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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

1 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

XVII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

SILVA OLVERA MARIA DE LOS ANGELES

VALLEJO RAMÍREZ JOAQUÍN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AGUASCALIENTES

[email protected]

[email protected]

“LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE

AUTOMOTORES”

Mesa: Administración de la Calidad

Guadalajara, Jalisco, del 23 al 26 de Mayo de 2013.



RESUMEN

El presente trabajo se planteo el objetivo general de evaluar la calidad en el servicio y

su relación con la gestión de cadena de suministro en empresas distribuidoras de

automotores del estado de Aguascalientes, teniendo la pregunta de investigación:

¿Existe una correlación estadísticamente significativa entre la calidad en el servicio y la

gestión de la cadena de suministro, en empresas distribuidoras de automotores en el

estado de Aguascalientes?; para lo cual se utilizó un enfoque cuantitativo-correlacional

y se diseño un instrumento con 72 ítems en escala likert de 5 puntos, cuyo alpha de

cronbach fue de 0.618, el cuál fue aplicado a 14 empresas distribuidoras de

automotores en dicho estado utilizándose el muestreo por accesibilidad. Con los

resultados obtenidos se puede aceptar la hipótesis alterna que guío e estudio, la cual

propone la existencia de una correlación estadísticamente significativa entre calidad en

el servicio y la gestión de la cadena de suministro en empresas distribuidoras de

automotores en el estado de Aguascalientes, ya que las correlaciones encontradas

fueron al nivel de significancia del 0.01 entre la interacción con el personal y las

instalaciones (.719) y con el servicio postventa (.811). En cuanto al perfil del

empresario, se puede decir que son personas con un nivel de licenciatura, del género

masculino, casados, con una edad de más de 45 años, cuyos puestos son de gerentes

de servicios, con una antigüedad de entre 1 y 5 años. Por su parte las empresas

distribuidoras de automotores, son organizaciones que tiene entre 1 y 5 años en

operaciones y generan empleos de 20 a 70.

PALABRAS CLAVE: Calidad en el servicio, Gestión de la cadena de suministro,

Empresas distribuidoras de automotores.



1. INTRODUCCIÓN

La calidad del servicio, satisfacción del cliente y cadena de suministro constituyen

importantes tópicos en la sociedad actual, tanto en la industria, la educación como la

investigación. Puesto que las organizaciones actuales, generalmente se encuentran en

constantes e imprevistos cambios en todos los lineamientos sociales, económicos,

culturales y políticos. Estos cambios se deben a los avances tecnológicos de la

sociedad en el transcurso del tiempo y en consecuencia, acarrean fenómenos e

interrogantes de gran interés para la realización de cualquier investigación. Sobre estas

consideraciones, este estudio busca dar aportaciones a todas aquellas empresas

distribuidoras de automotores del estado de Aguascalientes, para ofrecer una mayor

calidad en el servicio dentro de estas empresas. Esta investigación introduce el tema de

la calidad en el servicio y su relación con la gestión de la cadena de suministro.

Actualmente, la gestión de la cadena de suministro es uno de los temas a tratar en las

empresas. Considerando que si se optimizan los sistemas de gestión de la cadena de

suministro se puede reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando así

positivamente los niveles de satisfacción al cliente, inventarios y los tiempos de ciclo de

los procesos. Jiménez (2004), afirma que la cadena de suministros en México ha

crecido por largo tiempo de una visión holística debido a la apatía en cuanto a la

incorporación de tecnologías de información, que son herramientas básicas para su

óptima operación. Así mismo, señala el autor, existen como fallas de origen, la

ausencia de objetivos comunes y alineados.

La industria automotriz se ha caracterizado por ser una industria que ha dado pie al

desarrollo tecnológico y generado un número considerable de empleos. Contreras y

González, (2006). Esta ha pasado por una evolución dividida en 6 fases (nacimiento,

crecimiento, protección comercial, liberación comercial, exportaciones y competitividad)

en donde su nacimiento, considerada como la primer fase se origino entre los años

1925 a 1960. (Vicencio, 2007).



Según Kattan, V. J., Mixco, C. A. y Salazar, D. I. (2003), los antecedentes del repuesto

automotriz son en el sector de la economía dedicada al diseño, fabricación y venta de

vehículos, ya que con la producción en masa de los automotores y su evolución en el

tiempo, éstos son objeto de la innovación y mejoras constantes. Los cambios son

modificaciones en las partes reemplazables, (repuesto automotriz) en la estructura

interna y externa. En el caso de México, la industria terminal está integrada por

empresas ensambladoras de automóviles, camiones y motores, que se pueden

clasificar como sigue: a) Automóviles: BMW, Chrysler, Ford, General Motors, Honda,

Nissan, Renault y Volkswagen; Mercedes Benz b) Camiones pesados y autobuses:

Chrysler, Ford, GM, DINA, Kenworth, Masa, Volvo, Ómnibus Integrales, Scania y

Navistar; c) Motores: Chrysler, Ford, GM, Nissan, Renault, VW, Perkins y Cummins

(IECE, 2004 en Suárez, 2009).

