wykorzystanie macierzy vuca do oceny ryzyka otoczenia ...zif.wzr.pl/pim/2016_2_1_30.pdf ·...

Agnieszka Szpitter*Joanna Sadkowska**Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska

Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzykaotoczenia projektowego

Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka…

WstêpPrzygotowanie i realizacja inwestycji, które w trakcie eksploatacji

bêd¹ wytwarza³y nowe produkty lub œwiadczy³y nowe us³ugi, stanowio rozwoju gospodarczym kraju. W praktyce okazuje siê, ¿e wiêkszoœærealizowanych inwestycji przebiega inaczej ni¿ przewidywano na etapieplanowania. Wiele z nich koñczy siê niepowodzeniem tylko z powoduniew³aœciwej oceny ryzyka. Lekcewa¿enie zagro¿eñ, przyk³adowo po-przez planowanie przy zbyt optymistycznych za³o¿eniach, prowadzi dopowstawania inwestycji z góry nara¿onych na niepowodzenie. Z drugiejstrony du¿a zachowawczoœæ i niepodejmowanie ryzyka mo¿e powodo-waæ regres dzia³alnoœci, a nawet upadek organizacji planuj¹cej rozpatry-wan¹ inwestycjê. Globalizacja rynków, postêp technologii uœwiadomi³yznaczenie ró¿nego rodzaju ryzyk wynikaj¹cych z turbulentnego otocze-nia bêd¹cego w ci¹g³ej zmianie i obarczonego niepewnoœci¹ rynkow¹,której wczeœniej w takim stopniu nie doœwiadczano. W celu zminimali-zowania ryzyka przygotowuje siê szczegó³owe oceny dotycz¹ce mo¿li-wego oddzia³ywania otoczenia, zarówno pozytywnego, jak i negatywne-go. Nastêpnie bilansuje siê je i opracowuje strategie pozwalaj¹ce naneutralizacjê wp³ywu ró¿nego rodzaju ryzyk, czyli zagro¿eñ.

Celem artyku³u jest przeanalizowanie mo¿liwoœci wykorzystaniamacierzy VUCA do przeprowadzenia analizy i oceny ryzyka otoczeniaprojektowego. Podmiotem badania by³y polskie przedsiêbiorstwa ener-getyczne prowadz¹ce dzia³alnoœæ w segmencie dystrybucji energii elek-trycznej jako operatorzy systemów dystrybucyjnych (OSD). Badaniemobjêto czterech OSD o zasiêgu regionalnym: Energa Operator SA, EneaOperator Sp. z o.o., Tauron Dystrybucja SA oraz PGE Dystrybucja SA.Autorki zaproponowa³y zastosowanie macierzy VUCA jako techniki do

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016

* Prof. UG dr hab., Instytut Organizacji i Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersy-tet Gdañski, ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected]** Dr, Katedra Ekonomiki Przedsiêbiorstw, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet Gdañski,ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected]

badania ryzyk projektowych, wype³niaj¹c tym samym lukê badawcz¹zwi¹zan¹ z brakiem zastosowania tego narzêdzia do prowadzenia analizw obszarze zarz¹dzania ryzykiem w projekcie. Atryku³ powsta³ w ra-mach realizowanego projektu nr PBS3/B9/42/2015 finansowanego przezNCBIR pt. „Dedykowana metodyka zarz¹dzania projektami inwestycyj-nymi w obszarze dystrybucji energii elektrycznej”.

1. Otoczenie projektowe jako Ÿród³o ryzyka w projekcieObecnie ka¿da organizacja niezale¿nie od rodzaju prowadzonej

dzia³alnoœci doœwiadcza wysokiej dynamiki zmian zachodz¹cych w oto-czeniu. Taka specyfika otoczenia2, poprzez tworzon¹ niepewnoœæ3, jestz jednej strony postrzegana jako zagro¿enie, z drugiej natomiast otwieraono zbiór okreœlonych mo¿liwoœci [Johansen, 2013, s. 10]. Od danegopodmiotu zale¿y, czy wykorzysta powy¿sze mo¿liwoœci, a poprzez do-jrza³e reagowanie oraz analizowanie sygna³ów i informacji p³yn¹cychz otoczenia bêdzie budowaæ przemyœlane strategie reagowania na ryzy-ko, a przez to poœrednio wzmacniaæ swoj¹ pozycjê konkurencyjn¹. W po-wy¿szych procesach kluczowe znaczenie ma zdolnoœæ organizacji doidentyfikowania ryzyk, ich analizowania, a w konsekwencji budowaniastrategii odpowiadania na poszczególne ryzyka. Niektórzy autorzy iden-tyfikuj¹ powy¿sze zdolnoœci jako immersive learning ability – zdolnoœæ doca³kowitego zanurzenia siê w procesy uczenia siê [Johansen, 2013, s. 12].

