xlix asamblea general coopealianza

Informe de Gestión 2019XLIX Asamblea General Coopealianza

PresentaciónUna Visión 2030

Coopealianza establece metas, para el periodo del 2019, con el fin de continuar siendo competitiva, rentable y garantizar la sostenibilidad y permanencia de la Empresa, en el tiempo. Por esta razón, realiza una serie de esfuerzos y mejoras en aras de lograr la eficiencia y la robustez de los procesos comerciales y de apoyo; asimismo, para que la Cooperativa mantenga su liderazgo en el Sector Cooperativo y el Sistema Financiero Costarricense, de modo que pueda seguir adaptándose, de forma constante, en un entorno financiero cambiante y cada vez más competitivo.

El éxito alcanzado ha sido resultado de una serie de factores, tales como: el buen gobierno corporativo, una planificación estratégica de largo plazo, que conduce a una visión clara de crecimiento; objetivos orientados a metas, eficiencia de los procesos, administración de los riesgos, servicio al cliente y el trabajo en equipo, logrando ser producto de una construcción conjunta, fundamentada en la dedicación y trabajo de sus colaboradores y asociados.

La gestión del Talento Humano constituye un factor clave para el éxito, pues integra los colaboradores con una estrategia organizacional. Esto permite mantener personas altamente efectivas e idóneas para los diferentes puestos, desde el órgano directivo, los comités de apoyo, los puestos gererenciales y hasta los puestos operativos.

Parte de las acciones trascedentes, durante el periodo 2019, es afinar y alinear las perspectivas de Crecimiento y Aprendizaje, Procesos, Clientes y Financiera de la Planificación Estratégica con Una Visión al 2030, de manera clara y precisa, con el fin de lograr Ser la entidad financiera preferida de los asociados, por la experiencia de servicio, la transparencia y rendición de cuentas de las personas que gobiernan y gestionan, para garantizar la sostenibilidad y permanencia.

Este periodo constituye un año complejo, desde el entorno económico, principalmente porque la economía ha sido dinámica. Eso afecta el consumo

de crédito a nivel nacional, así como la generación de utilidades o excedentes, para todas las entidades que conforman el Sistema Financiero Nacional, a lo cual se suma el incremento del desempleo en el país.

Coopealianza logra un crecimiento superior al promedio del Sector Cooperativo y del Sistema Financiero Nacional, en las partidas de activos, créditos, captaciones y patrimonio, las cuales crecen hasta dos y tres veces más, en promedio, que el crecimiento de ambos sectores, a pesar de las complicaciones presentadas durante el 2019.

Se ubica como la treceava entidad dentro del Sistema Financiero Nacional, cuando se valora desde los activos totales y cartera de crédito; pero ocupa el puesto número doce, según el nivel de captaciones que administra y el patrimonio; también se ubica en el treceavo puesto, en el “ranking” de las mil cooperativas de ahorro y crédito en América Latina y el Caribe.

La Cooperativa compite con las principales entidades financieras del país y las más grandes de América Latina y el Caribe, debido a que sigue fortaleciendo la atención al asociado. Pone a disposición de sus 208,252 asociados, la red de canales físicos, automáticos y a domicilio, con el fin de seguir brindando una excelente atención y servicio al cliente. Tiene claro que los asociados pueden autogestionarse en tiempo real, mediante las plataformas tecnológicas y eso les permite realizar sus transacciones de forma ágil y segura, y optimizando su tiempo.

Una Visión 2030 requiere mantener una gestión integral de riesgos, inmersa en cada proceso estratégico, según el marco de gestión de calidad que gobierna. El Proceso de Administración Integral de Riesgos debe estar guiado por una serie de principios básicos, a fin de cumplir con la misión, visión y estrategias propuestas por la entidad, con el propósito de garantizar la sostenibilidad y permanencia de Coopealianza.

Por ende, la Cooperativa debe mantener un equilibrio entre lo económico y lo social, con la claridad de que el primer acto de cooperativismo responsable es garantizar la sostenibilidad y permanencia de la propia entidad. De modo que tiene el reto de seguir siendo una empresa de propiedad colectiva con la mayor base de asociados; la cooperativa de ahorro y crédito que genera mayor cantidad de puestos de trabajo directo, con equilibrio de género, y la entidad cooperativa que se preocupa por cumplir los siete principios para satisfacer las necesidades de sus asociados y las comunidades.

Por consiguiente, se impone el agradecimiento a los asociados, delegados, directores, miembros de los comités de apoyo, gerentes de la Plana Gerencial, auditores internos y a cada uno de los trabajadores, por el aporte realizado al logro de los objetivos planificados.

Francisco Montoya MoraGerente General

Marcos Vinicio Murillo MurilloPresidente del Consejo de Administración

Coopealianza

2030una Visión

Proyecto de Construcción y Visión Empresarial. Como parte de la consigna de servicio al cliente y de mejora en los puntos de servicio, Coopealianza realiza la remodelación de la sucursal en San Isidro, Pérez Zeledón, construyendo un edificio representativo y emblemático. Este proyecto brindará espacios de atención cómodos y novedosos a nuestros clientes y asociados.

De izquierda a derecha. Primera fila: Carlos Alberto Hernández Calvo, Auditor Interno Corporativo; Ólger Rodríguez Montero, Vocal III;Francisco Antonio Montoya Mora, Gerente General; Héctor Monge León, Vocal I; Kevin Arauz Romero, Vocal IV; Marcos Vinicio Murillo Murillo, Presidente.

Sentados: Erick Valverde Obando, Vicepresidente; Bélmer Segura Godínez, Secretario; Wendy Jara Alvarado, Vocal II.

Consejo de Administración

De izquierda a derecha: Fidel Quesada Madrigal, Gerente de Administración y Finanzas; Norberto Lee Rodríguez Madrigal, Gerente de Operaciones;Francisco Antonio Montoya Mora, Gerente General; Alexander Jiménez Mora, Gerente de Crédito y Cobro; Karol Fallas Cedeño, Gerente Comercial;

Martín Ugalde Rodríguez, Gerente de Riesgo y Cumplimiento.

Plana Gerencial

Coopealianza

2030una Visión

Proyecto de Construcción y Visión Empresarial. Como parte de la consigna de servicio al cliente y de mejora en los puntos de servicio, Coopealianza realiza la remodelación de la sucursal en San Isidro, Pérez Zeledón, construyendo un edificio representativo y emblemático. Este proyecto brindará espacios de atención cómodos y novedosos a nuestros clientes y asociados.

ÍndiceGestión Empresarial

Planificación EstratégicaMarco Filosófico.10.

10.

11.

Marco Estratégico 2030Objetivos Estratégicos 2030

I.

Análisis del Entorno Económicoy del Sector Financiero

Sistema Financiero Nacional.Entorno Económico. 14.

14.

II.

Desempeño del Grupo Financiero Alianza.Inmobiliaria Alianza S.A.Consorcio Cooperativo Alianza Comercial R.L.Servicios Corporativos Alianza S.A.

18.

20.

21.

21.

III. Grupo Financiero Alianza

Coopealianza dentro del Sistema Financiero Nacional. Coopealianza en América Latina y el Caribe.Confianza como motor de crecimiento.

Crecimiento en activos totales.Crecimiento de la cartera de crédito.Crecimiento de las captaciones.Crecimiento y fortalecimiento patrimonial.Generación de excedentes.Fortaleciendo la atención al asociado.

24.

25.

26.

26.27.28.28.29.29.

IV. Coopealianza R.L.

Gestión Integral de los Riesgos

Cooperativismo Responsable

Actualización del Marco de Gestión Integral de los Riesgos.34.

35.

35.

Actualización de la Declaración de Apetito al riesgo (DAR) Avances en la Gestión de los Riesgos.

V.

Control democrático de sus asociados.Membresía abierta y voluntaria.41.

43.

Autonomía e independencia.Participación económica de sus miembros.45.

47.Educación, formación e información.49 .Cooperación entre cooperativas.51.Compromiso con la comunidad.53 .

VI.

Resultados a partir del instrumento BS.59.

VII. Balance Social: Un instrumento decooperativismo responsable

Comité de Vigilancia. Comité de Educación y Bienestar Social.Tribunal Electoral.

64.

66.

70.

Obituario.72.

VIII. Informes de Comités

Riesgo de Crédito. Riesgo de Operativo. Riesgo de Liquidez. Riesgo de cumplimiento Normativo.Riesgo de cumplimiento de la Ley 7786 y sus reformas. Riesgos de Mercado. Riesgo de Tecnologías de la Información.Riesgo de Dirección.

35.35.36.36.36.37.37.37.

Equipo de Porrismo Generals. Mediante el convenio de arraigo y apoyo local con el equipo de porrismo Generals, Coopealianza fortalece esta disciplina deportiva no tradicional, la cual beneficia a niños y jóvenes de las localidades de Pérez Zeledón y San Vito.

I.Planificación Estratégica

10

3. Utilizar, ofrecer y divulgar los servicios que brinda Coopealianza. 4. Actuar con ética, integridad y honradez para fortalecer la confianza en Coopealianza.5. Trabajar en equipo, de forma eficiente y eficaz, con el propósito de brindar una experiencia de servicio que genere alianzas perdurables.6. Desempeñarme en apego al marco normativo aprobado en Coopealianza.7. Respetar y fomentar la dignidad del ser humano hacia mis compañeros, subalternos, jerarcas y asociados.

Marco Estratégico 2030

La consolidación de una entidad financiera cooperativa, basada en la estrategia de largo plazo, tiene como denominador común, estar regida por grandes lineamientos de planificación, buscar resultados que perduren en el tiempo y garanticen la sostenibilidad y permanencia. Coopealianza por tanto, ha definido lo siguiente:

Lograr un crecimiento anual por encima del Sector Cooperativo, que permita incrementar la participación dentro del Sistema Financiero Nacional, asegurando la solidez patrimonial y la rentabilidad. Tal orientación, basados en los siguientes pilares:

1. Desarrollar una estrategia de transformación digital, la cual permita articular, de manera integral, las iniciativas de digitalización y esfuerzos de innovación, que incluya un enfoque de negocios digitales; la mejora de la experiencia del cliente, la mejora de los procesos y modelos de negocios digitales, y nuevos canales de comunicación con los clientes.2. Mantener la competitividad de la oferta de productos, en función de la demanda, rentabilidad y niveles de riesgo aceptables, que permita la satisfacción, retención y atracción de asociados.3. Incrementar la eficiencia de los procesos, mediante la mejora continua, la gestión de riesgos y un sistema eficiente de control interno.

Coopealianza ha mantenido un marco filosófico, misión y visión estratégica destinadas a fortalecer la planificación de la organización, en función de las capacidades internas y del entorno, para establecer prioridades, evaluar y enfocar recursos hacia objetivos comunes.

Ésta ha definido la búsqueda de la eficiencia, la calidad, el enfoque, la satisfacción del asociado y la rendición de cuentas, en todos los niveles de la organización, con un marco orientador y con base en los siguientes enunciados.

Marco Filosófico

La filosofía empresarial, que la identifica y por la cual se trabaja a diario, está enfocada en la confianza, el compromiso, el intelecto y la integridad de las personas. Por esto, se han definido la misión, visión y declaratoria de compromiso.

Misión Construir alianzas perdurables, entregando mente y corazón, con cada uno de los servicios que brindamos.

VisiónSer la entidad financiera preferida por los asociados, en razón de la experiencia de servicio, la transparencia y la rendición de cuentas de las personas que gobiernan y gestionan, para garantizar la sostenibilidad y permanencia.

Declaratoria de Compromiso

Soy parte de una cooperativa consolidada, que ha logrado un equilibrio entre lo financiero y lo social, que valora y respeta al ser humano. Por tanto, me comprometo a:1. Entregar mente y corazón en cada uno de mis actos para que Coopealianza pueda alcanzar los objetivos y metas definidas.2. Rendir cuentas sobre mi actuar, el desempeño de mi trabajo y del logro de mis resultados.

Planificación Estratégica

11

4. Asegurar la vigencia del modelo de negocios, mediante el enfoque hacia negocios digitales, mejorando la experiencia del cliente.5. Contar con el capital humano, que asegure el crecimiento, rentabilidad, enfoque hacia la satisfacción del asociado, la gestión de riesgos y la mejora continua.6. Asegurar la generación de beneficios con un uso óptimo de los recursos organizacionales, con una adecuada gestión de riesgos.

Estos objetivos se explican para evidenciar su importancia en lo interno de la organización.

Objetivos Estratégicos 2030

Desarrollo del Talento: Mantener un programa de inducción y capacitación permanente definido para cada puesto de trabajo, directivo y de Comité de Apoyo, que integran la organización con el propósito de incrementar la generación de valor.Enfoque a la eficiencia: La generación de valor de los trabajadores debe ser retribuida mediante programas de compensación e incentivos variables, con el propósito que se mejore la eficiencia y la rentabilidad mediante la administración de los riesgos. Cultura organizacional: Fortalecer la cultura de la organización para desarrollar la generación de valor, el sentido de pertenencia, la confianza y la calidad del servicio, fundamentados en la eficiencia, la rentabilidad y la administración integral de los riesgos inherentes.

Procesos misionales competitivos: Los procesos de crédito, recuperación, Capital Social y captación deben estar estructurados en función de los tiempos de respuesta, la rentabilidad de los productos, el servicio al cliente, el análisis de riesgo y la eficiencia.Procesos complementarios competitivos: Los procesos complementarios deben estar estructurados en función de los tiempos de respuesta, la rentabilidad de los productos, el servicio al cliente, el análisis de riesgo y la eficiencia.Estructura administrativa efectiva: Eficientizar los procesos de soporte de manera que las tareas manuales se digitalicen, para una mejor gestión del gasto administrativo. Proceso de rendición de cuentas: Los puestos de trabajo de comercial y soporte al proceso comercial deben disponer un proceso de rendición de cuentas diario, mediante la utilización de instrumentos de medición cuantitativa, para determinar cargas de trabajo, servicio al cliente y la eficiencia del puesto.

Crecimiento y Aprendizaje

Posicionamiento de la marca Coopealianza: Posicionar en la mente de los consumidores financieros a Coopealianza como entidad financiera confiable, eficiente y competitiva.Atraer a los clientes con preferencias digitales: Consolidar la atención de los asociados mediante los canales sicos y digitales con el fin de satisfacer los gustos y preferencias de la población.Servicio al cliente: Desarrollar una cultura enfocada en el servicio al cliente la cual debe estar fundamentada en los tiempos de respuesta, análisis de riesgos, enfoque a la rentabilidad y eficiencia de los procesos.Construir alianzas con los asociados: Incrementar la base de los asociados usuarios de los productos y servicios que oferta la cooperativa.

Clientes

Enfoque hacia la Rentabilidad: Lograr una cultura de enfoque a la rentabilidad fundamentada en los tiempos de respuesta, análisis de riesgos y eficiencia de los procesos.Solidez Patrimonial: Fortalecer la estructura patrimonial mediante los procesos de atracción y vinculación del asociado, gestionar los activos ponderados por riesgos e incrementar la generación de excedentes para fortalecer la estructura patrimonial y mantener una Suficiencia Patrimonial robusta.

Financiera

Procesos Internos

La planificación estratégica es clave para toda organización y el enfoque, por lo que Coopealianza ha estado orientada a trabajar, de manera conjunta, con los objetivos 2030, estableciendo una visión clara en cuanto a la alineación del negocio y manteniendo un trabajo tripartito entre el Gobierno Corporativo, la administración y los diferentes consultores, que contribuyen a hacer efectivo los procesos.

