x congreso anual de investigación en ciencias

X Congreso Anual de Investigación en Ciencias Administrativas Academia de Ciencias Administrativas

Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Tema del Congreso: Regionalización e internacionalización de las redes de organizaciones

TÍTULO PONENCIA:

“Redes Organizacionales de la Industria Chocolatera del Distrito Federal y Área Metropolitana de la Ciudad de México y la

Competitividad de sus Empresas”

TEMA 17: Pequeñas y Medianas Empresas

AUTORES: Dra. Susana Asela Garduño Román *

M.C. Marisela Castro Moreno M.C © Janeth Verenice Rojas Pantoja

San Luis Potosí, SLP. 2, 3, 4 y 5 de mayo, 2006 *Once de Abril, 306, Col. Escandón, México D.F., C.P. 11800. Tel. 5516-1346. Correo electrónico: [email protected] / [email protected]

mailto:[email protected]

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Redes Organizacionales de la Industria Chocolatera del Distrito Federal y Área Metropolitana de la Ciudad de México y la Competitividad de sus Empresas

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CONTENIDO PÁG Resumen 3 Introducción 4 1. Método de investigación 5

2. El cacao y el chocolate 5

3. La competitividad, conceptos, características y modelos 7

3.1 Definiciones 8

3.2 Etapas 11

3.3 Enfoques 12

3.4 Modelos 13

3.4.1 Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter 13

3.4.2 Modelo de Análisis de la competitividad de Ten Kate 15

3.4.3 Modelo de la Rueda de la Competitividad de Sipper y Bulfin 17

3.4.4 Modelo de Competencia entre rivales, Hitt, Ireland y Hoskisson 18

4. Redes Empresariales, Conceptos y Tipos 19

5. Problemática de las empresas chocolateras del Distrito Federal

y Área Metropolitana (resultados fase exploratoria) 22

Conclusiones 27

Bibliografía 28


3

Resumen

Las condiciones que han transformado el panorama mundial han impactado a

las empresas mexicanas ya que se han visto envueltas en transformaciones y

acercamientos para integrarse como organizaciones que se unen para hacer

frente a la problemática que las avasalla. Estas condiciones demandan ahora

características diferentes para que estén vigentes en el mercado. De aquí

surgió el interés por colaborar con ellas y relacionar la teoría de una institución

de investigación con la realidad del sector manufacturero.

Aquí se presentan algunas de las condiciones identificadas en la investigación

emprendida en 2004 que pretende conocer las variables que inciden en la

competitividad de las empresas de la industria chocolatera. Se incluye el

fundamento metodológico de la investigación, así como un panorama de la

materia prima, su origen y uso, que es el cacao, así como la producción de

chocolate. Además se presenta una revisión teórica de la variable

competitividad.

Por último se presentan el comportamiento de cada una de las variables

identificadas en el estudio exploratorio: materia prima, política gubernamental,

comercialización, tecnología e inteligencia competitiva que inciden en la

competitividad de diez de las empresas transformadoras de cacao y

productoras de chocolate, ubicadas en el área metropolitana de la Ciudad de

México y el Distrito Federal.


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Introducción Actualmente las empresas del sistema productivo en México enfrentan cambios

y retos demandados por la globalización, la apertura del mercado y, con esto,

la entrada de empresas extranjeras. En consecuencia, el sector económico

mexicano ha tenido que responder a las exigencias de competitividad y

productividad marcadas por las tendencias globales lo que ha transformado la

visión que las empresas habían tenido de sí mismas.

Estas condiciones han transformado el panorama que se tenía de las empresas

mexicanas ya que se requiere ahora de características diferentes para estar

vigente en el mercado. Así, las áreas productivas tradicionales como la

industria de la transformación vive una situación crítica que la ha llevado a

presentar un desempeño caracterizado por un producto interno bruto negativo

en el 2003 que fue de -0.3% para el sector industrial en general, y de -4.5%

para el de manufactura, en particular, según cifras del INEGI.

Motivados por estas condiciones se ha realizado una investigación titulada

Capacidad de ataque y respuesta ante la rivalidad y competitividad entre

empresas de la industria chocolatera en el Área Metropolitana de la Ciudad de

México y el Distrito Federal, que aborda las condiciones de las empresas de

esa industria que, como agroindustria, ha experimentado situaciones críticas

profundas. Con la finalidad de identificar los factores que intervienen en la

competitividad de estas empresas, se han estudiado las empresas

transformadoras de cacao, así como las productoras de chocolate ubicadas en

el área mencionada.

En esta ponencia se reportan los resultados alcanzados en los dos primeros

años de la investigación. En este sentido se abordan: el método y los recursos

empleados, la caracterización del cacao y el chocolate, el marco teórico de la

variable competitividad en cuanto a conceptos, características y modelos,

además de la identificación de la situación de la industria chocolatera, así como

los resultados del trabajo exploratorio realizado en las empresas identificadas.


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1. Método de investigación

El procedimiento teórico-metodológico planteado ha pretendido identificar la

realidad de las empresas chocolateras, en cuanto a los factores que inciden en

su competitividad. La premisa central establecida fue ¿cuáles son los factores

que impactan la competitividad de las empresas de la industria chocolatera del

área metropolitana de la Ciudad de México y el Distrito Federal? Para

dilucidarla se abordaron dos ámbitos: el primero enfocado a la teoría sobre

competitividad y el segundo dirigido a las empresas de la industria chocolatera

en México en cuanto a los factores que impactan en su competitividad. Para

objetivizar el proceso de investigación, se diseñó un esquema metodológico

que representa la exploración de la realidad, la revisión teórica y la

identificación de los ámbitos interno y externo de las empresas. Figura 1: Elementos para el estudio de la competitividad de las empresas de la industria chocolatera del D.F. y área metropolitana

Estudio exploratorio

Revisión teórica

Identificación ámbitos interno y

externo

Identificación problemática y factores

que inciden en la competitividad

Identificación tipos y modelos de

competitividad

Identificación ámbito externo y ámbito

interno de las empresas

Correlación de los factores que afectan la competitividad (EQS-W)

Inteligencia competitiva para vincular ámbito

interno y externo

Modelo de competitividad para las empresas de la industria chocolatera

Fuente: elaboración propia.

