Základy manažmentu

DTI - Učiteľstvo praktickej prípravy v ekonomických predmetoch (Bc.)

doc. Ing. J. Tej, PhD.

Manažment existuje všade tam, kde sa ľudia spolčujú za účelom dosiahnutia určitého cieľa.

Termín manažment je synonymom slova riadenie.

Možné významy manažmentu: manažment ako: proces profesia vedná disciplína umenie

I. Poslanie manažmentu

ako proces –neustále opakujúci sa proces stanovenia cieľov, plánovania, získavania ľudí, vedenia a kontroly.

ako profesia - predstavuje skupinu ľudí, ktorí riadia určitú organizáciu.

ako veda - integruje poznatky z viacerých disciplín a zároveň zovšeobecňuje úspešné poznatky z praxe.

ako umenie - ide najmä o prax riadenia, kde sa využíva intuícia, skúsenosti aj prirodzené schopnosti vedenia ľudí.

„Manažment je proces, v ktorom riadiaci pracovníci pomocou vedeckých poznatkov, ale najmä praktických odporúčaní, vedia vykonávať základné manažérske funkcie pri zhodnocovaní disponibilných zdrojov za účelom určovania a dosahovania podnikateľských cieľov organizácie“ (Š. Hittmár, 2005)

Možné významy slova manažment - MAN

MAN je proces koordinácie pracovných aktivít ľudí tak, aby boli vykonané účinne a efektívne (Robins a Koulter).

MAN je proces tvorby a udržiavania prostredia v ktorom jednotlivci pracujú spoločne alebo v skupinách a účinne dosahujú vybrané ciele (Koonz a Weihrich).

MAN znamená dosiahnuť ciele organizácie prostredníctvom rúk a hláv iných.

MAN je procesom výmeny informácií medzi riadeným objektom a riadiacim subjektom riadenia

Definície MAN

Pre manažment ako vednú disciplínu charakteristické:

objekt skúmania, pojmový aparát, používané metódy, techniky a prostriedky, vzťah k iným vedám, bezprostredný odraz v praxi.

Manažment ako veda

Objekt skúmania manažmentu sú javy a procesy v systémoch ekonomického a sociálno-

spoločenského riadenia. Ide o skúmanie správania sa takýchto systémov riadenia, a to jednak ako celku (poslanie, ciele a funkcie systému, jeho základná štruktúra, prvky, obsah, systémové väzby …), a tiež aj jeho jednotlivých častí (procesy organizovania, práce ľudí, práce s informáciami a komunikácie, finančné a materiálové toky, transformačné procesy, zmeny a rozvoj systému a pod.).

Manažment používa pojmový aparát: vlastný ~ vytvorený a rozvíjaný výhradne ako jedinečný iba pre potreby

riadenia, napr.: samotný pojem ´manažment´, organizovanie, motivovanie, delegovanie… a pod.,

cudzí ~ prevzatý z iných vedných disciplín (ekonómie, matematiky, kybernetiky, psychológie, informatiky, sociológie, práva, atď.), ktorý si podľa potreby prispôsobuje, vhodne aplikuje a rozvíja na podmienky riadenia.

Manažment používa metódy, modely, techniky a prostriedky: vlastné ~ vytvorené a rozvíjané výhradne ako jedinečné iba pre svoje potreby,

napr.: metóda riadenia podľa cieľov, metódy plánovania, pragmatické a empirické metódy rozhodovania, OSCAR model, modely organizovania, … štýly vedenia ľudí, teórie motivácie, … techniky plánovania, organizovania a kontrolovania, prostriedky práce s ľuďmi a pod.,

cudzie ~ prevzaté z iných vedných disciplín (ekonómie, matematiky, kybernetiky, psychológie, informatiky, sociológie, práva, atď.), ktoré si podľa potreby prispôsobuje, vhodne aplikuje a rozvíja na svoje podmienky.

MAN = 30 % veda + 70 % prax

MAN má vzťah aj k iným vedám, a to tým, že preberá z nich určité vedecké prvky (teórie, modely, metódy a techniky), aplikuje a využíva ich a rozvíja pre svoje konkrétne podmienky.

Každá veda, ktorá sa zúčastňuje na jeho vytváraní a rozvoji, si prináša nielen určitú obsahovú časť, ale aj podiel svojho terminologického i nástrojového aparátu.

Vzťah k iným vedám

MAN ako praktická činnosť vznikol už v staroveku. Existoval, aj keď nevedome všade tam, kde sa ľudia spolčovali za účelom dosiahnutia určitého cieľa.

MAN ako ucelená vedná disciplína sa začal formovať v USA na prelome 19. a 20. storočia.

Najväčší vplyv na rozvoj jeho teórie a praxe mala priemyselná revolúcia, ktorá znamenala zavádzanie strojov do výroby.

II. História

Egypťania už v 3. tisícročí pred. n. l. zistili potrebu a prakticky pri stavbe pyramíd využívali plánovanie, organizovanie a kontrolovanie.

V starom Grécku Sokrates už okolo roku 400 n. l. diskutoval o praktikách a koncepciách manažmentu a o univerzite manažmentu. Xenofon zhruba v tom istom čase zistil, že manažment je samostatný odbor. Platón /okolo roku 350 p. n. l./ sa zaoberal špecializáciou práce.

V Rímskej ríši rozvinuli a dobre definovali organizačnú štruktúru, ktorá veľmi napomáhala komunikácii a kontrole. Už od roku 175 pred n. l. boli známe popisy práce a od roku 50 p. n. l. kvalifikačné požiadavky pre jednotlivé práce.

Stručný historický vývoj - starovek

Hierarchická organizačná štruktúra uplatňovala nielen v správe štátu ale aj v takej neštátnej organizácii akou je katolícka cirkev. Jej súčasná štruktúra bola v podstate založená v druhom storočí n. l. Spočíva v piatich organizačných stupňoch: farár, biskup, arcibiskup, kardinál a pápež.

Do teórie a praxe manažmentu významne prispeli v Taliansku najmä v oblasti kontroly, zavedení podvojného účtovníctva, účtovania nákladov, používania účtovného denníka a hlavnej knihy, účtovania nedokončenej výroby.

Prispeli aj v oblasti foriem organizácie podnikov, kontroly morskej plavby, zaviedli číslovanie skladových súčiastok, zameniteľnosť súčiastok, používanie montážnych liniek, používanie personálneho manažmentu, štandardizáciu súčiastok, riadenie zásob a kontrolu nákladov.

Stručný historický vývoj - stredovek

Do začiatku 20. storočia Jednou z najvýraznejších osobností, ktoré v tomto

období prispeli do teórie manažmentu patrí Nicolo Machiavelli. Významne k rozvoju prispel aj angličan Owen, najmä pokiaľ sa týka úlohy ľudských zdrojov.

  V minulosti sa vyvinuli mnohé čiastkové poznatky

o manažmente, až do začiatku 20. storočia neexistovala ucelená teória manažmentu. Takéto teórie sa začali formovať až na začiatku 20. storočia. Rozvoj teórie manažmentu sa zintenzívnil hlavne po druhej svetovej vojne.

Stručný historický vývoj - novovek

Manažment ako vedná disciplína vznikol koncom 19. st. v USA (cca 1896) – vznik Asociácie amerických manažérov „AMA“

Hlavné prístupy, resp. „školy“ či „koncepcie“ alebo „teórie“ môžeme rozdeliť do skupín /Sedlák, s. 25/:

1. TRADIČNÁ /KLASICKÁ/ teória manažmentu,2. BEHAVIORISTICKÁ /NEOKLASICKÁ/ teória manažmentu, resp. teória

medziľudských vzťahov,3. „NOVÁ“ nazývaná aj „MODERNÁ“ teória manažmentu,4. PRAGMATICKÝ /EMPIRICKÝ/ prístup k manažmentu.  Poradie jednotlivých „škôl“ vyjadruje chronológiu ich vzniku a vývoja. Sú to

prístupy, ktoré jestvujú aj v súčasnosti a tvoria organickú súčasť teórie a praxe manažmentu.

Súčasný manažment je množinou rôznorodých teórií a skúseností, pričom jedny sa sústreďujú na odlišné oblasti manažmentu, ktoré podrobne skúšajú a rozpracúvajú, iné zasa predstavujú odlišné pohľady na rovnaké oblasti manažmentu.

Hlavné školy manažmentu

Tradičná teória organizácie a manažmentu sa zakladá na príspevkoch z početných zdrojov vrátane vedeckého riadenia, administratívneho riadenia, byrokratického modelu, mikroekonomiky a verejnej správy.

Za hlavné smery tradičnej teórie manažmentu sa zvyčajne považujú:

a) „vedecké riadenie“, resp. Taylorizmus, b) procesný prístup k riadeniu, ktorého základom

je teória administratívneho riadenia, c) byrokratický prístup k organizácii. 

1. TRADIČNÁ /KLASICKÁ/ TEÓRIA

zameriava sa na racionálnu prípravu a racionálne vykonávanie výrobných a obslužných procesov na najnižších úrovniach podniku /pracovné miesto, dielňa/, podľa toho sa nazýva aj „inžiniersky prístup“.

Stredobodom jeho pozornosti je človek, výrobok, stroj. Pomocou pohybových štúdií využíva overené postupy práce najlepších robotníkov, resp. postupy založené na exaktnom meraní času potrebného na vykonávanie pracovnej operácie (časové štúdie). Takto odôvodnenie časové nároky sa stávajú podkladom pre dielenské plánovanie, ako aj pre odmeňovanie.

Základy „vedeckého riadenia“ položil inžinier F. W. Taylor začiatkom 20. st. Nezdôrazňoval celkové riadenie, ale orientoval sa na riadenie na úrovni dielne.