Esta cooperativa crece con miras al 2030, retomando su esencia, pero sin obviar que la visión está supeditada a mantener el crecimiento financiero de la mano con el desarrollo de sus asociados.

Apoyo al Municipal de Pérez Zeledón. Como parte del impulso al deporte como elemento importante para el desarrollo de las comunidades por más de 20 años la Cooperativa apoya al Municipal de Pérez Zeledón, equipo de fútbol de primera división.

II.Análisis del EntornoEconómico y del Sector Financiero

14

Entorno Económico

El 2019 ha sido un año complejo, desde el entorno económico, ya que contempla la aprobación de varias disposiciones de Gobierno, relacionadas con la aprobación del Plan Fiscal, entre otras.

El resultado de este panorama es la incertidumbre en el consumidor así como en las empresas, en términos generales, que ha tenido implicaciones directas en la disminución del Producto Interno Bruto (PIB); asimismo, un notable crecimiento en la tasa del desempleo, la cual alcanza un récord histórico del 12.40%, al cierre del 2019.

El déficit fiscal ha crecido hasta alcanzar un 6.96%, el cual sobrepasa los resultados esperados por los economistas, debido al flujo de ingreso de nuevos recursos, obtenidos por la entrada en vigor del Impuesto al Valor Agregado (IVA)

La desaceleración económica ha disminuido la presión sobre los precios, con un Índice de Precios al Consumidor (IPC) de 1.52%, dando espacio al Banco Central de Costa Rica (BCCR) para mantener una política económica, que permita la reactivación de la economía, para lo cual utiliza la Tasa de Política Monetaria (TPM), llevándola desde el 5.25% hasta el 2.75%

Inflación

Tasa Política Monetaria

₡ Indicadores de Realidad Económica Nacional

Variable 2018 2019 Variación

Tasa Básica Pasiva

Déficit Fiscal

PIB

IMAE (*)

Desempleo (**)

Tipo de Cambio

(*) Noviembre 2019

(**) III Trimestre 2019

2.03%

5.25%

611.75

12.00%

1.00%

2.63%

6.00%

6.00%

1.52%

2.75%

5.75%

6.96%

3.30%

12.40%

576.49

2.19%

-0.51%

-2.50%

-0.25%

0.96%

-0.44%

2.30%

0.40%

-35.26

Fuente: BCCR 2019.

Sistema Financiero Nacional

El Sistema Financiero Nacional muestra una desaceleración, explicada por tres factores:

Análisis del Entorno Económico y del Sector Financiero

A.B.C.

Menor dinamismo de la economía y su efecto en el consumo del crédito.

El Ministerio de Hacienda compitiendo por los recursos internos para compensar su déficit fiscal.

Disminución del tipo de cambio que afecta los balances de las entidades financieras.

Este escenario económico evidencia el desempeño más pobre de crecimiento del Sistema Financiero Nacional, en los últimos cinco años.

15

Sistema Financiero NacionalCaptaciones, Cartera de crédito, Activo Total

-4,0%

-1,8%0,6%

4,2%

4,3%

4,3%

5,7%6,0%

11,8%8,0%

8,4%

12,6%12,4%

10,7%

12,3%11,0%

-2,0%

2015

2016

2017

2018

2019

-0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%

Captaciones Cartera de Crédito Activo Total

Fuente: Sugef. 2019.

Remodelación oficina de El Roble. Coopealianza realiza mejoras en los puntos de servicio, incorporando diseños modernos, nuevas tecnologías en iluminación, sistema eléctrico de aires acondicionados eficientes, optimización de los espacios �sicos, bienestar para los colaboradores y, en términos generales, confort para los asociados.

III.Grupo FinancieroAlianza

18

El Grupo Financiero Cooperativo Alianza es aprobado, en la sesión del 24 de setiembre del 2001, mediante el acuerdo N.254-2001, del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero Nacional (CONASSIF). Se encuentra conformado por las siguientes empresas:

Fuente: Coopealianza. 2019.

Sociedad Controladora Subsidiarias

Inmobiliaria Alianza

Servicios Corporativos

Alianza

Coopealianza Consorcio Cooperativo

Alianza Comercial

Activos totales(millones de colones)

₡

545,609 394 321 158

La Sociedad Controladora del Grupo Financiero Alianza es Coopealianza, la cual mantiene el control y participación mayoritaria en las subsidiarias, por tratarse de un grupo financiero cooperativo, supervisado, conforme con la normativa de la SUGEF, quien consolida los estados financieros de Inmobiliaria Alianza. Además, reconoce las pérdidas o ganancias del Consorcio Cooperativo Alianza Comercial R.L. y Servicios Corporativos Alianza S.A., aplicando el método de participación.

Los estados financieros del Grupo Financiero Alianza, al 31 de diciembre del 2019, se encuentran disponibles en la página web de la Cooperativa: www.coopealianza.fi.cr

La información financiera es aprobada por el Consejo de Administración, con base en los principios del Gobierno Corporativo y remitida trimestralmente a la SUGEF. Los estados financieros consolidados y la opinión de los auditores externos, se presentan cada año a Coopealianza y cada una de sus empresas subsidiarias.

Desempeño del Grupo

Financiero Alianza

El Balance de Situación Consolidado del Grupo Financiero Alianza refleja un crecimiento del 15% en activos y un 18% en patrimonio, al 31 de diciembre del 2019; esos son indicadores que evidencian solidez patrimonial.

Grupo Financiero Alianza

19


Otros activos

Total activos

Bienes de uso

Cartera de Crédito

Inversiones

Disponibilidades

dic-19 dic-18 VAR %

Activos

₡

Grupo Financiero AlianzaBalance de Situación Consolidado Al cierre del periodo 2019 y 2018

₡168,776,828,014

₡8,706,944,003 ₡8,411,860,601

₡119,030,449,908

₡331,059,497,138

₡8,185,115,696

₡7,851,963,250

₡295,083,402

₡49,746,378,106

₡20,410,775,472

₡384,798,641

₡320,708,213

4%

42%

Fondeo con entidades

Captaciones

Pasivo

₡39,033,138,589

₡404,925,971,403 ₡340,454,740,083

₡46,256,358,986

₡64,471,231,320

₡-7,223,220,397

19%

16%

6%

5%

4%

₡351,470,272,610

₡8,569,914,337

₡8,172,671,463

₡474,538,886,592₡545,696,630,428 ₡71,157,743,836 15%

Otros pasivos ₡13,617,140,039 ₡764,992,380 6%₡14,382,132,419

Total pasivo

Otras partidas patrimoniales

Capital Social

Patrimonio

Total patrimonio

₡400,328,239,107₡458,341,242,411 ₡58,013,003,304 14%

₡74,210,647,485₡87,355,388,018 ₡13,144,740,533 18%

₡29,345,253,527

₡58,010,134,490 ₡52,268,061,205

₡21,942,586,279

₡5,742,073,285

₡7,402,667,248

11%

34%

El Estado de Resultados Consolidado del Grupo Financiero Alianza mantiene, al 31 de diciembre del 2019, una generación de excedentes de aproximadamente ¢5,000 millones.

20


Resultado financiero

(-) Gastos financieros

Ingresos financieros

dic-19 dic-18 VAR %

Grupo Financiero AlianzaEstado de Resultados Consolidado Al 31 de diciembre del 2019 y 2018

₡39,472,882,913

₡75,306,371,950 ₡64,435,706,853

₡31,477,710,215

₡10,870,665,097

₡7,995,172,698

17%

25%

(-) Gastos de operación

(+) Ingresos y Comisiones

₡6,200,332,653

₡5,558,957,932 ₡4,264,926,298

₡4,722,417,098

₡1,294,031,634

₡1,477,915,555

30%

31%

(-) Impuestos y participaciones

(-) Otros gastos de administración

₡394,230,078

₡8,525,132,135 ₡7,365,391,745

₡329,934,363

₡1,159,740,390

₡64,295,715

16%

19%

₡32,957,996,638₡35,833,489,037 ₡2,875,492,399 9%

Resultado financiero neto ₡24,430,003,044₡25,817,182,800 ₡1,387,179,756 6%

Resultado operacional bruto ₡23,972,512,244₡25,175,808,079 ₡1,203,295,835 5%

Resultado del periodo ₡5,009,879,602₡4,924,666,654 ₡-85,212,948 -2%

(-) Estimaciones y provisiones ₡8,527,993,594 ₡1,488,312,644 17%₡10,016,306,238

(-) Gastos de personal ₡11,267,306,534 ₡64,472,678 1%₡11,331,779,212

Al cierre del periodo 2019

Se incluye, a continuación, un perfil empresarial, al 31 de diciembre del 2019, de cada una de las entidades que conforman el Grupo Financiero Alianza.

Inmobiliaria Alianza S.A.: esta subsidiaria fue constituida con el objetivo de administrar los inmuebles, vehículos y equipos a las empresas del Grupo, 100% propiedad de Coopealianza. Sin embargo, los cambios establecidos en el marco normativo tributario generan la necesidad de un replanteamiento del modelo de negocio, el cual provoque cancelación de pasivos, devolución de capital y, por ende, una disminución en el volumen de activos.


Inmobiliaria Alianza, S.A.Principales partidas del Balance de Situación

Al cierre del periodo 2019 y 2018

Fondeo con entidades

Bienes de uso

Activos

dic-19 dic-18 VAR %

₡214,661,534

₡394,545,565 ₡6,697,824,448

₡6,166,515,774

₡- 6,303,278,883

₡- 5,951,854,240

-94%

-97%

₡3,900,826,282₡0.00 ₡- 3,900,826,282 -100%

Patrimonio ₡2,694,185,762 ₡- 2,386,537,980 -89%₡307,647,782

₡

21

Consorcio Cooperativo Alianza Comercial R.L.: esta subsidiaria administra tres tiendas, dos ubicadas en Pérez Zeledón y otra, en Nicoya, mediante el nuevo concepto de marca y su nombre “Tiendas Búho”. El Consorcio está implementando un nuevo plan de negocios, cuyo propósito es posicionarse en un nicho de mercado, que asegura el incremento en las ventas y la generación de excedentes.


Consorcio Cooperativo Alianza ComercialPrincipales partidas del Balance de Situación


Patrimonio

Pasivos

Activos

dic-19 dic-18 VAR %

₡150,930,937

₡321,280,016 ₡345,728,256

₡189,345,039

₡-24,448,240

₡-38,414,102

-7%

-20%

₡156,383,217₡170,349,079 ₡13,965,862 9%

₡

Servicios Corporativos Alianza S.A.: Servicios Corporativos Alianza S.A. surge con el propósito de prestar servicios en proveeduría, limpieza y seguridad, pero el modelo de negocio es reenfocado por los cambios en el marco normativo tributario.


Servicios Corporativos AlianzaPrincipales partidas del Balance de Situación


Patrimonio

Pasivos

Activos

dic-19 dic-18 VAR %

₡117,066

₡9,636,055₡158,318,854

₡119,678,251

₡148,682,799

₡119,561,185

1543%

102131%

₡38,640,603 ₡9,518,989 ₡29,121,614 306%

₡

Página web de Coopealianza. www.coopealianza.fi.cr, donde todos los asociados y clientes pueden informarse de los productos y servicios. Asimismo, pueden ingresar al sitio web transaccional Coopealianza Virtual y a la App Coopealianza.

IV.Coopealianza R.L.

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Coopealianza es constituida el 22 de agosto de 1971, como una cooperativa de ahorro, crédito y servicios múltiples. La Ley N.7391, del 27 de abril de 1994, Regulación de la actividad de intermediación financiera de las organizaciones cooperativas de ahorro y crédito incorpora la supervisión, por parte de la SUGEF, lo cual le obliga a especializarse como una entidad financiera. Esto impacta positivamente la gestión empresarial, al incorporar buenas prácticas de Gobierno Corporativo, una gestión con enfoque basado en riesgos y una planificación estratégica, en la actualidad, con visión al 2030.

CoopealianzaPrincipales partidas del Balance de Situación


Captaciones

Cartera Crédito

Activos Totales

dic-19 dic-18 VAR %

₡364,674,905,549

₡545,609,732,645 ₡470,561,242,311

₡341,680,803,399

₡75,048,490,334

₡22,994,102,150

16%

7%

₡336,503,793,085₡396,866,797,377 ₡60,363,004,292 18%

Patrimonio

Fondeo con entidades ₡39,033,138,589 ₡42,355,532,704 ₡-3,322,394,115 -8%

₡74,210,647,485₡87,355,388,018 ₡13,144,740,533 18%

₡

Coopealianza dentro del Sistema Financiero Nacional

Coopealianza se ubica en el puesto N.12 dentro del Sistema Financiero Nacional, desde el monto de las captaciones y el patrimonio, y el N.13, en cuanto al Activo Total y la Cartera de Crédito, ganando en ambos una posición. Se muestra a continuación la posición de Coopealianza en el “ranking” de entidades financieras.

Coopealianza R.L.

25

Coopealianza en América Latina

y el Caribe

El estudio de Datos y Ranking de Cooperativas de Ahorro y Crédito en América Latina y el Caribe, preparado por la Confederación Alemana de Cooperativas (DGRV), analiza las 1,000 cooperativas de ahorro y crédito de mayor tamaño en Latinoamérica. Este ubica a Coopealianza en el

puesto número trece, teniendo una participación dentro del sector cooperativo de América Latina del 0,71%.

Los resultados de este estudio permiten afianzar el crecimiento de la Cooperativa en el sector y su posicionamiento en Costa Rica, así como en fronteras internacionales. El siguiente cuadro refleja el “ranking” de las 15 cooperativas de ahorro y crédito más grandes de Latinoamérica.

Ranking de las CAC del Sistema Financiero NacionalAl 31 de diciembre, 2019

millones de colones

ActivostotalesRK

3

2

1

5

4

8

7

6

10

9

13

12

11

15

14

RK

3

2

1

5

4

8

7

6

10

9

13

12

11

26

15

RK

3

2

1

5

4

7

15

6

8

9

12

11

10

20

13

RK

5

4

3

6

2

13

1

7

14

8

12

9

11

16

19

3,677,448

5,000,826

7,154,758

2,147,244

3,536,479

1,178,272

1,422,087

1,895,151

805,859

823,323

545,609

615,544

691,375

413,443

532,030

Créditos PatrimonioCaptaciones

2,705,837

2,890,645

4,286,218

1,601,279

2,615,647

829,814

1,196,391

1,237,822

566,607

572,558

364,675

427,108

486,575

65,417

267,725

2,472,975

3,598,489

4,643,377

1,331,313

2,084,338

748,510

294,190

1,117,533

662,182

447,317

393,236

407,633

419,813

135,843

386,604

439,102

564,853

691,938

262,099

715,243

76,993

950,537

176,403

69,347

137,806

87,355

114,064

102,117

46,956

38,508

Fuente: www.sugef.fi.cr .

BANCO NACIONAL

BANCO DE COSTA RICA

BAC SAN JOSÉ

BANCO POPULAR

SCOTIABANK

DAVIVIENDA

CAJA de ANDE

PROMERICA

COOPENAE R.L.

MUTUAL ALAJUELA

COOPESERVIDORES R.L.

COOPEANDE No.1 R.L.

