ŞUBAT 2012 YIL: 24 SAYI: 278

Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su Orhan ÖZER ile Röportaj

Yalın Enstitü Derneği Başkanı Yalçın İPBÜKEN ile Röportaj

Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık

Yalın Düşünce

Derleyen : Lean Enterprise Institute, ABD

Düzenleyen : Chet Marchwinski, John Shook ve

Alexis Schroeder

Türkçeye Çeviren : Ayşe Soydan, Regaip Baran

Yayınevi / Yayın No : Optimist / 247

Sayfa Sayısı : 148

Bir sözlük olarak dizayn edilmiş kitabın bütününde yalın

terimler tek tek alfabetik olarak ele alınıp, tanıtılmaktadır.

Sözlükte yalın terimler ve tanımları, bazı terimlerde terimi

açıklayan örnek, diğer terimlerle ilgili olduğunda da çapraz

göndermeler ve bazen de açıklayıcı resim de bulunmaktadır.

Yalın işletme oluşturmaya çalışanlar bilgilerini farklı

kaynaklardan elde ettiklerinden, terimler de gerçeğinden

biraz farklı olarak kullanılmaktadır. Ayrıca çoğu firma da

terimlerin kullanılış biçimlerini kendi üretim sistemine özgü

yapma çabası içinde kendi “yalın jargonunu” geliştirmiştir.

Diğer yalın işletmelerde kullanılan terimlerle de aralarında

doğal olarak farklılıklar ortaya çıkmıştır. Yalın sistemin

uygulanması sırasında terimler hem iletişimi kolaylaştırmakta

hem de sistemi işletmek için kullanılmaktadır.

Yalın kavramları “şirket ağzı” olmaktan çıkarıp, yalın

işletmelerde ortak bir dil oluşturmak amacı ile yalın sistemi

öğrenirken ve uygularken karşılaşılan kelimelerin anlamları

için Yalın Kavramlar Sözlüğü geliştirilmiş ve daha sonra da

Türkçe’ye tercüme edilmiştir.

* 2008 yılında Lean Enterprise Institute tarafından derlenen “Yalın Kavramlar Sözlüğü”, 2011 yılında Yalın Enstitü Derneği tarafından Türkçeye çevrilmiştir.

Kitap İncelemesi

Küresel ekonomik düzende rekabet alanında büyük değişimler yaşanmaktadır. Endüstride önemli alıcı pazarları çok sınırlı bir esneklik ve büyüme gösterirken, geleneksel endüstri ülkeleri dışındaki ülkelerin satıcıları pazarda hızla çoğalmakta, ihtiyaç ve beklentilere uygun

ürünleri sunmaktadır. Pazarda sayısı her geçen gün artan mal ve hizmet sunucular, rekabetçi ürünleri ve verimlilik yetenekleri ile uluslararası rekabet koşullarını giderek ağırlaştırmaktadır. Müşteri, artan pazarlık gücü ile ürün niteliklerini kendine özgü olarak artırmakta ve üreticiyi kısa teslim sürelerine zorlamaktadır. Bunun yanında yüksek ürün kalitesi, uygun fiyat ve ürünlerin hızla yenilenmesi, müşteriye özel imalat ve aynı zamanda çok kısa teslim süreleri her zaman kritik başarı faktörleri olarak önemini korumaktadır. Çok sayıda ve hızla geliştirilmiş ürün grupları işletmelerin yeni pazar alanlarındaki başarı şanslarını artırmaktadır. Ekonomik sistemde gözlemlediğimiz bu rekabet sürekli devam eden ve hiçbir zaman sonuçlanmayacak bir süreçtir. Bu rekabette arka sıralara düşmek istemeyen işletmeler yeniden yapılanma zorunluluğu ile karşı karşıyadır. Bu yapılanma, üretim kaynaklarından daha iyi yararlanarak verimliliğin artırılmasına yönelik olmak durumundadır.Çevrenin korunması ve ekonomik nedenler, işletmelerde her türlü israfın önlenmesini öncelikli olarak gündeme getirmektedir. Yeni üretim yönetimi yaklaşımında üretime katkıda bulunmayan her şey israf olarak algılanmakta, küçük çalışma grupları aracılığı ile üretim ortamında “israfa” neden olan sorunları belirleyip çözümlemek ve bu süreci bir çevrim olarak sonsuza kadar sürdürmek: kısaca daha iyiyi, daha kısa sürede yapmaya çalışmak amaçlanmaktadır. Bu yaklaşım, yönetimin tüm üretim sürecinde etken (üretken) ve etken olmayan (yardımcı ve destek) faaliyetler üzerinde yoğunlaşmasını, etken olmayan faaliyetlerin olabildiğince azaltılmasını sağlayacak önlemleri araştırmasını ve uygulamasını gerektirmektedir. Yalın üretim, işletmelere rekabette avantaj sağlayan ve sürekli iyileştirme, ekip çalışması, sıfır stok, tam zamanında üretim, kısa hazırlık zamanları, standartlaştırılmış faaliyetler, tam koruyucu bakım, küçük partilerde üretim, bireysel kontrol sistemleri vb. yaklaşımları kapsayan bütünsel bir yöntemdir. Yalın üretimin en önemli hedefi, zanaatkar üretiminin mükemmelliğini kitle üretimi ile birleştirmek ve kitle üretiminin sakıncalarını önlemektir. Yalın üretim, müşteri isteklerini karşılayan ürünleri, esnek üretim donanımlarını kullanarak üretebilen, nitelikli elemanların ekip çalışmasını gerektiren bir yöntemdir. Böylelikle yüksek nitelikli ve esnek kaynaklarla büyük miktardaki ara stokların ortadan kalması sağlanarak ve bu miktarların çalışma yerleri arasında dolaşması engellenerek küçük hacimsel alanlarda daha etken bir akış sağlanmaktadır.Hemen her sektör açısından son derece önem taşıyan “Yalın Düşünce” temasını detaylı bir şekilde ele aldığımız bu sayımızın hazırlanmasında destek olan Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su Sayın Orhan Özer ile Yalın Enstitü Derneği Başkanı Sayın Yalçın İpbüken başta olmak üzere uzmanlarımıza ve akademisyenlerimize bir kez daha teşekkür ediyoruz..

Anıl YILMAZGenel Müdür V.

T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN

AYLIK YAYIN ORGANIDIRŞUBAT 2012 YIL: 24 SAYI: 278

Bu dergi 6.000 adet basılmaktadır.ISSN: 1300-2414

Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe - İngilizce

SAHİBİ T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI

VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA GENEL MÜDÜR V.

Anıl YILMAZGENEL KOORDİNATÖR

Serdal ERGÜNSORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ

Cangül TOSUNYAZI KURULU

Cangül TOSUN - Bahadır AVŞAR Nurettin SÖKMEN - İpek İMİRLİOĞLU

GRAFİK TASARIM ve UYGULAMA Nurettin SÖKMEN

İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Gülçin MANZAK AYDIN

FOTOĞRAFLAR Hakan CANBAKIŞ

Cüneyt OLGAÇABONE

Ferdi GÜREL(312) 467 55 90 / 303

ferdi.gurel@sanayi.gov.trDergide yayımlanan yazılardaki görüşler

yazarlarına aittir.Anahtar Dergisi’nin PDF dosyalarının her ay düzenli

olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız, konu alanına “Anahtar” yazıp vgm@sanayi.gov.tr

adresine boş bir e-posta atabilirsiniz.YÖNETİM YERİ

T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)

Faks: (312) 427 30 22 Faks (Dergi): (312) 467 47 79 e-posta: vgm@sanayi.gov.tr

internet: http://vgm.sanayi.gov.trBASKI

KORZA YAYINCILIKBASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.

Büyük Sanayi 1. Cad. 95 / 1 İskitler - Ankara Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27

BASILDIĞI TARİH: Anahtar Dergisi’nin Şubat 2012 sayısı

22.02.2012 tarihinde basılmıştır.

İçindekiler

4 Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Protokolü İmzalandıBilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı Arasında İşbirliği Protokolü İmzalandı

5 Sanayide Çarklar Kesintisiz Dönüyor...

6 Yalın Düşünce / Yalın Düşünce’nin Gelişimi - Türkiye’de Yalın- Yalın Üretim Felsefesi

12 İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”Ayşe BİLEN İŞBECEREN

18 Yalın Yaklaşım ve Yalın ÜretimProf. Dr. Serpil EROL

23 Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti Yalın Üretim Uygulamalarını Yerinde İnceledi

24 RÖPORTAJ: Orhan ÖZER Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su

4

6

5

Sayı 278Şubat 2012

26 RÖPORTAJ: Yalçın İPBÜKENYalın Enstitü Derneği Başkanı

28 Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi / Elif SANDAL ÖNAL

34 Küreselleşme Sürecinde İşletmelerde Pazarlama Stratejileri ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)Tuba HOKKA GÖKDEMİR

40 Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine EtkisiGürsu Sezen TORUN

47 Lean Thinking

48 Uluslararası Verimlilik İstatistikleri International Productivity Statistics

Ulusal Verimlilik İstatistikleri National Productivity Statistics

2812

1826

28

34

3ŞUBAT 2012

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Milli Eğitim Bakanlığı ve TÜBİTAK arasında “Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Projesi” Protokolü 25 Ocak 2012 tarihinde MEB Toplantı Salonu’nda imzalandı. İşbirliği protokolünün sadece girişimci olmayı değil, yenilikçi ve icatçı olmayı da sağlayacağını ifade eden Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Türkiye’nin hedeflerine ulaşmasının genç nüfusuna gerekli bilgi ve birikim altyapısını sağlamasıyla mümkün olduğunu, Bakanlıklar ile TÜBİTAK arasındaki işbirliğinin de bu altyapının bir parçası olduğunu dile getirdi. Türkiye’nin son yıllarda girişimcilik sayısında mesafe aldığını, 10 yıl öncesine kıyasla açılan şirket sayısının iki kat arttığını kaydeden Ergün, “Girişimcilik eğitimleri KOSGEB tarafından veriliyor. 20 yılda 6 bin kişiye ulaşılırken son 2 yılda KOSGEB’ten 60 bin kişi girişimcilik

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün ve Kalkınma Bakanı Cevdet Yılmaz tarafından 27 Ocak 2012 tarihinde imzalanan protokolle, Kalkınma Bakanlığı’nın “Ar-Ge” niteliği taşıyan bilgi sistemleri ve bu sistemlerin bileşenlerine yönelik projelerin geliştirilmesi kapsamındaki ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik projelerde işbirliği gerçekleştirilecek. İşbirliği, kalkınma

eğitimi aldı. Bu, kurumların gayretleri kadar toplumun da bu konuda istekli olduğunu gösteriyor. Hedefimiz her yıl 5 bin kişiye KOSGEB vasıtasıyla hibe desteğini ve girişimcilik kredisini vermek” diye konuştu. Protokol sayesinde hem girişimcilerin hem de icatçıların yetiştirilmesinin amaçlandığını aktaran Ergün, icatçıların icraatçılarla yani girişimcilerle buluşturulması halinde sinerjinin ortaya çıkabileceğini söyledi.Milli Eğitim Bakanı Ömer Dinçer ise, rekabetçi bir yapıya sahip olmanın da yegane yolunun, girişimci bir ekonomiye sahip olmaktan geçtiğini vurgulayarak,

“Girişimci bir ekonomi olmanın temeli de girişimci bireyler yetiştirmekten geçer. O yüzden Türkiye’de girişimci bireyleri yetiştirecek, yenilik yapmaya cesaret edecek bir nesle ihtiyacımız var. Bunu başarmak için de gerekli değişiklikleri yapmaya çalışıyoruz” diye konuştu.TÜBİTAK Başkanı Prof. Dr. Yücel Altunbaşak da Türkiye’de girişimcilik ruhu bulunduğunu, bir hayat tarzı olan girişimcilikle çocukluk çağında tanışmanın önemli olduğunu söyledi. Konuşmaların ardından protokol; Ergün, Dinçer ve Altunbaşak tarafından imzalandı.

Girişimciliğin Geliştirilmesi

İşbirliği Protokolü İmzalandı

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı Arasında İşbirliği Protokolü İmzalandı

ajanslarının işleyişini güçlendirmeye yönelik tasarlanan Kalkınma Ajansları Yönetim Sistemi’nin (KAYS) geliştirilmesi ve kamu kaynaklarının etkin kullanımını sağlamayı hedefleyen TÜBİTAK Kamu Araştırmaları Destek Grubu (KAMAG) destekli İl Koordinasyon ve İzleme Sistemi’nin (İKİS) iyileştirmesi ve KAYS’a entegrasyonunun sağlanması kapsamındaki projelerde işbirliğini de

kapsayacak. Protokolle İKİS sisteminin iyileştirilmesiyle, bölgesel ve yerel kalkınma politikalarının etkinleştirilmesi, sektörel gelişmelerin ve kamu yatırımlarının tek elden takibinin sağlanması, ulusal planların ve bölge planlarının hazırlanması ve orta vadeli program ve stratejilerin belirlenmesinde temel teşkil eden objektif verilere dayalı ve standart bilgiyi sağlayan bir karar destek sisteminin etkinleştirilmesi amaçlanıyor.

4 ŞUBAT 2012

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 8 Şubat 2012 tarihinde yaptığı yazılı açıklamada; 2011 yılı Aralık ayında sanayi üretim endeksinin bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,7 arttığını, yıllık ortalamalar dikkate alındığında sanayi üretiminin yüzde 8,9 büyüyerek güçlü bir performans sergilediğini kaydetti.

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün:“Ülkemizde, küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir”“2011 Aralık ayı sanayi üretim endeksi 2005 yılından bugüne kadar olan dönemde en yüksek seviyesine ulaşmıştır”“Yıllık bazda bakıldığında sanayi üretimi 25 aylık kesintisiz büyümesine devam etmektedir”Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 2011 Aralık ayında sanayi üretim endeksinin, 2005 yılından bugüne kadar olan dönemdeki en yüksek seviyesine ulaştığını belirterek, “Ülkemizde küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir” dedi.

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Ergün, yaptığı yazılı açıklamada, 2011 yılı Aralık ayında sanayi üretim endeksinin bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,7 arttığını, yıllık ortalamalar dikkate alındığında sanayi üretiminin yüzde 8,9 büyüyerek güçlü bir performans sergilediğini kaydetti.

Takvim etkisinden arındırılmış endeksin 2011 yılı Aralık ayında bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,8, mevsim ve takvim etkilerinden arındırılmış sanayi üretim endeksinin ise bir önceki aya göre yüzde 2,7 artış gösterdiğini hatırlatan Ergün, şu değerlendirmelerde bulundu: “Sanayi üretim endeksi bu rakamlarla 2005 yılından bugüne kadar olan dönemde en yüksek seviyesine ulaşmıştır. Ayrıca, yıllık bazda bakıldığında sanayi üretimi 25 aylık kesintisiz büyümesine devam etmektedir. Ülkemizde küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir. Türkiye sanayisinin 2011 yılında göstermiş olduğu performans, eğer makro ekonomik temeller sağlamsa ve istikrar ortamı mevcutsa Türk sanayicisinin ne kadar iyi işler yapabildiğini göstermesi açısından da önemlidir. Tüm bunlara ek olarak sanayicimizin önünü görebilmesi açısından geçen yıl başından itibaren Sanayi Strateji Belgesini devreye soktuk. Mutlulukla görüyoruz ki, bu sanayi strateji belgesi de tüm kurumlarımız tarafından kabul edilmiş ve uygulanmıştır. Önümüzdeki dönemde ileri teknoloji ürünlerin üretimine daha çok ağırlık vererek, Türkiye sanayisinin katma değerli ürünler üretmesini sağlayacağız. Bu hamleler bir yandan ülkenin sağlıklı ve hızlı büyümesine katkıda bulunurken bir yandan da sanayicimizin rekabetçiliğini artıracaktır.”

Türkiye’nin 2012 yılında da özel sektör aracılığıyla büyüyeceğini kaydeden Bakan Nihat Ergün, sanayi üretiminin yine büyümenin lokomotifi olacağının altını çizdi.

Sanayide Çarklar Kesintisiz Dönüyor...

5ŞUBAT 2012

YALIN DÜŞÜNCE’NİN

GELİŞİMİ*

Yüzyılın ortalarında Japonya’da Toyota fabrikasında üretimde bir devrim

yaratılıyordu. Batı’nın ancak 1980’lerde farkına varmaya başladığı bu sistem gerçekten de felsefesiyle ve teknikleriyle sanayide yepyeni bir çığır açmıştı.“Toyota Üretim Sistemi”nin sanayi dünyasına kattığı en temel ilke her şeyi ancak müşterinin istediği anda ve miktarda

* Yalın Enstitü Derneği tarafından hazırlanan “Yalın Düşünce” temalı makalelerden derlenmiştir.

üretmek, gereksiz stokları tümüyle ortadan kaldırmaktı. Stok bir israf olarak algılanıyordu ve sistemde hiçbir israfa yer yoktu. Her üretim adımı ancak bir sonraki adımın ihtiyaç duyduğu zamanda ve miktarda üretim yapmak üzere Kanban adı verilen kartlarla tetikleniyordu. Bu mantık tedarikçi firmalar zincirinde de uygulanarak talep edildikçe üreten, stokları asgariye indirilmiş ve bu sayede kaynaklarını çok daha etkin kullanabilen bir sistem yaratılmıştı. Atölyeleri yönetenler, çalışanlar arasından sivrilirler, ilave eğitimlerle yeni rolleri öğrenirler. Atölyelerde yönetici olarak pek mühendise rastlanmamaktadır. Mühendisler mühendislik yapmaktadır. Devasa makinelerde zamanından önce ve ihtiyaçtan büyük lotlar halinde yapılmakta olan üretim, çok hızlı kalıp değiştirme

teknikleri (SMED) sayesinde, çok küçük partiler halinde, sadece müşterinin istediği kadar yapılabilir hale gelmişti.Makinelerin yerleşim planı da ürünlerin işlemler arasındaki akış sırasına uyacak şekilde yeniden düzenlenip, ürünlerin işlemler arasında hiç beklemeden hızla akabilmesi sağlanıyordu. Genellikle U şeklinde olan bu makine yerleşim düzeninde bir işçi birden çok makineden sorumlu tutuluyor, böylece hem iş monotonluğu önleniyor hem de işçilikten tasarruf ediliyordu. Emniyet stokları en düşük seviyede olduğundan tüm işlemlerin hatasız yapılması ve makinelerin bozulmaması gerekiyordu. Makinelerin kullanılabilir zamanı Toplam Üretken Bakım teknikleriyle (TPM) yüzde 100’lere yaklaştırılmıştı. Çalışma ortamında

YALIN DÜŞÜNCE*

Toyota’nın ürettiği ilk otomobilin maketi; Toyota City’deki Toyota Otomobil Müzesi’nde sergilenmektedir.

6 ŞUBAT 2012

düzen ve temizliğin sağlanması (5S) ise hem hataları hem de zaman israfını engellemenin bir yoluydu. Yüzde 100 hatasızlık gereği işçiye hata çıktığı anda hatanın nedenlerini bulabilmek için üretimi durdurma inisiyatifi tanınmıştı. Çoğu kez hatayı işçinin keşfetmesi yerine üretim hatlarında “poka-yoke” denilen sensörler ve hata yakalayıcı donanım kullanılıyor, bu mekanizmalar hatayı oluştuğu anda otomatik olarak saptayarak ileriye gitmesini önlüyordu.Sistemde hataya yer bırakmamak için geliştirilen bir başka yöntem de iş standartlaşmasıydı. Yapılan tüm işler birimlerine ayrılıyor ve işçinin göreceği şekilde çizimler halinde panolara asılıyordu. İşçi tüm hareketlerini standart iş prosedürüne göre yapıyor; iş emniyeti, üretim hızı ve kalite yönünden tutarlılık sağlanıyordu. İş standartlaşması aynı zamanda iş rotasyonu gibi durumlarda da yeni işçinin işine çabuk adapte olmasına da olanak tanıyordu. Toyota Üretim Sistemi’nin en kilit özelliklerinden birisi de insana gösterdiği saygıydı. Bu saygı hem ücretlerde hem de çalışanları sistemin daha da yetkinleşmesi için en önemli aktörler olarak devreye almasında kendini gösteriyordu. Çalışanların emniyeti ve güvenliği, iş ortamının düzgünlüğü, temizliği, işlerin standartlarına bağlı çalışması ve ergonomi göze batan unsurlardır. Çalışanların hem kendi işlerini eksiksiz yapmalarını, hem de sürekli gelişim faaliyetlerinde rol almaları için her şey yapılmaktadır. İnsan kaynakları rolünde çalışmaya başlayan uzmanlar, bir hafta ile altı ay arasında atölyelerde vardiyalı olarak üretim faaliyetlerinde çalışmaktadır. Bu şekilde oryantasyonlarını tamamlayan uzmanlar, mühendisler çalışana derin saygı göstermektedir.1950’lerden itibaren motorlu araç üretiminde Japon üreticilerin payı artarken Amerikalı üreticilerin payı azalmaktaydı. 1980-1985 yılları arasında otomotiv sektörü sponsorluğunda Massachusetts Institute of Technology (MIT) tarafından yürütülen dünya ölçeğindeki kıyaslama çalışması, bunun bir tesadüf olmadığını, Japon üreticilerin tüm performans göstergelerinde Amerikalı ve Avrupalı rakiplerinden önde olduğunu gösteriyordu. Araştırmanın sonuçları “Dünyayı Değiştiren Makina” adlı

kitapta yayınlandı ve israftan arındırılmış bu üretim sistemi için “yalın” terimi ilk kez kullanıldı. Başta Ford olmak üzere büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi öğrenip uygulamaya başladılar. Bu tempo 1990’larda hızlandı ve Avrupa’ya da sıçradı. Sistem yaygınlaştıkça daha da yetkinleşti ve Batılı firmalar da sistemin daha da ilerlemesi için yaratıcı katkılarda bulunmaya başladılar.Toyota fabrikalarında geliştirilen üretim sisteminin altında yatan düşünme biçimi, Lean Enterprise Institute’un kurucusu James Womack ve arkadaşları tarafından incelenerek “Yalın Düşünce” adlı kitapta öğrenilebilir ve tekrarlanabilir bir sistem yaklaşımı olarak sunuldu. Yalın sadece bir üretim tekniği olmayıp, hizmet sunumundan ürün geliştirmeye, kamu hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek çok alanda uygulanabilecek bir yaklaşımdır ve her geçen gün yeni örnekler ortaya çıkmaktadır. “Yalın Düşünce”; ilaç, alüminyum, demir çelik dahil her tür üretim sektöründe; hastaneler, sigorta şirketleri, bankalar, eğitim kurumları dahil hizmet sektöründe; sivil toplum örgütleri; ister özel ister kamu kuruluşu olsun her türlü şirket, kurum, kuruluş ve organizasyonun başarısının, etkinliğinin

artırılmasında benimseyebileceği ve uygulayabileceği temel prensipleri içermektedir. Kullanılan yaklaşım ve teknikler, ürün hizmet tasarımı, yönetim, idari ve ticari iş süreçlerinde de aynı etkinlikte uygulanabilmektedir. Kullanılan teknik ve araçlar kurumdan kuruma farklılık gösterse de Yalın Düşünce’nin prensipleri evrenseldir ve dünyada geçerliliği ve başarısı kanıtlanmış uygulamalara dayanılarak geliştirilmiştir.