„Fordizmus“ – riadenie priemyselnej veľkovýroby (inovácie: hromadnosť, normalizácia, pásová výroba)

a) „Vedecké riadenie“ /Taylorizmus/

Skúmanie organizácie z hľadiska objektu riadenia (činnosti transformačného procesu podniku), ako aj z hľadiska činností vykonávaných subjektom riadenia (manažérmi)

Pôvod v teórii administratívneho riadenia (H. Fayol) 6 funkcií: technická, obchodná, finančná, ochranná, účtovná,

riadiaca (predstavuje manažérske funkcie): - predvídanie - organizovanie - prikazovanie - koordinovanie - kontrola

b) Procesný prístup

Dnešná podoba činnosti založených na Fayolovom modeli je:

Plánovanie, Organizovanie, Rozhodovanie, Zabezpečenie ľudských zdrojov, Vedenie, Kontrolat.j. funkcie manažmentu!

zdôrazňuje existenciu presne určenej formálnej organizácie, pri ktorej je jednoznačne určená hierarchia právomoci a spôsobu fungovania.

tvorcom byrokratického modelu organizácie bol nemecký sociológ Max Weber. Jeho princípy byrokratickej organizácie sú klasickým východiskom tohto prístupu. Pojem byrokracie nechápal v dnešnom zvyčajnom význame, keď sa myslí nezdravá skostnatenosť, zbytočne rozvinuté administrovanie a pod., ale organizáciu vyznačujúcu sa istými vlastnosťami, ktoré mali prispievať k jej účinnému fungovaniu.

model sa uplatňuje v armáde, cirkvi, školstve, polícií, štátnej správe a pod (zložky verejného sektora).

c) Byrokratický prístup k organizácii

(resp. teória medziľudských vzťahov)

2. BEHAVIORIZMUS

Behavioristické vedy, ktoré sú základom tejto teórie, zdôrazňujú pri štúdiu organizácií psychologicko-sociálnu stránku.

Predstavitelia teórie medziľudských vzťahov sa sústredili na také skutočnosti, ktoré boli dovtedy mimo záujem manažmentu a boli nedostatočne spracované, napr. na psychologické motívy správania sa ľudí v pracovnom procese, skupinové vzťahy, skupinové normy, problémy konfliktu a spolupráce, komunikácia a komunikačné bariéry, štýl vedenia ľudí, neformálnu organizáciu a pod.

Zakladateľom teórie medziľudských vzťahov sa vyčítalo predovšetkým to, že prehnane zdôrazňovali psychologicko-sociálne aspekty riadenia a že nebrali do úvahy pôsobenie ekonomického, politického a iného prostredia.

Predstavitelia: M. Follettová, Ch. Barnard a Maslow (hierarchia potrieb). 

„ Po 2. svetovej vojne sa rozšíril interdisciplinárny charakter teórie manažmentu nielen využívaním poznatkov dovtedajších vedných disciplín, ale najmä aplikovaním poznatkov nových vied, t.j. kybernetiky, všeobecnej teórie systémov, operačnej analýzy a pod. ako aj uplatňovaním počítačov.

V rámci tejto teórie manažmentu sa uvádzajú rôzne prúdy, smery pod ktorých vplyvom dochádza k modernizácii manažmentu. V „novej“ či „modernej“ teórii manažmentu sú dôležité tieto prístupy k riadeniu, ktoré predstavujú jej hlavné smery:

- rozhodovací, - matematický, - systémový (N. Wiener).

3. „NOVÁ“ – „MODERNÁ“ TEÓRIA MANAŽMENTU

Rozhodovací prístup k manažmentu Predstavitelia tohto smeru pristupujú k riadeniu z hľadiska rozhodovania. Vychádzajú

z toho, že jadrom riadenia je prijímanie rozhodnutí, na ktoré pripadá aj vysoký podiel času z jeho celkového cyklu riadenia.  

Významných predstaviteľom tohto prístupu je H. A. Simon. Organizáciu chápal ako systém, v ktorom sú ľudia „mechanizmami robiacimi rozhodnutia“. Hlavné miesto v jeho výskumoch malo prijímanie rozhodnutí. Veľkú pozornosť Simon venoval modelovaniu rozhodovacích procesov pomocou modernej výpočtovej techniky vrátane vypracovania programov na heuristické riešenie úloh počítačmi.

Matematický prístup k manažmentu Podstatou matematického prístupu je uplatnenie matematických modelov,

formalizovaných metód a viac či menej algoritmizovateľných postupov na riešenie úloh riadenia.

Najznámejšiu skupinu v tejto oblasti tvoria vedci operačného výskumu /operačnej analýzy/, ktorí sa niekedy označujú za vedcov manažmentu. Medzi dobre známych predstaviteľov operačnej analýzy /Sedlák, 1999,s. 51/ patria C. W. Churchman, R. A. Ackoff, E. L. Arnoff, W. W. Cooper, ale aj ďalší.

Systémový prístup k manažmentu Základňou modernej teórie manažmentu je systémový prístup, ktorý má slúžiť ako

rámec na integráciu rôznych poznatkov o riadení. Systémový prístup je spôsob myslenia, spôsob riešenia problému a spôsob konania, pri ktorom sa javy chápu komplexne v ich vnútorných a vonkajších súvislostiach. Tento prístup sa dáva do súvislosti so vznikom všeobecnej teórie systémov a kybernetiky. Z vedcov, ktorí sa pričinili o vznik a rozvoj kybernetiky patrí prvenstvo matematikovi N. Wienerovi. A Ldvigovi von Bartalanfymu.

Moderná teória manažmentu - prístupy

Empirický prístup je založený na analýze, zhodnotení a zovšeobecnení kladných i záporných skúseností manažérskej praxe. Predstavuje pestrú zmes názorov a odporúčaní, odvodených z praxe riadenia.

P. F. Drucker napísal niekoľko prác s touto tematikou a podľa ktorého všetci manažéri musia nezávisle od ich konkrétneho postavenia vykonávať päť základných činností:

-stanovenie cieľov, ktoré treba v podniku splniť, -organizovanie práce spočívajúcej v rozdelení činností na čiastkové a ich

priradenie k pracoviskám, resp. kolektívom, vo vytváraní organizačnej štruktúry, výbere vedúcich, atď.,

-motivovanie ľudí a zabezpečenie komunikácie medzi nimi, -meranie a hodnotenie výsledkov práce, t. j. správne posudzovanie kvality

a kvantity dosiahnutých výsledkov a spravodlivé odmeňovanie ľudí, -zabezpečenie kvalifikačného rastu pracovníkov.

Empirici 80. rokov XX. St. venujú veľkú pozornosť otázkam strategického riadenia a jeho spojeniu s kultúrou riadenia organizácie, resp. s podnikovou kultúrou. Za kritické chyby riadiaceho myslenia a konania v súčasnom období ostrej dynamiky vedecko-technického rozvoja a zmien pokladajú:

-orientáciu na krátkodobé ciele, -sústreďovanie sa na „hasenie“ denných operatívnych problémov, -snahu o rýchly zisk a okamžitý výsledok.

4. EMPIRICKÁ (PRAGMATICKÁ) ŠKOLA

  - „typické činnosti, ktoré vykonáva manažér vo svoje práci“. - poňatie obsahovej náplne práce manažéra.

Za zakladateľa koncepcie manažérskych funkcií je považovaný francúz H. Fayol. Definoval 5 základných manažérskych funkcií (1916):

plánovanie organizovanie prikazovanie koordinácia kontrola Manažérske funkcie podľa Koontza a Weihricha: plánovanie organizovanie výber a rozmiestnenie pracovníkov (ovplyvňovanie) vedenie ľudí kontrola

III. Manažerské funkcie

Manažérske funkcie / funkcie manažmentu

plánovanie organizovanie rozhodovanie výber a rozmiestnenie pracovníkov ovplyvňovanie (vedenie) ľudí kontrola

Náš prístup!!!:

Funkcie sekvenčné plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola

Funkcie paralelné analýza, rozhodovanie, implementácia

Iné rozdelenie manažérskych funkcií

Základným hľadiskom členenia manažérov v organizáciách je hierarchická úroveň manažmentu, na ktorej pôsobia. Podľa toho sa najčastejšie delia na tieto skupiny manažérov:

1. Vrcholoví (top) manažéri – strategický stupeň v organizácii 2. Manažéri strednej úrovne – koordinujú stupeň v organizácii 3. Prvostupňoví manažéri – vykonný stupeň v organizácii

Podľa charakteru vykonávaných činnosti sa manažéri členia na: 1. Manažérov generalistov (generálni, všeobecní manažéri) 2. Manažérov špecialistov (funkčne špecializovaní manažéri)

 V organizáciách existujú aj ďalšie typy špecializovaných manažérov, ako sú napríklad manažéri pre vzťahy s verejnosťou, manažéri pre výskum a vedu a ďalší.

IV. Manažér a typy manažérov

Pod rolou rozumieme sústavu systematicky súvisiacich a pozorovateľných správaní sa, ktoré patria k určitému povolaniu.

Na základe svojho skúmania stanovil Mintzberg 10 rôznych, ale navzájom súvisiacich rolí, ktoré sa zoskupujú do troch kategórií:

INTERPERSONÁLNE ROLY Manažér ako reprezentant svojej organizácie, alebo jej zložky. Táto rola nie je

jadrom manažérskeho povolania, ale predsa sa očakáva, že sa bude plniť, a preto efektívni manažéri tak konajú.

Manažér ako vodca. Z tejto roly vyplýva manažérovi povinnosť usmerňovať a koordinovať činnosť podriadených v záujme dosiahnutia strategických cieľov organizácie (viesť svojich ľudí). Je to veľmi dôležitá rola.

Manažér ako spojka. Ide o interakcie mimo vertikálnej reťaze príkazov, o kontakty s pracovníkmi na rovnakej úrovni a s inými pracovníkmi na získanie informácií. Rola je spojená s veľkým počtom vzťahov, ktoré manažér musí udržiavať s jednotlivcami a so skupinami mimo svojej organizácie, alebo mimo vlastnej organizačnej jednotky.

