z Á k l a d y p o d n i k o v É h o m a n a g e m e n t u 3

Akad. rok 2013/2014, letní semestr

Management podniku - VŽ 1

Z Á K L A D Y

P O D N I K O V É H O

M A N A G E M E N T U

3



Vícekriteriální

rozhodování



Vícekriteriální rozhodováníje založeno na volbě

nejvhodnější varianty ze dvou nebo více možných variant při

použití dvou nebo více hodnotících kritérií.



Model vícekriteriálního rozhodování je možné vyjádřit ve tvaru rozhodovací matice, která vyjadřuje vztah

varianta Vi – kritérium Ki.

VariantaKritérium

K1 K2 K3 K4

V1 E11 E12 E13 E14

V2 E21 E22 E23 E24

V3 E31 E32 E33 E34

V4 E41 E42 E43 E44

V5 E51 E52 E53 E54kde Eij jsou důsledky jednotlivých variant podle zvolených kritérií.



Dvě podmínky pro stanovení váhy kritérií ve všech metodách

Váha důležitosti r-tého kritéria určená na základě kterékoli z metod musí splňovat tyto podmínky :

1) 0 ≤ pr ≤ 1 kde : pr = výsledná váha důležitosti r-tého kritéria podle všech expertů

2)

kde : r = 1, 2, ... , s s = počet kritérií per = váha důležitosti r-tého kritéria podle e-tého experta

s

1rer 1p



Příklad Tabulka 1 – Zadání příkladu

Kritérium

Varianta

Výkon[kW]

K1

Spotřeba[l/100km]

K2

Zavazadlovýprostor

[l]

K3

Zrychlení[s]

K4

Cena[Kč]

K5

V1 75 5,8 548 12,4 399 900

V2 80 5,3 530 13,3 659 900

V3 70 6,7 430 14,6 559 900

V4 81 6,4 460 10,7 529 900



Metody stanovení váhy kritérií



Metody stanovení váhy kritérií

1.Metoda pořadí2.Metoda bodovací3.Metoda párového srovnání



1. Metoda pořadíje založena na tom, že každý vybraný

expert přiřadí jednotlivým kritériím pořadí podle důležitosti.

Jestliže celkový počet kritérií je s, přiřadí každý expert číslo s kritériu, které

považuje za nejdůležitější. Dále přiřazuje číslo (s-1) druhému nejdůležitějšímu

kritériu, číslo (s-2) třetímu atd.



PříkladTabulka 2 – Hodnocení kritérií experty v metodě pořadí Kritérium Expert

K1 K2 K3 K4 K5

E1 2 4 3 1 5 15

E2 2 5 3 1 4 15

E3 2 4 5 1 3 15

E4 1 4 5 2 3 15

ver 7 17 16 5 15 60

pr 0,117 0,283 0,267 0,083 0,250 1

Pořadí kritérií 4 1 2 5 3

Váha kritéria K1: p1 = ve1/60 = 7/60 = 0,117



2. Metoda bodovacíVybraný expert na základě vhodně zvolené

bodovací stupnice ohodnotí jednotlivá kritéria. Bodovací stupnice je dána

v určitém rozmezí, např. od 1 do 10. Vyšší hodnota bodovací stupnice se přiřazuje kritériu, které je podle názoru experta

důležitější. Stejnou hodnotu může expert přiřadit i více kritériím.



PříkladTabulka 3 – Ohodnocení kritérií experty v bodovací metodě

KritériumExpert

K1 K2 K3 K4 K5 zer

E1 3 7 5 2 8 25

E2 3 9 5 2 7 26

E3 4 6 8 2 7 27

E4 4 8 9 3 6 30

Tabulka 4 – Stanovení váhy důležitosti kritérií v bodovací metodě

Váha kritéria K1: p1 = (3/25 + 3/26 + 4/27 + 4/30) / 4 = 0,129

Kritérium Expert

K1 K2 K3 K4 K5 Σ

E1 0,120 0,280 0,200 0,080 0,320 1,000

E2 0,115 0,346 0,192 0,077 0,269 1,000

E3 0,148 0,222 0,296 0,074 0,259 1,000

E4 0,133 0,267 0,300 0,100 0,200 1,000

pr 0,129 0,279 0,247 0,083 0,262 1,000

Pořadí kritérií 4 1 3 5 2



3. Metoda párového srovnávání

Expert provádí srovnání kritérií po dvojicích. Kritéria se srovnávají

v tabulce, kde řádky jsou označeny kritérii v libovolném pořadí a ve

stejném pořadí jsou kritérii označeny sloupce.