TÜRKİYE’DE YALIN

Türkiye’de “Yalın Yaklaşım” 1990’lardan beri bilinmekte ve uygulama örnekleri

giderek artmaktadır. Önceleri sadece bağımsız tekniklerin kullanılması şeklinde ortaya çıkan uygulamalar, giderek bütünü kapsayan bir sistem yaklaşımına dönüşmektedir. Ekonomik krizlerin ve ihracat pazarlarına açılmanın da etkisiyle firmalar mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmek zorunluluğunu daha fazla hissetmektedirler. “Yalın Üretim” 1992’den itibaren üniversitelerin ders programına girmiş, doktora ve yüksek lisans tezlerinin de konusu olmuştur. Türkiye’de otomotiv sektörü “Yalın Sistem” uygulamalarında daha aktif görünmektedir. Yalın uygulamaların başarısını kültürel faktörlere bağlamak eğilimine karşı en güzel cevap, Adapazarı’nda kurulan Toyota otomobil fabrikasında Türk işçilerinin kısa süre içinde Japonya’daki Toyota Japon işçilerinin üretkenlik seviyesini yakalamış olmaları ve son birkaç yıldır tüm Toyota fabrikaları arasında kalitede birinci seçilmeleridir. Ford, Renault, Bosch, TOFAŞ ve Hugo BOSS gibi dünyaca tanınmış marka üreticiler, yalın düşüncenin temel ilkelerini uyarlayarak kendi üretim sistemlerini kurmuş ve bu sistemleri hem kendi işletmelerinde hem de yan sanayi firmalarında uygulamaya koymuşlardır.Yalın uygulamalar, tek tek firmalarda önemli maliyet tasarrufları sağlamış olmakla birlikte, değer zincirine yaygınlaştırılmadığı için hem bu firmalar potansiyel tasarrufun tamamını elde edememişler hem de ülke geneline etkisi yeterince yüksek olamamıştır. McKinsey

Toyota City’de geleceğin ürünlerinin sergilendiği Toyota Kaikan Müzesi’nde

sergilenen bir kişilik otomobil.

7ŞUBAT 2012

Global Institute tarafından yapılan “Türkiye Verimlilik ve Büyüme Atılımının Gerçekleştirilmesi” araştırmasının bulgularına göre Türkiye’de tarım dışı ekonomide işgücü verimliliği ABD’nin yüzde 40’ı kadardır. Geleneksel firmalara göre 2,5 misli üretken olan modern firmalarda bile mevcut işgücü verimi, sektördeki en iyi ülkeye oranla yüzde 62 düzeyindedir. Ülkenin mevcut koşulları içinde yapılabilecek iyileştirmelerle kolaylıkla yüzde 95 düzeyine çıkarılabilir. İşgücü verimliliği ile kişi başına düşen Gayri Safi Yurt İçi Hasıla (GSYİH) arasındaki güçlü korelasyon dikkate alındığında potansiyel verimlilik düzeyinin yakalanması ile 2015 yılında kişi başına GSYİH iki katına çıkarken, yüzde 30 oranında istihdam artışı sağlanması mümkün görünmektedir. Mevcut verim ile potansiyel verim düzeyleri arasındaki fark analiz edildiğinde en önemli payın, yönetim teknikleri, kapasite kullanımı ve tedarikçilerle ilişkiler, ürün yapısı gibi Yalın Üretim tekniklerinin ciddi iyileştirmeler sağlayabildiği alanlarda olduğu görülmektedir. Sermayenin kısıtlı ve maliyetinin yüksek olduğu ülkemizde büyümenin lokomotifi verimlilik artışı olmak zorundadır. Yalın Yaklaşım israflar yüzünden tüketilmekte olan kaynakları verimli kullanabilmenin yollarını göstermektedir. Tasarruf edilen

kaynaklar daha fazla değer yaratmaya yönlendirildiğinde, hem mevcut pazarlarda daha geniş ekonomik imkanlar bulunabilir hem de yeni pazarlara doğru büyüme gerçekleştirilebilir. Yalın, Türkiye’nin temel iş felsefesi olmalıdır.

YALIN ÜRETİM

FELSEFESİ

Yalın Üretim Nedir?Yalın Üretim, ürün ve hizmet yaratma sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek ve bu yolla firma kârlılığını artırmak amacını taşıyan kavram, sistem ve teknikler bütünüdür. Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde müşteri açısından bir değer oluşturmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri

memnuniyetinin arttırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması hedeflenir.

Neden Yalın Üretim?Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkâr olan alıcılara hizmet vermektedir. Müşterileri ister bireysel tüketici isterse bir başka üretici/satıcı firma olsun, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır. 1900’lü yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne üretirsem satarım, maliyetim yükselirse fiyatı artırırım, gecikirsem müşteri bekler” anlayışına artık yer yoktur. Çünkü sizin her eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip derhal yerinizi alır. Türkiye’de de sanayi uzun yıllar teşvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kâr elde etmeye alışmıştır. Ancak bu dönem kapanmıştır. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu bir ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır.Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları karşılayabilmek mümkün değildir. Satış alanının genişletilmesi adına giderek kişiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hâlâ talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur. Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslararası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi ilk defada doğru üretecek hale getirebilmek gerekir. Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak, maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez. Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik, uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak “toplam akış süresi” dediğimiz, bir fikrin somut ürün

Fabrika üretim hattının gösterimi.

8 ŞUBAT 2012

tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür.İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler karşısında makro ekonomik ortamı, mevzuatları veya çalışanları ve yöneticileri suçlamaktan vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması gerekir. Yalın üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.

Mevcut Üretim Şeklinin SorunlarıBüyüyen veya gümrük duvarlarıyla korunduğu için tatminkar kâr marjları ile satış yapılabilen pazarlarda şirketler sadece daha fazla üretebilmeye odaklanmışlardır. Bu dönemde ortaya çıkan kitle üretimi mantığı hâlâ sürdürülmeye çalışılmaktadır ve bugün yaşanan problemlerin temel nedeni en başarılı uygulama örneği bile olsa “kitle üretimi”nin kendisidir. Kitle üretimi her bir iş parçasının olabildiğince büyük miktarlarda yapılmasına dayanır. Büyük parti üretimi stokları artırmakta, bu stoklar maliyet kaynağı olmanın yanı sıra problemlerin giderilmesi açısından bir rehavet kaynağı olarak kalitenin yükseltilmesi önünde engel teşkil etmektedir. Detaylı iş bölümünün sonucu olarak insanlar tek bir ürünün tek bir işlemini yapacak şekilde organize edilmişlerdir. Ekipmanlar büyük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanmışlardır ve model değiştirme süreleri çok uzundur. Bu nedenlerle ürün çeşitliliği, teslim süresi, üretimin planlanması ve müşteri taleplerindeki değişmelere uyum yönünden esneklik sağlanamamaktadır.Kitle üretimi aynı tip işlerin aynı yerde yapıldığı “proses adalarını”, bununla uyumlu olarak da fonksiyonel organizasyonları yaratmıştır. Bunun neticesinde bütünü görebilen kimse kalmaz. İyi niyetli yöneticilerin maliyet ucuzlatma çabaları en iyi ihtimalle kendi birimlerinde lokal iyileştirmeler olarak kalır ve genellikle şirket iş sonuçlarına yansımaz. Çünkü müşterinin “değer algılaması” yerine şirketin iç kaynaklarına odaklıdır. Yalın yaklaşım her şeyden önce herkesin sistemin bütününü görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin

bütününe etkisine göre iyileştirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha da çok önem kazanır. Kitle üretimi mantığı pazarı sınırlar. Bunun en tipik örneği minimum sipariş miktarıdır. Minimum sipariş miktarı büyük hacimli kitle üretimine göre çalışan bir firmanın maliyetini optimize eden miktardır. Ama bu aynı zamanda daha küçük miktarlardaki talebi dışlar ve pazarınızı sınırlar. Firmaların çoğu, müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Yalın yaklaşım bu esnekliğin anahtarıdır ve satış kabiliyetini artırır. Bugünün müşterilerinin kalite, hız ve düşük fiyat beklentilerinin kitle üretimi mantığı ile karşılanması mümkün değildir.

Amaç • Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),

• Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat sıklığı)

• Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb) üretebilmek ve müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir.

Yalın Düşünce’nin İlkeleri1. DeğerYalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kâr transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin doğru üretilmesi sadece israftır.

2. Değer AkışıYalın düşüncenin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı hammaddenin nihai ürüne dönüşme

Geleceğin Ürünleri Müzesi’nden bir görünüm.

9ŞUBAT 2012

sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.

Yalın düşünce; bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen hammaddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.

Üretimde üç tip aktivite vardır:

1. Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan “değer yaratan” aktiviteler (boyama, montaj, dokuma gibi)

2. Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan “değer yaratmayan fakat zorunlu” işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi)

3. “Değer yaratmayan ve kaçınılabilir” işler (bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi).

Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.

3. Sürekli AkışAkış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak yüzde 90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur. Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri

talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir. Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç ise; gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır. Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine, müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu; müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.

4. ÇekmeYalın düşüncenin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. Çekme uygulandığında; stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar. Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan

Gövde üretim hattı.

10 ŞUBAT 2012

aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, yalın düşüncenin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder.

5. MükemmellikYalın yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir. Yalın üretimi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde yüzde 90 azalma, hatalı ürün ve hurdalarda yüzde 50 düşüş, üretkenlikte yüzde 100 artış, stoklarda yüzde 80 azalma, ürün geliştirme süresinde yüzde 100 hızlanma sağlanabildiğini göstermektedir. Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar) sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkânı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir. Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşım toplam kalite sistemlerinde de mevcuttur. Ancak yalın üretimin farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün

birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar.

Yalın Üretim’de Yönetim YaklaşımıYalın üretimde çalışma tarzı ürün odaklı ekiplerin değerin kesintisiz akışından sorumlu olmasıdır. Ekipteki her işçi hatasız ve belirlenen sürede üretmek, hatalı parçayı almamak-vermemek, makinaların problemsiz çalışmasını sağlamak ve akışı kesintiye uğratabilecek anormallikleri fark edebilmekle yükümlüdür. Bu işlerin standartlaştırılması ve sorumlulukların her düzeyde net olarak tanımlanmış olması ile başarılır. İş standardının işi yapan kişi ile birlikte detaylı olarak tanımlanması emniyetli bir çalışma ortamını, istenen kalitede ve sürede üretimi, anormalliklerin hataya dönüşmeden giderilebilmesini garanti altına alır. İş standartları da iyileştirme önerileri ile sürekli mükemmelleştirilir. Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunulduğundan ve iyileştirme fikirleri ödüllendirildiğinden çalışanlar sorumluluktan kaçmaz. Bu nedenle yalın işletmelerdeki öneri sistemi diğerleriyle kıyaslanamayacak kadar canlıdır. Eğitim ve iş rotasyonu; iş becerisini arttırıp, çok yönlü işçiliği geliştirir, bütünü görebilmeyi ve daha etkin fikirler üretebilmeyi sağlar. Yalın sistemin temelinde çalışanlarla kurulmuş karşılıklı güven ilişkisi yatar. Bu güven; iş güvencesi, iş emniyeti, eğitim ve gelişme olanakları, takım çalışması, kararlara katılım, adil ücret, sorumluluk taşıma ve disiplin ile sağlanmaktadır. Çalışanlara değer verme anlayışının bir göstergesi ve aynı zamanda işe karşı sorumluluğu artırmanın bir yolu olarak yalın işletmelerde iş değil, kişi değerlendirilerek ücretler belirlenir. Her düzeydeki çalışanın şirket iş hedeflerinden açınımla gelen başarmak zorunda olduğu iyileştirme hedefleri vardır.Çalışanın gönlünü ve aklını sisteme dahil edemeyen işletmelerde yalın üretimin bir teknikler dizisi olarak yaşatılması mümkün olmaz.

Yalın DönüşümYalınlaşmak sadece üretim alanında belirli teknikler kullanılarak başarılamaz. Tüm sistem israfları yok etme ve değeri

büyütme hedefini desteklemelidir. Oysa mevcut durumdaki pek çok kural, sistem ve kültür yalınlaşmanın önünde engeldir. Örneğin stokların azaltılması klasik muhasebe sistemine varlıkların azalması olarak yansımaktadır, kişi bazında verime dayalı performans ölçümü aşırı üretime yol açar, tedarikçiler kader ortakları değil kâr transferi yapılacak birer kaynak olarak görüldüğünden yalın dönüşüme destekleri yetersizdir. Yalın bir işletmede yönetim, satış, satın alma, ürün geliştirme, muhasebe gibi tüm fonksiyonların birbiri ile senkronize çalışması, değerin hızla akıtılması ilkesini desteklemesi gerekir. Yalın uygulamalar israflar yüzünden tüketilmekte olan kapasiteyi ortaya çıkarır. Bu kapasitenin ne yapılabileceği konusunda bir iş geliştirme planı olması gerekir. Yalın yolculukta en önemli nokta mevcut sistemin ataletini kırabilmektir. Firmaları kitle üretimi dünyasından dışarı çıkaracak katalizör güç genellikle derin bir kriz anında tüm geleneksel kuralları yıkan ve genellikle firma dışından gelen bir değişim ajanıdır. Yönetimin kuvvetli liderliği ve değişime adanmışlığı başarının en önemli parametresidir.Yalın üretim ancak uygulanarak tam anlamıyla öğrenilebilir. Bu yüzden ilk bilgileri aldıktan ve değer akış haritalarını hazırladıktan sonra en kısa süre içinde önemli ve görünür bir faaliyetin iyileştirilmesi ile işe başlamak, kısa sürede bir başarı örneği yaratmayı hedeflemek organizasyona motivasyon kazandıracaktır. Yalın üretim ürün grupları ve değer akışına göre yeniden organize olmayı gerektirir. Bir değer akışında başlatılan uygulamaları diğer değer akışlarına genişletmek, ardından politika yayılımı, yalın muhasebe gibi destekleyici sistemleri kurmak ve giderek ilk katman tedarikçi ve müşterileri sisteme dahil etmek iyi bir gelişim stratejisidir. Değişime karşı gelen müzmin muhalifleri sistem dışı bırakmak zorunludur. İş hedefleri ile bağlantılı bir iş planı ve kazanç paylaşım planı yalın dönüşümü destekleyecektir. Yalın üretim mükemmelliği arayışta bakış odağını; görevler, fonksiyonlar, kariyerler ve teknolojilerden ziyade müşteri tarafından belirlenen değerin, müşteri çektikçe sürekli akıtılmasına döndüren bir anlayıştır.

11ŞUBAT 2012

Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”

12 ŞUBAT 2012

İŞLETME SÜREÇLERİNDE “İSRAF” ve “YALINLIK”Ayşe BİLEN İŞBECEREN

Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

Günümüzde KOBİ’lerin karşı karşıya geldikleri problemlerin olası nedenleri arasında işletme

süreçlerinde yalınlığı sağlayamamış olmaları da yer almaktadır. Yalınlık ise israfların yok edilmesiyle gerçekleşebilir. İsraf pek çok işletmede kaynakların etkin ve verimli kullanılmaması, atıl kaynaklar, atıl zamanlar ve verimsiz süreçlerin varlığı sebebiyle meydana gelmektedir.

“İsraf mobilyanızın üstünde toplanan toz gibidir.”

Norman BODEK

Süreçlerin yeterince açık, net ve israftan arındırılmış olması böylelikle işletmenin bütün süreçlerinde yalınlığa ulaşması gerekmektedir. Bu ise, etkili ve verimli bir yönetimden geçmektedir. Yalın üretim sisteminin temeli, süreçlerdeki gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırarak

işletmelerde yalınlığı sağlayan bir üretim ve yönetim sistemine dayanmaktadır.

İsraf, sistemde değeri olmayan tüm faaliyetlere denir. İsraf, ürüne değer katmak için gerekli minimum kaynak miktarı dışındaki her şeydir.

“Bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmı

israftır” Henry FORD, 1921

Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”

13ŞUBAT 2012

Maliyet anlamında israf, ürüne değer katmayan envanter, ayarlar, ıskarta ve tekrar yapılmış ürünler gibi maruz kalınan maliyetlerdir. İsraf doğru ürünü, doğru müşteriye, doğru zamanda ve doğru fiyatla vermenin ötesindeki herhangi bir amaç olarak da tanımlanır [1].Müşterilere göre ise israf müşterilere değer katmadan tüketilen iç ve dış kaynaklardır, yani bir müşteri bunlar için ödeme yapmaya razı değilse bunların varlığı israf olarak algılanır [1].Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılığının artırılması hedeflenir [2].İşletmeler artan rekabet koşullarında kârlılığını sürdürebilmek ve hayatta kalabilmek için maliyetlerini azaltmaya çalışmaktadırlar. Maliyetleri düşürebilmek için ise israf kaynaklarının mümkün olduğunca yok edilmesi gerekmektedir. Yalın üretim teknikleri ile aşırı üretim, envanter, taşıma, hatalar, işleme israfı, operasyon israfı, atıl zaman israflarının (7 ölümcül israf) mümkün olduğunca azaltılması ve yok edilmesi amaçlanmaktadır. İsraf türlerinin birbirlerine olan etkileri ve maliyetlerdeki artışlara etkilerini inceleyen modeller ile işletmelerdeki mevcut israflar ve maliyetlerdeki payı araştırılıp, iyileştirmeler yapılabilmektedir.

Şekil 1 Hammaddenin üretim, teslimat, zaman ve maliyet süreçleriBir fabrikada israf hakkında düşünmenin yollarından biri, israfın meydana geldiği

alanlara odaklanmaktır. Bu alanlar 5M (Man - İnsan, Material - malzeme, Machine - makine, Method - yöntem ve Management - yönetim), Q (Quality) ve S (Safety - güvenlik)’tir [3] (Bkz. Tablo 1).İşletmelerde bu alanlarda yalınlığı sağlayabilmek için, öncelikle işin yapılması için gerekli olan faaliyetleri tanımlayabilmek önemlidir. İşin yapılma sürecinde etkisiz olan ve israfa neden olan faaliyetler belirlenmeli ve bu faaliyetlerin sayısı en aza indirilmelidir.Üretimde üç tip aktivite vardır:

• Değer yaratan aktiviteler: Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan işler (boyama, montaj, dokuma gibi)

• Değer yaratmayan fakat zorunlu aktiviteler: Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi)

• Değer yaratmayan ve kaçınılabilir aktiviteler: Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi işler.

Süreçlere uygun yerleşimlerin olmayışı ve gereksiz taşımalar da israfa girmektedir. Bu tür israfların ortadan kaldırılması ile yalınlık sağlanmış olacak ve işletme daha verimli bir halde üretimini gerçekleştirebilecektir. Uygun olmayan yerleşimler, pek çok işletmede görülebilmektedir. Bu ise, çalışanların gereksiz taşımalar ve hareketlerine sebep olmaktadır. İşyerlerinde iş süreçlerinin düzenlenmesi, değer kazandırmayan faaliyetlerin süreçlerden çıkarılması ve süreçlerin standartlaştırılması pek çok yönden gerekli ve önemlidir. Standartlaştırılmış, israftan arındırılmış ve yalın hale getirilmiş süreçler, işletmeye, çalışana ve müşteriye pek çok yarar sağlayacaktır.İşletmelerde çok çeşitli israf türleri

Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”

14 ŞUBAT 2012

görülmektedir. Bunlar bazen yerleşim yerlerinin uygun şekilde planlanmamış olmasından kaynaklanan gereksiz taşımalar olduğu gibi, insanlardan kaynaklanan israflar da olabilmektedir. Bunlar gereksiz taşımalar ve yürümeler, işle ilgili olmayan hareketler, kaybolan

aletlerin aranması vb. gibi israflardır. Gereksiz taşımaların önlenmesi ve insan gücünün etkin ve verimli kullanılması için yerleşim yeri düzenlemeleri yalınlığa geçişte önem arz

etmektedir. Makinelerin sürece uygun şekilde yerleştirilmesi ve mümkün olduğunca taşımalardan arındırılmış olması, taşıma mesafeleri ve sürelerinin azaltılması gerekmektedir. Metot ve zaman etüdü teknikleriyle iş yeri düzeninin sağlanması sonucunda ürüne/hizmete ait standart zamanlar azaltılmaktadır. Boş zamanlar ve gereksiz faaliyetler azaltılarak; insan, makine, enerji verimliliği artırılmış olmaktadır. Makine bazında düşünüldüğünde ise bu israfları makine duruş süreleri, kullanımı aşan özellikteki makine alınması vb. olarak düşünebiliriz. Makine duruş sürelerini azaltmak için, “sıfır duruş” hedefi olan Toplam Verimli Bakım (TVB) yöntemi yalınlığa geçiş için önemli tekniklerden biridir. Bu teknikle, arıza türleri, sıklıkları makine bazında sınıflandırılarak, dar boğaz makine seçilip iyileştirmeler yapmak suretiyle sıfır arıza ve sıfır makine duruş süresine yaklaşılmaya çalışılmaktadır.

Yönetim • Malzemelerin israfı • Toplantıların israfı • Yönetim kontrolü israfı • İletişim israfı • Makbuz israfı

İnsan (çalışanlar) • Yürüme israfı • Bekleme israfı • Arama israfı • Gereksiz hareket israfı • Kolay tanımama israfı

Güvenlik • Kaza önleme yöntemlerindeki

israf • Hataları tamir etmedeki israf

“Önce güvenlik” kazalara ve / veya yaralanmalara neden olan tüm israfları yok etmeyi gerektirir.

Malzeme • Parça israfı • Civata israfı • Kaynak israfı • Fonksiyon israfı • Depolama ve taşıma israfı

Makine • Büyük makineler israfı • Genel amaçlı makineler

israfı • Taşıyıcı israfı • Gereksiz hareketli

makinelerin israfı • Makine durmaları israfı • Makine taşımaları

Kalite • Hatalı ürün yapma israfı • Hataları tamir etme israfı • Hataların israfı • Muayene israfı • Kalite kontrol israfı

Yöntem • Büyük parti üretim israfı • Envanter israfı • Taşıma israfı • Bekleme israfı • Standartlaştırma

olmamasının israfı • İş parçalarını kaldırma ve

indirme israfı

Tablo 1 5M Q S İsraf sınıflandırılması

İsraf nedenlerine bakıldığında ise, işletmelerin israfa neden olacak pek çok durumu bünyesinde barındırdığı görülebilmektedir. İşletmelerde problem kaynakları

Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”

15ŞUBAT 2012

yeterince sorgulanmamakta ve çoğu zaman geçici çözümler ile problemler iyileştirilmeye çalışılmaktadır (Bkz. Şekil 2).

Birçok üretim/hizmet işletmesinde meydana gelen problemlerde çözüm için geçici iyileştirmeler yapılmakta, kök nedenlere inilip, bu nedenleri ortadan kaldırılacak gerçek iyileştirilmelere gidilmemektedir. Bu ise, işletmelerde pek çok alanda israfa neden olmaktadır.

İsrafı önlemek adına, tasarruf adı altında pek çok işletme ürün ve hizmet süreçlerinde bazı uygulamalar yapmaktadır. Bunlar bazen hammadde bazında tasarruflar olabildiği gibi, bazen de müşterinin doğrudan etkilenebileceği ve işletmenin aleyhinde kararlar alabileceği uygulamalar da olabilmektedir.

Örneğin, işletmelerde telefon konuşmaları, kullanım ücretleri ve harcanan zaman açısından bir israf kaynağı olabilir ama bu, tüm telefon kullanımlarının israf olduğu anlamına gelmemektedir. Telefon kullanımları, müşteri veya müşteriye geçmekte olan problemlerin ortadan kaldırılması için değer sağlamanın bir parçası olabilir [2].

Bir problem oluştur

Gerçek iyileştirme

Kök neden anlaşılına kadar “niçin” sorusunu

sor

En iyi çözümü uygula

En iyi çözümü uygula

Geçici önlem iyileştirme

“Şimdilik, şunu yapalım...”

Problemden kaçınma

“Bu konu etrafında çalışmak için yollar bulalım.”

Yerleşmiş gelenek

“Bunu böyle yapmamıza kimsenin itirazı olmaz.”

Kanıtlama

“Bunu her zaman böyle yaparız.”

Alışkanlık

Şekil 2 Gerçek İyileştirme ve Geçici Önlem İyileştirme

İşletmelerde gereksiz süreçlerin varlığının yanı sıra, aslında gerekli olan müşteri açısından hizmet sunumunda önem arz eden faaliyetlerin çeşitli nedenlerle yapıl(a)madığı da bilinen bir gerçektir. İşletmeler bu faaliyetleri çoğu zaman maliyetleri düşürebilmek amacıyla göz ardı edebilmekte ve sonucunda müşteri memnuniyetsizliği ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bazen

süreç adımlarındaki ufak bir eksikliğin, doğrudan müşteriye yansıyabileceği unutulmamalıdır. Aşağıda verilen örnek olayda süreçte yaşanan ufak bir problemin müşteri memnuniyete doğrudan etkisi görülmektedir.

