasada kompresji czasu;
3. zasada przejrzystości informacji;
4. zasada eliminacji hierarchii schodkowej;
5. zasada synchronizacji;
6. zasada wielokrotności;
7. zasada prognozowania popytu;
8. zasada grupowania zamówień;
9. zasada wahań cenowych;
10. zasada ustalania reguł dla działań.
Rozwój technologii oraz nowoczesnych technik i koncepcji zarządzania stwarza
dogodne warunki do pogłębiania współpracy podmiotów gospodarczych
w łańcuchu. Technologia informatyczna ułatwia i przyspiesza dokonywanie
transakcji, umożliwia powstawanie nowych sposobów komunikowania się firm,
a także nowych procesów i metod zarządzania poszczególnymi obszarami
działalności przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Ostatnie lata cechuje szybki
109 Ackere Van E.R., Larsen J.D.W.: Morecroft, Systems thinking and business process redesign: An application to the beer game,. European Management Journal 11(4), 1993 110 Geary S., Disney S.M., Towill D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,
present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006
87
rozwój szeroko rozumianego handlu elektronicznego. Duże znaczenie dla integracji
i usprawniania łańcuchów dostaw ma rozwój handlu typu B2B (między podmiotami
gospodarczymi) oraz różnego rodzaju koncepcji i technik z dziedziny e-biznesu:
efektywnej obsługi konsumenta (ang. Efficient Consumer Response - ECR) i CPFR
(ang. Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment). Internet w odróżnieniu
od elektronicznej wymiany danych (EDI), ze względu na uniwersalność, otwartość
standardów oraz łatwy dostęp do szerokiego grona odbiorców, stanowi efektywną
platformę do kooperacji wszystkich partnerów łańcucha 111 (rys. 4).
Rysunek 4 #ajważniejsze korzyści uzyskiwane w łańcuchu dostaw dzięki korzystaniu z
aplikacji internetowych
Źródło: Opracowanie własne na postawie: Logistics and Internet Speed: The Impact of E-
commerce on Logistics – report on trends and issues in logistics and transportation. The University of Tennessee and Cap Gemini Ernst & Young, 2000.
111 Jokiel G.: Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw. UE we Wrocławiu, Wrocław, 2005
88
Wykorzystanie nowoczesnej technologii – chodzi tu o wdrożenie do codziennej
praktyki techniki informatycznej, która umożliwia automatyczną identyfikacje
i elektroniczną wymianę danych. Dąży się do stworzenia warunków do handlu
elektronicznego, na który składają się:112
1. standaryzacja znakowania produktów, opakowań zbiorczych, opakowań
transportowych, miejsc lokalizacji, partnerów oraz ich automatyczna
identyfikacja w każdym miejscu łańcucha dostaw za pomocą kodów
kreskowych czy technologii RFID,
2. elektroniczna wymiana danych (EDI), która eliminuje papierowy obieg
dokumentów towarzyszących transakcjom handlowym pomiędzy
wszystkimi partnerami,
3. komputeryzację i informatyzację punktów sprzedaży (POS),
4. zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP (ang. Enterprise Resource
Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa),
5. elektroniczny transfer funduszy (elektroniczne przelewy między bankami).
6. hurtownia danych (Data Warehousing): jeden z kluczowych czynników
zdolności do podnoszenia efektywności w projektach podażowych
i popytowych,
7. metoda ABC (Rachunek Kosztów wg Działań): znajomość źródeł kosztów
oraz możliwego wpływu na procesy decyzyjne są podstawowym narzędziem
zarządzania popytem oraz podażą.
Ewolucja technologii wspierających w tym m.in. standaryzacja komunikatów EDI,
kodów kreskowych czy numerów produktów są warunkiem wstępnym dla wielu
koncepcji usprawnień związanych z ECR.113
Jako uniwersalne działania postulowane przy ograniczaniu efektu byczego bicza
najczęściej wymienia się:114
112 Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The Educational Society
for Resource Management, Viginia, USA, 1998 113 Jokiel G.: Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw, UE we Wrocławiu, Wrocław, 2005 114 Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 5, 2002
89
1. Dzielenie się informacjami. Przede wszystkim należy zapewnić wymianę
wysokiej jakości informacji między wszystkimi podmiotami łańcucha.
Firmy muszą mieć dostęp do tych danych, które wpływają na podniesienie
efektywności zarządzania łańcuchem i są konieczne do ograniczania
zjawiska wzmocnionych zmian popytu.
2. Niezbędne jest wyposażenie każdego przedsiębiorstwa w dane o źródłowym
popycie z punktów sprzedaży detalicznej (POS) na podstawie, których
można opracowywać prognozy popytu i planować działania firmy. Bardzo
ważne dla zarządzania przepływami materiałowymi w łańcuchu są:
informacje o planowanych akcjach promocyjnych, o ilości i dostępności
zapasów na poszczególnych szczeblach łańcucha, a także dostęp do
wewnętrznych danych dotyczących planów produkcyjnych czy możliwość
śledzenia procesu realizacji zamówienia. Przejrzystość zapasów w całym
łańcuchu pozwala minimalizować ich poziom i koszty, co zapobiega
zamawianiu przez klientów na zapas w celu antycypowania braku towarów
i racjonowaniu produktów przez dostawcę. Warunkiem brzegowym
efektywnej wymiany informacji jest implementacja technologii
informatycznej we wszystkich firmach łańcucha a stanem pożądanym
dostęp do danych w czasie rzeczywistym.
3. Koordynowanie procesów w łańcuchu dostaw i wspólne podejmowanie
decyzji. Członkowie łańcucha powinni wykorzystać posiadane informacje
do zsynchronizowania prognozowania popytu i planowania produkcji w celu
pełnego wykorzystania potencjału produkcyjnego i na tej podstawie
koordynować procesy zaopatrzeniowe, realizację zamówień oraz poziom
zapasów w całym łańcuchu. W wyniku ujednolicenia zasad składania
zamówień i uzupełniania zapasów firmy przechodzą na system ciągłego
uzupełniania zapasów. Wdrożenie w łańcuchu technologii informatycznych
skraca czas i obniża koszty przesyłania zamówień, tym samym przemawia
na rzecz systemu opartego na częstym składaniu zamówień zamiast ich
grupowania. Sprzyja temu wprowadzenie w miejsce manipulowania cenami
90
zasady codziennie niskich cen. Przedsiębiorstwa dzielą zarówno korzyści
wynikające z integracji działań, jak i ryzyko.
4. Skracanie czasu realizacji zamówienia. Usprawnienie przepływów
materiałowych informacji w łańcuchu dostaw umożliwia skracanie czasu
realizacji zamówienia w wyniku, czego zwiększa się zdolność firmy do
szybkiej i elastycznej reakcji na zmiany popytu i na potrzeby klientów.
W miejsce dotychczasowego systemu utrzymywania wysokiego poziomu
zapasów, jako zabezpieczenia przed dużymi wahaniami popytu,
przedsiębiorstwa wprowadzają system pull. Przepływy materiałowe
uruchamia zapotrzebowanie na produkty zgłaszane przez klientów.
Szybka reakcja łańcucha dostaw prowadzi do podniesienia poziomu
obsługi klienta przy jednoczesnym obniżeniu poziomu zapasów. Sprawna
wymiana informacji i redukcja niepewności zmian popytu może
doprowadzić do dwu - trzyprocentowego wzrostu poziomu obsługi przy
redukcji poziomu zapasów nawet o 25 procent oraz do zwiększenia
wydajności całego łańcucha .115
115 Closs D.J., Roath A.S., Goldsby T.J., Eckert J.A., Swartz S.M.: An Empirical
Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply Chain Strategies. The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 nr 2, 1998
91
3.2 Integracja partnerów kluczem w relacjach sieciowych Warunkiem podstawowym dla realizacji koncepcji zarządzania łańcuchem
dostaw jest nawiązanie partnerskich związków ze swoimi kontrahentami
i odbiorcami oraz wypracowania zasad i procedur umożliwiających skoordynowane
zarządzanie.
Wiąże się to między innymi z:
1. koniecznością udostępnianie danych o popycie, prognoz sprzedaży,
harmonogramów produkcji, planów zamówień i innych
2. ustaleniem i przestrzeganiem zasad wspólnego planowania i realizacji
przyjętej strategii
3. ustalenia centralnego koordynatora przepływu przy zachowaniu statusu
partnera wszystkich pozostałych przedsiębiorstw.
Mając na uwadze powyższe, w sieci łańcucha dostaw konieczna jest sprawna
wymiana informacji i materiałów (rys. 5).
92
Rysunek 5 Przepływ informacji logistycznych w łańcuchu dostaw przy pomocy systemów
informatycznych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Stefansson G.: Business-to-business data sparing:
Internet stał się w ostatnich latach niezwykle ważnym narzędziem służącym
wymianie danych w łańcuchach dostaw. Ponieważ zaawansowane systemy
komunikacji i wymiany danych są dość kosztowne, alternatywnie pojawiło się
zagadnienie możliwości internetowych i wykorzystywania jego aplikacji w celu
prowadzenia komunikacji związanej z prowadzoną działalnością, przy jednocześnie
niskich kosztach operacyjnych. Zaledwie parę lat temu Internet nie był nawet brany
pod uwagę jako medium służące do rozpowszechniania danych na szeroką skalę
w sektorze publicznym. Obecnie ta sytuacja zmieniła się radykalnie.
Do gwałtownego podwyższenia wartości Internetu, jego szybkiego wzrostu i
rozpowszechnienia wykorzystywania przyczyniły się czynniki takie jak :116
116 Perdigo J.: Internet: from hyper-links to interactive multimedia. The IPTS Report no. 12, The European Commission, Spain, 1997
93
1. Specyfikacja kodu domen publicznych i protokołów;
2. Ogromnie różnorodna podstawa instalacyjna, pozwalająca użytkownikom
na przeszukiwanie danych niezależnie od używanego wyposażenia
komputerowego;
3. Łatwość użycia;
4. Dobre możliwości wyszukiwania;
5. Możliwości bramek interprotokularnych, dzięki czemu jest kompatybilny
z wieloma innymi istniejącymi protokołami.
Obecnie zarówno Internet, jak i nowoczesne moduły systemów EDI (elektroniczna
wymiana danych) używane są na całym świecie. Często główną barierą dotyczącą
tego obszaru jest ograniczona dyfuzja technologii. Znacząco obniża to czerpanie
korzyści z wdrożonego systemu komunikacji EDI. Dlatego, jeśli celem ma być
wyznaczenie odpowiedniej technologii po to, aby usprawnić wymianę danych,
ważne jest, aby określić bieżące użycie oraz przyszłe potencjalne zwiększenie
zasięgu tej technologii i spróbować oszacować jej trwałość. Używanie Internetu
gwałtownie rośnie, a wraz z tym wzrostem, rośnie także liczba użytkowników
systemów EDI, co jest jawnym przykładem istotnych korzyści wynikających ze
stosowania Internetu i .elektronicznej wymiany danych w celu integracji partnerów
w łańcuchach dostaw.
Współczesne trendy w logistyce europejskiej wyróżniają wyraźnie dwie strony
w łańcuchu dostaw: stronę popytową i stronę podażową. Obie strony wymagają
integracji w ramach łańcucha i wspólnie zaplanowanych i realizowanych działań.
Integracja strony podażowej koncentruje się na efektywnym przepływie produktów
przez sieć dystrybucji, natomiast integracja strony popytowej skupia się na
stymulowaniu popytu konsumentów poprzez optymalizowanie efektywności takich
działań jak m.in. zarządzanie kategorią, marketing, rozwój produktów. Efektywne
zarządzanie łańcuchem dostaw polega na synchronizacji funkcjonowania obu stron
podażowej i popytowej.
94
Planowanie sieciowe oznacza proces, dzięki któremu możliwe jest takie
zorganizowanie struktur przedsiębiorstwa i takie zarządzanie w łańcuchu dostaw
aby :117
1. znaleźć równowagę między zapasami, transportem i kosztami wytwarzania,
2. odpowiednio połączyć popyt i podaż w warunkach niepewności poprzez
pozycjonowanie zapasów i efektywne zarządzanie nimi,
3. efektywnie wykorzystać istniejące zasoby biorąc pod uwagę dynamikę
otoczenia.
Planowanie sieciowe jest procesem bardzo złożonym, który wymaga
hierarchicznego podejścia. Decyzje, które podejmowane są w zakresie tworzenia
sieci, pozycjonowania i zarządzania zapasami czy wykorzystaniu zasobów są
połączone z redukowaniem kosztów i podnoszeniem poziomu obsługi. Proces
planowania sieciowego można podzielić na trzy etapy:118
1. Tworzenie sieci. Ten etap dotyczy decyzji o ilości, lokalizacjach i rozmiarze
fabryk czy magazynów, przypisaniu hurtowni do magazynów, i tym
podobnych. Na tym etapie podejmowane są także decyzje związane
z zasobami materiałowymi, a także tworzone są podstawowe plany na kilka
następnych lat.
2. Pozycjonowanie i zarządzanie zapasami. W tym etapie określa się punkty
gromadzenia zapasów a także wybiera się jednostki które zapasy będą
uzupełniać a co się z tym wiąże będą zajmowały się utrzymywaniem
zapasów. Wybiera się także jednostki które będą produkowały na
zamówienie ale jednocześnie nie gromadziły zapasów. Ustalana jest tutaj
również strategia zarządzania zapasami która musi uwzględniać
niepewności związane z podażą i popytem, czasem dostawy, kosztami, itp.
3. Rozmieszczanie zasobów. Mając ustaloną strukturę sieci logistycznej
i punkty gromadzenia zapasów, celem tego etapu jest określenie kiedy i jak
117 Ballou R.: Business Logistics Management. 3rd ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1992 118 Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5, 2002
95
dużo należy wytworzyć lub zakupić oraz gdzie i kiedy to zgromadzić
w zapasach. Takie decyzje wymagają określenia optymalnej wymiany
między kosztami struktury a kosztami zapasów i transportu, biorąc pod
uwagę produkcję, pozyskiwanie zasobów i możliwości magazynowe,
a także inne reguły biznesu.
96
3.3 Systemy wspomagające tworzenie sieci
Tworzenie sieci to przede wszystkim ogromna ilość decyzji do podjęcia.
Oczywiście mając na uwadze dobro uczestników łańcucha dostaw, decyzje powinny
być podjęte z jak największą starannością, aby były jak najlepsze dla całości.
W związku z tym często do pomocy w podejmowaniu decyzji stosowane są
wyspecjalizowane systemy komputerowe pomagające wykonywać te zadania –
systemy wspomagające podejmowanie decyzji. Systemy wspomagania decyzji
(DSS) osiągają korzyści dzięki zaawansowanej technologii softwarowej
i hardwarowej. Dane, model składniki interfejsu DSS są teraz dużo bardziej
wyszukane i silniejsze niż były dwadzieścia lat temu. Bazy danych są większe,
bardziej aktualne i łatwiejsze do przeszukiwania, modele są bardziej złożone,
odzwierciedlające rzeczywistość, a interfejsy są dużo bardziej przyjazne dla
użytkownika. Pierwszorzędnym celem DSS jest pomoc podejmującemu decyzje
w podejmowaniu efektywnych decyzji poprzez określenie tego co powinno być
zrobione oraz upewnienie się że wybrane kryteria są odpowiednie.