Příklad

Tabulka 6 – Stanovení váhy důležitosti kritérií metodou párového srovnání podle čtyř expertů

u1r u2r u3r u4r uer pr Pořadí kritérií

K1 1 2 1 1 5 0,125 4

K2 3 2 3 3 11 0,275 2

K3 2 3 2 2 9 0,225 3

K4 0 0 1 0 1 0,025 5

K5 4 3 3 4 14 0,350 1

40 1,000

Váha kritéria K1: p1 = 5/40 = 0,125

Tabulka 5 – Metoda párové srovnání podle 1. expertaK1 K2 K3 K4 K5 u1r

K1 x 0 0 1 0 1

K2 1 x 1 1 0 3

K3 1 0 x 1 0 2

K4 0 0 0 x 0 0

K5 1 1 1 1 x 4



Metoda agregace hodnotících kritérií



Cílem metod agregace hodnotících kritérií

1. Metoda pořadové funkce2. Bodovací metoda3. Bazická metoda

je stanovení pořadí variant na základě stanovených vah jednotlivých kritérií.



1. Metoda pořadové funkce

je vhodná i v případě, kdy nelze všechny varianty z hlediska některého kritéria

vyhodnotit. V podstatě jde o určení pořadí variant podle jednotlivých kritérií.

Použijeme bodovou stupnici 1, 2, 3 a 4, kdy 1 je nejméně vyhovující a 4

nejvhodnější.



PříkladTabulka 7 – Ohodnocení jednotlivých variant pomocí metody pořadové funkce

Kritérium

Varianta

Výkon[kW]

K1

Body Spotřeba[l/100km]

K2

Body Zavazadlovýprostor

[l]

K3

Body Zrychlení[s]

K4

Body Cena[Kč]

K5

Body

V1 75 3 5,8 3 548 4 12,4 2 399 900 4

V2 80 4 5,3 4 530 3 13,3 3 659 900 1

V3 70 1 6,7 1 430 1 14,6 4 559 900 2

V4 81 4 6,4 2 460 2 10,7 1 529 900 3

Typ kritéria „V“ „N“ „V“ „N“ „N“



PříkladVynásobíme-li pořadí z tabulky 7 váhou příslušného kritéria pr (pr = 0,129 pro K1 viz tabulka 4), vzniká tzv. dílčí agregovaná hodnota. Součet dílčích agregovaných hodnot u varianty V1 = 3,426.

Tabulka 8 – Určení agregovaného kritéria a výsledného pořadí variant

KritériumVarianta

K1 K2 K3 K4 K5 wtPořadí variant

V1 0,387 0,837 0,988 0,166 1,048 3,426 1

V2 0,516 1,116 0,741 0,249 0,262 2,884 2

V3 0,129 0,279 0,247 0,332 0,524 1,511 4

V4 0,516 0,558 0,494 0,083 0,786 2,437 3

pr 0,129 0,279 0,247 0,083 0,262



2. Bodovací metodase v praxi často používá. Základ tvoří bodovací

stupnice. Bodovací stupnice bývají různé, nejčastěji se používá pětibodová nebo desetibodová stupnice.Vhodně zvolená bodovací stupnice určuje i kvalitu

rozhodovacího procesu.Zvolená bodovací stupnice musí být shodná pro

všechna hodnotící kritéria.Větší počet bodů odpovídá větším výnosům nebo

menším nákladům nebo vyjadřuje větší preferenci.



PříkladTabulka 9 – Zvolená bodovací stupnice pro kritérium K1

Kritérium

Počet bodůK1

1 64,1 - 70

2 70,1 - 74

3 74,1 - 80

4 80,1 - 84

5 84,1 - 90

Typ kritéria „V“



PříkladVarianty jsou obodovány podle jednotlivých kritérií – větší počet bodů odpovídá větším výnosům či menším nákladům. Hodnota kritéria K1 u varianty V1 spadá do intervalu s počtem bodů 3, proto jsou ve druhé tabulce u varianty V1 u kritéria K1 zapsány 3 body. Ohodnocení, tj. přidělení bodů jednotlivým variantám je uvedeno v následující tabulce.