Uznawane za kluczowe na œwiecie metodyki zarz¹dzania projek-tami: PMBOK – opracowany przez Project Management Institute, ICB –autorstwa International Project Management Association oraz PRINCE2 –przygotowany przez Office of Government Commerce definiuj¹ znacze-nie ryzyka przede wszystkim w kontekœcie procesów zarz¹dzania w pro-jekcie, relatywnie niewielk¹ uwagê przyk³adaj¹c do identyfikacji, a na-stêpnie hierarchizacji Ÿróde³ pochodzenia poszczególnych ryzyk,w kontekœcie stopnia trudnoœci zarz¹dzania nimi [Stowarzyszenie ProjectManagement Polska, 2009, s. 37]. W PMBOK podkreœla siê rolê otoczenia

402 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska

2 Za G. Gierszewsk¹ i M. Romanowsk¹ przyjêto podzia³ otoczenia na otoczenie konku-rencyjne oraz makrootoczenie [Gierszewska, Romanowska, 1997, s. 29–39]. Otoczenie kon-kurencyjne obejmuje: klientów, dostawców, wykonawców, podmioty konkurencyjne. Na-tomiast makrootoczenie jest konstytuowane przez systemy: ekonomiczne, polityczne,spo³eczne, technologiczne, prawne.3 Ryzyko jest definiowane jako niepewne wydarzenie lub okolicznoœæ, które, je¿eli wy-st¹pi, mo¿e oddzia³ywaæ na co najmniej jeden z celów projektu (zakres, czas, koszt, jakoœæ)w sposób korzystny lub niekorzystny. �ród³em ryzyka jest niepewnoœæ, której istot¹ jestbrak lub niepe³ny zakres informacji [Project Management Institute, 2006, s. 251–252].

projektu, jednak¿e przede wszystkim w kontekœcie zrozumienia jego kon-tekstu kulturowego, spo³ecznego oraz politycznego przez zespó³ projek-towy [Project Management Institute, 2006, s. 14]. Tymczasem to w³aœnieoddzia³ywanie otoczenia (zewnêtrznego) mo¿e zainicjowaæ w przedsiê-biorstwie zmianê [Kerzner, 2004, s. 9], której wyrazem bêdzie realizacjadanego projektu. Równoczeœnie w sektorach cechuj¹cych siê wysok¹niepewnoœci¹ oddzia³uj¹c¹ na wynik projektu stosowanie tradycyjnychtechnik zarz¹dzania mo¿e okazaæ siê problematyczne [Shane, 2008,s. 227]. Zwraca to uwagê na koniecznoœæ wdro¿enia innowacyjnych na-rzêdzi, w tym dedykowanych diagnozowaniu ryzyka projektowego. Jed-nym z potencjalnych rozwi¹zañ jest badanie ryzyka generowanego przezotoczenie projektowe z wykorzystaniem macierzy VUCA.

2. Za³o¿enia dotycz¹ce macierzy VUCATermin VUCA zosta³ po raz pierwszy u¿yty w latach 90. XX wieku

w celu scharakteryzowania specyfiki otoczenia, w którym by³y prowa-dzone operacje wojskowe [Halamka, 2011, s. 30]. W ujêciu oryginalnymVUCA poprzez cztery podstawowe cechy: zmiennoœæ, niepewnoœæ, z³o-¿onoœæ oraz dwuznacznoœæ pozwala opisaæ otoczenie, w którym organi-zacja prowadzi dzia³alnoœæ [Swarbrick, Stearma, 2012, s. 47]. W opiniicytowanych autorów zmiennoœæ jest zwi¹zana z tempem i zakresem za-chodz¹cych zmian, niepewnoœæ dotyczy obecnej i przysz³ej sytuacji organi-zacji, z³o¿onoœæ jest wynikow¹ oddzia³ywania otoczenia, interesariuszy,ale tak¿e skutkiem podejmowanych decyzji, natomiast dwuznacznoœæobejmuje niejasny przekaz p³yn¹cy z dzia³añ oraz wydarzeñ [Halamka,s. 47]. Kluczowe za³o¿enia VUCA ujêto na rysunku 1.