Jednym z kluczowych czynników jakie musi posiadać DSS wykorzystywany do
tworzenia sieci dla łańcucha dostaw jest elastyczność. Elastyczność można określić
jako możliwość systemu do zaadaptowania ogromnej ilości ustawień dla przyszłej
sieci. W zależności od rodzaju aplikacji całość opcji tworzenia musi być dostępna
i możliwa do wykonania. Ma to służyć możliwości kompletnej reorganizacji
i jednoczesnej reoptymalizacji istniejącej już sieci. To oznacza, że jeśli każdy
magazyn może być otwarty lub zamknięty to wszystkie przepływy transportowe
zostaną w takiej sytuacji odpowiednio przekierowane. Z drugiej strony może też
wystąpić konieczność dodania następujących właściwości w celu optymalizacji
modelu119:
119 Robeson J., Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York, 1994
97
1. Szczególne wymagania klientów odzwierciedlone na poziomie obsług;
2. Istniejące jednostki, w większości przypadków istniejące fabryki czy
magazyny, których kontrakty nie wygasły i nadal trwają – mało tego –
model nie powinien pozwolić na ich wykluczenie;
3. Rozszerzanie możliwości istniejących magazynów, które powinny mieć
możliwość rozszerzania;
4. Szczególne wzory przepływów, w wielu sytuacjach szczególne wzory
przepływów (np. z danego magazynu do danej grupy klientów) powinny
nie ulegać zmianie;
5. Przepływy z magazynu do magazynu, w niektórych przypadkach materiały
mogą przepływać z jednego magazynu do innego;
6. Produkcja i opłaty za materiały. W niektórych przypadkach wymagany jest
montaż i konieczne jest ustanowienie modelu. W tym celu użytkownik
musi dostarczyć informacje o komponentach wykorzystywanych do
montażu gotowego wyrobu finalnego. Dodatkowo, w modelu mogą być
uwzględniane informacje o produkcji niezbędne dla pracowników linii
produkcyjnej.
Jednak złożenie wszystkich tych właściwości opisanych powyżej nie jest
wystarczające dla systemu DSS. Musi on mieć także możliwości współdziałania ze
wszystkimi tymi zagadnieniami w celu większej efektywności działania. Takie
wymagania odnoszą się bezpośrednio do odporności i stabilności systemu. Wynikają
stąd ustalenia że odpowiednia jakość wygenerowanego przez system rozwiązania
(np. poziomu kosztów czy usług) powinna być niezależna od specyfiki otoczenia,
różnorodności danych czy innych poszczególnych ustawień. Jeśli system DSS nie
byłby dość stabilny, byłoby trudno określić jak efektywnie rozwiązywane byłyby
dane problemy.
98
Tworzenie sieci określa konfigurację fizyczną i infrastrukturę łańcucha dostaw.
Tworzenie sieci jest decyzją strategiczną, która ma długoterminowy efekt
oddziaływania na przedsiębiorstwo. Tworzenie sieci wiąże się z decyzjami
odnoszącymi się do lokalizacji fabryk i magazynów a także do dystrybucji
i zarządzania zasobami.
Zazwyczaj istniejąca infrastruktura łańcucha dostaw musi być poddana
zmianom z uwagi na zróżnicowane zapotrzebowanie, różnorodność produktów,
procesy produkcyjne, strategie gospodarowania zasobami czy koszty działania
jednostek. Dodatkowo koniecznie należy wziąć pod uwagę fakt związany z ilością
łączonych istniejących już sieci logistycznych. Im większa ich ilość tym bardziej
skomplikowany proces integracji.
Proces integracji łańcucha dostaw najlepiej rozpocząć się od strony podażowej.
Takie podejście prowadzi do uporządkowania już stosowanych procedur i wstępnej
rewizji funkcjonujących modeli biznesowych. Warunkiem sukcesu
w integracji strony podażowej jest możliwość automatycznego monitorowanie
przepływu towarów i pełnego dostępu do danych o towarach, ich ruchu oraz popycie
na nie. Spełnienie tego warunku jest możliwe tylko wtedy gdy:120
1. wszyscy uczestnicy łańcucha w ten sam sposób oznaczają i identyfikują
towary,
2. możliwa jest automatyczna rejestracja ruchu towarów i gromadzenie
informacji o nich,
120 Tompkins J., Harmelink D.: The distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994
99
3. uczestnicy systemu wymieniają między sobą dane w formie elektronicznych
komunikatów, które mogą być automatycznie przetwarzane przez ich
systemy informatyczne.
Tworząc sieć należy skupić się na podjęciu następujących kluczowych decyzji
strategicznych:
1. określenie odpowiedniej ilości jednostek takich jak fabryki i magazyny,
2. określenie lokalizacji każdej jednostki,
3. określenie wielkości każdej jednostki,
4. rozdysponowanie przestrzeni koniecznej dla produktów z każdej jednostki,
5. określenie wymagań produkcyjnych w każdej fabryce,
6. określenie wymagań związanych z zasobami,
7. określenie strategii dystrybucyjnych.
Głównym celem tworzenia sieci jest zaprojektowanie jej od nowa, lub
przekształcenie istniejącej do takiej postaci, aby minimalizować roczne koszty
całego systemu, włączając w to koszty produkcji i zakupów, koszty utrzymania
zapasów, koszty pozostałe (koszty zmienne, ładowania, pakowania itp.), i koszty
transportu, które są zależne od zróżnicowanych wymagań dotyczących poziomu
obsługi.
Rozważając taki układ podejmowanych decyzji, zwiększanie liczby magazynów
zazwyczaj skutkuje w postaci następujących efektów:121
1. lepszy poziom obsługi wynikający z redukcji średniego czasu dostawy do
klienta,
2. podwyższony koszt utrzymania zapasów ze względu na bardziej bezpieczne
magazynowanie, które wymaga ochrony każdego magazynu przez stratami
wynikającymi z niepewności dotyczącej zapotrzebowania klientów,
3. wyższe koszty ogólne i organizacyjne,
121Tompkins J., Harmelink D.: The distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994
100
4. redukcja kosztów transportu pomiędzy magazynami i klientami,
5. wzrost kosztów transportu między dostawcami i producentami
a magazynami.
Powyższe skutkuje tym, że przedsiębiorstwa muszą równoważyć koszty
otwierania nowych magazynów zaletami jakie wynikają z faktu bycia bliżej
klientów. Tu widać jak decyzje o lokalizacji magazynów są istotnymi
determinantami dla efektywności kanałów dystrybucji produktów w łańcuchach
dostaw.
101
4. Zamknięte pętle łańcucha dostaw. Koncepcja logistyki odwrotnej
4.1. Źródła koncepcji logistyki odwrotnej
W czasach, w których coraz częściej mówi się o konieczności oszczędzania
zasobów ziemi oraz uwzględnieniu aspektów ekologicznych we wszelkiego typu
działaniach ludzkich coraz pilniejsza staje się potrzeba takiego zarządzania
łańcuchem dostaw, aby zminimalizować skutki uboczne jego funkcjonowania
negatywnie wpływające na środowisko naturalne. Powszechnym powinno stać się
dążenie do zamykania pętli łańcucha dostaw, czyli do powodowania, aby strumienie
przepływających przez łańcuchy dostaw dóbr pozostawały w nich jak najdłużej
powracając do początkowych ogniw łańcucha. Jednym z najskuteczniejszych
sposobów osiągnięcia tego celu jest zastosowanie znanej już dość dobrze na świecie,
a jeszcze nieco słabiej w Polsce koncepcji logistyki odwrotnej.
Genezy koncepcji logistyki odwrotnej można upatrywać w czterech
niezależnych źródłach mających charakter ogólnych trendów panujących w samym
zarządzaniu łańcuchem dostaw, ale również w takich dziedzinach jak prawo, czy
ochrona środowiska lub technologia. Wśród trendów tych wyróżnić można
następujące:
- ewolucja koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw i orientacja na klienta,
- rozwój myśli proekologicznej,
- rozwój technologiczny,
- regulacje prawne.122
Zaistnienie koncepcji logistyki odwrotnej jest po części naturalną konsekwencją
obecnej w zarządzaniu łańcuchem dostaw orientacji na klienta. Jeśli bowiem
przyjąć, zgodnie z powszechnie panującymi tendencjami, że sens wszystkich działań
122 Por. Srivastava S. K., Srivastava R. K.: Managing product returns for reverse logistics,
w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006, s. 524.
102
i procesów logistycznych polega na obsłudze klienta, tzn. zaspokajaniu jego
wymagań i oczekiwań co do czasu i miejsca zamawianych dostaw123, to stąd już
niedaleko do refleksji na temat potrzeb klienta, które powstają w związku
z użytkowaniem przez niego dostarczonego produktu bądź po jego skonsumowaniu.
Tak oto klient wymaga naprawy zakupionego przez siebie urządzenia, oczekuje
możliwości wymiany wadliwego produktu na inny lub jego zwrotu w przypadku
braku zadowolenia z jego stosowania, a następnie odzyskania wydanych pieniędzy.
Logistyka odwrotna, jako wyodrębnione pole zainteresowań logistyki i naturalna
konsekwencja koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw, wyrosła właśnie na gruncie
tych potrzeb. Logistyka odwrotna stanowi więc naturalne uzupełnienie i kontynuację
procesów mających miejsce w łańcuchu dostaw. Stawia ona na pierwszym miejscu
zaspokojenie potrzeb klienta i w ten sposób może stać się istotnym elementem
dającym firmie przewagę konkurencyjną, niejednokrotnie najwyższą postrzeganą
wartość dla klienta, co jest zresztą ogólnie dostrzeganą możliwością, jaką daje
zarządzanie łańcuchem dostaw.124
Ogólnoświatowy trend nakazujący niemalże w każdej dziedzinie życia
respektowanie potrzeb środowiska naturalnego również w pewnym stopniu
przyczynił się do rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej. Pojawiające się coraz
częściej pytania o stopień zanieczyszczenia wód, powietrza i gleby oraz świadomość
skończoności zasobów naturalnych nakazuje wprowadzanie takich metod
gospodarowania, które nie szkodzą środowisku naturalnemu. W praktyce wymusza
to znajdywanie przez producentów nowych źródeł pozyskiwania materiałów do
produkcji w postaci surowców wtórnych. Procesy mające na celu odzyskiwanie
wartości ze zużytych produktów i przekształcanie ich lub ich części w wartościowe
123 Por. Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta. PWE, Warszawa 2001, s.15. 124 Pogląd, według którego logistyka może stać się istotnym elementem dającym firmie przewagę nad konkurencją jest powszechnie znany. Por. np. Christopher M.: Logistyka i
zarządzanie łańcuchem dostaw..., s. 10 – 12; Beier F. J., K. Rutkowski Logistyka. WSCH, Warszawa 2000, s. 30; D. L. Lambert, J. R. Stock, L. M. Ellram Fundamentals of Logistics
Manangement..., s. 25, 30; V. Ravi, R. Shankar, M. K. Tiwari Analyzing alternatives in
reverse logistics for end-of-life computers: ANP and balanced scorecard approach, w: “Computers and Industrial Engineering”, 48, 2005, s. 328.
103
materiały stały się niezwykle istotne nie tylko dla gospodarki w danym państwie, ale
również dla poszczególnych przedsiębiorców.
Potrzeba umiejętnego zarządzania tymi procesami dała impuls dla rozwoju
koncepcji logistyki odwrotnej, której istota polega między innymi na odzyskiwaniu
wartości z produktów „u końca życia” (end of life).
Źródeł koncepcji logistyki odwrotnej należy poszukiwać również pośrednio
w rozwoju technologicznym mającym miejsce w ostatnich latach. Obecny stan
techniki nie był bodźcem do rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej, lecz raczej
warunkiem, jaki musiał zaistnieć, aby koncepcja ta mogła być wcielana w życie.
Okazuje się bowiem, że odzyskiwanie surowców wtórnych i ponowne ich
zastosowanie w produkcji jest możliwe tylko dzięki wysokiemu rozwojowi
technologii przetwarzania odpadów. Zwroty produktów i odpowiednie z nimi
postępowanie możliwe jest między innymi dzięki szybkim przepływom informacji,
czyli rozwiniętym systemom informatycznym. Umożliwiają one producentom
szybką reakcję na potrzeby klienta, modyfikacje produktów, zmiany i przeróbki.
Nowoczesne technologie to zatem dobry grunt dla omawianej koncepcji.
Korzystną sytuację dla rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej tworzą również
ustawodawcy poszczególnych państw. Poprzez system przepisów chroniących
konsumenta nakazują oni np. uwzględnianie jego prawa do zwrotu towaru, rękojmi
czy reklamacji, nadając tym regulacjom rangę przepisów, których naruszenie grozi
rozmaitymi sankcjami. W niektórych państwach (np. w Niemczech) zobowiązuje się
przedsiębiorców i konsumentów do poszanowania środowiska naturalnego i tym
samym pośrednio zmusza się społeczeństwo do stosowania koncepcji logistyki
odwrotnej125. Kombinacja wszystkich czterech wymienionych czynników stworzyła
korzystne warunki dla rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej.
125 Por. C. McGhie Providing Sustainable Waste Management through Reverse Logistics –
The RELIFT Project, w: Logistics Research Network, Conference Proceedings, Edinburgh, 2001, s. 323.
104
Czynniki te mają charakter uniwersalny i wystąpiły niezależnie w wielu krajach
(przede wszystkim w Europie i w Stanach Zjednoczonych), a więc koncepcja
logistyki odwrotnej powstawała w różnych częściach świata tworząc różne nurty.
W chwili obecnej mówi się o dwóch najważniejszych kierunkach rozwoju
współczesnej logistyki odwrotnej: amerykańskim i europejskim.
W kierunku europejskim, reprezentowanym przez niemiecką Entsorgungslogistik126,
czyli logistykę procesów utylizacyjnych, logistyka odwrotna to faza w przepływie
strumienia dóbr fizycznych w przeciwnym kierunku w stosunku do strumienia dóbr
płynącego przez kanały logistyki. Strumień ten składa się z towarów i materiałów
uszkodzonych, opakowań zwrotnych, wymiennych agregatów, odzyskanych
surowców wtórnych itp. Istota logistyki odwrotnej w wersji europejskiej to procesy
odzyskiwania surowców. W literaturze amerykańskiej powrotny kierunek przepływu
towarów od klientów z reguły jest utożsamiany z wadliwym funkcjonowaniem
systemów logistycznych. Reverse logistics kojarzony jest przede wszystkim ze
zwrotami produktów do sprzedawcy. Jest to ujęcie, które przeważa w literaturze
amerykańskiej, choć i tu problem pozyskiwania surowców wtórnych jest
przedmiotem zainteresowań logistyki odwrotnej.
Podkreśla się również, że różnica pomiędzy logistyką odwrotną w Stanach
Zjednoczonych a w Europie polega między innymi na charakterze strumienia
przepływających dóbr. Podczas gdy logistyka odwrotna w Stanach jest logistyką
przede wszystkim produktów, to w Europie jest to raczej logistyka opakowań.127
Taki kierunek rozwoju logistyki w Stanach Zjednoczonych związany jest między
innymi z faktem, że Amerykanie są narodem, który jak żaden inny na świecie,
wyjątkowo chętnie zwraca zakupione produkty.