Čím má manažér vyššie postavenie, tým je väčšia pravdepodobnosť, že spojovacie kontakty sú mimo organizácie. Interpersonálnymi rolami manažér vytvára sieť interpersonálnych kontaktov.

Manažérske roly

- charakterizujú manažéra ako nervové centrum, v ktorom sa informácie prijímajú, hodnotia a ďalej odovzdávajú.

Manažér ako monitor - neustále sleduje prostredie, aby získal a zhromaždil

potrebné informácie. Musí sledovať stav vo vnútri riadenej jednotky i mimo nej, aby mohol identifikovať možné zmeny, odkryť možné problémy a príležitosti a určiť, kedy treba informácie odovzdávať iným a kedy urobiť dôležité rozhodnutia.

Manažér musí napríklad vedieť, aký vplyv na organizáciu môže mať nové zákonodarstvo, alebo nová regulácie schválená vládou, a ako to ovplyvní rast, alebo pokles kurzu a iné.

Manažér ako šíriteľ informácií - jeho úlohou je poskytovať podriadeným také informácie, ktoré nie sú schopní sami získať. Poskytuje im informácie aj vtedy, ak navzájom nemajú rýchly a ľahký kontakt.

Manažér ako hovorca sa sústreďuje na externú komunikáciu, ktorá spočíva v rokovaniach s ľuďmi mimo danej jednotky alebo organizácie. Roly reprezentanta a hovorcu sa podobajú, je však medzi nimi podstatný rozdiel. Kým manažér vystupuje ako reprezentant, jeho prítomnosť symbolizuje organizáciu. Manažér v role hovorcu prináša informácie a komunikuje s inými ľuďmi.

 

INFORMAČNÉ ROLY

- sú základnými vstupmi pre činnosť manažéra (pre rozhodovanie, ktoré sa pokladá za najdôležitejšiu súčasť manažérskych rolí):

Manažér ako podnikateľ - má pracovať tak, aby zdokonalil činnosť riadeného celku (realizácia potrebných zmien).

Manažér ako opravár - ak vzniknú poruchy, manažér robí korekcie ako reakciu na vyskytujúci sa tlak, alebo na zmenu (napr. v prípade nových zákonov, pri štrajkoch, pri poruchách zariadení na pracovisku a iných). Poruchy sa musia riešiť rýchlo, preto je táto rola dôležitejšia ako ostatné. Keď dôjde k poruche, manažér musí zmeniť svoje aktivity a prácu tak, aby našiel aspoň krátkodobé vhodné riešenie.

Manažér ako alokátor zdrojov - v dôsledku nedostatku a významu zdrojov je ich rozdeľovanie jednou z najdôležitejších rozhodovacích úloh manažéra. Preto sa touto činnosťou zaoberajú všetky manažérske funkcie (pri stanovovaní cieľov, plánovaní, vedení ľudí a ich kontrole). Problémy rozdeľovania zdrojov sú odlišné podľa úrovne organizácie - na vrcholnej úrovni manažmentu, kde sa riešia strategické otázky organizácie, rozdeľovanie zdrojov závisí od jej dlhodobej orientácie.

Manažér ako vyjednávač. Manažér vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými organizáciami, alebo plní túto úlohu vo vnútri organizácie ako reprezentant niektorej jej organizačnej jednotky a rokuje rovnako s inými organizačnými jednotkami.

ROZHODOVACIE ROLY

V. Funkcie manažmentu

Funkcia plánovaniaplní najmä nasledujúci účel:

Vytyčuje smer činnosti Umožňuje koordináciu aktivít Zabraňuje plytvaniu zdrojmi Tvorí základ pre kontrolu, poskytuje normy

pre kontrolu.

V.a) Plánovanie

Plánovanie zahrňuje: Výber cieľov Výber spôsobov dosahovania týchto cieľov Stavia most medzi tým kde sme dnes a kde

chceme byť Plánovanie a kontrola sú neoddelitené - sú

to dvojičky manažmentu Plánovanie je východiskovou funkciou pre

všetky ostatné funkcie

Charakteristiky plánovania

Plánovanie – proces tvorby plánov

Plán predstavuje akýkoľvek postup budúcich činnosti vhodne zoskupených pre dosiahnutie stanoveného cieľa . Celý ďalší postup vychádza z tejto definície.

Plánovanie je možné členiť z viacerých hľadísk Hľadisko formalizácie: Plány formálne Plany neformálne.

P l á n o v a n i eČlenenie plánov

Podľa šírky záberu. Plány organizačnej jednoty ako celku. Plány čiastkových jednotiek. Plány čiastkových činností.

Podľa časového horizontu. Plány krátkodobé (jeden rok). Plány strednodobé (3-5 rokov) Plány dlhodobé (viac ako 5 rokov) 

Členenie plánov

Podľa funkcionálnej oblasti. Plány výroby. Plány odbytu. Plány finančné. Plány marketingové. Plány personálne.

Podľa hierarchickej úrovne. Podľa hierarchickej úrovne rozoznávame : Strategické plány. Taktické plány. Operačné plány.

Členenie plánov

Poslanie - indikuje funkciu akejkoľvek organizovanej jednotky. Každá takáto jednotka musí mať svoje ciele a spôsoby ich dosahovania.

  Stratégia – predstavuje súbor cieľov a spôsobov ich dosahovania (je

teda sama o sebe druhom plánu).

Taktiky - predstavujú formu plánu, ktorá určuje resp. objasňuje postupy pri rozhodovaní. Taktiky určujú priestor v rámci ktorého sa ma rozhodovanie uskutočňovať.

Postupy - ide o plány ktoré určujú spôsoby vykonávania určitých činnosti. Predstavujú návody, podľa ktorých sa majú určité činnosti vykonať.

Pravidlá - predstavujú najjednoduchší typ plánu. Stanovujú postupy, ktoré vylučujú akúkoľvek voľnosť.

Programy - súbor cieľov a taktík, postupov a pravidiel, úloh a zodpovedností, ktoré sú potrebné.

Charakteristiky plánov

1. Analýza objektu riadenia a stavu v ktorom sa nachádza.

2. Stanovenie cieľov, ktoré má objekt riadenia dosiahnuť v stanovenom časovom horizonte.

3. Prognózovanie potenciálneho vývoja v prostredí objektu riadenia.

4. Stanovenie možných alternatív ako sa dajú dosiahnuť stanovené ciele.

5. Hodnotenie jednotlivých alternatív z hľadiska stanovených kritérií a výber optimálnej alternatívy.

6. Rozpracovanie plánu do formalizovanej podoby, vrátane príslušného zdrojového zabezpečenia.

7. Spracovanie odvodených plánov.

Postup pri plánovaní

Aby cieľ mohol plniť svoju úlohu musí splňovať nasledujúce kritéria (v literatúre označované akronymom SMART).

Specific – špecificky, presne a jasne vymedzený.

Measurable- merateľný, stanovený pokiaľ možno v kvantitatívnej forme.

Akceptable- akceptovateľný. Realistic- realisticky a súčasne ale aj náročný

a splniteľný. Time specific- časovo ohraničený, vymedzený.

Požiadavky na ciele

Ciele musia byť stanovené vždy s ohľadom na objekt riadenia a stav , ktorý má zaujať ako výsledok plánovania. Existuje značné množstvo cieľov a skupín cieľov. Ako ukážka sú uvedené nasledujúce:

Finančné ciele :Rast výnosov, Výška zárobkov, Výška dividend, Dosahovaná

marža, Návratnosť investícií, Cash flow, Ceny akcií...  Strategické ciele :Väčší trhový podiel, Vstup na nové teritória, Vyššia kvalita,

produktov, Zlepšenie imidžu firmy, Vstup na nové trhy, Dosiahnutie konkurenčnej výhody, Uznávaná pozícia v technologických a výrobkových inováciách

Príklady cieľov

Keďže plánovanie už svojou podstatou je plánovaním budúcnosti , s ohľadom na neustále sa meniace podmienky v okolí stav ktorý platí v okamihu plánovania nemusí obvykle platiť v cieľovom stave.

Z toho dôvodu je nutné uplatniť prognostické metódy pre predpoveď budúceho vývoja. Tento vývoj, s ohľadom na určitý stupeň neistoty, sa stanovuje variantne.

Prognózovanie potenciálneho vývoja v prostredí objektu riadenia

V praxi obvykle každý stanovený cieľ môže byť dosiahnutý rôznymi postupmi. Obvykle potenciálne možných postupov býva veľmi veľa.

Problémom nie je hľadanie možných postupov (alternatív) ale ich racionálna selekcia na tie postupy, ktoré dávajú šancu na dosiahnutie cieľa.

Súčasne s prezentáciou možnej alternatívy je potrebné vyšpecifikovať aj všetky finančné technologické, marketingové a realizačné aspekty a rizika s ňou spojené.

Určovanie alternatívnych postupov

Výber optimálnej alternatívy sa uskutočňuje s ohľadom na cieľ, pre ktorý sa plán zostavuje.

Pritom je treba vziať v úvahu všetky limitujúce

kritéria ktoré sú spojené s jednotlivými alternatívami (pri tomto procese sa vhodne uplatňujú metódy operačného výskumu a operačnej analýzy).

Výsledkom tohto kroku je rozhodnutie o výbere a formulácia plánu.

Výber optimálnej alternatívy

Formulovanie odvodených plánov Odvodené plány sa formulujú na podporu

hlavného planú a to buď jeho rozpisom na organizačné jednotky alebo detailizáciou jeho jednotlivých časti.