Rysunek 1. Struktura macierzy VUCA

�ród³o: Opracowanie w³asne.

Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… 403

Otoczenie typu VUCA, które cechuje wysoki poziom niepewnoœci,zmiennoœci, z³o¿onoœci oraz dwuznacznoœci, stawia przed liderami pro-jektów wysokie wymagania zwi¹zane ze sposobem zarz¹dzania projek-tem. Postrzeganie otoczenia VUCA jako wyzwania dla kadr zarz¹dza-j¹cych w XXI wieku powoduje, i¿ sukces jest uto¿samiany w wysokimstopniu ze zdolnoœci¹ tych osób do przekszta³cania zmiennoœci w wizjê,niepewnoœci w zrozumienie, z³o¿onoœci w klarownoœæ, a dwuznacznoœciw zwinnoœæ [Halamka, 2011, s. 30]. Taki typ otoczenia pomimo ewi-dentnych trudnoœci, jakie tworzy w obszarze zarz¹dzania, mo¿e jednakzostaæ uznany za bardzo wartoœciowy ze wzglêdu na mo¿liwoœci, jakietworzy w obszarze uczenia siê. Oczekiwania, które s¹ kierowane doorganizacji z otoczenia VUCA [por. Horney i inni, 2010, s. 33] pomagaj¹liderom w zrozumieniu, w jakich warunkach pracuj¹ [Johansen, 2013,s. 13]. Otoczenie tego typu jest zatem z jednej strony generatorem ró¿no-rodnych wyzwañ dla organizacji, z drugiej jednak potencjalnym Ÿród³emmo¿liwoœci i szans [Johansen, 2013, s. 10].

Od momentu sformu³owania okreœlenia VUCA w latach 90. XX wie-ku termin ten by³ wykorzystywany do opisania cech charakteryzuj¹cychotoczenie organizacji [Saha, 2015, s. 24; Ohanian, 2012, s. 19–23]. Stoso-wany w takim kontekœcie pozwala³ przede wszystkim identyfikowaæwyzwania, z którymi musieli radziæ sobie liderzy [Bennett, Lemoine,2014, s. 27] oraz wyznaczaæ kierunki zmian w organizacji, eksponuj¹cjednoczeœnie walory, takie jak jasnoœæ celów oraz zwinnoœæ w ich osi¹ga-niu [Casey, 2014, s. 75)]. W niniejszym artykule zaproponowano innowa-cyjne podejœcie zwi¹zane z wykorzystaniem koncepcji VUCA do badaniaryzyk projektowych. Tym samym podjêto próbê wype³nienia istniej¹cejluki badawczej zwi¹zanej z faktem, i¿ koncepcja ta nie zosta³a dotychczaszastosowana do prowadzenia analiz w obszarze, jakim jest zarz¹dzanieryzykiem w projekcie.

3. Analiza ryzyka projektowego w ujêciu klasycznymPodejœcie do identyfikacji i analizy ryzyka projektowego prezento-

wane w metodykach PMBOK, ICB i PRINCE2 mo¿na okreœliæ jako kla-syczne4. Proces zarz¹dzania ryzykiem bazuje na identyfikacji ryzyk, ich


4 Analiza, w której poziom ryzyka jest mierzony jako iloczyn prawdopodobieñstwawyst¹pienia ryzyka i jego skutków, proponuj¹ kluczowe metodyki w obszarze project ma-nagement: PMBOK, ICB, PRINCE2. Taka koncepcja jest równie¿ promowana w meto-dykach specjalistycznych, przyk³adem której jest PRISM (Projects Integrating SustainableMethods) [GPM Global, 2013, s. 76].