Tabulka 10 – Bodové ohodnocení jednotlivých variant podle kritérií KritériumVarianta

K1 K2 K3 K4 K5

V1 3 5 5 4 5

V2 3 5 4 5 4

V3 1 1 1 2 1

V4 4 5 2 5 3

Typ kritéria „V“ „N“ „V“ „N“ „N“



PříkladNásobíme počet bodů váhou kritéria dostaneme dílčí agregované hodnoty. Součet těchto dílčích agregovaných hodnot pro každou variantu dává celkovou agregovanou hodnotu, podle které opět určíme pořadí variant. K výpočtu agregované hodnoty použijeme váhy důležitosti kritérií získané pomocí metody bodovací. Určení agregovaného kritéria a výsledného pořadí variant bodovací metodou je uvedeno v níže uvedené tabulce.

Tabulka 11 – Výsledné pořadí variant bodovací metodou

KritériumVarianta


V1 0,387 1,395 1,235 0,332 1,310 4,659 1

V2 0,387 1,395 0,988 0,415 1,048 4,233 2

V3 0,129 0,279 0,247 0,166 0,262 1,083 4

V4 0,516 1,395 0,494 0,415 0,786 3,606 3

pr 0,129 0,279 0,247 0,083 0,262



3. Bazická metodaje určena pro agregaci kvantitativních kritérií. Při použití této metody se uvažuje vedle jednotlivých srovnatelných variant také jedna varianta základní

neboli bazická.Stanovení základní či bazické varianty se provádí například určením fiktivní varianty vytvořené na

základě průměrných hodnot kritérií.Varianty se porovnávají podle jednotlivých

hodnotících kritérií s variantou základní neboli bazickou.



Příklad

Tabulka 12 – Stanovení bazické varianty

Kritérium K1 K2 K3 K4 K5

Bazická varianta 60 5,00 550 10,0 300 000



PříkladPro výnosové kritérium K1 u varianty V1 je hodnota koeficientu (v následující tabulce) stanovena jako 75/60 = 1,25 ( ).

Dílčí agregace pro kritérium K1 u varianty V1 je vypočtena jako hodnota koeficientu násobená váhou kritéria. Ostatní výpočet a vyhodnocení pořadí je stejné jako u předchozích metod (viz následující tabulka 13).

zr

tr

HH

Tabulka 13 – Výpočet dílčích agregací

KritériumVarianta

K1 K2 K3 K4 K5

V1 1,250 0,862 0,996 0,806 0,750

V2 1,333 0,943 0,964 0,752 0,455

V3 1,167 0,746 0,782 0,685 0,536

V4 1,350 0,781 0,836 0,935 0,566



PříkladK výpočtu agregované hodnoty použijeme váhy důležitosti kritérií

z bodovací metody. Váhy důležitosti kritérií pr jsou uvedeny z předchozí tabulky 4. Určení agregovaného kritéria a výsledného

pořadí variant bazickou metodou je obsaženo v níže uvedené tabulce 14.

Tabulka 14 – Stanovení pořadí variant bazickou metodou

KritériumVarianta


V1 0,161 0,240 0,246 0,067 0,197 0,911 1

V2 0,172 0,263 0,238 0,062 0,119 0,854 2

V3 0,151 0,208 0,193 0,057 0,140 0,749 4

V4 0,174 0,218 0,206 0,078 0,148 0,824 3

pr 0,129 0,279 0,836 0,083 0,262



Historické přístupyk managementu



Historický vývoj managementuUvedeme si dva základní přístupy v pohledu na vývoj

managementu, a to :1. „Klasické školy“ manažerského myšlení • Škola vědeckého managementu • Škola lidských vztahů • Škola správního managementu • Škola byrokratického managementu2. Moderní přístupy v managementu. • Procesní přístupy • Psychologicko-sociální přístupy • Systémové přístupy • Kvantitativní přístupy • Empirické přístupy



Škola vědeckého managementu(„Scientific Management“)



Škola vědeckého managementuAmeričan F. W. Taylor (1856-1915), byl prvním člověkem, který začal vědecky analyzovat práci na základě vědecky podložených

způsobů měření a následných doporučení na provádění pracovních činností.

