Domy Kultury z perspektywy samorządu

Forum Kraków13.02.2012

Zarządzanie kulturą w mieście + - 50

Instytucje kultury w lokalnym krajobrazie: charakter małych miast, wielkość miasta, odległość od większych miast z rozwiniętą infrastrukturą kultury, zasoby lokalne - ludzkie i finansowe, kondycja organizacji pozarządowych, dominanta 3M - monopolistów kultury: domu kultury, muzeum i biblioteki.

Zadania instytucji kulturyStatutowe: rozpoznawanie i diagnozowanie lokalnego potencjału i potrzeb w celu

formułowania oferty programowej uwzględniającej potrzeby mieszkańców,

edukacja kulturalna – rozbudzanie i zaspokajanie potrzeb oraz zainteresowań kulturalnych rozwijanie wrażliwości, zdolności, kształtowanie wartości jednostek oraz grup społecznych ukierunkowanych na uczestnictwo w życiu kulturalnym,

upowszechnianie kultury i wzorów aktywnego uczestnictwa osób i społeczności w kulturze – wytwarzanie w społeczności lokalnej poczucia wartości kultury,

tworzenie warunków dla rozwoju amatorskiego ruchu artystycznego oraz zainteresowania wiedzą i sztuką,

aktywna rola w tworzeniu i kształtowaniu „małej ojczyzny” poprzez promocję i ochronę lokalnego dziedzictwa historycznego.

Zadania instytucji kultury z perspektywy samorządu

Z perspektywy samorządu: wersja idealistyczna - samorządności, to umacnianie poczucia wartości

jednostki, umożliwienie i wspomaganie jej działań, wyzwalanie i umacnianie inicjatyw choćby najwęższych grup, choćby pojedynczych ludzi;

wersja rzeczywista, ustawowa (pasywna) - zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty, w tym w dziedzinie kultury ,

kreowanie i rozbudzanie potrzeb; wyzwalanie i umacnianie inicjatywy grup, a nawet osób - otwartość na współpracę ze społecznością lokalną, instytucjami i organizacjami pozarządowymi, np. Festiwal Ognia, Odyseja

uwzględnianie potrzeb i oczekiwań zróżnicowanych grup odbiorców kultury > 10/29 (działanie w weekendy i wieczorami) docieranie do trudnych grup społecznych zagrożonych wykluczeniem czy prestiżowych,

Zadania instytucji kultury z perspektywy samorządu

skuteczna, szeroka informacja o działaniach i wydarzeniach kulturalnych, promocja działalności, Marketing kultury,

pełnienie funkcji centrum edukacji obywatelskiej (kształtowania społeczeństwa obywatelskiego) oraz ośrodka budowania i integrowania społeczności lokalnej, budowa kapitału społecznego społeczności, kreowanie lokalnej tożsamości kulturowej,

rozwój kapitału kulturowego lokalnej społeczności – a w efekcie zwiększenie konkurencyjności gospodarczej obszaru,

współtworzenie marki miasta - wzrost atrakcyjności miasta i jego promocja.

Urzędnicy oczami artystów…„Urzędnicy nie rozumieją jakie społeczne znaczenie może mieć sztuka publiczna. Traktują kuratorów i artystów jak dziwacznych petentów, którzy zmuszają ich do samodzielnego myślenia, a to dla urzędnika jest najgorsze”. (administracja publiczna adresatem książki),

„Nie wydaje mi się, żeby samorządy były zainteresowane jakimiś działaniami inspirującymi. Raczej chcą jak najmniej wydać pieniędzy”.

„Polityczny paternalizm, urzędnicza uznaniowość w relacjach między podmiotami władzy publicznej i instytucjami kultury”.

„Instytucje w małych miejscowościach często służą (mają służyć) jako centra promocji aktualnych władz”.

„Zamordyzm i ręczne sterowanie”, dyrektorzy z nadania politycznego.

Relacje instytucje kultury - organizator

Artyści oczami urzędników…-kłopoty z profesjonalizmem - deficyt wykształconej i doświadczonej kadry, zwłaszcza managerskiej - zarządcy instytucji kultury,

- zaskakująco …nie aż tak duża kreatywność – „instytucje kultury zamiast badać realne zapotrzebowanie tworzą ofertę bazując na znanym sobie kanonie” (Wittels),

- hołdowanie mitom kultury - wieczni hipisi, buntownicy dla zasady,

- niechęć do urynkowienia, komercjalizacji działań instytucji,

- roszczeniowe postawy, niechęć do kooperacji,

- niechęć do otwierania się na inicjatywy mieszkańców i organizacji pozarządowych” - „zamknięte bastiony”.