ocenie, hierarchizacji, a nastêpnie planowaniu reakcji w przypadku zma-terializowania siê poszczególnych z nich [International Project Manage-ment Association, 2009, s. 46–47; OGC, 2005, s. 281]. Jednak najistotniejszyjest fakt, i¿ ¿adna z metodyk nie przyk³ada znacz¹cej uwagi do otoczeniajako kluczowego Ÿród³a ryzyka, w konsekwencji zaœ nie bada ryzykaprojektowego poprzez pryzmat cech otoczenia, w którym dany projektjest realizowany. Oddzia³ywanie czynnika, jakim jest otoczenie, jest syg-nalizowane jedynie cz¹stkowo. W metodyce PRINCE2 wskazuje siê naznaczenie dostêpu do wiarygodnych, aktualnych informacji o zagro¿e-niach5 [Office of Government Commerce, 2005, s. 278]. Z kolei w PMBOK,gdzie ryzyko badane jest przez pryzmat przyczyn jego wyst¹pienia orazwymiarów skutków, jakie ono powoduje, otoczenie jako Ÿród³o ryzykarównie¿ pozostaje niedocenione [Project Management Institute, 2006,s. 25]. Wskazuje siê jedynie na niepewnoœæ jako Ÿród³o ryzyka. PMBOKproponuje natomiast stosowanie narzêdzia, jakim jest Struktura Podzia³uRyzyk (Risk Breakdown Structure), w którym identyfikowane s¹ g³ównekategorie ryzyka w podziale na: techniczne, organizacyjne, zwi¹zanez kierowaniem projektem oraz na zewnêtrzne. Do ostatniej grupy zalicza-ne s¹ ryzyka, których Ÿród³em s¹: wykonawcy, dostawcy, przepisy pra-wa, rynek, klienci oraz warunki pogodowe [Project Management Insti-tute, 2006, s. 255].

W niniejszym artykule postawiono tezê, i¿ taki sposób badania ry-zyka nie uwzglêdnia cech otoczenia, w którym jest realizowany projekt,a w konsekwencji sam mo¿e tworzyæ kolejne wa¿ne ryzyko projektowe.Jako potencjalne rozwi¹zanie takiej sytuacji zaproponowano badanie ry-zyk projektowych z wykorzystaniem innowacyjnego narzêdzia, jakimjest opisana w kolejnym punkcie artyku³u macierz VUCA.

4. Wykorzystanie macierzy VUCA do analizy ryzykagenerowanego przez otoczenie projektowe

Kluczowe znaczenie prawid³owej identyfikacji rodzaju i rangi ryzy-ka wynika z faktu, i¿ ryzyko, po pierwsze, towarzyszy ka¿demu aspek-towi zarz¹dzania projektem [Zhang, Fan, 2014, s. 412], po drugie zaœ –mo¿e zmaterializowaæ siê na ka¿dym etapie realizacji przedsiêwziêcia.Wykorzystanie macierzy VUCA do badania ryzyka projektowego


5 Wed³ug autorek to w³aœnie otoczenie jest najwa¿niejszym generatorem kluczowych ry-zyk w projekcie zarówno w kontekœcie szans, jak i zagro¿eñ.

umo¿liwia pogrupowanie zidentyfikowanych ryzyk w czterech g³ów-nych kategoriach (rysunek 2).

Rysunek 2. Macierz VUCA jako narzêdzie identyfikacji i oceny ryzykagenerowanego przez otoczenie projektu


5. Za³o¿enia i metody badawczeW tej czêœci artyku³u przedstawiono wykorzystanie macierzy VUCA

do badania ryzyka w dzia³alnoœci polskich przedsiêbiorstw energetycz-nych prowadz¹cych dzia³alnoœæ w segmencie dystrybucji energii elek-trycznej jako operatorzy systemów dystrybucyjnych. Badaniem objêtowszystkich polskich OSD, których dzia³alnoœæ ma co najmniej charakterregionalny: Energa Operator SA, Enea Operator Sp. z o.o., Tauron Dy-strybucja SA oraz PGE Dystrybucja SA. Z badania, ze wzglêdu na zasiêglokalny, a tym samym brak porównywalnoœci w zakresie oddzia³ywaniaryzyka, wykluczono RWE Stoen Operator, który prowadzi dzia³alnoœæ naterenie miasta Warszawa. Zasiêg dzia³alnoœci poszczególnych operato-rów zobrazowano w tablicy 1.


Tablica 1. Obszar dzia³alnoœci g³ównych operatorów systemówdystrybucyjnych w Polsce

Operator systemu dystrybucyjnego

Energa OperatorSA

Enea OperatorSp. z o.o.