U podstaw takich zachowań leżą uwarunkowania socjologiczno-kulturowe, które
sprawiają, że niektóre narody mają większą niż inne skłonność do zwracania
126 Niemieckie pojęcie Entsorgungslogistik jest powszechnie znanym i obowiązującym w niemieckiej literaturze przedmiotu i używa go wielu badaczy. 127 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices. University of Nevada, Center for Logistics Management, Reverse Logistics Executive Council, 1998, s. 14.
105
zakupionych produktów128. Wiąże się to również z ograniczeniami prawnymi.
W niektórych państwach możliwość zwrócenia produktu jest ograniczona
stosownymi przepisami. Należy się jednak spodziewać, że w najbliższych latach
przedsiębiorstwa dążyć będą do liberalizacji zasad polityki zwrotów dla dobra
kontaktów z klientami129. W Europie z kolei kładzie się większy nacisk na ochronę
środowiska naturalnego, stąd skierowanie logistyki odwrotnej na problem
zagospodarowania odpadów.
128 Por. tamże, s. 19. 129 Por. tamże, s. 19.
106
4.2 Koncepcja logistyki odwrotnej w ujęciu amerykańskim
Jak wspomniano, koncepcja logistyki odwrotnej w Stanach Zjednoczonych jest
kojarzona przede wszystkim ze zwrotami zakupionych produktów i często pojawia
się obok hasła odpowiedniej polityki zwrotów. Amerykanie koncentrują się w swych
badaniach na logistyce odwrotnej, np. na związku pomiędzy odpowiednią
prowadzoną przez przedsiębiorstwo polityką zwrotów a zachowaniem klientów (ich
skłonnością do kupowania produktów danej firmy, ceną, poziomem sprzedaży
itd.)130
Wydaje się, że wśród najważniejszych źródeł koncepcji logistyki odwrotnej
w Stanach Zjednoczonych można wymienić:
- aspekt ekonomiczny,
- aspekt marketingowy,
- regulacje prawne,
- ochrona marki.
Nastawienie przedsiębiorstwa na osiągnięcie zysku jest, jak się okazuje,
głównym motywem do stosowania koncepcji logistyki odwrotnej. Dzieje się tak
w przypadku, gdy bardziej opłacalne jest odzyskanie wartości z odpadów, niż
zastosowanie nowych materiałów do produkcji. Jako przykład podawane są tu huty
stali i korzyści, jakie odnoszą one w wyniku użycia złomu w procesie
produkcyjnym. W tym sensie aspekt ekonomiczny postrzegać można jako źródło
koncepcji logistyki odwrotnej.
Źródeł koncepcji można dopatrywać się również w działaniach firm związanych
z marketingiem.
130 Por. S. K. Mukhopadhyay, R. Setoputro Reverse Logistics in E-Business. Optimal Price
and Return Policy, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2004, Vol. 34, s. 70.
107
Odpowiednia logistyka odwrotna, rozumiana zarówno jako liberalna polityka
zwrotów, jak i stosowanie odzysku surowców do produkcji, przyczynia się do
kreowania pozytywnego wizerunku firmy przyjaznej klientowi i środowisku
naturalnemu.
Ponadto w Stanach Zjednoczonych - choć nie tylko - kwestie zwrotów
i reklamacji są przedmiotem szczegółowych regulacji prawnych. Wymusza to na
firmach wypracowanie indywidualnych rozwiązań dotyczących systemów zwrotów.
Stosowanie koncepcji logistyki odwrotnej jest również po części elementem
polityki związanej z ochroną marki. Niektóre firmy są zainteresowane, aby ich
produkty, które nie spełniły oczekiwań klienta, trafiły z powrotem do sprzedawcy
lub producenta. Ich pozostawanie w rękach klientów jako produktów nie
spełniających oczekiwań może przyczyniać się do utraty zaufania klientów. Mogą
też trafić na rynek wtórny i stać się przedmiotem sprzedaży np. w sklepach typu
„wszystko za 1 dolara”, co mogłoby spowodować utratę „dobrego imienia” firmy.131
Termin „logistyka odwrotna” (reverse logistics) znany jest od początku lat
siedemdziesiątych, nie był jednak jedynym terminem spotykanym w amerykańskiej
literaturze przedmiotu – obok niego pojawiały się również reverse flow logistics,
reverse distribution132, a we wcześniejszych źródłach reverse channel i reverse
flow.133 Obecnie spotyka się też określenia reverse supply chain, aftermarket
logistics, retrogistics czy aftermarket supply chain.134
131 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics. Springer, Heidelberg 2001, s. 17, 18; R. Dekker, M. Fleischmann, K. Inderfurth, L. N. van Wassehove [red.] Reverse Logistics. Quantitative Models for Closed Loop Supply Chains. Springer Berlin, 2003, s. 11. 132 Por. D. A. Haas, F. H. Murphy, R. A. Lancioni Managing Reverse Logistics Channels
with Data Envelopment Analysis, in: “Transportation Journal”, Spring 2003, 42, s. 59. 133 Por. R. Dekker, M. Fleischmann, K. Inderfurth, L. N. van Wassehove [red.] Reverse
Logistics…, s. 5. 134 Por. http://www.reverselogisticstrends.com/reverse-logistics.php
108
Pomimo upływu trzech dekad ewolucji definicji terminu „logistyka odwrotna” jak
dotąd nie ma pełnej ścisłości terminologicznej w tym względzie; oznacza to, że nie
ma jednej powszechnie obowiązującej definicji.
W chwili obecnej termin „logistyka odwrotna” używany jest w różnych
znaczeniach. Różnice pomiędzy przyjętymi w rozmaitych źródłach definicjami
wynikają z odmiennych kryteriów przyjmowanych przez autorów poszczególnych
definicji. Definicje te można podzielić na dwie grupy.
Pierwsza grupa definicji, powstałych stosunkowo wcześnie, wiąże logistykę
odwrotną z gospodarką odpadami i ochroną środowiska naturalnego. Najczęściej
przytaczaną jest tu definicja J. Stocka, według której logistyka odwrotna to „termin
używany na określenie roli logistyki w procesach recyklingu, usuwania odpadów
i gospodarki materiałami niebezpiecznymi, a w szerszym znaczeniu odnoszący się do
wszystkich czynności logistycznych wykonywanych w ramach recyklingu,
ponownego wykorzystania materiałów oraz ostatecznego usunięcia odpadów.” 135
Druga grupa to większość najnowszych definicji koncentrujących się wokół
aspektów związanych ze zwrotami produktów i odwrotnym przepływem strumienia
dóbr fizycznych w kanale dystrybucji. Autorzy tych definicji często podkreślają, że
logistyka odwrotna nie obejmuje gospodarki odpadami, zaprzeczając niejako istocie
definicji pierwszej grupy. To drugie ujęcie uznać należy za dominujące i aktualne
w piśmiennictwie amerykańskim.136 Odpady nie są przedmiotem logistyki odwrotnej
w wydaniu amerykańskim, gdyż nie przedstawiają żadnej możliwej do odzyskania
wartości.
Jedną z najbardziej znanych definicji jest definicja amerykańskiego
Stowarzyszenia Logistyki Odwrotnej (Reverse Logistics Association), którą znaleźć
można na stronach internetowych tej organizacji.
Według niej logistyka odwrotna obejmuje zespół wszystkich czynności związanych
z produktem bądź usługą wykonywanych po sprzedaży.
135 J. Stock Reverse logistics. Council of Logistics Management, Oak Brook 1992, s.7; D. L. Lambert, J. R. Stock, L. M. Ellram Fundamentals of Logistics Management..., s. 20. 136 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 5.
109
Celem logistyki odwrotnej jest optymalizacja i wzrost efektywności tych czynności,
a w rezultacie zmniejszenie związanych z nimi kosztów.137
W innych definicjach punktem ciężkości jest kierunek przepływu strumienia
dóbr fizycznych, np. „dystrybucja odwrotna oznacza przemieszczanie dóbr od
konsumenta z powrotem w kierunku producenta w kanale dystrybucji.”138 Kolejna
przytoczona definicja kładzie nacisk na rodzaj i charakter strumienia dóbr jakie są
przemieszczane: „dystrybucja odwrotna to zwrotne przemieszczanie dóbr bądź
materiałów uzyskanych dzięki procesom recyklingu, przeznaczonych do ponownego
użycia lub przeznaczonych do usunięcia”139
Najbardziej kompleksową definicję logistyki odwrotnej spopularyzowali D. S.
Rogers i R. S. Tibben-Lembke, pracownicy naukowi Uniwersytetu w Newadzie.
Według ich definicji, przyjętej również przez amerykańską Radę Wykonawczą
Logistyki Odwrotnej (Reverse Logistics Executive Council) i byłą Radę Zarządzania
Logistycznego (Council of Logistics Management – Council of Supply Chain
Management Professionals, czyli Rada Ekspertów Zarządzania Łańcuchem Dostaw),
logistyka odwrotna to „proces planowania, wdrażania i kontroli efektywności
kosztowej przepływów surowych materiałów, zapasów w produkcji, wyrobów
gotowych i informacji z nimi powiązanych począwszy od punktu konsumpcji do
punktu pierwotnego w celu odzyskania wartości lub prawidłowego usunięcia.”.140
Przytoczone powyżej definicje oraz wszystkie inne definicje logistyki odwrotnej
mają jednak, mimo pewnych różnic, wiele elementów wspólnych. Na ich podstawie
wyróżnić można dwie najważniejsze cechy logistyki odwrotnej:
137 Por. http://www.reverselogisticstrends.com/reverse-logistics.php 138 P. Murphy A Preliminary Study of Transportation and Warehousing Aspects of Reverse
Distribution, w: “Transportation Journal”, Summer 1986, 25, s. 12-21 139C. R. Carter, L. M. Ellram Reverse Logistics: A Review of The Literature and Framework
for Future Investigation, w: “Journal of Business Logistics” 19, s. 85-102. 140 D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 262.
110
- kierunek przepływu dóbr jest w procesach logistyki odwrotnej przeciwny do
kierunku przepływu dóbr w tradycyjnym łańcuchu dostaw,
- przemieszczane dobra zostały w pewnej części skonsumowane, lecz posiadają
pewną wartość (mniejszą niż w tradycyjnym łańcuchu dostaw), jaką można
odzyskać.
Sprecyzowanie definicji i cech logistyki odwrotnej nie wyjaśnia wszystkich
wątpliwości, nie rozstrzyga bowiem najistotniejszej kwestii, będącej przedmiotem
sporu literaturowego: czy za logistykę odwrotną uznać należy tylko ten przypadek,
kiedy strumień dóbr przemieszcza się tym samym kanałem, którym dotarł do
odbiorcy, lecz w przeciwnym kierunku, czy też za logistykę odwrotną można uznać
również sytuację, w której dobra przemieszczają się kanałem alternatywnym,
skierowanym przeciwnie do kanału tradycyjnego, lecz z nim nie związanym. Stąd
dwa ujęcia logistyki odwrotnej: kiedy funkcjonuje ona jako niezależny system i jako
część zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Oba przypadki ilustrują rysunki 6 i 7.
Rysunek 6 Logistyka odwrotna jako niezależny system
Źródło: D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop
Supply Chain Processes. New York, Washington: CRC Press, 2005, s. 13.
Łańcuch dostaw
RECYKLING I
INNE PROCESY SORTOWANI
E I OCENA
ZBIERANIE I
GROMADZENIE
KO
NIE
C Ż
YC
IA
PR
OD
UK
TU
- O
DP
AD
Y
MATERIAŁY
NIEBEZPIECZNE
PODDAWANIE
SZCZEGÓLNY
M PROCESOM
OSTATECZNE
USUNIĘCIE
SPRZEDAŻ
SP
RZ
ED
AW
CY
OD
BIO
RC
A F
INA
LN
Y
Lo
gis
tyka
od
wro
tna
PR
OD
UC
EN
T
HURTOWNIK DYSTRYBUT
111
Rysunek 6 ilustruje przypadek logistyki odwrotnej rozumianej jako
niezależny system.141 Sytuacja taka ma miejsce, gdy strumień dóbr od ostatecznego
użytkownika trafia do łańcucha funkcjonującego zupełnie niezależnie od łańcucha
dostaw, jakim produkt trafił do odbiorcy. Innymi słowy kanałem logistyki odwrotnej
jako niezależnego systemu jest tzw. kanał alternatywny (alternative chain), który
ukształtowany jest niezależnie od tradycyjnego łańcucha dostaw, gdzie strumień
dóbr przemieszcza się „do przodu” (original supply chain).142 Inną sytuację
przedstawia rysunek 7.
141 Nietrudno zauważyć rozbieżność pomiędzy wniesionym wcześniej zastrzeżeniem a powyższym schematem. W najnowszej literaturze amerykańskiej oddziela się bowiem, jak wspomniano, gospodarkę odpadami (waste management) od logistyki odwrotnej, kładąc nacisk na to, że gospodarka odpadami nie jest logistyką odwrotną. Konfrontacja tego stwierdzenia z przedstawionym schematem zdaje się na pierwszy rzut oka tego nie potwierdzać. Przyczyna tej pozornej rozbieżności tkwi w potocznym rozumieniu polskiego słowa „odpad” i amerykańskiego „waste”. Polskie słowo może być rozumiane przez przeciętnych konsumentów (i użytkowników języka) jako produkt lub opakowanie po produkcie, które zostało zużyte i trafi do kosza na śmieci. Odpadami nazywa się zatem wszelkie strumienie fizyczne, które „opuszczają” odbiorcę finalnego (na schemacie pionowa strzałka w dół od „odbiorcy finalnego” do „koniec życia produktu – odpady”). W Stanach Zjednoczonych odpad (waste) to przedmiot, który nie przedstawia już żadnej wartości, jaką można byłoby odzyskać i tym samym może być przeznaczony tylko na składowisko 142 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 19.
112
Rysunek 7 Logistyka odwrotna jako część zamkniętej pętli łańcucha dostaw Źródło: D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop
Supply Chain Processes…, s. 14.
Rysunek 7 ilustruje sytuację, gdzie logistyka odwrotna jest częścią
zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Procesy logistyki odwrotnej rozpoczynają się
wówczas, tak jak w pierwszym modelu, u ostatecznego użytkownika i „wracają tą
samą drogą, którą przyszły”, czyli przemieszczają się w łańcuchu dostaw
w kierunku przeciwnym. Inaczej mówiąc, kanałem jest tu tradycyjny łańcuch dostaw
(original supply chain), a produkt w ostateczności trafia do swojego pierwotnego
źródła, czyli producenta, który go wyprodukował.143 Pojęcie zamkniętej pętli jest
zatem pojęciem szerszym: obejmuje tradycyjny łańcuch dostaw, czyli logistykę „do
przodu” (forward logistics) i logistykę odwrotną.144
143 Por. D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop
Supply Chain Processes…, s. 13. 144 Por. tamże, s. 12; P. Wells, M. Seitz Business Models and Closed Loop Supply Chains: a
typology, w: “Supply Chain Management: An International Journal”, 2005, 10/14, s. 249.