Relacje instytucje kultury - organizator

Relacje instytucje kultury - organizator

Niemożliwe jest, w opinii autorów, uspołecznienie zarządzania instytucją kultury

bez sformułowania jej wizji i strategii, najlepiej wypracowanej z jak najszerszym

udziałem interesariuszy. Może się bowiem okazać, że wizja gminnej instytucji

kultury powinna sytuować ją raczej jako centrum aktywności lokalnej, niż

„usługowy zakład kultury”. Może przyjmując tę rolę, zamiast lawirować pomiędzy

rywalami a sojusznikami, instytucje te mogłyby stać się koordynatorami i

inkubatorami rozwoju zróżnicowanej oferty kulturalnej oraz społecznej,

uniezależniając się jednocześnie od wpływów politycznych. (Kultura lokalnie, s.

153)

Badamy tylko finanse?„Większość dyrektorów z badanych domów kultury

deklarowała istnienie dobrych relacji z samorządem i zwykle brak widocznego wpływu samorządu lokalnego na program domu kultury. Wiele kontaktów z samorządem opierała się, w przypadku przebadanych domów, na kontroli dyscypliny budżetowej*.

* Raport NCK „Uwarunkowania zewnętrzne i potencjał domów kultury, s. 9.

Relacje instytucje kultury – organizatorwymiar rzeczywisty

Strategia rozwoju Kutna 2006-2013

Analiza SWOT• mocne strony – brak• słabe strony – zbyt uboga oferta w zakresie kultury i rozrywki;

nieznajomość własnego podłoża historyczno-kulturowego;miasto mało atrakcyjne pod względem turystycznym, zaplecza kulturalnego i rekreacyjnego; brak konstruktywnej i atrakcyjnej wizji kulturowej miasta;

• szanse - znaczny potencjał organizacji pozarządowych; opracowanie programów rewitalizacji; wzrost poczucia wartości u mieszkańców wynikający ze świadomości udziału we wspólnocie miejskiej i uczestnictwa w jej tradycji - jako istotny społeczny czynnik miastotwórczy.

• zagrożenia - utrwalanie się zewnętrznego obrazu Kutna jako „miasta nieatrakcyjnego”; dalsze ubożenie kulturowe społeczności i narastanie świadomej i nieświadomej niechęci do własnego miasta.

Strategia rozwoju Kutna 2006-2013

PRIORYTET 2. PRZYCHYLNE ŻYCIU ŚRODOWISKOCel: opieka nad dziedzictwem kulturowo-historycznym Miasta, wzbogacanie oferty kulturalnej, rozrywkowej i turystycznej

odbudowa, rekonstrukcja i rewitalizacja obiektów o dużym znaczeniu kulturowo-historycznym

budowa i modernizacja placówek kulturalnych kultywowanie tradycji miejskich rozwój istniejących i kreowanie nowych wydarzeń kulturalnych wspieranie działalności artystycznej kutnowskich twórców opracowanie długookresowego programu funkcjonowania

Muzeum Regionalnego oraz nowego projektu Muzeum Bitwy nad Bzurą

Kierunki działania w praktyce - inwestycje

• modernizacja KDK jako warunek realizacji programu rozszerzenia oferty oraz liczby adresatów i uczestników wydarzeń kulturalnych (17 milionów zł),

• stworzenie nowej instytucji kultury, bazującej na aktywności organizacji pozarządowych – Centrum Teatru, Muzyki i Tańca, mającego za zadanie stanie się ośrodkiem aktywności obywatelskiej (5 milionów),

• rewitalizacja dworku modrzewiowego – miejsce spotkań i działań organizacji działających w obszarze kultury;

• rewitalizacja Pałacu Saskiego – projekt zostanie zgłoszony do Funduszu Norweskiego .