Zabezpečenie plánu rozpočtom Každá aktivita plánu musí byť podložená

rozpočtovými zdrojmi (€)

Odvodené plány a rozpočty

Plány vytvárajú určitú rigiditu, zatiaľ čo prostredie je menlivé.

Plány sa nedajú stanoviť pre dynamické prostredie.

Formalizované plánovanie nemôže nahradiť intuíciu a tvorivosť.

Plánovanie má tendenciu orientovať sa na súčasnú konkurenciu a nie na budúce príležitosti.

Možné negatívne dopady plánovania

Benchmarking učenie sa od najlepších a stanovovanie cieľov

plánov porovnávaním sa s najlepšími

Postupové kroky: Zostavenie benchmarkingového teamu a objektu

benchmarkingu. Zhromaždenie interných a externých údajov, Identifikácia rozdielov a ich príčin, Zostavenie akčného plánu pre vyrovnanie

rozdielov

Techniky plánovania

Riadenie pomocou cieľov - MBO management by Peter Drucker (1956)

Predbežné stanovenie cieľov na vrcholovej úrovní, Dopracovanie cieľov do konečnej podoby za

spoluúčasti podriadených zložiek, Dôraz na kontrolu hodnotenie a motiváciu, Ciele sú organizačné aj individuálne, nemal by

medzi nimi byť rozpor, Každý cieľ sa nachádza v určitom silovom poli (síl

pozitívnych aj negatívnych), t.j. treba ich identifikovať, pozitívne podporiť a negatívne potlačiť. 

Techniky plánovania

Identifikácia činností, ktoré sú predmetom organizovania

Kvantitatívna špecifikácia jednotlivých činnosti -zoskupenie do útvarov Priradenie manažéra k útvaru, Vyšpecifikovanie vzťahov medzi jednotlivými

skupinami a útvarmi, Zabezpečenie vertikálnej a horizontálnej koordinácie

medzi útvarmi Spracovanie organizačnej schémy,(organogram),

(pokračovanie)

V.b) Organizovanie

kompetencie jednotlivých útvarov, pracovných náplní, povinností a zodpovednosti jednotlivých útvarov,

vzťahy k iným útvarom, právomoci jednotlivcov a útvarov, alokovanie a využívanie zdrojov organizácie

(pokračovanie)

Organizovanie určitej sústavy znamená, štruktúrovanie relatívne stabilných väzieb medzi prvky ktoré ju tvoria (vnášanie „poriadku“ do tejto sústavy).

Organizovanie znamená znižovanie entropie organizovanej sústavy.

Výsledkom organizovania, ako jednej z funkcií manažmentu, je organizácia ako objekt, resp. organizačná štruktúra , ako vnútorné usporiadanie.

Organizovanie

Organizácia vo vecnom význame znamená určitý objekt, inštitúciu, ktorá pozostáva z jednotlivých členov, spoločne sa usilujúcich o dosiahnutie stanoveného cieľa.

Organizácia ako vlastnosť objektu predstavuje mieru vnútorného usporiadania (organizovanosti). Môže ísť o plnú organizovanosť až po úplnu dezorganizáciu.

Organizácia vo význame vnútorného usporiadania predstavuje vnútornú štruktúru prvkov a vzťahov medzi týmito prvkami, z ktorých je organizácia tvorená.

Organizácia v aktívnom význame predstavuje činnosť v objekte, ktorá je zameraná na usporiadavanie tohto objektu, tvorbu jeho vnútornej štruktúry. Toto ponímanie najviacej vystihuje význam pojmu organizovanie ako jednej z činnosti manažmentu.

interpretácia

V dôsledku procesu deľby práce sa postupne vyčlenili: (subjekt riadenia) - vykonáva riadiacu činnosť (objekt riadenia) -  je riadená.

Organizačná štruktúra je formou riadiaceho systému. Základným obsahom riadiaceho systému je riadiaca činnosť. To znamená,

že funkcie riadenia, ich skladba a priorita tvoria základnú charakteristiku riadiaceho systému.

Organizačná štruktúra je množina prvkov, resp. štruktúrnych jednotiek organizácie a vzťahov medzi nimi.

Prvky – sú základné pracoviská, útvary alebo subsystémy, z ktorých sa organizácia skladá.

Vzájomné vzťahy a väzby medzi nimi – sú výsledkom organizátorskej práce, nevznikajú samé, bez zásahu ľudí.

Pojmy a definície

Obsah organizovania tvorí viacero na seba nadväzujúcich čiastkových procesov :

stanovenie cieľov pre ktoré sa organizácia tvorí, v kvantitatívnej aj kvalitatívnej forme,

vyšpecifikovanie súboru činností, ktoré sú potrebné na zabezpečenie fungovania riadeného celku za účelom splnenia cieľov

kapacitný prepočet jednotlivých činnosti a stanovenie potrebného počtu osôb potrebných pre výkon vyšpecifikovaných činností.

výber vhodného kritéria pre zoskupovanie činností.

zoskupenie jednotlivých činností podľa zvoleného kritéria do organizačných útvarov.

menovanie vedúceho pre príslušné útvary, delegovanie právomocí, úloh a zodpovedností jednotlivcom a útvarom na najnižšom stupni riadenia

(pokračovanie)

Postup pri organizovaní

vyšpecifikovanie súboru činností potrebných pre manažovanie útvarov na najnižšom stupni,

stanovenie –kritéria pre zoskupovanie, zoskupenie

činnosti do útvarov ,priradenie vedúceho ,delegovanie právomoci,

zaistenie vertikálnej a horizontálnej koordinácie útvarov,

(analogický postup ako v predchádzajúcom prípade opakovať pri tvorbe prípadných ďalších hierarchických stupňov , až po stupeň najvyšší),

formalizácia organizačnej štruktúry, t.j. spracovanie náplne činnosti jednotlivých útvarov vo forme organizačného poriadku, v ktorom sa vyjadria právomoci, zodpovednosti a vzťahy jednotlivých útvarov.

(pokračovanie)

Organizačné štruktúry sa členia podľa viacerých charakteristík.

Podľa stupňa formalizácie. a) formálne org. štruktúry Formálne vzťahy nadriadenosti, podriadenosti,

koordinácia a spolupráca, právomoci a zodpovednosti sú formalizovaným spôsobom zachytené v súbore záväzných podnikových noriem a predpisov.

b) neformálne org. štruktúry Založené na sieti osobných vzťahov jednoducho

tým, že sa ľudia navzájom spolčujú (na rôznom základe).

Organizačné štruktúry

Podľa uplatňovania rozhodovacej právomoci medzi štruktúrnymi jednotkami

líniové, štábne kombinované štruktúry (napr. líniovo-štábne,

cieľovo-programové).

Podľa konfigurácie (členitosti) Vysoké, viacstupňové, hierarchizované štruktúry Nízke, ploché a široké štruktúry (Rozpätie manažmentu znamená počet

pracovníkov resp. útvarov, ktorých je manažér schopný riadiť) – riadiaca kapacita

Podľa deľby rozhodovacej právomoci Centralizované org. štruktúry, kde je

právomoc koncentrovaná na vrcholové riadiace orgány

Decentralizované org. štruktúry, kde je právomoc decentralizovaná na nižšie zložky.

Podľa časového trvania Trvalé štruktúry, Dočasné štruktúry.

Podľa kritéria pre združovanie činnosti funkcionálna organizačná štruktúra, objektová (divizionálna, federatívna

a pod.) organizačná štruktúra, ku ktorej patria jej ďalšie tri modely:

– výrobkový, - územný, - odberateľský resp. zákaznícky, ostatné cieľovo programové štruktúry.

združuje rovnaké činnosti do jedného organizačného celku na základe obsahovej špecializácie vykonávanej činnosti (napr. výrobný úsek, technický úsek finančný úsek...)

Výhody Vysoká úroveň špecializácie. Vysoká tzv. statická efektívnosť organizácie, ktorá vyplýva zo

zväčšenia rozsahu výroby, zníženia režijných nákladov a sústredenia kvalifikovaných pracovníkov.

Pracovníci dosahujú vysokú zručnosť. Umožňuje jednotné riadenie. Vytvára podmienky pre unifikáciu. Dobrá zastupiteľnosť. Znižuje sa možnosť duplicít.

Funkcionálna organizačná štruktúra

Nevýhody Existuje nebezpečenstvo centralizácie moci. Chýbajú osobnosti s komplexnými

schopnosťami. Vysoká zaťaženosť vedúcich operatívou, takže

nezostáva čas na koncepčné problémy. Predlžujú sa komunikačné cesty a čas

potrebný na reakciu.

Funkcionálna organizačná štruktúra

Všeobecné podmienky na využívanie: v malých organizáciách nezávisle od štruktúry ich

výrobného a odbytového programu, resp. programu služieb, teda tam, kde by bola objektová organizačná štruktúra vzhľadom na obmedzený rozsah výkonov veľmi nákladná;

v organizáciách rozličnej veľkosti, čiže aj vo veľkých organizáciách s dosť stabilnou stratégiou a stabilitou produkcie jedného druhu výrobku, prípadne veľmi obmedzeného sortimentu podobných výrobkov, resp. služieb, ako aj s miestnou koncentráciou organizačných jednotiek.

Uplatnenie

objektová (divizionálna, federatívna) organizačná štruktúra sa organizácia primárne člení na útvary podľa objektov, najmä podľa výrobkov resp. zákazníkov, (služieb) alebo územia.

To znamená, že organizácia má objektovo špecializované relatívne uzavreté organizačné celky, tie riešia všetky otázky riadenia, ktoré súvisia s príslušnými výrobkami (službami), resp. výrobou (službou), územím, preto sú multifunkčnými organizačnými celkami.