COOPEALIANZA

LAFISE

BANCO CMB

26

Ranking de las CAC de América Latina Activos en millones de USD y porcentajes

a diciembre 2019

ECU

CHL

MEX

País Rank% Part. Sist.Finan. Nac.1

% Part. en el Sist.Finan. Coop.1Activos

MENombreNacional LAC

BRA

BRA

CR

CR

CR

PER

MEX

CR

BRA

ECU

BRA

ECU

3

2

1

5

4

8

7

6

10

9

13

12

11

15

14

1,919.7

2,359.8

2,697.3

1,383.0

1,477.7

957.2

1,124.4

1,312.4

869.0

874.9

778.5

847.2

857.4

766.7

773.4

3.09%

0.66%

0.55%

0.07%

0.07%

1.98%

2.33%

2.72%

0.62%

0.18%

1.61%

0.04%

1.38%

0.04%

1.25%

14.97%

76.36%

31.87%

2.54%

2.72%

16.52%

19.41%

22.66%

21.71%

10.34%

13.44%

1.56%

6.69%

1.41%

6.03%

1.76%

2.16%

2.47%

1.27%

1.35%

0.88%

1.03%

1.20%

0.80%

0.80%

0.71%

0.78%

0.78%

0.71%

0.71%

Fuente: Datos y Ranking de Cooperativas de Ahorro y Crédito en América Latina y el Caribe. DGRV, diciembre 2019. www.dgrv.org.

Caja Popular Mexicana

Coopeuch

JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA LTDA.

COOPERATIVA DE CRÉDITO CREDICITRUS

COOPERATIVA DE CRÉDITO VALE DO ITAJAI- VIACREDI

COOPENAE

COOPESERVIDORES

COOPEANDE N 1

Caja de Ahorro de los Telefonistas

PACÍFICO

JARDÍN AZUAYO LTDA

SICOOB COCRED COOPERATIVA DE CRÉDITO

COOPEALIANZA

POLICÍA NACIONAL LTDA

COOP DE CRÉDITO, POUPANÇA E INVESTIMENTO UNIÃOPARANÁ/SÃO PAULO


Comparativo principales partidas del Balance de SituaciónPeriodo 2019

Sistema FinancieroNacional

Sector Cooperativo

Coopealianza

Activos Crédito Captaciones Patrimonio

5.10%

15.95% 6.73%

3.29%

17.94%

8.06%

17.71%

8.84%

-2.36%0.16% 4.30% 7.42%

₡

Crecimiento en activos totales: un enfoque dirigido al alcance de las metas y a establecer una estrategia de captación sustentada en la definición del perfil de los nichos de mercado para la captación de recursos,

Confianza como motor de

crecimiento

La confianza es el resultado de la credibilidad, construida mediante 48 años de historia y el motor de su crecimiento constante, evidente en cada uno de los resultados, en un comparativo de la Cooperativa con el Sector Cooperativo y el Sistema Financiero Nacional.

El siguiente cuadro muestra el crecimiento de las principales partidas: activo, crédito, captaciones y patrimonio, en el periodo 2019. Los resultados de este análisis demuestran que los crecimientos alcanzados por Coopealianza resultan superiores a los promedios obtenidos en el Sector Cooperativo y el Sistema Financiero Nacional.

27

permite a Coopealianza el crecimiento relativo más alto en activos totales del Sistema Financiero Nacional. El resultado es del 16%, que en términos absolutos remite a ¢75,048 millones, obteniendo un acumulado de ¢545,610 millones, al cierre del periodo del 2019.

Ese crecimiento supera el del sector, que alcanza únicamente un 5.1% y el 0.20% del Sistema Financiero Nacional.

Activos Totales

Coopealianza Sistema FinancieroSector Cooperativo

16.0% 5.1% 0.2%

Estos resultados responden a una planificación estratégica alineada con el trabajo en equipo, al identificar las condiciones propicias de inversión del mercado y trabajar con un enfoque de acompañamiento a los inversionistas y, afianzamiento de la confianza y tasas atractivas. Todo esto le permiten a Coopealianza alcanzar el crecimiento relativo más alto en activos totales del Sistema Financiero Nacional.

Este excelente desempeño da como resultado que Coopealianza se mantenga en la cuarta posición, en activos totales en el Sector Cooperativo, obteniendo una participación del 11.0% y de 1.7%, dentro del Sistema Financiero Nacional.

Crecimiento de la Cartera de Crédito: la desaceleración económica y un alto índice de desempleo, de la mano con dificultades en el entorno financiero, impiden obtener un crecimiento en la cartera de crédito, similar a años anteriores, pese a esto los resultados en Coopealianza siguen siendo positivos.

De modo que se adoptan medidas enfocadas a mejorar la colocación de crédito, a fin de lograr la gestión del riesgo, con el propósito de mantener una cartera de crédito sana.

Créditos

6.7%


3.3% -2.4%

Sin embargo, Coopealianza logra crecer a un ritmo equivalente a dos veces el Sector Cooperativo, mientras que el Sistema Financiero Nacional registra una contracción.

La cartera de crédito crece en ¢22,994 millones, pasando de ¢341,680 millones a ¢364,675 millones, durante el 2019. Mantiene su tendencia en la colocación de crédito consumo (personal), sin dejar de realizar esfuerzos en créditos para desarrollo empresarial, vivienda, Banca para el Desarrollo y tarjetas de crédito.


CoopealianzaConformación de la Cartera de Crédito por tipo de crédito

Al 31 de diciembre 2019

Vivienda

Desarrollo Empresarial

Personal

Tipo de crédito Saldo Operaciones Saldo promedio %

₡15,773,394,537

₡331,471,451,968 68,838

726

₡4,815,239

₡21,726,439

90.90%

4.33%

1,232₡8,634,066,997 ₡7,008,171 2.37%

Tarjetas de Crédito

Banca para el Desarrollo ₡4,245,347,685 602 ₡7,052,073 1.16%

14,033₡4,550,644,362 ₡324,282 1.25%

Total 85,431₡364,674,905,549 ₡4,268,648 100.00%

28

El crédito de consumo representa el tipo de cartera de mayor colocación, concentrado en la demanda de los sectores de pensionados y asalariados, tanto público como privado. La mayoría cuenta con convenios de deducción de planilla, lo que garantiza un proceso más efectivo de recuperación.

Crecimiento de las captaciones: el indicador, que determina la confianza generada por las entidades financieras, se manifiesta en el comportamiento de las captaciones, ya que las personas le confían su dinero a esta entidad.

Esto se logra por medio de la trayectoria, sumado al compromiso y la transparencia, una adecuada y efectiva rendición de cuentas, promovida por la administración, y el Marco de Gobierno Corporativo, los cuales han permitido incrementar la confianza en los inversionistas. Esto da como resultado el incremento en las captaciones de un 17.94%, equivalente a ¢60,360 millones, para lograr un acumulado de ¢396,880 millones al cierre del 2019.

Captaciones

17.9%


8.3% 4.3%

Los resultados en este rubro vuelven a ser favorables para Coopealianza y muy superiores a los alcanzados por el Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito, correspondiente al 8.29% y al 4.36% del Sistema Financiero Nacional. Esto significa que el ritmo de crecimiento se duplica y cuatriplica, en ambos casos.

El siguiente cuadro muestra la composición por tipo de ahorro, reflejando 203,612 cuentas al integrar los CDP, Ahorro a la Vista y Ahorro a Plazo, con cierre al 31 de diciembre del 2019.

Certificado deDepósitos a Plazo

Ahorro a la Vista

Detalle Monto Cantidad Cuentas

Ahorro a Plazo

₡364,473,703,939

₡28,969,223,690

₡3,437,560,817

26,240

145,982

31,390

Total ₡396,880,488,446 203,612


CoopealianzaComposición por tipo de ahorro

Al 31 de diciembre del 2019

Crecimiento y fortalecimiento patrimonial: uno de los principales retos de las entidades financieras supervisadas es mantener el crecimiento y fortalecimiento patrimonial.

Coopealianza garantiza su solidez y permanencia, mediante el crecimiento nominal de ¢13,145 millones, pasando de ¢74,211 millones en el 2018 a ¢87,355 millones, al cierre del 31 de diciembre del 2019.

Conformación del Patriminio

Capital Social Reservas no redimibles Otras partidaspatrimoniales

67%23%

10%

El Patrimonio se encuentra conformado por un 67% de Capital Social, un 23% de Capital Institucional, que integra reservas no redimibles y un 10% por otras partidas patrimoniales.

De modo que logra un crecimiento por encima del obtenido en el Sector Cooperativo y del

29

Sistema Financiero Nacional, al igual que en otros resultados de indicadores financieros.

Patrimonio

17.7%


8.8% 7.4%

Obtiene un crecimiento patrimonial de 17.71%, el cual supera el promedio del alcanzado por el Sector Cooperativo de Ahorro y Crédito, durante el 2018, correspondiente al 8.84%; y de 7.42%, en el Sistema Financiero Nacional.

El 2019 vuelve a marcar un periodo de importante crecimiento y fortalecimiento para Coopealianza, que es rectificado en su indicador de Suficiencia Patrimonial. Éste se ha mantenido en un rango cercano al 16%, estableciendo 6 puntos porcentuales, por encima del 10% mínimo requerido por el regulador. Por consiguiente, es un excelente indicador que garantiza la credibilidad para los inversionistas.

Suficiencia PatrimonialPeriodo: 2015 - 2019

0,00%

10,00%

20,00%

2015 2016 2017 2018 2019

16,03%16,79%16,26% 15,79% 16,43%


Suficiencia Patrimonial Límite

Generación de excedentes: frente a un contexto económico no favorable, Coopealianza logra resultados positivos, teniendo una rentabilidad considerada razonable y cercana a los niveles mostrados por el Sector Cooperativo y el Sistema Financiero Nacional, en el 2019.


Coopealianza

Sector Cooperativo

Sector Rentabilidad/Activos Totales

Rentabilidad/Patrimonio

Sistema FinancieroNacional

0.90%

1.09%

0.98%

5.97%

6.66%

6.76%

Coopealianza, Sector Cooperativo y SFNComparativo de rentabilidadAl 31 de diciembre del 2019

Fortaleciendo la atención al asociado: la Cooperativa ofrece a sus asociados una cobertura nacional mediante sus canales físicos, conformado por 50 oficinas ubicadas en las 7 provincias y 32 cantones. Además, incluye una red de 43 cajeros automáticos y la Fuerza de Ventas a Domicilio integrada por 48 ejecutivos; este servicio es complementado con 36 ejecutivos de la Fuerza de Ventas Centralizada.

Alajuela

Cartago

Provincia Cajerosautomáticos

Ventas adomicilio

Guanacaste

5

1

5

6

5

10

Heredia

Limón

Puntarenas

2

1

14

4

1

San José

Total

15

43

Oficinas Canales

6

1

6

2

3

16

16

50

20

48

2

CoopealianzaCanales de Distribución

Al 31 de diciembre del 2019

36

36


Asimismo, mantiene la Unidad Especializada de Servicio al Cliente, enfocada en atender consultas, sugerencias y necesidades de los asociados y clientes. Ésta realiza su labor mediante chat del sitio web Coopealianza Virtual, líneas telefónicas 2785-3000 y 2785-3001, el WhatsApp 2785-3000 y el Facebook Coopealianza.

30

Se ejecuta una serie de acciones para mejorar la atención a los dueños de esta gran empresa, en el periodo 2019. Se resumen a continuación:

Mejora en los puntos de servicio: se hacen mejoras en los puntos de servicio incorporando diseños modernos, nuevas tecnologías en iluminación, sistema eléctrico de aires acondicionados eficientes, optimización de los espacios físicos, bienestar para los colaboradores y, en términos generales, confort para los asociados. Los proyectos ejecutados durante el periodo se caracterizan de la siguiente manera:

A.B.C.

Traslado a puntos más estratégicos: se trasladan las oficinas de Uvita y Puntarenas.

Remodelación para eficientizar el espacio: se remodelan las oficinas de Parrita, Poás, La Cruz y Palmares.

Construcciones: se construye y traslada la oficina de El Roble, Puntarenas, a una propiedad de la Cooperativa. Asimismo, se inicia la remodelación y construcción del edificio de la Sucursal San Isidro, el cual es representativo y emblemático.

Mesa de Ayuda Centralizada: se realizan esfuerzos importantes, durante el 2019, para brindar una adecuada atención en los procesos internos; asimismo, la organización del trabajo, para generar eficiencias y, colaborar con la resolución de necesidades y dudas de los colaboradores. De modo que se incorporan herramientas y procesos, para mejorar el servicio al cliente interno y atender eficientemente a los asociados y clientes, por medio de la Mesa de Ayuda Centralizada (MAC). Esta permite eficientizar los flujos de trabajo y se refuerzan los canales de atención del cliente externo.

Avanzamos hacia la transformación digital: la plataforma tecnológica le permite al asociado autogestionar el pago de servicios, en tiempo real, optimizando su tiempo y

permitiendo realizar sus transacciones, de forma ágil y segura.

Las plataformas pueden ser utilizadas desde cualquier parte del mundo 24/7, mediante el sitio web transaccional, el App Virtual y el SINPE Móvil, por consiguiente, facilitan la vida de los asociados, al disminuir los tiempos y facilitar sus transacciones. Los cajeros automáticos ATH, tarjetas de débito y crédito de Coopealianza son nuevas opciones para transacciones digitales, que constituyen servicios y productos, unidos a una amplia gama de herramientas complementaria.

Los canales y medios de pago se sitúan, durante el 2019, entre los asociados, como herramientas y soluciones tecnológicas de su preferencia. Por tanto, apoyan su desarrollo y crecimiento, con resultados que denotan una amplia participación sobre los canales tradicionales.

De esta forma, el reto de continuar incentivando su uso, desde ahora y en el futuro, se traduce en ahorros operativos sustanciales y rentabilización, dando paso de forma natural a la transformación digital.

Los canales y servicios electrónicos son: App Virtual, cajeros automáticos, compras en comercios, planillas, Sinpe, Sinpe Móvil, Sitio Web Virtual, Sitio Web Empresarial. Todos estos productos tienen un crecimiento promedio de un 19%, en transacciones. El App Virtual es el canal más activo y hoy se constituye en la sucursal más transaccional de Coopealianza, con 60 mil transacciones, promedio por mes y con potencial importante para seguir creciendo.

Transando con Sinpe Móvil: el Sinpe Móvil continúa consolidándose como uno de los canales electrónicos de mayor crecimiento de uso, para realizar pagos menores a 100.000 colones en el país.

Las capacidades de nuestra solución se mejoran al establecer un medio más eficiente, durante el 2019, lo cual permite contar con la

31

confirmación de los envíos de efectivo, en un lapso muy reducido. El servicio Sinpe Móvil pasa de contabilizar 252 mil transacciones en el 2018, a un aumento de 350 mil durante el 2019, es decir, casi 100.000 transacciones más, en solo un año.

Venta de tiquetes Parque Nacional Manuel Antonio: Coopealianza inicia, en el 2012, la venta de tiquetes físicos para entrada al Parque Nacional Manuel Antonio, como parte de la diversificación de productos y servicios que ofrece. El Sistema Nacional de Áreas de Conservación (SINAC) manifiesta, en el 2019, la necesidad de modernizar la admisión de las áreas protegidas del país, por lo que se plantea el requerimiento de transformar la venta de tiquetes de forma física a un nuevo modelo de venta en línea.

Por esto, en alianza con uno de los operadores de “ticketing” más grandes del mundo, dispondrá de una plataforma tecnológica que permite la gestión de venta en línea de tiquetes, para la entrada de admisión al Parque Nacional Manuel Antonio.