Kierunki działania w praktyce

• sukcesywny wzrost wydatków na kulturę,• stworzenie systemu grantów w dziedzinie kultury → pobudzenie

aktywności mieszkańców i organizacji pozarządowych – 2009 - 100.000 zł, 2010 r. - 180.000 zł, w roku 2011 -300.000, a także zwiększenia liczby oferty wydarzeń kulturalnych dla lokalnej społeczności,

• opracowanie nowej formuły święta miasta - Święta Róży,• wydanie monografii dziejów miasta, opracowanie programu

edukacji regionalnej,• nowa formuła uroczystości patriotycznych - Święto Konstytucji 3

Maja, Święta Niepodległości,• profesjonalizowanie działań pracowników samorządu – udział w

GWD, szkoleniach i konferencjach (kongresy kultury),

Diagnoza w przypadku Kutna – stosowane narzędzia

• sprawozdania roczne z działalności - analiza ilościowa, liczba wydarzeń kulturalnych (spotkań, imprez, filmów itp.), uczestnictwo mieszkańców , liczba sekcji i ich uczestników,

• analiza finansowa - pozyskane środki zewnętrzne (MKiDN, sponsorzy, inne), działalność gospodarcza (np. kino),

• udział w wydarzeniach (obserwacja uczestnicząca) • wywiady pogłębione: spotkania z dyrektorem, rozmowy z

pracownikami,• monitoring stron internetowych (fora), lokalnej prasy,• pozyskiwanie opinii poprzez współpracę z organizacjami

pozarządowymi,• próby mierzenia poziomu satysfakcji mieszkańców – GWD.

Jaki model domu kultury?

• przedsiębiorstwo kulturalne?• socjalny dom kultury ?• instytucja publiczna z elementami działalności komercyjnej?• „usługowy zakład kultury”(gospodarstwo pomocnicze)

„Dom kultury powinien skupiać się przede wszystkim na wyszukiwaniu potrzeb możliwości i pomocy aktywnym ludziom lub grupom mającym pomysły i ochotę do realizacji projektów kulturowych” + impresariat

recepta na sukces profesjonalizm + kreatywność + pasja= charyzmatyczny lider• sukcesy jakiejkolwiek instytucji kultury zależą właśnie od głowy,

lidera menadżera (M.Wróbel)

Relacje instytucje kultury – organizator

• statut• budżet czyli sztuka dzielenia rozczarowań• roczny plan pracy• sprawozdanie roczne z działalności• strategia rozwoju lokalnego• umowa określająca warunki organizacyjno-finansowe

działalności instytucji oraz program jej działania

• brak spójnej i jasno określonej polityki kulturalnej samorządu • brak systemu oceny jakości funkcjonowania instytucji kultury• brak systemu oceny jakości i rezultatów działalności instytucji

kultury, opartego o wystandaryzowane wskaźniki

Relacje instytucje kultury – organizatornowe elementy

opracowanie lokalnej strategii rozwoju kultury 2014-2020 oraz 3-letnich koncepcji funkcjonowania instytucji kultury,

prowadzenie badań opinii mieszkańców/odbiorców (GWD-ZMP),

prowadzenie badania jakości pracy dk ???+ inwentaryzacja problemów+ świadomość - biurokratyzacja – od mierzenia nic nie rośnie,

profesjonalizacja zarządzania ze strony organizatora.

Oczekiwania samorządu w zakresie polityki kultury

• wypracowanie wizji rozwoju domów kultury i zróżnicowanych modeli funkcjonowania,

• stworzenie na poziomie regionalnym (krajowym?) systemu profesjonalnego konsultingu i ewaluacji działalności instytucji kultury,

• programy wojewódzkie i ministerialne promujące nowoczesne modele instytucji kultury (nie tylko DK+), ale też szkolenia urzędników samorząd,

• wypracowanie grupy wskaźników ilościowych i jakościowych określających efektywność instytucji kultury,

• Regionalne Ośrodki Kultur – podjęcie szerszej współpracy z regionem, przekształcenie WDK w ośrodki regionalnej polityki kulturalnej o charakterze eksperckim, badawczo-szkoleniowym.

Samorząd potrzebuje wsparcia!!!

• potrzeba powstania niezależnej, ogólnopolskiej instytucji/firmy/organizacji profesjonalnego konsultingu i ewaluacji działalności instytucji kultury, prowadzącej audyt instytucji kultury; badania pilotażowe objęte dofinansowaniem MKiDN

• przede wszystkim wsparcie!• zewnętrzne, eksperckie badanie merytoryczne

i zarządcze,• Raport końcowy, wskazanie mocnych i słabych stron, koncepty

działania.

Dziękuje za uwagę