yobel consulting relación colaborativa factor de éxito para los negocios
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YOBEL CONSULTING Relación colaborativa factor de éxito para los negocios. Fecha setiembre 2011. Servicios integrales de Outsourcing en la Cadena de Abastecimiento. Planeación. Abastecimiento. Manufactura. Logística. Gestión Global de compras Plan de abastecimiento Plan de materiales. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
YOBEL CONSULTING
Relación colaborativa factor de éxito para los negocios
Fecha setiembre 2011
In-House
Planeación Abastecimiento Manufactura Logística
Consultoría
•Productos Nuevos
•Fabricación
•Maquila
•Envasado
•Sub-Ensambles
•Armado de promociones
•Acondicionamientos
•Gestión de Fabricas
•Gestión de Mantenimiento
•Gestión de Calidad
•Gestión Global de
compras
•Plan de abastecimiento
•Plan de materiales
•Gestión de Carga Int’l.
•Aduanas
•Almacenaje
•Preparación de pedidos
•Embalaje/Etiquetados
•Cross Docking
•Transporte y Distribución
•Cambios y devoluciones
•Facturación
•Cobranza
•Gestión de Almacenes
•Gestión de Inventarios
•Gestión de Transporte
Servicios integrales de Outsourcing en la Cadena de Abastecimiento
•De Compras
•De la Producción
•De los Recursos de
distribución
•De la Demanda
•Estrategia de SCM
•Diseño de SCM
•Optimización
MRPII, ERP, ISO 9001, BASC, BPA, BPM, Clase A
1
Nuestra MisiónDesarrollo continuo del conocimiento
optimizando la cadena de abastecimiento de los clientes.
Nuestra VisiónCorporación multinacional, modelo de
excelencia sincronizando cadenas de abastecimiento
Empleados:Empleados: Más de 5,000. Más de 5,000.
Experiencia:Experiencia: Más de 43 años Más de 43 años
Operaciones:Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USA. En 12 países de Latinoamérica y USA.
Almacenes:Almacenes: Manejamos más de 120,000 m2. Manejamos más de 120,000 m2.
Manufactura: Manufactura: Más de 15 millones de unidades al mes. Más de 15 millones de unidades al mes.
Inventario:Inventario: Manejamos más de 60,000 referencias. Manejamos más de 60,000 referencias.
Entregas:Entregas: A más de 700,000 destinos. A más de 700,000 destinos.
Pedidos:Pedidos: Producimos más de 15,000 pedidos diarios. Producimos más de 15,000 pedidos diarios.
Transporte:Transporte: Administramos más de 700 vehículos.Administramos más de 700 vehículos.
Packs prom: Packs prom: Más de 10 millones de unidades mensuales.Más de 10 millones de unidades mensuales.
Yobel SCM en números:Yobel SCM en números:
Cambios sociales Cambios sociales y demográficosy demográficos
GlobalizaciónGlobalización
AcortamientoAcortamientode los ciclosde los ciclos
Exigencias cada vez Exigencias cada vez más sofisticadas demás sofisticadas de
los clienteslos clientes
Crecientes Crecientes inversionesinversiones
en innovaciónen innovaciónCrecienteCreciente
complejidad complejidad
NuevosNuevoscanales de canales de DistribuciónDistribución
Nuevas Nuevas tecnologíastecnologías
de Informaciónde Información
Entorno actual...Entorno actual...
Evolución del entorno Evolución del entorno empresarial empresarial
Proveedores/Clientes
• Modelo basado en la Oferta Demanda
• Alta “Customización”
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración
• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
…para minimizar el Costo Logístico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio
…para minimizar el Costo Logístico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio
Co
sto
s
Cadena de distribución
Transporte a CD
Stock proveedorCompra Clasificac.
y despachoPreparaciónRecepción CD
Almacéntrastienda
Recepción trastienda
Distribución a tienda
Reposición sala venta
Tiempo
Transporte a CD
Stock proveedorCompra PreparaciónRecepc.
CD
Almacéntrastienda
Recepción trastienda
Distribuc. a tienda
Reposic. sala venta
Clasificacy
despacho
ServicioCosto
Servicio Stocks
Costo
La visión tradicional de cadena La visión tradicional de cadena de suministro - Integraciónde suministro - Integración
Crisis del enfoque tradicionalCrisis del enfoque tradicional
Competencia entre cadenas de Competencia entre cadenas de suministrosuministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
Las fuerzas del cambioLas fuerzas del cambio
Reducción de los nivelesen la Organización
Globalización eIncremento de la Competencia
La tecnología y elimpacto en los procesos
de los negocios
Desafíos actualesDesafíos actuales
• Dinamismo del mercado.• Alta competitividad.• Márgenes a la baja.• Globalización de los mercados.• Necesidades de flexibilidad.• Nuevas formas de hacer negocio.