ÖRNEK OLAYKargo hizmetine ilişkin bir problemi ele alalım. Söz konusu problem alıcı evde bulunmadığından, ihbar notu bırakılmasıyla başlamıştır. Alıcı daha sonra bayiyi aramış ve görevliler tarafından kargosunun kendisine ulaştırılacağı söylenmiştir. Kargo teslimatının belirtildiği gibi gerçekleşmemesi üzerine alıcı yetkili bayiyi tekrar aramıştır. Fakat beklemelerin sonunda yetkili ile görüşüldüğünde alıcıya ihbar notlu kargoların tekrar gönderilemeyeceği söylenmiştir. Kargo hizmetine ait süreçler incelendiğinde, problemsiz bir kargo teslimatına ilişkin süreçler aşağıdaki gibi olmaktadır: Süreç Adımları:1. Adım: Sipariş alınması2. Adım: Siparişlerin dağıtım aracına yüklenmesi3. Adım: Siparişin ilgili alıcıya ulaştırılması

4. Adım: Siparişin teslim edilmesi

Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”

16 ŞUBAT 2012

1. İşlemSiparişin alınması

2. İşlemSiparişin dağıtım aracına yüklenmesi

3. İşlemİlgili alıcıya ulaşılması

4. İşlemSiparişin teslim edilmesi

Şekil 3 Sipariş Teslimat Süreci

Süreç adımlarında müşteriye değer sağlayan tek faaliyet, siparişin alıcıya ulaştırılması olan 3. adımdır. Diğer faaliyetler müşteri ile ilgili olmayan, sadece işletmenin müşteriye hizmet götürmesine katkıda bulunan faaliyetlerdir. Bu alanlardaki faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Fakat pek çok işletme bu yan faaliyetleri ve kimi zaman gereksiz süreçlerle kimi zamanlarda ise yapılması gerekeni israf olarak görüp azaltmaya giderek gerçekleştirmektedir. Bahsedilen kargo hizmeti problemine ilişkin süreç adımları aşağıdaki gibidir:

Süreç Adımları:1. Adım: Sipariş alınması2. Adım: Siparişlerin dağıtım aracına yüklenmesi3. Adım: İlgili alıcıya ulaşılması4. Adım: Alıcıya ulaşılamaması5. Adım: İhbar notunun bırakılması6. Adım: Alıcının kargo şirketini araması7. Adım: Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi8. Adım: Siparişin ulaşmaması9. Adım: Çalışanlar tarafından siparişin

ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi10. Adım: Siparişin ulaşmaması11. Adım: Alıcının kargo şirketini tekrar araması12. Adım: Bayi yetkilisinin ihbar notlu siparişlerin tekrar gönderilemeyeceğini üzülerek söylemesi.

İSRAFA NEDEN OLAN NOKTALARİhbar notunun gönderilmesine kadar süreç sistemde olması gerektiği gibi ilerlemektedir. Fakat sonrasında yaşanan alıcının çalışanlarla yaptığı telefon görüşmeleri ve siparişin birkaç günde iletileceğinin söylenmesi ve sonrasındaki beklemeler ve 12. adımdaki görevlinin siparişin gönderilemeyeceğini söylemesi adımları problemli adımlardır.

Makale İşletme Süreçlerinde “İsraf” ve “Yalınlık”

17ŞUBAT 2012

Problem

ProblemProblem

Siparişin alınması

İhbar notunun bırakılması

Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi

Bayi yetkilisinin ihbar notlu siparişlerin tekrar gönderilemeyeceğini üzülerek söylemesi

Siparişin ulaşmaması Alıcının kargo şirketini tekrar araması

Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi

Alıcının kargo şirketini araması

Siparişlerin dağıtım aracına yüklenmesi

İlgili alıcıya ulaşma

Alıcıya ulaşamama1. İşlem

5. İşlem

9. İşlem 12. İşlem10. İşlem 11. İşlem

7. İşlem6. İşlemSiparişin ulaşmaması

8. İşlem

2. İşlem 3. İşlem 4. İşlem

Bekleme zamanı

Bekleme zamanı

Bekleme zamanı

Bekleme zamanı

Şekil 4 Kargo problemine ilişkin süreç

PROBLEM KAYNAKLARINA BAKILIRSASüreç Eksikliği: İhbar notu bırakan görevlinin alıcıyı telefonla arayarak, siparişi teslim etmek için geldiğini fakat bulamadığını ihbar notu bıraktığını söylemiş olması bu tür bir problemi önleyebilirdi.

Bilgi Eksikliği: Alıcıyla telefon görüşmeleri yapan personel tarafından firma ile ilgili sürecin tam olarak bilinmemesi de bahsedilen işletmenin çalışanlarına gerekli iş eğitiminin veril(e)meyişi durumunu gözler önüne sermektedir.

Bu tür bir problem doğrudan müşteriye yansımakta ve müşteri memnuniyetini azaltmakta, bazı durumlarda ise müşterinin işletme ile bağını kesmesine yol açmaktadır. Telefonlar, telefonda harcanan zaman pek çok işletmede israf olarak görülebilmektedir fakat

yukarıdaki gibi bir örnekte telefon görüşmesi olası bir problemin önüne geçebilir. “Önemsenme”, “güven duygusu” ve “zamanında ürün teslimatı” işletmeye duyulan memnuniyeti artıran unsurlardır.

SONUÇİşletme yalın ve verimli yönetildiğinde, teslimatlarını zamanında ve daha az maliyetle gerçekleştirebilecektir. Böylelikle artan müşteri memnuniyeti ile birlikte müşterinin işletmeye bağlılığı ve güveni de sağlanabilecektir. Çalışan tarafından bakıldığında ise iş memnuniyetinin artması söz konusu olacaktır. Gereksiz taşıma ve hareketler, belirsizlikler ortadan kaldırılıp süreçlerin standartlaştırılmış olması çalışanın işini daha kolay yapabilmesine olanak sağlamaktadır. Ayrıca işe yeni girmiş olan çalışanların işi öğrenmesi kolaylaşır,

çalışan, işletmeye daha kolay uyum sağlayabilir ve iş süreçlerini kolayca öğrenebilir.

KAYNAKÇA1. Sivaslı, E., “İşletme süreçlerinde Yalın

Tekniklerin kullanılması üzerine bir araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, 2006.

2. Akçagün, E., “Hazır Giyim İsletmelerinde Yalın Üretim Tekniklerinin Araştırılması”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006.

3. The Productivity Development Team, “Identifying Waste on the Shopfloor”, Productivity Press, Newyork, 2003

• Arpacı Gündoğan M. , Gündoğan,A., Ünker, E., “Tekstil Terbiye Sektöründe Yalın Üretim Yöntemi ile Geleneksel Üretim Yönteminin Karşılaştırılması”, Düzce, 2010

• Womack, J., Jones, D., “Yalın Çözümler”, İstanbul, 2010

Yalın Yaklaşım ve Yalın ÜretimProf. Dr. Serpil EROL / Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı

18 ŞUBAT 2012

Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

1. YALIN YAKLAŞIM

Yalın düşüncenin temel amacı, değerin hammaddeden başlayarak değer yaratma süreci

boyunca hiç kesintisiz akıtılarak, hızla nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu başarabilmek için tüm değer zincirine bir bütün olarak bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer oluşturmak amacına yönlendirmek gerekir.

Yalın düşüncede israf, ürün veya hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Bu nedenle, her türlü israfın (stoklar, beklemeler, gereksiz işler, hatalar, aşırı üretim,….vb.) yok edilmesi gerekir. Yalın düşünce uygulamalarıyla sistemdeki israflar sürekli olarak azaltılıp, kaynaklar daha fazla değer yaratmaya yönlendirildiğinden, sadece maliyetler düşmez, müşteriler kendilerine daha uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün ve hizmetleri temin edebileceğinden müşteri memnuniyeti artar, piyasa koşullarına uyum esnekliği sağlanır, firmaların kârlılığı ve rekabet gücü artar. Bu durum tüm sektörlere yayıldığında toplumsal zenginliğin artmasına, ülke kalkınmasına katkıda bulunur.

2. NEDEN YALIN YAKLAŞIM?Büyüyen ve tatmin eden kâr marjları ile satış yapılabilen pazarlarda şirketler uzun yıllar sadece daha fazla üretebilmeye odaklanmışlardır. Böylece ‘kitle üretimi’ mantığı ortaya çıkmıştır. Ekipmanlar büyük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanmışlardır ve ürün değiştirme süreleri çok uzundur. Oysa, günümüzün küresel rekabet ortamında

işletmeler giderek ihtiyaç değişiklik hızı artmış müşterilere hizmet vermektedir. Müşterileri ister son kullanıcı, tüketici, isterse bir başka üretici/satıcı firma olsun, işletmeler bulundukları pazarda varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve en kısa zamanda teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır.

Yalın üretim, sistemlerin süreçlerindeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem firmalar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.

3. MEVCUT ÜRETİM SİSTEMLERİNDE KARŞILAŞILAN TEMEL İSRAFLAR

• Fazla üretim: Fazla üretim israftır, çünkü stok (atıl kaynak) oluşmasına neden olur.

• İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri: Beklemeler israftır çünkü kalıp değiştirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler, aynı süre

içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller.

• Gereksiz malzeme taşımaları: Taşımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

• Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar

• Tamir, fire ve hurdalar • Gereksiz işçi hareketleri • Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları: Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez, fiyatını artırmaz.

3.1. İsrafların NedenleriYapılan araştırmalar sonucu israfın nedenlerini aşağıda belirtilen yedi maddede toplamak mümkündür.

1. Yetersiz çalışma metotları

2. Uzun hazırlık zamanları

3. Yetersiz prosesler

4. Eğitim eksikliği

5. Yetersiz bakım

6. Uzun mesafeler

7. Liderlik eksikliği

3. TaşımaMalzemelerigereksiz taşıma

4. Gereksiz İşlemTüm gereksiz işlemler

5. Gereksiz Hareket

6. Tamir ve Fireler

7. Stok

1. Fazla ÜretimFazla miktarda üretimZamanından önce üretim

2. BeklemeÇevrimi beklemeMalzeme ya da makineyibekleme

Şekil 1. Üretim Sistemlerinde İsraflar

19ŞUBAT 2012

Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

Mevcut üretim sistemlerinde karşılaşılan israfları, israf nedenlerini dikkate alarak yok etmeye çalışmak, müşterinin istediği ürünleri, kalite, fiyat, teslim süresi ve sevkiyat sıklığını da dikkate alarak müşterinin istediği zamanda, daha az kaynak (emek, ekipman, zaman, alan vb.) harcayarak üretebilmek gerekmektedir. Bunu için yalın yaklaşımı uygulayan yalın üretim kavramı ortaya çıkmıştır.

4. YALIN ÜRETİM Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin ana stratejisi üretim hızını arttırarak, kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Yalın üretim, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin bir bütün olarak çalışmasını gerektirir. Bunun için, üretimin her düzeyinde çok fonksiyonlu eğitilmiş işçiler çalıştırılmalı ve yüksek derece esnekliği olan otomasyon düzeyi yüksek makineler kullanılmalıdır. Aynı zamanda sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt

kademelerine kadar itilmelidir. Bu dağıtık sorumluluk, çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir.

4.1. Yalın Üretimin PrensipleriYalın üretim çalışmalarında esas alınan öncü prensipler aşağıda verilmiştir.

• Daha fazla çeşitte üretim yapabilme, • Daha küçük adetleri aynı verimlilikle üretebilme,

• Ürün teslim sürelerinin kısalması, • Bilgiye anında ulaşabilme, • Değer katan aktivite oranını arttırma, • Sürekli iyileşme.

4.2. Yalın Üretimin AraçlarıBir sistemde yalın üretimin uygulanabilmesi için aşağıdakilerin yapılması gerekir.

• Kanban sistemi, • Karışık yükleme veya üretimde düzenlilik,

• Tek-parça akışı, • Makineler ve atölyeler arası senkronizasyon,

• 5S, • U-hatları, • Poka-yoke ve deney tasarımı,

Müşterineyi ödemekister

Müşterifazladanneyi ödüyor

Yalın üretimin amacı, müşterinin ödemek zorunda kaldığıyedi israf kaynağının ortadan kaldırılması,

hızlı ve ucuz ürünün üretilmesidir.

Gereksiz Malzemeve AmbalajKötü KaliteStokTaşımaKontrolÜretken OlmayanSaatler

Hammaddeve PaketlerMakine ve EnerjiDeğer KatanFaaliyetlerZorunlu Kontroller

Değer KatanFaaliyetler

Şekil 2. İsrafın Nedenleri

• Toplam üretken bakım, • Bir dakikada kalıp değiştirme, • Kalite çemberleri.

4.2.1. Kanban SistemiKanbanla çalışmak, binlerce parçanın üretimini kapsayan, örneğin; otomobil gibi karmaşık bir ürün söz konusu olduğunda, son derece etkin ve esnek bir haberleşme sistemini kendiliğinden sağlar. Aynı hatta değişik modellerin birbiri ardı sıra monte edilmesi durumunda, atölyeler arası akış kanbanla sağlandığı zaman, herhangi bir atölyenin ya da yan sanayinin hangi model için, hangi parçayı ne zaman üreteceğini önceden bilmesine gerek yoktur. Modellerin montaj sırasını bir tek son montaj hattı bilir, ve bu sıra çekme ilkesine göre alt atölye ve yan sanayilere kanban kartlarıyla iletilir.

4.2.2. Karışık Yükleme ve Üretimde DüzenlilikKarışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine, hesapta olmayan bitmiş ya da yarı ürün stoğu (WIP) ile karşılaşılmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin veya ürünün monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır.

4.2.3. Tek-Parça AkışıHerhangi bir atölye içinde bir parçanın son halini alması için gereken tüm

20 ŞUBAT 2012

Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

makinaların, parçaların işlenme akışına göre birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki süreç için gereken makinadan bir sonraki süreçte kullanılacak makinaya hiç beklemeden geçmesi şeklindedir. Makinaların bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat”, parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-parça akışı” denilmektedir. Süreçler/makinalar arası aktarma miktarının bir adete indirilmesiyle hat/makina yani stoğun “sıfırlanması” sağlanır.

4.2.4. Makineler ve Atölyeler Arası SenkronizasyonYüksek kapasiteli makinaların, düşük kapasiteli makinalara senkronize edilmelerine (makina kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) yalın üretimde “Toplam İş Denetimi” denilmektedir. Kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinalara, belli bir miktar (az bir miktar) parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatik olarak durduran limit anahtarları (limit switches) yerleştirilerek senkronizasyon sağlanmaya çalışılır.

4.2.5. 5S5S, çalışma alanının sistematik olarak adım adım düzenlenmesini ve standartlar getirilmesini sağlayan bir süreçtir. İyi organize olmuş bir alanın çalışanların motivasyonunu artırmasının yanı sıra iş güvenliği, çalışma etkinliği ve işin sahiplenilmesi duygularını arttırır.

5S terimi, beş adet Japonca kelimenin baş harfinden meydana gelmektedir.

1.S – Seiri (Sınıflandırma)

2.S – Seiton (Düzenleme)

3.S – Seiso (Temizlik)

4.S – Seiketsu (Standartlaştırma)

5.S – Shitsuke (Disiplin)

4.2.6. U-Hatları, Shojinka, İş Rotasyonu ve İş TanımlarıYalın üretim yaklaşımına göre, bir fabrika/atölyenin işleyişinde olabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de, çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinaların çalışmasını kontrol etme, ya da makina başında, makinanın devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Tek-parça akışı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” olmuştur.

4.2.7. Poka-Yoke  ve Deney Tasarımı (DOE)Yalın üretim için “olmazsa olmaz” en temel koşul kalite konusudur.

Yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin de maliyetleri vardır. Eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır, oysa “kalite kontrol” aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. Aynı zamanda bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini yani onarılmalarını veya ıskarta edilmelerini gerektirir. Onarım, işgücü

kolay ulaşılacakyerlere bırak

Ürün Çeşitliliği

Gerekli parçalarlagereksizleri ayır

Düzenleme Sınıflandırma

Gerekli parçaları

Standartlaştırma Temizlik

Çalışmalarıstandardabağla

Çalışmaalanınıtemiz tut

Yüksek Kalite

Yüks

ekB

ulun

ma

Ora

nı

Düş

ükM

aliy

et

Güvenlik Güvenli Sevkıyat

Disipline EtKurallarauyulduğunutakip et

Şekil 3. 5S’te S’lerin anlamı

21ŞUBAT 2012

Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, yüzde 100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek gerekir.

4.2.8. Toplam Üretken Bakım (TPM)TPM en yalın ifadeyle, bir fabrikada kullanılan ekipmanın verimliliğini ya da etkinliğini artırmak ve olası makine hatalarından kaynaklanacak ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir. TPM’in, geniş anlamda, DOE ve Poka-Yoke’ye destek veren yardımcı bir kalite tekniği olduğu söylenebilir.

4.2.9. Bir Dakikada Kalıp Değiştirme (SMED)Konvansiyonel kitle üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada gösterilen gerekçe, makinelerde bir kalıptan diğer kalıba hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun tutmasıdır. Hazırlama süresi uzadıkça ara stoklar artar. Başta Toyota olmak üzere dünyanın pek çok ülkesinde sayısız şirkete danışmanlık yapmış olan Shigeo Shingo, daha  1950’lerde stoksuz üretim için “olmazsa olmaz” birincil koşulun, makinelerin hazırlanma süresinin kısaltılması olduğunu söylemiştir.

4.2.10. Kalite ÇemberleriKatılımı teşvik edici bir yönetim tekniği ve insan kaynağı geliştirme aracı olan

kalite çemberlerinin çok yaygın kullanım alanları bulunmaktadır. Çalışanların yaptıkları işlerinden tatmin olmalarını sağlayarak grup karar verme sürecini işletip örgütün verimliliğini maksimize eder, kalitenin sürekli gelişmesinde bir katalizör görevi görür. Çemberler ayrıca yönetim ve iş gören arasında iyi ilişkiler kurulmasında oldukça etkilidir. Böylece atıl kapasiteler kullanılmakta ve sürekli gelişmeye kaynak sağlanmış olmaktadır.

4.3 .Yalın Üretimin FaydalarıGenel olarak, bir üretim sisteminde üreticiler, ana sanayi işçileri, yan sanayiler, yan sanayi işçileri ve tüketiciler olmak üzere beş taraf vardır. Söz konusu taraflar açısından bakıldığında yalın üretimin aşağıdaki faydaları sağladığı görülmektedir:

Taraf 1: Üreticiler

– Üretim, satışlar, ve kârlılık açısından dünyada öncü olabilmekte, böylece sistemi adapte eden tüm firmaların rekabet güçleri artmaktadır.

Taraf 2: Ana Sanayi İşçileri

– Yaptıkları işler, sorumlulukları, iş güvenliği ve ücret sistemleri açısından

kitle üretiminden daha tatmin edici bir ortamda çalışır hale gelirler

– Yeteneklerinin tümünü özellikle beyin yeteneklerini karar alıcı mekanizmalarda yer alarak kullanabilirler.

– “Değişken maliyet” olarak algılanmaktan kurtulup, “sabit maliyet” konumuna gelirler.

Taraf 3: Yan Sanayiler

– Kitle üretiminde görülen ana sanayi “uydusu” olma konumlarından çıkıp, ana sanayinin “ortağı” haline gelirler.

– Teknik/teknolojik olarak gelişmeleri, iş güvenliği ve kârlılıkları garantilendiği bir çalışma ortamı sağlandığından yaratıcı üretim birimlerine dönüşürler.

Taraf 4: Yan Sanayi İşçileri

– Ana sanayi çalışma ortamının yan sanayiye aktarımıyla ana sanayi işçilerinin tüm hak ve sorumluluklarına sahip olurlar.

Taraf 5: Tüketiciler (Sistemin hedefi olan müşteriler)

– Bütçelerine uygun, giderek ucuzlayan, kalitesi de giderek artan ürünleri olabilecek en kısa sürede edinebilme ayrıcalığına sahip olurlar.

5. DEĞERLENDİRME ve SONUÇYalın üretim, 21. yüzyılın üretim anlayışıdır. Kitle üretiminde görülen ne kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim anlayışına karşı, kaliteli, ihtiyaç

Giriş

Çıkış

1

3

2 4 5

67

8

9

10

Şekil 4. U Hattı Çalışma Düzeni

22 ŞUBAT 2012

Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

kadar üretimin yapılabilmesini amaçlamaktadır.

Yalın üretim tekniklerinden biri olan Çekme Sistemi (Kanban), geleneksel uygulaması zor ve güçlü bir bilgisayar sistemi gerektiren MRP sisteminin en önemli alternatiflerinden birisidir. Toyota’da geliştirilen Kanban Sistemi, elde edilen başarılar üzerine tüm dünyada yaygınlaşmaktadır.

Yalın üretim sisteminin en hassas noktası bütün yalın üretim tekniklerinin birbirine bağlı olmasıdır. Bu nedenle kurulurken çok dikkatli olunmalıdır. Tam zamanında, stoksuz üretim için Kanban Sistemi uygulanır. Ancak bu sistemin uygulanması için hatasız, gecikmesiz malzemeye ihtiyaç vardır. Hatasız ürün

üretmek için Poke-Yoke, Deney Tasarımı, Toplam Üretken Bakım’ın iyi bir şekilde uygulanması gerekir. Bunun için de Kalite Çemberleri’nin oluşturulması ve Kaizen anlayışının benimsenmesi gereklidir. Aynı şekilde gecikmesiz malzeme temini için Tek-Parça Akış Sistemi’nin oturtulması lazımdır. Bu da ancak makineler / atölyeler arası senkronizasyon ile mümkündür ki bu da U-Hatları, Shojinko, İş Rotasyonu gibi tekniklerin uygulanmasıyla sağlanır. Ayrıca fazla stoğa neden olan makine hazırlık zamanlarının da kısaltılması gerekir, bu da ancak SMED tekniğiyle mümkündür. Bu bütünlüğe sahip olan Yalın Üretim Sistemi’ni ilk aşamada yerleştirmek zor ve çok zaman alabilir.

Bu yüzden işletmenin tümünün katılımı, kararlı bir yönetim ve yeterli finansman desteğinin sağlanması başarıya ulaşmak için kaçınılmazdır. Fakat sistem bir kere oturtulduğunda;

• İsraflar azalır, • Üretim maliyeti azalır, • Ürün çevrim zamanı azalır, • İşgücü/emek azalır, • Stok azalır, • Üretim kapasitesi artar

ve müşteri beklentilerine uygun, kaliteli ürün üretilmesi mümkün olur.

Henüz ülkemizde bu sistem çoğu büyük şirket de bile tam anlamıyla uygulanamamaktadır. Yalın, Türkiye’nin temel çalışma felsefesi olmalıdır.

Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti Yalın Üretim Uygulamalarını Yerinde İnceledi

T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti, yalın üretim yaklaşımını benimseyerek uygulamakta olan işletmelerde yürütülen Yalın Üretim uygulamalarını yerinde görmek ve incelemelerde bulunmak üzere 15 Şubat 2012 tarihinde Bursa’da bir dizi işletme ziyaretinde bulundu.

Verimlilik Genel Müdür V. Anıl Yılmaz ve Verimlilik Uzmanları Yıldız Artar, Nilüfer Asil, Barış Gökalan ve Ayşe Bilen İşbeceren’in katıldığı ziyaretlere Yalın Enstitü Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın İpbüken ile Enstitü Eğitmenleri Funda Şenyıldız ve Hakan Akgül eşlik ettiler.

Ziyaretler kapsamında sırasıyla Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. Bursa Dizel Enjektör Fabrikası, FARBA Otomotiv Aydınlatma ve Plastik Fabrikaları A.Ş. Otomotiv Aydınlatma Sistemleri Fabrikası, Coşkunöz A.Ş. Metal Form Fabrikası ve Yeşim Tekstil Sanayi ve Ticaret A.Ş. yetkilileriyle işletmelerinde yürütülen çalışmalar hakkında fikir alışverişinde bulunularak, üretim tesisleri ve yalın üretim uygulamaları yerinde incelendi.

İşletme ziyaretleri sonrasında Yalın Enstitü Derneği yetkilileri ile işbirliği olanakları konusunda görüş alışverişinde bulunuldu. Yalın Enstitü Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın İpbüken, yalın dönüşüm uygulamalarının ülkemizde faaliyette bulunan işletmeler için çok önemli olduğunu, Verimlilik Genel Müdürlüğü ile Yalın Enstitü Derneği’nin bu konuda ortak çalışmalar yapabileceğini belirterek, talep edilmesi halinde Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün çalışmalarına katkı sağlayabileceklerini ifade etti. Verimlilik Genel Müdür V. Anıl Yılmaz ise işbirliğinden mutluluk duyacaklarını ve dile getirilen görüş ve önerileri daha kapsamlı bir çalışma toplantısında değerlendirmek suretiyle işbirliği modelinin ayrıntılarının belirlenebileceğini ifade etti.