Por lo tanto, la idea de realizar la investigación sobre la calidad en el servicio y gestión

de la cadena de suministro, en empresas distribuidoras de automotores en el estado de

Aguascalientes, es contar con datos que permitan conocer información sobre,

materiales y servicios de los proveedores de materias primas a través de fábricas y

almacenes, para planear estratégicamente y operar las empresas, además de cumplir y

satisfacer los requerimientos de los clientes finales de un bien o servicio. Por lo que

para éste trabajo se ha planteado la siguiente pregunta de investigación: ¿Existe una

correlación estadísticamente significativa entre la calidad en el servicio y la gestión de la

cadena de suministro, en empresas distribuidoras de automotores en el estado de

Aguascalientes?, y cuyo objetivo fue el de evaluar la calidad en el servicio y su relación

con la gestión de cadena de suministro en empresas distribuidoras de automotores del

estado de Aguascalientes; con la siguiente hipótesis: H1. Existe una correlación

estadísticamente significativa entre calidad en el servicio y la gestión de la cadena de

suministro en empresas distribuidoras de automotores en el estado de Aguascalientes.

La siguiente investigación permitirá analizar los indicadores de desempeño que afectan

la satisfacción del cliente con respecto a la calidad en el servicio y la gestión de la

cadena de suministro en empresas distribuidoras de automotores del estado de



Aguascalientes. Algunos indicadores que se consideran son: transporte, información,

inventarios, fijación precios, instalaciones, aprovisionamiento y servicio de posventa. Se

considera que la investigación aportara datos importantes para que sean utilizados por

las empresas y aumenten los niveles de satisfacción de los clientes, con esto también

aumentando las utilidades de las empresas, fomentando la economía del estado y

manteniendo una sociedad más satisfecha.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Satisfacción de cliente

Actualmente mantener la satisfacción en los clientes para las organizaciones ha sido un

esfuerzo difícil de lograr debido al hecho de que los consumidores son cada día más

exigentes, críticos y discriminadores al jerarquizar las características de la calidad de

los productos o servicios a través de valores tales como: fiabilidad, capacidad de

respuesta, empatía, precios justos, entre otros aspectos. Otra ardua razón para

mantener la satisfacción de los clientes es obtener la lealtad de los mismos, pues esto

permite hacer menos inversiones en publicidad y seguimiento de los clientes.

Cardozo (1965 en García, 2008) fue el primer académico en definir satisfacción de

cliente como un fenómeno que explicaba la repetición de la compra. La satisfacción de

los clientes, está íntimamente relacionada con la calidad que presta la empresa y de ahí

que se tengan clientes leales. Para Zeitham y Bitner (2002 en Ortiz y Rosas, 2004) es la

evaluación que los clientes realizan en torno a un producto o servicio, en términos de si

éstos respondieron a sus necesidades y expectativas. Éstos mismos autores diseñan

un modelo sobre la percepción de la calidad y la satisfacción del cliente (ver figura 1),

en donde el nivel de satisfacción del cliente es fundamental para el diseño del servicio.



Figura 1. Percepción de la calidad y la satisfacción del cliente

Fuente: Zeithaml y Bitner, (2002 en Ortiz y Rosas, 2004).

2.2 Calidad en el servicio

Hoy en día las empresas cuidan muy de cerca la calidad en el servicio que ofrecen a

sus clientes, pues la percepción que estos tengan sobre la calidad recibida hará que

estos estén satisfechos o no con los servicios o productos recibidos. De acuerdo con

Horovitz (2000), la calidad del servicio es la percepción que tiene un usuario acerca de

la correspondencia entre el desempeño y las expectativas de la experiencia de servicio.

La calidad en el servicio constituye la diferencia o discrepancia que existe entre los

deseos de los usuarios y la percepción del conjunto de elementos cuantitativos y

cualitativos de un producto o servicio principal.

Kotler (2001) define el servicio como cualquier acto o desempeño que una parte puede

ofrecer a otra y es en esencia intangible, no dando origen a propiedad de algo. Con

frecuencia los servicios acompañan los bienes, pero también cada vez con más

frecuencia, desempeñan un papel importante en el desempeño en la economía global y

bienestar de la comunidad. En este contexto la calidad es un criterio, entre otros, que se

utiliza para evaluar y comparar el desempeño de las empresas, instituciones y

personas.

Calidad en el Servicio

Calidad del producto

Precio

Factores situacionales

Satisfacción del Cliente

Factores personales

Confiabilidad Responsabilidad Seguridad Empatía Tangibles



La calidad del servicio constituye para muchas organizaciones una cualidad que les

permite diferenciarse y cautivar a sus clientes, adquiriendo relevancia como variable

diferenciadora que incide en las decisiones de los consumidores y sobre los resultados

de un negocio. Para otras organizaciones la calidad en el servicio es un fin directo para

satisfacer las necesidades, preocupaciones y requerimientos de la ciudadanía o clientes

finales; es por esto que las organizaciones procuran tener servicios de calidad como

parte de sus estrategias para mantenerse en el mercado competitivo.

Actualmente mantener la satisfacción en los clientes, es decir ofrecer calidad en el

servicio, para las organizaciones ha sido un esfuerzo difícil de lograr debido al hecho

de que los consumidores son cada día más exigentes, críticos y discriminadores al

jerarquizar las características de la calidad de los productos o servicios a través de

valores tales como: tangibilidad, seguridad, empatía, capacidad de respuesta,

fiabilidad, interacción personal, precios justos, entre otros aspectos. Otra ardua razón

para mantener la satisfacción de los clientes es obtener la lealtad de los mismos, pues

esto permite hacer menos inversiones en publicidad y seguimiento de los clientes.

Durante muchos años Parasuraman, Zeithmail y Berry, (1998) llevaron a cabo una serie

de investigaciones en distintos sectores y desarrollaron la escala SERVQUAL, la cual

ha sido la de mayor trascendencia en la literatura científica (Gálvez, 2011), que consta

de 22 ítems que reflejan cinco dimensiones o determinantes de la calidad del servicio:

tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.