Necesidad ante estos desafíosNecesidad ante estos desafíos
• Optimizar los procesos de negocio.
• Buscar eficiencia ERP.
• Información adecuada para la toma de decisiones de negocio.
• Buscar eficacia, ser exitoso Business Intelligence.
Obstáculos a la innovaciónObstáculos a la innovación
What The Design Team Feels Like As They Go Through The Process
Ppptt1-vpe 13
¿Trabajo en equipo?¿Trabajo en equipo?
Cementerio de las buenas ideasCementerio de las buenas ideas
ASI COMO ESTA SIEMPRE
FUNCIONO...
NO ESTA ENNUESTRA
ESTRATEGIA
NO ESTAMOSPREPARADOS
PARA ESO
ES UNA GRANIDEA PERO...
LA SITUACIONNO ES MUY PROPICIA...
VA EN CONTRADE NUESTRA
POLITICA
NO DARA RESULTADO ENNUESTRO CASO
ES UN CAMBIODEMASIADO
RADICAL
CREO QUE YA LO INTENTAMOS
ANTES
LO VAMOS A DEJAR PARAMAS TARDE ...
¿ALGUIEN YA LO INTENTO
ANTES?
VAMOS ACREAR UNACOMISION...
ES UNA IDEADEMASIADO REVOLUCIO-
NARIA
VAMOS A ESPERARQUE LAS COSAS
MEJOREN...
SI FUESE TAN BUENO
YA LO HUBIESEINTENTADO
ALGUIEN
Competir en el espacio existente de Competir en el espacio existente de mercadomercado
Retar a la competenciaRetar a la competencia
Explotar la demanda existenteExplotar la demanda existente
Elegir entre valor y costeElegir entre valor y coste
Alinear las operaciones con Alinear las operaciones con diferenciación o bajo costediferenciación o bajo coste
Crear un espacio sin Crear un espacio sin competencia en el mercadocompetencia en el mercado
Hacer a la competencia Hacer a la competencia irrelevanteirrelevante
Crear y captar demanda nuevaCrear y captar demanda nueva
Romper disyuntiva de valor o Romper disyuntiva de valor o costecoste
Alinear las operaciones para Alinear las operaciones para conseguir diferenciación a bajo conseguir diferenciación a bajo costecoste
Océano rojoOcéano rojo Océano azulOcéano azul
Crear valor con la Crear valor con la innovacióninnovaciónNo pienses en sustitutivos si no en alternativas.
Closed vs Open
¿Qué es Open Innovation¿Qué es Open Innovation??
Henry Chesbrough
17/20
Fuente: www.sap.com
Integración y Automatización de
Procesos de Negocio
Interfase Transaccional
Integración y Automatización de
Procesos de Negocio
Interfase Transaccional
Simulaciones, modelación, Medidas/Indicadores de Desempeño,
benchmarking, monitoreo, mejores prácticas
Interfase Administrativa
Simulaciones, modelación, Medidas/Indicadores de Desempeño,
benchmarking, monitoreo, mejores prácticas
Interfase Administrativa
Innovación de Procesos, Establecimiento de estrategias, visión de
negocio
Interfase de Toma de Decisiones
Innovación de Procesos, Establecimiento de estrategias, visión de
negocio
Interfase de Toma de Decisiones
CoordinaciónCoordinación
Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro: Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP), Balance de actividades y procesos, Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien (almacenes)
VMI Vendor Management InventoryVMI Vendor Management InventoryCRP Continuous Remplenishment CRP Continuous Remplenishment
ProgrammeProgramme
VMI Vendor Management InventoryVMI Vendor Management InventoryCRP Continuous Remplenishment CRP Continuous Remplenishment
ProgrammeProgramme
Coordinación en 3 niveles de la cadena
3M WallmartP&G
3M maneja un programa de VMI (Vendor Management Inventory) para el reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas de producción de pañales de P&G. El reabastecimiento está basado en el plan de producción e inventario de P&G
P&G tiene un programa de VMI con Wallmart
3M maneja un programa de VMI (Vendor Management Inventory) para el reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas de producción de pañales de P&G. El reabastecimiento está basado en el plan de producción e inventario de P&G
P&G tiene un programa de VMI con Wallmart
Los ERP en el PerúLos ERP en el Perúestadísticasestadísticas
El mito de que los ERP son solo para empresas muy grandes se rompe en el
Perú.