Objektová štruktúra

Výhody je schopná rýchlejšie reagovať na potreby

zákazníkov, zabezpečuje ucelené riadenie celého

reprodukčného procesu, umožňuje decentralizáciu rozhodovania, nevyžaduje vysokú súčinnosť s vrcholovým

vedením, vedenie sa môže viac sústrediť na riešenie

koncepčných otázok, explicitne stanovuje zodpovednosť za vymedzené

oblasti riadenia, jednoduchšie sa realizuje podnikateľská stratégia. 

Objektová štruktúra

Nevýhody rozdielne spôsoby riadenia štruktúrnych

jednotiek, nízky stupeň unifikácie, horšia vzájomná zastupiteľnosť, nekoordinovaná predajná stratégia, zvyšuje sa počet pracovníkov, rastie

administratíva, väčšie nároky na komplexnosť riadenia, možnosť uprednostňovania lokálnych

záujmov, sťažuje sa koordinovanosť rovnakých funkcií, nižšia funkčná špecializácia pracovníkov.

Objektová štruktúra

vo veľkých organizáciách kde sa vyrába veľké množstvo výrobkov,

ak sú výrobné jednotky územne rozptýlené, kde existuje značná diferencia činnosti

medzi jednotlivými oblasťami pôsobnosti  (Veľmi často sa v poslednej dobe uplatňuje

špecifická forma objektovej štruktúry –divizionálna organizácia).

Uplatnenie

Je to riešenie, pri ktorom sa z existujúcej organizačnej štruktúry organizácie vyčleňuje na účely projektu osobitná projektová zložka.

Projektová skupina (projektový útvar) preberá komplexnú zodpovednosť za projekt a preto sa jej zverujú všetky funkcie potrebné na splnenie programu.

Vedúci projektu má líniovú právomoc a zodpovednosť za projekt

Projektová organizačná štruktúra

Výhody úplná koncentrácia pracovníkov na príslušný projekt; sústredenie a kooperácia rozličných špecialistov na ňom; jednoznačná podriadenosť pracovníkov vedúcemu projektu; vytvorenie predpokladov na dobrú koordináciu vypracúvania

a plnenia projektu atď.

Nevýhody komplexné riadenie projektu vyžaduje veľmi schopného

vedúceho projektovej skupiny; nie je jednoduché uvoľniť pracovníkov z materských

útvarov, resp. získať pracovníkov zvonka, najmä kvalifikovaných odborníkov, ktorí sú potrební pre projektové skupiny;

sú ťažkosti s umiestnením pracovníkov po skončení práce na projekte;

zložitá je koordinácia projektu s ostatnými útvarmi, ako aj s ďalšími projektmi.

Projektová organizačná štruktúra

Pracovníci, ktorí sa zúčastňujú na projektových prácach, majú dvojitú podriadenosť. Naďalej sú podriadení vedúcim svojich materských štábnych útvarov, v ktorých plnia im určenú úlohu, čiže zachovávajú sa pôvodné vertikálne vzťahy. Pri riešení projektu sú však podriadení vedúcemu projektu, čím vznikajú horizontálne vzťahy ich podriadenosti.

Umožňuje využívať kladné stránky jednotlivých organizačných štruktúr a súčasne obmedzovať ich nedostatky a protirečenia.

Výhody orientácie na konečné výsledky; dôraz na profesionalitu; jednoznačná zodpovednosť za zisky na projekte.

Nevýhody možnosť vzniku kompetenčných konfliktov; možnosť nekonzistentného vedenia (riadenia); nutnosť riešenia medziľudských vzťahov. 

Maticová štruktúra

líniová organizačná štruktúra funkčná organizačná štruktúra líniovo –štábna organizačná štruktúra

Líniové útvary sú základnými stupňami riadenia firmy a zodpovedajú za konečné výsledky firmy . Sú na túto činnosť a zodpovednosť vybavené adekvátnou právomocou. Znamená to, že môžu vydávať príkazy poriadeným manažérom líniových a štábnych útvarov.

Štábne útvary sa podieľajú na hlavnej podnikovej činnosti iba nepriamo , prostredníctvom poradenskej servisnej a konzultačnej činnosti. Ich úlohou je odbremeniť líniových manažérov a zároveň využitím aspektov špecializácie

Organizačné štruktúry podľa usporiadania vzťahov

Štábne útvary sa podieľajú na hlavnej podnikovej činnosti iba nepriamo, prostredníctvom poradenskej servisnej a konzultačnej činnosti. Ich úlohou je odbremeniť líniových manažérov a zároveň využitím aspektov špecializácie

Štábne útvary majú svoje úlohy vždy odvodené od úloh líniového útvaru ku ktorému sú priradené.

Nemajú právo zasahovať do hlavnej činnosti, majú právo rozhodovať vo svojej funkčne špecifickej oblasti, nemajú ale pravo uvádzať tieto rozhodnutia do praxe ale iba prostredníctvom líniového vedúceho.

Nemajú zodpovednosť za hlavnú činnosť ale iba za svoju vlastnú činnosť. Konečnú zodpovednosť vždy však nesie líniový vedúci

štruktúra s priamou rozhodovacou právomocou. (organizácia, ktorá sa skladá len z líniových

útvarov a nemá špecializované odborné útvary) všetky riadiace manažérske funkcie sústreďujú

v rukách líniového vedúceho, ktorý okrem svojich líniových povinností vykonáva aj špecializované, odborné úlohy.

na objekt riadenia pôsobí len jeden nadriadený, ktorý môže dávať príkazy len bezprostredným podriadeným. Uplatňuje sa len v jednoduchších firmách.

Líniová organizačná štruktúra

Uplatňuje sa princíp centrálneho udeľovania príkazov, k líniovým pozíciám sa však pridávajú štábne útvary

(nemajú právo udeľovať príkazy ale pripravujú podklady pre rozhodnutia, vykonávajú operatívne činnosti a tým odbremeňujú líniových vedúcich).

Výhody umožňuje uplatniť špecializáciu a odbornosť v riadení odbremenenie od niektorých prác líniových manažérov zachováva jednotu riadenia

Líniovo-štabná organizačná štruktúra

Je založená na špecializácii riadenia. Zakladá sa na diferenciách odborných funkcií riadenia z čoho vyplýva vznik a existencia špecializovaných odborných útvarov a pracovníkov pre riadenie.

Útvary vytvorené podľa funkcií riadenia majú funkcionálnu právomoc a preto rozhodujú o riadenom objekte.

Riadiace pôsobenie na objekt riadenia prichádza od niekoľkých pracovníkov (každý ho usmerňuje v rámci svojej špecializácie ), t.j. objekt riadenia dostáva pokyny prostredníctvom niekoľkých kanálov a je teda súčasne podriadený viacerým pracovníkom.

Funkčná organizačná štruktúra

široká, resp. plochá organizačná štruktúra, vysoká organizačná štruktúra.

Široká organizačná štruktúra má malú vertikálnu členitosť, teda malý počet stupňov riadenia, ale na jednotlivých stupňoch riadenia je relatívne veľa útvarov (pracovísk) a pracovníkov podriadených jednému vedúcemu.

Výhody: vedúci sú nútení delegovať právomoci; musí byť k dispozícii

jasná taktika; podriadení musia byť starostlivo vyberaní.Nevýhody: preťažení vedúci majú tendenciu k odkladaniu rozhodnutí;

nebezpečie, že vedúci stratia prehľad; vyžaduje mimoriadne kvalitných manažérov.

Členenie podľa konfigurácie

Vysoká organizačná štruktúra má relatívne veľký počet stupňov riadenia a malý počet útvarov (pracovísk) a pracovníkov podriadených vedúcim na jednotlivých stupňoch riadenia (vysoké náklady na riadenie).

Výhody: tesné vedenie; tesná kontrola; rýchla komunikácia

medzi podriadenými a vedúcimi.Nevýhody: vedúci majú tendenciu angažovať sa priamo v práci

podriadených; veľký počet organizačných úrovní; vyššie náklady vzhľadom k veľkému počtu riadiacich

úrovní.

organizačné úrovne sú nákladné

organizačné úrovne sťažujú komunikáciu

veľký počet organizačných jednotiek a úrovní sťažuje plánovanie a kontrolu.

Problémy s organizačnými úrovňami

Najčastejšie sú to od najvyššej po najnižšiu tieto druhy organizačných jednotiek:

podnik, závod, prevádzka, dielňa (dielňa sa ešte zvykne skladať z pracovísk.

Nejde však už o samostatné útvary). administratívne útvary: - úsek, - odbor, - oddelenie (oddelenie sa zvykne skladať ešte

z referátov, nejde už však o samostatné útvary)

Typické organizačné útvary

Centralizovaným typom organizačnej štruktúry rozumieme také usporiadanie právomocí v organizácii, keď jej vrcholové vedenie rozhoduje nielen o strategických otázkach, ale aj o väčšine otázok operatívneho riadenia.

Výhody dáva predpoklady jednotného fungovania podniku ako celku, zabraňuje sa odstredivým silám, odstraňuje duplicity v riadení.

Nevýhody dlhšie komunikačné cesty, pomalšia adaptácia na zmeny, miesto rozhodovania príliš vzdialené od výkonu činnosti, väčší stupeň byrokracie potláča sa osobná iniciatíva ľudí.

Centralizované štruktúry

Decentralizovaným typom organizačnej štruktúry rozumieme také usporiadanie právomocí v organizácii, keď vrcholové vedenie organizácie odovzdáva značnú časť rozhodovacej právomoci nižším organizačným zložkám. Podstatne sa tak rozširuje počet osôb, ktoré prijímajú rozhodnutia a priamo sa zúčastňujú na jej riadení.

Výhody odbremeňuje vrcholové vedenie, bezprostredný styk miesta rozhodovania a výkonu rozhodnutí, krátke informačné kanály, zvyšuje sa iniciatíva pracovníkov, využitie kreativíty podriadených zložiek. Nevýhody prílišné rozdrobenie právomoci, riziko duplicity v riadiacich činnostiach, odstredivé tendencie, riziko nesúladu rozhodnutí na nižšej úrovní so zámermi celku, možnosť narušenia komunikácie medzi stupňami.