PGE DystrybucjaSA

TauronDystrybucja SA

Obszar Polski

pó³nocnai œrodkowa czêœæPolski

pó³nocno--zachodniai zachodnia czêœæPolski

wschodniai po³udniowo--wschodnia czêœæPolski

po³udniowai po³udniowo--zachodnia czêœæPolski

Województwa

pomorskie

warmiñsko--mazurskie

kujawsko--pomorskie

zachodnio-pomorskie

wielkopolskie

³ódzkie

mazowieckie

zachodnio-pomorskie

lubuskie

kujawsko--pomorskie

wielkopolskie

warmiñsko--mazurskie

podlaskie

podkarpackie

lubelskie

mazowieckie

œwiêtokrzyskie

³ódzkie

dolnoœl¹skie

opolskie

œl¹skie

ma³opolskie

�ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie materia³ów Ÿród³owych badanych podmio-tów: Energa Operator SA, Enea Operator Sp. z o.o., PGE Dystrybucja SA, Tauron Dystry-bucja SA.

Przy pisaniu artyku³u pos³u¿ono siê metod¹ analizy i krytyki piœ-miennictwa oraz metod¹ analizy materia³ów Ÿród³owych. Natomiast czêœæbadawcz¹ oparto na metodzie badania dokumentów spó³ek energetycz-nych, w tym prospektów emisyjnych. Analizowano równie¿ dane pier-wotne i wtórne dotycz¹ce sektora energetycznego w Polsce.

6. Analiza ryzyka z wykorzystaniem macierzy VUCA naprzyk³adzie polskich operatorów systemu dystrybucyjnego

Projekty realizowane przez operatorów systemu dystrybucyjnego s¹przedsiêwziêciami obarczonymi szczególnym ryzykiem. S. Parihar,C. Bhar i R. Kumar wyodrêbniaj¹ cztery grupy ryzyka dla projektówenergetycznych, które stanowi¹ [Parihar i inni, 2015, s. 59]: ryzyka tech-niczne zwi¹zane z otoczeniem projektu, w tym œrodowiskiem naturalnym


(environmental risks), finansowe oraz zwi¹zane z zasobami ludzkimi. Na-le¿y podkreœliæ, i¿ przedsiêwziêcia zwi¹zane z budow¹ elektroenerge-tycznych linii dystrybucyjnych s¹, oprócz ryzyka o charakterze technicz-nym i finansowym, zagro¿one wysokim ryzykiem niezadowoleniaspo³ecznego, a w konsekwencji wybuchu konfliktu. Ryzyko generowaneprzez otoczenie jest uwa¿ane za szczególnie trudne do zidentyfikowaniai ³agodzenia [Parihar i inni, 2015, s. 59].

Przyjmuj¹c metodykê zarz¹dzania ryzykiem za Project ManagementBody of Knowledge [International Project Management Institute, 2006,s. 249], wyodrêbniono nastêpuj¹ce procesy:– planowanie zarz¹dzania ryzykiem,– identyfikacjê ryzyka,– analizê ryzyka (jakoœciow¹, iloœciow¹),– planowanie reakcji na ryzyko,– monitorowanie i kontrolê ryzyka.Zastosowanie macierzy VUCA pe³ni kluczow¹ rolê na etapie klasyfiko-wania ryzyk projektowych. W tablicy 2 dokonano klasyfikacji kluczo-wych ryzyk determinuj¹cych realizacjê projektów przez badane spó³kienergetyczne.

W przypadku ka¿dego z ryzyk zidentyfikowanych, a nastêpnie skla-syfikowanych w odpowiedniej kategorii, dokonuje siê oceny si³y oddzia-³ywania poszczególnych czynników (zmiennoœci, niepewnoœci, z³o¿onoœ-ci, dwuznacznoœci). Przyk³ad sposobu przeprowadzenia powy¿szej ocenyzobrazowano w tablicach 3 i 4.

Kadry zarz¹dzaj¹ce przedsiêbiorstw energetycznych – operatorówsystemów dystrybucyjnych – stawiane s¹ obecnie przed coraz wy¿szymiwymaganiami zwi¹zanymi z wysok¹ dynamik¹ zmian zachodz¹cych narynku energii (wytwarzanie, przesy³, dystrybucja). W ocenie autorekkluczowe wyzwanie jest zwi¹zane z koniecznoœci¹ godzenia celów doty-cz¹cych rentownoœci z wymaganiami nak³adanymi przez krajowego re-gulatora – Urz¹d Regulacji Energetyki – a tak¿e z koniecznoœci¹ zbilanso-wania zobowi¹zañ wynikaj¹cych z nak³adanych na Polskê przez UniêEuropejsk¹, a wyra¿onych poprzez zapisy poszczególnych dyrektyw,z krajowym kierunkiem rozwoju sektora energetycznego.