Tradycyjny łańcuch dostaw („do przodu”)
Logistyka odwrotna
PODJĘCIE DECYZJI: NAPRAWA CZY
PRZERÓBKA BĄDŹ USUNIĘCIE
PODJĘCIE
DECYZJI: PRZERÓBKA CZY
USUNIĘCIE
DOSTAWA OD PRODUCENTA
POWTÓRNE
UŻYCIE
DYSTRYBUCJA MAGAZYNOWANIE
INWENTARYZACJA
ODZYSKIWANIE
WARTOŚCI I
ZWROT
US
UN
IĘC
IE
LU
B
SP
RZ
ED
AŻ
NA
PR
AW
A
OD
BIO
RC
A K
OŃ
CO
WY
PR
OD
UC
EN
T
113
W typologii pętli zamkniętych, przyjmując kryterium wielkości pętli,
wyróżnia się trzy ich rodzaje, w zależności od tego, w którym miejscu łańcucha
dostaw pętla zawraca. Oznacza to, że logistyka odwrotna jako element pętli
zamkniętej może mieć różny zasięg i obejmować różne ogniwa łańcucha dostaw, co
przedstawia rysunek 8.
Rysunek 8 Zakres logistyki odwrotnej w zależności od typów pętli zamkniętej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Wells, M. Seitz Business Models and Closed
Loop Supply Chains: a typology, w: “Supply Chain Management: An International Journal”, 10/14,
Logistyka odwrotna
PRODUCENT DOSTAWCA DYSTRYBUTOR KLIENT
Logistyka odwrotna
KLIENT PRODUCENT 2
PRODUCEN
T
DOSTAWCA DYSTRYBUTOR
Logistyka odwrotna
DYSTRYBUTOR DOSTAWCA PRODUCENT
2 PRODUCEN
T 1
KLIENT
114
W najprostszej z przedstawionych na rysunku 8 pętli zamknięcie pętli następuje
już na etapie produkcji, w obrębie jednej organizacji. Polega to na wykorzystaniu do
procesu produkcji materiałów będących odpadem powstałym
w innym procesie produkcji. Najczęściej podawanym przykładem jest tu huta stali,
gdzie do produkcji nowych stalowych elementów używa się skrawków stali
powstałych jako odpad przy produkcji poprzedniej partii. Takie postępowanie
nazywane bywa recyklingiem wewnętrznym.145 W nieco większych pętlach,
zwanych post-business, uczestnikami łańcucha zwrotnego są poszczególne
przedsiębiorstwa-ogniwa łańcucha dostaw. Pętla taka obejmuje np. dwóch
producentów. Przykładowo, pewne firmy w Stanach Zjednoczonych wykorzystują
jako paliwo odpady pochodzące z innych firm, np. pochodzące z firm
produkujących oliwę i kukurydzę w puszkach pestki, czy kaczany po kukurydzach.
Istnieją też firmy, które kupują używany sprzęt pochodzący z innych firm,
regenerują go i używają. Z kolei producenci mięs i wędlin mogą przekazywać
odpady poprodukcyjne (kości, ścięgna, narządy wewnętrzne) producentom pasz
i karm dla zwierząt.
Ten rodzaj pętli spotykany jest najczęściej w przemyśle. Trzeci rodzaj pętli
obejmuje odbiorcę finalnego. W tej pętli produkt, lub jego pozostałości, po tym jak
został użyty przez klienta wraca na początek łańcucha do producenta stając się
materiałem do wytworzenia nowego produktu. Jest to najbardziej pożądany rodzaj
pętli, jednocześnie bardzo trudny do wdrożenia.146
Praktyka rzadko potwierdza istnienie opisanych rodzajów pętli zamkniętych
w czystej postaci. Istniejące pętle stanowią na ogół różne warianty pętli
przedstawionych na rysunku 8.
145 Por. W. Jodłowski, B. Karwat, E. Michlowicz Logistyka recyklingu w walcowniach, w: Wybrane zagadnienia logistyki stosowanej. Text, Kraków 2005, nr 2, , s. 199 146 Por. P. Wells, M. Seitz Business Models and Closed Loop Supply Chains: a typology..., s. 250.
115
Pętle zamknięte przybierają różne konfiguracje, a ich cechą charakterystyczną
jest uczestnictwo w łańcuchu dostaw różnych podmiotów przystosowanych do
zbierania, przetwarzania, bądź rozkładania produktów podążających na początek
pętli.
Przykłady takich różnych pętli zamkniętych ilustruje rysunek 9.
A B C D E POWRÓT
WYROBÓW DO
PU�KTU
WYTWORZE�I
A
POWRÓT
SKŁAD�IKÓW DO
PU�KU
WYTWORZE�IA
WYROBY ZUŻYTE
JAKO ODPADY OPAKOWA�IA
WIELOKROT�EGO
UŻYTKU
OPAKOWA�IA
JED�ORAZOWE
D – dostawca W – wytwórca Dys – dystrybutor S – sprzedawca detaliczny K – klient Zb – zbieracz Prz – przetwarzacz Roz – rozkładacz RS – rynek surowców
Rysunek 9 Różne warianty logistyki odwrotnej jako elementu zamkniętej pętli łańcucha
dostaw Źródło: P.B. Schary, T.Skjøtt-Larsen: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 111.
D
W
Dys
S
K
Roz
D
W
Dys
S
K
D
W
Dys
S
K
Roz
RS
Prz
D
W
Dys
S
K
D
W
Dys
S
K
Zb
RS
Prz
116
Przedstawione na rysunku 9 pętle zamknięte są zatem na ogół rozmaitymi
wariantami modeli przedstawionych na rysunku 8. Chodzi o sytuacje, w których:
- wyroby wracają do punktu wytworzenia w celu ponownego użycia albo poddania
renowacji, po czym wracają na rynek jako element zamkniętej pętli (rys. 9 A),
- wyrób zostaje rozłożony na części składowe, które następnie trafiają z powrotem
do dostawcy w celu renowacji i ponownie pojawiają się na rynku. Nowym
uczestnikiem jest „rozkładacz” (rys. 9 B),
- wyroby zużyte są odpadami, których części bądź elementy przekazywane są do
przetworzenia. Następnie trafiają one na rynek surowców wtórnych i trafiają
z powrotem na rynek. Nowymi podmiotami w systemie są „przetwarzacz” oraz
rynek surowców wtórnych (rys. 9 C),
- pewne elementy powracają na poprzedni etap pętli i są tam powtórnie
wykorzystane. Na przykład opakowania wielokrotnego użytku są zwracane na
poprzedni etap dystrybucji lub produkcji do ponownego wykorzystania. (rys. 9 D)
- pewne elementy są wykluczane z pętli, a następnie powtórnie przerabiane
i wykorzystywane jako surowiec wtórny. Na przykład opakowania jednorazowe,
takie jak opakowania z papieru bądź tektury są przeznaczone do powtórnej
przeróbki i ponownego wykorzystania jako surowiec wtórny. Nowym uczestnikiem
systemu jest „zbieracz”. (rys. 9 E).147
Nie wszystkie produkty bądź ich elementy, czy materiały, z jakich zostały
zrobione da się odzyskać i wykorzystać powtórnie w procesie produkcji.
W rezultacie pewne produkty bądź materiały „wypadają” z pętli, inne zaś pozostają
w niej i mogą krążyć. „Wykluczenie” z pętli może mieć miejsce, kiedy dany
produkt, lub jego części nie nadają się do ponownego przetworzenia i trafiają na
składowisko odpadów, bądź produkt może zostać ponownie sprzedany, lecz jako
produkt „drugiej klasy”.148
147 Por. P. B. Schary, T. Skjøtt-Larsen Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży
Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002. s. 112. 148 Por. tamże.
117
Rysunek 10 „Wykluczenie” z zamkniętej pętli łańcucha dostaw Źródło: opracowanie własne. Taką sytuację przedstawia rysunek 10.
W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgodności odnośnie do tego, który z obu
opisanych przypadków uznać należy za czysty przypadek logistyki odwrotnej.
Pojawiają się nawet sprzeczne opisy. Tak oto pierwszy z opisywanych modeli -,
bywa niekiedy uznawany za przykład nie tyle logistyki odwrotnej, co „sieci
odzyskiwania produktów” (product recovery network). Ci sami autorzy za logistykę
odwrotną uznają jedynie drugi przypadek, kiedy zgodnie z nazwą „reverse
logistics”, tylko wtedy mowa jest o logistyce odwrotnej, kiedy dobra przemieszczają
się „odwrotnie” do kierunku, z jakiego przyszły. Oznacza to, że za logistykę
odwrotną uznaje się tu tylko model 2, kiedy wykorzystywany jest oryginalny
łańcuch dostaw (original supply chain).149 Biorąc jednakże pod uwagę opisane
wcześniej wspólne elementy wszystkich przytoczonych definicji logistyki odwrotnej
można przyjąć, że ze zjawiskiem tym mamy do czynienia w obu omawianych
przypadkach. Nie wydaje się bowiem istotne, czy przemieszczane dobra trafiają z
powrotem do tego, kto je wytworzył.
149 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 46
PRZETWARZANIE
Pozostawienie w pętli
Wykluczenie z pętli
DYSTRYBUTOR DOSTAWCA PRODUCENT 2
PRODUCENT 1
KLIENT
Decyzja: pozostawić w pętli czy wykluczyć poza
SKŁADOWISKO
ODPADÓW
118
Istotą procesu jest odzyskiwanie wartości z produktów, a także kierunek ich
przemieszczania.
Ponadto większość systemów logistycznych nie jest zdolna obsłużyć
powrotnego strumienia dóbr i nie każdy oryginalny łańcuch dostaw jest
przystosowany do strumienia odwrotnego. Materiał przeznaczony do recyklingu
bardzo często nie powraca więc tymi kanałami, którymi przyszedł. Okazuje się, że
tradycyjne łańcuchy dostaw są tu nieprzydatne. Jednym z zadań logistyki odwrotnej
może być zatem próba odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób ukształtować istniejące
już łańcuchy dostaw, aby nadawały się do przemieszczania dóbr „w drugą stronę”.150
Zastosowanie jednego z dwóch modeli (logistyki odwrotnej jako niezależnego
systemu bądź logistyki odwrotnej jako elementu zamkniętej pętli łańcucha dostaw)
zależne jest między innymi od branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo i tym
samym od charakteru produktów. Model logistyki odwrotnej jako niezależnego
systemu może być stosowany w przypadku rozmaitych produktów, takich jak oleje
samochodowe, odzież, obuwie, produkty spożywcze, niektóre opakowania. Model
drugi, czyli logistyki odwrotnej jako elementu zamkniętej pętli łańcucha dostaw,
spotykany jest w przypadku takich produktów, jak sprzęt AGD, czy sprzętu
elektronicznego.151 Ten sam produkt może być jednak obiektem logistyki odwrotnej
jako niezależnego systemu lub krążyć w pętli zamkniętej. Losy produktu zależą w
dużej mierze od dostępnych w danym społeczeństwie technologii, czy
obowiązującego prawodawstwa. W niektórych krajach zużyty sprzęt AGD może
trafiać na składowisko odpadów, w innych może być wykorzystywany do produkcji
nowego sprzętu.
Logistyka odwrotna może więc być częścią zamkniętej pętli łańcucha dostaw,
bądź też może istnieć zupełnie niezależnie.
150 Por. A. M. Knemeyer, T. G. Ponzurick, C. M. Logar A qualitative examination of factors
affecting Reverse Logistics Systems for End-Of-Life Computers, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2002, 32, s. 456. 151 Por. D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop
Supply Chain Processes…, s. 13.
119
W praktyce oznacza to pewien podział czynności i procesów logistycznych
pomiędzy różne osoby bądź organizacje.
Tak oto działalność związana z logistyką odwrotną może być uboczną działalnością
firmy, podczas gdy jej działalnością podstawową pozostaje w dalszym ciągu
produkcja bądź dystrybucja. W innym wypadku działalność związana
z logistyką odwrotną jest główną działalnością firmy, gdyż specjalizuje się ona
w tego rodzaju działaniach. Najlepszym przykładem są tu amerykańskie firmy typu
„third party logistics provider”, czyli firmy-dostawcy usług logistycznych, w tym
związanych z logistyką odwrotną.152
Logistyka odwrotna na przykładzie strumienia zwracanych produktów
Nurt badań nad logistyką odwrotną w ujęciu amerykańskim stanowią badania nad
strumieniem zwracanych produktów. Najwięcej uwagi poświęca się zagadnieniom
przyczyn tych zwrotów, rodzajów zwracanych produktów oraz mechanizmów
rządzących ich dalszym losem.
Najdokładniejszą i zarazem jedyną typologię zwrotów proponuje w swoich
pracach D. S. Rogers Wyróżnia on pięć rodzajów sytuacji, w których zwracane są
produkty:
- zwroty od konsumentów (Consumer Returns),
- zwroty marketingowe (Marketing Returns),
- zwroty produktów wartościowych (Asset Returns),
- zwroty produktów wadliwych lub stwarzających niebezpieczeństwo dla
użytkowników (Product Recalls),
- zwroty „środowiskowe” (Environmental Returns).153
Zwroty od konsumentów stanowią największą grupę spośród pięciu
wyróżnionych. Do tej grupy zalicza się zwroty produktów spowodowane
subiektywnymi decyzjami konsumentów. Wśród przyczyn tych zwrotów wymienia
się następujące:
- produkt nie spełnił oczekiwań klienta,
152 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 19. 153 Por. D. S. Rogers, D. M. Lambert, K. L. Croxton, S. J. The Returns Management Process,
w: “The International Journal of Logistics Management”, Volume 13, Nr. 2, 2002, s. 3.
120
- klient nie potrafił prawidłowo obsłużyć zakupionego urządzenia/produktu,
- produkt był wadliwy,
- nie było konkretnej przyczyny, zwrot stanowi nadużycie liberalnej polityki
zwrotów prowadzonej przez firmę.154
Przez pojęcie „zwroty marketingowe” rozumie się zwroty od sprzedawców. Gdy
produkt zwracany jest przez sprzedawcę, przyczyna zwrotów to przeważnie:
- upłynięcie daty ważności na opakowaniu,
- produkt jest produktem sezonowym,
- istnieją nowe wersje produktu,
- sprzedawca posiada nadwyżki produktów,
- sprzedawca wycofuje się z rynku.
Zwracane produkty w grupie zwrotów marketingowych można podzielić na
następujące grupy:
- Close-Outs, czyli produkty, co do których sprzedawca podjął decyzję o ich
wycofaniu ze swojej oferty i nie zamierza w przyszłości ich sprzedawać decydując
się również np. na zerwanie kontaktów handlowych z dostawcą tych produktów.
- Buy-Outs to produkty, które są w całości wykupywane przez producentów
konkurencyjnych. Producenci wykupują produkty konkurencyjne i tak powstałą lukę
mogą zapełnić swoimi produktami. Wykupione produkty są zwracane producentowi.
Jest to sytuacja, która może być korzystna dla sprzedawcy, gdyż w ten sposób
pozbędzie się produktów, na które nie było popytu.
- Job-Outs są to produkty, które zakończyły swój cykl życia. Są to np. kostiumy
kąpielowe lub akcesoria narciarskie, które sprzedają się tylko w pewnym okresie
roku. Kiedy przychodzi koniec sezonu, sklep musi albo produkty sprzedać po
zaniżonej cenie albo zwrócić je dostawcy.
- Surplus to produkty wysokiej jakości, które sprzedawca posiada w nadmiarze.