La plataforma está alojada en la nube y preparada para la venta de boletos, mediante boletería física, en la página web, en App COOPEALIANZA PARQUES y quioscos de autoservicio, de manera integrada, de modo que los visitantes al parque podrán realizar el pago de ingreso por medio de tarjetas de débito y crédito, contando con un portal de pago seguro.

Esta plataforma cuenta con un módulo de control de acceso que valida los boletos al ingreso del parque, utilizando tecnología códigos QR. El visitante puede encontrar la plataforma en idioma español y también cuenta con la opción para cambiar de idioma. El turista recibirá el tiquete electrónico “print @ home” (formato PDF), en su correo o el de la agencia de viajes tramitadora.

La implementación de esta plataforma

pretende contribuir con la protección del medio ambiente, disminuyendo el uso del papel, ya que el turista puede mostrar el tiquete electrónico en su dispositivo móvil, para ser leído por medio del código QR.

Coopealianza lanzará nuevas aplicaciones móviles en 2020: la Cooperativa tiene una visión más amplia, desde la captación de nuevos mercados meta y se plantea el propósito de atraer nuevas generaciones, futuros asociados y potenciales usuarios de servicios financieros, mediante el uso de medios electrónicos. Este hecho la impulsa a estar a la vanguardia, pretendiendo una renovación de la base social y fidelización de los nuevos públicos.

Por esta razón, la puesta en acción implica el modelamiento de nuevas aplicaciones móviles, que den respuesta a sus necesidades, permitiendo que se pueda autogestionar, realizar asociación digital, abrir una cuenta, pagar servicios públicos o hacer transferencias Sinpe, en cualquier momento y lugar. Esto pretende marcar un precedente que amplía el portafolio comercial digital.

La Olla Frijolera forma parte del programa Coopealianza Abraza lo Nuestro, iniciativa que surge para apoyar la producción de artesanos costarricenses.

V.Gestión Integral delos Riesgos

34

La gestión integral de riesgos para Coopealianza está contenida dentro de los procesos estratégicos, según el marco de gestión de calidad que gobierna.

El Proceso de Administración Integral de Riesgos se caracteriza por ser formal, integral y continuo, y estar guiado por una serie de principios básicos, a fin de cumplir con la misión, visión y estrategias propuestas por la entidad; bajo un marco eficaz, viable y consistente, para la gestión integral de los riesgos identificados.

Las acciones más relevantes ejecutadas, desde el desarrollo de la gestión de riesgos, durante el 2019, son las siguientes:

Actualización del Marco de Gestión Integral de los Riesgos. Este año se incorporan los distintos grupos de interés que participan, se ven afectados o tienen algún interés en la gestión de los riesgos, en el Marco para Gestión Integral de Riesgos de Coopealianza.

Grupos de interés (stakeholders)La Cooperativa ha identificado los siguientes grupos de interés que se muestran a continuación:

Grupo de Interés(stakeholders)Asamblea General

Consejo Administración

Comités

Comités Técnicos

Asociados

Proveedores

Competencia

Regulador

Organismos Cooperativos

Comunidad

Colaboradores

Medios de Comuniación

Fondeo Institucional

La estrategia general y específica, para la gestión de cada uno de los riesgos relevantes, también se incorpora en el Marco para la Gestión Integral de Riesgos. La Estrategia General es definida de la siguiente manera:

Coopealianza tiene como propósito la gestión prudente de sus activos y los de sus asociados, de forma que las actividades desarrolladas mantengan una relación de riesgo y rendimiento acorde con el apetito de riesgo, definido por el Consejo de Administración, dentro de un marco de prudencia, cumplimiento regulatorio y la protección de los intereses de sus asociados, colaboradores y comunidades donde opera, siguiendo el marco de Gobierno Corporativo existente.

La estrategia de administración integral de riesgos considera la definición de las prácticas de gestión en el marco de un proceso formal, integral y continuo que incluye las etapas de identificación, medición y/o evaluación, control y mitigación, y monitoreo e información de los riesgos relevantes que enfrenta.

El proceso de gestión integral de riesgos se define con base en las prácticas y lineamientos internos, en las disposiciones regulatorias vigentes y aplicables, y en el marco de Gobierno Corporativo establecido por la Cooperativa.

Los componentes del proceso se incorporan en el marco de políticas y lineamientos existentes que establecen el alcance, los objetivos, la metodología, los roles y responsabilidades, los cuales se plasman en el Manual sobre Administración Integral de Riesgos de la Cooperativa.

Gestión Integral de los Riesgos

1.

35

La gestión de los riesgos, dentro del Marco de Gestión de Calidad, se realiza mediante la identificación de riesgos y controles, y, su monitoreo y mejora continua. El monitoreo y análisis se realiza mediante seguimiento del comportamiento periódico de los indicadores definidos como relevantes.

Se establecen límites y niveles de tolerancia, para estos indicadores relevantes, lo que permite establecer el Apetito de Riesgo, por parte del Consejo de Administración y monitorear los niveles de exposición periódicamente. Además, cada cierto tiempo, son sometidos a pruebas de tensión y evaluados en función variables como la Suficiencia Patrimonial y los objetivos estratégicos establecidos.

Se establecen planes de acción para corregir la situación presentada o planes de contingencia, en caso de superarse los niveles de tolerancia aceptados y de considerarse necesario.

Actualización de la Declaración de Apetito al Riesgo (DAR). Este instrumento que forma parte del Marco del Gestión Integral de Riesgos está en proceso de actualización, con el apoyo de una empresa consultora, con la finalidad de validar los indicadores definidos y los límites establecidos, según la capacidad de la organización.

Este proceso de actualización se inicia con los riegos de crédito y liquidez, y se espera que se concluya con la actualización de los demás riesgos relevantes, durante el 2020. Además, se recibe la metodología de actualización de la DAR, que permitirá su gestión en adelante, como entregable.

Avances en la gestión de los riesgos

Riesgo de Crédito. El 2019 presenta comportamientos de desaceleración económica, con aumentos en los niveles de desempleo y menor demanda de crédito, lo cual afecta directamente el desempeño de todas las entidades financieras en el país y Coopealianza no es la excepción. Por esta razón, se han

tomado medidas de ajuste de política de crédito, las que permiten adecuar el nivel de riesgo aceptado, con el comportamiento del entorno y el Apetito de Riesgo Institucional.

Se realiza con éxito, durante este año, el ejercicio del BUST 2019, que consiste en una prueba de tensión con enfoque ascendente o “bottom up”, el cual se desarrolla por cuarta vez en Costa Rica. Este constituye un ejercicio complejo, que involucra la participación de diversas áreas de la Cooperativa y SUGEF, a lo largo de todo el año.

El ejercicio tiene como objetivo evaluar la capacidad de resistencia de las entidades financieras a dos escenarios, uno base, con elevada probabilidad de ocurrencia y otro adverso, con una baja probabilidad de ocurrencia, pero plausible, con un fuerte deterioro económico y financiero; además, de conocer el grado de avance en la capacidad de las entidades para desarrollar sus propios modelos de riesgo de crédito.

Se recibe comunicado de los coordinadores del BUST en SUGEF, luego de concluido el ejercicio BUST, al cierre del año, el cual muestra su conformidad con los resultados y el desempeño de la organización, como se ejemplifica a continuación:

En resumen, Coopealianza realiza un BUST, en línea con los requerimientos establecidos y calcula parámetros de pérdidas esperadas y proyecciones financieras conservadoras, por lo que el efecto de una eventual tensión macroeconómica y financiera es relativamente fuerte. Dado este resultado, la entidad plantea medidas de mitigación que reflejan el avance de Coopealianza en su gestión de riesgos.

Riesgo de Operativo. La cultura de registro de eventos de riesgo es un comportamiento, que se ha venido promoviendo en Coopealianza,

2.

3.

36

mediante los distintos sistemas de la organización.

En consecuencia, surge la necesidad de integrar los eventos en una sola base de datos, la cual facilite el análisis y posterior seguimiento de las oportunidades de mejora. Por esta razón, se diseña e implementa la integración en una sola base de registro, la que se concluye al cierre del 2019.

Se espera, para este 2020, un avance significativo en la cultura de registro de eventos, como medio para la mejora continua y la prevención de este riesgo en los procesos. Se ha enviado con éxito, por segundo año, la base de incidentes y eventos potenciales a SUGEF.

Riesgo de liquidez. Se mantienen los indicadores de liquidez en niveles altos, durante el 2019, producto del comportamiento del entorno, que se ha caracterizado por bajos niveles de colocación y fundamentado en una campaña exitosa de captación de recursos. Esto permite financiar el crecimiento sin tener que recurrir a fuentes externas. Además, se inicia un proceso de revisión y mejora de la operación de la tesorería, así como de la gestión de los recursos de inversión. Se está actualizando el marco de gestión de la liquidez, cuya conclusión se proyecta para el 2020.

Riesgo de Cumplimiento Normativo. La función de cumplimiento en Coopealianza permite garantizar que la totalidad de los entregables normativos de órganos de supervisión y control sean atendidos; asimismo, que se atiendan los requerimientos externos de información, consulta o atención directa, por parte de órganos de supervisión y control. Este enfoque permite que los cambios normativos aprobados sean implementados o estén en proceso según los cronogramas establecidos. Los siguientes aspectos sobresalen de la nueva normativa aprobada e implementada o en proceso de implementación:

A.

B.

C.

El Reglamento de información financiera, Acuerdo SUGEF 30-18, tiene el cambio de mayor relevancia, asociado con la adopción de las Normas de Información Financiera (NIF) en varios procesos, iniciando con toda la adecuación contable e inversiones.

La implementación de la Ley 9635, Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas afecta tanto a la parte tributaria como la comercial.

La eliminación de estimaciones por cambios de nivel, según reforma al Acuerdo 1-05, permite trasladar recursos de estimaciones acumuladas por cambios de nivel a la reserva contracíclica, fortaleciendo la solvencia de la Cooperativa.

D. La Reforma de la Ley 7558, Ley Orgánica del Banco Central, provee un marco claro de sanciones y, empodera al Banco Central y superintendencias. Esta reforma está en proceso de adopción.

Riesgo de cumplimiento de la Ley 7786 y sus reformas. Coopealianza ha adquirido un alto compromiso ético en la gestión y prevención del riesgo en cuanto a legitimación de capitales, financiamiento del terrorismo y financiamiento de la proliferación de armas de destrucción masiva, en función de construir una cultura de cumplimiento y en apego a la Ley, obteniendo un impacto positivo, tanto a lo interno como externo de la organización. No se reportan, durante el 2019, eventos directos de personas de la organización que se vinculen con este riesgo.

Aspectos que sobresalen en el nivel del proceso:

A. La actualización y mejora sustancial del Código de Conducta, el cual se adecúa a los tiempos modernos.

37

B.

C.

La implementación del sistema MIDAS, que es una herramienta de gestión robusta en la administración de este riesgo en las entidades financieras.

La adecuación de los sistemas para el seguimiento y control de los sujetos obligados de los artículos 15 y 15 bis de la Ley 7786.

Riesgos de Mercado. Se presenta un movimiento significativo del riesgo de tipo de cambio, durante el 2019, con lo cual se afecta la volatilidad del tipo de cambio y se modifican los rangos de comportamiento, producto de la política monetaria del Banco Central de Costa Rica. Esta modificación hace necesario cambiar los niveles de tolerancia definidos en la Declaración de Apetito al Riesgo.

Se presentan cambios significativos en los precios de los títulos valores en moneda extranjera, producto de la volatilidad del tipo de cambio, por lo que también se hace necesario ajustar los niveles de tolerancia de la DAR.

No se presentan cambios relevantes en el riesgo de las tasas de interés, en el transcurso del año. Por último, se procede con el establecimiento de planes de contingencia de los riegos de mercado, que permiten actuar con previsión (alertas) ante cambios en los indicadores claves de desempeño.

Riesgo de Tecnologías de la Información: se realiza la valoración de riesgos de los procesos del Marco de Gestión de Tecnologías de Información, partiendo del marco de buenas prácticas de gestión de TI COBIT 5, para el Gobierno y Gestión de las Tecnologías de Información y la norma SUGEF 14-17 “Reglamento General de Gestión de la Tecnología de Información”; asimismo, se continúa avanzando en el proceso de registro y gestión de eventos de riesgo asociados con dichos procesos.

Riesgo de Dirección. Coopealianza realiza ingentes esfuerzos por cumplir con los objetivos planificados ante la situación de deterioro de la actividad económica en el 2019. Se alcanza un crecimiento por encima del mostrado por el resto del Sistema Financiero Nacional (SFN), sin embargo, no es el planificado. Además, la rentabilidad tampoco es la esperada, aunque es similar a lo mostrado por el resto del SFN.

Se mejora la evaluación de desempeño de los directores y plana gerencial, en términos de la idoneidad de los órganos de dirección. Asimismo, se inicia con la implementación de la malla curricular para los aspirantes a cuerpos directivos, mediante un convenio con la Universidad FUNDEPOS. Esta malla está siendo utilizada también para apoyar las labores de formación del personal regular y de inducción del personal nuevo.

Se ha incorporado un miembro independiente del Consejo de Administración, para el año 2020, en apego a lo establecido en el Estatuto Social de Coopealianza y cumpliendo con el Acuerdo SUGEF 16-16 de Gobierno Corporativo.

Por más de 20 años, el Programa Experiencia en Acción dirigido a los adultos mayores, ha sido un espacio para compartir entre iguales, teniendo presencia en algunas comunidades como son: Pérez Zeledón, Poás y Nicoya.

VI.Cooperativismo Responsable

40

La mayor responsabilidad social de las empresas, indistintamente del giro y la industria donde se desarrollen, es garantizar la sostenibilidad y permanencia de la propia entidad y Coopealianza se ha enfocado en esto, en sus casi 50 años de existencia.

La Cooperativa marca una diferenciación al desarrollar un modelo de cooperativismo responsable, enfocado en generar confianza y crear valor, no solo en los temas financieros sino también en la construcción de inversiones socialmente responsables, mediante una visión clara; pues esta establece las prioridades estratégicas, basadas en elementos como una orientación del buen servicio al cliente, diversificación geográfica y presencia en todo el país, así como el crecimiento inclusivo y sostenible.

Estas inversiones sociales permiten afianzar, las alianzas estratégicas que se mantienen con las comunidades, los actores de mayor influencia en las localidades, de manera directa, asimismo, establecer acciones en favor del desarrollo económico, social, político y desde diversos ámbitos para Costa Rica.

Esta Cooperativa es, en la actualidad, la empresa de propiedad colectiva con la mayor cantidad de dueños, quienes tienen diversas necesidades que satisfacer, razón por la cual ha logrado generar un equilibrio muy significativo, como una empresa financiera y socialmente exitosa, ya que incide

como generadora de riqueza y también, como asociación que satisface las necesidades de sus asociados.

Coopealianza es, además, la Cooperativa de Ahorro y Crédito que genera la mayor cantidad de puestos de trabajo directos, pues 747 personas se hallan contratadas, a final del 2019.

Coopealianza

Consorcio CooperativaAlianza R.L

Empresa Cantidad

Servicios CorporativosAlianza S.A

718

6

23

Total 747

CoopealianzaColaboradores de Coopealianza y Subsidiarias

Diciembre del 2019


Promueve la equidad de género, al mantener un alto nivel de apertura y acceso laboral al sector femenino, y el 55% de la fuerza laboral son mujeres, como se muestra a continuación:

Cooperativismo Responsable

CoopealianzaColaboradores por género

Diciembre del 2019

Coopealianza R.L

Consorcio Cooperativa Alianza R.L

EmpresaFemenino

Cantidad Porcentaje Cantidad Porcentaje

Masculino

Servicios Corporativos Alianza S.A

413

0

1

100%

96%

Total 45%


414

58%

0%

4%

55%

305 42%

6

22

333

41

La Cooperativa abre las puertas al mercado laboral y es también fuente de empleo para la población joven, pues un 75% de los trabajadores se encuentra entre los 18 y 39 años de edad.