El nivel de satisfacción del cliente después de la compra depende de los resultados de

la experiencia, en relación con sus expectativas previas. En general, la satisfacción es

una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar la experiencia del

producto o servicio (o los resultados) con las expectativas de beneficios previas. Si los

resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los

resultados están a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los

resultados superan las expectativas el cliente queda muy satisfecho o encantado.



Aunque las empresas centradas en el cliente intentan generar un nivel de satisfacción

alto, éste no es su objetivo primordial. Si la empresa aumenta la satisfacción del cliente

reduciendo los precios o aumentando los servicios, los beneficios podrían descender.

Las empresas pueden aumentar su rentabilidad con otros medios diferentes al aumento

de la satisfacción (por ejemplo, mejorando los procesos de fabricación o invirtiendo más

en investigación y desarrollo). Asimismo, la empresa debe tener una filosofía

encaminada a generar un alto nivel de satisfacción para los clientes, propiciando niveles

de satisfacción adecuados para el resto de los participantes en el negocio, en función

de sus recursos totales.

Para el estudio de los modelos de calidad de servicio, se han identificado dos escuelas

de conocimiento: la norte europea o nórdica y la norteamericana o americana

(Brogowicz, Selene y Lyth, 1990; Valls, 2004; Duque, 2005 en Colmenares y Saavedra,

2007).

Tabla 1. Escuelas de la calidad de servicio

Escuela Precursores Principales aportes de la escuela

Norte europea o nórdica Grönrroos, (1984);

Eigler y Langeard,

(1989); Rust y Oliver,

(1994); Brady y Cronin,

(2001); entre otros.

Tridimensionalidad de la calidad de

servicio. La medida de la calidad de

servicio la realizan a partir de la

opinión del cliente, éste

determinará si el servicio recibido

ha sido mejor o peor que el

esperado

Norteamericana o americana Parasuraman, Zeithaml

y Berry, (19859; Cronin

y Taylor, (1992); Teas,

(1993); Brady y Cronin,

(2001); entre otros.

Modelo SERVQUAL (diferencias

entre la percepción del servicio y

las expectativas).

Fuente: Elaboración propia con información de Colmenares y Saavedra, (2007).

Así pues, se puede decir que: ―la calidad percibida resulta de la comparación que hace

del cliente de sus expectativas con el nivel de desempeño percibido del servicio‖ a decir



por Barrera y Ramírez, (2006), y a ésta forma de medir las diferencias (percepciones-

expectativas) se le llama pauta no confirmatoria sustractiva.

2.2.1 Como medir la calidad en el servicio

Muchas empresas miden sistemáticamente la satisfacción de sus clientes y los factores

que influyen en la misma. Pues las empresas deben medir la calidad en el servicio de

forma regular, para retenerlos. Un cliente muy satisfecho permanece leal durante más

tiempo, adquiere más productos, presta menos atención a la competencia, es menos

sensible al precio y ofrece ideas de productos o servicios a la empresa; además, para la

empresa, resulta más barato atender a los clientes leales porque las transacciones se

convierten en mera rutina.

Cuando los clientes valoran su satisfacción en función de algún elemento de

desempeño de la empresa como: tangibilidad, seguridad, empatía, capacidad de

respuesta, fiabilidad, interacción personal entre otros, tienen expectativas muy

diferentes, y es aquí donde se debe buscar un instrumento que mida la satisfacción

general de los clientes de las empresas.

Para el estudio de la calidad de servicio, los estudios de Parasuraman, Zeithaml y Berry

(1985 en Galvéz, 2011) consideraban diez categorías (accesibilidad, capacidad de

respuesta, comprensión, comunicación, cortesía, credibilidad, elementos tangibles,

fiabilidad, profesionalidad y seguridad). Para cada ítem aparecen dos oraciones, una

para medir las expectativas que el consumidor tiene sobre la calidad del servicio en las

empresas en general dentro de la categoría que se investiga, y otra para medir las

percepciones sobre una organización en particular cuya calidad de servicio está siendo

evaluada.

Tabla 2.Características y dimensiones del servicio

Tangibles

Aspectos físicos

que el cliente

percibe en la

organización.

Confiabilidad

Habilidad de

desarrollar el

servicio como se

pactó y con

Velocidad de

respuesta

Disponibilidad

inmediata para

atender a los

Aseguramiento

Habilidad para

comunicar las

ideas e inspirar

confianza.

Empatía

Proveer cuidados y

atención

individualizada a los

clientes.



exactitud. clientes y dar un

pronto servicio. Personas:

Apariencia física

de las personas,

aseo, olor,

presentación

Infraestructura:

Condición de

instalaciones,

tecnología y

equipo

Objetivos:

Sistemas

tangibles del

servicio que

entran en contacto

con el cliente

(folletos y letreros)

Eficiencia:

Brindar el servicio

correctamente,

optimizando los

recursos

Eficacia: Obtener

el servicio

requerido sin

importar los

procesos o

recursos

utilizados.

Efectividad: Que

el servicio cumpla

las expectativas

para las que fue

diseñado

Repetición: Que

el servicio se

realice bien al

primer momento

Problemas:

Solución a los

problemas no

rutinarios

provocados

incluso por el

cliente

Espera: Tiempo

que aguarda el

usuario antes de

que se le preste el

servicio

Inicio y término:

Cumplimiento en

los horarios

programados de

inicio y/o fin del

proceso

Duración:

Cumplimiento en el

tiempo de duración

del servicio

Post-servicio:

Tiempo extra que

el usuario debe

esperar para la

solución de

situaciones

inesperadas.