Decyduje się zatem zwrócić je dostawcy, jednak nie zrywa z nim kontaktów, tak jak
w przypadku Close-Outs. Nadwyżka u sprzedawcy bywa efektem prowadzonej
154 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…,, s. 74.
121
przez dostawcę lub producenta akcji marketingowej, np. producent czy dostawca
obniża cenę i sprzedawca kupuje od niego więcej w nadziei, że wszystko sprzeda.
- Produkty wadliwe, których wady zostały wykryte przez sprzedawcę lub klienta.
- Non-defective defectives to produkty, które nie posiadają wad, lecz są zwracane
przez klientów, gdyż ci nie potrafią ich obsłużyć. Są to najczęściej zaawansowane
technologicznie urządzenia elektroniczne.
- Produkty uszkodzone przed sprzedażą, które nie mogą być dłużej sprzedawane
jako nowe.
- Produkty, które zostały zakupione i użyte przez klienta, lecz po jakimś czasie
zostają przez niego zwrócone i nie nadają się już do sprzedaży jako nowe i dobrej
jakości.155
Pojęcie „zwroty wartościowe” obejmuje sytuacje, w których zwracane są
przedmioty, których powtórne użycie jest możliwe, gdyż taki był zamysł
producenta. Ma to miejsce np. w przypadku opakowań zwrotnych, bądź systemów
zawieszenia w samochodach niektórych marek.
Grupa zwrotów produktów wadliwych obejmuje zwroty produktów, w których po
wprowadzeniu na rynek wykryto wady bądź usterki stwarzające niebezpieczeństwo
w trakcie ich użytkowania. W Stanach Zjednoczonych akcje związane
z wycofywaniem takich produktów z rynku są niezwykle częste i obejmują wiele
grup produktów, a zaangażowane są w nie instytucje rządowe.156
Zwroty środowiskowe obejmują sytuacje, w których zwracane są produkty
zawierające komponenty szkodliwe dla środowiska, np. niektóre elementy sprzętu
komputerowego.157
155 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 75 – 78; D. S. Rogers, D. M. Lambert, K. L. Croxton, S. J. The Returns
Management Process..., s. 3. 156Z uwagi na restrykcyjne prawo niektóre produkty wycofywane są z rynku nawet z powodów dla Europejczyków bardzo błahych. Akcją są objęte np. produkty, na których ulotkach nie wyszczególniono wszystkich składników produktu, między innymi pominięto składnik mogący wywoływać reakcje alergiczne u osób na niego wrażliwych. - www.recalls.gov 157 D. S. Rogers, D. M. Lambert, K. L. Croxton, S. J. The Returns Management Process, s. 4.
122
Przyjęcie zwrotu produktu jest równoznaczne z koniecznością podjęcia decyzji
o dalszym jego losie. W systemie logistyki odwrotnej dla strumienia zwracanych
produktów wyróżnia się następujące możliwości:
- zwrot do sprzedawcy,
- sprzedanie produktu jako nowego,
- sprzedanie produktu po niższej cenie,
- sprzedaż na rynku wtórnym,
- przekazanie na cele charytatywne,
- przeróbka,
- naprawa, przetworzenie w celu odzyskania wartości (np. recykling).158
Decyzja dotycząca przeznaczenia produktu uzależniona jest od wartości, jaką dany
produkt przedstawia i jaką można odzyskać. Jest to pierwszy etap w przepływie
strumienia dóbr w logistyce odwrotnej. Przepływ ten obejmuje cztery etapy:
- gatekeeping – to podjęcie decyzji odnośnie tego, czy produkt ma wejść do systemu
logistyki odwrotnej, czy też nie i w związku z tym powinien być przeznaczony
do usunięcia (najczęściej przeznaczony na składowisko odpadów). Jest to
najtrudniejszy etap, gdyż opiera się na oszacowaniu wartości produktu i determinuje
dalsze jego losy. Pomyłka na tym etapie może spowodować zbędne koszty (np.
kiedy produkt, który nie przedstawia żadnej możliwej do odzyskania wartości
zostanie skierowany do powtórnej sprzedaży),
- gromadzenie i zbieranie produktów w celu przekazania ich do systemu logistyki
odwrotnej,
- sortowanie, czyli decyzja dotycząca każdego produktu indywidualnie odnośnie
jego dalszego przeznaczenia,
- dyspozycja (disposition) – przesłanie produktu do miejsca jego przeznaczenia.159
Istnieją zasadniczo dwa modele przepływu strumienia produktów
w systemie logistyki odwrotnej: system scentralizowany i zdecentralizawny.
158 Por. tamże s. 79; M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 18. 159 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 87.
123
System zdecentralizowany polega na tym, że decyzje odnośnie miejsca
przeznaczenia zwróconych produktów podejmowane są w miejscu ich sprzedaży
(np. w sklepie, magazynie itd.). W systemie scentralizowanym wszystkie zwrócone
produkty transportowane są do miejsca zbiorczego poza miejscem sprzedaży,
zwanego centrum zwrotów i dopiero tam podejmowana jest decyzja odnośnie ich
dalszego przeznaczenia.
Oba systemy mają swoje wady i zalety. Zważywszy, że jednymi z najwyższych
kosztów w całym systemie logistyki odwrotnej są koszty transportu, nietrudno
zauważyć, że system zdecentralizowany ma przewagę nad systemem
scentralizowanym, gdyż koszty transportu są tu niższe:
Nie wszystkie produkty są transportowane, te które przeznaczone są do
usunięcia mogą być wysyłane na pobliskie składowiska odpadów. Podstawową
wadą systemu zdecentralizowanego jest działanie na mniejszą skalę oraz fakt, że do
prawidłowego posortowania produktów potrzebna jest pewna wiedza. Mogą jej nie
posiadać nieprzeszkoleni w odpowiednim kierunku pracownicy sklepu czy
magazynu.
Istotą systemów scentralizowanych są tzw. centra zwrotów. Ich zaleta polega na
tym, że pracują w nich wykwalifikowani pracownicy, którzy bezbłędnie potrafią
ocenić przydatność danego produktu i określić jego dalsze przeznaczenie. Z uwagi
na duże ilości produktów trafiających do centrów zwrotów dysponują oni informacją
mogącą mieć istotne znaczenie dla uczestników łańcucha dostaw (mogą np.
stwierdzić wady w całej serii produktów i zasugerować producentowi jego
modyfikację).160 Funkcjonowanie modelu z centrami zwrotów przedstawia
rysunek 11.
Produkt może być zwrócony/zawrócony w łańcuchu dostaw przez klienta lub
jeszcze we wcześniejszym etapie swojej wędrówki przez poszczególne ogniwa
łańcucha (np. przez sprzedawcę). Sprzedawca, który przyjął zwrot od klienta lub
który sam zadecydował zwrócić produkt jeszcze zanim spróbował go sprzedać, ma
kilka możliwości zadysponowania produktem.
160 Por. tamże, s. 88.
124
Po pierwsze może, jeśli ma on do czynienia z produktem zwróconym przez
klienta, obniżyć cenę i spróbować sprzedać produkt jeszcze raz. Może też zwrócić
produkt dostawcy albo przekazać go do centrum zwrotów lub oddać produkt
producentowi.
Rysunek 11 Schemat odwrotnego przepływu strumienia produktów z centrami zwrotów Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. S. Tibben-Lembke Life After Death: Reverse
Logistics and the Product Life Cycle, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2002, 32, s. 224-225; S. Mason Backward progress. Turning the
negative perception of reverse logistics into happy returns, w: “Solutions” August 2002, s. 45.
W centrach zwrotów podejmowane są decyzje odnośnie dalszego przeznaczenia
produktów. Jeśli produkt nadaje się do sprzedaży, gdyż powód dla którego został
zwrócony nie każe wyeliminować go ostatecznie z rynku, centra sprzedadzą produkt
innym sprzedawcom lub specjalnym firmom (brokerom). Firmy te,
wyspecjalizowane w skupowaniu produktów ze zwrotów, sprzedają zakupione
w ten sposób produkty na rynku wtórnym. W praktyce rynek wtórny tworzą sklepy
znane jako sklepy typu „wszystko za dollara” lub „pchle targi”. Istotną czynnością
jest w tym przypadku „odmarkowienie” produktu polegające na usunięciu z niego
O d m a r k o w i e n i e P r o d u k t u
CE�TRA
ZWROTÓW
MIEJSCE
PRZETWARZANI
A ODPADÓW
SPRZEDAWCY
KLIENCI
DOSTAWCY
SPRZEDAWCY
KLIENCI
PRODUCENCI
Obniżka Ceny
SKŁADOWISKA ODPADÓW
FIRMY -
BROKERZY RYNEK WTÓRNY
B CHANNEL KLIENCI
125
wszelkich znaków i symboli, które identyfikują dany produkt jako wyrób tej czy
innej firmy. Działanie to po pierwsze zapobiega sytuacji, w której klienci
rozpoznaliby produkt znanej marki na rynku wtórnym, po drugie uniemożliwia
próby zwrócenia produktu zakupionego na rynku wtórnym jako produktu
zakupionego na rynku pierwotnym. Centra zwrotów mogą też zdecydować,
że produkt nie nadaje się do ponownej sprzedaży, ale przedstawia pewną wartość,
możliwą do odzyskania, np. w procesie recyklingu i zdecydują o takim właśnie
przeznaczeniu produktu, lub jego elementów. Mogą też przeznaczyć produkt na
składowisko odpadów, jeśli nie przedstawia żadnej wartości.
Osiągnięcia amerykańskiej logistyki odwrotnej pozwalają zdefiniować słabe
punkty przedsiębiorstw w tym zakresie i nakazują kładzenie nacisku na pewne sfery
ich działalności. Ma to zagwarantować lepszy przepływ strumienia produktów oraz
informacji i udoskonalenie systemu. Te punkty nazywane są kluczowymi
elementami zarządzania logistyką odwrotną. Tworzą one listę problemów, na które
przedsiębiorstwo powinno zwrócić uwagę, często mają charakter zaleceń. Wśród
nich wymienia się: gatekeeping, skrócenie czasu podejmowania decyzji dotyczących
przeznaczenia zwróconego produktu, rozwój systemów informacyjnych, w tym
przede wszystkim sprawnych systemów informatycznych, jednolitych kodów dla
poszczególnych ogniw w łańcuchach, a także tworzenie centrów zwrotów.161
Chociaż niewątpliwie logistyka odwrotna w Stanach Zjednoczonych kojarzona
jest przede wszystkim z odwrotnym strumieniem produktów i zwrotami, to
niektórzy badacze amerykańscy zwracają uwagę, że zaliczyć tu należy również
gospodarkę odpadami. Według nich stanowi ona szczególny przypadek logistyki
odwrotnej. Jeśli bowiem konsument jest z produktu zadowolony, to nie zwróci go,
lecz użyje i wyprodukuje odpad: resztki produktu, produkt zużyty, bądź opakowanie
po produkcie, które zostaną przeznaczone do „kosza na śmieci”. Dalsza droga
odpadu prowadząca na składowisko odpadów bądź do odzysku traktowana jest jako
szczególny przypadek logistyki odwrotnej.162 Kanały logistyki odwrotnej służące do
161 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 37 i następne. 162 Tamże
126
przemieszczania stałych odpadów komunalnych, które mogą zostać poddane
recyklingowi ukształtowane zostały w celu sprostania szczególnym wymaganiom,
jakie stawia gospodarka odpadami z uwzględnieniem stosownych przepisów
prawnych.163 Według tego ujęcia w obrębie logistyki odwrotnej wyróżnia się dwa
strumienie: strumień produktów (przeważającą część stanowią tu zwroty od
klientów) i strumień opakowań wielokrotnego użytku. Przepływy obu strumieni
odbywają się w ramach logistyki odwrotnej.164 Innymi słowy istnieją dwa rodzaje
sieci: sieć odzysku produktów (product recovery network) i sieć zagospodarowania
odpadów (waste disposal networks). Podstawowa różnica pomiędzy tymi dwoma
typami sieci polega na tym, że dobra w “product recovery network” trafiają
z powrotem na rynek, podczas gdy w „waste disposal networks” dobra trafiają na
składowiska odpadów. Jednakże podkreśla się, że precyzyjne odgraniczenie obu
rodzajów sieci jest niezwykle trudne, gdyż niektóre produkty podążają najpierw
tradycyjnymi kanałami, lecz przeciwnie do tradycyjnego kierunku, a później trafiają
do kanałów alternatywnych.165 Stąd być może niejednoznaczne rozumienie pojęcia
logistyki odwrotnej w odniesieniu do stałych odpadów komunalnych.
163 Por. D. A. Fuller, J. Allen Materials Recycling and Reverse Channel Networks: the Public
Policy Challenge, w: “Journal of Macromarketing” 16 (Fall), s. 52-72 164 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices..., s. 6 165 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 48.
127
4.3. Logistyka utylizacji odpadów jako logistyka odwrotna w ujęciu europejskim
Jak wspomniano, logistyka odwrotna w ujęciu europejskim rozwinęła się
w oparciu o działania obejmujące strumień dóbr opuszczających odbiorcę finalnego
po tym, jak dobra te zostały skonsumowane. Strumień ten obejmuje zatem zużyte
produkty lub ich pozostałości oraz opakowania. W przeciwieństwie do Stanów
Zjednoczonych badania prowadzone w Europie nie obejmują strumienia zwracanych
przez konsumentów produktów. Istotna różnica bierze się przede wszystkim
z powszechnego w Europie prawa wprowadzającego odpowiedzialność producenta
za opakowania, jakie wprowadza on na rynek. Niemiecka logistyka odwrotna
stosownie do zadań, jakie się przed nią stawia, nosi nazwę „Entsorgungslogistik”,
czyli logistyki utylizacji odpadów.166
Wśród wielu definicji logistyki utylizacji odpadów, jakie znaleźć można
w literaturze niemieckojęzycznej wyróżnić można trzy grupy. Przedstawiono je
w tabeli 3.
Tabela 3 Definicje logistyki utylizacji odpadów
LP. AUTOR DEFI�ICJA
Grupa I – definicje zorientowane przedmiotowo
1 P. Schönsleben „Przedmiotem logistyki utylizacji odpadów są przepływy rzeczowe oraz przepływy informacji do miejsc odzysku, demontażu i recyklingu.167”
2 W. Frank „Logistyka utylizacji odpadów to konsekwentne zastosowanie metod logistyki w obszarze zagospodarowania odpadów i pozostałości”168
166 Słowo „Entsorgung” nie posiada w języku polskim bezpośredniego odpowiednika. Jest to rzeczownik utworzony od czasownika „entsorgen”, który oznacza „uwalnianie” od odpadów, czyli ich usuwanie lub przetwarzanie. Utworzony w języku polskim termin „logistyka utylizacji odpadów” to jedna z możliwych do zaakceptowania propozycji tłumaczenia terminu niemieckiego. 167 P. Schönsleben Integrales Logistikmanagement. Springer, Berlin 1998, s. 14 168 W. Frank Die Abfallwirtschaft als Teil der Rohstoffwirtschaft. Eine Untersuchung über
den ökonomischen und empirischen Einfluss auf die unternehmerischen Entscheidungen in
der betrieblichen Rohstoffwirtschaft, im Recycling sowie in der Umwelterhaltung als
Funktion in der Materialwirtschaft. Frank, Düsseldorf 1990, s. 17.