2. El cacao y el chocolate

Para hablar de la industria chocolatera es necesario conocer lo que es el cacao

y el chocolate. El cacao representó riqueza para los aztecas, el grano es un

fruto jugoso que brota del cacaotero, Theobroma cacao, “alimento de los

dioses”. El origen del cacaotero en México, árbol del cacao, se encuentra en

Tabasco, Campeche y Chiapas, en la costa del Pacífico, y en todas las zonas

donde se desarrolló la cultura maya.


6

En la actualidad, a nivel mundial, se generan alrededor de 3 millones de

toneladas de cacao, esta producción está representada por África con 69.6%;

Asia y Oceanía alcanzan 17%; y América del Norte, Central y del Sur llegan a

13.4%, entre estos se encuentra México que produce 35 mil toneladas de

cacao, como se observa en la tabla 1.

Tabla 1. Producción mundial de cacao en grano, 1995/96 - 1999/00, 2000/2001, 2001/2002 y 2002/2003 (miles de toneladas a/)

Continente y País Media anual Media anual Media anual Media anual 1995/96 - 1999/00 2000/2001 2001/2002 2002/2003

ÁFRICA 1 919 (67,6%) 1 947 (68,3%) 1 951 (68,2%) 2 158 (69,6%) Camerún 123 133 131 140Côte d'Ivoire 1 198 1 212 1 265 1 320Ghana 394 395 341 497Nigeria 169 177 185 165Otros b/ 35 30 29 36ASIA Y OCEANÍA 486 (17,1%) 488 (17,1%) 539 (18,8%) 528 (17,0%)Indonesia 351 392 455 425Malasia 80 35 25 40Papua Nueva Guinea 35 39 38 42Otros b/ 20 22 21 21AMÉRICA DEL NORTE, CENTRAL Y DEL SUR 435 (15,3%) 418 (14,6%) 371 (13,0%) 416 (13,4%)Brasil 169 163 124 163Colombia 40 37 38 38República Dominicana 48 45 45 45Ecuador 81 89 81 85México 39 34 35 35Perú 20 17 14 14Venezuela 16 14 15 15Otros b/ 22 19 19 21

Total mundial 2 840 (100,0%) 2 853 (100,0%) 2 861 (100%) 3 102 (100,0%) Notas: a/ Cifra redondeada hasta las mil toneladas más próximas. B/ Países que producen menos de 10 000 toneladas al año cada uno. Fuente: ICCO Boletín Trimestral de Estadísticas del Cacao, Vol. XXIX, No. 4 (año cacaotero 2002/03).

Historia del chocolate

Las semillas de la planta de cacao se han comido desde los tiempos de los

mayas, quienes en el siglo XVII lo llamaban “XOCOATL” y eran usadas como

unidad de moneda. Llegaron a Europa con Hernán Cortés, después de que

Cristóbal Colón se percatara de su existencia después de su cuarta expedición

a América.


7

En 1819 Francois - Louis Cailler, después de haber aprendido los secretos del

arte en Italia, estableció la primera industria chocolatera en Suiza, comenzando

la fábrica nombrada por Philippe Suchard, Henry Nestlé, Rodolphe Lindt y

Johann Tobler así como otros pioneros más. La primera barra de chocolate se

creó en 1840 y en 1876 se creó la leche de chocolate fortalecida, con la

invención de la leche enriquecida.

El chocolate que se consume actualmente es producto de un complejo proceso

productivo que comienza con el tostado de los granos (a una temperatura de

140 grados C) para eliminar la humedad, los ácidos libres de la fermentación,

desarrollar su aroma y eliminar microbios y materiales inservibles. Como parte

final de esta operación, se obtiene el Kernel, que es el primer paso para hacer

la manteca de cacao. Más adelante, en una compresora, se origina la pasta,

de la que se deriva la manteca de cacao. Posteriormente, la gama de

ingredientes son mezclados -azúcar, pasta de cacao, manteca de cacao, soya,

vainilla, leche fortalecida y cacahuate, y refinados- para obtener la pasta más

suave posible. Después, esta mezcla es horneada para eliminar cualquier

humedad y aromas indeseados; y finalmente, la pasta se re-hornea y se enfría

gradualmente para obtener la densidad deseada y prepararla para la fase de

moldeado, en la que toma su forma final utilizando moldes especiales que dan

la apariencia de barras de chocolate. La vida máxima de un chocolate es de 6

a 18 meses.

3. La competitividad, conceptos, características y modelos

El fundamento teórico de esta investigación versa en la competitividad de las

empresas, por lo que se precisa aclarar conceptos, identificar sus

componentes, además de los modelos que la analizan. Por tal motivo se inicia

con el análisis de algunas definiciones, como las manejadas por Michael

Porter, para después incluir reflexiones de otros autores que aportan elementos

de un panorama heterogéneo de la competitividad. De aquí se revisarán sus

tipos según los diferentes modelos de acuerdo con sectores y procesos

diferentes.


8

Como un aspecto importante para revisar la competitividad se encuentran

también los cambios que han presentado aspectos diferentes a los de otras

épocas, y que marcan una forma diferente de ver los procesos en las empresas

y, por consiguiente, la concepción de la competitividad. De entre los aspectos

que más han cambiado al mundo actual está el reto que representa el tercer

milenio para las empresas, ya que se enfrentan a los cambios traídos por los

avances de la ciencia y la tecnología, que las han sometido a presiones

desconocidas en un mundo globalizado. Esto las obliga a jugar con reglas

diferentes y a someterse a procesos globales que les demandan alta

competitividad para hacer frente a las oportunidades de desarrollo que se

encuentran cada vez más limitadas. Por tanto es importante identificar sus

ventajas competitivas y cuáles de estas pueden ser explotadas para fortalecer

su presencia en el mercado y así lograr su crecimiento y desarrollo.