Competencia:

Capacidad de los

empleados para

realizar un servicio

de calidad

(conocimiento)

Credibilidad:

Capacidad de los

empleados para

inspirar confianza a

los clientes

Cortesía:

Amabilidad y

buen trato en el

servicio

(recepción,

agradecimiento,

despedida)

Servicialidad:

Disposición del

empleado por

servir al usuario,

anticiparse a la

solicitud

Personalización:

Hacer sentir al

usuario que se le

trata

individualmente

como alguien

especial

Conocimiento del

cliente: Conocer a

fondo las

necesidades del

cliente e interpretar

adecuadamente sus

requerimientos

Fuente: Rodríguez, (2000).

Tres años más tarde habría de medirse con tan sólo 5 dimensiones, Parasuraman,

Zeithaml y Berry (1991), para este trabajo de investigación se consideran éstas

características y además se añade una sexta en base a la literatura consultada.

1) Tangibilidad: Son todos aquellos elementos físicos tangibles que el cliente utilizará

para evaluar el servicio. La apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal

y el material de apoyo, etc.



2) Seguridad: Durante las primeras etapas de una relación es posible que el cliente

utilice las evidencias tangibles para valorar la dimensión seguridad. Así mismo es la

capacidad que tiene la empresa para inspirar confianza y buenas intenciones ante el

cliente.

3) Empatía: Se define como la atención personalizada quela empresa le brinda a sus

clientes; es la capacidad que tiene la organización en entender o comprender los

problemas del cliente. Es brindarle atención individualizada y cuidadosa.

4) Capacidad de respuesta: Disposición de apoyar a los clientes para darles un

servicio rápido.

5) Fiabilidad: Hace referencia a la habilidad que tiene la organización para ejecutar el

servicio prometido. Para este trabajo no se puede dejar por separado el capital humano

con relación a generar satisfacción al cliente de las distribuidoras de automotores, por

lo que se agrega una característica más:

6) Interacción personal: Hace referencia a la interacción personal entre prestador de

servicio y cliente para satisfacer las necesidades de ambas partes.

Por su parte las aportaciones de Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001 en Gálvez, 2011),

hacen referencia al modelo denominado Triangulo de la Calidad, él cuál es una

metodología para la medición y control, tanto de la calidad del servicio como de la

satisfacción del cliente. (Ver figura 2).

Éste modelo supone los apartados de dimensiones, informantes y el nivel de análisis.

En el caso de los informantes, hace referencia a factores sociales, técnicos y

emocionales en dos dimensiones: tangibles e intangibles. En el caso de los

informantes, considera la perspectiva desde los directivos, los empleados y los clientes,

intercambiando los diferentes puntos de vista. En cuanto al nivel de análisis, el modelo

considera 3 niveles (micro, meso y macro). El nivel micro considera clientes,

empleados y directivos; el nivel meso, hace énfasis en comparar la calidad en el



servicio de la organización con el de la competencia directa y, el nivel macro se enfoca

al estudio de la calidad de servicio de la organización pero con su entorno social. Cabe

resaltar que para ésta investigación únicamente se tomará en cuanta la percepción de

los directivos.

Figura 2. Modelo ―Triangulo de la calidad del servicio‖.

Fuente: Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001 en Gálvez, 2011).

2.3 La cadena de suministro (SCM)

En ocasiones el término cadena de suministro ha sido equivocadamente confundido o

relacionado con el término logística, debido principalmente a que este último hace

referencia a la actividad de mantener un eficiente y efectivo flujo de bienes entre una

compañía y sus proveedores y clientes (Lemmus y Vokurka, 1999); pues por mucho

tiempo se tuvo la idea de que logística y cadena de suministro eran sinónimas, sin

embargo, el concepto fue reconceptualizado por el consejo de administración de

logística en 1998, de ahí se puede pues decir que la cadena de suministro es algo más

que logística y que la logística queda comprendida dentro de la cadena de suministro

formando parte de de la misma. Jiménez, (2002).



Jiménez, (2005), adopta el concepto de cadena de suministro como “el conjunto de

empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores

(mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de

colaboración para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón

de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en la

cadena de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de

los consumidores finales”.

El concepto también es definido como un grupo de tres o más entidades, sean éstas

tanto organizaciones o individuos, directamente involucrados en flujos de productos,

servicios, recursos financieros, información, de un origen a un cliente (Mentzer; De Witt;

Keebler; Min; Nix; Smith y Zacharia, 2001).

“El enfoque de la gestión de cadena de suministros se caracteriza pues por conformar

una serie de prácticas que buscan integrar aquellos procesos clave para la colaboración

inter-nodal, y que éstos lleven a cabo una revisión de sus procesos para identificar

áreas de oportunidad de mejora y sus factores críticos de éxito”. Rodríguez, (2010).

2.3.1 Fases de la cadena de suministro

La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones

relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Estas decisiones se

clasifican en tres categorías o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y

el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisión. Dichas fases son las

siguientes:

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes

de fijación de precios y de mercadeo para un producto, la compañía decide como

estructurar la cadena de suministro durante los siguientes años. En esta etapa se

decide como será la configuración de la cadena, cómo serán distribuidos los

recursos y qué procesos se llevaran a cabo en cada etapa. Estas decisiones



incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro

internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de

almacenaje, medios de transporte, sistemas de información, todas estas decisiones

estratégicas se toman a largo plazo (años).

2. Planeación de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta

fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un año. En esta fase se

establecen las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación, es

conveniente comenzar con un pronóstico para el siguiente año, o un periodo

comparable de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar

decisiones respecto a qué mercados se van a ser abastecidos y desde qué

ubicaciones, además en esta fase de planeación, las unidades económicas deben

incluir en sus decisiones la incertidumbre de la demanda, las tasa de cambio de

divisas y la competencia durante este periodo de tiempo. También en esta fase se

definen las políticas de operación que gobiernan las operaciones a largo plazo.