Taylor vyhodnotil své experimenty a odvodil následující obecná doporučení pro výkon manažerských činností:

1. Nalézej takové pracovní postupy, kterými lze maximalizovat produktivitu každého pracovníka.

2. Prováděj výběr personálu a všímej si nejenom jeho kvalifikace, ale také fyzických a psychických předpokladů pro výkon určitých pracovních činností.

3. Kdekoli je to možné, používej úkolovou mzdu.4. Manažeři pracovních kolektivů musí působit jako převodová

páka managementu.



Škola vědeckého managementuVýchodiskem byla snaha dosáhnout vyšší

produktivity práce při provádění výrobních a obslužných procesů na nejnižších úrovních

podniku, tj. na pracovním místě, v dílně, v provozu, při soustředění na tři hlavní

faktory výroby – člověka, výrobek a stroj.Americká škola proslula svými experimenty, kterými její představitelé usilovali o odhalení zákonitostí racionalizace pracovních operací (v USA jsou dodnes za vědecké považovány především experimentální metody, nikoli

ryze teoretické bádání).



Škola vědeckého managementuNa základě pohybových studií se začaly

využívat ověřené postupy práce nejlepších dělníků a postupy založené na exaktním měření času nezbytného pro provádění

pracovních operací nebo ucelených procesů, což bylo základem současného normování.

Zdůvodněné časové nároky byly východiskem pro dílenské plánování a pro odměňování

a současně tato snaha vyústila ve vytváření vysoce produktivních výrobních linek, tj.

proudové výroby.



Škola vědeckého managementuManželé Lilian a Frank Gilbreth přispěli

k vytvoření významného vědeckého principu zjednodušování práce.

H. L. Gantt se zajímal o možnosti zvyšování produktivity práce na úrovni

provozu. Jeho diagram, zobrazující plánovaný průběh práce, byl

významným přínosem pro management.



Škola vědeckého managementuJe považována za typicky americkou s malým

zázemím v Evropě.Zajímavý je její vliv na naše domácí podmínky

ve 20. a 30. letech 20. století, kdy klíčové poznatky zmíněných klasických směrů byly

známy, rozšiřovaly se a některé publikace byly přeloženy do češtiny a již v roce 1920 byl

v Praze založen samostatný vědecký ústav pro otázky moderního řízení – Masarykova

Akademie práce.



Škola lidských vztahů(„Human Relations“)



Škola lidských vztahůZdůrazňovala význam psychologických

a sociálních faktorů a jejich vliv na výsledky práce lidí.

Z těchto poznatků, především z empirických rozborů, se pak odvodila řada doporučení

pro tvorbu metod vedení lidi, pro jejich stimulaci a motivaci.

Za hlavního představitele v USA můžeme uvést např. Eltona Mayo (1880-1949 ).



Správné vysvětlení experimentu v Hawthorne poskytlo Eltonu Mayo (profesoru Harward Business School), který se zabýval výzkumem skupinového chování, vysvětlení zdánlivě nepochopitelného jevu v působení psychologických

faktorů.Vědomí příslušnosti k důležité pracovní skupině se stalo,

spolu se zvýšením odpovědnosti každé dělnice za výsledek celé skupiny, hnacím motorem jejich zvýšené pracovní

výkonnosti. Experiment se stal slavným a dal jméno „Hawthorne efektu“, označení pro psychologický faktor

motivace pracovního výkonu člověka s nesmírně důležitým poznatkem :

Člověk nesmí být posuzován jako pouhá součást pracovního stroje, ale jako myslící inteligentní bytost!



Význam školy lidských vztahůje v tom, kdy a za jakých podmínek je

motivační vedení lidí výrazně hospodárnější a účinnější než zdrojově náročnější zlepšování pracovních podmínek.

Škola lidských vztahů se stala východiskem pro moderní personalistiku a je základem současného závěru, že lidé jsou největším

kapitálem podniku.



Škola správního managementu

(„Administrative Management“)



Škola správního managementu Zavedla koncept celistvého neboli systémového

řízení činností v rámci podniku. Zdůrazňovala koordinační úlohu manažerů

a organizaci řídícího procesu. Vytvořila koncept „manažerských funkcí“, a to

v tehdejším pojetí. Vytvořila první komplexní doporučení pro řídící

jednání manažerů.Za vůdčího představitele evropské školy je

označován francouzský důlní inženýr Henri Fayol (1841-1925).