128
LP. AUTOR DEFI�ICJA
3 R. Multhaup, T. Plümer
„Logistyka utylizacji odpadów jest zakrojonym na szeroką skalę postępowaniem z odpadami obejmującym metody ich gromadzenia, przeładunku i planowania ich transportu poprzez metody ich dalszego przetwarzania i wykorzystania w gospodarce, a także wypracowanie ogólnej koncepcji gospodarowania odpadami.”169
4 A. Rinschede, K.-H. Wehking
„Logistyka utylizacji odpadów zajmuje się gromadzeniem, transportem, przeładunkiem i składowaniem wszystkich pochodzących z sektora przemysłowego, handlowego oraz prywatnego odpadów i pozostałości oraz substancji szkodliwych.”170
Grupa II – definicje podkreślające kierunek przepływu dóbr i materiałów
5 D.Hirschberge, I. Reher
„Logistyka utylizacji odpadów rozpatruje łańcuchy logistyczne pozostałości i produktów, które nie mogą zostać sprzedane od ich powstania w procesach produkcyjnych lub w procesie konsumpcji aż do ich powtórnego zagospodarowania, jak również wszystkie czynniki warunkujące ten przepływ, ilości i rodzaj strumienia materiałów.”171
6 T. Spitzenpfeil „Logistyka utylizacji odpadów to całość procesów planowania, sterowania, optymalizacji i kontroli efektywnego i bezpiecznego przepływu odpadów od punktu ich powstawania do miejsca ich przetworzenia lub ponownego użycia bądź usunięcia. Obejmuje zbieranie i przetwarzanie informacji oraz integrację wszystkich związanych z tym zadaniem ogniw.”172
Grupa III – inne definicje
7 E. Dutz „Logistyka utylizacji odpadów to podsystem logistyczny mający na celu planowanie i wdrażanie wszystkich procesów fizycznych i informacyjnych koniecznych do usuwania i przetwarzania odpadów.”173
169 R. Multhaup, T. Plümer Entsorgungslogistik. TÜV Rheinland, Köln 1990, s. 3. 170 A. Rinschede, K.-H. Wehking Entsorgungslogistik I Grundlagen, Stand der Technik. E. Schmidt, Berlin 1991, s. 21. 171 D. Hirschberger, I. Reher Entsorgungslogistik als unternehmensübergreifendes Konzept, w: H. Baumgarten (Hrsg.) RKW-Handbuch Logistik. E. Schmidt, Berlin 1996, s. 5 172 T. Spitzenpfeil Die vierte Dimension der Logistik. Systematik, Methodik und Aufgaben
der Entsorgungslogistik, w: „Technologie & Management“, 39, 1990, s. 22. 173 E. Dutz Abfallwirtschaftliche Strategien, w: C. Bonny [Hrsg.] Jahrbuch der Logistik
1992. Gesellschaft für Kommunikation im Marketing mbH, Düsseldorf 1992, s. 160.
129
LP. AUTOR DEFI�ICJA
8 H. Ch. Pfohl,
W. Stölzle „Logistyka utylizacji odpadów to zastosowanie koncepcji logistyki w odniesieniu do odpadów tak, aby wszystkie czynności transformacji przestrzenno-czasowej z uwzględnieniem zmian ilości i rodzaju odpadów zapewniły ekonomiczny i ekologiczny przepływ ich strumienia.” 174
9 K.H.Wehking „Logistyka utylizacji odpadów rozumiana jest jako zorientowana systemowo funkcja przekrojowa gospodarki pozostałościami, która łączy zadania transportu, składowania, przetwarzania, sterowania, dysponowania, organizowania i wymiany informacji odnośnie przepływu pozostałości we wszystkich obszarach związanych z powtórnym zagospodarowaniem.”175
10 W. Werner „Logistyka utylizacji odpadów obejmuje konsekwentne stosowanie metod logistyki z zakresu gospodarki materiałowej w odniesieniu do powtórnego zagospodarowania.”176
Źródło: Opracowanie własne
Analiza powyższych definicji pozwala ustalić pewne cechy logistyki odwrotnej
w rozumieniu europejskim. Logistyka utylizacji odpadów widziana jest tu jako jeden
z podsystemów logistycznych. Według badaczy niemieckich stanowi ona ostatnią
fazę przepływu dóbr w łańcuchu dostaw. Niemieccy badacze traktują ten obszar jako
podsystem całego systemu logistycznego i starają się zastosować w odniesieniu do
niego koncepcje systemów logistycznych i myślenia systemowego.177 Jako
podsystem logistyka utylizacji odpadów stanowi pewne ogniwo w łańcuchu dostaw,
którego istnienie uwarunkowane jest regulacjami prawnymi i względami
ekonomicznymi.
174 H. Ch. Pfohl, W. Stölzle Entsorgungslogistik, w: U. Steger [Hrsg.] Handbuch des
Umweltmanagements. Anforderungs- und Leistungsprofile von Unternehmen und
Gesellschaft. Beck, München 1992, s. 573. 175 K.-H. Wehking Entsorgungslogistik am Beispiel Sonderabfall, w: „Müll und Abfall” 21,1989, s. 594. 176 W. Werner Entsorgungslogistik, w: „Beschaffung aktuell”, 1990, 6, s. 54. 177 Por. W. Stölzle Umweltschutz und Entsorgungslogistik…, s. 178.
130
Podsystem logistyki utylizacji odpadów jest połączony z podsystemem
zaopatrzenia tego samego przedsiębiorstwa lub innych przedsiębiorstw.
Logistyka utylizacji odpadów jest obok wymienionych innych podsystemów
również traktowana jako podsystem logistyczny. Jest wyraźnie odróżniana od
pozostałych systemów, co przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4 Charakterystyka podsystemu logistyki utylizacji odpadów na tle innych podsystemów logistycznych.
PODSYSTEM
LOGISTYKI
(PODZIAŁ
FAZOWY)
OBIEKTY KIERU�EK
PRZEPŁYWU CELE
WYBRA�E CELE
EKOLOGICZ�E
logistyka zaopatrzenia
surowce, materiały, materiały pomocnicze
uwzględnienie przy wyborze dostawców aspektów związanych z ochroną środowiska
logistyka produkcji
surowce, materiały, półprodukty, produkty końcowe
wybór środków transportu nie zagrażających środowisku
logistyka dystrybucji
produkty końcowe użycie możliwie niewielkiej ilości, przyjaznych środowisku opakowań
logistyka części zamiennych
części zamienne
„do przodu” – zaopatrzenie, zaspokojenie potrzeb
zastąpienie doraźnych nieplanowanych transportów części zamiennych transportami planowanymi, o niskiej szkodliwości dla środowiska
Logistyka utylizacji odpadów
pozostałości (odpady)
z miejsca powstania pozostałości do miejsca ich powtórnego zagospodarowania lub usunięcia
ekonomiczne i ekologiczne
zwiększenie ilości odpadów podlegających powtórnemu zagospodarowaniu poprzez segregację prowadzoną w miejscu zbiórki
Źródło: W. Stölzle Umweltschutz und Entsorgungslogistik…, s. 200.
Jak wynika z tabeli 4 kryteriami rozgraniczającymi logistykę utylizacji odpadów
od pozostałych podsystemów są obiekty tego podsystemu oraz kierunek ich
131
przepływu. Gospodarka odpadami postrzegana jest jako jeden z obszarów,
w którym da się stosować metody logistyki. Istotne jest również wyraźne
zdefiniowanie przedmiotu logistyki utylizacji odpadów. Przedmiotem tym są
odpady, pod którym to pojęciem rozumie się zarówno strumień dóbr, które mają być
przetworzone, jak i tych, które mogą już tylko zostać usunięte. Przedmiotem
logistyki utylizacji odpadów są zatem również procesy zmierzające do ich usunięcia
bądź unieszkodliwienia – jest to podejście odmienne w stosunku do
zaprezentowanego podejścia amerykańskiego, w którym te problemy nie wchodzą
w obszar zainteresowania logistyki odwrotnej.
Istotne jest też traktowanie procesów logistyki odwrotnej jako podsystemu
logistycznego. W ten sposób logistyka odwrotna postrzegana jest jako pewien etap
w przepływie dóbr fizycznych i jako kolejne ogniwo w łańcuchu dostaw a nie jako
odrębny obszar działań, nie związanych z poprzednimi etapami.
Na uwagę zasługują również te definicje, których autorzy, definiując logistykę
odwrotną, wyszli od definicji logistyki klasycznej. W. Stölzle i H. Ch. Pfhol
konsekwentnie stosują koncepcję logistyki tradycyjnej w odniesieniu do logistyki
utylizacji odpadów. Ich zdaniem można tu zastosować wyróżnione przez Pfohla
podejście systemowe, myślenie zorientowane na korzyść, myślenie kategoriami
kosztów całkowitych, myślenie kategoriami obsługi klienta oraz myślenie
kategoriami skuteczności.178
Niemiecka polityka w sferze gospodarki odpadami to dążenie do stworzenia
zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Intencją ustawodawcy jest tu bowiem
zmobilizowanie społeczeństwa do stosowania takich metod gospodarowania, które
zmierzałyby do stworzenia jak najbardziej „szczelnej” pętli, z której wydostaje się
tylko to, co w żadnym wypadku nie może już być spożytkowane. Sam zamysł
logistyki utylizacji odpadów, choć nie wyrażony w przytoczonych definicjach, zdaje
się być taki sam jak w logistyce odwrotnej w Stanach Zjednoczonych: produkty,
które zostały skonsumowane powinny w jakiejś postaci wrócić na początek łańcucha
dostaw. Jednakże w odróżnieniu od logistyki odwrotnej w Stanach Zjednoczonych,
178 Por. W. Stölzle Umweltschutz und Entsorgungslogistik..., s. 178
132
której główną siłą napędową jest chęć osiągnięcia zysku, w logistyce odwrotnej
w Europie głównym motorem działań są odpowiednie regulacje prawne, u których
podłoża leży z kolei pragnienie ochrony środowiska naturalnego i troska o zasoby
naturalne.179
179 Por. S. K. Srivastava, R. K. Srivastava Managing product returns for reverse logistics, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006, s. 525.
133
4.4. Logistyka odwrotna jako element strategii przedsiębiorstwa
Zarówno logistyka odwrotna w Stanach Zjednoczonych jak i logistyka utylizacji
odpadów w Niemczech wykorzystywane są jako element strategii przedsiębiorstw
oraz atut dający firmom przewagę konkurencyjną.
Stany Zjednoczone są krajem, w którym coraz częściej zwraca się uwagę na
potrzebę upowszechniania informacji o zaletach logistyki odwrotnej, rozumianej
przede wszystkim jako zarządzanie strumieniem zwracanych produktów
(przemieszczających się klasycznym łańcuchem dostaw).180 Często mówi się też
o drzemiącym strategicznym potencjale logistyki odwrotnej, a wśród
przedsiębiorstw zauważyć można coraz większe zainteresowanie możliwościami,
jakie ona daje. Jednocześnie wiadomo, że większość przedsiębiorstw jest tak
skoncentrowana na klasycznym łańcuchu dostaw, że skierowanie intensywniejszych
działań w stronę logistyki odwrotnej okazuje się problematyczne. Wiele
przedsiębiorstw ze względu na swoje ograniczone możliwości przestrzenne
i finansowe zmuszonych jest traktować logistykę odwrotną marginalnie.181
Panuje powszechne przekonanie, że firmy powinny uwzględniać założenia
logistyki odwrotnej w swoich celach i planach strategicznych. Oznacza to, że
powinny one być przygotowane na szybkie zabranie z rynku produktów, które nie
cieszą się popularnością wśród klientów i jednocześnie zapewnić szybki serwis, czy
obsługę gwarancyjną/pogwarancyjną produktów, które trafiły do klienta. W ten
sposób koncepcja logistyki odwrotnej nawiązuje do omówionych wcześniej
najnowszych trendów we współczesnej logistyce, które nakazują stawiać klienta
i jego wymagania w centrum zainteresowań. Inni podkreślają, że jasna i atrakcyjna
polityka zwrotów jest ważnym atutem przedsiębiorstwa, który przyczynia się do
wzrostu jego konkurencyjności na rynku.
180 Por. S. Mason Backward progress…, s. 46. 181 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 58.
134
W czasach, kiedy ceny i jakość produktów oferowanych firm bywają do siebie
zbliżone, logistyka odwrotna może stać się elementem, który pozytywnie wyróżnia
przedsiębiorstwo na tle konkurencji i tym samym przyciąga klientów.182 Jako
dodatkowy przykład podaje się tu stosowanie strategii „clean channel” czyli
„oczyszczenia kanałów”. Strategia ta polega na skupowaniu przez firmy starych
produktów, w których posiadaniu są klienci i oferowaniu nowych po niskiej
atrakcyjnej cenie. Strategię tę stosuje się również w Polsce np. w branży
samochodowej, kiedy przy okazji niektórych akcji promocyjnych oddając stary
samochód w rozliczeniu można nabyć nowy po niższej cenie. Firmy mogą więc
skupować stare części lub brać je w rozliczeniu i tym sposobem „oczyścić rynek”
i zwiększyć popyt na oferowane przez siebie produkty.183
Logistyka odwrotna rozumiana jako strumień opakowań i produktów zużytych
(przemieszczających się kanałem alternatywnym) stanowi również poważne
wyzwanie dla firm i przedsiębiorstw. Jej założenia nakazują uwzględniać jeszcze
w fazie planowania cały cykl życia produktu i jego możliwe losy po „zakończeniu
życia”. Tak oto powstawać powinny produkty wykonane z materiałów poddających
się procesom odzysku wartości, aby możliwie jak najwięcej elementów i materiałów
użytych do produkcji mogło zostać ponownie wprowadzonych do pętli po
wykorzystaniu produktu.184
Działania w obu sferach logistyki odwrotnej postrzegane są również jako
przynoszące zysk. Do chwili obecnej bardzo często były one podyktowane
obowiązującymi przepisami, np. nakazującym przyjmowanie zwrotów lub
odzyskiwanie surowców ze zużytych produktów.
Powoli jednak zmienia się punkt widzenia wielu przedsiębiorstw, które w logistyce
odwrotnej dostrzegają nowe źródło zysków.
182 Por. S. Mason Backward progress…, s. 46. S. K. Mukhopadhyay, R. Setoputro Reverse
Logistics in E-Business…, s. 71. 183 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 25. 184 Por. R. S. Tibben-Lembke Life After Death: Reverse Logistics and the Product Life
Cycle..., s. 223; J. Grabara Znaczenie logistyki odwrotnej w cyklu życia produktu, w: Finanči
a logistické ŕizeni 2005 – zbiór referatów z konferencji międzynarodowej. Ostrava: Technická univerzita Ostrava, 2005, s. 394 – 398.
135
Z odpowiedniej logistyki odwrotnej firma może mieć zysk.185 Ponadto wraz ze
zwróconym produktem do firmy trafia informacja na temat jego wad a zarazem
upodobań klientów. Dzięki odpowiednim zarządzaniem informacją firmą może
modyfikować swoje produkty i stale je ulepszać.