Tablica 2. Zastosowanie macierzy VUCA do klasyfikacji zidentyfikowanychryzyk na przyk³adzie polskich operatorów elektroenergetycznych systemówdystrybucyjnych

Ryzyko jako skutek oddzia³ywania:

zmiennoœci otoczenia

1. Zmiany w przepisach prawnych reguluj¹cych dzia³alnoœæ spó³ekenergetycznych

2. Niestabilnoœæ systemu prawnego3. Rozwój gospodarczy na terenie obs³ugiwanym przez spó³kê4. Dostêpnoœæ œrodków finansowych na realizacjê projektów5. Zmiany w otoczeniu politycznym zwi¹zane z powo³aniem nowych

jednostek nadzoru (ministerstwo energii)6. Utrata klientów w wyniku zmiany sprzedawcy energii elektrycznej7. Nabywanie energii elektrycznej wytworzonej ze Ÿróde³

odnawialnych8. Zmiany w krajowym systemie wsparcia dla odnawialnych Ÿróde³

energii oraz kogeneracji9. Zmiany w regulacjach dotycz¹cych emisji dwutlenku wêgla

10. Zmiany poziomu cen na rynku

Z1

Z2Z3Z4Z5

Z6Z7

Z8

Z9Z10

niepewnoœci w otoczeniu

1. Oddzia³ywanie interesariuszy projektów2. Zagro¿enie konfliktem spo³ecznym w zwi¹zku z realizacj¹

inwestycji3. Polityka urzêdu regulacji energetyki dotycz¹ca taryf

energetycznych4. Dostêpnoœæ œrodków finansowych na realizacjê projektów5. Ocena dzia³alnoœci oraz strategii OSD przez akcjonariuszy,

instytucje analityczne i finansowe6. Roszczenia ze strony osób poszkodowanych w wyniku inwestycji7. Roszczenia bêd¹ce konsekwencj¹ naruszenia stanu œrodowiska8. Utrata klientów w wyniku zmiany sprzedawcy energii elektrycznej9. Koniecznoœæ przeformu³owania strategii rozwoju w wyniku

wejœcia w ¿ycie lub zmian w obligatoryjnych dyrektywach UniiEuropejskiej oraz krajowych aktach prawnych

10. Zmiany dotycz¹ce parametrów makroekonomicznych11. Wzrost konkurencji12. Nieprzed³u¿enie lub cofniêcie okresu wa¿noœci udzielonej koncesji

lub innych pozwoleñ administracyjnych13. Oddzia³ywanie dostawców i wykonawców14. Tempo rozwoju gospodarczego na terenie obs³ugiwanym przez

przedsiêbiorstwo

N1N2

N3

N4N5

N6N7N8N9

N10N11N12

N13N14


z³o¿onoœci otoczenia

1. Zmiany w otoczeniu zwi¹zane z konsolidacj¹ pionow¹,konsolidacj¹ poziom¹, procesami prywatyzacji w sektorze

2. Potencjalna restrukturyzacja jako rezultat oddzia³ywaniauwarunkowañ politycznych

3. Znacz¹ca i zró¿nicowana grupa podmiotów wspó³pracuj¹cychobejmuj¹ca wykonawców, podwykonawców, dostawców,poddostawców, instytucje finansuj¹ce, instytucje analityczne

Z£1

Z£2

Z£3

dwuznacznoœci sygna³ów wysy³anych przez otoczenie

1. Nastawienie otoczenia do realizowanych projektów2. Postrzeganie spó³ki przez kluczowych interesariuszy3. Oczekiwania i potrzeby interesariuszy4. Decyzje podejmowane przez akcjonariusza wiêkszoœciowego5. Zmiany wielkoœci zapotrzebowania na energiê elektryczn¹6. Spory zwi¹zane z interpretacj¹ przepisów prawa, w tym

dotycz¹cych podatku akcyzowego

D1D2D3D4D5D6

�ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie prospektów emisyjnych spó³ek: Energa SA,Enea SA, PGE Polska Grupa Energetyczna SA, Tauron Polska Energia SA.