23ŞUBAT 2012

Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim

24 ŞUBAT 2012

Toyota Üretim Sistemi Yalın Üretimin En Önemli Uygulamasıdır

Yalın üretim ve yalın yönetim sistemlerini kapsayan Toyota Way, yılların birikimi ile oluşan bir yönetim felsefesidir

Orhan ÖZERToyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO’su

Yalın düşüncenin doğduğu şirketin Türkiye Genel Müdürü ve CEO’su olarak okuyucularımıza öncelikle “Yalın Düşünce”yi kısaca anlatır mısınız?1900’lerin başında Toyota ilk iş alanı olarak dokuma tezgahları üretmekteydi. Bu dönemden başlayarak, Toyota Üretim Sistemi’nin bazı temel ilkeleri oluştu. Otomobil üretimine ise 1937 yılında başlandı. Bugün dünyaca bilinen Toyota Üretim Sistemi ya da Yalın Üretim, 1950’li yıllardan itibaren daha sistematik bir hale geldi. Daha sonraki yıllarda yan sanayilere de yayıldı. Toyota’ya özgü üretim ve yönetim sistemleri yani Toyota Yaklaşımı (Toyota Way), yaşanan tecrübelerden edinilen değerlerin bir toplamıdır. Toyota Türkiye olarak biz de kuruluşumuzdan bu yana Yalın Üretim ve Toyota Way’i tam anlamıyla uygulamaktayız. Toyota Üretim Sistemi (Toyota Production System – TPS) yalın üretimin en önemli uygulamasıdır. Bu kapsamda ve kısıtlı bir paylaşım ortamında sizlere üç temel kavramı vurgulamak isterim: Muda, muri, mura. Japonca “muda” olarak ifade edilen kavram, israfı yada katma değeri olmayan verimsiz faaliyetleri kapsar. Bekleme, hata-onarım, fazla üretim, gerekenden fazla işlem yapma, fazla/az taşıma, fazla stok, gereksiz hareket, ana işe katkı sağlamayan muda çeşitleridir. Yalın Yönetim, her

tür mudanın ortadan kaldırılarak verimliliğin artırılması esasına dayanır. “Muri” ise kısaca; makina, ekipman ve insana kapasitesinin üzerinde iş yüklemek olarak tanımlanabilir. Kısa dönemde bir kazanç elde ediliyor gibi görülse de, ekipmanda arızalanmalara veya çalışanda kaza ve meslek hastalıklarına sebebiyet verebilir. Sonrasında daha ciddi problemlere yol açabilir. Üretim planlaması ve üretim miktarının düzenli olmadığı, geçici olarak yükselip alçalarak dalgalanmaların oluşması durumuna da “Mura” diyoruz.Yalın üretimin temelinde sürekli iyileştirmenin yer aldığını biliyoruz. Yalın üretimi uygulayan bir işletmede sürekli iyileştirme çalışmalarının devamlılığını sağlamak için neler yapılabilir? Bu noktada çalışanların motivasyonunda bir azalma, geliştirilen öneri sayısında bir düşüş olabilir. Buna ilişkin önerileriniz nelerdir?Yalın üretim ve yalın yönetim sistemlerini kapsayan Toyota Yaklaşımı yani Toyota Way, yılların birikimi ile oluşan bir yönetim felsefesidir; dünya üzerindeki farklı fonksiyonlarda çalışan tüm Toyota çalışanları için yol gösterici bir rehber niteliğindedir. Temelinde “sürekli iyileştirme”

25ŞUBAT 2012

ve “insana saygı” olmak üzere iki ana unsur yer alır. Sürekli iyileştirme ile küçük adımlarla büyük yollar kat edilir. İşin sürekli geliştirilmesi gerekliliğini ve daima yaratıcı çözümler getirilmesini ifade eder. Çalışanların sunduğu küçük-büyük her türlü öneri daha iyiye ulaşmak için sürekli bir değişim ve çabadır. Farklı mekanizmalar ile her bir çalışanın bireysel fikir ve önerileri dikkate alınır ve değerlendirilir. Kaizen öneri sistemi bu mekanizmalardan biridir. Biz tüm çalışanlarımızı bu sürece katılmaları konusunda teşvik ediyoruz. Çalışanlarımıza önerdikleri fikirleri hayata geçirme ve uygulama imkanı veriyoruz. Toyota Türkiye olarak, öneri sayısı kadar, her bir çalışanın katılımına ve önerinin niteliğine odaklanmaktayız. Bu yaklaşım çalışanın bireysel yaratıcılığını kullanmasına fırsat tanırken, aynı zamanda şirkete olan katkısını ve bağlılığını da artırmaktadır. Kaizen önerileri içerik ve etki açısından önce liderler tarafından değerlendirilir. Üst seviyede bir öneri müdüre, daha iyi bir öneri şirket genel müdürü seviyesine kadar çıkarılır ve ilgili çalışanların bu seviyelerde de takdir görmesi sağlanır. Kaizen önerileri çalışanlarla da paylaşılıp, şirkete katkıda bulunan tüm arkadaşların şirket tarafından bilinmesi, tanınması sağlanır.2011 yılında gerçekleşen Yalın Zirve’deki sunumunuzun en son slaytında Taiichi Ohno’nun “Hiç problemi olmadığını iddia eden birisinden daha büyük problemi olan yoktur” (hiç problem olmaması, problemlerin en büyüğüdür) sözü yer almıştı. Halbuki, genelde işletmelerimizde çalışan “herhangi biri için, problemleri görünür hale getirmek gerçekten şok yaşanmasına neden olan bir durumdur. Genelde işletmelerin içerisinde patrondan, yöneticiden problemler gizlenir.” Toyota Yaklaşımında, tek parça üretim akışı dışında, (JIT üretimi -işletme alanındaki suların atılması-dışında), problemlerin gün ışığına çıkartılması nasıl başarılmıştır? Herkesin takdir edeceği gibi işletmelerde çok çeşitli problemlerle karşı karşıya kalınır veya henüz karşılaşmamış olsak bile problemler varlığını sürdürüyor olabilir. Taiichi Ohno’nun bu sözü Toyota Yaklaşımında problemlerin ortaya çıkarılması ve yüzleşilmesinin önemini vurguluyor. Ben kişisel olarak da, problemlerin kendimizi geliştirmek için en önemli fırsatlar olduğuna inanarak bu sözü çok doğru buluyorum; bu anlayışla baktığımızda problemi bulan, ortaya çıkaran kişi kesinlikle cezalandırmaz, aksine takdir görür. Problemlerin gün ışığına çıkartılmasını başarmanın ilk şartı problemin varlığının açık bir şekilde teşhis edilmesidir. Bizim çalışanlarımız problem oluştuğunda korku ve endişe gibi duygulardan ziyade, “nasıl çözeriz ve nasıl bir daha tekrarlanmamasını sağlarız” düşüncesine odaklanırlar. Üretim hattında çalışmaya başlayan her çalışanımız, daha ilk günden itibaren herhangi bir problem durumunda hattı durdurma yetkisine sahiptir. Daha en baştan bu bilinci verdiğinizde problemlerin saklanması değil, tam tersine ortaya çıkartılması konusunda çalışanlar efor sarfederler. Gerçek sebeplerine inerek ve görselleştirerek ortaya çıkarttığımız her problem aslında bizi daha çok geliştirir. Toyota’ya özgü problem çözme teknikleri Global Toyota tarafından bir eğitim seti haline getirilmiştir. Bizde de en alt kademeden en üst kademeye kadar her çalışan bu eğitime katılarak ve işinde karşılaştığı bir problemi bu yöntemle çözerek tekniği öğrenmiştir. Kalite çemberleri ve bireysel önerilerle de sistem sürekli canlı tutulmaktadır.Sizce yönetim felsefesi ile hataların, sorunların çalışanlar tarafından söylenmesi arasında bir ilişki var mı? Bu felsefenin ana kaynağı nedir? Felsefe bir firmayı global alanda nasıl başarılı kılmıştır? Sürekli İyileştirme, “Mücadele, Kaizen, Yerinde İnceleme”; İnsana Saygı, “Saygı ve Takım çalışması” bu felsefe içinde nasıl birlikte yer alabiliyor?Toyota Yaklaşımı iki temel ve beş yardımcı ilkeden oluşur. Sürekli iyileştirme altında; mücadele, kaizen ve yerinde inceleme; insana saygı

altında ise; saygı ve takım çalışması yer almaktadır. Bu beş ilke aslında birbiriyle içiçe olan ve birbirini destekleyen konuları kapsamaktadır. Toyota Way bir yaşam felsefesidir. Hep daha iyiyi arayan ve sürekli bir yolculuk olarak tanımlayabiliriz. Temel düşünce, “bulunduğumuz durumla asla yetinmemeliyiz, sürekli yeni fikirler geliştirip, daha yoğun bir çabayla çalışarak işimizi geliştirmeliyiz”dir. Yönetim felsefesi saygıya dayandığı için sorunları söyleyen çalışana da saygıyı, hatta iyileştirme fırsatı sağladığı için özel bir saygıyı gerektirir. Bizler sonuçlardan çok prosesin kendisine odaklanırız, hata bulunduğunda kişiler değil, proses sorgulanır ve gerekli düzeltmeler yapılıp, hatanın tekrarı önlenir.Yalın üretimin Türkiye’de uygulanmasında ne tür zorluklar yaşanmaktadır? Bu zorluklar nasıl aşılabilir?Türkiye’de bu yönetim ve üretim sistemi, otomotiv sektöründe faaliyet gösteren hemen hemen tüm ana sanayi ve gittikçe artan bir sayıda yan sanayi firmalarınca uygulanmaya çalışılmaktadır. Diğer sektörlere de bu anlayışın yayılmakta olduğunu katılmış olduğum “Yalın Zirve” organizasyonunda memnuniyetle gözlemleme fırsatım oldu. İçeriği itibarıyla verimliliği arttırırken, maliyetleri azaltan bu uygulamaların ülkemizde daha fazla yaygınlaşması bizi memnun eder, bizi yakından tanımak isteyen herkese kapılarımız açıktır, gereken desteği veririz. Belli kalıplar içinde faaliyet gösteren firmaların kendi yönetim anlayışlarını değiştirmeleri ilk etapta kolay olmayacaktır. Ama zaman içinde sonuçları görüldükçe, faydası anlaşılacaktır. Bu nedenle ülkemizde her sektörde faaliyet gösteren firmalar süreçlerini yeniden tasarlama noktasında isteksiz davranmamalı, konfor alanlarının dışına çıkmayı ve değişmeyi istemelidirler. Ayrıca vurgulanması gereken en önemli nokta değişmek ve daha yalın hale gelmek değil, yalın halde kalabilmektir (sustainability). Zor olan yalınlığı sürdürmek ve kaizen mantığı ile daha da ileriye götürmektir.Yalın üretimi uygulamak isteyen firmalara ne önerirsiniz? Öncelikli olarak neler yapılmalıdır?Temelde üretim sistemi olmakla birlikte yalın yönetim uygulamaları tüm organizasyon birimleri tarafından daha verimli ve kaliteli olmayı sağlayacak şekilde adapte edilerek kullanılır. Her sektöre, her çalışma alanına ve her kültüre uyarlanabilir. Ben yalın üretim ve yönetim anlayışını benimsemek isteyen tüm firmalara, öncelikle kavramı irdeleyip, anlamalarını öneririm. İkinci aşama bunu yönetim kademelerine, tüm çalışanlarına benimsetmek olmalıdır. Değişime ve gelişime açık olmak bu süreci kolaylaştıracak bir özelliktir. Sistemli ve planlı bir şekilde konu ele alınmalı, zamana yayılarak sürecin gelişimi ve sonuçları sürekli takip edilmelidir. Ayrıca belirli dönemlerde ne kadar yol alındığı, değişimlerin kalıcılığı değerlendirilmeli, gerekirse planlar revize edilerek yola devam edilmelidir. Yalın olmak bir şirket kültürüdür, hemen oluşmaz, sabır ve sadakatle uğraşı ister. Yapılan her değişimin kalıcılığı en önemli unsurdur. Acele değil, kalıcı değişim asıldır. Sayın Özer, son olarak eklemek istediğiniz bir şey var mı? Dünyaya paralel olarak Türkiye’de de yalın üretime ilgi artmıştır. Özellikle son dönemde yaşanan global ekonomik kriz döneminden itibaren, bugün birçok şirket, krizin olumsuz etkilerini yalın yönetim ve üretim yöntemleriyle aşmaya çalışmaktadır. Günümüzde her sektörde sürekli bir değişim yaşanıyor ve rekabet koşulları farklılaşıyor. Rekabette bir adım öne çıkma yönünde şirketler birbirleriyle yarışıyorlar. Yalın yönetim anlayışının ülkemizde daha fazla yaygınlaşması, daha çok şirket tarafından uygulanıyor olması ülkemizin rekabetçiliğini de arttıracaktır. Toyota Türkiye olarak bizler bu konulardaki bilgilerimizi paylaşmaktan kaçınmıyor, ülkemize hizmet olarak gördüğümüz bu paylaşımı severek yapıyoruz.

26 ŞUBAT 2012

Günümüz rekabetçi ortamında ayakta kalmak için ‘yalın yaklaşım’ gereklidir

Yalın Enstitü Derneği, dünyada 18 üyesi bulunan Yalın Küresel Ağ’ın Türkiye’deki üyesidir

Yalçın İPBÜKENYalın Enstitü Derneği Başkanı

Sayın İpbüken, öncelikle Başkanlığını yürüttüğünüz Yalın Enstitü Derneği hakkında bilgi verir misiniz?Yalın Enstitü Derneği; 2002 yılında, yalın felsefeyi ve düşünceyi ülke genelinde benimsetmek, yalın uygulamaları yaygınlaştırarak Türkiye’nin rekabet gücünü artırmak ve sonuç olarak Türk sanayi ve hizmet sektörüyle işbirliği halinde işletmelerin gelişimine katkıda bulunmak amacıyla kurulmuştur. Enstitü’de 25 eğitmen/danışman görev yapmaktadır. Bu kadro her biri üretim alanında ve çeşitli kademelerde sorumlu görevler üstlenmiş, saha deneyimi yüksek, Koç, Renault, Toyota ve Türkiye’nin diğer tanınmış

şirketlerinde uzun yıllar yöneticilik yapmış kişilerden oluşmaktadır. Yalın Enstitü Derneği, dünyada 18 üyesi bulunan Yalın Küresel Ağ’ın Türkiye’deki üyesidir. Dünyada yapılan yalın faaliyetler ve yayınlar konusunda bu ağ vasıtasıyla sürekli bilgi alışverişinde bulunulmaktadır. Bugüne kadar yaklaşık 400 firmada eğitim, 150 firmada danışmanlık hizmeti verilmiştir. 2010 yılı ISO 500 şirketleri arasından 108 tanesiyle eğitim ve proje danışmanlığı sebebiyle işbirliği yapılmıştır; Bursa’daki 250 Büyük Firma Araştırması’nda bu rakam 46 adettir. Yalın Enstitü Derneği aynı zamanda TURQUALITY Akredite Danışman listesinde 2. Grup Danışmanlık Firmaları

Toyota’nın ürettiği ilk otomobilin üretiminin temsili gösterimi.

27ŞUBAT 2012

ile sürekli iletişim halindeyiz. Bu şekilde dünyada olup bitenleri zamanında takip edebiliyoruz. Amacımız dünyayı tam olarak algılamak ve birlikte çalıştığımız kurum ve kuruluşlara dünyanın en iyi hizmetini ülkemizde sunmaktır.Derneğiniz tarafından iki yılda bir gerçekleştirilen Yalın Zirve’nin amacı nedir, bu Zirve nasıl bir platform sunuyor?Yalın Zirve’yi 2003’den bu yana her iki yılda bir kesintisiz olarak gerçekleştirmekteyiz. Aslında ilk zirve, Enstitü’nün kuruluşundan da önceye, o dönemde Genel Müdürlüğünü yaptığım İ.D.E.A. A.Ş.’nin 1998 yılında gerçekleştirdiği organizasyona kadar gitmektedir. Zirve bizim için yalın düşünür ve uygulayıcıların bir araya geldiği eşsiz bir paylaşım platformudur. Zirveler aynı zamanda ülkemizdeki yalın gelişimin bir yansımasıdır. Zaman içinde gerek konuşmacı gerekse katılımcı firmaların sektör çeşitliliğindeki artış sevindiricidir. Örneğin 1998’deki konuşmacıların ve sunulan uygulamaların hepsi yabancı iken 5-6 Aralık 2011 tarihlerinde Bursa’da düzenlediğimiz Zirve’de bu oran tam tersine dönmüştür. “Yalın Zirve 2011”de tüm oturumlara ilgi olduğunu memnuniyetle gördük. Tüm sunumlar fotoğraf, video ve verilerle özenle hazırlanmıştı. Ana konuşmacımız Gary Convis “Toyota Tarzı Yalın Liderlik” konusunda yaptığı konuşmasında ve özel oturumunda çok faydalı noktalara temas etti, soruları yanıtladı. Katılımcılarımız kendisinden çok faydalandıklarını ifade ettiler. Yalın sistemin kaynağı olan Toyota’nın Türkiye Genel Müdürü ve CEO’su Orhan Özer ve Toyota sistemi Taiichi Ohno’dan öğrenen ve şimdilerde Sanko Tekstil, Makine Şubesi, Üretim Geliştirme Koordinatörü olan Tetsuya Yamazaki, sunumları ile oldukça dikkat çektiler. Bu değerli isimlere ayrıca Barış Lostuvalı’yı da eklemek isterim. Amerika’da Herreroboldt firmasında kıdemli proje müdürü olarak çalışmakta olan Lostuvalı, inşaat sektöründe yalın yaklaşımla ilgili çok ilham verici bir sunum yaptı. Bu sektörün ileride yalın uygulamalarda başarı hikayeleri çıkaracağına yürekten inanıyorum.Bir sonraki Yalın Zirve’de hangi konular ele alınacak, neler yapmayı planlıyorsunuz?Önümüzdeki Yalın Zirve’yi kısmet olursa 2013 yılının Aralık ayında yapacağız. Her zirvede olduğu gibi önümüzdeki zirvede de iki yılda yapılan başarılı çalışmalar sunulacak. Gelecek zirvede “Dünya Çapında Şirket Olmak” temasını işlemeyi hayal ediyorum. Ancak zirve temasını Yalın Enstitü Yönetim Kurulu’nda kararlaştırıyoruz. Tema belirleme için daha zamanımız var. Gelecek zirvede; hastane, inşaat, turizm, bankacılık, sigortacılık, teknik meslek okulu, yeni sektör örneklerine yer vermeyi çok arzu ediyoruz. Yine gelecek zirvede tüm tedarik zincirinde, perakendecilik alanlarında “Yalın Dönüşüm” konularının yanı sıra yeni ürün geliştirme ve pazara sunma, pazarlama, Ar-Ge ve teknoloji konularına da yer vermek arzusundayız. Gelecek Zirvemize biraz daha bölgesel zirve özelliği kazandırırsak mutlu olacağız. Sayın İpbüken, Dergimizin bu sayısına gösterdiğiniz destekler için çok teşekkür ediyoruz. Ben de son derece önemli bir konu olan “Yalın Düşünce”ye derginizde yer vermenizden dolayı teşekkür ediyor, başarılarınızın devamını diliyorum.

arasında olup, danışmanlık bedelinin yüzde 50’si TURQUALITY Desteği ve Marka Desteği kapsamında devlet tarafından karşılanmaktadır. “Yalın Düşünce”nin amacı nedir? Neden “Yalın” bir yaklaşım olmalıdır?“Yalın Düşünce”nin temel amacı, değerin ilk hammaddeden başlayarak değer yaratma süreci boyunca hiç kesintisiz akıtılarak, hızla nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu başarabilmek için tüm değer zincirine bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer oluşturmak amacına yönlendirmek gerekir. Günümüz rekabetçi ortamında ayakta kalmak için “Yalın Yaklaşım” gereklidir. Kullanılan yalın teknik ve araçlar kurumdan kuruma farklılık gösterse de “Yalın Düşünce”nin ilkeleri evrenseldir ve dünyada geçerliliği ve başarısı kanıtlanmış uygulamalara dayanılarak geliştirilmiştir.

“Yalın Düşünce”yi uygulayan şirketlerin deneyimi; üretim akış süresinde yüzde 90 azalma, üretkenlikte yüzde 100 artış, stoklarda yüzde 80 azalma, ürün geliştirme

süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede yüzde 30 artış sağlanabildiğini göstermektedir. Türkiye’deki ve dünyadaki uygulamalar hakkında bilgi verir misiniz?Yalın Enstitüler 18 ülkede faaliyet göstermektedir. Yalın Enstitüler, Lean Global Network (LGN) isimli bir birliktelik oluşturulmuştur. Bu birlikteliğin bir Genel Kurulu ve bir de İcra Kurulu mevcuttur. LGN, enstitüler arasındaki işbirliği ve birlikte öğrenmeyi mümkün kılmak için oluşturulmuştur. Tüm dünyada benzeri misyon etrafında toplanılmıştır. Yeni üyeler tüm üyelerin mutabakatı ile Network’e dahil olabilmektedir. Amacı “Yalın Düşünce”nin sınırlarını genişletmek ve başarı öykülerini, yöntemleri paylaşmaktır. Yalın Enstitülerin hepsinde kazanç arzusu ikinci plandadır. Yalın Enstitülerin amacı; kurulu oldukları ülkenin refahına katkıda bulunmak, endüstriyel gelişmeyi desteklemek, rekabetçiliği arttırmaya destek olmaktır.Çin, Amerika Birleşik Devletleri, Brezilya, Hindistan, Güney Afrika, Meksika ve hemen tüm Avrupa Birliği ülkelerinde Yalın Enstitüler faaliyet göstermektedir. Türkiye Yalın Enstitü Derneği bu oluşumların en önde gelenlerindendir. Yalın Enstitü olarak Japonya’nın en önemli kuruluşlarından dört tanesi ile sıkı bağlar içerisinde bulunmaktayız. TEC Toyota Emekli Üst Düzey Yöneticileri, JIPMS Japon Toplam Fabrika Yönetimi Kuruluşu, JUSE Japon Bilim İnsanları ve Mühendisleri Birliği ve AOTS kuruluşu

Adalet kavramı çağlar boyunca etik ile ilgili teoriler içerisinde önemli bir yer teşkil etmiştir. Örneğin

Aristo tarafından “tüm erdemlerin toplamı” olarak tanımlanan adalet, Immanuel Kant’a göre insanların hakları ve ödevleri arasındaki akılcı dengeyi ortaya koyan bir kavram olarak ortaya konmuştur (Lefkowitz, 2003). Adaletin bireysel boyutunu ortaya koyan bu tanımların yanı sıra, John Rawls’un “sosyal kurumların ilk erdemi” olarak nitelediği adalet kavramının (Muchnisky, 2006) hem mikro hem de makro düzeyde de son derece kritik bir yere sahip olduğu görülmektedir. Felsefe, siyaset ve hukuk literatüründe üzerine sayısız çalışma yapılan adalet kavramının davranış bilimleri alanında araştırılması özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısında, özellikle de örgüt çalışmaları ile birlikte söz konusu olmuştur. İş ortamında adalet kavramının nasıl tanımlandığı ve gerçekleştiği, bunun iş davranışları üzerindeki etkilerinin neler olduğu ile çalışmalarda; adalet kavramı sosyal olarak inşa edilen, dolayısıyla da adaleti gözlemleyen ve tecrübe eden aktörler tarafından algılanabilen bir değişken olarak belirlenmiştir (Colquitt ve diğerleri, 2001). Dolayısıyla felsefe alanında çağlar boyunca objektif cevabına ulaşılmaya çalışılan “adalet nedir” sorusu, genelde davranış bilimleri, özelde ise örgütsel davranış alanlarında öznel olarak tanımlanan bir kavram haline gelmiştir. Kant’ın tanımında “haklar ve ödevler” arasındaki denge unsuru olarak yer alan adalet; öznel tecrübe çerçevesinde “haklar ve elde edilenler” arasındaki ilişkinin algılanması ile tanımlanabilecek bir değişken halini almıştır. Örgüt kavramı bir sosyal sistem olarak düşünüldüğünde bu sistemin

ÇALIŞANLARIN ADALET KAVRAMI ve BAZI İŞ DAVRANIŞLARI ile İLİŞKİSİ

Elif SANDAL ÖNALVerimlilik Uzmanı (Bilim, Sanayi ve Teknoloji İstanbul İl Müdürlüğü)

Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi

28 ŞUBAT 2012

en önemli parçası olan çalışanların davranışlarının sistemin etkili biçimde sürdürülebilmesindeki etkisi önemlidir. Çalışanların, çalışma eylemini gerçekleştirirken amaçladıkları belirli ihtiyaçlarının karşılanması olmakla birlikte, bu ihtiyaçların yalnızca fiziksel değil aynı zamanda sosyal ihtiyaçlar da olduğu göz önünde bulundurulmalıdır. Buna göre ihtiyacının karşılandığını gören çalışanın, çalışmaya devam etmesi; dolayısıyla da içinde bulunduğu sosyal sistemin sürdürülmesini sağlaması beklenebilir. Ancak örgütsel ortam ve iş davranışları her zaman bu kadar basit biçimde ortaya çıkmamaktadır. Yukarıda bahsi geçen ihtiyaçların karşılanıp karşılanmaması durumu, örgüt içerisinde çalışanların örgüt kaynakları, kazanımları ve elde ettikleri arasında bağ kurmalarını sağlayacaktır. Bu durumda çalışanlar, örgüt kaynaklarının veya kazanımlarının dağılımında, örgüt süreçlerinin gerçekleşmesine dair görevlerin paylaşımında ve hatta kişiler arası iletişim süreçlerinde beklentilerin karşılanmasında “hak ettiklerini” elde etmeyi bekleyecekler; bir başka deyişle örgüte verdiklerinin karşılığını almak isteyeceklerdir. Bu durum her zaman basit bir ihtiyaç karşılanması modeli ile açıklanamayabilir, çünkü özellikle de sosyal ihtiyaçların niteliği öznel bir karaktere sahiptir ve kişiden kişiye değişebilir. Bununla birlikte yukarıda söz edilen dağılım, paylaşım ve iletişimin hakkaniyet çerçevesinde gerçekleşip gerçekleşmemesi durumu da, her zaman objektif biçimde gözlenebilen veya ölçülebilen bir niteliğe sahip olmayabilir. Buna göre özel bir sosyal sistem olarak tanımlanabilecek örgütlerde çalışanların, söz konusu

süreçlerin adil olup olmadığına dair öznel yargılarının önemi ortaya çıkacaktır.