Por lo tanto es indispensable que las empresas conozcan a su competencia, y

reconozcan la posibilidad de ser diferentes pero, a la vez, tengan la posibilidad

de establecer una relación fuerte y duradera con los segmentos del mercado

que atienden. En este sentido Michael Porter (1986) propuso la consideración

de la competencia no sólo de las empresas que se ubican en un mismo

producto-mercado, sino también a las que representan una rivalidad ampliada.

Este último segmento está formado por competidores potenciales, productos

sustitutos, clientes y proveedores.

3.1 Definiciones

Así, el término competitividad se utiliza en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general, donde tiene incidencia en la forma de plantear y

desarrollar una iniciativa de negocios relacionada con la calidad y el éxito. Por

lo que el concepto de competitividad hace pensar en la idea de "excelencia", es

decir, en las características de eficiencia y eficacia que debe poseer una

organización, sus procesos productivos y sus productos o servicios.

Esto se refuerza con la definición de Hernández Pérez (1999) quien refiere a la

competitividad como “el estado comprometido con la mejora continua, por la


9

que debe transitar una empresa en su camino hacia el éxito, en leal y solidaria

competencia con otras de su tipo que también hacen lo mismo” (Hernández,

1999). Este tránsito se realiza sobre la base de ofertar productos y/o servicios

cada vez de mayor calidad, con precios más atractivos y plazos de entrega

oportunos y confiables, que le permitan, de manera creciente, ganar la

confianza de sus clientes, tanto nacionales como extranjeros. Así, la empresa

logrará posicionar, progresivamente, sus productos y/o servicios en los

mercados, con vistas a consolidar su imagen corporativa. Todo esto sin dejar

de cumplir misión y con los intereses nacionales y territoriales, donde se ubica

y desempeña.

Con énfasis en los mercados internacionales dentro del ámbito de las naciones,

Ivancevich (1996), en una definición de competitividad desde el ámbito

nacional, considera que es la medida en que una nación, bajo condiciones de

mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan

superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y

aún aumentando, al mismo tiempo, la renta real de sus ciudadanos. Si se

adaptara esta definición al ámbito empresarial, se podría considerar a la

competitividad como la medida en la que una organización es capaz de

producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el

mercado global.

Otra definición que parte de la teoría del comercio internacional enfatiza la

competitividad como el poder de una empresa para competir en su sector

actual o potencial, con la capacidad que vendrá definida por las características

de la empresa (análisis interno), y por las condiciones y dimensiones del marco

competitivo (análisis externo) (Bueno Campos Eduardo, 1996).

En esta misma línea de competitividad, Porter la ubica como la producción de

una empresa de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los

competidores domésticos e internacionales, lo que se traduce en crecientes

beneficios para los habitantes de una nación, al mantener y aumentar los

ingresos reales (Michael Porter, 1990).

http://www.monografias.com/trabajos14/origenestado/origenestado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


10

Es decir, se entiende por competitividad tanto la posición relativa frente a la

concurrencia, como la aptitud que tiene la empresa para sostener, de forma

duradera, la competencia con los otros oferentes del sector o rama de

actividad. Así, una empresa competitiva posee un conjunto de capacidades

que le permiten, según el caso, entrar, mantenerse o desarrollarse en un

sector, constituido por las fuerzas competitivas ya conocidas y que son

susceptibles de oponerse o crear un conflicto con los objetivos, proyectos y

actividades de una unidad económica (Bueno C. E., 1996).

Con un enfoque semejante en cuanto al ámbito internacional, Marcel Antonorsi

Blanco (2004) considera que la competitividad de una empresa es la capacidad

imprescindible, vital y necesaria de una organización para imaginar, diseñar,

desarrollar y mercadear productos con mejor precio, calidad y oportunidad que

los competidores, a través de un esfuerzo sostenido e inteligente para el éxito

en mercados abiertos y globales.

En los conceptos anteriores prevalece el enfoque internacional en el que se

ubican las organizaciones, por lo que las empresas deben poner atención en

sus fuerzas y capitalizarlas para mantenerse en el mercado. Así para que una

empresa sea competitiva, debe crear ventajas competitivas en sus productos o

servicios que la diferencien y la sostengan frente a sus competidores. Se

entiende por ventaja competitiva a las características detectadas en un

producto que le dan cierta superioridad sobre la de sus competidores

inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada

y referirse al mismo producto, a los servicios necesarios o añadidos que

acompañan al servicio de base, o a las modalidades de prestación de servicios,

de distribución o de venta propios del producto.

Dentro de estas definiciones, entonces, se identifica que puede haber dos tipos

de ventajas competitivas: la externa y la interna. La primera, externa, es

cuando se apoya en cualidades distintivas del producto que constituyen un

valor para el comprador, ya sea disminuyendo sus costos o aumentando su

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED


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rendimiento. La ventaja competitiva interna se apoya en una superioridad de la

organización en el dominio de sus costos, la calidad de sus productos, la

prestación del servicio que aporta un valor agregado, y le da un costo unitario

inferior al del competidor prioritario.

Por otra parte, la ventaja competitiva externa también le da a la organización un

poder de mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de

hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor,

que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Mientras que una

ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por

esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de

resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado donde

está su competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva

interna es una estrategia de dominación a través de los costos.

3.2 Etapas

En ambos casos, la competitividad cuenta con cuatro etapas de evolución que

se denominan competitividad: incipiente, aceptable, superior y sobresaliente.

En tabla 2 se muestran las etapas con una caracterización general del tipo de

competitividad que manejan. Tabla 2. Etapas de la Competitividad

Etapa I. Competitividad Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Competitividad Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Competitividad Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Competitividad Sobresaliente

Muy alto nivel de competitividad

Fuente: Nieto Victoria E. “La competitividad”

Primera etapa o competitividad incipiente, la empresa es altamente vulnerable

a los cambios del medio ambiente, actúa según las presiones del mercado, la

aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene

poco control sobre su destino, reacciona más bien por intuición a los cambios

del medio ambiente y, por ende, se desorienta y desconcierta con todo lo que

sucede, tanto interna como externamente.