Tablica 3. Analiza niepewnoœci i zmiennoœci otoczenia jako Ÿróde³ ryzyka

Zmiennoœæ

Niepewnoœæ

Si³a wp³ywu niska œrednia wysoka

niska N1; N2

œrednia

wysoka Z3; Z4; N3;N12; N13

Z1; Z2; Z5


Tablica 4. Z³o¿onoœæ i dwuznacznoœæ jako generatory ryzyka w projekcie

Z³o¿onoœæ

Dwuznacznoœæ

Si³a wp³ywu niska œrednia wysoka

niska D2; D5 Z£1; Z£2; D4

œrednia

wysoka D3 D1; Z£3


Wysoka zmiennoœæ otoczenia i towarzysz¹ca jej niepewnoœæ jestzwi¹zana przede wszystkim z oddzia³ywaniem uwarunkowañ praw-


nych. Jako przyk³ad nale¿y wskazaæ zmiany, jakie nast¹pi³y z koñcem2015 roku w odniesieniu do dwóch aktów prawnych: ustawy o efek-tywnoœci energetycznej oraz ustawy o odnawialnych Ÿród³ach energii.Zgodnie z przyjêt¹ nowelizacj¹ ustawy o odnawialnych Ÿród³ach energii[ustawa, 2015] nast¹pi³o odroczenie wejœcia w ¿ycie zapisów rozdzia³u 4ustawy zwi¹zanych z przejœciem z systemu wsparcia w postaci zielonychcertyfikatów na system aukcyjny jako nowy system wsparcia dla wy-twórców energii ze Ÿróde³ odnawialnych o 6 miesiêcy – z dnia 1 stycznia2016 na dzieñ 1 lipca 2016 roku. Powy¿sza zmiana istotnie zwiêkszazagro¿enie nie tylko dla podmiotów sektora energetycznego, ale równie¿dla jego kluczowych interesariuszy. Na poziomie makroekonomicznymjest to zwi¹zane z ryzykiem niewype³nienia przez Polskê zobowi¹zañpakietu klimatyczno-energetycznego na lata 2013–2020, natomiast dlama³ych inwestorów, którzy po zrealizowaniu inwestycji mikrogeneracyj-nej zostali zaskoczeni zmianami prawnymi, zamro¿eniem poniesionychnak³adów i potencjalnym problemem uregulowania zobowi¹zañ wobecinstytucji, które kredytowa³y wybudowanie instalacji. Wobec tak zna-cz¹cej z³o¿onoœci i niepewnoœci otoczenia wzrasta znaczenie narzêdzianalitycznych, które, umiejêtnie wykorzystane, pozwol¹ na dokonanieprecyzyjnej oceny i klasyfikacji ryzyka w projekcie w aspekcie Ÿród³a jegopochodzenia.

ZakoñczenieOtoczenie spó³ek energetycznych pe³ni¹cych funkcje operatorów

systemów dystrybucyjnych jest coraz bardziej znacz¹cym Ÿród³em ryzy-ka, które istotnie oddzia³uje na projekty realizowane przez te podmioty.Z drugiej natomiast strony taki typ otoczenia projektowego, poprzezszybkoœæ oraz iloœæ dostarczanych informacji, tworzy istotne mo¿liwoœcirozwoju i uczenia siê organizacji. Warto podkreœliæ, i¿ na kierownika pro-jektu oraz zespo³y projektowe takie otoczenie „nak³ada równie¿ obo-wi¹zek” zmiany podejœcia do informacji i zarz¹dzania ni¹. Jest to zwi¹za-ne z koniecznoœci¹ zrozumienia innej ni¿ kiedyœ natury informacjii dynamiki jej zmian oraz zaakceptowania tego, i¿ kierownik projektu niejest ju¿ g³ównym Ÿród³em informacji w projekcie. W konsekwencji roœnieznaczenie logiki w podejmowanych decyzjach. Decydenci w projekciemusz¹ uœwiadomiæ sobie równie¿, i¿ obecnie nie ma rozwi¹zañ, któremia³yby sta³y charakter. Wykorzystanie macierzy VUCA do badania ry-zyk projektowych, które s¹ generowane przez otoczenie projektu, wyzna-


cza nowe standardy, w którym na ryzyko „patrzy siê” nie poprzez iloczynprawdopodobieñstwa i skutków jego wyst¹pienia, ale poprzez czynnikizmiennoœci, niepewnoœci, z³o¿onoœci oraz dwuznacznoœci. Takie spojrze-nie na problematykê ryzyka otwiera równie¿ dla organizacji mo¿liwoœæbudowania przewagi konkurencyjnej poprzez przekszta³canie zmiennoœ-ci w wizjê, niepewnoœci w zrozumienie, z³o¿onoœci w klarownoœæ, dwu-znacznoœci w zwinnoœæ.