ÖRGÜTSEL ADALET ALGISIİş ortamındaki kaynakların, ödemelerin ve işe dair diğer ödüllerin dağıtımında (Yıldırım, 2007; Greenberg, 1987) adalet kavramının nasıl kavramsallaştırıldığı ile ilgili pek çok kuram ortaya çıkmaktadır. Yıldırım (2003, 2007) örgütsel adaleti, örgütlerde elde edilen kazançların, ödül ve cezaların nasıl yönetileceğine ve dağıtılacağına dair kurallar ve normlar olarak tanımlamaktadır. Buradan görülebileceği gibi örgütsel adaletin en belirleyici değişkeni “dağıtım”dır. Dağıtım kavramı yukarıda belirtilen çalışanın beklentileri ve elde ettikleri arasında kurduğu ilişkide ana belirleyici olarak da ortaya çıkmaktadır. Colquitt ve diğerleri (2001) iş ortamında adaletin ne olduğuna dair soruların cevaplandırılmasında özellikle şu iki öznel algının belirleyici olduğunu savunmaktadırlar: (i) iş ortamındaki çıktıların dağıtılması veya bölüştürülmesinde hakkaniyet olup olmadığına dair algı (ii) bir önceki maddede belirtilen çıktıların dağıtım veya bölüşümün belirlenmesinde kullanılan süreçlerin hak çerçevesinde

olup olmadığına dair algı. Burada da dağıtım ve süreçlerle ilgili adalet algısının, örgütsel adalette belirleyici olduğu vurgulanmaktadır. Kaynakların, kazançların, ödüllerin ve cezaların dağıtımında hak ve adaletin sorgulanması süreci, örgütsel adalet çalışmalarının başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Colquitt vd. (2001), 1975 yılı öncesinde örgütlerdeki adalet kavramı ile ilgili gerçekleştirilen çalışmaların tamamının “adil dağıtım” kavramı çerçevesinde yapıldığını belirtmektedir. Bu çalışmaların kaynağını oluşturan normatif çerçeveye bakıldığında ise, adil dağıtım kavramına esin kaynağı oluşturan teorinin John Stacey Adams tarafından 1965 yılında ortaya konmuş olan “Hakkaniyet Kuramı” (Equity Theory) olduğu görülebilmektedir (Greenberg, 1987). Hakkaniyet Kuramı, en basit anlatımı ile, kişilerarası ilişkilerde kaynakların (çıktıların, kazanımların, bedellerin, ödül veya cezaların) dağıtımının adil olup olmadığına dair algıyı temel almaktadır. Kurama göre iş ortamında çalışanlar, örgütlerine verdikleri katkı ve elde ettikleri arasında - eşitliğe değil- adalet ilkelerine göre karşılaştırma yapmakta ve bu oranın hakkaniyet çerçevesinde olmasının arzulamaktadırlar (Adams, 1965). Hakkaniyet Kuramı, örgütsel adalet çalışmalarının ilki olarak ele alınmaktadır ancak geçen süreçte çalışanların iş ortamındaki adaleti değerlendirmelerinde, dağıtımın son derece önemli olduğu ancak tek değişken olmadığı görülmektedir. 1975 yılında Thibaut ve Walker tarafından geliştirilen kuramla, adalet literatüründe sadece dağıtım değil; dağıtımın esaslarını belirleyen süreçlerin (Colquitt vd., 2001) ve

Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi

29ŞUBAT 2012

sonuçlara ulaşılması için izlenen yolların da adil olarak değerlendirilmesinin de önemli olduğu vurgulanmıştır. Örgüt içerisindeki dağıtımı belirleyen süreçlerde çalışanların yeterince bilgilendirilmeleri, duygu ve düşüncelerini açıklama imkanına sahip olmaları, dağıtım sürecinin karar vericilerinin açıklamalarının yeterli görülmesi, karar vericilerin çalışana yönelik tutumlarının olumlu değerlendirilmesi gibi etkenler, “adil işlem” olarak tanımlanan süreç adaletinde belirleyici rol oynamaktadırlar (Muchinsky, 2006). Son olarak dağıtım ve süreçlerle ilgili değerlendirmelerin yanı sıra, Bies ve Moag (1986’dan aktaran Colquitt, 2001) söz konusu dağıtımların yapıldığı süreçler gerçekleşirken çalışanların maruz kaldığı bazı kişiler arası etkileşim faktörlerinin niteliğinin ve öznel değerlendirmelerinin, örgütsel adaletin bir parçası olduğunu ortaya koymuştur. Buna göre çalışanların örgütün kaynaklarının dağıtımı ve bu dağıtımın belirlendiği süreçler esnasında, bu süreçlere dahil olan kişilerin (genellikle yöneticilerin) kendilerine yönelik davranışlarını olumlu veya olumsuz algılamaları; onların iş ortamındaki adalet algılarını etkileyebilmektedir. Yıldırım (2003, 2007), adil etkileşimin örgütsel adalet kavramı içerisindeki yerinin farklı yaklaşımlara göre değişebileceğini ortaya koyarak ilk zamanlarda örgütsel adaletin üçüncü belirleyicisi olarak bağımsız bir biçimde ele alınan bu kavramın artık adil işlem sürecinin bir unsuru olarak ortaya konduğunu belirtmektedir. Buna göre adil işlemin yapısal ve biçimsel olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır ve bunların ilki yasal prosedürlere yönelik

adalet değerlendirmeleri (formel işlem), ikincisi ise sürecin sosyal boyutunun değerlendirilmesidir (etkileşim adaleti).

DAĞITIM ADALETİYukarıda da belirtildiği gibi dağıtım adaleti elde edilen çıktıların, sonuçların veya ürünlerin dağıtımındaki hakkaniyetin algılanması ile ilgilidir. Çalışanlar, çalıştıkları iş ortamına belirli beklentilerle, belirli ihtiyaçlarının karşılanması amacı ile gelirler ve onları çalışmaya güdüleyen faktörler de genellikle bu beklenti ve ihtiyaçların karşılanması olasılığıdır. Çalışanlar iş süreçleri sonucunda elde ettikleri çıktılarla başta sahip oldukları beklentiler arasında; işin çıktılarının dağılımı açısından bir fark algıladıklarında bu durumun iş davranışlarına olumsuz biçimde yansıması beklenebilir. Burada tekrarlanması gereken nokta ise söz konusu dağıtımın adil olup olmadığına dair verilen kararın nesnel bir karar olmadığı, sürecin aktörü olan çalışan tarafından verilen ve iş ortamındaki pek çok başka faktörden etkilenme olasılığı olan bir karar olabileceğidir. Belirtilmesi gereken bir diğer nokta ise çalışanların söz konusu dağıtımın adil olup olmadığına nasıl karar verdiği, bu öznel sürecin hangi kriterlerle işlediği sorusunun cevabıdır. Esasen söz konusu algılama, çalışanın işe başladığı andan karar verme anına kadar pek çok değişkeni içerisinde barındıran karmaşık bir süreç ise de; çalışanların iş süreçlerine verdikleri katkının karşılığının alınması amacı ile dağıtım süreçlerini değerlendirmelerinde en sık başvurdukları yöntem; sosyal hayatta oldukça sık kullanılan karşılaştırma yöntemidir. Bu yönteme göre çalışanlar, örgütün kaynak / kazançlarının,

ödüllerinin veya cezalarının dağılımında kendilerine düşen payla kendi çabalarını ve iş arkadaşlarına düşen payla onların çabalarını karşılaştırmaktadır. Karşılaştırmaya dayalı bir referans çerçevesi kullanarak dağıtım adaletini değerlendiren çalışan, bu karşılaştırmanın sonucunda “adillik” kararını; her iki tarafın eşit kazanç elde etmelerine göre değil; gösterdikleri çabaya oranla elde ettikleri kazancın niceliği ile ölçmektedirler. Dolayısıyla “hakkaniyet” kavramı, dağıtım adaletinin algılanmasının önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Muchinsky (2006), dağıtım adaletinin, diğer örgütsel adalet türleri gibi, belirli değerlere dayandığını ve bu değerlere temel teşkil eden üç normun olduğunu belirtmektedir. Bu normların ilki yukarıda da bahsedilen hakkaniyettir. Hakkaniyet normuna göre insanlar içinde bulundukları sürece olan katkıları ile tutarlı çıktıları elde etmelidirler. Örneğin bir fabrikada çalışan ve günlük üretme alt sınırı X birim olan bir işçi, ayda ortalama (X+50) birim üretim yapıyor ancak X birimlik ücret alıyorsa, işçinin bu durumun hakkaniyetini sorgulaması beklenen bir davranıştır. Dağıtım adaletinin ikinci normu eşitliktir. Bu norma göre aynı ortamda çalışan insanlar, belirli ödül veya çıktıların dağıtımından pay alma konusunda eşit şansa sahip olmalı; bu fırsat eşitliği herhangi bir nedenle ortadan kaldırılmamalıdır. Örneğin mesleki gelişme amacı ile 2 kişinin katılabileceği eğitime, aynı birimde, benzer pozisyonlarda çalışan 10 kişi katılma isteği gösteriyorsa; seçim olabildiğince rastlantısal yöntemlerle ve herkesin eşit şansa sahip olabileceği şartlar altında gerçekleştirilmelidir. Dağıtım adaletinin son normu olan

Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi

30 ŞUBAT 2012

ihtiyaç ise, dağıtımın kriterinin öncelikli olarak insan ihtiyaçları olduğunu ortaya koymaktadır. Dolayısıyla dağıtımı yapılacak olan kazanç, ürün, ödül veya fırsatın ihtiyacı olan kişilere dağıtılması; dağıtımın adil olması için yeterli olacaktır. Bir önceki örnekte verilen çalışanların kendilerini mesleki olarak geliştirmelerini sağlayacak eğitimlerin, belirli sayıdaki çalışana dağıtılması sorunsalı göz önüne alındığında, eğitimi alacak kişiler arasında, eğitim konusunda en fazla eksiği olan ve bilgiye ihtiyacı olanın seçilmesi, dağıtım adaletinin yerine getirilmesini sağlayacaktır. Örneğin yabancı dil eğitimine, yabancı dil bilgisi zayıf olan ve işi gereği yabancı dili kullanmasını gerektirecek görevlere atanmış olan kişilerin gitmesi, ihtiyaç kriterini karşılayacaktır. Burada bahsedilen normların, dağıtım adaletinin algılanmasında kullanılan değerlere temel teşkil ettiği belirtilmişti. Bu durumda, bu normların içeriklerinin de değerlerde olduğu gibi kültürler arası farklılıklar göstermesi beklenebilir. Örneğin ihtiyaç normu söz konusu olduğunda, daha bireyci olan ve bireysel değerlerin önemsendiği kültürlerde “insan ihtiyacının karşılanması” esası dikkate alınırken; daha kolektivist toplumlarda grup ihtiyaçlarının ön plana çıkması umulabilir.

SÜREÇ ADALETİTemel olarak örgütlerde, sonuçlara ulaşmak için kullanılan araçların / yöntemlerin adil olması gerektiği fikri üzerine kurulmuş olan süreç adaletinin iki yönü bulunmaktadır (Muchinsky, 2006). Bunların ilki sürecin içerisinde yer alan çalışanın, sürece müdahalesinin kavramsallaştırıldığı “ses” yönüdür.

Buna göre çalışanlar, sonuçlara giden işlemlerdeki karar alma süreçlerine müdahalede bulunma veya süreçle ilgili fikirlerini söyleme şansı bulduklarında, söz konusu işlem sürecinin daha adil olduğunu düşünmektedirler (Bies ve Shapiro, 1988; Schminke, Ambrose ve Cropanzano, 2000, Muchinsky, 2006). İkinci yön ise sürecin yapısal özellikleri ile ilgili değerlendirmeleri içermektedir. Buna göre işlemlerdeki karar alma süreçlerinin yanlılıktan uzak ve tutarlı olduğunun bilinmesi, süreçlerle ilgili objektif bilgi alma imkanlarının varlığı ve sonuçlara (elde edilecek çıktılara) yönelik bilgilerin doğru ve açık bir biçimde verilmesi, süreçlerin daha adil biçimde algılanmasını sağlamaktadır (Muchnisky, 2006). Bu durumun tersinin yaşandığı olaylarda, çalışanların süreçlerle ve çıktılarla ilgili bilgi alamadıkları veya bu süreçlerin gidişatı ile ilgili kendilerini ifade edemedikleri durumlarda ise örgütsel adalet algısının ciddi biçimde azaldığı görülmektedir. Süreç adaletinin organizasyonlardaki uygulamalarında son derece önemli çalışmalar yapan Levanthal ve arkadaşları (1980’den aktaran Colquitt vd., 2001); örgütlerdeki süreçlerin adil bir biçimde algılanabilmesi için gerekli olan kriterleri belirlemişlerdir. Buna göre bir işlemin adil olarak algılanabilmesi için, o işlemin (i) zaman içerisinde ve farklı kişilere yönelik uygulamalarda tutarlı olması, (ii) yanlılıktan uzak olması, (iii) hakkında doğru bilginin toplanmış ve karar alma süreçlerinde kullanılmış olması, (iv) süreçteki yanlış kararların düzeltilebileceği bir mekanizma içermesi, (v) kişisel veya genel ahlak standartlarına uygun olması, (vi) sonucunda alınan kararlardan etkilenebilecek üçüncü taraflar veya

grupların fikirlerinin alınmış olması gerekmektedir. Bu kriterlerin rehber olarak uygulandığı bir personel seçme sürecinin konu alındığı Gilliland (1993’ten aktaran Yıldırım, 2007) tarafından gerçekleştirilen bir çalışmada, işlemlerin adil olduğuna inanılan bir süreçte yer alan adayların kendi sorumluluklarını üstlenme olasılıklarının diğer duruma göre daha fazla olduğunu belirtilmiştir. Adil işlemlere dair algılar, çalışanların tüm kazanç ve dağıtım süreçleri ile ilgili değerlendirmelerini kapsadığından üzerinde durulması gereken durumlardan biridir. Bu konu ile ilgili gerçekleştirilen çalışmaların pek çoğunda, adil işlem ve iş davranışları veya işe yönelik tutumlar arasında önemli ilişkiler tespit edilmiştir.

ETKİLEŞİM ADALETİÖrgütsel adaletin diğer iki türünden daha geç kuramsallaştırılmış olan etkileşim adaleti, adillik algısının yönünü dağıtım ve işlemlerden insanlar arası ilişkilere çekmiştir. Bies ve Moag (1986’dan aktaran Colquitt, vd., 2001) tarafından geliştirilen etkileşim adaleti, iş ortamındaki süreçlerle ilgili bilginin açıklanmasına ve çalışana yönelik muamelenin adil olması gerektiğine yönelik vurguları ile aslında süreç adaleti ile arasındaki sınırın zaman zaman belirsizleşebileceğini de göstermektedir. Zaten yukarıda da belirtildiği gibi bazı çalışmalar, etkileşim adaletini, süreç adaletinin bir parçası olarak alma eğilimindedirler (Yıldırım, 2001). Greenberg (1993, Colquitt, 2001) etkileşim adaletinin iki önemli boyutunu ortaya koymuştur. Bunlardan ilki çalışanların, yöneticileri veya üçüncü kişilerle olan ilişkilerinde saygı ve nezaket çerçevesinde muamele

Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi

31ŞUBAT 2012

görüp görmediği ile ilgili olan kişiler arası davranışlarda adalet, ikincisi ise çıktıların dağıtımında yer alan süreçlerle ilgili bilgilerin net ve doğru bir biçimde verilip verilmediğinin değerlendirildiği bilgi almada adalet boyutlarıdır. Bu iki boyutun adil olarak değerlendirilmesi, çalışan açısından örgütsel adalet algısının artmasını sağlayacaktır. Örgütlerdeki kaynakların dağıtımında çalışanlara düşen payın sebeplerinin açıklanması, daha fazlasını elde etmek için yapacaklarına dair süreçlerin açıkça ortaya konması ve bu süreç içerisinde yapıcı ve nazik davranılması; çalışanın kendi yararına olmayan durumlarda daha hoşgörülü hale gelmesini sağlamaktadır (Bies ve Shapiro, 1988). Çalışanlar iş ortamından beklentilerini karşılayabilmek ve işlerine ve iş yerlerine yönelik olumlu tutumlar geliştirebilmek için dağıtım ve süreçlerle ilgili bilgi almak ve bunların adil ve hakkaniyet çerçevesinde gerçekleştiğinden emin olmak isteyeceklerdir. Aslında bu durum, örgütsel adalet ile iş yerinde çalışanların sergiledikleri bazı tutum ve davranışlar arasındaki ilişkiyi özetlemesi bakımından dikkate değerdir.

ÖRGÜTSEL ADALETİN ÇALIŞANLARIN BAZI TUTUM ve DAVRANIŞLARI İLE İLİŞKİSİÇalışanların iş süreçlerinin / çıktılarının ve dağıtımlarının adil olup olmadığına dair algılarının, onların iş ile ilgili pek çok davranışı üzerinde etkili olabileceği çeşitli çalışmalarla ortaya konmuştur. İş süreçleri dahilindeki pek çok koşul, kural, norm veya ortam; çalışanlar tarafından adil ve adaletsiz olarak algılanmakta ve bu durum da onların çalışma istekleri üzerinde etkili olabilmektedir.

Çalışanların işleri ile ilgili değerlendirmelerini içeren işe yönelik tutumlardan en önemlileri iş tatmini ve örgütsel bağlılıktır. İş tatmini bireylerin işlerine yönelik değerlendirmelerinin olumlu duygu durumu ve hoşnutlukla sonuçlanması olarak tanımlanmaktadır (Locke, 1969; Connolly ve Viswesvaran, 2000). Daha genel anlamı ile iş tatmini çalışanların işlerine yönelik genel ve kapsamlı duygusal ve bilişsel değerlendirmelerini içeren bir kavramdır. İş ortamındaki pek çok değişkenle ilişkili olan iş tatmini ve örgütsel adalet algısı arasında önemli bir bağ olduğu düşünülmektedir. Yıldırım (2007) örgütsel adaletin, iş tatmininin azalması veya yükselmesinde etkili olabilecek bir faktör olabileceğini ortaya koymuş ve adil bir çalışma ortamının çalışanların iş tatminlerini artıracağını belirtmiştir. İş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında pozitif bir ilişkinin varlığı pek çok çalışma ile ortaya konmuştur. Örneğin Fryxell ve Gordon (1989), iş tatmini ile ilgili olan örgütsel adalet boyutunun özellikle dağıtım adaleti olduğunu belirtmişlerdir. İş tatmini, iş ile ilgili genel bir değerlendirme boyutu olarak ele alındığında, bu değerlendirmenin etkileyebileceği diğer değişkenlerin de (örneğin motivasyon, stres, işten ayrılma niyeti veya devamsızlık) örgütsel adalet algısı ile ilişkili olabileceği düşünülebilir. Burada söz konusu değişkenlerle örgütsel adalet algısı arasındaki ilişkide, iş tatmininin aracı rolü kullanılarak yapılan çalışmalar ipucu sağlayabilirler. İş ortamında etkili olan bir diğer tutum ise örgütsel bağlılıktır. Örgütsel bağlılık, çalışanların bulundukları örgütün amaç ve değerlerini benimseyerek, bu amaçları gerçekleştirme konusunda

istekli olma hail olarak tanımlanabilir. Bu bağlılık, çalışanların kişisel amaçları ile örgütsel amaçlarını özdeşleştirmeleri ve kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak görmeleri eğilimini ortaya çıkarmaktadır. Örgütsel bağlılık ve adalet algısı arasındaki ilişkinin incelenmesi konusunda da pek çok çalışmanın yapıldığı görülmektedir. Örneğin Lowe ve Vodanovich (1995), özellikle süreç adaleti ve dağıtım adaletinin hem örgütsel bağlılık hem de iş tatmini ile olumlu ilişkisi olduğunu, bunun sebebinin ise bu iki adalet tipinin var olmasının çalışanların işlerine yönelik tutumlarını olumlu hale getirebilmesi olduğunu belirtmişlerdir. Benzer bir sonuca ulaşan Bakshi ve diğerleri (2009), örgütsel adaleti, iş tatmini ve örgütsel bağlılığı ortaya çıkarabilecek güce sahip bir dinamik olarak kavramsallaştırmışlar ve bu iki tutumla adalet algısı arasındaki güçlü pozitif ilişkiye dikkat çekmişlerdir. Diğer taraftan Klendauer ve diğerleri (2009) örgütsel bağlılığın, örgütsel adalet algısının üç alt tipi ile olan ilişkisini incelemiş ve her üç boyutun da özellikle duygusal bağlılık boyutunda pozitif ilişkili olduğunu saptamışlardır. Çalışmanın daha ileri boyutlarında ise adalet tiplerinden duygusal bağlılıkla en fazla ilişkili olan tipin etkileşim adaleti olduğu ortaya çıkmıştır. Yıldırım (2003) ise örgütsel adalet algısının, örgüt temelli öz-saygı değişkeni ile birlikte örgütsel bağlılığın alt boyutlarının açıklamasında rol alabileceğini ortaya koymuştur. Örgütsel adalet algısının etkilediği bir başka değişken de çalışanın iş ortamında algıladığı sosyal destektir. İş hayatında stresi azaltan en önemli faktörlerden biri olan bilinen ve çalışanların iş arkadaşları

Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi

32 ŞUBAT 2012

ve yöneticilerinin kendisine belirli koşullarda destek verip vermediğine dair algısını ortaya koyan bu kavram, çalışanların psikolojik sağlıkları açısından da oldukça kritiktir (Muchinsky, 2006). Loi ve diğerleri (2006), çalışanların algıladıkları örgütsel desteğin, örgütsel adalet ve bağlılık arasındaki ilişkide belirleyici rol oynadığını ortaya koymaktadırlar. Buna göre iş ortamında dağıtım, süreç ve etkileşim adaletinin olduğunu düşünen çalışanın örgütte algıladığı sosyal destek artacak ve bu durum da çalışanın örgütüne daha bağlı olmasını sağlayacaktır. Literatürde örgütsel adaleti algısının işten ayrılma niyeti, iş yerinde üretimi azaltan davranışlar, iş stresi, motivasyon, örgütsel iletişim, rol çatışması, yabancılaşma, iş kimliği ve bunlar gibi pek çok iş tutum ve davranışı üzerinde etkili olabileceğine dair pek çok çalışma bulunmaktadır. İş süreçlerinin ve çalışanların iş yerindeki davranışlarının üzerinde son derece önemli etkilerinin olduğu açık olan örgütsel adalet; özellikle öznel içeriği nedeni ile dışarıdan gözlemlenerek ölçülebilen bir kavram değildir. Hukuk veya siyaset bilimi alanlarında hakim olan ve objektif olarak ortaya konabilen adalet kavramının aksine; bir örgütsel davranış biçimi olarak psikoloji literatürü başta olmak üzere davranış bilimleri ile ilgili diğer alanlarda incelenen örgütsel adalet; çalışanın örgüt süreç, dağıtım ve etkileşimlerinde algıladığı biçimi ile değerlendirilebilmektedir. Bunun için örgütsel adalet algısının ölçümünde güvenirliği ve geçerliği sınanmış ölçekler kullanılmakta, kavram özellikle yukarıda bahsedilen diğer iş davranışı ve tutumlarla olan ilişkisi açısından değerlendirilmektedir. Bu kadar çok

yönlü etki alanına sahip bir kavram olarak örgütsel adalet algısı, çalışan davranışlarının ortaya konması ve bu alanda karşılaşılan sorunların giderilmesi konusunda önemli ipuçları sağlayan bir kavramdır. Adalet kavramının iş ortamındaki öneminin bilinmesi ve iş süreçleri ile dağıtımların, bu ilkeyi gözeterek sistemleştirilmesi; çalışanların bu konudaki algılarını olumlu hale getirerek yukarıda bahsedilen iş davranışlarının örgüt performansına olumsuz etkide bulunmalarını engelleyecektir.