3. Operación de la cadena de suministro: Aquí el horizonte de tiempo es semanal o

diario, y se toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente, en esta fase la

meta es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible,

considerando el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos,

estableciendo fechas en donde debe completarse el pedido, generando listas de

surtido de almacén, designando el medio de transporte de acuerdo con producto y

tiempo requerido para la entrega. El buen desempeño de la fase de operación tiene

un impacto en la rentabilidad y el éxito de las unidades económicas.

2.3.2 Directrices o indicadores de una cadena de suministro

En este estudio, se consideran a las siguientes como las dimensiones o indicadores,

componentes o prácticas de la gestión de la cadena de suministro, a las siguientes,

tomando de referencia a Chopra & Meindl (2008):



1) Instalaciones: Son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de

suministro donde el producto se almacena, se extrae, se ensambla, o fabrica, los dos

grandes tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento.

Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones

tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena.

Según Nievel & Freivalds (2001) la experiencia ha probado de manera contundente que

las instalaciones con buenas condiciones de trabajo producen más que aquellas con

malas condiciones. Por lo común se tiene un rendimiento significativo, cuando se

atienden elementos como iluminación, visibilidad, calor, ruido, ventilación, vibración,

seguridad y radiación entre otros.

2) Inventario: Abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes

terminados dentro de la cadena de suministro. En general, se trata de bienes

terminados que esperan el pedido de un cliente, pero puede tratarse también de bienes

o materiales destinados a la producción o a la transformación en bienes terminados

para el cliente. No hace muchos años, los directivos pensaban que el inventario era una

cosa buena; se veía como un activo valioso sobre la hoja de balance. Sin embargo,

como la competencia comercial se ha intensificado y los costos han aumentado, el

inventario ha llegado a verse de manera un tanto diferente.

El inventario tiene sus costos de capital inmovilizado, de espacio de almacenaje, de

manejo y de obsolescencia, todos los costos de mantenimiento de inventario. Hay una

carga o costos indirectos importantes en el mantenimiento de materiales o de

inventario, así como costos indirectos asociados con costos de mano de obra. Hoy en

día las compañías no pueden darse el lujo de tener altos niveles de inventario sino todo

lo contrario, el controlar y manejar de manera eficiente el inventario han llegado a ser

una prioridad. El inventario puede ser un mal necesario, pero conlleva un costo muy

alto, por lo que sí es excesivo representa un costo, un derroche, un disfraz para la mala

planeación. De hecho, demasiado inventario puede considerarse como un pasivo.



El inventario es, en esencia, una función de tres cosas: la incertidumbre de la demanda,

la variabilidad del proceso y el tiempo del ciclo del proceso. Tres tipos de variabilidad o

incertidumbre pueden necesitar de inventarios: (1) la demanda, (2) la producción y (3)

los suministros. Estos factores son factores importantes en la planeación, el control y la

administración del inventario.

3) Sistemas de información: La información consiste en datos y análisis concernientes

a las instalaciones, inventario, transportación, costos, precios, y clientes a lo largo de la

cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la

cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices.

La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan

mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. Puesto que la información afecta

profundamente cada parte de la cadena de suministro. Además que la información sirve

como conexión entre las diversas etapas de la cadena de suministro, permitiéndoles

coordinar y maximizar la rentabilidad total de la misma. También es crucial para la

operación diaria de cada etapa de la cadena de suministro. Por ejemplo, un sistema de

programación de la producción emplea la información sobre la demanda para crear un

programa que permita a la fábrica producir los productos adecuados de manera

eficiente.

4) Sistema de transporte: Según Chopra & Meindl (2008), la transportación supone

mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro, puede tomar la forma

de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias características

de desempeño. Las opciones de transportación tienen un gran impacto en la capacidad

de respuesta y eficiencia de la cadena.

El modo de transportación responderá a la estrategia que se tenga para lograr los

objetivos. Por ejemplo si se desea optimizar el tiempo de respuesta se tendrán altos

costos asociados con envíos por aire en aviones comerciales o de sitio aéreo, y si se

desea minimizar los costos de transportación se emplearan métodos de transporte por



tierra o agua en tráileres o barcos, que son más baratos pero lentos. Aunque esto hará

la cadena más eficiente en costos, limitara su capacidad de respuesta.

Dentro del transporte hay tres perspectivas que se deben entender: la del cosignatario,

que es la persona o empresa que manda la carga; la del trasportista o empresa de

trasporte, y la del consignatario, que es la persona o compañía a quien va dirigida. El

consignatario es la persona o compañía que es dueña de la carga o que la controla y

está haciendo arreglos para su trasporte; puede ser el dueño, pero no necesariamente.

El papel de la trasportación juega un papel muy importante dentro de la estrategia

competitiva de una unidad económica, considerando las necesidades del cliente

objetivo. Si la estrategia competitiva se enfoca en un cliente que demanda una gran

capacidad de respuesta y que se está dispuesto a pagar por ella, entonces la unidad

económica puede emplear la trasportación como una directriz para dar mayor

capacidad de respuesta a la cadena de suministro.