CoopealianzaPorcentaje de trabajadores por rangos de edad

Diciembre del 2019

Generación Z

Millennials

Generación Rangos de Edad Porcentaje

Generación X


18-21 años

22-39 años

40-53 años

54-72 años

2%

73%

20%

5% Baby Boomers

Coopealianza recibe, como parte de su responsabilidad social, 22 estudiantes para que realicen la práctica profesional de los colegios técnicos profesionales y las universidades. De esta manera, les permite que cumplan con el requisito académico y les facilita la oportunidad de incorporarse al mercado laboral.

Universitario

Colegio

Nivel académico Cantidad

15

7

Total 22

CoopealianzaCantidad de estudiantes practicantes

recibidos periodo 2019


Coopealianza ha logrado consolidar su eficiencia, apoyada en un fuerte liderazgo y evidentes resultados en rentabilidad, mediante el alcance de las metas y una planificación clara a mediano plazo.

Se detallan a continuación las principales acciones ejecutadas para el cumplimiento de cada uno de los 7 principios cooperativos.

Membresía abierta y voluntaria: ha trabajado y se ha involucrado en las comunidades, desde sus inicios, lo que le ha permitido construir alianzas con sus asociados. Estas acciones han generado que sea la Cooperativa que disponga de la mayor base asociativa y la que mantiene mayor presencia física, a nivel nacional.

Cuenta con 208,252 asociados y dispone de 50 oficinas, en 32 cantones de todo el país. Además, ha desarrollado otros canales de servicio al asociado como: fuerza de ventas a domicilio, centro de llamadas que asesoran amigos, la red más grande del país de cajeros automáticos ATH, los sitios transaccionales de autogestión, la App y la página web, y las tarjetas de crédito y débito. Todos estos servicios tienen la finalidad de que esa base asociativa siga creciendo.

La trayectoria de transparencia y rendición de cuentas ha permitido mantener una tendencia creciente de asociados, a quienes se les brinda su oferta de servicios financieros y no financieros, con el objetivo de garantizar la sostenibilidad y permanencia.

Limón9,021

Guanacaste19,097

Alajuela22,459

Cartago7,269

SJ91,971

Puntarenas49,177

Cantidad de asociadospor provincia

1.

42

Se incrementan 9,520 nuevos asociados, durante el 2019, en relación con el 2018. Este contexto, permite consolidar más a la empresa, en el sector de la Economía Solidaria.

CoopealianzaCrecimiento en cantidad de asociados

2015 – 2019

160.000

170.000

180.000

190.000

200 .000

210.000


178.875

184.574

189.959

198.732 208.252

2015 2016 2017 2018 2019

Coopealianza cuenta con una importante población asociativa joven, como se muestra en el siguiente gráfico:

CoopealianzaDistribución de Asociados por tipo y rango de edad


0,4%778

26.62712,8%

25,1%

30,4%

29,7%

3.5311,7%

52.244

63.303

61.769Mayores de 18 años

y menores de 35

Menores entre

12 y 18 años

Mayores de 36 años

y menores de 50

Mayores de 51 años

y menos de 65

Más de 65 años

Jurídicos

0 10.000 20.000 30.000 40.000 30.000 50.000 60.000


La base asociativa de Coopealianza se concentra en personas con edades entre 18 y 50 años, equivalente a 61.75% de dueños. Esto genera un reto y una gran oportunidad para potenciar la diversificación en la venta

de servicios, productos y servicios auto gestionables, adaptados a las nuevas tendencias del mercado, así como a la posibilidad de garantizar la sostenibilidad y permanencia de la Empresa.

Diversificación de base asociativa por segmentos: diversifica por segmentos, integrando de manera inclusiva a los diferentes asociados, y respondiendo a la esencia de su atributo de marca “La Cooperativa de todos”. Al mismo tiempo, amplía sus negocios y el riesgo, siendo los asalariados privados los más representativos con un 28.98%.

CoopealianzaCantidad de asociados por segmento


Asalariados privados

Amas de casa, estudiantes

Sector Cantidad %

Asalariados públicos


60,357

36,030

29,176

28.98%

17.30%

14.01%

Empresarios y profesionalesliberales 25,395 12.19%

Pensionados

Agropecuario

18,772 9.01%

Otros

9,489 4.56%

Total

29,033 13.94%

208,252 100.00%

Esta forma de hacer cooperativismo responsable ha permitido que se siga posicionando como una cooperativa de puertas abiertas, donde no existe distinción de edad, condición política, religiosa, orientación sexual u nacionalidad. Por eso, se consolida como una empresa inclusiva y, respetuosa de los deberes y derechos de los ciudadanos.

Coopealianza participa en múltiples actividades, que impactan en arraigo comunal en procura de fortalecer esa alianza con sus asociados y comunidades. Algunas son las

43

siguientes: •Festejos de Pedregoso.•Expo PZ 2019.•Festejos Nicoya.•Casa de la Mujer en Pérez Zeledón.•Carrera Atletismo proyecto Morpho Pérez Zeledón.•475 Aniversario de la Parroquia San Blas de Nicoya.•XIV Festival Cultural del Maíz, Mollejones- Platanares. •Feria Navideña del Club Pastelero. •Apoyo a Fundación TEA de Costa Rica. •III Festival de Bienvenida de las aves migratorias – AMACOBAS. •60 Aniversario de la Asociación de la Cámara de Ganaderos Unidos del Sur. •Por una Nicoya Verde y Saludable. •Festival Boyeros del Pacífico. •Fiestas Patronales San Luis de Aserrí 2019.•Desfile de Bandas de Marcha en Santa María de Dota.

Procura desarrollar programas sociales dirigidos a la población de adultos mayores y, los jóvenes y niños, asociados siempre en aras de seguir creciendo en su base asociativa y fortaleciendo su relación con sus dueños.

Experiencia en Acción: es un programa dirigido a los adultos mayores, desde hace más de 20 años, que tiene presencia en tres comunidades: Pérez Zeledón, Poás y Nicoya. Este permite tener un espacio donde comparten entre iguales, realizan ejercicios y participan de manera activa en Juegos Dorados, Festivales de la Luz, entre otros eventos.

Coopealianza Joven: este programa es mucho más diverso, dirigido para la sangre nueva cooperativista. Se desarrolla por segundo año consecutivo, una alianza estratégica con la Universidad Nacional, que permitió que 300 asociados aproximadamente de todas las edades pudieran participar en cursos libres de:

teatro para jóvenes, taller de velas, karate para principiantes, liderazgo creativo, marketing digital, decoración con globos, tatuajes de hena, entre otras opciones.

Control democrático de sus asociados: Coopealianza requiere personal dotado de habilidades y conocimientos, que permitan la buena ejecución de los procesos según su rol en la organización. Por ello, a partir de julio del 2019, comienza a impartir el Programa de Capacitación Permanente para miembros del Consejo de Administración, comités de apoyo y aspirantes a estos Órganos de Dirección.

Este programa contiene temas relevantes e indispensables para el buen desempeño de sus funciones y contribuye, significativamente, en el desarrollo y fortalecimiento de sus competencias e idoneidad, garantizando la sostenibilidad y permanencia de la empresa en el tiempo. Está dirigido a todos los asociados de la Coooperativa, para garantizar el desarrollo de competencias blandas y técnicas a los actuales y futuros miembros del Consejo de Administración, del Comité de Vigilancia y del Comité de Educación y Bienestar Social, con el propósito que ejerzan satisfactoriamente las funciones de su puesto de acuerdo con su perfil.

Los programas se imparten de forma virtual, por medio de la plataforma de la Universidad FUNDEPOS. La Universidad dispone de un profesional en el área de estudio que cuenta con conocimiento técnico según el énfasis de cada curso, para las sesiones de estudio y actividades formativas pedagógicas virtuales. Este realiza la mediación pedagógica con el estudiante, utilizando estrategias interactivas, que aseguran el aprendizaje de los participantes.

La Universidad brinda una guía que facilita al participante el ingreso y uso de la plataforma virtual y desarrolla una ruta de aprendizaje para alcanzar los objetivos propuestos. El participante encuentra la información disponible en la plataforma virtual, para que

2.

44

realice el estudio y análisis de los contenidos en cada curso, así como las prácticas relacionadas con la temática estudiada y la actividad final para obtener la aprobación de cada curso de forma automática.

Además, se aplica la Evaluación del Desempeño a los miembros del Consejo de Administración, Comité de Vigilancia y Comité de Educación y Bienestar Social, la cual está estructurada en tres factores, como se muestra a continuación:

1. FACTOR 1: Aptitud: Evaluación de las competencias.

CoopealianzaCantidad de asociados por segmento


Control y estabilidademocional

Confianza y seguridad

Área Intrapersonales

ÁreaInterpersonal

Área desarrollode tareas

Competencias: Competencias: Competencias:

Resistencia a la adversidad

Trabajo en equipo

Establecimientode relaciones

Comunicación efectiva

Independencia de criterio Habilidad para negociar

Toma de decisiones Disposición para servira los demás

Iniciativa

Capacidad deanálisis

Capacidad deinfluenciar

Orientación al logro

Planificación yorganización


Apertura al cambio

Visión estratégica

Área Entorno Área Dirección

Innovación

Capacidad para liderar equipos

Comprensión del negocio

Identificación con la empresa

Competencias: Competencias:

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2. FACTOR 2: Actitud: i.) Evaluación del compromiso, disposición y disponibilidad y ii.) vinculación y uso de los productos.

3. FACTOR 3: Cultura Organizacional

La Evaluación de Desempeño se aplica con el propósito de disponer de personas idóneas, que mantengan los niveles de las competencias requeridas y cuyas actitudes demuestren un alto sentido de pertenencia, compromiso, disposición y disponibilidad, con el fin de garantizar la sostenibilidad y permanencia de Coopealianza.

Participación económica de sus miembros:

Los asociados contribuyen de manera equitativa y controlan de forma democrática el capital de la cooperativa, ya que una parte de ese capital es propiedad común de la empresa. Usualmente reciben compensación limitada (interés al Capital Social), si es que la hay, sobre el capital suscrito como condición de membresía.

Se distribuyen ₡1,501 millones entre toda la base asociativa, en el 2019.

La distribución de los excedentes es un proceso importante, puesto que los asociados se sienten resarcidos por parte de la organización. Sin embargo, se ha podido determinar que ninguna persona se asocia a una cooperativa, esperando un excedente en efectivo; sino porque tienen necesidades que cubrir y quieren ser sujetos de los beneficios sociales que ofrecen este tipo de empresas de propiedad colectiva.

Los principales beneficios sociales buscan destinar recursos para diversas situaciones, tales como: incapacidad, desempleo y ayudas especiales, plan de fallecimiento, plan de salvamento, protección de estudiantes, cursos de verano y ayuda a las comunidades.

Algunas acciones son:

- Plan de Salvamento: aplica para los asociados que no pueden pagar las cuotas del crédito que mantienen en Coopealianza, por causa de una situación especial de salud o pérdida de ingresos.

La posibilidad de honrar las deudas adquiridas y mantener una buena calificación crediticia es de gran impacto en la calidad de vida de los asociados, ya que les permite continuar siendo sujetos de crédito y, lograr el bienestar propio y familiar. La opción de optar por un crédito permite generar opciones de inversión en actividades productivas, mejora o compra de vivienda, compra de auto, estudio, consumo de bienes para el hogar, entre otros.

Un total de 3550 asociados se benefician con este programa en el 2019.

- Colaboraciones por pérdida de ingresos: Coopealianza cuenta con beneficios a los que el asociado puede optar de manera directa, con el propósito de brindar una mano de apoyo a quienes pasan por un espacio difícil ante una situación de incapacidad, desempleo o eventualidad.

El cuadro siguiente resume la cantidad de asociados beneficiados y el monto total de los recursos destinados a contribuir con asociados, afectados con la pérdida de ingresos principalmente por incapacidades, pérdidas de empleo y ayudas especiales.


CoopealianzaBeneficios por Pérdida de Ingresos

2017- 2019

2019

2018

2017

Totales

AñoAsociados

beneficiadosMonto porbeneficios

3,636

2,746

1,792

8,174

₡358,332,099

₡271,221,003

₡247,149,733

₡876,702,835

3.

46

- Plan de Ayuda por Fallecimiento: Coopealianza brinda apoyo a las familias de los asociados, una vez que se da su deceso, así como a familiares de asociados que fallecen.

El Plan de Ayuda por Fallecimiento contempla varias colaboraciones, entre las que se establecen: Alianza Asociado Oro, Alianza Duplique, Alianza Familia y Alianza Total.

Un total de 2,242 asociados se han beneficiado, lo que conlleva una inversión de alrededor de ₡353 millones, durante el periodo 2019 y 2018. Este rubro se incrementa en ₡40 millones, en el 2019, con respecto al año anterior. El siguiente cuadro muestra el aporte realizado en ambos años de acuerdo con cada uno de los beneficios otorgados.

CoopealianzaBeneficios Funerariospor tipo de programa

2018 - 2019

Alianza Asociado Oro 171

24

913

Alianza Duplique

2019 2018

BeneficiadosTipo de Beneficio Beneficiados Montoinvertido

Montoinvertido

Alianza Familia

₡24,750,000

₡6,150,000

₡128,925,000

Alianza Total 73 ₡37,150,000

Total 1,181

120

30

807

48

1,005₡196,975,000

₡17,412,500

₡6,500,000

₡112,225,000

₡20,300,000

₡156,437,500


- Protección de Estudiantes: Coopealianza brinda a sus asociados menores de edad, entre 2 y 17 años, la póliza denominada “Los Pollitos”, suscrita con el Instituto Nacional de Seguros (INS). Esta tiene la finalidad de otorgar un seguro estudiantil a los inscritos en una institución educativa, sea pública o privada. Se pretende contribuir con los padres, al hacer frente con los gastos médicos derivados de accidentes o por determinadas enfermedades terminales, ayuda económica por muerte del asociado o incapacidad total y permanente.

La póliza estará suscrita conforme se detalla a continuación:

Muerte Accidental

Gastos Médicos por accidente

Incapacidad total y/opermanente por accidente

Cobertura de la póliza Monto Cobertura

₡500,000

₡500,000

₡500,000

El periodo de vigencia es de 365 días del año y el monto corresponde a ₡5.500. Se benefician, en el 2019, 307 asociados, totalizando ₡1,869,780.00 de inversión.

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- Convenios: Coopealianza ha establecido importantes convenios con instituciones educativas, en especial, de carácter universitario.

Se tienen treinta convenios con diferentes universidades e institutos, entre ellos: UNIBE, ULACIT, ADEN, CENFOTEC, FUNDEPOS, Universidad Latina, UIA, UTC, Universidad Castro Carazo, La Salle, Juan Pablo II, Universidad San José, Centro Cultural Costarricense, Fidélitas, Hispanoamericana, UACA, UAM, San Marcos, Universidad Tecnológica, UCI, Santa Lucía, Magister, European Business School, Politécnica Internacional, Saint Thomas Tech University, Universidad de las Ciencias y las Artes, Fundación de Cultura y Difusión, Estudios Brasileños, Universidad Central, Boston Colegio Universitario Instituto de Formación Aeronáutica y Advende Learning .