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Segunda etapa o competitividad aceptable, se subsanan los principales puntos

de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen

papel ante los ojos del público consumidor y la competencia.

Tercera etapa o competitividad superior, la empresa comienza a ocupar

posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que

conserva dentro de su mercado. Se mantiene despierta y reacciona de manera

inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

Cuarta etapa o competitividad sobresaliente, la empresa es considerada como

visionaria por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado. Aquí

la organización vive en amenaza constante por sus competidores de las etapas

anteriores, pues tratan de encontrar sus debilidades y huecos en el mercado.

Dado lo anterior la competitividad no es resultado de una casualidad, ni surge

espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de

aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran

la dinámica de la conducta organizativa, como: accionistas, directivos,

empleados, acreedores, clientes, competencia, mercado, gobierno y sociedad.

3.3 Enfoques

El contexto donde se ubican las organizaciones propicia diferentes enfoques

que caracterizan la competitividad, por lo que se puede hablar de tipos que

originen características propias de cada uno. Así es posible hablar,

básicamente, de dos tipos: el de mercado o externo, y el interno.

De mercado o externo: se refiere al conocimiento de los rivales, la

competencia, a los que se enfrenta la empresa en cuanto a sus productos y/o

servicios. Una vez que la empresa ha alcanzado un nivel de competitividad

externa, deberá disponerse a mantenerla, ya sea generando nuevas ideas y/o

productos y buscar nuevas oportunidades de mercado. En este enfoque se

ubica el modelo de las cinco fuerzas o factores de la competencia, diseñado

por Michael Porter (2004), y el modelo de competencia entre rivales propuesto

por Hitt, Ireland y Hoskisson (2004).


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La competitividad interna es la que enfrenta la empresa en su propia estructura,

dentro de los diferentes grupos que desempeñan las funciones propias que

realiza, es decir, es la capacidad de la organización para lograr el máximo

rendimiento de los recursos disponibles. El modelo de la rueda de la

competitividad de Sipper D. y Bulfin R. (1998) es el utilizado para analizar este

enfoque.

De lo anterior se desprende que para desarrollar una estrategia competitiva es

preciso identificar modelos que permitan conocer las variables a estudiar, y

analizarlas para desarrollar una estrategia. A continuación se presentan

algunos modelos de competitividad con factores que, al interrelacionarse,

pueden conducir a una empresa a obtener una estrategia competitiva.

3.4 Modelos

3.4.1 Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter (1990)

Señala que la fuerza combinada de los cinco factores: competidores de la

industria, participantes potenciales, compradores, proveedores y productos

sustitutos, determinan el potencial de utilidades en un sector, mismo que se

mide por el rendimiento, a largo plazo, sobre el capital invertido (ver figura 2). Figura 2: Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.

A partir de este modelo se pueden identificar las principales características

estructurales de la industria que determinan las fortalezas de las fuerzas

Amenazas de productoso servicios sustitutos

Fuente: Porter M., (2004). Estrategia Competitiva

COMPRADORESPROVEEDORES

Rivalidad entre

SUSTITUTOS

PARTICIPANTESPOTENCIALES

empresasRiesgo de nuevas

Poder de negociaciónde los proveedores

Poder de negociación de los compradoresCOMPETIDORES DE

LA INDUSTRIA

empresas actuales


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competitivas y, por lo mismo, la rentabilidad de una industria. Según Porter

(1990), la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta

por cinco fuerzas.

1. La rivalidad entre las empresas que compiten.

2. La entrada potencial de competidores nuevos.

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

4. El poder de negociación de los proveedores.

5. El poder de negociación de los consumidores.

De aquí, considera que la rivalidad entre empresas que compiten suele ser la

más poderosa de las cinco fuerzas, y señala que las estrategias que sigue una

empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja

competitiva en comparación con las estrategias que siguen sus empresas

rivales. Así, cuando una empresa cambia de estrategia puede encontrar

contraataques por represalias de sus rivales, por ejemplo, bajar los precios,

mejorar la calidad, aumentar las características, ofrecer más servicios o más

garantías y aumentar la publicidad. Por lo que el grado de rivalidad entre

empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van

igualando en tamaño y capacidad, la demanda de los productos de la industria

disminuye, y la reducción de precios resulta común y corriente.

Pero la rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar

de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del

mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero,

cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y

cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Así, al

intensificarse la rivalidad entre las empresas que compiten, las utilidades de la

industria disminuyen y, en ocasiones, se llega al grado de que la industria

pierde su atractivo.

Por otra parte, si existe la posibilidad de que empresas nuevas entren en una

industria particular sin gran dificultad, esto aumenta la intensidad de la

competencia entre ellas. Lo que propicia que se generen barreras que eviten


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esta entrada, por ejemplo: la necesidad de obtener economías de escala

rápidamente o de tecnología y conocimientos especializados, falta de

experiencia, sólida lealtad del cliente, clara preferencia por la marca,

requerimiento de cuantioso capital, falta de canales de distribución adecuados,

exceso de políticas reguladoras del gobierno, tarifas inadecuadas, falta de

acceso a materias primas, posesión de patentes, contraataques de empresas

atrincheradas, y posible saturación del mercado.

A pesar de lo anterior, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las

industrias mediante productos de calidad superior, precios más bajos y

recursos sustanciales para la comercialización. Por consiguiente, el estratega

tiene que identificar a las empresas nuevas que puedan entrar en el mercado,

vigilar sus estrategias, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las

fuerzas y oportunidades existentes.