5) Aprovisionamiento: Es un conjunto de procesos que se requieren para comprar

bienes y servicios. Dentro de una unidad económica se debe decidir cuales tareas

deben ser subcontratadas y cuáles se realizarán en la unidad económica. Para cada

una de las tareas, sub contratadas, se deberá decidir si se abastece de un solo

proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la segunda opción, el papel y

desempeño debe ser aclarado y gestionado, una vez realizado esto, hay que negociar

contratos, donde se defina el papel de cada proveedor, y los procesos de

abastecimiento que este llevara a cabo para entrega de los pedidos. Las decisiones de

aprovisionamiento son cruciales ya que afectan o benefician el nivel de eficiencia y

capacidad de respuesta que puede lograr la cadena de suministro.

6) Fijación de precios: La fijación de precios determina cuanto cobrara una unidad

económica por los bienes o servicios que pone a disposición en la cadena de

suministro. Tomando en cuenta todos los costos fijos y variables, incluyendo el uso de

directrices logísticas e interfuncionales, es decir, que interactúa con las demás



directrices para determinar el desempeño de toda la cadena. La fijación de precios

también puede ser una estrategia para equilibrar la oferte y la demanda. Los

descuentos de corto plazo se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir

los picos de demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia adelante.

7) Servicio posventa: El servicio ofrecido después de realizar una venta de un bien o

servicio es muy importante en la satisfacción del cliente, pues permite dar seguimiento

a la vida de un producto, mantener una constante relación en la cadena proveedor,

productor y cliente. El servicio de posventa centra sus actividades en brindar soporte

técnico sobre un bien o servicio, ofrecer garantía sobre los productos defectuosos, y

principalmente dar seguimiento a la satisfacción de los clientes; lo que permite ofrecer

nuevos productos o servicios a los clientes que son leales a cierta marca o prestadores

de servicios. Relacionando el servicio postventa y la localización industrial, se debe

hacer alusión a las teorías de Lösch, cuyas aportaciones se centran en encontrar en la

localización un beneficio máximo, comparando los costos de producción en

localizaciones alternativas y el área de mercado que puede ser controlado desde ellas.

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de flujos de la cadena

de suministro (productos, información, y fondos) y el éxito de esta. Es de suma

importancia gestionar la cadena de suministro desde el diseño de la compañía,

planeación, incubación, y operación.

El trabajo de investigación de Zuluaga, (2009), analizo el efecto del nivel de integración

entre las funciones de gestión de la cadena de suministros y mercadeo sobre la

creación de valor para el cliente en las empresas de la gran industria manufacturera de

la ciudad de Manizales; incluyendo las dimensiones de concentración de autoridad,

Formalización, participación de decisiones, apoyo de dirección, asunción de riesgo y

tolerancia al cambio, integración funcional, creación de valor, funciones primarias,

funciones secundarias, satisfacción y lealtad. En ella se concluyó que el nivel de

integración alcanzado entre las funciones de gestión de la cadena de suministros y

mercadeo no está totalmente desarrollado en el colectivo analizado, esto se explica a



razón de un bajo desarrollo en el grado de colaboración de la función de mercadeo con

la función de gestión de cadena de suministros.

En la figura 3, se muestra el mapa de la cadena de suministro, en donde se identifican

cuatro niveles según el nivel de ensamble, y el nivel de la comercialización. Para el

caso de la presente investigación se estudiarán a los distribuidores.

Figura 3. Cadena de suministro del sector automotriz

Fuente: Jiménez, (2006 con base en Sachon y Albiñana 2004).

2.4 Empresas distribuidoras de automotores en el estado de Aguascalientes

El sistema de distribución de vehículos ha tenido un crecimiento gradual en los últimos

años, la estructura de distribución de vehículos utilizada por los fabricantes de vehículos

tiene varios canales de distribución, más sin embargo una de las más utilizada es

atreves de distribuidores directos, distribuidos estratégicamente en áreas geográficas



atendiendo los mercados de los consumidores. Estos distribuidores tienen como

propósito principal ofrecer una red de servicios a los consumidores, focalizados a

ofrecer servicios de reparación y mantenimiento de vehículos además de otras

actividades relacionadas.

Atendiendo el crecimiento de la población y sus necesidades los distribuidores de

automóviles son gestionados por una franquicia propiedad de los fabricantes de

automóviles o grandes grupos de inversionistas, la red de distribuidores tiene la

oportunidad de administrar sus recursos de una manera autónoma y respetar algunos

aspectos de mezcla de mercadotecnia como precio, producto, promoción. Otros

aspectos que benefician a los consumidores, son aportaciones por los distribuidores

como instalaciones, inventario, herramientas especiales específicas para operaciones

de reparación y mantenimiento.

Dentro de las franquicias de distribuidores de automóviles existen aspectos regulatorios

entre los fabricantes y distribuidores, los cuales deben ser respetados para conservar

dicha franquicia. Una de las más importantes es la exclusividad de venta de productos

en las áreas geográficas determinadas por el fabricante.

Nuevas franquicias son otorgadas a inversionistas dentro del territorio nacional de

acuerdo con estudios de factibilidad y mercado, dentro de las franquicias otorgadas a

las empresas en el estado de Aguascalientes son las siguientes las cuales se muestran

en la tabla 3.

Tabla 3. Empresas distribuidoras de automotores en el estado de Aguascalientes

Empresa Marca(s) Empresa Marca(s)

Ameritalia Autos S.A. de C.V. Buick

Cadillac

GMC

Eurofrance Autos

Aguascalientes S.A. de

C.V.

Peugeot

AP automotriz Ford Ford Del Parque Ford

Audi Center Aguascalientes Audi Herrera Motors De

Aguascalientes S.A. de

Chevrolet

Buick



C.V. GMC

Cadilac

Auto Distribuidores Del Centro

S.A. de C.V.