KAYNAKÇA • Adams, J.S. (1965). Inequity in Social

Change. In L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology. Academic Press: New York. S. 267-299.

• Bakhshi A, Kumar K, Rani E (2009). Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organizational Commitment. International Journal of Business Management, 4(9), 145-154

• Bies, R.J., Shapiro, D.L. (1988). Voice and Justification: Their Influence on Procedural Fairness Judgments. Academy of Management Journal. 31(3), 676-685.

• Colquitt, J. A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C. ve Yee Ng, K. (2001). Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.

• Connolly, J. J. ve Viswesvaran, C. (2000). The Role of Affectivity in Job Satisfaction: A Meta-Analysis. Personality and Individual Differences, 29, 265-281.

• Fryxell, G.E., Gordon, M.E. (1989). Workplace Justice and Job Satisfaction as Predictors of Satisfaction with Union and Management. Academy of Management Journal. 32(4), 851-866.

• Greenberg, J. (1987). A Taxonomy of Organizational Justice Theories. The Academy of Management Review. 12(1), 9-22.

• Greenberg, J. (1993). The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational Classes of Organizational Justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource Management. Hillsdale, NJ: Erlbaum. S. 79-103.

• Klendauer, R., Deller, J. (2009). Organizational Justice and Managerial Commitment in Corporate Mergers. Journal of Managerial Psychology, 24(1), 29-45.

• Lefkowitz, J. (2003). Ethics and Values in Industrial and Organizational Psychology. Lawrence Erlbaum Associate Publishers: London. S.387-392.

• Locke, E. A. (1969) What is Job Satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance, 4, 309-336.

• Loi, R., Hang-Yue, N. ve Foley, S. (2006). Linking Employees’ Justice Perceptions to Organizational Commitment and _ntention to Leave: The Mediating Role of Perceived Organizational Support. Journal of Occupational Psychology, 79(1), 101-120.

• Lowe, R.H., Vodanovich, S.J. (1995). A Field Study of Distributive and Procedural Justice as Predictors of Satisfaction and Organizational Commitment. Journal of Business and Psychology. 10(1), 99-114.

• Muchinsky, P.M. (2006). Psychology Applied to Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Thomson Wadsworth: Belmont. S. 312-326, 351-368.

• Schminke, M., Ambrose, M. L., & Cropanzano, R. S. (2000). The Effect of Organizational Structure on Perceptions of Procedural Fairness. Journal of Applied Psychology, 85, 294 –304.

• Yıldırım, F. (2003). Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ile Örgütsel Adalet, Örgüt Temelli Özsaygı ve Bazı Kişisel ve Örgütsel Değişkenlerin İlişkisi. Mülkiye, XXVI, Sayı: 239.

• Yıldırım, F. (2007). İş Doyumu ve Örgütsel Adalet İlişkisi. Ankara SBF Dergisi. 62(1), 25-278.

Makale Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi

33ŞUBAT 2012

Pazarlamanın geçmişten günümüze kadar gelen süreç içerisinde tarihsel değişimi, “Klasik Pazarlama

Anlayışı”nı, müşteriyi merkeze koyan “Modern Pazarlama Anlayışı”na dönüştürmüştür. Küreselleşme olarak tanımlanan, toplumların ve ekonomilerin birbirlerinden etkilenerek bir bütün oluşturma olgusu, modern pazarlama anlayışının ortaya çıkışının bir diğer nedeni olmaktadır. Küreselleşme olgusu, teknolojide yaşanan hızlı gelişim ve buna bağlı olarak değişen rekabet ortamı gibi faktörler, işletmeleri farklı stratejiler uygulamaya zorlamıştır. Söz konusu farklı stratejilerin temelinde müşterilerle kurulan ilişkiler yatmaktadır. Pazar ortamında farklılık yaratan, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilen ve bunun yanında müşterilerle uzun vadede iyi ilişkiler kurabilen işletmeler, rekabet üstünlüğü sağlamaktadır.

KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE

İŞLETMELERDE PAZARLAMA STRATEJİLERİ ve MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ

YÖNETİMİ (CRM)*

Tuba HOKKA GÖKDEMİR Verimlilik Uzmanı

(Verimlilik Genel Müdürlüğü)

* 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir.

34 ŞUBAT 2012

Uzmanlık Tezi

34 ŞUBAT 2012

1. KÜRESELLEŞME ve DEĞİŞEN PAZAR DİNAMİKLERİKüreselleşme, ürünler arası farklılıkların azalması, tüketim kalıpları ve alışveriş alışkanlıklarının benzeşmesi, rekabetteki değişimler, pazar bölümlerinden parçalanmış pazarlara doğru dönüşüm gibi olgular pazarın değişen yapısını ifade eden ana başlıklardır. Mal ve hizmetler ile tüketicilerin dünya ölçeğinde serbest dolaşımını ifade eden küreselleşme olgusu, bir yönüyle hayatı basitleştirirken diğer yönüyle işletmeler arası rekabeti artırmış ve karmaşık hale getirmiştir. Küreselleşen bir dünyada pazarlama çabalarının yönetimi bir açıdan kolaylık sağlarken bir diğer açıdan ise içinden çıkılması zor durumları beraberinde getirebilmektedir.

Bölgesel ya da yerel alışkanlıklarını sürdürmek isteyen, uluslararası pazarlara açılmak isterken dış pazarların farklılıkları ya da koşullarını göz ardı eden, pazar ya da müşteri odaklılık yerine ürün/hizmet odaklı olmayı sürdüren, gelişen teknolojileri üretim, dağıtım ve iletişim açısından kullanmaya önem vermeyen işletmelerin küreselleşen dünya içinde pazarlama adına başarılı olabilmeleri, başarılı pazarlama stratejileri geliştirebilmeleri ancak tesadüflere

bağlıdır. Küreselleşme karşısında stratejik seçenekleri geliştiremeyen ve kendilerini doğru konumlandırmayan işletmelerin geleceği çok net değildir (Sheth ve Sisodia, 2009:349).

1.1. Stratejik Pazarlama Planlama Süreciİşletmeler üretim, pazarlama, yönetim, pazar araştırması gibi işletme fonksiyonlarını yerine getirirken pek çok unsuru göz önüne almak zorundadır. Bu unsurları sıralayacak olursak:

• Hedef pazarın büyüklüğü nedir? (pazarın büyüklüğü, tahmini büyüme oranı)

• Hedef pazarın söz konusu ürün ile ilgili istatistikleri nelerdir?

• Hedef pazardaki müşteri/tüketici özellikleri nelerdir?

• Hedef pazardaki rekabet koşulları nelerdir?

• Pazarda fiyat yapısı nasıldır?

• Pazarda hangi dağıtım kanalları uygun olmaktadır?

• Pazarda kullanılan yaygın tanıtım yöntemleri nelerdir?

• Firmanızın pazardan beklentileri nelerdir?

Planlama, geleceği öngörme sürecidir. Bu süreçte işletme amaçları ve hedefleri belirlenerek gelecekte uygulanacak olan stratejiler ve taktikler tasarlanır.

Pazarlama planlaması ise işletme amaçları doğrultusunda hazırlanan ileriye dönük pazarlama hedefleri ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak olan pazarlama stratejileri, taktikleri ve programlarının hazırlanması işlemidir. İşletmelerin stratejik pazarlama planları, firma misyon ve amaçları ile kaynak dağılımına ilişkin işletme planlarına bağlı olarak gelişmektedir. Stratejik işletme planlaması, planlama aşamalarını gösteren Şekil 1’deki ilk planlama aşamasını oluşturur (Zikmund ve DAmico, 1997).

İşletmenin Misyonunun Belirlenmesi: Araştırma yapılarak durum analizinin yapılması ile işletme hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmak için kullanılacak stratejilerin seçim faaliyetlerini kapsamaktadır. İkinci aşama olan stratejik pazarlama planlaması; iş tanımı, alternatiflerin sistematik değerlendirilmesi ve amaçların belirlenip uygulanması faaliyetlerini kapsamaktadır. Bu planlama sürecinde sırası ile durum analizi yapılarak pazarlama hedefleri belirlenmekte ve işletmenin yeri, sonra hedef pazarlar seçilmekte, talep miktarı ölçülmekte ve stratejik pazarlama karması elemanları belirlenmektedir.

Stratejik pazarlama planlamasını, örgüte kısa vadeli kararlarında yol gösteren pazarlama fonksiyonu planı takip etmektedir. Bu planı yıllık pazarlama planı olarak tanımlayanlar da vardır. Pazarlama fonksiyon planı ile stratejik pazarlama planlamasının arasındaki en önemli farklardan biri kapsadıkları süre ile ilgilidir; stratejik planlar fonksiyon planlarına göre çok daha uzun vadeli planlardır. Stratejik pazarlama planlaması konusunu açıklamaya çalışan ve Stanton William, Etzel Michael ve Walker Bruce’un çalışmasından uyarlanan Şekil 1 pazarlama stratejilerinin üç farklı derecede planlanmasını göstermektedir (Tavmergen, 1998:148):

35ŞUBAT 2012

Stratejik İşletme Planlaması • Organizasyonun amacının tanımlanması

• Durum analizinin yapılması • İşletme hedeflerinin tespit edilmesi • Uygun stratejilerin seçimi

Stratejik Pazarlama Planlaması • Durum analizinin yapılması • Pazarlama hedeflerinin tespiti • İşletmenin konumunun ve rakiplere kıyasla üstün yönlerinin tespit edilmesi

• Hedef pazarların seçilmesi ve Pazar talebinin ölçülmesi

• Stratejik pazarlama karmasının hazırlanması

Yıllık Pazarlama Planlaması • Her bir ürün, bölge, işletme bölümü için ayrı pazarlama planının hazırlanması

Şekil 1. Pazarlama Stratejileri Planlamaları Aşamaları

Stratejik planların uygulamada başarısız olmasını engellemek için dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. Pazarlama planlamasının ve uygulamasının birlikte düşünülmesi gerekmektedir. Uygulama süreci genellikle risklerle dolu bir süreçtir ve genelde planlanan şekilde gerçekleşen uygulama azdır. İşletme içinde etkileşimli bir iletişimin geliştirilmesi gerekir (Torlak ve Altunışık, 2009: 43).

1.2. Rekabetçi Pazarlama StratejileriPazarlama biliminde birçok teori ve yaklaşım rekabet üzerine kurulmuştur. Küresel pazarlarda ayakta kalmak için rekabet yeteneğine sahip olunması gerektiği bilinen bir gerçektir ve rekabet edemeyen bir firma ayakta kalamaz. Başarılı firmaların kullandıkları özel stratejiler, her bakımdan çok çeşitlilik arz eder. Rekabetçi üstünlük temelde; geliştirme, yenilik yapma ve değişmeden doğmaktadır. Üstünlüğü sürdürmek son

kertede küresel bir strateji yaklaşımını gerektirir.

Rekabet artık şekil ve tarz değiştirmektedir ve yarının rekabeti bugünkünden çok farklı olacaktır. Yarının rekabeti; çok dalda, çok üründe, çok pazarda iş yapmaya evet demeyen bir pazar olacaktır. Bu pazarda “Her şey, herkes içindir” sloganı ile mal satmak kolay olmayacaktır. Her şey ya da belirli bir şey kişiye özel olduğu sürece para kazandıracaktır. Olayın temelinde yaratıcı olmak ve müşterinin bütünleşmiş ihtiyaçlarına hitap eden değerler oluşturmak yatar. Michael Porter, rekabetçi olmak isteyen işletmelere şu önerileri getirmektedir (Çiçek, 2003:119):

• En zor ihtiyaçlara sahip müşterileri arayın

• En sert yasal engelleri veya mamul standartlarını aşan normlar tesis edin

• İhtiyaçlarınızı uluslararası nitelikteki yurt içi tedarikçilerden temin edin

• Çalışanlara hep sizin elemanlarınız olacaklarmış gibi davranın.

1.3. Geleneksel Rekabet StratejileriBu bağlamda işletmelerin, piyasadaki rekabetçi konumunu belirleyen üç temel strateji önem taşımaktadır. Bu stratejiler; maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma stratejileridir. Maliyet liderliği stratejisi,

aynı ürünü daha ucuza üretebilme gücünü ifade etmektedir. Birim maliyetin düşmesi, daha düşük fiyat uygulama ve böylece rakiplere üstünlük sağlama imkânı verir. Farklılaştırma stratejisi, bir işletmenin teklifinin, rakiplerinin tekliflerinden farklı olduğunu belirtmek için, bir dizi anlamlı farklılıklar tasarımı süreci ve faaliyetleridir. Odaklanma stratejisi bir firmanın belirli bir müşteri bölümüne, ürün hattına veya coğrafik bir bölgeyi hedef alarak bunlar üzerine yoğunlaşmasıdır. Yani pazarın belirli bir bölümü seçilip diğerleri dikkate alınmaz. Odaklanma stratejisi, belirli bir hedefe çok iyi bir şekilde hizmet vermek için oluşturulur ve bütün fonksiyonel politikalar buna göre geliştirilir (Porter, 1990:35).

2. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

2.1. Yeni Bir Pazarlama Yaklaşımı; Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)Günümüzde yoğunlaşan rekabet koşulları, işletme ve müşteri arasında kurulan ilişkilerin önemi üzerinde çok fazla durmaktadır. Belki de sağlıklı ve uzun dönemli müşteri ilişkileri işletmelerin tek önemli rekabet aracı olabilecektir. Bilindiği gibi teknolojik gelişmeler ve diğer benzer uygulamalar çok kısa sürede diğer kuruluşlar tarafından taklit edilebilmekte

36 ŞUBAT 2012

ve uzun dönemde rekabet üstünlüğü sağlama durumunu koruyamamaktadır. İşletmenin, uzun ve zahmetli uğraşları sonucunda oluşturduğu “müşteri ilişkileri”nin ise taklit edilebilmesi zor ve maliyetlidir. Bu durum, gelecekte rekabetin yoğun biçimde müşteri ilişkileri üzerinde olacağının bir göstergesi olarak kabul edilebilir (Odabaşı, 2004:1).

1980’li yıllarda yaşanan müşteri veri analizindeki gelişmeler neticesinde bu verilerin analitik amaçlar için organize edilmesi ve yararlı bilgilere dönüştürülmesi için yoğun uğraşlar verilmiştir. Bu veri problemlerini çözmek için yazılım ve donanımdaki beklentiler yaşanırken Papers ve Rogers, 1993’de birebir pazarlama kavramını ortaya attılar. Tedarikçiler bu fikirleri yazılım ve donanım fikirleriyle birleştirerek müşteri ve firma ara yüzü yönetiminde ve verilerin toplanmasına atıf yapan müşteri ilişkileri yönetimi terimini kullanmaya başladılar (Boulding, 2005:156).

Strateji Organizasyon Yapısı

CRM

Teknoloji

Müşteri İlişkileri Yönetimi, “MİY” veya İngilizce dilinde “Customer Relationship Management” yani kısaca “CRM” gibi adlarla kullanılan müşteri merkezli bir şirket yönetim stratejisidir. Müşteri İlişkileri Yönetimi’nin birçok tanımı bulunmaktadır. Bu tanımlar aşağıdaki maddelerde özetlenmiştir (Demir ve Kırdar, 2000:293-308):

i. Müşteri İlişkileri Yönetimi, İngilizce dilindeki kısaltmasıyla CRM, müşte-ri ile ilişkide bulunulan her alanda müşteriyi daha iyi algılama ve onun beklentileri çerçevesinde firmanın kendisini daha iyi yönlendirmesi sü-recidir.

ii. CRM, müşteri ilişkilerini yönetmek için kullanılan metodoloji ve ürünle-rin genelini içermektedir.

iii. CRM, müşteri temas noktalarının en-tegrasyonu ve iyileştirilmesidir.

iv. CRM, müşteriyi tasarım noktasına (merkeze) yerleştiren ve müşteri ile yakın ilişki kuran bir yönetim felse-fesidir.

v. CRM, satış pazarlama ve servis süreç-lerini daha etkin hale getirmek için geliştirilmiş işletme stratejisi/ kültü-rüdür.

vi. CRM, müşteri bilgilerini kullanarak müşteri sadakatini ve sonuçta müş-teri değerini artırma bilimidir.

vii. CRM, iş ve enformasyon akışlarının öncelikle müşteri ihtiyaçları, ikincil olarak ise şirket ihtiyaçlarına göre ta-sarlanmasıdır.

viii. CRM, kurumdaki müşteri ile ilgili her türlü bilgiyi tek bir enformasyon sis-temine bağlamak ve bunu müşteri temas noktasına odaklamaktır.

CRM, müşteriyi tanımak, müşteri ihtiyaçlarını anlamak, ona uygun hizmetler ve ürünler geliştirmektir. Tanımlardan da anlaşılacağı üzere CRM, bir felsefe ve bir iş yapma biçimidir. Birçok işletme CRM’i sadece teknolojik bir çözüm olarak gördüğünden bekledikleri sonuçları tam anlamıyla elde edememektedir. Zira CRM’in yapısını bir piramide benzetmek mümkündür. Bu piramidin en tepesinde iş stratejisi, ikinci katmanda organizasyon yapısı yani çalışanlar ve son olarak en alt katmanda da teknoloji bulunur. CRM; kurumların iş stratejilerine yönelik ihtiyaçlarını, kurumsal yapı ve süreçlerin optimizasyonu ile sağlarken bunu destekleyen ve buna imkân veren yapı olarak da teknolojinin kullanılmasını gerektiriyor.

İş fonksiyonları açısından bakıldığında CRM; pazarlama, satış, ticaret ve hizmet süreçlerinin etkin kılınmasında büyük rol oynar. Pazarlama süreçlerinde veri toplama, kampanya yönetimi, olası müşterilerin yönetimi gibi birçok araç ile yeni müşterilerin kazanılması ve eldeki müşterilerden daha fazla değer elde edilmesi mümkün olur. Satış süreçlerinde, bilgi yönetimini ve paylaşımını sağlamak, raporlama ve analiz yetenekleri

geliştirmek gibi avantajları ile CRM, satış hacminin yükseltilmesinde önemli role sahip olur. Hizmet alanında ise CRM’in etkileşim ve web ortamında süreçlerin yürütülmesi anlamında oldukça önemli açılımlar sağladığı bir gerçektir.

Tablo 1. İş fonksiyonları açısından CRM

Paza

rlam

a

Satı

ş

E-ti

care

t

Hiz

met

ler

Kuru

m

Çalış

anla

rı

Paza

rlam

a O

tom

asyo

nu

Satış

O

tom

asyo

nu

Hiz

met

O

tom

asyo

nu

Satı

ş Ka

nalı

İş Ortakları ile Olan İlişkilerin Yönetilmesi

Onl

ine

Müş

teri

ler

Kuru

msa

l W

eb S

itesi

-Po

rtal

E-tic

aret

Po

rtal

ı

Self-

serv

is

hizm

etle

r

Kaynak: http://www.microsoft.com/turkiye/dynamics/crm/mspx

2.2. Müşteri İlişkileri Yönetiminde Teknolojinin ÖnemiTeknolojik anlamda müşteri ilişkileri yönetimine bakıldığında teknolojinin CRM için önemli olduğu görülmektedir. Hatta işletmeler CRM’i tamamen bir teknoloji ürünü olarak gördükleri için, CRM’i bir kurum felsefesi olarak benimsemelerini önler. Başarılı bir CRM’in hiçbir öğesi teknolojiyi içermek zorunda değildir. CRM, ilişkilere odaklanıp kâr getirmeyi amaçlayan bir süreçtir. Bu amaca ulaşmak için pazarlama, satış ve diğer servisler takım çalışması halinde olmalı ve bilgiyi paylaşmalıdırlar. Bilgisayar destekli CRM uygulamaları buna olanak vermektedir. İşletmenin CRM ile ilgili iş hedeflerini oluşturmadan CRM teknolojisi satın alması hiçbir işe yaramayacaktır. Ayrıca kurumu mali açıdan zor durumda bırakacaktır (Eisenfeld ve diğer., 2003).

CRM Teknolojileri oldukça geniş bir kavramdır. Kurum içerisinde CRM

37ŞUBAT 2012

süreçlerine destek veren yazılım ve donanım konularını kapsar. Bu yüzden CRM teknolojisi tam olarak tanımlayan bir parametre mevcut değildir. Günümüzde CRM teknolojileri pazarlama modülünden müşteri desteği modülüne kadar çok çeşitli uygulamaları kapsamaktadır. Ayrıca çok bölgeli kurumlarda senkronizasyon teknolojileri de kullanılmaya başlamıştır. İnternet teknolojisinin de ayrı bir kanal olarak gelişmesinden sonra e-mail, web chat, web telephony gibi teknolojilerde odaklanılmaya başlanmıştır. Bunun sonucunda da merkez bir müşteri tabanına bağlı “bağlantı merkezleri” oluşmuştur.

CRM teknolojileri ağına sürekli yeni öğeler eklenmektedir. Özellikle son yıllarda CRM yazılım ve teknolojilerinde patlamalar yaşanmıştır. Aynı zaman zarfı içerisinde müşterilerin, müşteri servisleri hakkında tüm dünyanın görebileceği şikayet, öneri ve isteklerin yazılabileceği online web siteleri oldukça artmıştır. CRM bu kadar güçlü ve etkiliyken hizmet kalitesini artıramamasının sebebi strateji ile karıştırılmasındandır.

2.3. Müşteri İlişkileri Yönetimi ve VerimlilikÜrünlerin ve hizmetlerin birbirine benzemeye başladığı ve sınırların kaldırıldığı bir dünyada farklılık ve rekabet üstünlüğü yaratmanın en güzel yolu müşterilerle birebir ve kalıcı ilişkiler kurup, benzersiz hizmetler sunmaktır. Müşteri İlişkileri Yönetimi yardımıyla toplam işletme verimliliğini de artırmak mümkün olabilmektedir. Müşteri İlişkileri Yönetimi sadece pazarlama, satış ve müşteri hizmetlerinde değil aynı zamanda işletme birimlerinin de verimliliğinin artırılmasına imkân vermektedir. Ayrıca Müşteri İlişkileri Yönetimi; satış, pazarlama, müşteri hizmetleri faaliyetleri ile e-ortam imkânlarının birleştirilmesini sağlayarak, müşteri verilerinin toplanmasına, sınıflandırılmasına, analiz edilmesine ve depolanmasına yardımcı olmaktadır. Başka bir ifadeyle geleneksel satış kanallarından elde edilen veriler diğer kanallardan elde edilen veriler ile birleştirilip iyi bir müşteri iletişimi tabanı oluşturulabilmektedir.