Existen aproximadamente 93 implementaciones de ERP’s de clase mundial en el Perú.
44 corresponden a empresas del grupo de las 200 primeras empresas en facturación.
49 corresponden a empresas de rango medio.
Nuevos parámetros para Nuevos parámetros para comprarcomprar
Gestión Administrativa Calidad Rendimiento Oportunidad Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollos Servicio Precio
Costo Total de GestiónCosto Total de Gestión
Cuanto debo pagar?Cuanto debo pagar?
Niveles de desarrollo de Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de abastecimiento y alternativas de
mejoras en Costos/Beneficiosmejoras en Costos/Beneficios
1. Compra ApalancadaVolumenConsolidación/OptimizaciónBasada en la compra
Puntos de Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del proveedor al máximo
• Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de negociación y contratación
• Términos y condiciones con consideraciones más amplias
NIVEL 1
2. Compra ConectadaIntegración Proveedor / CompradorMinimización del costo de la conexión
Puntos de Apalancamiento
• Mejorar la coordinación / predictibilidad y exactitud de las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información• Eliminar actividades
redundantes que no agreguen valor
• Productividad mejorada del costo del proveedor
• Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor
NIVEL 2
3. Compras EconómicasGestión del Valor / Optimización
Puntos de Apalancamiento
• Participación temprana y creciente del proveedor en el diseño de la solución
• Complejidad reducida / especificaciones simplificadas
• Mayor estandarización• Objetivos de tiempos de
respuesta• Racionalización de
requerimientos• Incentivos para lograr el
costo total
NIVEL 3
4. Ventas IntegradasEstrategia Comercial
Puntos de Apalancamiento
• Integrar productos y servicios multi-compañía y portafolio de canales
• Compartir el riesgo inteligentemente
• Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor
• Administra relaciones complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento
NIVEL 4
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
I M P A C T O
La información que maneja un proveedor acerca de sus productos
difiere de la que manejan sus clientes .
Ej.: precios diferentes códigos diferentes
=
Falta alineación de bases de Falta alineación de bases de datos!!!datos!!!
Beneficio principalBeneficio principal
ClientesClientes ClientesClientes
ProveedoresProveedores ProveedoresProveedores
AACCTTUUAALL
NNUUEEVVAA
Centralización de la información y su administración
““Enfrentar un cambio siempre Enfrentar un cambio siempre es un reto,es un reto,
Eugenio RiverollEugenio Riveroll
No enfrentarlo provoca No enfrentarlo provoca estancamientoestancamiento
PEROPERO Provocarlo es otra cosaProvocarlo es otra cosa…”…”
del pensamiento y comportamiento ...
verticalcerrado
uniformidadmandar
jerarquíacentralizado
ejecutartrabajo en secuencias
lucha por poderplanificación detallada
burocracia
hacia un nuevo paradigma ...
horizontalabierto
diversidadnegociar
auto-organizacióndescentralizado
facilitartrabajo en paralelo
lucha por claridad de rolesvisión estratégica
flexibilidad
… hacia un nuevo paradigma organizacional
Atención
Confianza
Información proactiva
Valorizar lo positivo: Enfocarse en las fortalezas del socio
Atención a la comunicación y disponibilidad
Empatía - ¡muéstrese sensible! - : Consideración de los problemas de su socio
Diferencias en valores: ¡no espere que su socio accione y reaccione igual que Ud.!
¿Qué habilidades y actitudes fomentan las Redes y Alianzas?
Gestión dentro de unorganismo jerárquico
• Elaboración de planes detallados• Realización mecánica de un plan• Asignación fija de los recursos• Asignación de roles y competencias• Medición del cumplimiento• Dirección por un control externo
MACRO-ORIENTACIÓN y VISIÓN compartida + MICRO-FLEXIBILIDAD en el día a día: Redes necesitan de
directrices y margen de movimiento claros que permitan negociar y
proceder con flexibilidad.
Gestión orientada al proceso de
la co-operación
… un cambio fundamental de la gestión
ActividadesIndependientes
IntegraciónInterna:Dpto. administraciónde Materiales
Integración dela cadena deabastecimiento
La única actitud capaz de lograr el La única actitud capaz de lograr el
éxito es ser parte del cambio.éxito es ser parte del cambio.