Respecto a los clientes, cuando están muy concentrados, son muchos o

compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza

importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las

empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para

ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación

de los consumidores es considerable. Por otro lado, es frecuente que los

consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la

cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

3.4.2 Modelo de Análisis de la competitividad de Ten Kate (1995)

En este modelo se revisan los factores que inciden en la competitividad de las

empresas a nivel económico que esta autora clasifica como sigue.

Factores que inciden en los costos de los insumos, que son fundamentales

para la competitividad porque determinan los niveles de costos unitarios con

los que opera la empresa y que inciden en su rentabilidad y capacidad de

penetración en el mercado. Los componentes principales de estos costos

se refieren a: insumos intermedios, costos de mano de obra, de


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financiamiento, de adquisición de bienes de capital, y los relacionados con

la preservación del medio ambiente (Hernández, 2000).

Factores que determinan la eficiencia (productividad) en el empleo de

insumos. La repercusión de los costos de los insumos en la competitividad

se refleja en el grado de eficiencia (productividad) con que se utilizan, en

especial los insumos de mano de obra y de capital. Los factores que

inciden en este apartado pueden catalogarse en: productividad laboral,

eficiencia en el uso de bienes de capital; de orden tecnológico, y los

relacionados con los sistemas organizativos y de gestión de las empresas.

Factores relacionados con precios, calidad y diferenciación de productos

generados por las empresas; muchas de ellas alcanzan una posición

competitiva por sus productos, asegurando su penetración en mercados

segmentados otorgándoles elevados estándares de calidad, diferenciación

y/o desarrollo de adecuados canales de comercialización y distribución.

Factores que intervienen en la calidad de productos y servicios: tecnología

de producción, normalización y estandarización de procesos, y certificación

de los niveles de calidad alcanzados.

Diferenciación de productos y servicios, es una estrategia adoptada por las

empresas para asegurar su ventaja competitiva. Esto lo pueden lograr a

través de la funcionalidad, cumplimiento de especificaciones, durabilidad y

diseño (Kotler, 1993).

Desarrollo de sistemas adecuados de mercadotecnia y distribución que

pueden ser determinantes en la competitividad de la empresa, como la

entrega oportuna y adecuada del producto al consumidor para que satisfaga

sus necesidades y contribuya a la ampliación de la empresa.


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3.4.3 Modelo de la Rueda de la Competitividad de Sipper y Bulfin (1998)

Este modelo está formado por cuatro círculos concéntricos que representan

aspectos de la Teoría de la Producción que influyen en la competitividad de las

empresas, como se observa en la figura 3.

Figura 3. Modelo de la Rueda de la Competitividad

Fuente: Sipper D., Bulfin R. (1998). Planeación y Control de la Producción

Círculo del centro: satisfacción/expectativas del cliente. Aquí el cliente es el

centro de los conceptos de los sistemas futuros (del nuevo mundo

industrial). A medida que transcurre el tiempo, la tecnología, la educación,

la comunicación y la globalización se crea un nuevo cliente. Desde esta

perspectiva, las organizaciones enfocan sus esfuerzos para responder,

cumplir y satisfacer las necesidades del cliente individual (calidad, costo,

servicios y otros).

Círculo de distribución: calidad, costo y tiempo. Con el fin de lograr la

satisfacción del cliente y cumplir con sus expectativas, es importante que

las organizaciones logren combinar, eficientemente, los tres elementos que

componen este círculo: calidad, tiempo y costo (Sipper, 1998).

Círculo de Soporte: Este círculo se integra con conceptos que

complementan el modelo como son: papel de la administración, integración,

empleado, diseño, alcance, posibilidad, sencillez, jalar, variabilidad,

desperdicio/valor, y mejora.


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Círculo de Impacto: cultura corporativa. Los elementos de este círculo se

les llama de soporte y tienen gran impacto en la organización, y representa

un cambio en la cultura organizacional, en cuanto a valores, creencias y

principios (Markides Constantinos, 2002).

3.4.4 Modelo de Competencia entre rivales, Hitt, Ireland y Hoskisson

(2004)

Permite a las compañías prever el comportamiento de sus competidoras

(acciones y respuestas) lo que tiene un efecto positivo en la posición de la

empresa en el mercado y su consecuente desempeño financiero (ver figura 4).

Figura 4. Modelo de Competencia ente rivales

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson, (2004). Administración Estratégica. Competitividad y conceptos de globalización.

Aquí se observan los elementos que componen el modelo y representan una

visión gráfica de las relaciones que se crean entre las empresas competidoras

y se explican como sigue.

Análisis de las competidoras. Es el primer paso que da la empresa para

prever el grado y la naturaleza de su rivalidad con cada competidora, como

una técnica para entender su entorno competitivo en cuanto a que es el

mercado común, y la similitud de recursos.

Motores del comportamiento competitivo. Son la conciencia, motivación y

capacidad de las empresas.

Rivalidad entre empresas. Es el conjunto de acciones y respuestas

competitivas que ocurren, permanentemente, entre las empresas rivales

que buscan obtener una posición ventajosa en el mercado.

Dinámica de la Competencia. Se refiere a las acciones y respuestas

constantes que surgen de todas las empresas que compiten dentro de un


19

mercado para obtener sus posiciones. La función de la competencia entre

rivales es crear ventajas competitivas y sostenerlas, porque ellas son el

nexo con una posición de ventaja en el mercado.

Con el propósito de hacer una revisión más integral del desempeño y de la

situación de las empresas de la industria chocolatera, además de la revisión

teórica del aspecto de competitividad, se consideró importante indagar sobre el

tema de redes empresariales.

4. Redes empresariales, conceptos y tipos

Hablar de redes es referirse a una serie de conceptos que adquieren diferentes

enfoques según el ámbito de conocimiento de que se trate. Así se pueden

encontrar redes académicas, científicas, de computadoras, de información,

entre otras. En este documento se refieren solamente las redes empresariales

que se organizan para fortalecer a las empresas de diferente tamaño y sector.