Dbałość o środowisko naturalne może stać się również elementem strategii
przedsiębiorstwa. W krajach takich jak Niemcy społeczeństwo osiągnęło niezwykle
wysoki poziom świadomości ekologicznej i fakt ten może być wykorzystany przez
przedsiębiorców. Jak się bowiem okazuje przedsiębiorstwo ekologiczne
to przedsiębiorstwo bardziej konkurencyjne. Klienci mają skłonność kupować
produkty, które nie szkodzą środowisku naturalnemu, odpowiednio oznaczone oraz
takie, o których wiedzą, że mogą być powtórnie wykorzystane.186 Nakazuje
to przedsiębiorcom uwzględnienie aspektów ekologicznych we wszystkich fazach
życia produktu: pozyskiwaniu surowców, produkcji, transporcie, konsumpcji oraz
zagospodarowania odpadu po produkcie i jego opakowania. Jednocześnie rośnie
świadomość samych producentów, którzy często nie tylko przymuszeni
odpowiednimi przepisami, ale też z własnej woli wprowadzają idee zarządzania
przedsiębiorstwem zorientowanego na aspekty ekologiczne.
185 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and
Practices…, s. 31. 186 Por. tamże, s. 42.
136
4.5. Klasyczny łańcuch dostaw a logistyka odwrotna
Sformułowanie jednej kompleksowej koncepcji logistyki odwrotnej w oparciu
o przeprowadzoną analizę literatury przedmiotu może stwarzać pewne trudności. Ze
względu na odmienny charakter strumienia dóbr fizycznych – zwracanych
produktów w przypadku koncepcji amerykańskiej i odpadów w przypadku koncepcji
europejskiej – trudno bowiem odnaleźć wspólne elementy obu kierunków.
Wyłonienie głównych cech koncepcji logistyki odwrotnej staje się możliwe
dzięki spojrzeniu na przepływy strumieni zwracanych produktów i odpadów poprzez
pryzmat klasycznego, znanego łańcucha dostaw. Najważniejsze cechy i istotę
koncepcji logistyki odwrotnej widać najwyraźniej, kiedy dokonuje się jej
konfrontacji z łańcuchem dostaw.
Niektórzy uważają, że pomiędzy klasycznym łańcuchem dostaw a logistyką
odwrotną istnieje wiele analogii i tak naprawdę ta druga stanowi odwrócenie
pierwszej, obie funkcjonują jednak w oparciu o te same mechanizmy. Tego zdania
jest między innymi M. Jahre, która twierdzi, że kanały logistyki odwrotnej należy
uznać za pewien przypadek „normalnych” kanałów logistycznych.187 Podobnego
zdania są L. W. Stern, A. I. El-Ansary i A. T. Coughlan oraz D. L Lambert.,
J. R.Stock, L. M. Ellram, którzy używają w odniesieniu do logistyki odwrotnej
pojęcia „odwróconej dystrybucji”, podkreślając, że przepływy w ogniwach łańcucha
dostaw i w kanałach logistyki odwrotnej podlegają tym samym prawom.188
Według innej opinii kanały logistyki odwrotnej zasadniczo różnią się od ogniw
w łańcuchu dostaw. Takich stwierdzeń używają np. R. S. Tibben-Lembke
187 Por. M. Jahre Houshold waste collection as a reverse channel. A theoretical perspective,
w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 25, 1995, s. 42. 188 Por. L. W. Stern, A. I. El-Ansary, A. T. Coughlan Kanały marketingowe. PWN, Warszawa 2002, s. 57; D. M. Lambert, J. R.Stock, L. M. Ellram Fundamentals of Logistics
Management. McGraw-Hill, Boston 1997, s. 8.
137
i D. S. Rogers, którzy przez pojęcie logistyki odwrotnej rozumieją kanały służące do
przemieszczania strumieni zwracanych produktów.189
Wydaje się, że w odniesieniu do logistyki odwrotnej prawdziwe są oba
przytoczone stwierdzenia. Oprócz istotnych analogii, jakie występują pomiędzy
kanałami logistyki odwrotnej a klasycznym łańcuchem dostaw, łatwo zauważyć też
pewne różnice.
Elementem różnicującym logistykę odwrotną i klasyczny łańcuch dostaw,
według wspomnianych R. S. Tibben-Lembkego i D. S. Rogersa, jest kierunek
przepływu dóbr i kierunek przepływu informacji.190 Stwierdzenie to badacze oparli
wprawdzie na analizie strumienia zwracanych produktów podążających
oryginalnym łańcuchem dostaw, jest ono jednak prawdziwe również dla kanałów
alternatywnych. Rysunek 12 ilustruje kierunki przepływu dóbr i informacji poprzez
poszczególne ogniwa klasycznego łańcucha dostaw.
Rysunek 12 Kierunek przepływu dóbr fizycznych i informacji w klasycznym łańcuchu dostaw Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. S. Tibben-Lembke, D. S. Rogers Differences
between forward and reverse logistics in a retail environment…, s. 273; D. Kisperska-Moroń
Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego. Katowice: WAE, 2000, s. 103
Jak wynika z rysunku 12 w klasycznym łańcuchu dostaw strumień dóbr
przepływa w kierunku od producenta poprzez hurtownika, sprzedawcę/detalistę lub
189 Por. R. S. Tibben-Lembke, D. S. Rogers Differences between forward and reverse
logistics in a retail environment..., s. 272. 190 Por. tamże.
strumień dóbr fizycznych strumień informacji
KO�SUME�T
HURTOW�IK PRODUCE�T
SPRZEDAWCA
138
innych uczestników do konsumenta/klienta.191 Przepływ informacji jest tu
dwustronny, co oznacza, że w stronę producenta płynie informacja wywołująca
konieczność podjęcia działań logistycznych (np. akcji związanej z przyjęciem
zamówienia), a w drugą stronę biegnie informacja, która umożliwia przepływ
produktów do klienta w odpowiedzi na jego zamówienie.192
Nieco odmienna sytuacja ma miejsce w przypadku logistyki odwrotnej - rysunek 13.
191 Przyjmuje się, że „klientem jest osoba lub jednostka prawna, która przejmuje produkt, dokonując za niego zapłaty. Jeżeli osoba ta dokonuje zakupu w celu użytkowania produktu, staje się również użytkownikiem lub odbiorcą końcowym. Przy nabywaniu produktów konsumpcyjnych odbiorca końcowy jest nazywany konsumentem. Klient nie jest więc tożsamy z użytkownikiem. Zakupu może dokonywać hurtownia lub sieć sklepów i właśnie one są dla nas klientami. Jednostki te uczestniczą w dalszym przemieszczaniu produktu do odbiorcy końcowego, którym jest użytkownik czy konsument.” S. Krawczyk Zarządzanie
procesami logistycznymi. PWE, Warszawa 2001, s. 143. 192 Por. D. Kisperska-Moroń Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania
logistycznego..., s. 103; D. J. Bowersox, D. J. Closs Logistical Management. The Integrated
Supply Chain Process. McGraw-Hill, New York 1996, s. 101; R. H. Ballou Business
Logistics / Supply Chain Management. Prentice Hall, New Jersey 2004, s. 27; J. J.Coyle, E. J.Bardi, C. J. Jr. Langley Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2002, s. 30.
139
Rysunek 13 Kompleksowa koncepcja logistyki odwrotnej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. S. Tibben-Lembke, D. S. Rogers Differences
between forward and reverse logistics in a retail environment…, s. 273; S. K. Srivastava, R. K. Srivastava Managing product returns for reverse logistics, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006, s. 527.
centra
zw
ró
co
ne
p
ro
du
kt
y
od
pa
dy
SPRZEDAWCA/ DETALISTA
SKŁADOWISKO
ODPADÓW unieszkodliwi
PRZEDSIĘBIORSTW
A WYWOŻĄCE
ODPADY sortow
anie
KO�SUM
E�T
RECYKLERZY/PR
ODUCE�CI odzys
k
PRODUC
E�T
DOSTAW
CA
SUROW
RECYKLERZY/PRODU
CE�CI
odzysk
naprawa
odnowa
wymiana
demontaż
Sprawdzanie / testy
SKŁADO
WISKO
ODPADÓ
W
HURTOW�I
K
strumień informacji
strumień dóbr fizycznych
140
W logistyce odwrotnej wyróżnia się dwa podstawowe strumienie dóbr: strumień
zwracanych produktów i strumień odpadów.
Strumień zwracanych produktów, jak przedstawiono na rysunku 13,
przemieszcza się w przeciwnym kierunku niż strumień w logistyce klasycznej (od
konsumenta poprzez uczestników kanału do producenta). Konsument zwraca
produkt do sprzedawcy detalisty. W zależności od sposobu zorganizowania sieci
zwrotów sprzedawca oddaje produkt do hurtownika, a następnie ten oddaje go do
producenta, bądź oddaje go do punktu zwrotów, które może być zorganizowane
w formie centrów zwrotów. Produkty, które zostają zwrócone do producentów są
przez nich naprawiane bądź przerabiane, a następnie trafiają z powrotem na rynek
ogniwami klasycznego łańcucha dostaw. Częściej jednak produkty zwracane do
sprzedawców podążają specjalnie do tego celu stworzonym kanałem, często
przybierającym postać centrów zwrotów. W centrach tych odbywa się sprawdzanie
zwracanych produktów pod kątem ich dalszej przydatności. Produkty nie
posiadające większych wad są naprawiane bądź odnawiane i trafiają z powrotem na
rynek, a te które nie nadają się do powtórnego wykorzystania są demontowane. Ich
części składowe, w zależności od możliwości dalszego wykorzystania trafiają do
recyklerów, a następnie do dostawców produktów bądź producentów, a części bądź
elementy nie mogące być dalej wykorzystane trafiają na składowisko odpadów.
W tym samym kierunku co zwracane produkty podąża strumień informacji. Jeśli
informacja dotrze do producenta, to ma on szansę, przy odpowiedniej analizie takich
informacji zgromadzić dane, które pozwolą mu w przyszłości odpowiednio
zmodyfikować produkt. Dane te mogą dotyczyć różnych preferencji klientów, wad
produktów itp. Informacja podąża również ze zwracanymi produktami do centrów
zwrotów, a następnie do recyklerów, producentów i dostawców surowców.
Poszczególne elementy tego łańcucha otrzymują jednocześnie informacje zwrotne.
Strumień odpadów również ma swoje źródło u konsumenta. Strumień ten
rozdziela się na dwa podstrumienie: podstrumień odpadów, z których można
odzyskać surowce wtórne i podstrumień odpadów bezużytecznych, które mają trafić
na składowisko odpadów. Podstrumień odpadów, z których można odzyskać
141
surowce wtórne trafia do recyklerów, często producentów dysponujących takimi
technologiami, które umożliwiają odzysk surowców z odpadów, a odzyskane
surowce trafiają do producentów. Równolegle z obydwoma podstrumieniami podąża
strumień informacji. Przedsiębiorstwa wywożące odpady otrzymują również
informacje od recyklerów i składowisk.
Podstrumień odpadów bezużytecznych podąża odrębnym, specjalnie do tego
celu przeznaczonym kanałem - rysunek 13. Miejsce unieszkodliwiania odpadów
(najczęściej składowisko lub spalarnia odpadów) jest ostatnim etapem w przepływie
tego podstrumienia. Wraz ze strumieniem odpadów do miejsca unieszkodliwiania
podąża strumień informacji odnośnie ilości i rodzajów odpadów, jakie mają zostać
unieszkodliwione. Na podstawie tych informacji składowisko bądź spalarnia są
odpowiednio przygotowywane do przyjęcia danej ilości i jakości odpadów.
Główną cechą odróżniającą logistykę odwrotną od klasycznego łańcucha dostaw
jest zatem kierunek przepływu strumienia dóbr fizycznych i informacji. Kierunek
przepływu strumieni rzeczowych w kanałach logistyki odwrotnej jest przeciwny do
kierunku przepływu dóbr fizycznych w klasycznym łańcuchu dostaw, bez względu
na to, o jaki rodzaj strumienia chodzi (zwracane produkty czy odpady). Dobra
fizyczne podążają tu od konsumenta w kierunku producenta. Strumień informacji
w kanałach logistyki odwrotnej biegnie w tym samym kierunku, co strumień dóbr
fizycznych oraz przeciwnie do niego w formie informacji zwrotnej.
142
Spis literatury
1. Ackere Van E.R., Larsen J.D.W.: Morecroft, Systems thinking and
business process redesign: An application to the beer game,. European Management Journal 11(4), 1993
2. Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A
developing country perspective. LERC, Cardiff 2000 3. Ballou R. H. Business Logistics / Supply Chain Management. New Jersey:
Prentice Hall, 2004. 4. Beck D., Fischer S., Dornbusch R.: Ekonomia. t.1, PWE 1993 5. Beier F. J., Rutkowski K. Logistyka. Warszawa: WSGH, 200 6. Bidult F., Despres C., Butler C.: Leveraged innovation; Unlocking the
innovation potential of stratgic supply. Mc Millan Press, Basingstocke 1998
7. Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001 8. Blumberg D. F. Introduction to Management of Reverse Logistics and
Closed Loop Supply Chain Processes. New York, Washington: CRC Press, 2005
9. Bolt P.W.: Zarządzanie przepływem produktu (Pipeline Management) [w] Problemy magazynowania i transportu, zeszyt specjalny 1992
10. Bowersox D. J., Closs D. J. Logistical Management. The Integrated
Supply Chain Process. New York: McGraw-Hill, 1996 11. Bowersox D., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply Chain Logistics
Management, 2nd edn. McGraw-Hill International New York 2006; 12. Bruce, H.: Demand Chain Management – The Future Paradigm for the
21st Century, APICS International conference proceedings, 1997 13. Carbonara N., Giannoccaro I., Pontrandolfo P.: A theoretical model of
study industrial districts as supply chains: A case study. LERC, Cardiff 2000
14. Carter C. R., Ellram L. M. Reverse Logistics: A Review of The Literature
and Framework for Future Investigation, w: “Journal of Business Logistics” 19
15. Carter, C.R., Melnyk, P.L. and Handfield, S.A.: Identifying Sources of
Cycle Time Reduction, Quorum, Westport, 1994 16. Cavinato J.: What’s your supply chain type? Supply Chain Management
Review, Maj/Czerwiec 2002 17. Chen Y.F., Drezner Z., Ryan J.K., Simchi-Levi D.: Quantifying the
bullwhip effect in a simple supply chain: The impact of forecasting, lead
times and information. Management Science 46, 2000 18. Chopra S., Meindl P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ: 2001 19. Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for
reducing costs and improving service. Financial Times – Prentice Hall, London 1998
20. Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL.
143
Warszawa 2000 21. Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw.
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999 22. Christopher M., Towill D.: Supply Chain Migration from Lean and
Functional to Agile and Customized, Supply Chain Management, Vol. 5, No. 4, 2000
23. Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London 1998
24. Closs D.J., Roath A.S., Goldsby T.J., Eckert J.A., Swartz S.M.: An
Empirical Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply
Chain Strategies. The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 nr 2, 1998
25. Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D.: Supply chain management: More
than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management 1997, vol. 8, no 1
26. Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The
Educational Society for Resource Management, Viginia, USA, 1998 27. Cox, A.: Understanding buyer and supplier power: a framework for
procurement and supply competence, Journal of Supply Chain Management, 37 (2), Wiosna 2001
28. Coyle J. J., Bardi E. J., Langley C. J. Jr. Zarządzanie logistyczne. Warszawa: PWE, 2002.
29. Das, A. & Hanfield, R., Just-in-time and logistics in global sourcing: an
empirical study, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27, Issue 3/4, 1997
30. Das, T.K., Teng, B.S.: Trust, control and risk in strategic alliances: an
integrated framework, Organisation Studies, 22 (2), 2001 31. Dekker R., Fleischmann M., Inderfurth K., van Wassehove L. N. [red.]