Decentralizované štruktúry

Formálne štruktúry - majú vzťahy, náplne, práva a povinnosti dopracované do súboru podnikových normatívnych dokumentov (organizačných noriem).

Podnikové organizačné normy plnia najmä nasledujúce funkcie: Konštitutívna - na ich baze sa stavia systém riadenia, Racionalizačná - racionalizujú systém riadenia, , vytvárajú súbory

pravidiel Arbitrážná - tvoria základňu pre riešenie sporov a nejasnosti.

Medzi najdôležitejšie podnikové normy patria: štatút, organizačný poriadok, smernice, pokyny, postupy.

Dočasné Trvalé 

Formalizácia štruktúr

Náhrada štruktúr pružnými, Preferované nízke organizačné štruktúry

(znižovanie počtu riadiacich stupňov) Decentralizácia štruktúr, Uplatňovanie divizionálnej organizácie, Zavádzanie procesného riadenia Nahrádzanie strnulých pravidiel, noriem rozvojom

priamej a neformálnej komunikácie medzi vedúcimi a spolupracovníkmi (i organizačnými stupňami),

Využívať neformálne štruktúry.

Tendencie v rozvoji organizačných štruktúr

proces voľby medzi variantnými možnosťami dosiahnutia stanovených cieľov, je teda procesom výberu najlepšieho z možných riešení formulovaného problému rozhodovania.

Rozhodovanie je jednou z paralelných činnosti, ktorá sa vyskytuje prakticky vo všetkých ostatných činnostiach (vyskytuje sa aj vtedy, keď si to manažér ani neuvedomuje).

V.c) Rozhodovanie

Rozhodnutie je výsledkom rozhodovania, ide o vlastný akt voľby takého riešenia problému rozhodovania, ktoré vedie k splneniu cieľov najefektívnejším spôsobom.

Rozhodovanie môže prebiehať vo forme: jednorázového aktu -pri rutinných riešeniach jednoduchých

problémov logického sledu fáz -pri riešení zložitých problémov rozhodovania. Zovšeobecnením uvedených modelov sa dajú vytypovať tri

základné etapy riešenia problému (rozhodovania): - identifikácia - komputácia - interpretácia.

Základné pojmy rozhodovania

Subjekty rozhodovania – vykonávatelia činností v rozhodovacom procese.

Subjektom môže byť jednotlivec alebo kolektív. V zložitých rozhodovacích procesoch sa subjekty rozhodovania v rôznych fázach rozhodovacích procesov líšia.

Objekt rozhodovania – riešený problém rozhodovania.

Významné postavenie potom má tzv. rozhodovateľ, ktorý je reprezentantom systému, riadi a koordinuje činnosť ostatných subjektov rozhodovania, zodpovedá za kvalitu rozhodnutí.

  Rozhodovacia situácia – súbor podmienok určujúcich alebo

spoluurčujúcich rozhodnutie. V zložitých rozhodovacích procesoch je formulovaná za začiatku na hrubej rozlišovacej úrovni, postupne spresňovaná.

Problém rozhodovania – problém s variantnou možnosťou riešenia.

Kritéria rozhodovania - hľadisko pre posúdenie stupňa plnenia stanovených cieľov. Rozlišujeme kritéria identifikácie, rozpoznávania vonkajších faktorov, rozpoznávania variantov, hodnotenia variantov, výberu variantov...

Pravidlá rozhodovania – spôsob spracovania informácií v rozhodnutí:

- nevedomé (typické pre daný subjekt rozhodovania)

- vedomé (postupy, návody, algoritmy).

Informovanosť subjektu rozhodovania - rozhodovanie za istoty - rozhodovanie za rizika - rozhodovanie za neistoty

Formalizacia rozhodovacích procesov - empiricko-intuitívne rozhodovanie

- exaktné rozhodovanie - heuristicke rozhodovanie

Typológia rozhodovacích procesov

Subjekt rozhodovania individuálne rozhodovanie

- kolektívne rozhodovanie

Použitie výpočtovej techniky - programované rozhodovanie - neprogramované rozhodovanie

Rozsah účinnosti rozhodnutia - globálne - čiastkové

Časový horizont - dlhodobé rozhodovanie - strednodobé rozhodovanie - krátkodobé rozhodovanie

Úroveň riadenia - strategické rozhodovanie - taktické rozhodovanie

Podľa metód - rozhodovací strom - metóda severozápadného rohu - dopravný problém - investičné rozhodovanie...

Direktívny štýl - Ľudia, ktorí používajú tento štýl, majú malú

toleranciu k nejasnosti či dvojznačnosti a majú racionálne myslenie.

- Sú efektívni a logickí, robia rýchle rozhodnutia a zameriavajú sa na krátkodobý horizont.

- často rozhodujú aj keď nemajú dostatok informácií a vyhodnotené alternatívy.

Štýly rozhodovania

Analytický štýl - Ľudia smerujúci k tomuto štýlu majú väčšiu

toleranciu k nejednoznačnosti, - vyžadujú viac informácií a zvažujú viac

alternatív, než sa rozhodnú. - Analytický rozhodovateľ je starostlivý a je

schopný zvládnuť unikátne situácie.

Koncepčný štýl - jednotlivci, ktorí smerujú k tomuto štýlu,

majú veľmi široký rozhľad a zvažujú mnoho alternatív.

- Zameriavajú sa na dlhodobosť a sú veľmi dobrí pri hľadaní tvoriacich riešení problémov.

Behaviorálny štýl - Tí, ktorí smerujú k tomuto štýlu, veľmi

dobre vychádzajú s ostatnými, zameriavajú sa na úspechy podriadených a sú otvorení pre námety ostatných.

- Často používajú ku komunikácii porady, ale snažia sa vyhnúť konfliktom.

- potrebujú byť akceptovaní ostatnými.

mnoho manažérov používať viacero štýlov - v závislosti od situácií, v ktorých prebieha

rozhodovanie.

1.Formulácia rozhodovacieho problému, identifikácia problémovej situácie.

2.Stanovenie cieľov, výber kritérií rozhodovania.3.Tvorba variantov možných riešení.4. Prognózovanie dôsledkov variantov,

experimentovanie s variantmi.5. Hodnotenie variantov6. prijatie rozhodnutia a výber optimálneho

variantu.7. Konečná formulácia rozhodnutia.

Postup rozhodovania

širšieho a komplexnejší pojem obsahuje nasledujúce čiastkové činnosti resp.

funkcie: - vedenie ako formu interakcie medzi vedúcim

a vedeným, - motivovanie, - komunikáciu. - ale aj špecifické (vedenie porád, riešenie

konfliktov, delegovanie úloh...).

V.d) OVPLYVŇOVANIE

schopnosť alebo proces usmerňovania ľudí, v ktorom sa vedúci s využitím svojej právomoci usiluje o dobrovoľnú, ochotnú účasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov, a tým uspokojovaní svojich potrieb a cieľov organizácie

Je základnou schopnosťou manažéra z hľadiska voľby takého pôsobenia na podriadených, pod ktorým títo pracujú v prospech celku.

Vedenie

Vedenie ľudí chápeme ako komplexnú prácu s ľudskými zdrojmi. Ide o nepretržité vzájomné pôsobenie nadriadeného na podriadeného, ktoré je zamerané na dosiahnutie nasledujúcich zmien:

- v myslení, správaní a konaní podriadených, - v medziľudských a skupinových vzťahoch, - v podmienkach, v ktorých ľudia žijú a pracujú. 

vedúci subjekt – nadriadený, ktorý má zodpovedajúce osobnostné a kvalifikačné predpoklady , podmienky, a právomoci na ovplyvňovanie a usmerňovanie podriadených,

vedený subjekt – podriadený, ktorý je schopný a ochotný uskutočňovať žiaduce zmeny v myslení, názoroch, postojoch, hodnotovej orientácii a profesijnej činnosti,

adekvatné podmienky a možnosti ich efektívneho využívania.

Faktory vedenia

Zdroje, ktoré sa vedením ovplyvňujú ľudské – pracovná sila materiálne, energetické, finančné a informačné.

Schopnosť viesť ľudí je jednou z najdôležitejších požadovaných vlastností súčasného manažéra z hľadiska tvorivého ovplyvňovania svojich podriadených spolupracovníkov.

Vedenie ľudí môžeme charakterizovať ako sociálny styk, v obsahu

ktorého sa rozlišujú tri základné dimenzie: komunikačná - výmena informácií potrebných na riadenie, interakčná – vzájomné aktivity ľudí v organizácii, percepčná - vzájomné vnímanie, poznávanie, pochopenie.

Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc.

Jednotlivé druhy moci manažéra môžeme rozdeliť na:

zákonnú (legitímnu), odbornú (profesijnú), odmeňovaciu, kontrolnú, donucovaciu.

Právomoc v práci manažéra

Autorita vedúceho sa dá rozdeliť na tieto tri samostatné, ale vo svojom dôsledku neoddeliteľné časti:

autorita formálna (štatutárna, pozičná) – manažér ju získa automaticky menovaním do funkcie, alebo vedúcej pozície v štruktúre organizácie.

autorita odborná (profesionálna) – sa vyžaduje podľa stupňa konkrétnosti ako vedúci rieši odborné problémy (vyžadujú sa určité ekonomické, personálne a spoločensko-politické vedomosti.

autorita neformálna - morálna (osobná) – je získaná osobnostnými vlastnosťami

vedúceho pracovníka (čestnosť, pravdivosť, poctivosť, humánnosť, otvorenosť a pod.),

- charizmatická -vyjadruje vlastne „imidž“ vedúceho, jeho vzhľad, ním uznávané a presadzované postoje, sebavedomie, komunikačné schopnosti, vyžarovanú energiu, empatiu, asertivitu a ďalšie.