Estos convenios permiten mantener descuentos, en materias o matrícula. Se puede acceder, para mayor información, en la siguiente dirección al sitio web de Coopealianza: https://coopealianza.fi.cr/convenios-universidades/

Autonomía e independencia: Coopealianza ejecuta acciones en cumplimiento del Proyecto de Ley para el Fortalecimiento de las Finanzas Públicas, considerando que es uno de los temas de mayor relevancia, el cual afecta al país en 2018 y 2019.

Este proyecto, bajo el expediente número N.20,580, cuenta con el apoyo de la mayoría de las cámaras empresariales y la prensa nacional, desde el principio la transformación del Impuesto al Valor Agregado (IVA), que implica el cobro del impuesto no solo a los productos sino también a los servicios. El IVA mantiene la tarifa del 13%, que regía la ley anterior. Además, modifica la Ley 7092, Ley Impuesto sobre la Renta, incorporando otros impuestos y otros contribuyentes como las Cooperativas.

El proyecto afecta al sector cooperativo de la siguiente manera:

1. Se incluía la obligación del pago del Impuesto sobre la Renta a las cooperativas.

2.

3.

Se incluía la obligación de retener y pagar el 15% del Impuesto sobre los Rendimientos generados por los títulos emitidos por las cooperativas de ahorro y crédito (ganancias de capitales)

Se incluía la obligación de retener y pagar a la Administración Tributaria el 8% sobre los rendimientos generados por los ahorros a plazo que emitían las cooperativas de ahorro y crédito.

4. La tarifa sobre los excedentes o utilidades pagadas por las cooperativas u otras similares a sus asociados pasaba de un 5% a un 10%.

La Cooperativa mantiene una posición crítica en torno al proyecto original, posición que es compartida con la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Costa Rica (FEDEAC), el Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP) y todas las cooperativas de base, a lo largo y ancho del territorio nacional. Por esta razón, se conforma una comisión con el Gobierno.

Esta comisión, en la cual hay representantes de Coopealianza, concilia una firme posición, reconociendo que Costa Rica requiere una reforma fiscal, sin embargo, debería afectar lo menos posible a las personas de menor ingreso; asimismo, a las organizaciones cooperativas, considerando también el alto desempleo en el país, como la disminución de los ingresos de los ciudadanos, como consecuencia del pobre desempeño de la economía nacional.

La posición adoptada se sustenta en la tesis de que las cooperativas realizan actos cooperativos, donde el motivo del trabajo y la producción, la distribución y el consumo, es el servicio y no el lucro. La finalidad

4.

48

es proveer a sus asociados los servicios requeridos a precio de costo, eliminando la ganancia del intermediario. Esto conlleva que el objetivo es brindar servicios al costo para su base asociativa y no simplemente formar excedentes, para luego distribuirlos. Esta argumentación y una participación plena dentro de FEDEAC R.L. permiten desarrollar y, ejecutar la estrategia de autonomía y defensa del sector cooperativo, realizándose múltiples acciones y propuestas para el mejoramiento del Proyecto de Ley, ante el Gobierno de la República, la Asamblea Legislativa y la opinión pública. De esta manera se logra conciliar con el Gobierno lo siguiente:

1.2.

Excluir a las cooperativas como contribuyente en el pago del Impuesto sobre la Renta.

Disminuir la tarifa del 15% a la mitad del Impuesto sobre los Rendimientos generados por los títulos emitidos por las cooperativas de ahorro y crédito (ganancias de capitales); impuesto que las cooperativas de ahorro y crédito debían retener a sus ahorrantes y pagar a la Administración Tributaria.

3. El impuesto del 8% sobre los rendimientos generados por los ahorros a plazo, efectuados por los asociados en las cooperativas de ahorro y crédito tendrán un límite anual exento equivalente al 50% de un salario base; exención que no estaba en el proyecto original.

4. La tarifa sobre los excedentes o utilidades pagadas por las cooperativas u otras similares a sus asociados, que pasaba de un 5% a un 10%, se aplique de forma gradual.

Esa propuesta es promovida y, sometida a discusión y debate en diversos foros, así como ante las instancias gubernamentales y legislativas, lográndose su aceptación.

Aprobación de la Ley 9635, Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas: la Ley 9635 Fortalecimiento de las Finanzas Públicas se publica el 4 de diciembre del 2018, en el Diario Oficial “La Gaceta”, para entrar en vigencia a partir del 1º de julio del 2019.

Esta Ley incorpora la transformación del Impuesto de Ventas al Impuesto de Valor Agregado, IVA, no solo a los productos sino también a los servicios manteniendo la tarifa del 13% de la ley anterior.

La gestión realizada por las cooperativas a través de sus organismos de defensa y representación tiene sus frutos según el siguiente detalle:

1.

2.

Se elimina la obligación de que las cooperativas pagaran el Impuesto sobre la Renta.

Se debe retener y pagar a la Administración Tributaria un 7% sobre los rendimientos generados por los títulos emitidos. Se debe aplicar el Transitorio XXII, el cual indica que la tarifa del quince por ciento (15%), aplicado a los títulos valores emitidos por las cooperativas, tendrán una tarifa del siete por ciento (7%), hasta tanto estos no sean bursátiles.

3. Las cooperativas de ahorro y crédito, así como las asociaciones solidaristas, deberán retener y pagar un 8% por los rendimientos de todos los tipos de ahorros efectuados por sus asociados, exceptuando los intereses generados por saldos en cuentas de ahorros y cuentas corrientes. La retención del ocho por ciento (8%) deberá realizarla sobre el exceso del monto de los rendimientos pagados o acreditados al contribuyente a partir del momento en que supere el límite anual exento, equivalente al cincuenta por ciento (50%) de un salario base.

49

4. Los excedentes o utilidades pagados por cooperativas u otras similares a sus asociados estarán sujetos a una tarifa del diez por ciento (10%)

Del 1º de julio de 2019 al 30 dejunio de 2020.

Del 1º de julio de 2020 al 30 dejunio de 2021.

Del de 1º de julio de 2021 al 30 dejunio de 2022.

Del 1º de julio de 2022 en adelante

Año Tarifa

7%

8%

9%

10%

Se deberá aplicar el Transitorio XXII, el cual establece la siguiente gradualidad.

El balance sobre el efecto de esta Ley para las cooperativas es positivo, debido a que se incorporan modificaciones sustantivas, pues se logra defender la tesis de que el fin de las cooperativas es el servicio y no el lucro.

Se logra mantener una diferenciación importante del impuesto sobre los títulos emitidos y los ahorros de los asociados, en concordancia con su naturaleza cooperativa, la cual se define como una asociación voluntaria de personas y no de capitales.

Educación, formación e información: la generación de confianza se ha logrado gracias a la experiencia, excelente servicio al cliente, el fortalecimiento del Gobierno Corporativo, la gestión integral de los riesgos y el compromiso de sus colaboradores, de actuar en apego a los más altos estándares de transparencia y rendición de cuentas. Esos valores agregados han sido desarrollados en la empresa, por medio de la educación, formación e información.

Durante el 2019 se desarrollaron, 176 programas de capacitación dirigidos a los

colaboradores de la organización; además, se ejecutan 607 actividades de formación, logrando 788 personas capacitadas. De esta forma, se refuerza el conocimiento técnico y habilidades blandas necesarias en los colaboradores, para un desempeño óptimo en funciones.

Estos programas son dirigidos a toda la población laboral, partiendo de la necesidad de la organización, establecen una correcta priorización en las actividades formativas y aseguran la no afectación del servicio al cliente interno y externo. Se capacita el 100% de los colaboradores de los diferentes puestos de la estructura organizacional, con un nivel de profundidad, según lo requiera su perfil de puesto.

La inversión de la Cooperativa en el cumplimiento de este principio, durante el 2019, asciende a ₡110,291,143 mediante programas formativos, cuyo detalle se presenta a continuación:

Capacitación Delegadosy Asociados

Total

Capacitación Correctiva

Capacitación Preventiva

Cultura Organizacional

Desarrollo Humano

Descripción PresupuestoEjecutado 2019

₡40,293,395

₡5,009,029

₡18,726,335

₡38,201,854

₡110,291,143

₡8,060,530


Algunas capacitaciones incluyen los siguientes temas:

• Máster en Gestión de Riesgos.• Pruebas de Stress Bust.• Transformación Cultural Coopealianza.• Gerentes Líderes 3.

5.

50

• Capacitación para Acreditación de Belbin.• XXI Conferencia Regional Cooperativas de las Américas.• Programa Capacitación Permanente Cuerpos Directivos.• Exploración Sistemas de Diagnóstico Organizacionales y Transformación.• Entrenamiento al puesto Analista de Crédito.• Capacitación Marchamos TGA.• Técnico en Gestión de Cobros y Control de Morosidad.• Gestión Asertiva de Inversionistas.• Sistema de Administración de Riesgos Basados en ISO-31000.• Implementación Integral Reglamento de Información Financiera SUGEF 30-10 Y NIFF 9.• Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito, Taller Regional Latinoamericano 2019.

Se ejecuta también, en el 2019, el Programa de Capacitación Permanente para los miembros del Consejo de Administración y Comités de Apoyo, y postulantes a estos órganos, con el objetivo de que alcancen un apropiado desempeño del rol que ocupan en la estructura organizacional y mitigar el riesgo de dirección en la Cooperativa. Este programa contiene temas relevantes e indispensables para un buen desempeño de sus funciones y, a su vez, contribuye significativamente con el desarrollo y fortalecimiento de sus competencias e idoneidad.

La malla curricular, que conforma el Programa de Capacitación Permanente para miembros del Consejo de Administración, los comités de apoyo y aspirantes, está conformada de la siguiente manera:

Miembros y aspirantes para conformar Consejo de Administración

Miembros y aspirantes para conformar Comité de Vigilancia y Educación y Bienestar Social


1.Doctrina Cooperativa.

2.Cultura Organizacional de Coopealianza.

3.Responsabilidad Social y Educación Financiera.

4.Supervisión Prudencial y el Comité de Basilea.

5.Administración de los riesgos de Legitimación de Capitales, Financiamiento al Terrorismo y la Proliferación de Armas de Destrucción Masiva.

6.Planificación Estratégica..7.Solvencia en Entidades Financieras.

8.Gobierno Corporativo.

9.Administración basada en riesgos.

10.Conceptos generales de la información contable y su aplicación en una entidad Financiera supervisada.

11.Contabilidad aplicada a una Entidad Financiera Supervisada.

12.Análisis financiero en una entidad financiera supervisada I Parte.

13.Análisis financiero en una entidad financiera supervisada II Parte.

14.Sistema Financiero Nacional.

15.Administración del riesgo de cumplimiento normativo y dirección.

16.Administración del Riesgo Crédito.

17.Administración del Riesgo de Liquidez.

18.Administración del riesgo de mercado, de tasas de interés y de tipos de cambio.

19.Administración del Riesgo de Tecnologías de Información.

20.Administración del Riesgo Operativo.

1.Doctrina Cooperativa.

2.Cultura Organizacional de Coopealianza.

3.Responsabilidad Social y Educación Financiera.

4.Supervisión Prudencial y el Comité de Basilea.

5.Administración de los riesgos de Legitimación de Capitales, Financiamiento al Terrorismo y la Proliferación de Armas de Destrucción Masiva.

6.Solvencia en Entidades Financieras.

7.Planificación Estratégica.

8.Gobierno Corporativo.

9.Administración basada en riesgos.

10.Sistema Financiero Nacional.

51

El programa da inicio durante el segundo semestre del 2019 e imparte 39 cursos distribuidos en tres bimestres, con un total de 1,154 personas matriculadas, según los temas impartidos; 210 son colaboradores internos y 143 son asociados y delegados, para un total efectivo de 353 personas matriculadas.

Además, se contrata una asesoría en el gobierno de riesgos, por parte de un consultor de reconocida trayectoria a nivel nacional e internacional, la cual incluye los siguientes elementos:

• Vinculación del marco de identificación, medición, gestión, evaluación y control de los riesgos, para las actividades significativas del negocio y sus operadores.

• Estructura de administración y gestión que involucre todos los riesgos a los que está expuesta la cooperativa, tanto los financieros como los no financieros. Esto significa garantizar que la Gerencia de Riesgos sea robusta, oportuna y confiable.

• Un marco adecuado de herramientas y reportes que permita a la Dirección de Riesgos, al Comité de Riesgos, al Órgano de Dirección y otras partes interesadas, obtener información relevante y tomar decisiones oportunas.

• •Una infraestructura razonable de control de la gestión de riesgos, que garantice tomar medidas correctivas en el Gobierno de los Riesgos y un proceso de mejora continua permanente.

Cooperación entre cooperativas: Coopealianza participa, de forma estructurada y proactiva, en el diseño y creación del Fondo de Garantía de Ahorros de las cooperativas de ahorro y crédito. Se halla consciente de la necesidad del sector de ahorro y crédito de contar con un vehículo o mecanismo funcional, el cual permita incrementar la confianza de los ahorrantes.

Un sistema o fondo de garantías de ahorros es un mecanismo mitigador vital, para un sistema financiero de un país o sector financiero. El

riesgo inherente, que caracteriza la actividad de intermediación financiera, es y ha sido gestionado y mitigado aplicando normativa prudencial, herramientas y modelos y con un enfoque basado en riesgos; sin embargo, no es suficiente. Por ello, la existencia o disponibilidad de mecanismos de protección o garantía de ahorros o depósitos, cada día toma mayor fuerza y vigencia, de modo que coadyuven o complementen la gestión del riesgo inherente de las entidades financieras, tales como: riesgo de liquidez, de reputación, imagen, entre otros.

Conveniencia para el sector de ahorro y crédito de un Sistema de Protección de Depósitos: el funcionamiento de un fondo de garantía de ahorros incrementa la confianza de los ahorrantes y constituye una ventaja competitiva, en favor de las entidades que lo dispongan. Las cooperativas de ahorro y crédito actualmente están en desventaja con los bancos estatales, mutuales y otras entidades financieras, debido a que los primeros cuentan con la garantía del Estado y generan mayor grado de confianza a sus inversionistas, que las cooperativas de ahorro y crédito.

La Sociedad Cooperativa de Liquidez R.L., integrada por Coopenae, Coopealianza, Coopeservidores, Coopeande, Coocique y Coopebanpo, con el apoyo de la Confederación Alemana de Cooperativas de Ahorro y Crédito, (DGRV), desde el año 2008-2009, ha estado ejecutando acciones que determinan la viabilidad para la creación de un fondo de garantía o protección de ahorros.

Sin embargo, este se posterga por la situación de insolvencia de Coopemex, y por la crisis financiera internacional; además, el Banco Central de Costa Rica presenta un Proyecto de Ley a la Asamblea Legislativa para la creación de un Sistema de Protección de Depósitos de carácter obligatorio, para todas las entidades que conforman el Sistema Financiero Nacional, el cual no tiene buen respaldo, por parte de los legisladores.

6.

52

Elementos importantes para retomar el proyecto “Fondo de Protección de Ahorros”: Basilea III establece que las entidades financieras deben disponer de un robusto Gobierno Corporativo, con el propósito de gestionar la entidad, con un enfoque basado en riesgos. Además, otorga gran importancia a los riesgos de liquidez, solvencia y de imagen o reputación, sin desmeritar otros riesgos. Un fondo de protección de ahorros tiene la bondad de contribuir y complementar una efectiva y eficiente mitigación de estos riesgos.