Henri Fayol je dodnes téměř v každé učebnici managementu citován svými 14 základními principy managementu :

1. Dělba práce – pracovní specializace jednotlivce je podmínkou jeho vyšší pracovní výkonnosti.2. Autorita – právo manažera vydávat příkazy svým podřízeným a vyžadovat jejich přesné a včasné splnění.3. Disciplína – respektování organizačních pravidel všemi pracovníky.4. Jedno přikazovací místo – každý pracovník je přímo podřízen pouze jedinému nadřízenému.5. Jednota vedení – úsilí všech manažerů musí být vedeno jednotící myšlenkou dosažení cílů podniku.6. Subordinace zájmů – individuální zájmy každého pracovníka musí být při plnění pracovních úkolů podřízeny

vyšším zájmům podniku jako celku.7. Odměna – pracovník musí hned zpočátku vědět, jak bude za výkon svých pracovních povinností odměňován

a jaké podmínky jsou s odměnou spojeny.8. Centralizace – všechny rozhodovací pravomoci managementu musí být soustředěny do jednoho místa

v zájmu účelné koordinace pracovních činností v podniku.9. Hierarchie v řízení – musí být jednoznačně vymezeno kdo je komu podřízen anebo nadřízen.10. Pořádek – vše potřebné pro výkon pracovních činností musí být vždy na určeném místě a včas plně

k dispozici.11. Rovnost – stejná příležitost pro každého pracovníka dosáhnout úspěchu díky výsledkům svého pracovního

úsilí.12. Stabilita programu – změny ve vedení podniku nesmí vyvolat změny ve strategické orientaci jejích činností.13. Iniciativa – zdrojem úspěchu jednotlivce i podniku je aktivní samostatný přístup každého pracovníka k plnění

uložených pracovních úkolů.14. Pocit sounáležitosti – což je nejlépe charakterizováno heslem Dumasových mušketýrů : „Jeden za všechny,

všichni za jednoho!“



Škola správního managementuV současnosti se pokračuje v konceptu

manažerských funkcí a také v myšlence řídit podnik jako celek

sladěně a vyváženě, má stálou platnost, což našlo pokračování

v teorii a praxi tzv. integrovaného řízení.



Škola byrokratického managementu

(„Bureaucratic Management“)



Škola byrokratického managementuZdůrazňovala význam pevné administrativní

organizace, a to s jasně deklarovanou a jednoznačnou hierarchií moci a pořádku.

Byrokracii však nechápala v dnešním obvyklém pojetí nezdravé strnulosti, neúměrně rozvinuté

administrativy či zdlouhavého jednaní.Pod pojmem „racionální byrokracií“ spatřuje

organizaci fungující na základě pevných norem, pravidel a jasných povinností odpovídajících

racionální dělbě práce.



Škola byrokratického managementuZa centrální místo administrativní organizace byl považován správní

štáb.Klíčovým představitelem je Max

Weber (1864-1920) a jeho principy byrokratické organizace jsou

klasickým východiskem i pro dnešní pojetí organizačních řádů a norem.



Základní principy byrokratického řízení a byrokratické organizace jsou:

1. Jasná dělba práce – každý pracovník má podrobný popis práce s vymezenými pravomocemi a odpovědnostmi, které nesmí porušit. Každá pracovní funkce musí být obsazena specialistou.

2. Práce podle pravidel – veškerá činnost probíhá podle přesně stanovených pravidel, směrnic, příkazů apod., které nelze porušovat.

3. Souvislý řetěz příkazů – pracovní příkazy musejí být předávány souvisle a plynule od vrcholového manažera až po nejnižší stupeň řízení.

4. Odstup mezi manažerem a podřízenými – manažer si má odstupem od podřízených udržovat respekt a s podřízenými má jednat formálně, neosobně, ale spravedlivě.

5. Pracovní postup zaměstnanců – je založený na výkonnosti a věku pracovníka a podnik má mít pevná pravidla pro hodnocení a povyšování zaměstnanců, kde základními kritérii pro povýšení pracovníka jsou úroveň a kvalita pracovního výkonu a věk.

6. Zaměstnanci – se nemají podílet na správě ani na vlastnictví majetku podniku.

z Á k l a d y p o d n i k o v É h o m a n a g e m e n t u 3

Documents