Autorita

Schopnosti sú sústavou znalostí a skúseností, ktoré sú predpokladom optimálnej a efektívnej realizácie pracovnej činnosti. Umožňujú úspešne zaujímať profesijnú tzv. služobnú pozíciu a rolu.

Schopnosti môžeme rozdeliť na: - všeobecné, t.j. percepčné, psychomotorické,

intelektové - špecifické, t.j. vyjadrujúce vzťah

k povinnostiam, vzťah k druhým ľuďom, vzťah k sebe samému a vôľové vlastnosti.

Osobnosť manažéra 

Vlastnosti nie je možné a ani účelné zo strany manažéra

meniť. Ide o ťažko meniteľné rysy človeka, ktoré súvisia s jeho biologickou a psychologickou podstatou.

Postoje vyjadrujú celkovú mieru ochoty a lojality človeka

(čo človek chce a čo si myslí, aké má vnútorne pohnútky pre výkon určitých činnosti).

Inteligencia - na nadpriemernej úrovni, ale nie na úrovni génia.

Väčšina štúdií sa zhoduje na tom, že vedúci by mal byť v ideálnom prípade o niečo inteligentnejší ako jeho podriadení, ale všetky štúdie zároveň pripomínajú, že mimoriadne vysoká inteligenčná úroveň (alebo na druhej strane osobitne nízka úroveň) môže mať škodlivé dôsledky.

- existujú rôzne druhy inteligencie a ten, kto dosahuje dobré výsledky v testoch IQ, často nie je taký užitočný ako ten, kto dokáže riešiť zložité problémy a objavovať zákonitosti udalostí.

Osobnosť vedúceho

Iniciatíva schopnosť rozoznať potrebu nejakého zákroku a v súvislosti s tým

aj niečo vykonať. Táto vlastnosť sa často spája s energiou a vitalitou človeka a v mnohých prípadoch sa vekom znižuje.

Sebaistota alebo sebadôvera viera v to, čo človek robí. Táto charakteristika sa vzťahuje na to,

ako si ľudia uvedomujú svoje miesto v spoločnosti, svoje ašpirácie. Pravda, sebaistota ešte nemusí byť karieristická alebo agresívna, ale môže sa prejavovať spoločensky prijateľným spôsobom.

„Helikoptérová črta“ ide o termín, ktorý sa používa na opísanie schopnosti manažéra

povzniesť sa nad určitú situáciu, vidieť ju v širšom kontexte a potom sa zase spustiť nižšie a všimnúť si jej detaily.

teória znakov, behaviorálne teórie, situačné teórie, teórie „Nového vedenia“, integrovaný model vedenia.

Štýly (teórie) vedenia

vychádza z určitých, najprv najmä fyzických, neskôr psychických znakov. Rôzni autori popritom preferujú rôznu kombináciu týchto znakov

Na základe značného počtu štúdií sa zistilo, že medzi najdôležitejšie faktory vodcovstva môžeme zaradiť tieto

- schopnosti (inteligencia, chytrosť, výrečnosť, originálnosť, súdnosť),

- výkony (školské výsledky, vedomosti), - zodpovednosť (spoľahlivosť, iniciatíva, prispôsobivosť), - status – postavenie (socio-ekonomická pozícia,

popularita), - duševná úroveň.

Teória znakov

fyzické – vek, výška, váha a pod. príprava človeka – výchova, skúsenosti,

spoločenský pôvod alebo status, mobilita, inteligencia – schopnosť, úsudok, znalosť, osobnostné vlastnosti – agresivita, ostražitosť,

dominantnosť, rozhodnosť, entuziazmus, nezávislosť, sebadôvera, autoritatívnosť,

črty charakterizujúce vzťah k úlohám – zodpovednosť, vytrvalosť, iniciatívnosť,

sociálne črty – schopnosť dozerať, kooperatívnosť, prestíž, taktnosť, diplomacia.

Znaky:

založené na predpoklade, že schopnosť viesť ľudí, teda schopnosť byť lídrom je trénovateľná. Tieto teórie sa zameriavajú na štúdium toho čo robia lídri a aké postupy pritom využívajú.

Behaviorálne teórie reprezentujú hlavne: - štýly vedenia založené na využívaní

právomoci - dvojdimenzionálna teória (Halpin a Winer), - manažérska mriežka (Robert R. Blake a Jane

S. Mouton), - kontinuum vedenia (Tannenbau)

Behaviorálne teórie vedenia

Autokratický Demokratický Liberálny

V súčasnosti sa uplatňujú predovšetkým štýly vedenia demokraticky a liberálny. V špecifických situáciách a organizáciách má svoje uplatnenie aj autokratický štýl.

Štýly vedenia založené na využívaní právomocí

vypracovaná tímom výskumníkov Štátnej Univerzity v Ohio popisuje správanie vedúcich pomocou dvoch dimenzií:

- orientácia na vzťahy - orientácia na úlohy. Podľa tejto teórie sa vedúci rozdeľujú do

dvoch skupín v závislosti od toho na ktorú z týchto dimenzií dávajú väčší doraz. Ideálnym vedúcim je taký, ktorý dáva vysoký dôraz na úlohy aj na vzťahy. Vysoká orientácia na vzťahy vedie obvykle k vyššej spokojnosti.

Dvojdimenzionálna teória

Systém č.1 je exploatačne-autoritatívny typ, kde manažment používa strach a hrozby, komunikácia prebieha iba

smerom nadol, nadriadení a podriadení sú psychologicky veľmi vzdialení, rozhodnutia sa uskutočňujú na vrchole organizácie atď.

Systém č. 2 je benevolentne-autoritatívny typ, kde manažment používa odmeny, podriadení sa podriaďujú vedúcim,

informácia smerom nahor je obmedzená na to, čo chce šéf počuť, politické rozhodnutia sa uskutočňujú na vrchole, ale rozhodnutia v rámci predpísanej práce sa môžu delegovať do nižších rovín atď.

Systém č. 3 konzultatívny typ, kde manažment používa odmeny, príležitostné tresty a počíta s istou

zainteresovanosťou, komunikácia existuje v oboch smeroch, ale smerom nahor sa komunikácia iného charakteru, než to, čo chce šéf počuť, podáva v obmedzenom rozsahu a len opatrne.

Systém č. 4 charakterizuje participačný skupinový manažment. Vedenie dáva ekonomické odmeny a plne využíva skupinovú participáciu

a spoluúčasť pri vytyčovaní vysokých výkonnostných cieľov, zlepšení pracovných metód atď., komunikácia smeruje nadol, nahor aj horizontálne a je presná, podriadení a nadriadení sú si psychologicky veľmi blízko.

Systém 4 Rensisa Likerta (systém 4S)

Založené sú na tom princípe, že pre každú situáciu je vhodný iný typ správania. Neexistuje jeden jednotný pre všetky typy.Ide o nasledujúce modely: 

teória premenného spravania (Autori Robert Tanenbaum a Waren H. Schmidt)

vzťahový model (Fiedler´s model), ktorý bol vyvinutý na amerických univerzitách (Illinois, Washington). Je zameraný na skúmanie súvislosti medzi postupom vedenia a efektívnosťou skupinového správania,

teória vedenia ľudí podľa cieľov (Path Goal Theory).

Situačné teórie vedenia

Vo vzťahu jednotlivec - kolektív ide o nasledujúce základné modely správania:

Súťaženie Spolupráca Obetavosť Deštrukčné správanie Pasivita,

Základné modely správania

Jednotlivec môže firme ponúknuť to čím disponuje. Ide o nasledujúce

SCHOPNOSTI – ide o znalosti a skúsenosti človeka o jeho potenciál s ktorým môže pracovať, ktorý sa dá rozvíjať. Dajú sa ovplyvňovať.

POSTOJE – vyjadrujú celkovú mieru ochoty a lojality konkrétneho človeka, úzko súvisí s jeho motiváciou. Dajú sa ovplyvňovať.

VLASTNOSTI – súbor ktorý s ohľadom na konkrétne podmienky nie je možné a v zásade ani účelne meniť. Súvisia s biologickou podstatou. Človeka s určitými vlastnosťami nie je možné vychovať, je možné ho iba vo výberovom procese vybrať.

Vedenie jednotlivcov

 

SCHOPNÍ a NEOCHOTNÍ - sú ostatnými uznávaní, preto sú nebezpeční, že môžu byť nasledovaní ostatnými. Vznikajú okolo nich ostrovy negatívnej deviácie.

CHCE A VIE (schopný a ochotný) – želateľná skupina. Môžu vznikať ostrovy „pozitívnej“ deviácie.

NEVIE ALE CHCE (neschopný a ochotný) – ich iniciatíva

môže byť pre firmu občas nebezpečná.

NEVIE A NECHCE (neschopný a neochotný) – jeho prospešnosť je pre firmu mimoriadne nebezpečenstvo. Vyžaduje okamžitú starostlivosť.

Kombinácie schopností a ochoty

čo samá vykonať kto to má vykonať termín do kedy má byť splnená spôsob ako sa má vykonať (ak je to

potrebné) kritéria podľa ktorých bude hodnotené

splnenie

Zadávanie úloh

V operatívnom styku sa uprednostňuje ústne zadávanie. Písomné zadávanie sa používa, keď:

ukazujú sa problémy disciplinárneho charakteru

v prípade nesprávnej interpretácie hrôz, veľké riziko strát

je to vyžadovane finančnými predpismi (príkaz na cestu)

je to vyžadované z iných legislatívnych dôvodov

Písomné zadávanie úloh

chce na seba upozorniť (odstránenie: prideliť rolu), chce tým riešiť určitý problém (pochopiť a odstrániť

problém), chce maskovať vlastnú neschopnosť (zabezpečiť

zvýšenie schopností – habilitácia), osobná antipatia voči vedúcemu ako osobe (zistiť či

existujú konkrétne dôvody. Ak áno odstrániť, ak nie minimalizovať kontakty),

je pasívny, je mu všetko jedno (orientovať a motivovať ho),

je to jeho osobná charakteristika, nie je možné určiť - obrátiť sa na špecialistu alebo

uvoľniť.

