Planowanie zdolności produkcyjnejPrognozowanie w obszarze operacyjnym

Wykład 4

1

Planowanie zdolności produkcyjnej

2

Pojęcie i podział zdolności produkcyjnej

• Zdolnośd produkcyjna – to maksymalna ilośd produktu jaka może byd wykonana w określonym czasie.

Wyróżnia się:

• zdolnośd planowaną – określaną w fazie projektowania dla optymalnych warunków techniczno – organizacyjnych,

• zdolnośd efektywną – wielkośd produkcji jakiej można się spodziewad w realnie występujących warunkach techniczno– organizacyjnych,

• produkcja rzeczywista - określa całkowitą liczbę produktów uzyskanych w określonym przedziale czasu.

3

Prognozowanie zdolności produkcyjnej – podstawowe pojęcia

Mierniki zdolności produkcyjnej:

1/ stopa wykorzystania = produkcja rzeczywista

zdolnośd planowana

2/ sprawnośd = produkcja rzeczywista

zdolnośd efektywna

3/ produktywnośd = wielkośd produkcji uzyskana z jednostki zasobu (np. z jednego stanowiska, 1m2 powierzchni produkcyjnej, jednostki zużytej energii, jednostki zainwestowanego kapitału)

4

Sposób obliczenia zdolności produkcyjnej

• W komórkach o strukturze technologicznej, tj. składających się z jednorodnych komórek, zdolnośd produkcyjna równa jest sumie zdolności wszystkich komórek.

• W strukturach przedmiotowych, tj. grupy różnorodnych współpracujących komórek, zdolnośd produkcyjną ustala się w oparciu o tzw. wąskie gardła (ogniwo/komórkę o najmniejszej zdolności).

A B C100 200 300A A A

100 100 100 A – wąskie gardło, na podstawie którego ustalamy przepustowośd

Zd = 300 Zd = 100

5

Miary zdolności produkcyjnej – kwestia jednostek pomiaru

• Zdolnośd produkcyjna w przypadku jednorodnej produkcjiwyraża się w jednostkach naturalnych (sztukach, kg, osobach).

• W przypadku niejednorodnej produkcji wykorzystuje się jednostki przeliczeniowe lub zagregowane (np. standardowy produkt, wartośd produkcji).

• Mierniki zdolności bazują na analizie nakładów (np. liczbie maszyn, liczbie łóżek w szpitalu), ale powinny odnosid się również do wyników odnoszonych do określonego przedziału czasu.

• Zdolnośd produkcyjną można ustalid dla pojedynczych stanowisk, większych komórek (gniazd, linii, wydziałów) a nawet całych zakładów.

6

PLANOWANIE JEDNOSTKI PRODUKCYJNEJ

Celem planowania zdolności jest sprostanie w dłuższym okresie przewidywanemu popytowi.Planowanie zdolności przeprowadza się:• w horyzoncie długookresowym (co najmniej kilkuletnim) w trakcie

uruchamiania zakładu, dalszej jego rozbudowy lub redukcji potencjału produkcyjnego (są to decyzje strategiczne);

• w horyzoncie średniookresowym (umownie rocznym) w trakcie opracowywania programu produkcji – zagregowanego planu produkcji;

• w horyzoncie krótkookresowym w trakcie operatywnego planowania zlecenia produkcji, uruchamiania zadao i bieżącego sterowania.

• Największe znaczenie ma planowanie długookresowe, w największym stopniu wpływające na poziom wykorzystania zasobów oraz wielkośd niezaspokojonego popytu.

7

W procesie planowania zdolności wyróżnia się etapy:

• ustalenie przewidywanego popytu i przeliczenie go na potrzeby w zakresie zdolności;

• ustalenie zdolności aktualnie posiadanego potencjału;• identyfikacja rozbieżności między popytem a zdolnościami;• opracowanie alternatywnych planów przezwyciężenia niezgodności.

Strategiczne decyzje odnośnie zdolności determinowane przez:• prognozy popytu i prawdopodobne zachowania klientów,• planowane wydatki kapitałowe i możliwości ich sfinansowania,• strategię firmy.

8

Metody prognozowania popytu

• Jakościowe (subiektywne) – stosowane w przypadku braku danych ilościowych, np.:– metoda delficka – grupy ekspertów opracowuje kolejno prognozy popytu,– badania rynkowe (testy, ankiety),– wykorzystywanie analogii cyklu życia produktu,

• ilościowe – opierają się na szeregach czasowych przedstawiających kształtowanie się sprzedaży w okresach poprzednich.

Przy stosowaniu tych metod w oparciu o oryginalny szereg czasowy próbuje się oszacowad:• średni poziom popytu w kolejnych okresach,• trend, tj. zmiany w dłuższym okresie,• sezonowośd, tj. zmiany popytu w ciągu 1 roku,• cykl, tj. zmiany w popycie w okresie dłuższym niż rok; powyżej lub poniżej trendu,• składnik losowy.