Chrysler

Dodge

Jeep

Honda Campestre Honda

Arosa de C. V. Chrysler

Dodge

Jeep

Nissan López y González Nissan

klasse Mercedes-Benz

Aguascalientes

Mercedes-Benz Suzuki Aguascalientes Suzuki

Deporautos Del Centro S.A. de

C.V.

Seat Toyota De

Aguascalientes

Toyota

Distribuidora Volkswagen del

Bajío S.A. de C.V.

Volkswagen Vamsa Aguascalientes

S.A. de C.V.

Nissan

Distribuidora Volkswagen del

Centro, S.A. de C.V.

Volkswagen Rafedher Automotriz S.A.

de C.V.

Volkswagen

Esher Autos BMW Renault Aguascalientes Renault

Fuente: Elaboración propia.

3. METODOLOGÍA

El tipo de proyecto planteado es no experimental, transeccional o transversal,

descriptivo–correlacional según Hernández, Fernández y Baptista (2006). No

experimental porque se realiza sin manipular deliberadamente las variables, las

inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia

directa, y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural.

Es transeccional o transversal, ya que la recolección de datos es en un solo período, y

en un tiempo único. Es descriptivo – correlacional, porque se describen relaciones entre

dos o más variables en un momento determinado.

3.1 Unidades de estudio, población y muestra



Según la figura 3 de la cadena de suministro del sector automotriz, las unidades de

estudio fueron las empresas distribuidoras de automotores del estado de

Aguascalientes, de las cuales, según los datos presentados previamente en la tabla 7,

son un total de 21.

La muestra estuvo determinada por un muestreo de conveniencia en la que el criterio

de selección de las unidades de estudio fue la aceptación de las empresas a participar

en el estudio, el periodo programado para la recolección de datos que fue de octubre a

diciembre de 2011. La muestra estudiada quedo conformada por 14 empresas, las

cuales aceptaron participar en el estudio, es decir se utilizó el muestreo por

accesibilidad.

Las variables estudiadas fueron: calidad del servicio y gestión de cadena de suministro,

ésta ultima en las dimensiones de instalaciones, inventario, sistemas de información,

sistema de transporte, aprovisionamiento, fijación de precios y servicio posventa. Su

conceptualización y la elección de sus indicadores están orientadas al sector

automotriz, área de servicio.

La primera parte del cuestionario está enfocada a medir las prácticas de gestión de la

cadena de suministro, en la sección número uno con las directrices de logística con 17

reactivos distribuidos en las dimensiones de: Instalaciones, inventario y transporte. En

la sección dos en las directrices interfuncionales con 23 reactivos distribuidos en las

dimensiones de: sistemas de información, aprovisionamiento, fijación de precios y

servicio de posventa. En donde se preguntaron aspectos de información acerca de

cómo gestiona la cadena de suministro la empresa encuestada.

En la segunda parte está enfocada a medir las prácticas enfocadas a la calidad del

servicio con 32 reactivos distribuidos en las dimensiones de: tangibilidad, seguridad,

empatía, capacidad de respuesta, fiabilidad e interacción personal. En esta parte se

preguntan aspectos para conocer el compromiso de la empresa hacia la satisfacción del

cliente y sus proveedores



Los reactivos con los que se midió la calidad del servicio y la gestión de la cadena de

suministro tuvieron un nivel de medición ordinal, ya que fueron del tipo Likert de 5

puntos.

4. RESULTADOS

Para este estudio se midió la confiabilidad con el coeficiente Alpha de Cronbach al

instrumento, cuyo coeficiente fue del 0.618 y que mide las variables de la calidad en el

servicio y la gestión de la cadena de suministro.

En cuanto al perfil del empresario, los resultados fueron los siguientes: la escolaridad

de los informantes clave que predomina es de licenciatura, con el 42.8%, seguida de

ingeniería con un 35.7%, bachillerato con 14.3% y sólo 7.1 % con carrera técnica;

predominando el género masculino, con un 92.9% contra un 7.1 % del género

femenino, con una edad de entre 36 a 45 años (con el 64.3%) seguida de más de 45

años ( con un 21.4% ) y sólo el 14.3 % de 25 a 35 años, cuyo estado civil resultó ser

casado con el 71.4%.

Los puestos de los informantes clave que predomina es gerente de servicios, con el

85.7%, seguida de director general, con el 7.1 % y jefe de servicios con el 7.1%

respectivamente, con una antigüedad predominante de 1 a 5 años (57.1%).

En cuanto a los años de operación de la organización, lo datos muestran que va de 1 a

5 años con un 35.7%, seguida del 21.4% y de 11 a 15 respectivamente. Estás

empresas en promedio dan cabida entre 20 y 30 empleados, sin embargo con un

mismo porcentaje (28.6%) se tiene que también generan de 61 a 70 empleados.

4.1 Prueba de Correlación

Para probar dichas hipótesis se hicieron las correlaciones, cuyos resultados muestran

que se presentan dos correlaciones al nivel de significancia del 0.01 que son entre la

interacción con el personal y las instalaciones (.719) y con el servicio postventa (.811).

Y al nivel de significancia del 0.05 se presenta en la empatía y las instalaciones (.551) y



el aprovisionamiento (.535) todas positivas. Sin embargo se correlaciona de manera

negativa también al 0.05 la interacción con el personal y el transporte (-.555). Ver tabla

4.