Príčiny pre ktoré jednotlivec robí ťažkosti

nemeniť ľudí , ale odstraňovať ťažkosti, hľadať najprv príčinu u seba a v systéme, ubezpečiť sa že dotyčný vie o probléme

ktorý spôsobuje, hľadajte príčiny konfliktného chovania

a ponúknite niečo čo ich môže odstrániť, ak sa problém vôbec nedá riešiť požiadať

o špecialistu pomoc. 

Sumárne doporučenia pre zvládnutie konfliktných jednotlivcov

Dôvody  delegovania (prenášaniu úloh): nie je možné aby vedúci sám stihol všetko; úlohou vedúceho (ako líniového manažéra)

je dohliadať a nie výkonne plniť úlohy; prenášaním sa podriadení učia, dostávajú

príležitosť; zvyšuje sa pocit spokojnosti

u zamestnancov; pomôže to lepšie zhodnotiť zamestnanca; lepšie je keď zamestnancom vedúci

pomáha ako keď rieši rieši úlohy za nich;

Delegovanie úloh 

Strata kontroly Strata prestíže, Straty „potešenia“ z práce

Prečo sa manažéri vyhýbajú prenášaniu úloh:

Komunikáciu - „proces výmeny informácií medzi

dvoma systémami (organizmami) s cieľom dosiahnuť ich súčinnosť, dorozumenie, žiaduce – cieľové správanie.

- v užšom zmysle je chápaná ako medziľudská komunikácia (sociálna alebo interpersonálna komunikácia)“.

Komunikácia v organizácií

písomne, telefonicky, poradou, individuálnym rozhovorom.

Formy a spôsoby komunikácie v organizácii

priama vertikálna komunikácia- informácie smerujú po riadiacej osi zhora nadol – od riadiacich pracovníkov k podriadený zložkám. Sú to najčastejšie príkazy, inštrukcie, rady a odporúčania;

spätnoväzbová vertikálna komunikácia – informácie postupujú zdola nahor- od podriadených pracovníkov a zložiek po riadiacej línii k nadriadeným pracovníkom. Sú to najmä informácie o stave plnenia plánovaných úloh, priebehu činnosti a pod., ktoré sú nevyhnutné pre rozhodovanie riadiacich pracovníkov;

horizontálna komunikácia – informačná výmena prebiehajúca medzi riadiacimi pracovníkmi na rovnakej riadiacej úrovni alebo aj neriadiacimi pracovníkmi na tejto úrovni;

diagonálna komunikácia – prebieha medzi riadiacimi i neriadiacimi pracovníkmi rôznych útvarov na rôznych úrovniach;

vstupná komunikácia – prijímanie informácií prichádzajúcich do organizácie zvonku;

výstupná komunikácia – zasielanie informácií z organizácie do okolia

Komunikačné toky

Včasné a hospodárne zistenie odchýlok, ktoré vznikajú v riadenom procese a ktoré charakterizujú rozdiel medzi zámerom (plánom) a jeho realizáciou, ich analýza a prijatie potrebných opatrení

Kontrola je proces preverovania, porovnávania, analýzy a regulácie

VI. Kontrola

Zisťovacia - zisťuje skutočný stav riadeného objektu,

Analytická - analyzuje príčiny vzniknutých odchýlok,

Ovplyvňovacia - transformuje svoje zistenia na riadiace zásahy na miesta vzniku odchýlok

Funkcie kontroly

Objekt kontroly Objektom (predmetom) kontroly môžu byť vo všeobecnosti

všetky procesy a stavy ktoré sa v riadenom objekte uskutočňujú, resp. v ktorých sa riadený objekt nachádza. Zjednodušene povedané predmetom kontroly je všetko na čo sa kontrola zameriava, čo je predmetom či už formálneho alebo neformálneho plánovania.

Subjekt kontroly Subjektom kontroly je jednotlivec, skupina osôb resp. organizačná

zložka, alebo špeciálny organ, ktorý kontrolu vykonáva.

Metóda kontroly Súbor postupov používaných k zisteniu stavu v akom sa

kontrolovaný objekt nachádza.

Terminológia kontroly

Podľa funkčného hľadiska -kontrola finančná, -kontrola výrobná -kontrola kontrola technická, -kontrola personálna, atď.

Podľa pravidelnosti s akou sa vykonáva -pravidelná (rôzna periodicita), -nepravidelná

Členenie kontroly

Podľa vzťahov medzi objektom a subjektom kontroly -kontrola vnútorná, -kontrola vonkajšia.

Podľa rozsahu kontrolovaného súboru -kontrola 100%-ná, keď sa kontrolujú všetky prvky

kontrolovaného súboru, -kontrola výberová , keď sa kontroluje len vybraný súbor

výrobkov : - kontrolu pomocou náhodného výberu - kontrolu na báze mat.-štatistických metód

Podľa etapy procesu do ktorej je kontrola začlenená

-kontrola preventívna, zameraná na kontrolu vstupov -kontrola priebežná, v priebehu procesu , -kontrola následná, zameraná na výsledok procesu

Podľa predmetu skúmania -kontrola plnenia operatívnych príkazov, -kontrola priebehu dejov a postupov, -kontrola ľudského faktora, -kontrola používania pridelených prostriedkov

a spôsobu ich používania, -kontrola činiteľov ovplyvňujúcich priebeh a výsledky

dejov, - ....

Podľa spätnej väzby - so spätnou väzbou - s doprednou väzbou

Pre každú kontrolu, ktorá sa má vykonať musí byť stanovený:

- subjekt kontroly - kto má kontrolu vykonať, - objekt kontroly - čo je potrebné kontrolovať, - kontrolované charakteristiky - kontrolné body na

ktoré sa kontrola zameriava, - metóda kontroly - rozsah kontroly, spôsob

vykonania, použité prostriedky, spôsob snímania a zaznamenávania výsledkov kontroly,

- vstupné informácie - normy predpisy, štandardy. - výstupné informácie - akým spôsobom majú byť

výsledky kontroly spracované a prezentované.

Kontrolný systém

Stanovenie objektu a subjektu kontroly, cieľov kontroly.

Vyšpecifikovanie potrebných informácií a dokumentov, stanovenie kontrolovaných charakteristík a ich hodnôt.

Určenie metód a prostriedkov kontroly. Zistenie skutkového stavu kontrolovaného objektu vo

vyšpecifikovaných bodoch kontroly. Porovnanie skutkového stavu so stanovenými

štandardami. Formálne resp. neformálne spracovanie výsledkov

kontroly, vrátane návrhov opatrení na korekciu odchýlok.

Realizácia prijatých opatrení. 

Etapy kontrolného procesu

Dbať na primeranú hospodárnosť kontrolných procesov, resp. ich účelnú mieru a spôsob zaistenia z hľadiska kritických miest kontroly a času,

zaistiť primeranú hodnovernosť kontroly, aby splnila svoje poslanie a nevznikali pochybnosti o jej úrovni (napr. aby nemusela byť opakovaná),

dbať o správne načasovanie kontrol a zachytiť významné odchýlky od plánovaných zámerov čím skôr, resp. kontrolnými procesmi ich predikovať skôr, než nastanú (preventívny charakter kontroly),

rešpektovať odlišnosti vyplývajúce z organizačných parametrov kontrolovanej jednotky (veľkosť, počet pracovníkov, systém riadenia),

vychádzať zo spôsobu deklarácie právomoci a zodpovednosti kontrolovaných pracovníkov i kolektívov, miery ich autonómnosti a významu cieľov ich činnosti pre podnikateľskú prosperitu firmy,

Zásady hospodárneho výkonu kontroly

pri dodržaní nárokov na potrebnú hĺbku a spoľahlivosť záverov, pokiaľ možno, voliť jednoduché kontrolné postupy, a to nie len z časových a nákladových dôvodov, ale i pre zrozumiteľnosť kontrolovaným spolupracovníkom a možnosť prerokovania výsledkov s tými, ktorých sa týkajú,

dodržiavať požiadavky legality kontrolných procesov a etické postupy ich vykonávania tak, aby nemali negatívny efekt na motiváciu hodnotených jednotlivcov, či kolektívov,

navrhovať reálne a hospodárne postupy nápravných opatrení, resp. vytvárať také postupy manažérskej práce, ktoré ich svojou pružnosťou uľahčujú,

zabezpečiť objektívnosť kontroly, dbať na vzťah kontrolovaného a subjektu a objektu.

venovať pozornosť forme spracovania výsledkov kontroly, zabezpečiť ich zrozumiteľnosť a vypovedaciu schopnosť.

Zmeny ktoré sa udiali v poslednom období v ekonomike

- kríza - globalizácia - internacionalizácia - turbulentné prostredie - narušenie morálnej dimenzie - rozvoj IKT (virtualizácia prostredia...)

Zmenilo sa poslanie podniku - rozhodujúce sú ekonomické výsledky, efektívnosť

trhový podiel, likvidita...

VII. PERSPEKTÍVY ROZVOJA MANAŽMENTU

Existuje vzťah prevahy ponuky nad dopytom Podniky pôsobia na otvorenom globálnom trhu Celá činnosť je podriadená požiadavkam trhu Dokonalá kvalita a spoľahlivosť sú

samozrejmosťou. Obrovské výskumné kapacity prinašajúce

technologické inovácie Politická a ekonomická nestabilita Špekulatívne javy Búrlivý rozvoj nových ekonomických regiónov Neustály prúd (rôznych) zmien

...a ešte

PADLA!