Reverse Logistics. Quantitative Models for Closed Loop Supply Chains. Berlin: Springer, 2003
32. Dutz E. Abfallwirtschaftliche Strategien, w: C. Bonny [Hrsg.] Jahrbuch
der Logistik 1992. Düsseldorf: free beratung Gesellschaft für Kommunikation im Marketing mbH, 1992
33. Ellram L.M.: Supply chain management: The industrial organisation
perspective. Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 21, no. 1, 1991
34. Evans, J.R., Laskin, R.L.: The relationship marketing process: a
conceptualisation and application, Industrial Marketing Management, 23, 1994
35. Farmer, D., Macmillan, K.: The benefits of reducing opportunism in
buyer–supplier relationships, Purchasing and Supply Management, Maj 1978
36. Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie. Impuls Plus Consulting. Gdynia 2001
37. Fisher, M.: "What is the right supply chain for your product?";
144
Harvard Business Review, March-April 1997 38. Fleischmann M. Quantitative Models for Reverse Logistics. Heidelberg:
Springer, 2001 39. Frank W. Die Abfallwirtschaft als Teil der Rohstoffwirtschaft. Eine
Untersuchung über den ökonomischen und empirischen Einfluss auf die
unternehmerischen Entscheidungen in der betrieblichen
Rohstoffwirtschaft, im Recycling sowie in der Umwelterhaltung als
Funktion in der Materialwirtschaft. Düsseldorf: Frank, 1990 40. Fuller D. A., Allen J. Materials Recycling and Reverse Channel Networks:
the Public Policy Challange, w: “Journal of Macromarketing” 16 41. Geary S., Disney S.M., Towill D.R.: On bullwhip in supply chains—
Historical review, present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006
42. Gime´nez C., Lourenc-o H.R.: E-supply chain management: Review,
implications and directions for future research. Working Paper 17, Department of Economics & Business, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Spain, 2004
43. Goldman R.: Top 25 3PLs: A Great Club. Global Logistics and Supply Chain Strategies, 9 (54), 8, 2005
44. Goldratt, E. M.: The Goal, The North River Press Publishing Corporation Great Barrington, MA, 1984
45. Gould, B.: Partnership sourcing: firms without boundaries in the value
chain? The Antidote. Tom 2, Wydanie 6, 1997 46. Grabara J. Znaczenie logistyki odwrotnej w cyklu życia produktu, w:
Finanči a logistické ŕizeni 2005 – zbiór referatów z konferencji
międzynarodowej. Ostrava: Technická Univerzita Ostrava, 2005. 47. Haas D. A., Murphy F. H., Lancioni R. A. Managing Reverse Logistics
Channels with Data Envelopment Analysis, in: “Transportation Journal”, Spring 2003
48. Hessney, L.: Supply Chain Management, demand flow leadership, or
ERP?, APICS International conference proceedings, 1998 49. Hirschberger D., Reher I. Entsorgungslogistik als
Unternehmensübergreifendes Konzept, w: H. Baumgarten (Hrsg.) RKW-
Handbuch Logistik. Berlin: E. Schmidt, 1996 50. Hoakansson H., Snehota I.: Developing relationships in business
networks. Routledge, London 1995 51. Houlihan J.B.: International supply chain management. Journal of
Physical Distribution and Materials Management, vol. 15, no. 1, 1985 52. http://www.recalls.gov 53. http://www.reverselogisticstrends.com 54. Jahre M. Houshold waste collection as a reverse channel. A theoretical
perspective, w: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 25, 1995
55. Jodłowski W., Karwat B., Michlowicz E. Logistyka recyklingu w
walcowniach, w: Wybrane zagadnienia logistyki stosowanej. Kraków:
145
Text, nr 2, 2005 56. Jokiel G.: Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw, UE we
Wrocławiu, Wrocław, 2005 57. Jones T.C., Riley D.W.: Using inventory for competitive advantage
through supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management, vol. 15, no. 5, 1985
58. Kannan, V.R., Tan K.C.: Supplier alliances: differences in attitudes to
supplier and quality management of adopters and non-adopters. Supply Chain Management: An International Journal. Tom 9, Wydanie 4, 2004
59. Katayama, H., Bennett, D.: Lean production in a changing competitive
world: a Japanese perspective, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, 1996
60. Kempny D. Logistyczna obsługa klienta. Warszawa: PWE, 2001 61. Kisperska-Moroń D. Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój
zarządzania logistycznego. Katowice: WAE, 2000 62. Knemeyer A. M., Ponzurick T. G., Logar C. M. A qualitative examination
of factors affecting Reverse Logistics Systems for End-Of-Life Computers,
w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2002
63. Kot S. (red.): Nowe kierunki rozwoju logistyki. Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2008
64. Kot S.: Podejście lean sposobem ograniczania kosztów logistycznych. Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Seria Seminaria i Konferencje nr 6, Częstochowa 2001
65. Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply
chain management. LERC, Cardiff 2000 66. Krawczyk S. Zarządzanie procesami logistycznymi. Warszawa: PWE,
2001 67. La Londe, B.J., Cooper, M.C.: Partnerships in Providing Customer
Service, Council for Logistics Management, Oak Brook, 1989 68. Lambert D. M., Stock J. R., Ellram L. M. Fundamentals of Logistics
Management. Boston: McGraw-Hill, 1997 69. Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T.: Building successful
logistics partnerships. Journal of Business Logistics 20, 1999 70. Larson P.D., Kulchitsky J.D.: Logistics improvement programs. The
dynamics between people and performance. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1999, vol. 29, no. 2
71. Lashine S.H., Fattouh M., Issa A.: Location/allocation and routing
decisions in supply chain network design, Journal of Modeling in Management. Vol. 1, Issue 2, 2006
72. Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: Information distortion in a supply
chain: The bullwhip effect. Management Science 43, 1997 73. Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: The bullwhip effect in supply chains.
Sloan Management Review 38, 1997 74. Lee H.L., Billington C.: The evolution of supply chain management
146
models and practices at Hewlett-Packard. Interfaces, vol. 25, no. 5, 1995 75. Leenders, M.R., Blenkhorn, D.L.: Reverse Marketing: The new buyer–
supplier relationship, Free Press, New York 1988; 76. Lieberman, M. Lau, L. & Williams, M.: Firm-level productivity and
management influence: a comparison of US and Japanese automobile
producers, Management Science, Vol. 36, Issue 10, 1990 77. Lynch C. F.: Logistics Outsourcing. CFL Publishing, Memphis 2004 78. Macbeth, D, Baxter, L and Neil, G: Not purchasing but supply chain
management, Purchasing and Supply Management, Listopad 1989 79. Maloni J.M., Carter C.R.: Opportunities for research in third party
logistics. Transportation Journal, Spring, 2006 80. Mangan J., Hannigan K.: Logistics, supply chain management and
economic success:
a brief review of the case of Ireland. LERC, Cardiff 2000 81. Marbet V.A., Venkataramanan M.A.: Special research focus on supply
chain linkages: Challenges for design and management in the 21st
century. Decision Science 1998 vol. 29, no. 3 82. Mason S. Backward progress. Turning the negative perception of reverse
logistics into happy returns, w: “Solutions” August 2002 83. McGhie C. Providing sustainable waste management through reverse
logistics – the RELIFT Project, w: Logistics research network 6th annual
conference, held at Heriot-Watt University, 2001 84. Mentzer, J.T.: Supply Chain Management, Sage, Thousand Oaks, 2001 85. Merli, G.: Co-makership: The new supply strategy for manufacturers,
Productivity Press, Cambridge 1991 86. Metters R.: Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of
Operations Management 15, 1997 87. Miles, R.: Supplying the demand chain, APICS International
conference proceedings, 1994 88. Miragliotta G.: Layers and mechanism: A new taxonomy for the bullwhip
effect. International Journal of Production Economics 104, 2006 89. Mukhopadhyay S. K., Setoputro R. Reverse Logistics in E-Business.
Optimal Price and Return Policy, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 34, 2004
90. Mukhopadhyay, S.: Optimal scheduling of just-in-time purchase
deliveries, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 9, 1995
91. Multhaup R., Plümer T. Entsorgungslogistik. Köln: TÜV Rheinland, 1990 92. Murphy P. A Preliminary Study of Transportation and Warehousing
Aspects of Reverse Distribution, w: “Transportation Journal”, Summer, 25, 1986
93. Naylor, J. Naim, M. Berry, D.: Leangility: Integrating the Lean and Agile
Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economics, Vol. 62, Issue 1-2, 1999
147
94. Nelson P., Weinstein B.: The supply chain relationships. Part two.
Paradigm shift from adversarial/co-operative to organisational
learning/corporate renewal. Henley Management College. 1996 95. New, C.N.: The use of throughput efficiency as a key performance
measure for the new manufacturing era, Cranfield School of Management, BPICS Conference 1992
96. Nollet J., Beaulieu M.: Should an organisation join a purchasing group?
Supply Chain Management: An International Journal. Tom 10, Wydanie 1, 2005
97. Nowosielska K., Michalewicz A.: Zintegrowane łańcuchy dostaw. [w]: Abt S. (red): Logistyka ponad granicami. ILiM, Poznań 2000
98. Perdigo J.: Internet: from hyper-links to interactive multimedia. The IPTS Report no. 12, The European Commission, Spain, 1997
99. Pfohl H. Ch., Stölzle W. Entsorgungslogistik, w: U. Steger [Hrsg.] Handbuch des Umweltmanagements. Anforderungs- und Leistungsprofile
von Unternehmen und Gesellschaft. München: Beck, 1992 100. Pfohl H.: Logistyka w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych. Łańcuch,
cykl zamknięty, sieć, Materiały Międzynarodowej konferencji Logistics 98 ILiM i PTL Katowice, 1998
101. Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply
chain and virtual enterprise: Comparison, migration and a case study.
International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001
102. Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5, 2002
103. Pressey A., Tzokas N., Winklhofer H.: Strategic purchasing and the
evaluation of “problem” key supply relationships: what do key suppliers
need to know?. Journal of Business & Industrial Marketing, Tom 22, Wydanie 5, 2007
104. Ramsay, J.: The case against purchasing partnerships, International Journal of Purchasing and Materials Management, 3 (4), Jesień 1996
105. Ravi V., Shankar R., Tiwari M. K. Analyzing alternatives in reverse
logistics for end-of-life computers: ANP and balanced scorecard
approach, w: Computers and Industrial Engineering, 48, 2005 106. Reich, R.B.: The Work of Nations, Simon & Schuster, New York 1991 107. Ring, P.S., Van de Ven, A.H.: Structuring cooperative relationships
between organisations, Strategic Management Journal, 13, 1992 108. Rinschede A., Wehking K.-H. Entsorgungslogistik I Grundlagen, Stand
der Technik. Berlin: E. Schmidt, 1991 109. Robeson J, Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York,
1994 110. Rogers D. S., Lambert D. M., Croxton K. L., S. J. The Returns
Management Process, w: The International Journal of Logistics Management, Volume 13, Nr. 2, 2002
111. Rogers D. S., Tibben-Lembke R. S. Going Backwards: Reverse Logistics
148
Trends and Practices. University of Nevada, Center for Logistics Management, Reverse Logistics Executive Council, 1998
112. Schary P. B., Skjøtt-Larsen T. Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. Warszawa: PWN, 2002
113. Schonberger, R.: Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden
Lessons in Simplicity, The Free Press, New York,1982 114. Schönsleben P.Integrales Logistikmanagement. Berlin: Springer, 1998 115. Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E.: Managing the supply
chain. McGraw-Hill, NY 2003 116. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E.: Designing and
Managing the Supply Chain. McGraw-Hill, New York, 2003 117. Sink H.L., Langley C.J., Gibson B.J.: Buyer observations of the US third-
party logistics market. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 26, 1996
118. Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An empirical investigation into
supply chain management:a perspective on partnerships, Supply Chain Management, 3 (2), 1998
119. Spitzenpfeil T. Die vierte Dimension der Logistik. Systematik, Methodik
und Aufgaben der Entsorgungslogistik, w: Technologie & Management, 39, 1990
120. Srivastava S.K., Srivastava R.K. Managing product returns for reverse
logistics, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006
121. Stalk, G., Hout, T.M.: Competing against Time, Free Press, New York 1990
122. Sterman J.D.: Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback
in a dynamic decision making experiment. Management Science 35, 1989 123. Stern L. W., El-Ansary A. I., Coughlan A. T. Kanały marketingowe.
Warszawa: PWN, 2002 124. Stevens G.C.: Integrating the supply chain management. Journal of
Physical Distribution and Materials Management vol. 19 no. 8, 1989 125. Stock J. Reverse logistics. Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1992 126. Stölzle W. Umweltschutz und Entsorgungslogistik. Theoretische
Grundlagen mit ersten empirischen Ergebnissen zur innerbetrieblichen
Entsorgungslogistik. Berlin: Erich Schmidt, 1993 127. Swaminathan J.M., Tayur S.R.: Models for supply chain in E-business.
Management Science 49 (10), 2003 128. Taylor D.: Supply chain development: Realities in the UK metals industry.
Logistics Research Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001
129. Taylor D.H.: Measurement and Analysis of Demand Ampllfication
Across the Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 2,1999
130. Tibben-Lembke R. S. Life After Death: Reverse Logistics and the Product
149
Life Cycle, w: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 32, 2002
131. Tibben-Lembke R. S., Rogers D. S. Differences between forward and
reverse logistics in a retail environment, w: “Supply Chain Management: An International Journal”, Vol. 7., nr 5, 2002
132. Tompkins J., Harmelink D.: The Distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994
133. Wafa, M. Yasin, M.: A conceptual framework for effective
implementation of JIT – an empirical investigation, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 18, No. 11, 1998
134. Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply Chain
Management. Kogan Page Limited. Philadelphia 2007 135. Wehking K.-H. Entsorgungslogistik am Beispiel Sonderabfall, w: „Müll
und Abfall” 21,1989 136. Wells P., Seitz M. Business Models and Closed Loop Supply Chains: a
typology, w: Supply Chain Management: An International Journal, 10/14, 2005
137. Werner W. Entsorgungslogistik, w: Beschaffung aktuell, 6, 1990 138. Witkowski J.: Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Nr 9/2003 139. Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa, 2003 140. Womack, J, Jones, D., Roos, D: The Machine that Changed the World,
Harper Perennial, New York 1990 141. Womack, J. Jones, D.: Lean Thinking, Touchstone Books, London / New
York 1996 142. Womack, J., Jones D., Roos, D.: The Machine that Changed the World,
Rawson Associates, New York, 1990 143. www.supply-chain.org 144. Youssef, M.: Agile Manufacturing: A Necessary Condition For
Competing In Global Markets, Industrial Engineering, December 1992 145. Zsidisin, G.: A grounded definition of supply risk, Journal of Purchasing
and Supply Management, 9, 2003