y la empresa por Hugo Norberto Ciceri Silvenses

El autor es ingeniero qulmico por la Universidad del Sur, en Buenos Aires. Fue asesor de la ONU en materia de industrializacibn y becario de la Comisibn Nacional de Energía Atbmica en Argenti- na. Actualmente es coordinador de la maestría en gestibn de tecnologfa de la Facultad de Qufmica de la UNAM, y consultor de empresas.

Son numerosos los autores que han abordado el tema de la tecnología y su relación con la organización empresa- rial, desde ángulos y preocupaciones diversas. Según un punto de vista prác- tico, para el empresario la tecnología es un recurso que viabiliza su inver- sión.

En otras palabras, para competir no basta solamente con poseer capital, si- no que es imprescindible poseer el re- curso tecnológico que lo haga opera- tivo y rentable. Por tanto, mucho del éxito de la actuación de una empresa dependerá del acierto de sus decisiones tecnológicas.

Es bastante probable que, en un mercado disputado, una acertada de- cisión tecnológica pueda asegurar una posición de ventaja sobre los compe- tidores, ventaja que hará posible la ob- tención de una renta monopólica. Si esto es así, podemos decir sin temor a equivocarnos que en mercados compe- titivos y turbulentos, la tecnología es un recurso crítico y un factor estraté- gico para la empresa.

Del manejo de ese recurso, o gestión tecnológica (GT), y de su relación con la estrategia empresarial, trata central- mente este artículo.

La gestión tecnológica ha sido de- finida como "el proceso de adopción de decisiones en aspectos de la tecno- logía que se presentan en la vida de la empresa, abarcando todo el conjunto de la administración correspondiente". También es propio de la GT "la geren- cia y administración de institutos de in- vestigación y desarrollo, entidades de normas y control de calidad, labora-

torios y otras instituciones de servicios tecnológicos", de acuerdo con la de- finición de Sabó Zoltan en "Concep- to y Problemas de la Gestión Tecno- lógica en América Latina".

Notará el lector que se está dando una acepción restringida del término, ya que numerosas decisiones que se to- man a nivel gubernamental tienen una relación directa con la tecnología o las políticás tecnológicas, que también son competencia de la gestión tecnológica.

Atendiendo a la definición restricti- va del término, pero especialmente a su

la empresa la gestión tecnológica es una materia de considerable interés teórico y práctico. Puede considerar- se como una nueva rama de la geren- cia y la administración, con activida- des que le son propias.

Tanto en el pasado como en el pre- sente esta función -la gestión tecno- lógica- no ha recibido por parte de las empresas la atención que amerita de acuerdo con su importancia. Es más, son pocas las empresas que cuentan con una función formal de este tipo. Esto no quiere decir que al interior de la empresa no se hayan llevado a tér- mino actividades relativas a la GT. Por el contrario, son numerosas las accio- nes de este tipo que se han llevado a la práctica -la compra de tecnología, licenciamiento, adaptación, etcétera- pero bajo concepciones puntuales, cir- cunstanciales, sin una integración en una estrategia tecnológica global.

Por otro lado, las personas compro- metidas en estas actividades muchas ve- ces no contaban con la habilidad y la formación para emitir juicios y pronós- ticos en relación con la tecnología. Sin lugar a dudas, estos administradores han sido entrenados bajo otras concep- I ciones.

Ciceri, Silvenses Hugo Norberto. Expansión Vol.XVIII (451), 75-78, 1986.

Con seguridad han realizado valiosas contribuciones al estudio del mercado, la producción, la contabilidad, etcétera, pero su capacitación en ciencias, inge- niería o economía no es suficiente para que sean considerados confiables cuando se necesitan tomar decisiones en el área tecnológica. La ausencia de recursos humanos con las características ade- cuadas para el desempefío de estas ta- reas han tenido y tienen repercusiones negativas sobre la actuación de las em- presas, cuestión que ha sido el punto foca1 de la preocupación de organiza- ciones nacionales e internacionales des- de hace aproximadamente dos déca- das. [La Organización de Estados Americanos (OEA) tuvo su primera reunión sobre el particular en 19&]

Hoy día se cuenta con ideas más cla- ras sobre la importancia de esta fun- ción para la empresa, y sobre sus áreas principales, que describo en el recua- dro adjunto siguiendo en líneas gene- rales las propuestas por la OEA.

Como el lector podrá, apreciar son numerosas las tareas y las decisiones que se deben tomar en cada una de las

áreas enumeradas anteriormente, don- de la necesidad de integración y coor- dinación en torno a una estrategia tec- nológica global se hace evidente.

Finalmente, y para aclarar un poco más esta idea, podemos concebir a la empresa como un sistema. Por lo tanto, la integración de la función Gestión Tecnológica reflejaría una interac- ción permanente con todas las funcio-

nes clásicas de la empresa, tal como se pretende mostrar en el Cuadro 1, dise- fiado por Claude Machline, en su ar- tículo "O Proceso Decisorio Yestao de Tecnologia" .