Literatura1. Bennett N., Lemoine G. J. (2014), What VUCA really means to you, „Har-

vard Business Review”, Vol. 92, No. 1/2.2. Casey G. W. (2014), Leading in a ‘VUCA’ world, „Fortune” 7.04.3. Gierszewska G., Romanowska M. (1997), Analiza strategiczna przedsiê-

biorstwa, PWE, Warszawa.4. GPM Global (2013), PRISM – Project integrating sustainable methods. The

GPM reference guide to sustainability in project management, version 1.5. Halamka J. (2011), Facing down VUCA, and doing the right thing, „Com-

puterworld”, May 23.6. Horney N., Pasmore B., O’Shea T. (2010), Leadership agility: A business

imperative for a VUCA world, „People & Strategy”, Vol. 33, No. 4.7. International Project Management Association (2009), IPMA Compe-

tence Baseline version 3.0., Amsterdam.8. Johansen B. (2013), Navigating in the VUCA world, „Research-Techno-

logy Management”, January–February.9. Kerzner H. (2004), Advanced project management: Best practices of imple-

mentation, John Wiley and Sons Ltd., Chichester.10. OGC (2005), Skuteczne zarz¹dzanie projektami, PRINCE2, TSO, Londyn.11. Ohanian A. (2012), Leading in a VUCA world, www.trainingjournal.

com, dostêp dnia 1.12.2015.12. Parihar S., Bhar C., Kumar R. (2015), Electrical transmission line installa-

tion projects: A six sigma approach for project risk management, „The IUPJournal of Operations Management”, Vol. 14, No. 1.

13. Project Management Institute (2006), A guide to the project managementbody of knowledge PMBOK Guide, third edition, Warszawa.

14. Saha Chakraborty S. (2015), Go glocalized during VUCA, „Human Capi-tal”, October.

15. Shane S. (red.) (2008), Handbook of technology and innovation manage-ment, John Wiley and Sons Ltd., Chichester.


16. Stowarzyszenie Project Management Polska (2009), NCB – Polskie Wy-tyczne Kompetencji IPMA, Warszawa.

17. Stowarzyszenie Project Management Polska (2009a), Zarz¹dzanie pro-jektami – podrêcznik, Kraków.

18. Swarbrick A., Stearman C. (2012), When it’s VUCA, who do you call?,www.trainingjournal.com, dostêp dnia 1.12.2015.

19. Ustawa z dnia 20 lutego 2015 roku o odnawialnych Ÿród³ach energii,Dz. U. poz. 478.

20. Ustawa z dnia 29 grudnia 2015 roku o zmianie ustawy o odnawial-nych Ÿród³ach energii oraz ustawy – Prawo energetyczne, Dz. U.poz. 2365.

21. Zhang Y., Fan Z. P. (2014), An optimization method for selecting project riskresponse strategies, „International Journal of Project Management” Vol. 32.

StreszczenieKlasyczne metody badania ryzyka, które jest generowane przez szeroko

rozumiane otoczenie projektu, wykorzystuj¹ miary iloœciowe lub jakoœciowei opieraj¹ siê na dwóch elementach: prawdopodobieñstwie wyst¹pienia ryzykaoraz skutku jego pojawienia siê. W artykule zaproponowano innowacyjne po-dejœcie do oceny ryzyka pochodz¹cego z otoczenia projektu poprzez jego iden-tyfikacjê i analizê w czterech obszarach macierzy VUCA, które stanowi¹: zmien-noœæ otoczenia i sygna³ów z niego p³yn¹cych, niepewnoœæ otoczenia, z³o¿onoœæoraz dwuznacznoœæ wysy³anych komunikatów kierowanych do organizacjiprzez jej otoczenie.

S³owa kluczowemacierz VUCA, ocena ryzyka projektowego, otoczenie projektu

VUCA Matrix in the evaluation of project risks (Summary)The growing dynamics of project environment rapidly increases number of

risks that projects are influenced by. Classical risk measures have been based ontwo factors: risk probability and its consequences. This paper aims at presentingan innovative approach towards identification and evaluation of risks which aregenerated to particular projects by their environment. Following this, project riskis measured using VUCA matrix where particular risks are identified and furtheron categorized according to four basic criteria: volatility, uncertainty, ambiguityand complexity.

KeywordsVUCA matrix, project risk evaluation, project environment


wykorzystanie macierzy vuca do oceny ryzyka otoczenia ...zif.wzr.pl/pim/2016_2_1_30.pdf ·...

Documents