Una definición considera a las redes empresariales como “grupos de

empresarios (sector artesanal y agropecuario) integrados con el fin de

fortalecer los sectores productivos, en una nueva propuesta de organización y

acción para poner en marcha un sistema de producción y comercialización

integrado, conformando un tejido empresarial a través de las diferentes

especializaciones y zonas productivas del Cantón” (Redes Empresariales,

Estructura de Trabajo, Instituto Tecnológico de la Industria del Cuero de

Cotacachi).

Otra definición señala que las redes empresariales se refieren a “la creación de

vínculos entre empresas, trabajando conjuntamente con la intención de

colaborar para alcanzar objetivos comunes orientados hacia el desarrollo de la

competitividad de las empresas participantes” (Maeso R., A.C., S/F).

En el IPN se considera que “el trabajo en red es una forma de trabajo

colaborativo, horizontal, flexible, dinámica y coordinada que puede permitir la

consecución de estos objetivos y que beneficia a todos y cada uno de sus

participantes de manera particular y en su conjunto. Se entiende por red una


20

forma de colaboración no jerárquica entre varias entidades que trabajan de

manera conjunta en la consecución de un objetivo común” (IPN, S/F). Las

redes existentes en el IPN se caracterizan por que se organizan de manera

colegiada y sin una estructura formal; su conformación es meramente

funcional, de relaciones entre las partes y personal que la forma, y puede

desaparecer una vez alcanzado el objetivo para el cual fue creada; permite la

interacción entre múltiples actores, los cuales no siempre tienen el mismo nivel

de desarrollo, pero con el trabajo conjunto su potencial se incrementa al

generar sinergias; facilitan la transferencia de conocimientos y tecnologías; y

favorecen el desarrollo de actividades conjuntas y la complementación de

esfuerzos en actividades de investigación, desarrollo, formación y extensión

(IPN, S/F).

En términos generales, una red puede clasificarse en las siguientes:

Redes sociales: grupo de personas vinculadas por una relación específica.

La relación puede ser definida por la proximidad geográfica o por poseer

características comunes.

Las redes de innovación: asociaciones o agrupamientos implícitos o

explícitos de agentes, de empresas manufactureras y de servicios, de

instituciones que se desenvuelven en campos frecuentemente

complementarios y teniendo por objetivo desarrollar relaciones de

confianza entre los miembros de esos grupos y de reducir los costos de

obtención de los recursos.

Por otra parte, para el empresario existen tres tipos de redes: la red personal,

las de negocios, y las de desarrollo de información.

La red personal sirve para probar ciertas ideas de innovación o de cambio,

o simplemente para incrementarla. Normalmente comprende uno o dos

miembros del personal (un ingeniero, el director de producción, un

vendedor, etc.); un miembro de la junta directiva (en los pocos caso en que

existe), o de las entidades gremiales.

La red de negocios comprende, los proveedores de materias primas y

equipos, los consultores o las empresas de consultoría, los bancos o sus

representantes, los transportadores, los distribuidores, los publicistas, etc.


21

Ellas, a su vez, pueden suministrar información diversa sobre la evolución

de materias primas, el desarrollo de nuevas máquinas, e incluso sobre las

nuevas necesidades del mercado, además, de responder a las diversas

transacciones de negocios, necesarias para el desarrollo de la empresa. A

estos tipos de redes se les llama redes con señales fuertes, debido a que se

tiene una costumbre en la comunicación, y un buen conocimiento de las

necesidades y de las capacidades de cada uno de los interlocutores

(Granoveter, 1982; Krackhardt, 1992).

Las redes con información compleja, son aquellas que tienen como uno de

sus objetivos principales el desarrollo de la información nueva y valiosa,

como los centros de investigación y las universidades (Freel, 2000;

Hadjmanolis y Dickson, 2000). Estas redes son a menudo de señales

débiles (Ansoff, 1975), para las PYME, pues, los empresarios casi no las

conocen y están poco acostumbrados a interactuar e intercambiar con ellas,

debido a que cada uno de los ámbitos (empresarial y de investigación)

persigue sus propios objetivos, manejan un lenguaje y una manera de

funcionar, casi siempre diferentes (OCDE, 1993; Freel 2000). En el gráfico 1

se resume la configuración de los tres tipos de redes.

En esta figura se observa que la primera y principal red para la dirección

empresarial está integrada por la red personal; enseguida, en el segundo


22

círculo concéntrico comienza la intervención de la red de negocios y por último

se tiene la red de información compleja, que es la más alejada y menos

considerada por las empresas.

Las empresas definen su estrategia para integrar sus esfuerzos en una red de

acuerdo con los objetivos y las necesidades que tiene y a través de la

promoción de proyectos mutuos, mediante una unidad de articulación, con el

propósito de proveer servicios especializados para mejorar la competitividad de

las empresas participantes en forma permanente.

De acuerdo con los lineamientos teóricos de competitividad y redes

organizacionales, se revisó el comportamiento de las empresas de la industria

chocolatera en el mercado, de donde se pudo identificar la problemática que a

continuación se describe.

5. Problemática de las empresas chocolateras del Distrito Federal y Área

Metropolitana (resultados fase exploratoria)

Después de haber establecido los conceptos sobre competitividad y de haber

realizado un estudio exploratorio, fue posible identificar que, a pesar de que las

empresas han creado una red comprendida en la Asociación Nacional de

Fabricantes de Chocolates, Dulces y Similares, enfrentan problemas ubicados,

principalmente, en aspectos como: materia prima, política gubernamental,

comercialización, tecnología, e inteligencia competitiva. Estos fueron tomados

como variables que inciden en la competitividad de estas empresas, y se

constituyeron en pilar de la investigación realizada.

En México existen alrededor de 150 fabricantes de chocolate formalmente

establecidos, quiénes emplean a 33 mil personas. Sin embargo, al encontrar

mejores costos al producir en el extranjero, la industria mexicana ha reducido

su fuerza laboral en los últimos años. Durante el período 2000-2005, la

industria chocolatera mexicana perdió 8,000 empleos; y, entre 2001 y 2003, 8

empresas cerraron o se trasladaron a Estados Unidos con el fin de continuar en

operación y mantenerse en el negocio en México (Villas, M., 2004).