MüşteriOdaklı

Pazarlama Satış

Servis

Analiz

Rekabetin artması, ürünlerin birbirine benzemesi, geleneksel verimlilik artırıcı yöntemlerin eskisi gibi olumlu sonuçlar vermemeye başlaması ve hantallaşan iş akışları, şu an ve önümüzdeki 10 yılda küçük ya da büyük birçok firmanın CRM uygulamalarını kullanmaya mecbur kılacaktır.

Müşteri odaklı pazarlama stratejisi benimseyen bir firmanın etkin bir CRM uygulamasını kullanıp gerçek verimliliği yakalaması için şu noktalara dikkat etmesi gerekmektedir:

38 ŞUBAT 2012

planlamak durumundadır. Bunun yanında mevcut müşterileri elde tutarken yeni müşterileri elde etmenin yollarını ve stratejilerini belirlemek zorundadır.

2.4. Müşteri İlişkileri Yönetiminin Pazarlamaya Sağladığı KatkılarCRM uygulamalarının tüm iş süreçlerini (satış, pazarlama, hizmet ve destek gibi) düzenler ve kolaylaştırır, müşteri memnuniyeti üzerine odaklanır. CRM uygulamalarının pazarlama faaliyetlerine katkılarını şu başlıklar altında toplayabiliriz:

Daha Etkili Satış: Müşterilerin istek ve alışveriş alışkanlıklarını öğrenerek onların oluşabilecek isteklerini tahmin etmede yardımcı olur.

Daha Yüksek Müşteri Etkileşimi ve Sadakati: Yeni bir müşteri edinmenin maliyeti, var olan müşteriyi mutlu tutmanın maliyetinin tam beş katıdır. Firmaların müşterileriyle etkileşim halinde olması için müşterilerine yatırım yapması gerekmektedir.

Daha Yüksek Müşteri Kârlılığı: CRM uygulamaları ile kurulan müşteri ilişkileri, firmalara müşterileri arasında bir kategori düzenlemesi yapması sağlanmaktadır. Müşteri analizleri, firmalara hangi müşteriler ile daha güçlü ilişkiler kurmayı göstermektedir.

Daha Üretici Satış Gücü: Geliştirilen satış yazılımları firmalara profesyonel satış deneyimi sağlar ve birçok firma

bunun etkileyici sonuçlarını elde etmiştir.

Pazarlama Kampanyalarına Yüksek Katılım: CRM uygulamaları firmanın rekabetçi pazara bakış açısını

değiştirir. Firmanın değişen yeniliklerden haberdar olup, rekabette dengede olmasını sağlar.

Sıra Dışı Hizmet ve Destek: Satış sonrası destek ve hizmetler müşteri etkileşiminin en etkileyici yanıdır. Etkileyici ve gerçekçi

• CRM uygulaması bir bilgisayar yazılımıdır, tek başına bir şey ifade etmez.

• Her firma kendi iş içeriğine uygun bir CRM yazılımı kullanmalıdır; iş süreçleri daha basit olan bir küçük firma ile iş akışı daha karmaşık bir yapıya sahip olan büyük firma aynı CRM yazılımını uygulayamaz.

• Etkin bir CRM uygulaması için firmanın tüm iş süreçlerini yeniden yapılandırması gerekir. Bunun için tüm süreçleri oluşturan bölümlerin (üretim, finans, pazarlama, satış) eksiksiz olarak hepsinin müşteri odaklı strateji izlemesi şarttır.

• Müşteri sadece satış alanında ilişki kurulan bir öğe değil, pazarlama öncesi ve satış sonrasına kadar izlenen, firmanın tüm faaliyetlerinin merkezinde olan “değerli bir varlık” olarak kabul edilmelidir.

• Müşteriden elde edilen bilgilerle sağlam bir veri tabanı oluşturulmalı ve bu bilgiler belirli aralıklarda güncellenmelidir.

• Bu bilgilerle müşterilerin tüm istekleri ve gelecekteki olası satın alma davranışları tahmin edilmeli, bunu sağlayacak dinamik bir müşteri ilişkileri ağı kurulmalıdır.

Müşteri İlişkileri Yönetimi’nin tüm işletmelere sağladığı en önemli fayda müşteri sadakatinin sağlanması ve artırılmasıdır. Kuşkusuz bir işletmenin amacı kâr marjını yükseltmektir. Rakip işletmelerin fiyatlarını düşürmesi durumunda eğer sadakat sağlanmamışsa müşteri kaybedilebilir. Ancak bu sadakat her müşteri ile bireysel ilişki kurularak sağlanabilir. Bu yüzden “iletişim noktaları” network sayesinde müşteriler hakkında alışkanlıkları ve ihtiyaçları vb. edinmek gerekmektedir. Her işletme önceden hedeflediği müşterileri düşünerek kurulur ancak gerçek müşterilerine ürün ve hizmet sunarak ayakta kalabilir. Bu nedenle müşteriyi anlayabilmek, onlarla iyi ilişkiler kurmak başarılı bir işletme olmak için zorunluluktur. Bu yüzden işletmeler sürekliliklerini sağlayabilmek için müşterilerini iyi dinlemek, anlamak ve işletmenin geleceğini onlara göre

hizmet anlayışı ile yüksek oranda müşteri memnuniyeti ve dolayısıyla sadakati gerçekleşmiş olur.

KAYNAKÇA • Boulding, W. Et. Al., “A Customer Relationship

Management Roadmap: What Is Known, Potential Pitfalls, and Where to Go, Journal Of Marketing, Vol. 69, p.156,(2005)

• Çiçek, R., “Rekabet Stratejileri ve Michael Porter’in Jenerik Rekabet stratejilerinin Pazarlama karması (4P) Elemanlarında Kullanılması”, Verimlilik Dergisi, Sayı 1, s.119,(2003)

• Demir, F., Kırdar, Y., “Müşteri İlişkileri Yönetimi”, • Dilip, D.K. (2004), Economic Dimensions of

Globalization, Boston: Palgrave MacMillan Publications

• http://fbe.emu.edu.tr/journal/doc/78/16.pdf Erişim Tarihi: 3 Nisan 2010

• Eisenfeld, B. Et al.,(2003), CRM Software Goes Unused, Gartner Survey

• Gentle, M. , (2004), The CRM Project Management Handbook, Kogan Page Press

• Kotler, P.,(2000), Marketing Management: Pazarlama Yönetimi, çev:Nejat Muallimoğlu, İstanbul:Beta Yayınları.

• Kotler, P., (2009), Kotler On Marketing: Kotler ve Pazarlama Pazar Yaratmak, Pazar Kazanmak ve Pazara Egemen Olmak, çev: Ayşe Özyağcılar, İstanbul: Sistem Yayınları

• Odabaşı, Y. , (2004), Müşteri İlişkileri Yönetimi, İstanbul: Sistem Yayınları.

• Porter, M. , (2000), Competitive Strategy: Rekabet Stratejisi, Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, çev: Gülen Ulubilgen, İstanbul: Sistem Yayınları

• Sheth, J.N. ve Sisodia, R.S. ,”Marketing Productivity Issues and Analysis”, , Journal of Business Research S.55, (2002)

• Soros, G. (2003), Küreselleşme Üzerine, İstanbul: Bilgi Üniversitesi Yayınları.

• Stiglitz, J. E. (2002), Globalization and Its Discontents, New York: WW Norton Publications

• Tavmergen, İ. , “Doğrudan Pazarlamada Stratejik Pazarlama Planlaması ve Uygulanabilecek Stratejiler”, Verimlilik Dergisi, Sayı 4, s.148, (1998)

• Torlak, Ö. , Altunışık, R. (Ed.), (2009), Pazarlama Stratejileri, İstanbul: Beta Yayınları)

• Zikmund, W.G., D’Amico, M. , (1997), Effective Marketing, South Western Pub.

• http://arsiv.mmo.org.tr/pdf/10685.pdf , Erişim Tarihi: 4 Mayıs 2010

• http://www.microsoft.com/turkiye/dynamics/crm/crm_nedir.mspx Erişim Tarihi: 09.11.2010

39ŞUBAT 2012

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

40 ŞUBAT 2012

Örgütler belirli amaç ve hedef * doğrultusunda insanların bir araya gelerek oluşturdukları

birlikler olarak insandan bağımsız değildir. İnsan faktörü örgütün varlığı için vazgeçilemez unsurdur. Bu faktörün örgüt içinde ne hissettiği, ne düşündüğü, nasıl davrandığı ve verimli olup olmadığı örgütlerin devamlılığı ve rekabet edebilirliği üzerinde etkilidir. İnsan faktörünün örgüt için yarattığı etki, örgüt kültürü kavramının ortaya çıkmasında önemli bir rol oynamıştır. Örgüte bakış açısı,

* 2011 yılında hazırlanan araştırma raporundan derlenmiştir.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÜZERİNE ETKİSİ*

Gürsu Sezen TORUN*

Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)

örgüt yönetimi, liderlik, otorite kurma, insan ilişkileri, örgütten beklentiler, örgütsel davranışlar ve bunun gibi örgütsel yaşamı ilgilendiren birçok unsur örgütten örgüte farklılık göstermektedir. Örgütleri birbirinden farklı kılan, örgütleri her koşulda etkileyen faktör örgüt kültürü kavramıdır. Bu bağlamda; bu çalışmanın amacı, örgüt kültürünün çalışan bağlılığı üzerindeki etkisinin ele alınması olarak belirlenmiştir. Araştırma, örgüt kültürünün hangi kendine has özelliklerden müteşekkil olduğunu ortaya koymayı hedeflemektedir. Buradan hareketle örgüt kültürünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini

değerlendirmektir.

1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜToplumların gelişmesi ile birlikte örgütün insan yaşamındaki önemi artmış ve modern insan gününün dörtte üçünü örgütlerde geçirir olmuştur. Bu bakımdan da, örgütsel yaşamı kültürel boyut ile anlamlandırmaya çalışmak önemli bir hale gelmiştir. Örgütsel yaşamı kültürel boyut ile anlamlandıran bakış, 1980’li yıllarda ortaya çıkmıştır.

Kavramın ortaya çıkması çeşitli faktörlere bağlanmaktadır. Hatch’e göre (1997: 201) Japon firmaların Amerikan pazarındaki rekabet güçlerinin artması

Araştırma Raporu

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

41ŞUBAT 2012

kavramın doğuşunun nedenidir. Bu yıllarda Japon şirketleri Amerikan şirketlerine göre daha başarılıdırlar. Amerikan şirketlerinin neden diğer toplumlardaki özellikle de Japonya’daki eş değer şirketler kadar iyi performans gösteremediklerinin açıklanması amacıyla yapılan araştırmalar, kavramın ortaya çıkmasının bir nedeni olarak gösterilmektedir (Kıral, 2008: 60).

Tablo 1 Yönetim Açısından Japon Kültürü ile ABD Kültürünün Karşılaştırılması*

Japonya Amerika

• Bağımlılık • Bağımsızlık • Toplumculuk • Bireycilik • Öznellik • Nesnellik • İşbirliği • İşbölümü • Grup sorumluluğu • Bireysel sorumluluk • Takım/ Grup Ödülü • Bireysel ödüllendirme • Kıdeme dayalı ücret ve yavaş terfi • Performansa dayalı ücret ve hızlı terfi • Ömür boyu istihdam ve iş güvenliği • Hızlı iş gücü devri • Grup performansına önem verme • Birey performansına önem verme

* (Şişman, 2007: 47-52)

Tablo 1’de Japon kültürü ve ABD kültürü yönetim açısından karşılaştırılmaktadır. Bu tabloya göre Japon kültüründe toplulukçuluk ön plandadır. Bireyler kendilerinden çok, içinde bulundukları gruba önem vermekte ve kendilerini bağlı oldukları grupla tanımlamaktadırlar. Bu anlamda da bağımlılık onlar için önemlidir. Amerika’daki örgütlerde ise bu durum farklılaşmakta; bireyci olmaları nedeniyle örgüte bakış açıları da değişmektedir. Örgütsel hedeflerin yerini bireysel hedefler almıştır. İki ülke arasında öznelliğin yerini nesnellik, işbirliğinin yerini, işbölümü, grup sorumluluğunun yerini bireysel sorumluluk, takım/grup ödülünün yerini bireysel ödüllendirmeler, kıdeme dayalı ücret ve yavaş terfinin yerini performansa dayalı ücret ve hızlı terfi almıştır. Japon örgütleri için ömür boyu istihdam ve iş güvenliği önemliyken, Amerika’daki örgütlerde hızlı iş gücü devri vardır. Bireycilik ve toplumculuk iki ülke arasında değiştiği için Japonya’daki grup performansına önem vermenin yerini Amerika’da bireysel performansa önem verme almıştır. Bu bağlamda, toplumların kültürel özelliklerini, içlerinde barındırdıkları örgütlere yansıttıkları söylenebilir.

Örgüt kültürü kavramının ortaya çıkmasının bir diğer nedeni de çok uluslu şirketlerin varlığıdır. Örgüt kültürü kavramı çok uluslu şirketleri oluşturan, farklı uluslardan gelen farklı çalışanların aynı amaç ve hedef doğrultusunda örgüt için çalışmalarını sağlamak maksadıyla üretilmiş bir kavramdır. Çok uluslu şirketlerle birlikte farklı uluslara mensup bireylerin birlikte çalışmaları durumu ortaya çıkmıştır. Üyeler,

örgüte katılmadan önce aile, okul, toplum, ülke, din vb. gibi çeşitli kurumlar tarafından etkilenmekte ve bu etkileri de örgüte getirmektedirler (Hatch, 1997: 200). Farklı uluslardan üyeler de değişik bileşenlerden etkilenerek geldikleri örgütü de etkilemektedirler. Bu bağlamda örgütler, farklı kimlikler ve farklı davranış kalıpları ile dolup taşmaktadır. Bu duruma karşı örgüt kültürü, bu farklılıkları bir potada eritmek için ortaya çıkan bir kavramdır. Kısaca, kavram farklılıklarını araştırmak ve bu farklılıkları ortadan kaldırmak amacıyla ortaya çıkmış bir model olmuştur.

Örgüt kültürü kavramı, farklı disiplinlerce farklı metodolojiler ve farklı varsayımlar çerçevesinde yaygın olarak kullanılmakta olduğu için kavramın net bir tanımını yapmak zordur. Kavram genel davranışsal motiflerden üst yönetimin aşılamak istediği benimsenmiş yeni işletme değerlerine kadar her şeyi kapsamaktadır (Schein, 2002:1).

Örgüt kültürü kavramının ortaya çıkmasında, Pettigrew’un “On Studying Organizational Cultures” (1979) adlı makalesi önemli bir rol oynamaktadır (Kıral, 2008: 59). Pettigrew (1979, 579-580), makalenin amacının örgütsel yaşamın kültürel ve anlamlı durumlarını sosyoloji ve antropoloji disiplinlerinde büyük ölçüde kullanılan; fakat henüz örgütsel davranışın teorik dili ile bütünleşmemiş kavramlar ile tanıştırmayı ve örneklemeyi işaret etmek olduğunu belirtmiştir. Pettigrew kültürü, belirli bir grupta belirli bir zaman diliminde var olan, ortaklaşa kabul edilen anlamlar sistemi olarak

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

42 ŞUBAT 2012

tanımlamıştır (Hatch, 1997: 205).

Schein (2002), örgüt kültürünü “bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum problemlerini çözmek için öğrendiği, geliştirdiği ve geçerli kabul ettiği; böylece yeni üyelere bu sorunlara ilişkin doğru algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek varsayımlar bütünü” olarak tanımlamıştır. Dolayısıyla, Schein’ a göre kültürün iki önemli işlevi vardır. Birinci işlevi, bir grubun dış çevresine uyumunu sağlamak; ikinci işlevi ise içsel bütünleşme yaratmaktır.

Peters ve Waterman’a göre (1982) örgüt kültürü “güçlü ve tutarlı değerler bütününün sembolik anlam içeren hikayeler, efsaneler, sloganlar, anekdotlar ve masallar vasıtasıyla iletilmesidir” (Kıral, 2008: 61). Dolayısıyla örgüt kültürü, örgüt değerlerinin hikayeler, efsaneler ve sloganlar gibi sembolik anlamlar içeren aracılarla hem örgüt içine hem de örgüt dışına aktarılmasıdır. Örgüt kültürünü, Smircich (1985), örgüt üyelerince paylaşılan algılar, anlamlar, inançlar ve değerler; Moore (1985), paylaşılan anlamlar bütünü; Robbins (1988), paylaşılan anlam ve semboller sistemi; Singh (1990), normlar, inançlar, değerler ve anlamlı semboller bütünü olarak tanımlamışlardır (Şişman, 2007: 81).

Örgüt kültürü ile ilgili tanımlar çeşitli olmakla birlikte tanımların ortak özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Moorhead ve Griffin, 1995: 442; Şimşek ve diğerleri, 1998: 28-29; Sabuncuoğlu ve Tüze, 2003: 37-38; Eren, 2004: 138-139’dan aktaran Kıral, 2008: 61-62).1. Örgüt kültürü, örgüt içerisinde

bireyler tarafından paylaşılan değerler sistemidir. Bu değerler sistemi neyin

iyi ya da neyin kötü olduğunu; hangi davranışın kabul edilip edilmediğini göstermektedir.

2. Örgüt kültürünü oluşturan değerlerin olduğu gibi kabul edilmesi, yani çalışanların kendi geliştirdikleri, eğitim programlarında veya herhangi bir kitapta yazılı olmayan temel varsayımlardır.

3. Örgüt kültürünü oluşturan değerler, sembolik anlamlar yoluyla ifade edilmektedir.

Örgüt kültürü açısından paylaşılan anlamlar, semboller ve değerler önemlidir. Kısaca paylaşım önemli bir hal almaktadır. Dolayısıyla, örgüt kültürü anlamların paylaşması ile ilgili bir kavramdır (Hatch, 1997: 205). Çalışanların örgüt içerisinde paylaştıkları her şey bir bütün halinde örgüt kültürünü oluşturmaktadır. Anlamları paylaşma örgüt içinde tüm üyelerin aynı şeyleri düşünmesi ya da hissetmesi değil, farklılıkları ve benzerlikleri ile kültür pastasına katkıda bulunmalarıdır.

1.1. Örgüt Kültürü ile İlgili SınıflamalarÖrgüt kültürü kavramının tanımlarında yaşanan farklılaşma, kavramın sınıflandırılmasında da yaşanmaktadır. Sınıflandırmaları yapan araştırmacılar kültüre kendi perspektifinden bakarak sınıflandırma yapmıştır.

Harrison (1972) örgüt kültürünü; güç, rol, görev ve birey olmak üzere dört şekilde sınıflandırmıştır (Kıral, 2008: 71). Harrison’un sınıflandırmasında güç kültürü gücün ve denetimin merkezde toplandığı; rol kültürü bürokratik özellik ve ilkelerin ön planda olduğu; görev kültürü örgütsel amaçların ön planda

olduğu ve birey kültürü de “örgütler bireyler içindir” anlayışının hakim olduğu kültür ya da örgüt tipini işaret etmektedir (Şişman, 2007: 142).

Handy (1985), Harrison’un (1972) sınıflandırmasına benzer bir sınıflandırma yaparak, örgütlerin sahip olduğu kültürleri temel olarak güç, rol, görev ve birey kültürü olmak üzere dörde ayırır. Güç kültürü gücün merkezde toplandığı; rol kültürü ayrıntılı iş tanımlarının, haberleşme kurallarının, ayrıntılı hiyerarşik düzenlemelerin bulunduğu; görev kültürü iş- görev merkezli, güç kaynağını uzmanlıktan alan işin yapılmasının önemli olduğu; birey kültürü bireyin merkezde olduğu örgüt kültürü tipleridir (Şişman, 2007: 143).

Pheysey’in kültür sınıflamasında örgüt kültürü; rol, başarı, güç ve destek kültürü olarak dört başlık altında sınıflanmaktadır. Rol kültüründe piramit tipi hiyerarşi, rasyonellik, her şeyin önceden belirlenmesi ve örgütsel amaçlar; başarı kültüründe işlerin yapılması ve amaçların gerçekleştirilmesi; güç kültüründe hiyerarşinin ve gücün belirli kişilerde toplanması ve destek kültüründe ise insanlar arası karşılıklı ilişki, etkileşim, informal ilişkiler, yardımlaşma, güven ve kararlara katılma ön plandadır (Şişman, 2007: 143-144).

Cameron ve Quinn’in (1983) sınıflamasında dört farklı kültür tipi vardır. Klan kültüründe (işbirliğine dayalı kültür) aile ortamı gibi birlik ve beraberliğin önemli olduğu bir yapı varken; pazar kültüründe (pazar merkezli kültür), kişisel katkıların ortak çıkarlara katkısını ölçen ve bu katkı

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

43ŞUBAT 2012

oranında karşılığının alınması gerektiğini öneren bir yapı vardır (Erdem, 2007: 66). Öte yandan, hiyerarşi kültüründe standart kurallar, prosedürler, ileri düzeyde formallik ve yapılaşma söz konusu iken; adhokrasi kültüründe (girişimci kültür), örgütsel yapılaşma düşük düzeyde tutulup bireysel yaratıcılık ve yenilik teşvik edilir ve beklenir (Şişman, 2007: 145).

Quinn ve McGrath (1985) örgüt kültürünü; rasyonel, gelişmeci, uzlaşmacı ve hiyerarşik olmak üzere dörde ayırmışlardır. Rasyonel kültürde amaçların belirginliği ve amaçlar üzerine yoğunlaşma; gelişmeci kültürde amaçlarda esneklik; uzlaşmacı kültürde grubun birlikteliği ve sürekliliği ve hiyerarşik kültürde ise kuralların uygulanması esastır (Şişman, 2007: 144).

Deal ve Kennedy (1981) çevrenin de örgüt kültürü üzerinde büyük etkisi olduğunu söyleyerek, örgüt kültürünü dört grupta toplanmışlardır (Kıral, 2008: 73). Yüksek risk - hızlı geri bildirimin olduğu kültürlerde, çalışanlar yüksek risk alır ve hızlı geri bildirim elde eder; düşük risk - hızlı geri bildirimlerin var olduğu kültürlerde çalışanlar çok az risk alır ve hızlı geri bildirim elde eder; yüksek risk-

yavaş geri bildirimin olduğu kültürlerde çalışanlar yüksek risk alır ancak yavaş geri bildirim elde eder ve düşük risk- yavaş geri bildirimin olduğu örgütlerde çalışanlar düşük risk alır ve yavaş geri bildirim elde ederler (Şişman, 2007: 146). Dolayısıyla örgüt çevresindeki değişimlere duyarlıdır.

2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK Belirli amaç ve hedef doğrultusunda oluşturulan örgütler kuruluş amaçlarına ulaşmak için ellerindeki kaynakları etkili şekilde kullanmak durumundadırlar. Günümüz yönetim literatürü, kaynakların sadece maddi unsurlarla sınırlı olmadığını “insan” kaynağının da maddi kaynaklar kadar belki de daha fazla önemli olduğunu söylemektedir. Bu durum sosyal bir sistem olan örgütleri çalışanlarına daha fazla yatırım yapmaya yöneltmiştir. Bu bakımdan örgütsel bağlılık konusu çalışanların işyerlerindeki verimlilikleri ve işyerlerinden ayrılma niyetleri ile ilişkisi açısından son yıllarda Batı yazınında önem kazanan bir konu haline gelmiştir (Wasti, 2000: 201). Önemli bir konu olması nedeniyle de farklı disiplinlerce çalışılmış ve çeşitli tanımlar almıştır.