Coopealianza y Coopenae, con el aval de la SUGEF y la participación de Infocoop, ejecutan, en el 2015, un proyecto cuyo propósito fundamental es proteger o devolverle los ahorros al 95% de los inversionistas o ahorrantes de Coopeaserrí; ya que debió ser liquidada por la SUGEF, debido a que enfrentaba severos problemas financieros.

Esta iniciativa permite extinguir el riesgo de contagio al sector cooperativo, por lo cual la Sociedad Cooperativa de Liquidez considera de vital importancia realizar esfuerzos de forma estructurada, con el propósito de constituir un fondo o sistema privado para la protección de los ahorros de las cooperativas de este sector.

Se modifica el objetivo de la Sociedad Cooperativa de Liquidez R.L. y se transforma en el Fondo de Garantía de Ahorros, para lo cual se realiza una reforma integral de su Estatuto Social, para la creación del Fondo de Garantía o Protección de Ahorros de las cooperativas de ahorro y crédito.

Se aprueba la Reforma Integral del Estatuto Social, en Asamblea Extraordinaria de la Sociedad Cooperativa de Liquidez, el 29 de octubre de 2018, la cual es ratificada en Asamblea Extraordinaria, el 4 de marzo del 2019. La reforma integral del Estatuto Social de Sociedad Cooperativa de Liquidez R.L. se transforma en Fondo de Garantía de Ahorros (FGA) y es aprobada por el Ministerio de Trabajo en julio del 2019.

El objetivo del Fondo de Garantía de Ahorros FGA CONFÍA es la devolución de los ahorros a los asociados de aquellas cooperativas que provocaron su disolución, por severos problemas financieros. No obstante, se pretende que el Fondo realice una evaluación del desempeño de las cooperativas afiliadas, para disponer de alertas tempranas y evitar que lleguen a una situación de quiebra, fomentando una sana disciplina financiera y fortaleciendo su Gobierno Corporativo.

La Reforma Integral del Estatuto Social autoriza el incremento del Capital Social de la Sociedad Cooperativa FGA CONFÍA en la suma de DOS MIL OCHOCIENTOS DIECISIETE MILLONES DE COLONES (₡ 2.817.000.000,00). Este es sumado al monto de seis millones de colones suscrito por los socios, de modo que alcance DOS MIL OCHOCIENTOS VEINTITRÉS MILLONES DE COLONES (₡2.823.000.000,00), representado por cinco mil seiscientos cuarenta y seis (5646) certificados de quinientos mil colones cada uno, (¢500.000,00), suscritos y pagados por los socios. El Estatuto Social establece la modalidad del voto ponderado, lo cual implica que el voto se ejercerá en función del aporte realizado por cada cooperativa.

El siguiente cuadro muestra los integrantes de FGA Fondo Confía.

Coopeasamblea

Coopecaja

Credecoop

Coopemédicos

Coopebanpo

Coopemep

Coopecaja

Coocique

Coopealianza

Coopeande

Coopeservidores

Coopenae

Cooperativa Capital Social

₡9,500,000

₡22,500,000

₡36,500,000

₡50,500,000

₡100,500,000

₡100,500,000

₡100,500,000

₡200,500,000

₡550,500,000

₡550,500,000

₡550,500,000

₡550,500,000

53

Este Fondo se comporta como un sistema solidario, por una condición natural de funcionamiento, ya que el recurso acumulado alcanzaría en los primeros años, para cubrir los depósitos de las cooperativas más pequeñas o con menores captaciones.

Se ha definido que para efectos de lograr los objetivos planteados, no utilizarán los recursos para el salvamento de ninguna cooperativa participante para los primeros años, sino que se deben acumular o capitalizar los rendimientos obtenidos.

La creación del FGA Fondo Confía es producto de la cooperación entre cooperativas, mediante una gestión estructurada que tiene una gran trascendencia para las cooperativas de ahorro y crédito, donde la Cooperativa participa activamente.

Compromiso con la comunidad: Coopealianza mantiene una relación directa con las comunidades, por su particularidad, desde su génesis en una zona rural y su expansión en todo el territorio nacional, generando arraigo y vínculo directo de desarrollo comunal, desde las siguientes perspectivas:

• Comunidad. • Gobierno.• Medio ambiente.• Proveedores.

Las principales acciones ejecutadas para el cumplimiento del sétimo principio cooperativo se resumen a continuación:

Coopealianza: compromiso de vivienda social: la Cooperativa está acreditada como entidad autorizada por el Sistema Financiero Nacional para la Vivienda ante el Banco Hipotecario para la Vivienda (BANHVI), desde hace más de quince años. Esta ha venido brindando el beneficio a las familias más desposeídas en el país, pues ha formalizado 29.369 soluciones de vivienda, lo cual evidencia el carácter social

de la empresa y permite brindar vivienda digna a familias de bajos recursos.

La ejecución en este proceso es de aproximadamente ¢14.656.606.452,68, en el 2019, distribuido por provincia, conforme se muestra a continuación:


Limón

GuanacasteAlajuela

Cartago

Heredia

SJ

Puntarenas

320.984.186,90Casos: 38

4.847.967.456,43Casos: 515

754.991.441,40Casos: 103

139.737.988,33Casos: 17

8.162.341.268,09Casos: 973

81.649.000,00Casos: 11

348.935.111,53Casos: 44

Excedentes de Amor: Coopealianza brinda su apoyo a la Fundación desde hace 12 años aproximadamente, para que puedan atender las necesidades de los pacientes con los recursos que recibe. La organización es sin fines de lucro y cuenta con dos albergues ubicados en: San José y Pérez Zeledón. La cooperativa brinda su apoyo a la Fundación pro Unidad de Cuidado Paliativo Pediátrico, por tercer año consecutivo, con la campaña Excedentes de Amor.

“Excedentes de Amor” es una campaña para que los asociados colaboren mediante la capitalización de excedentes, pues la Cooperativa aporta ₡2,500 para la Fundación, por cada ₡5000 capitalizados. En el 2019 se aportan ₡5.530.000.

La Fundación brinda apoyo y atención, de manera directa, a los niños en situación de vida limitada o etapa terminal. Más de 1200 niños- jóvenes son atendidos en toda Costa Rica.

7.

54

Banda Municipal de Acosta: la Cooperativa apoya a la Banda Municipal de Acosta, desde hace más de nueve años, al encontrar una esencia en este gran proyecto comunal de la localidad, similar al quehacer de la Cooperativa. La banda está integrada por 254 personas entre niños, jóvenes y adultos.

La Banda Municipal de Acosta, representó al país el 1° de enero del 2019, en el famoso Festival de las Rosas en Los Ángeles, California, de esta forma se consolida como una de las principales bandas en el ámbito internacional. Esta da a conocer, a los millones de personas que observan el desfile en todo el mundo, la marca de Coopealianza, mediante el uso de los uniformes.

Continúa, en el 2019, con su compromiso de cooperación y arraigo local, contribuyendo con la confección de los uniformes, la compra de instrumentos y un aporte económico mensual para el pago de los directores, el transporte y alimentación para Festivales de la Luz u actividades donde participa la banda, entre otros elementos.

Banda Estudiantil de Villa Ligia: la Cooperativa le ha permitido a la banda contar con financiamiento para transporte, camisetas, uniformes e instrumentos.

La Banda Estudiantil de Villa Ligia de Pérez Zeledón está conformada por 125 niños y jóvenes, quienes han representado a su escuela, en diferentes localidades del país, en conmemoraciones, como: la celebración de Independencia, actos protocolarios con el Presidente de la República, Festival de las Luces del Valle, entre otras participaciones.

Casetillas proyectos de construcción comunal: coloca, en el 2019, 11 casetillas, ubicadas en la zona Chorotega de nuestro país, consolidando el fortalecimiento directo con las comunidades. Este proyecto beneficia de manera directa a los habitantes con las paradas de autobuses, sobre todo en las

carreteras nacionales.

Apoyo al deporte: ha fomentado, en los últimos años, estrategias y acciones dirigidas a fortalecer el área del deporte, puesto que este constituye uno de los componentes importantes para el desarrollo de toda la comunidad.

La Cooperativa, ha brindado apoyo al Municipal Pérez Zeledón, la Asociación Deportiva Sport Uruguay de Coronado; también brinda respaldo a otras disciplinas deportivas tales como: fútbol sala, fútbol femenino y atletismo, entre otras.

Adicionalmente, facilita a la comunidad de Aguas Claras de San Vito, máquinas biosaludables, un proyecto que permite a los lugareños tener un espacio para realizar ejercicios y compartir con los niños.

También da un impulso, en el 2019, al porrismo, una disciplina deportiva no tradicional. Beneficia a niños y jóvenes de las localidades de Pérez Zeledón y San Vito, mediante el patrocinio del grupo Generals Porrismo, rompiendo con el estereotipo de que era una disciplina destinada únicamente para un grupo exclusivo de personas del Gran Área Metropolitana.

El equipo de porrismo logra: medalla de oro en el Campeonato Panamericano de Porrismo, categoría youth y los tres primeros lugares en el campeonato nacional.

Coopealianza afianza su carácter de Responsabilidad Social, mediante la inversión en deporte, y su respaldo a familiarizar diferentes disciplinas a lo ancho y largo del país.

Campaña Navideña: desarrolla, en el 2019, por cuarto año consecutivo, la campaña navideña, en esta oportunidad denominada “Lo Natural es compartir”, una estrategia que permite la vinculación y el acercamiento directo con las comunidades y sus asociados.

55

El concepto de campaña resalta las bondades del país y su gente, permitiendo el rescate de la fauna, al retomar la incorporación de animales como: el tucán, la danta, mono tití, mariposa morpho, rana roja, iguana, lapa roja y el quetzal. El objetivo es transmitir la importancia de la conservación de la fauna en Costa Rica.

De esta manera, Coopealianza llega a diez localidades, mediante la presentación de la Banda Municipal de Acosta, la participación de los adultos mayores de Experiencia en Acción en Pérez Zeledón y Nicoya, así como la presentación de la carroza.

Concepto Campaña Navideña “Lo Natural es compartir”, 2019.

Mediante el proyecto de construcción comunal de casetillas se colocan en el 2019, 11 casetillas, ubicadas en la zona Chorotega. Hoy tenemos 46 renovadas en el país, consolidando el desarrollo local y de Responsabilidad Social de la Cooperativa.

VII.Balance Social

58

El presente informe resume los logros principales alcanzados en el periodo 2019, orientado a rendir cuentas de las acciones que realiza Coopealianza desde los programas de Responsabilidad Social Empresarial.

La Cooperativa rinde cuentas de la inversión social realizada cada año, desde el año 2003. Publica, por primera vez, el Balance Social, en el cual cuantifica los recursos destinados en el cumplimiento de los 7 principios cooperativos. Esta iniciativa va de la mano con los requerimientos actuales, en apego a la transparencia.

El propósito de la Responsabilidad Social Empresarial es articular planes, programas y procesos de forma que se pueda incorporar el más alto nivel de análisis y decisión en la Empresa, para llevar a la ejecución las acciones requeridas y permitan ser exitosos, no solo desde la perspectiva financiera sino también social.

Coopealianza cumple a cabalidad con todas las leyes fiscales, comerciales, laborales, ambientales y, de forma paralela, con los procesos establecidos por SUGEF, elementos fundamentales para cualquier empresa, que quiera reconocerse como socialmente responsable. Asimismo, adopta, a partir del año 2016, el Balance Social, una propuesta elaborada por la Confederación

Alemana de Cooperativas (DGRV- Deutscher Genossenschafts und Raiffeisenverband)

El nuevo modelo integra los 7 principios cooperativos y adiciona dos componentes, relacionados con: público interno y gestión empresarial. El análisis comprende 80 indicadores, que valoran elementos, tanto cualitativos como cuantitativos, relacionados con aspectos económicos, sociales y ambientales.

Los indicadores han sido adaptados a la realidad nacional y el instrumento permite realizar un diagnóstico general, mediante un modelo integrado de la gestión sustentable, donde se produce un gráfico radial que da indicadores de Coopealianza.

El modelo de BS, adoptado por la Cooperativa de la DGRV, contempla entre los principales elementos:

• Principios y valores cooperativos- Alianza Cooperativa Internacional (ACI)• Principios y conceptos de Responsabilidad Social y estándares internacionales que definen la Iniciativa de Reporte Global (GRI)• Indicadores de desempeño social definidos por el Comité de Intercambio de Reflexión e Información de los Sistemas de Ahorro y Crédito (CERISE)• Estados de Responsabilidad Social que establece Boston College.

Los resultados, una vez implementada esta herramienta de medición, se dan a conocer al cierre del 2019.

Balance Social

59

Resultados a partir del instrumento BS

Coopealianza obtiene excelentes resultados, en el 2019, pues logra un indicador de 4.57%, de un máximo de 5%, una vez analizados las 80 variables, las cuales permiten establecer la calificación por principio y dimensión. Estos resultados superan, en un gran porcentaje, a los indicadores obtenidos en el 2018.

La siguiente tabla presenta cada uno de los principios, adicionando los componentes de público interno y gestión, los resultados y la calificación resultante una vez realizado el análisis.

Membresía abierta y voluntaria

Control democrático de los asociados

Autonomía e independencia

Participación económica de los miembros

Educación, capacitación e información

Cooperación entre cooperativas

Compromiso con la comunidad-Comunidad -Gobierno-Medio ambiente-Proveedores Público interno

Gestión empresarial

Eje Indicador Calificación

Al 31/dic/2017

5

5

5

5

5

5

55

5

5

Promedio

5

3.22

4.33

4.00

4.67

4.17

3.67

3.743.95

5 5.005 3.95

2.08

3.45

4.20

5 4.00

Calificación Al 31/dic/2018

3.44

4.83

4.00

4.67

4.67

5.00

3.953.905.003.005.00

3.36

4.20

4.24

Calificación Al 31/dic/2019

4.22

4.67

4.00

4.67

4.83

5.00

4.844.005.005.002.00

4.18

4.80

4.57

Resultados Instrumento de BS


La siguiente imagen radial ejemplifica los resultados obtenidos por Coopealianza, para el 2019, con base en la puntuación de cada componente analizado.

60

5

4

3

2

1

0

Adhesión libre y voluntaria

Control democrático

Participacióneconómica de los

miembros

Autonomía eindependencia

Educación, Formación eInformación

Cooperación entrecooperativas

Compromiso con lacomunidad

Público interno

Gestión Económica - Financiera

Misión

Calificación 2019

Calificación 2020

Calificación 2021

Fuente: Instrumento Balance Social. DGRV. Enero- Febrero, 2020.

Los resultados en el 2019 fueron superiores a los obtenidos en el 2018, lo que demuestra un importante crecimiento desde los indicadores analizados mediante el instrumento del Balance Social, el cual realiza una radiografía generalizada de la Cooperativa, permitiendo evidenciar cuánto ha crecido en el ámbito nacional y cómo logra fortalecerse en el Sector Cooperativo y en el Sistema Financiero Nacional. Con el transcurrir de los años, la Cooperativa continúa fortaleciendo las acciones y programas de RSE, logrando una gestión adaptada al equilibrio de entidad financiera sólida y rentable, de la mano con un carácter socialmente responsable.

61

Coopealianza ha desarrollado convenios de descuento con instituciones educativas, en especial, con universidades

como beneficio directo a los asociados.

Coopealianza apoya a la Banda Municipal de Acosta, hace aproximadamente nueve años. Con este proyecto de desarrollo cultural similar a la esencia de la Cooperativa, se logra fortalecer el compromiso comunal. La banda está integrada en la actualidad, por 254 personas entre niños, jóvenes y adultos.