23

Por lo que se refiere a la materia prima, la producción de cacao es de 35,000

toneladas anuales (ICCO, 2004), cantidad insuficiente para cubrir las

necesidades de los productores nacionales. Por lo que al año se importan

alrededor de 5,000 toneladas de cacao, originario principalmente de Ecuador,

Malasia, Singapur y República Dominicana; además de la leche y azúcar. En

México el precio del azúcar y el cacao es más alto que en los países que no

son productores de dichas materias primas. Por otra parte, el cacao criollo que

se cultiva en México, se caracteriza por su acidez, lo que implica que el

chocolate tenga un solo sabor, mientras que el producto terminado de

importación presenta mezclas de cacao que le dan más variedad en el sabor.

Esta situación impide que la industria nacional compita con los chocolates

europeos y norteamericanos (ICCO), por lo tanto, según afirma Lecona

Sánchez, gerente de la Asociación Nacional de Fabricantes de Chocolates,

Dulces y Similares, esto puede provocar la contracción de la industria nacional.

En cuanto a política gubernamental las empresas de la industria chocolatera

experimentan crisis derivadas de las contradicciones que se evidencian desde

la adquisición del cacao que se sujeta a altos aranceles que van del 15 al 18%,

mientras que el producto procesado que retorna al país devenga del 6 al 8%.

Por lo anterior, las reglas de comercio exterior que se aplican en México para la

importación de este grano y del chocolate desalientan su producción, pues

resulta más barato comprar chocolate del extranjero que producirlo en el país

(Lecona, 2004). Lo anterior ha provocado que algunas empresas hayan

parado su producción, como fue el caso de Dulces de la Rosa que, en 2003,

detuvo su producción por dos meses debido a la falta de cacao que

normalmente importaba, así como por los elevados precios del insumo en el

mercado nacional (Velasco, G. M., 2004). Esta política gubernamental ha

propiciado la salida de líneas de producción de empresas como Nestlé,

Hershey’s e incluso la Chocolatera de Jalisco que inició la importación de

chocolate líquido de Chicago.

Asimismo, la empresa Nestlé vendió a los coreanos, en diciembre de 2003, su

planta procesadora de cacao de la Ciudad de México, debido a que les

resultaba más económico importar el chocolate terminado. En este sentido,


24

Hershey’s también ha empleado una estrategia similar, pues parte de su

fabricación, como el chocolate terminado, lo importa de Pennsylvania sin pagar

aranceles y sin problemas de abastecimiento de azúcar, leche o cacao (Picard,

R., 2004).

En cuanto a la comercialización, en los últimos años, las empresas

chocolateras en México enfrentan el incremento de productos importados,

mientras que el consumo se mantiene en los mismos niveles. De acuerdo con

los datos de la Asociación Nacional de Fabricantes de Chocolates, en 2002, la

producción de chocolate nacional fue de 73,000 toneladas, mientras que las

importaciones se ubicaron en 29,843 toneladas. Esto se debió a que los

chocolates mexicanos fueron desplazados por firmas trasnacionales que

alcanzaron 75% del mercado nacional (Velazco J., 2001).

Según esta Asociación, en 1992 los industriales del país tenían 90% del

mercado nacional, sin embargo, en ese momento sólo poseían 35%,

acontecimiento que supone el aumento de la participación en el mercado

nacional de la venta de productos de algunas firmas trasnacionales como

Ferrero, Nestlé y Hershey’s. Así, los chocolates importados además de llegar

al mercado con precios competitivos presentaban, como ya se mencionó,

mezclas de cacao que les permitían tener variaciones en el sabor,

característica que no tienen los productos nacionales, lo que les impide

competir en condiciones de igualdad con los chocolates europeos y

americanos. Con el fin de ilustrar esta situación, la tabla 2 presenta los montos

de producción, importación, exportación y consumo del chocolate en México de

1994 a 2000. Tabla 3. Producción, exportación y consumo de chocolate en México de 1994 a 2000.

Chocolate 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Producción (ton) 55,484 52,075 54,970 57,718 59,449 64,475 73,000 Importación (ton) 24,898 14,169 14,227 12,194 17,595 23,116 29,843 Exportación (ton) 5,713 4,135 9,189 12,392 8,504 11,325 13,505 Consumo (ton) 74,669 62,109 60,008 57,520 68,540 79,266 75,000

Fuente: Velazco J., Peligra la industria del chocolate, Mural.com., con base en datos de la Asociación Nacional de Chocolates y Dulces, 2001.

De manera general, observando las cifras anteriores, se aprecia que la

producción creció en niveles del 13%, 7.7% y 11.6% en los últimos tres


25

períodos, las importaciones registraron un crecimiento del 30.6%, 22.8% y

22.5% durante los mismos años. También las exportaciones muestran

disminuciones, pero la situación más drástica se observó en los años 1997 y

1998 con un resultado de -45.7%, misma que se recuperó en 1999 y 2000 con

porcentajes del 24.9 y 16.1. Por último, el comportamiento del consumo

durante 1995, en relación con el año anterior, fue de -20.2%, que se agudizó en

1996 cuando bajó a -3.5% y en 1997 que decreció a -4.3%, logrando una

recuperación de 16% en 1998 y en 1999 alcanzó 13.4%, pero volvió a caer en

2000 cuando mostró un decrecimiento de -5.6%.

Según estas cifras, el proceso de disminución de consumo de chocolates en

México ha propiciado que la competencia se haya tornado cada vez más difícil

para las empresas, pues son más productos y más competidores los que

buscan abarcar un mayor porcentaje del mercado que, a su vez, tiende a

deprimirse.