La supemvencia de la empresa. Hasta aquí se ha conceptualizado a la gestión tecnológica como una función vincu- lada en forma directa a los recursos tec- nológicos de la empresa. Nos ocupare- mos ahora de la relación de la empresa con la supervivencia y desarrollo de la misma, para lo cual nos planteamos contestar la siguiente pregunta: iC6- mo usa la empresa sus recursos y ca- pacidades técnicas para enfrentar a su medio ambiente? ¿Qué tipo de estra- tegias le es viable desarrollar?

De alguna forma las empresas esta- blecen diferentes consideraciones y cri- terios para hacer uso de sus recursos. Por ejemplo, pueden dar preferencias al corto plazo o al largo plazo; pueden asociarse, adquirir licencias; pueden in- tentar pronosticar cambio tecnológicos, estudiar el mercado de tecnología, etcé- tera. Pero algo que no se puede hacer en mercados con cambios tecnológicos rápidos es no innovar.

"No innovar es morir, y algunas empresas prefieren morir. Una firma que no introduce nuevos productos o procesos en la industria química, elec- trónica o de instrumentos no puede so- brevivir porque sus competidores le arrebatarán el mercado de innovacio- nes de producto, o fabricando produc- tos estándar más baratos con nuevos procesos", sefíala Christopher Free- mam.

En consecuencia, si desean sobrevi-

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vir, deberán innovar. Es probable que no sean innovadores ofensivos pero di- fícilmente dejarán de ser innovadores defensivos o imitadores, según la ter- minología de Freemam.

En el Cuadro 11 se presentan algu- nas de las estrategias que puede seguir la empresa, las funciones técnicas rela- cionadas con la GT y el desarrollo de las mismas de acuerdo a la estrategia se- guida.

En cada una de las áreas son muy numerosas las tareas y decisiones

Las estrategias "ofensiva y defen- siva" se caracterizarían por un alto de- sarrollo de casi todas las funciones. En el Cuadro 111 se puede visualizar los distintos grados de intensidad que dis- tingue a cada una de éstas.

"La estrategia innovadora ofensiva es aquella que pretende conseguir el li- derazgo té&co y de mercado, colocán- dose a la cabeza de sus competidores". En cambio, con la "defensiva" la fuma no pretende ser la primera innovado- ra, no asume este riesgo, pero tampo- co desea quedarse atrás, rezagada. En muchas ocasiones quien toma esta ac- titud puede aprovechar los errores de los demás y en determinado momento constituirse en líder sin proponérselo. No por ello carecerá de un fuerte de- sarrollo de sus funciones tkcnicas, ya que tiene que seguir de cerca al líder.

"La estrategia innovadora ofensiva es la que pretende conseguir un liderazgo"

En el Cuadro IV se hace lo propio para la situación "imitativa" y "de- pendiente". La firma imitativa tiene como aspiración mantenerse por detrás de las líderes. Frecuentemente adquieren licencias, patentes y tiene desarrollados sus sistemas de información técnica, etcétera. Por lo general se concentra en la GT adaptativa y de reducción de costos de producción.

En cambio la firma "dependiente" desempeña un papel netamente subor-

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dinado en relación con otras firmas más fuertes. No inicia ni imita cambios técnicos a no ser que provengan de su casa matriz o a pedido de sus clientes. Esta estrategia se asemeja mucho a la de firma tradicional (Cuadro V), pero su diferencia radica en que el produc- to que maneja la firma tradicional no cambia, mientras que en la dependien- te sí sufre cambios.

Las firmas tradicionales se basan en tecnologías de "tipo artesanal y sus ne- cesidades científicas pueden ser míni- mas" y son vulnerables a los cambios técnicos externos.

Por último, reconocemos lo que Freemam llama estrategia "oportunis- ta" como aquella que centra su activi- dad en un nicho de mercado que ofre- ce una nueva oportunidad sin hacer uso de ninguna GT propia.

El lector habrá notado que en cier- tas situaciones la tecnología se consti- tuye en un elemento crítico en el diseilo de la estrategia a seguir por la empre- sa, en otras no tanto, por lo que pro- pongo la siguiente distinción con res- pecto a la tecnología:

a) Tecnologías base: son aquéllas ne- cesarias para participar en el mercado, pero no proveen una ventaja competi- tiva. b) Tecnología critica: es aquélla que es decisiva para obtener una ventaja com- petitiva. c) Tecnologías en desarrollo: son aqué- llas que se encuentran en una fase de desarrollo y que pueden cambiar la ba- se de la competencia.

La guerrilla tecnológica. Hecha esta distinción podemos desarrollar en for- ma más completa la idea de "estrate- gia oportunista" y darle un sesgo ha- cia el de "guerrilla tecnológica". ¿En qué consistirá una estrategia de este ti- po? LA quién le interesa?

Al igual que la oportunista la "gue- rrilla tecnológica" se establecerá en un nicho de mercado, pero su fuerza se basará en su conocimiento tecnológi- co. Su comportamiento consistirá en un desgaste y nunca en un enfrenta- miento con los "líderes", mostrando gran movilidad y eligiendo el campo donde desarrollar la batalla (segmento de mercado). Este tipo de estrategias es apropiado para firmas pequeñas, con fuerza en la tecn01o~ía.O

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