Örgütsel bağlılık, Buchanan’a (1974) göre örgüte karşı duyulan bir ilgi; Lee’ye (1971) göre, örgütle bütünleşme; McCaul ve arkadaşlarına (1985) göre, çalışanların örgüte karşı sahip olduğu geniş çaplı bir davranış, örgüte karşı duygusal bir tepki; Guatam ve arkadaşlarına (2005) göre çalışanların örgütle olan ilişkilerini belirleyen bir durumdur (Erdem, 2007:67). O halde, bağlılık kavramı psikolojik yaklaşımı içermektedir. Örgüte duyulan psikolojik bir yaklaşımdır. Vural’a göre (2007: 142-143); çalışanın örgüte karşı hissettiği bağın gücünü ifade eden örgütsel bağlılık, çalışan ile örgüt arasındaki ilişkiyi yansıtan, örgüt üyeliğini devam ettirme kararına yol açan psikolojik bir durumdur.

Örgütsel bağlılık, bir örgütün üyesi kalma yolunda şiddetli bir arzu, örgüt adına yüksek düzeylerde efor sarf etme isteği veya örgütün amaç ve değerlerine kesin bir inanç / kabulü belirtir (İbicioğlu, 2000:13). Başka bir ifade ile çalışanın örgütsel amaç ve değerleri kabul ederek örgüt içerisinde kalmak arzusu içinde olmasıdır. Örgütsel bağlılıkta, örgütte kalma arzusu ile örgütün çıkarlarına önem verme ve onları koruyacak şekilde davranma ve örgütü ilerletme ön planda olduğu için, bağlılık, örgütlerin yaşamlarını devam ettirebilmelerinin önemli bir parçasıdır.

Örgütsel bağlılığın örgütler için yaşamsal bir konu haline gelmesi çeşitli nedenlerle açıklanabilir. Vural’a göre (2007:147); kavram, ilk olarak işi bırakma, devamsızlık, geri çekilme ve iş arama faaliyetleri ile ilişkilidir. Yapılan araştırmalar yüksek bağlılık hisseden çalışanların işi bırakma ve devamsızlık yapma gibi davranışlarda

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

44 ŞUBAT 2012

bulunmadıklarını, bilakis örgütle bütünleştiklerini göstermektedir. Örgütsel bağlılığın önemi bir konu haline gelmesinin bir diğer nedeni ise bağlılığın iş doyumu, işe sarılma, moral ve performans gibi tutumsal, duygusal ve bilişsel yapılarla ilişki içerisinde olmasıdır (Vural, 2007:147). Örgütsel bağlılığı olan bireylerin iş doyumu daha fazla olmakta ve daha üretken çalışmaktadırlar. Tutumsal, duygusal ve bilişsel yapıları çalışanları daha uyumlu çalışmalara yöneltmektedir. Örgütsel bağlılığın önemli bir konu olmasında bağlılığın özerklik, sorumluluk, katılım, görev anlayışı gibi çalışanın işi ve rolüne ilişkin özelliklerle bağlantılı olması da etkilidir (Vural, 2007:147). Bu durumda, bağlılık arttıkça çalışanın sorumluluk alma ve katılımcılık davranışları artacaktır. Örgütsel bağlılık yaş, cinsiyet, hizmet süresi ve eğitim gibi çalışanların kişisel özellikleriyle ve son olarak bireylerin sahip olduğu bağlılık kestiricilerini bilmeyle yakından ilişki içinde olduğu için önemlidir (Vural, 2007:147). Dolayısıyla; örgütsel bağlılığı olan bireyler, iş doyumu daha yüksek olarak çalışarak işi bırakma, devamsızlık ve geri çekilme gibi faaliyetlerin içinde olmayacaklarıdır. Benzer bir şekilde,

bağlılığı olan çalışanlar kişisel amaç ve hedeflerini örgütsel amaç ve hedefler ile uyumlu hale getirip, içselleştirecekleri için örgütle özdeşleşme, motivasyon ve iş tatminini sağlama, örgütsel süreçlere katılım ve sorumluluk alma gibi çeşitli tutum ve davranışları geliştireceklerdir. İbicioğlu’na göre (2000:13), örgütle özdeşleşme, içselleştirme, örgütsel amaçları benimseme, örgütsel amaçlar için fedakarlıkta bulunabilme şeklinde kendini gösteren örgütsel bağlılığın sağlanmasında çalışanlarla örgüt arasında amaç birliğinin de ötesinde tüm doğru ve yanlışlarda uyumlaşmanın önemli bir rolü vardır.

Örgütsel bağlılık konusunun önemli olmasında bağlılığın örgütsel düzeyde katkı sağlamasının yanında toplumsal katkıları da önemlidir. İbicioğlu’na göre (2000: 14), “örgüt üyelerinin çalıştıkları işletmeye bağlılıkları arttığı oranda, iş gücü devir hızı azalmakta, işgören istikrar kazanmakta, moral ve motivasyon yükselmekte, örgüte sadakat artmakta ve makro düzeyde daha yüksek milli prodüktivite yaratılarak çarpan etkisiyle toplumun tümüne menfaat sağlanmaktadır”. Böylece, düşük işgören devri ve yüksek üretkenlik, sadakat, motivasyon ve

devamlılık örgütsel bağlılığın sonuçlarını oluşturmaktadır.

3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ - BAĞLILIK İLİŞKİSİÖrgütsel bağlılık, örgüt kültürü ile yakın ilişkilidir (Ashkanasy ve Jackson, 2009: 473). Bağlılık, örgüt kültüründen beslenmekle birlikte, örgüt kültürü üzerinde de etkiye sahiptir. Örgütsel bağlılığın örgüt içinde yüksek olması, beraberinde örgütsel amaç ve hedeflerde birleşmeyi sağlayacağından örgüt kültürünün daha güçlü olmasına neden olacaktır. Örgüt kültürü güçlendikçe de bağlılık artacaktır. Örgüt kültürü, üyelerin söylemleri ve yapmaları gerekenler için uygun standartlar getiren böylece örgütü bir arada tutan sosyal bir yapışkan (Robbins, 2003) olarak da tanımlanmaktadır. Bu sosyal yapışkan, çalışanları ve örgütü birbirine bağlayacaktır.

İbicioğlu (2000: 13-22), örgütsel bağlılık- paradigmatik uyum adlı çalışmasında paradigmatik uyumu örgütte çalışan bireylerin amaçları, dünya görüşleri, doğru ve yanlışları ile örgütün benzer konulara bakışlarının aynı olması şeklinde tanımlayarak paradigmatik uyumun örgütsel amaçları gerçekleştirmedeki önemine değinmiştir. Örgütün ve çalışanın örgütsel amaçlar konusunda uyumlu olması örgütü amaç ve hedeflerine daha kolay ulaştırırken; paradigmatik uyumun olmadığı örgütlerde çalışanlar arasında amaç birliğinin olmamasından kaynaklı herkesin farklı yönlerde hareket etmesi söz konusudur. Örgütlerde bu uyumu sağlayan güç ise örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü, örgütü ve çalışanları ortak amaç ve hedefler doğrultusunda birleştiren eksen olarak paradigmatik

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

45ŞUBAT 2012

uyumu da sağlamaktadır. Şekil 1’de paradigmatik uyumu olan ve olmayan örgütler görülmektedir. Şekildeki kalın büyük oklar örgütleri örgütlerin amaçlarının yönünü, küçük oklar ise çalışanlar ve çalışanların amaçlarının yönünü göstermektedir (İbicioğlu, 2000: 16).

Örgütsel Amaçlar

Paradigmatik uyumu olan örgüt

Paradigmatik uyumu olmayan örgüt

Örgütsel Amaçlar

Şekil 1 Paradigmatik Uyumu Olan ve Olmayan Örgütler

Çalışan amaçları ile örgütsel amaçlar arasında uyumun olmadığı durumlarda bireyin örgüte bağlanması ve onun için gayret sarf etmesi sadece dışsal motivasyon araçlarına bağlı olacağından, örgütün amaçlarına ulaşması zor olacaktır (İbicioğlu, 2000: 16). Çalışan amaçları ile örgütsel amaçları uyumlu hale getiren örgüt kültürü örgütsel bağlılığı da artırarak, çalışanın örgüt için gayret sarf etmelerini sağlayacaktır.

Örgütsel bağlılığın göstergelerinden biri, örgütün amaç ve hedeflerini kabul ve inanma, örgüt için fedakarlıkta bulunabilme, örgüt üyeliğini devam ettirmeyle ilgili güçlü bir istek, örgüt kimliği ile kimliklenme ve içselleştirmedir (İbicioğlu, 2000: 14-15). Örgüt üyesinin örgütün amaç ve değerlerini kabul etmesi örgütsel bağlılığın önemli göstergelerindendir. Çalışanların örgüt çıkarlarını kendi çıkarlarından daha üstün görmesi hali olarak da tanımlanabilen örgütsel bağlılığın bir örgütte yüksek olması çalışanların örgütsel amaç ve değerleri benimsemesine ve örgüt için çaba göstermeye istekli olmalarına yol açar. Bununla birlikte, örgütte kalma isteği de artar. Dolayısıyla örgütler açısından örgüte bağlılık, istenen bir davranıştır. Bağlılık düzeyi arttıkça çalışanların örgütte kalma oranlarının artması ve örgütün değerlerini benimsemenin yüksek olması örgüt açısından yarar sağlayacaktır. Aksi

durumda örgütün amaç ve değerlerini benimsemeyen ve onlara inanmayan çalışan, örgütünü geliştirmek üzere bir davranışta bulunmaz ve örgüte karşı bağlılık duymaz.

Ashkanasy ve Jackson’a göre (2009: 474), örgüt kültürü sosyal kimlik ve normal işleyişten kaynaklanmakta ve bu nedenle bağlılıklar kültürü oluşturmaktadır. Örgüt kültürü çalışanları kendine bağladıkça, çalışanlar da örgüte daha fazla bağlanacaktır. Bu bağlamda karşılıklı bir bağlanma söz konusu olacak, bağlılık kültürünü yaratmanın ilk adımı da örgüte ve kültürüne kalacaktır. Robbins’e (2003) göre, örgüt kültürü, üyelerine aitlik duygusu verir. Bu bağlamda, örgütü diğer örgütlerden ayırarak çalışanlarında kimlik duygusunu şekillendirir. Bu durum örgütsel bağlılığı artırır.

İbicioğlu’na göre (2000:13), örgütle özdeşleşme, içselleştirme, örgütsel amaçları benimseme, örgütsel amaçlar için fedakarlıkta bulunabilme şeklinde kendini gösteren örgütsel bağlılığın sağlanmasında, çalışanlarla örgüt arasında amaç birliğinin de ötesinde tüm doğru ve yanlışlarda uyumlaşmanın önemli bir rolü vardır. Bu noktada örgüt kültürü kavramı önemlidir. Örgüt kültürü örgütü ortak amaç ve değerlerde birleştirmesi ve örgüt içerisinde neyin yapılıp neyin yapılamayacağını belirlemesi noktasında çalışanlarda birlik duygusu oluşturur. Bu birlik, doğru ve yanlışlardaki uyuşma örgüt kültürünün güçlenmesine neden olurken aynı zamanda bağlılık da oluşturur. Bu anlamda, örgüt kültürü örgütsel bağlılığı besler.

Porter, Steers, Mowday ve Boulian

Makale Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi

46 ŞUBAT 2012

(1974), bağlılığın üç bileşenden oluştuğunu öngörmektedirler (Ashkanasy ve Jackson, 2009: 473):

• Örgütün değerlerine ve hedeflerine inanmak ve kabullenmek,

• Örgütsel hedeflere ulaşmak için örgüt adına çaba harcamaya istekli olmak,

• Örgüt üyeliğini sürdürmek için güçlü bir istek duymak.

Porter, Steers, Mowday ve Boulian’ın (1974) belirttiği üç bileşen de örgüt kültürü kavramı ile yakından ilişkilidir. Örgüt kültürü örgütün hedeflerini ve değerlerini üyelerine öğretecek şekilde etkileşimi sağladığı, üyelerin örgüt amaç ve hedefleri ile bağlantılı amaç ve hedefler edinmelerini başardığı ölçüde örgütsel bağlılığı sağlayacaktır.

Beyer ve diğerleri (2000), ortak anlamların aktarılması ve grup üyeleri arasında davranışsal etkileşimin teşvik edilmesi ihtiyacı nedeniyle kültürlerin bağlanmayı beslediğini iddia etmektedir (Ashkanasy ve Jackson, 2009: 474). Ortak anlamlar etrafında işgücünü birleştiren, grup üyeleri arasında davranışsal etkileşimi teşvik eden kültürler bağlanmayı arttırır. Anlamları örgüt içerisinde paylaşan örgüt kültürü çalışanlar için bir kimlik oluşturacağı için örgütsel bağlılığın daha fazla olmasına neden olur.

Virtanen’e göre (2000) bağlılık kültürün bir bileşenidir ve örgüt üyesinin bağlılığının gücü, üyenin içinde yaşadığı her durumda mevcut olan yükümlülüklerin, yararlılıkların ve duyguların rolünü etkileşimli bir biçimde belirleyen normların, stratejilerin ve isteklerin bir fonksiyonudur (Ashkanasy ve Jackson, 2009: 474). Başka bir deyişle, kültürün bir bileşeni olan örgütsel

bağlılığın gücü örgüt kültürü tarafından belirlenen örgüt içerisinde iş yapma biçimlerinin, yükümlülüklerin, görev ve sorumlulukların bir sonucudur. Dolayısıyla, örgütte oluşturulan kültür örgüt ve çalışan bütünleşmesini sağlayıcı yönde olursa, örgütsel bağlılığı artırır. Örgüt çalışanın sorunlarıyla ilgilendikçe, çalışanına bağlandıkça, onun amaç ve ihtiyaçlarını giderdikçe çalışanın da örgüte bağlılığı artacaktır (İbicioğlu, 2000: 14).

SONUÇÖrgüt kültürü, örgüt içinde çalışan davranışına ve algılamalarına etki eden değerlerin tamamını oluşturmaktadır. Bu bakımdan, algılama, yargılama ve davranma kodu olarak hem örgüte hem de çalışanlara rehberlik eder. Örgüt içerisinde yaratılan kültür, örgüt üyelerinin hepsi tarafından paylaşılan değerler bütünü olmasından dolayı örgüt üyesi bireyler ne kadar farklı kültürlerden veya farklı eğitim düzeyinde olsalar dahi olaylara bakış açıları benzerlik gösterecektir (Meyerson ve Martin 1987’den aktaran, İbicioğlu, 2000: 18). Olaylara ve durumlara bakış açısında yaratılan bu benzerlik örgütsel bütünleşmeyi sağlayarak örgüt içinde bağlılık kültürünü artıracaktır. Dolayısıyla, güçlü örgüt kültürleri çalışanların örgütten ayrılma isteklerini azaltacak bir etkiye sahiptir. Bu bakımdan, örgüt kültürü örgütsel bağlılığı olumlu veya olumsuz yönde etkilemektedir. Örgüt kültürü güçlü olduğu ve çalışanlar tarafından benimsendiği ölçüde örgütsel bağlılığı artırırken; zayıf olduğu ve çalışanlar tarafından benimsenmediği oranda da bağlılığı azaltır veya bağlılığın dışsal

faktörler nedeniyle oluşmasına neden olur.

KAYNAKÇA • Ashkanasy N. M. ve Jackson, C. R. A. (2009).

Örgüt Kültürü ve İklimi. (Ed. N. Anderson, D. Öneş, Sinangil, H. K. ve C. Viswesvaran). Endüstri, İş ve Örgüt Psikolojisi El Kitabı içinde. İstanbul: Literatür Yayıncılık, Dağıtım, Pazarlama, Sanayi ve Ticaret LTD. ŞTİ.465- 483.

• Erdem, R. (2007). Örgüt Kültürü Tipleri ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Elazığ İl Merkezindeki Hastaneler Üzerinde Bir Çalışma. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF Dergisi. 2(2). s.63-79.

• Hatch, M. J. (1997). Organizational Culture, Organizational Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Oxford; New York : Oxford University Press.

• İbicioğlu, H. (2000). Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri. D.E.Ü. İİBF Dergisi. Cilt 15, Sayı 1. s.13-22.

• Kıral, E. (2008). Kültür Olarak Örgütler. A.Balcı, (ed.), Örgüt Mecazları içinde (57-80). Ankara: Ekinoks. 2008.

• Pettigrew, A. M. (1979). On Studying Organizational Culture. Administrative Science Quarterly, Vol. 24, No. 4. S. 570- 581.

• Robbins, S. P. (2003). Essentials of Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice Hall.

• Schein, H. E. (2002). Organizational Culture (Ed) Edgar H. Schein, American Psychologist Published, 1990, Vol. 45, No. 2, 109-119.dan Çev: Atilla AKBABA. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 4, Sayı:3

• Şişman, M. (2007). Örgütler ve Kültürler. Ankara: Pegem Yayıncılık.

• Wasti, A. S. (2000). Örgütsel Bağlılığı Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenler: Türk Kültürüne Bir Bakış. Z. Aycan, (ed.), Akademisyenler ve Profesyoneller Bakış Açısıyla Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları içinde (201-224). Ankara: Türk Psikologları Derneği Yayınları.

• Vural Akıncı, Z. B ve Çoşkun G. (2007). Örgüt Kültürü. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.

Lean Thinking*

In the mid of the 20th century, a revolution in production had been created in Toyota firms in Japan. In fact, the system that the West did not realize until 1980s has started a new age for industry with its philosophy and techniques. The main contribution of “Toyota Production System” is the tendency to produce at the moment and quality that the clients demanded and thus to eliminate whole unnecessary stocks. The opinion under this production system is analyzed by James Womack, the founder of Lean Enterprise Institution. Then he and his friends gathered this information in the book named “Lean Thinking” which is presented as a system approach open to sharing and replicating.

Lean is not only a production technique but also an approach that can be implemented in a wide range of areas like product development, public services, commerce…etc. In other words, Lean Thinking is the set of principles that have been applied to increase the success and the efficiency of all types of organizations

public or private; and in different sectors like production –medicine, aluminum, iron & steel…- or service sectors –hospitals, insurance companies, banks...etc. Moreover, the approach and techniques can be applied efficiently as well as in management, and administrative and commercial work processes. Although these approach and techniques differ across organizations, the principles of Lean Thinking are universal and they are developed depending on implementations that prove their success and are valid worldwide.

“Lean Approach” was known since 1990s in Turkey and the number of its applications increased day by day. Applications that appear as only the use of independent techniques have transformed to a comprehensive system approach in time. By the effect of economic crisis and opening up to export markets, firms had to change their business methods. Lean Production has entered the curriculum of universities and been subject to thesis of master and doctorate degrees since 1992.

Although lean applications provided significant cost savings in individual firms, due to lack of implementation across the whole value chain, these firms could not reap the full potential and the positive effect on the overall economy has been limited. According to the findings of the research named “Turkey: Making the Productivity and Growth Breakthrough” carried out in 2003 by McKinsey Global Institute, labor productivity of non-agriculture economy in Turkey is 40% of that in the U.S. Even in modern firms that are 2.5 times more productive than the traditional ones, actual labor productivity is 62% of that of the best country in the sector. If this ratio can be increased to 95% level, considering the strong correlation between Gross Domestic Product (GDP) per person and labor productivity, it is seen as possible that GDP per person would double in 2015 while employment increases by 30%. Analyzing the difference between actual and potential yield levels, it is discovered that the most significant share belongs to areas where lean production techniques can ensure significant improvements, for example; management techniques, capacity utilization, supplier relations and product structure. As known, in our country where capital is scarce and has high cost, productivity increase has to be the main motive of growth. At this point, Lean Approach shows how resources can be used in a productive way. Thus, when saved resources are allocated to areas where they can create more value, the economy will be able to both find extended economic opportunities in the current market and grow towards new markets. In short, Lean Thinking should be the primary business philosophy in Turkey.

* This page is prepared based on the “Lean Thinking” article written by Lean Institute.

47FEBRUARY 2012

ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICSSeçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected EU Countries

İşgücü Verimliliği Değişimleri / Labour Productivity GrowthÇalışılan Saat Başına GSYİH - Ortalama Yıllık Yüzde Değişim / Growth in GDP Per Hour Worked - Average Annual Growth In Percentage

Kaynak: Ulusal Verimlilik İstatistikleri, EUROSTATSource: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT

Kaynak: OECD Factbook 2011: Ekonomik, Çevresel ve Sosyal İstatistiklerSource: OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics

48 ŞUBAT 2012

2006 2007 2008 2009 20102011

1. Çeyrek1st Quarter

20112. Çeyrek

2ndQuarter

20113. Çeyrek

3rdQuarterToplam Sanayi / Total Industry 104,5 107,7 107,4 107,0 115,8 116,2 120,0 117,1

Sanayinin Kısımları/Sections of Industry

Madencilik ve Taşocakçılığı / Mining and Quarrying 97,0 95,0 101,3 105,7 102,5 93,8 97,3 111,7İmalat / Manufacturing 104,5 107,6 106,3 104,6 114,1 114,1 119,5 113,6Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme …/Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply 119,0 128,4 136,5 136,5 148,2 160,6 148,5 136,8

Ana Sanayi Grupları / Main Industrial Groups(MIGs)

ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods 104,6 106,2 104,3 104,8 113,9 113,5 119,0 116,9DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods 101,4 106,0 110,7 116,1 124,9 124,9 134,2 132,2DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods 104,9 106,7 105,7 111,0 113,8 108,5 112,8 108,2ENJ – Enerji / E- Energy 102,9 107,0 112,7 112,9 122,6 133,0 127,5 142,8SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods 102,1 108,5 106,2 90,6 110,2 115,3 120,8 105,6

Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products 101,0 98,5 97,5 95,1 97,5 91,1 88,4 90,9İçeceklerin imalatı / Manufacture of beverages 102,0 109,2 117,1 116,1 103,1 83,2 116,1 114,6Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products 117,4 127,2 155,9 137,3 146,2 126,0 134,2 149,1Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles 103,9 98,8 94,5 97,1 102,9 99,6 100,3 93,6Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel 101,3 107,1 99,0 105,4 111,9 106,8 112,6 108,8Deri ve ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products 109,3 95,1 92,7 95,8 104,7 97,6 119,5 100,7Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı … / Manufacture of wood and of products of wood and cork… 115,6 131,2 153,7 184,7 212,7 207,9 254,0 254,3Kağıt ve kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products 105,7 106,7 105,6 114,7 117,2 122,0 123,9 119,1Kayıtlı medyanın basılması ve çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media 107,2 114,3 116,0 127,4 126,8 133,5 143,4 133,9Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products 107,4 106,2 99,4 82,3 85,9 89,8 99,5 105,0Kimyasalların ve kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products 112,6 116,6 109,3 112,9 122,9 127,6 126,0 123,0Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı / Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations 109,3 119,4 123,5 129,1 127,9 129,7 134,9 110,7

Kauçuk ve plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products 98,4 100,6 95,6 94,8 104,0 108,2 113,4 107,0Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products 103,1 102,2 103,0 104,0 113,4 108,9 123,1 118,3Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals 109,8 113,5 107,3 100,1 105,7 102,1 105,8 101,8Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine ve teçhizat hariç) / Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment 102,4 108,5 100,5 91,9 103,7 105,8 112,3 113,4

Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products 80,1 74,3 69,9 64,7 84,7 87,9 71,0 73,6Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment 107,2 107,2 100,0 102,9 119,9 123,8 128,3 132,0Başka yerde sınıflandırılmamış makine ve ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c. 104,8 105,2 95,6 85,4 107,2 113,1 123,8 106,5Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) ve yarı treyler (yarı römork) imalatı / Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers 102,4 103,7 102,8 90,4 113,3 122,2 124,9 105,7

Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment 110,1 188,5 197,7 122,5 126,1 80,5 99,9 120,6Mobilya imalatı / Manufacture of furniture 92,4 116,0 133,6 137,0 136,4 145,0 174,8 159,8Diğer imalatlar / Other manufacturing 126,6 119,4 141,8 149,2 171,1 176,5 170,6 160,1Makine ve ekipmanların kurulumu ve onarımı / Repair and installation of machinery and equipment 91,4 128,8 95,0 91,8 99,1 91,5 92,7 83,68

ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICSİmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler

Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data

Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 Ave.=100)

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞIVERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARATel: (312) 467 55 90 (10 Hat) - Faks: (312) 427 30 22 - Faks (Dergi): (312) 467 47 79

e-posta: vgm@sanayi.gov.tr - internet: http://vgm.sanayi.gov.tr