Tabla 4. Correlaciones entre la calidad del servicio y la gestión de la cadena de

suministro

Tangibilidad Seguridad Empatía

Capacidad de

Respuesta Fiabilidad

Interacción con el

personal

Instalaciones Coef. correlación

.284 .519 .551(*) -.025 .496 .719(**)

Sig. (bilateral) .324 .057 .041 .932 .071 .004

Inventario Coef. correlación

.418 .110 .467 .507 .297 .132

Sig. (bilateral) .137 .707 .093 .064 .303 .654

Transporte Coef. correlación

-.311 -.435 -.317 -.012 -.502 -.555(*)

Sig. (bilateral) .280 .120 .270 .967 .067 .040

Sistemas de información

Coef. correlación .045 -.338 .088 .116 -.153 -.368

Sig. (bilateral) .880 .237 .765 .693 .603 .196

Aprovisionamiento

Coef. correlación .496 .438 .535(*) .377 .254 .139

Sig. (bilateral) .071 .117 .049 .184 .381 .635

Servicio postventa

Coef. correlación .401 .250 .304 .206 .512 .811(**)

Sig. (bilateral) .155 .389 .291 .479 .061 .000

Fijación de precio

Coef. correlación -.017 -.393 -.321 .111 .156 .311

Sig. (bilateral) .953 .165 .263 .706 .594 .278

** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

En base a los resultados que se obtuvieron, donde se muestran correlaciones (2)

positivas considerables al nivel de significancia de 0.01, se rechaza H0 y se acepta la

hipótesis alterna de que: H1. Existe una correlación estadísticamente significativa entre

calidad en el servicio y la gestión de la cadena de suministro en empresas distribuidoras

de automotores en el estado de Aguascalientes.

4.1.1 Calidad en el servicio

Para la variable calidad en el servicio, la figura 4 muestra 5 correlaciones existentes:

tangibilidad con la seguridad, la empatía y la fiabilidad; Seguridad con la empatía; la



empatía con la fiabilidad y fiabilidad con la interacción personal. La mayor correlación

(0.803) corresponde a los aspectos físicos que el cliente percibe en la organización con

habilidad que tiene la misma para ejecutar el servicio prometido.



Figura 4. Relaciones entre las dimensiones de la variable calidad en el servicio


4.1.2 Gestión de la cadena de suministro

En cuanto a las correlaciones que se presentaron en la variable cadena de suministro,

cabe destacar que únicamente fueron 3, dos de ellas negativas, como se pueden

apreciar en la figura 5.



Tangibilidad

Seguridad

Empatía

Seguridad

Empatía

Fiabilidad Fiabilidad

Interacción con el personal

. 684(**)

.721(**)

.803(**)

.646(*)

.608(*)

.793(**)

Transporte

Inventario

Instalaciones

Servicio Post-venta

Aprovisionamiento

-.684(**)

-.650(*)

.571(*)



Figura 5. Relaciones entre las dimensiones de la variable cadena de suministro


5. CONCLUSIONES

En cuanto al objetivo de describir el perfil del empresario, se puede decir que son

personas con un nivel de licenciatura, del género masculino, casados, con una edad de

más de 45 años. Dichos empresarios ocupan en su mayoría puestos de gerentes de

servicios, cuya antigüedad oscila entre 1 y 5 años. Por su parte las empresas

distribuidoras de automotores, son organizaciones que tiene de entre 1 y 5 años en de

operaciones y generan empleos de 20 a 70.

Uno de los objetivos planteados fue el de analizar la calidad en el servicio y su relación

con la gestión de la cadena de suministro; así mismo se planteó la pregunta: ¿Existe

una correlación estadísticamente significativa entre la calidad en el servicio y la gestión

de la cadena de suministro, en empresas distribuidoras de automotores en el estado de

Aguascalientes? Y la H1. Existe una correlación estadísticamente significativa entre

calidad del servicio y la gestión de la cadena de suministro en empresas distribuidoras

de automotores en el estado de Aguascalientes. En éste sentido, para poder cubrir el

objetivo y responder la pregunta de investigación, así como aceptar o rechazar la H0, se

realizaron las correlaciones de Rho Spearman. Se presentaron únicamente 2

correlaciones positivas al nivel de significancia 0.01 correspondientes a la interacción

del personal con las instalaciones y con el servicio postventa; y con un nivel de

significancia del 0.05 se presentaron 2 positivas: la empatía con las instalaciones y con

el aprovisionamiento y una negativa (interacción con el personal y el transporte).

La presente investigación aporta referencias teóricas de la calidad en el servicio y la

gestión de la cadena de suministro, adaptando los constructos a las empresas

distribuidoras de automóviles del estado de Aguascalientes. Este trabajo puede ser

utilizado como una herramienta para conocer más detalladamente cómo funcionan las

empresas objeto de estudio, y las características demográficas de las personas que

administran estas empresas.



A partir de los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento de investigación,

se observa que se puede poner mayor atención a los indicadores de desempeño como

tangibilidad, fiabilidad, empatía, transporte, instalaciones y servicio posventa para que

las empresas de este giro tengan un mayor desempeño de sus operaciones. Además

que les permita a las empresas evaluar el desempeño de las empresas que tienen una

relación directa con la producción y la calidad en el servicio de las empresas

distribuidoras de automóviles. Los resultados de esta investigación pueden ser

utilizados para mantener y retener a los clientes actuales y persuadir a los clientes

potenciales de este sector.

Así mismo, se da evidencia de que existe una correlación significativa entre las

variables de la calidad del servicio y las de la gestión de la cadena de suministro en

empresas distribuidoras de automóviles en el estado de Aguascalientes, por lo que se

hace la sugerencia para futuras investigaciones, retomar algunas dimensiones

estudiadas y adaptar el instrumento de recolección de datos para conocer más sobre

cómo funcionan estas empresas y recomendar algunas acciones para mejorar su

desempeño, productividad y competitividad.

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