9

Prognozowanie subiektywne

Najprostszą metodą prognozowania jest subiektywny osąd dokonany przez menedżera na podstawie zebranych doświadczeo oraz dodatkowych informacji i wyciąganie na ich podstawie wniosków co do przyszłych zdarzeo. Ta metoda prognozowania może byd skuteczna w mało skomplikowanym i stabilnym otoczeniu.

Do najczęściej stosowanych podejśd subiektywnych należą: intuicja osobista, dyskusje panelowe, metoda delficka, analogie historyczne.

W złożonej organizacji, działającej na różnych rynkach, metody subiektywne rzadko się jednak sprawdzają.

10

6.3 Schemat powstawania prognoz jakościowych (podręcznik, s. 149)

Metoda delficka

• Polega na stworzeniu prognozy w oparciu o wypowiedzi ekspertów

• Wymaga dostępu do ekspertów z danej dziedziny

• Wymaga powtórzeo sesji, w celu uzgodnienia stanowisk

• Można połączyd z mapą kognitywną

11

Metody ilościowe prognozowania

• Prognozowanie subiektywne

• Proste regresji

• Szeregi czasowe

• Modele sezonowości

12

Klasyfikacja metod prognozowania

Wg kryterium okresu prognozowania:

• długoterminowe,

• Średnioterminowe,

• Krótkoterminowe.

Wg kryterium sposobu realizacji.

• przyczynowe oparte na modelu przeszłych zdarzeo, oparte na analizach przyczyn i ich skutków. Np. odkrywając związek wydajności pracy z zasadami premiowania, możemy ocenid przyszłą wydajnośd na podstawie zastosowanych premii.

• projekcyjne, w oparciu o modele statystyczne (szeregi czasowe, regresja liniowa) - uwaga: wymóg 8 obserwacji

13

Szeregi czasowe

Szeregi czasowe są seriami obserwacji dokonywanymi w równych odstępach czasu.

Miesięczna sprzedaż, koszt dnia pracy, produkcja tygodniowa są przykładami szeregów czasowych.

Rozpatrując szeregi czasowe, należy mied na uwadze główny trend i nakładające się na niego zakłócenia.

Zakłócenia można oceniad na podstawie średnich błędów.

14

6.4. Najpopularniejsze szeregi czasowe: a) stały, b) o trendzie rosnącym, c) sezonowy (podręcznik, s. 154)

6.5. Zakłócenia nakładające się na podstawowy trend (podręcznik, s. 155)

Regresja liniowa

Regresja liniowa jest przykładem prognozy przyczynowej, w której poszukuje się związku lub przyczyny, jakie można wykorzystad w prognozie.

Regresja liniowa wskazuje na prosty związek zmiennej niezależnej (opisującej) i zmiennej zależnej (opisywanej).

Uwaga: nie każda zależnośd ma charakter liniowy

Stopieo dopasowania wyników do prostej określa między innymi współczynnik korelacji.

15

6.6. Liniowe relacje między zmiennymi (podręcznik, s. 157)

Prognozowanie projekcyjne

Metody należące do tego typu prognoz:

1. Średnie arytmetyczne,

2. Średnie ruchome,

3. Aproksymacja wykładnicza,

4. Model sezonowości i trendu.

16

Rys. 6.19. Wykres popytu sezonowego (podręcznik, s. 173)

OGÓLNE PRAWA PROGNOZOWANIA:

• każda prognoza obarczona jest błędem,

• błąd prognozy zwiększa się wraz z wydłużeniem horyzontu planowania,

• prognozy dla grup wyrobów są dokładniejsze niż dla pojedynczych asortymentów.

Uwaga: zmiany popytu mają na ogół charakter stopniowy, a strategiczne decyzje dotyczące zdolności wywołują znaczny jednorazowy ich wzrost lub spadek.

17

Trzy przypadki

1. zakłada możliwość niedoboru zdolności. Podejście takie stosuje się w przypadku, gdy koszty

utrzymywania zdolności są większe od kosztu braku danej pozycji.

sztuki

niedobór zdolności

popyt

zdolności

czas

2. strategia zrównoważonego wzrostu. Pozwala najlepiej dostosować zdolności do popytu. Jest dość

trudna do zrealizowania w praktyce.

18

Strategia firmy:

Trzy przypadki

sztuki zdolności

nadwyżka zdolności

popyt

czas

19

3/ W tym przypadku zakłada się występowanie nadwyżki zdolności nad popytem. To podejście stosuje się wówczas, jeżeli przewiduje się rozwój rynku, a koszt jednostkowy utrzymania zdolności jest mniejszy niż jednostkowy brak danej pozycji.