En este aspecto se encontraron diferentes estrategias que siguen las

empresas, por ejemplo, una de ellas emplea comercialización exclusiva, a

través de una tienda departamental de prestigio. Sin embargo, atendiendo la

situación económica de la empresa, también existen empresas que realizan la

distribución de su producto a través de boutiques, centros comerciales,

pequeñas tiendas de abarrotes y dulcerías pequeñas. Por lo que se observó

que los métodos de distribución de las empresas también evitan que sean

competitivas, ya que algunas sólo se dirigen al canal mayorista porque la

distribución al minorista les genera costos adicionales que no pueden

mantener. Por otro lado, la competencia cuenta con infraestructura y capital

necesarios para tener eficientes canales de distribución que abarcan el

mercado de mayoristas y minoristas.

Por otra parte, debido a condiciones económicas, las empresas chocolateras

invierten muy pocos recursos en la publicidad masiva lo que las limita en

cuanto a su posicionamiento en el mercado final en relación con las

trasnacionales.


26

Tecnología: este rubro es evidente en las empresas, aunque las condiciones

económicas que viven les impiden hacer grandes inversiones en maquinaria y

equipo de última generación, si presentan avances que les permiten hacer

frente a las demandas del mercado. Sin embargo, un enfoque de sus

respuestas lleva a considerar el riesgo que les representaría adquirir los

avances tecnológicos existentes en la maquinaria que les podría conducir a

una sobreproducción. Esto aunado a la depresión del mercado y a la

estacionalidad del producto les dificultaría venderlos al consumidor final. En

general se identificaron comportamientos diversos de las empresas por lo que

algunas de ellas cuentan con la tecnología necesaria aunque no sea de punta.

Por otro lado, existen empresas que cuentan con el financiamiento necesario

para adquirir maquinaria desde diversas partes del mundo, para reducir el

riesgo de la obsolescencia.

Sin embargo, opinaron que para ser representativos en el mercado no es

suficiente considerar solamente el aspecto tecnológico, sino también es

importante que las empresas ofrezcan diversidad de productos al consumidor

que les permita distinguirse de los competidores. Algunas de los tipos de

productos son: chocolate tipo gourmet estilo europeo; galletas, cacahuates y

dulces cubiertos de chocolate; tablillas de chocolate, huevito de pascua,

lunetas (sucedáneo), cobertura de chocolate, productos de temporada,

chocolate de mesa, chocolate amargo, chocolate con leche y chocolate con

almendras, por mencionar los principales.

Inteligencia competitiva: se entiende como el conocimiento que tiene una

empresa de las innovaciones y acciones que establecen sus competidores.

Así, las empresas la desarrollan, entre otras formas, a través de su pertenencia

a la Asociación Nacional de Fabricantes de Chocolates, Dulces y Similares

donde se reúnen mensualmente y aquí tienen la oportunidad de relacionarse

con sus pares quienes son sus competidores. Con esta asociación los

productores de chocolate han logrado establecer vínculos de colaboración que,

sobre todo en estos momentos de crisis, les ha permitido hacerle frente,

además de generar entre ellos una sana competencia. Asimismo, esta

estrategia de trabajo ha propiciado que se conozcan abiertamente y se ayuden


27

para continuar con sus operaciones, guiándose por el lema de “compiten los

productos, pero no las personas”.

Con el propósito de promover sus productos y conocer las innovaciones de la

competencia, cada año se organiza la feria llamada Confitexpo donde

participan más de 300 empresas del giro de confitería y chocolates, que es

aprovechada para crear y fortalecer las relaciones entre productores y

distribuidores tanto a nivel nacional como internacional. Aquí se pone de

manifiesto el resultado de la creatividad como detonante del éxito de los

productos, misma que es fundamental para crear una posición estratégica

única en la industria. Por lo que este ámbito es propicio también para poner en

práctica las estrategias de la inteligencia competitiva como tales.

Lo anterior describe algunos aspectos correspondientes a las variables que

inciden en la competitividad de las empresas, mismos que se obtuvieron en las

entrevistas realizadas a procesadores y/o distribuidores de cacao, así como

productores de chocolate del Distrito Federal y Área Metropolitana de la Ciudad

de México.

Conclusiones Después de conocer las condiciones de las empresas de la industria

chocolatera, se observó que su pertenencia a una asociación les ha dado la

oportunidad de hacerle frente a las viscicitudes derivadas de los cambios

mundiales mencionados. Su entendimiento como empresas donde compiten

productos ha evitado que un número mayor de ellas se haya visto afectado, por

lo que se puede decir que una competencia sin enfrentamientos personales ha

conducido a establecer nichos de mercado diferenciados para cada una de

ellas.

Se deduce, entonces, que los criterios ubicados que influyen directamente en

su competitividad se manifiestan en las variables descritas anteriormente y que

pueden presentarse tanto en los ámbitos interno y externo de las empresas.

Así se identificó que la materia prima, la política gubernamental,

comercialización, tecnología, e inteligencia competitiva determinan la


28

competitividad de las empresas estudiadas, lo que se evidencia en su

comportamiento y el establecimiento de estrategias de desempeño. Por lo

tanto, cada una de ellas debe ser controlada estratégicamente por las

empresas para alcanzar la posición competitiva que les permita tener un

crecimiento y desarrollo en el mercado.

Para profundizar en las condiciones identificadas en el estudio exploratorio que

aquí se referencia, se lleva a cabo la aplicación de un cuestionario que incluye

indicadores que detallan las dimensiones de cada una de las variables citadas

y que permitirán ahondar en las condiciones competitivas de la industria

chocolatera. Esto también dará la oportunidad de conocer el nivel de impacto

que tiene cada una de ellas, y que comportamiento estratégico desempeñan

las empresas estudiadas ante la problemática que experimentan.

A partir de los resultados se espera colaborar con propuestas adecuadas a la

situación estudiada para que pueda plasmarse en un modelo de competitividad

de estas empresas. Con esto se intenta atender las condiciones críticas que

vive el sector de manufactura de México que ha sido uno de los más afectados

por los cambios ocurridos a nivel mundial.

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x congreso anual de investigación en ciencias

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