Cadena de Abastecimiento de Cadena de Abastecimiento de Clase MundialClase Mundial
Proveedores
• Equipos Interfuncionales• Desarrollos Conjuntos• EDI• Internet/Intranet• Planeamiento Cooperativo
Comprar
• Abastecimientode Clase mundial• Integración en desarrollo de procesos/productos.• Suministro JIT• Alianzas Estratégicas
Hacer
• Estrategias de manufactura avanzada• Manufactura de Clase Mundial• Alianzas Estratégicas
Cliente del
Canal
• VMI• ECR
• Internet / Intranet
Mover
• Diseño de Red de CD.• Manejo de materiales avanzado• Optimización del transporte• Alianzas y 3´ros
Vender
• Servicio al Cliente de C.R.M.• Manejo de Cuentas• Racionalización de SKU´s• Administración por categorías• Estrategias de precio
Soporte de S.I IntegradosSoporte de S.I Integrados
Planeamiento de la Cadena de Abastecimiento• Estructura Organizacional • Sincronización de la Operación • Planeación de Demanda
• Administración de Información • Soluciones de Software • Comunicaciones
Los datos son el ADN de la cadena logísticaLos datos son el ADN de la cadena logística
Aspectos de un proceso Aspectos de un proceso adquisitivo de clase mundialadquisitivo de clase mundial
• Abastecimiento electrónico• Medición • Sistemas / Reporteo• Procesamiento mínimo de datos
ProcesosProcesosProcesosProcesos
• Proceso de compras simple y consistente• Considerar a las adquisiciones y al ejercicio presupuestal como un solo proceso
• Enfoque en el manejo por categorías y familias de productos
• Relaciones de largo plazo con proveedores
• Acceso mutuo a la información
• Responsables de las negociaciones
• Responsables de normar el proceso de compras
Compras Compras planeadasplaneadasCompras Compras
planeadasplaneadasTecnologíaTecnologíaTecnologíaTecnología
Proceso de Proceso de compras de compras de
clase mundialclase mundial
Proceso de Proceso de compras de compras de
clase mundialclase mundialRelaciones Relaciones con con
proveedoresproveedores
Relaciones Relaciones con con
proveedoresproveedoresOrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización
• Equipos multifuncionales de abastecimiento
• Proceso de abastecimiento claro y con reglas definidas
• Catálogo único de artículos
Es un proceso mediante el cual 2 ó más empresas poseen un alto grado de colaboración para alcanzar objetivos particularmente distintos pero complementarios. Esta colaboración supone un sentido de obligación y ayuda mutua para el beneficio a largo plazo de las partes”.
Alianzas estratégicasAlianzas estratégicas
• Una alianza es una parte esencial de todo buen estratega.
• Toda alianza compromete de alguna manera, la independencia de los actores.
• En entornos competitivos estables, la aversión a perder el control, no implica ningún castigo.
• La globalización exige alianzas, son indispensables en toda estrategia.
• La tradición y el orgullo hacen que las empresas piensen que son lo mejores en todo.
La lógica mundial de las La lógica mundial de las alianzasalianzas
Kenichi Ohmae “El mundo sin fronteras”
Excelencia individual (cada parte debe dar
valor a la otra)
8 característica para
una Alianza
Exitosa
8 característica para
una Alianza
Exitosa
Importancia (para cada parte el negocio debe tener
importancia semejante)
Interdependencia (se deben necesitar
para realizar el objetivo del servicio)
Inversión (debe ser pareja o
compensada)
Información(se debe compartir)
Integración(es el proceso de trabajar juntos)
Institucionalización (tiene que tener un
status formal)
Integridad (sin honestidad y
confianza mutua la relación no se
mantiene)
¿Pensemos en asociaciones entre cliente y proveedor: son aplicables estas características?
Los tiempos de Cambio hacen necesarias las
Alianzas como las definidas
En síntesis En síntesis
• Trabajo en equipo
• Enfoque multifuncional e interdisciplinario
• Búsqueda de sinergia positiva
• Internacionalización del cambio
• Deben poder trabajar a riesgo compartido
• En general cumplimentar todas las condiciones para el outsourcing
Se requieren nuevos métodos de trabajo
El mañana es hoy, construyamos...
YOBEL CONSULTING
Relación colaborativa factor de éxito para los negocios
Fecha setiembre 2011