VIII.Informes deComités

64

Este Informe corresponde al periodo 2019, en cumplimiento con el deber de rendición de cuentas estipulado por el ordenamiento jurídico, así como las normas especiales de Gobierno Corporativo, específicamente, en acatamiento a lo establecido en el Artículo 78 del Estatuto Social de Coopealianza R.L.

Propósito

Este comité tiene como propósitos asegurar la ejecución de las resoluciones de la Asamblea General de Coopealianza R.L. y fiscalizar que las actuaciones del Consejo de Administración, Comités nombrados por la Asamblea General y la Gerencia General estén de acuerdo con la Ley, el Estatuto Social y los reglamentos. Por consiguiente, se apoya en los informes de supervisión, calificación, asesoría y control, presentados por organismos internos y externos vinculados.

Comité de Vigilancia

La asistencia a las sesiones tanto ordinarias, extraordinarias y de integración, permite mantener la participación activa del Comité de Vigilancia. Estas se cuantifican en los siguientes cuadros:

Cantidad de Sesiones

Integración

Ordinarias

Ordinarias

Total

Sesiones Realizadas Cantidad

1

12

2

15

Cantidad de Participaciones


Comité Auditoría

Conjuntas

Total

Sesiones Realizadas Cantidad

24

14

2

40

Acciones Realizadas

Las actividades desarrolladas por este Comité, durante el 2019, se ajustan a las funciones establecidas en el Estatuto Social de Coopealianza R.L., las cuales son incluidas en el Plan Anual Operativo, dando seguimiento a la gestión del buen Gobierno Corporativo.

Las principales actividades ejecutadas son las siguientes:

• Preparación del Plan Anual Operativo y del presupuesto del Comité de Vigilancia para el periodo correspondiente.

• Preparación y presentación del Informe de Labores del Comité de Vigilancia.

• Rendición de cuentas del Comité de Vigilancia. • Verificar el cumplimiento de las resoluciones

de la Asamblea General.• Velar por el seguimiento de atención a los

acuerdos del Consejo de Administración.• Velar por el cumplimiento de responsabilidades

de comités nombrados por el Consejo de Administración.

• Analizar los informes elaborados por la Auditoría Interna para corroborar el cumplimiento del Control Interno.

• Analizar las cartas de gerencia elaboradas por la Auditoría Externa.

Comité de Vigilancia

B.

C.

A.

65

• Analizar los informes mensuales emitidos por la administración sobre los Estados Financieros e indicadores de Coopealianza R.L.

• Conocer y analizar el informe sobre la Cartera de Crédito, Cartera de inversiones y las Captaciones con el público y las entidades financieras.

• Conocer las acciones desarrolladas por la Administración para incorporar en los procesos de crédito, captación, cobro y cajas, los indicadores de riesgo necesarios.

• Verificar la implementación del Acuerdo 16-16 de SUGEF sobre el Gobierno Corporativo y subsidiarias de Coopealianza R.L., de forma anual.

• Verificar la implementación del Acuerdo 22-18 de SUGEF sobre el Gobierno Corporativo y subsidiarias de Coopealianza R.L., de forma anual.

• Analizar el avance del Cumplimiento del PAO 2020 del Comité de Vigilancia, de forma trimestral.

Actualización de los miembros del Comité

Los integrantes de este comité han cumplido con el plan de formación aprobado para este periodo, como parte de los requisitos para desempeñarse en este órgano colegiado, en aras de cumplir con el perfil aprobado por la Asamblea General, para los miembros del Comité de Vigilancia, en concordancia con el Acuerdo SUGEF 16-16, y con el objetivo de que la Cooperativa minimice el riesgo de dirección. Los miembros de este comité participan de las dos capacitaciones, a las cuales se les convoca durante el 2019. Los temas tratados en cada una de las capacitaciones son los siguientes:

• Pruebas de tensión para Riesgo de Crédito.• Pruebas de tensión para Riesgo de Liquidez.

Conclusiones Generales

La Cooperativa se apega, durante el 2019,

a lo establecido en la Ley, el Estatuto y la Reglamentación Interna, y las normativas específicas del Gobierno Corporativo, mediante el trabajo unido y fortalecido en las acciones de los Órganos Sociales y la Gerencia General.

Además, concluye los siguientes aspectos con base en los resultados de gestión:

• Muestra solidez económica en su patrimonio, resultado de un manejo adecuado de sus recursos y una gestión crediticia, apegada a las normas y regulaciones del mercado financiero, y las necesidades de cada uno de los asociados.

• Mantiene una cantidad aceptable de controles relacionados con procedimientos y políticas de las principales acciones en gestión de riesgo: presenta una condición de operación normal, según la ficha CAMELS, en la medición y control de los riesgos, que puedan afectar la operación y los resultados económicos y financieros, robusteciendo el proceso de gestión integral, cumpliendo a cabalidad con el PAO 2019.D.

66

El Comité de Educación y Bienestar Social de Coopealianza tiene como objetivo principal potencializar las opciones de acceso, en el nivel interno y externo, trabajando en favor de la educación del cooperativismo y en congruencia con el quinto principio cooperativo: Educación, formación e información.

El Comité de Educación y Bienestar Social, en coordinación con los diferentes departamentos, ha destinado, para el año 2019, los recursos necesarios para el fortalecimiento de la capacitación, tanto virtual como presencial para los colaboradores, asociados y miembros de los diferentes comités. Ha fortalecido este proceso mediante inversiones que promociona la Cooperativa, fomentando el aprendizaje referente a temas que todo asociado debe conocer, de modo que le permitan ver la Empresa.

Este desarrollo educativo contempla las siguientes acciones:

Capacitaciones Virtuales Coopealianza, como empresa consolidada y responsable, ha definido que se requiere que los miembros de los cuerpos directivos estén debidamente preparados y capacitados, para garantizar la sostenibilidad y permanencia en el mercado, lo cual está en concordancia con las disposiciones de la Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF).

El Estatuto Social define que es obligatorio tener aprobado el programa de capacitación permanente, para formar parte y permanecer nombrado en un órgano social.

Coopealianza diseña, conjuntamente con la Universidad Fundepos, un plan de estudios permanente, dirigido a los asociados delegados, colaboradores y miembros de los cuerpos directivos. Este, denominado “Programa de

Capacitación Permanente para los asociados de Coopealianza”, tiene el propósito de garantizar que los participantes tengan conocimientos básicos tanto de la Cooperativa como de la administración de una entidad financiera.

El programa, que mantiene una capacitación permanente, contempla temas relacionados con: doctrina cooperativa, cultura organizacional, administración de riesgos, supervisión prudencial, análisis financiero y contable, responsabilidad social empresarial, entre una amplia variedad de temáticas.

El plan formativo es impartido, de forma bimestral, en línea, mediante una plataforma virtual y el estudiante presenta una prueba presencial, la cual le permite obtener la certificación emitida por la Universidad.

A.

Informe Comité de Educación y Bienestar Social

67

Los siguientes cuadros presentan el desglose de matrícula con base en colaboradores, miembros del Consejo de Administración, Comités de Apoyo, así como asociados y delegados. Estos módulos se comienzan a impartir en julio del 2019.

CoopealianzaDesglose matrícula de estudiantes 2019Convenio con Universidad FUNDEPOS

Colaboradores


Comité Educación y Vigilancia

Total

PoblaciónCantidad

estudiantes

193

7

10

Asociados y Delegados 143

353

** La persona es contabilizada una única vez, para cada uno de los rubros, aunque haya matriculado uno o varios cursos.

El siguiente cuadro presenta los cursos impartidos mediante la plataforma virtual de Fundepos.

CURSOS PERIODO 2019


Administración Basada en Riesgos

Análisis financiero en una entidad financierasupervisada II

Análisis financiero en una entidad financierasupervisada II

Total

Nombre del cursoCantidad de veces

impartido

4

1

2

Cultura Organizacional de Coopealianza 1

Contabilidad aplicada a una entidad financierasupervisada 2

Doctrina Cooperativa 4

Gobierno Corporativo 1

Administración de los Riesgos de Legitimación de Capitales,Financiamiento al Terrorismo y laProliferación de Armas de Destrucción Masiva

4

Administración del Riesgo de Liquidez 1

Planificación Estratégica 2

Administración del Riesgo de Crédito 1

Administración del Riesgo de Mercado, de Tasasde Interés y de Tipos de Cambio

1

Administración de los Riesgos de Tecnologías deInformación

1

Responsabilidad Social y Educación Financiera 4

Sistema Financiero Nacional 2

Solvencia en Entidades Financieras 3

Supervisión Prudencial y Comité de Basilea 3

Administración del Riesgo de CumplimientoNormativo y Dirección 1

Conceptos generales de la información contable y su aplicación en una entidad financiera supervisada

1

39

68

Objetivos de las sesiones ordinarias del Comité de Educación

El Comité de Educación, como un órgano debidamente nombrado por la Asamblea General y siendo congruente con el artículo 83 del Estatuto, ha mancomunado esfuerzos con la Gerencia, el Consejo de Administración y los diferentes departamentos, para llevar a cabo una labor activa y participativa planteando, entre otros objetivos, los siguientes:

Objetivos:

A.

B.

C.

Fortalecer la doctrina Cooperativa, por medio de las capacitaciones brindadas a asociados, cuerpos directivos y colaboradores.

Velar porque los recursos correspondientes a las reservas de Educación y Bienestar Social sean utilizados conforme se establecen en los reglamentos.

Brindar los aportes, cada vez que se solicite con respecto a actualizaciones de las políticas de la empresa.

Conclusiones Generales

El trabajo del 2019 sigue influyendo, de manera directa, en el desarrollo de los asociados en general, así como el crecimiento de la Cooperativa, en términos generales de la siguiente manera:

1. Elaboración del Plan Anual Operativo (PAO) 2019 del Comité de Educación, basado en las políticas de la institución, según el artículo 83 del Estatuto Social de Coopealianza.2. Evaluación del Plan Anual Operativo 2019 y presentación al Consejo de Administración.3. Elaboración del Informe de Gestión del Comité de Educación y Bienestar Social 2019, con el propósito de rendir cuentas a la Administración y Asamblea General.4. Desarrollo de iniciativas en favor de la Semana Nacional del Cooperativismo y

Otras capacitaciones

La Cooperativa considera de vital importancia invertir en la capacitación de asociados, delegados, cuerpos directivos y colaboradores, junto con el programa integral desarrollado. Por ello, invierte un total de ₡110,291,143.91, durante el 2019. La inversión en programas formativos se presenta a continuación.


Capacitación Correctiva

Capacitación Preventiva

Cultura Organizacional

Total

Descripción Presupuesto

Ejecutado 2019

₡40,293,395.56

₡5,009,029.47

₡18,726,335.07

Desarrollo Humano ₡38,201,853.60

Capacitación Delegados yAsociados ₡8,060,530.21

₡110,291,143.91

Celebración de la Semana del Cooperativismo

El Comité ha venido trabajando en propuestas de participación, con el propósito de fortalecer el cooperativismo, tanto a nivel regional como nacional, además, se ha involucrado en el desarrollo de actividades conmemorativas de este. Asimismo, tiene planificada la participación activa en los diferentes eventos que se puedan realizar, donde Coopealianza tiene presencia con oficinas.

La Cooperativa ha dado su apoyo a la Unión Nacional de Cooperativas del Sur (UNCOOSUR), contribuyendo mediante la cooperación entre cooperativas y órganos en el sector, para el desarrollo de sus actividades.

B.

C.

69

su participación en los actos oficiales de inauguración, así como la ejecución de las actividades, realizadas durante esta semana, en la zona Sur. 5. Presentación de informes en las preasambleas realizadas en diferentes localidades del país, la Asamblea General y el proceso de capacitación de delegados.6. Coordinación con la Gerencia General, el Consejo de Administración y departamentos, para la puesta en marcha del plan de educación virtual dirigida a colaboradores, asociados y miembros de los diferentes cuerpos directivos.7. Asistencia a las capacitaciones de Coopealianza y sesiones conjuntas.8. Conocimiento de la actualización de la declaratoria de Apetito de Riesgo de Coopealianza.9. Aportes referentes a la modificación de la política PO-042 (Política de membresía abierta y voluntaria, beneficios sociales y cumplimiento de la Ley).

Cada uno de los aportes, realizados durante el 2019, afianza el compromiso con los asociados, así como el carácter social y la esencia de contribuir con el desarrollo de las comunidades y el fortalecimiento socioeconómico del país.

70

Las funciones del Tribunal Electoral de Coopealianza R.L. se orientan a organizar, convocar y dirigir los procesos de elección para los cuerpos de dirección de Coopealianza R.L., en concordancia con el principio cooperativo “Control Democrático de los Miembros” y de acuerdo con lo establecido en el artículo N. 63 del Estatuto Social.

La labor de este Tribunal, durante el 2019 permite a sus miembros ser partícipes activos de los procesos eleccionarios, así como de las sesiones correspondientes a este órgano. Su conformación, durante el periodo 2019, está constituido de la siguiente manera:

• Juan Alberto Castro Durán, Presidente.• Eugenio Bermúdez Núñez, Secretario.• Corina Barberena Martínez, Vocal.

Gestiones realizadas

La participación de los miembros del Tribunal está destinada a:• Jornada de preasambleas que la Cooperativa

realiza, en diferentes zonas del país, durante marzo del 2019 y se presenta el Informe de Gestión a los delegados participantes.

• Se atienden las actividades convocadas por el Consejo de Administración, de interés para la Cooperativa.

• Se forma parte del Comité de Nominaciones, a través de la presidencia del Tribunal Electoral, con el propósito de identificar y proponer, ante la Asamblea General, los candidatos al Consejo de Administración, Comité de Educación y Bienestar Social y Comité de Vigilancia, quienes cumplen con los requisitos y las competencias idóneas, según el perfil del puesto definido en el Estatuto Social de la Cooperativa.

• Se publican también los plazos para la inscripción de candidaturas, por medio del Comité de Nominaciones, el cual finaliza el 31 de enero del 2020. Se realiza una revisión detallada del cumplimiento de los requisitos y se comunica la aceptación o rechazo de las postulaciones, de acuerdo con el Reglamento del Proceso Electoral de Coopealianza R.L.

El Tribunal Electoral se mantiene siempre anuente en atender los procesos requeridos al procedimiento eleccionario de los diferentes órganos directivos, con base en lo establecido en el Estatuto Social y el Reglamento del Proceso Electoral y Funcionamiento del Tribunal Electoral de Coopealianza R.L.

Informe Tribunal Electoral

OBITUARIOMás o menos la muerte de Mario Benede�i

La muerte es solo un niñode cara triste

un niñosin motivosin miedosin fervor

un pobre niño viejoque se parece

a Dios.A veces

sin embargoes tan sólo un silencio

sin pasadosin molde

sin olorun silencio en que ladran

los perrosesos perros

y uno se preguntaquiénes son.Pero es raro.

Por lo común la muertees solamente un niño

de cara triste…Otras veces.Otras veces

es una niebla espesaque se mete en los ojos

que destruye la vozy lo arrincona a uno definitivamente

buenodefinitivamente no

tan sólo hasta que unose sientesin amor.A veces.

Pero es raro.Por lo común la muerte

es solamente un niñode cara triste

un niñoque sale de la noche

sin motivosin miedosin fervor

un pobre niño viejoque deja caer su mano

sobre mi corazón.

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