Uwaga, pytanie do przemyślenia:

W Polsce stosowane są zwykle strategie nadwyżki zdolności. Jakie są tego przyczyny?

Czy zmiany zdolności powinny mied charakter radykalny (duże wzrosty, duże spadki) lub stopniowy?

Czynnikiem przemawiającym za zmianami radykalnymi są możliwe do uzyskania korzyści ekonomii skali.

Zmiany radykalne mogą powodowad niższe koszty w wyniku:– rozkładania się kosztów stałych na większą liczbę wyrobów,– możliwośd zastosowania bardziej efektywnych procesów,– wykorzystania pozytywnych skutków tzw. krzywej uczenia

(spadku pracochłonności realizacji zadania w kolejnych jego powtórzeniach).

20

Analiza progu rentowności

Do ustalania planowanego wzrostu zdolności można zastosowad analizę progu rentowności.Próg rentowności wyznacza taki poziom produkcji, dla którego: przychody = koszty całkowity

Przychody = wielkośd sprzedaży *cena

Koszty całkowite = koszty stałe + wielkośd produkcji * jednostkowy koszt zmienny

Wielkośd sprzedaży = Q, cena = C, koszty stałe = KS, jednostkowy koszt zmienny = kz

Q * C = KS + Q * kz

(QC – Qkz) = KS

Q (C – kz) = KS

Q =KS /C – kz wzór na próg rentowności

Przykład Zakładamy, że koszty stałe = 2000zł, koszty zmienne = 5zł/szt, cena jednostkowa = 10zł/sztOblicz próg rentowności.

21

Niekorzyści skaliPrzyczyny niekorzyści skali:

• znaczne różnice pomiędzy popytem a zdolnościami produkcyjnymi,

• wzrost kosztów spowodowany dużą złożonością zarządzania,

• negatywny wpływ na środowisko,

• mniejsza elastycznośd.

Wzrost skali działania powyżej pewnego progu nie powoduje dalszego spadku kosztów a nawet można spowodowad ich wzrost.

Z powodu wzrostu znaczenia elastyczności podejmuje się działania mające na celu zwiększenie elastyczności zdolności produkcyjnej tzn. szybkiego dostosowania zdolności do zmieniającego się popytu. Uzyskuje się to poprzez:

• zakup i wprowadzenie maszyn, które łatwo instalowad, przestawiad, usuwad,

• projektowanie procesu dla rodzin wyrobów w celu wykorzystania powtarzalności operacji pomimo zmian produktów,

• zwiększanie elastyczności pracowników poprzez odpowiedni nabór, szkolenie, poszerzanie zadao, wzbogacanie pracy, wielozawodowośd, wprowadzanie grupowych form organizacji pracy.

22

Planowanie krótkoterminowe

23

Planowanie wytwarzania małoseryjnego

Planowanie wytwarzania małoseryjnego jest szczegółowym rozkładem prac, zasobów ludzkich, sprzętu; ukazuje, co dzieje się z produktem w danej chwili, na danym odcinku procesu.

24

Zasady kolejkowania prac

Istnieje kilka sposobów ustanawiania kolejności wykonania prac. Każdy z nich ma swoje zalety i wady. Znając je, możemy w danej sytuacji dobrad najlepszy system:

a) pierwsze przyszło pierwsze wykonane;

b) najpierw najkrótsze prace;

c) najpierw najważniejsze prace;

d) wykonanie prac w kolejności terminów dostaw.

25

Schemat Gantta

Czy schemat Gantta możemy wykorzystad do planowania krótkoterminowego?

2616.18. Schemat Gantta (podręcznik, s. 510)

Podsumowanie

Prognozowanie w obszarze zarzadzania operacyjnego powinno byd dokonywane za pomocą różnych metod jednocześnie

Planowanie zdolności produkcyjnych wymaga iteracyjnego podejścia w celu identyfikacji źródeł przewag konkurencyjnych (kosztowych i cenowych)

Istnieje potrzeba racjonalnego gospodarowania informacjami w celu nagromadzenia niezbędnych zasobów wiedzy do przeprowadzenia prognozowania

W prognozowaniu i planowaniu zdolności produkcyjnych należy wykorzystywad sposób myślenia typowy do zarządzania projektowego z uwagi na potrzebę elastycznego zarzadzania działalnością operacyjną

27

Częśd warsztatowa – „Dzienniczek Seniora”

Przedsiębiorstwo „Grand” produkuje „Dzienniczki seniora” od stycznia 2015 roku. W 2015 r. produkcja wyniosła łącznie 2000 sztuk. Wejście na rynek nastąpiło 3 lutego 2015 r. Cena dzienniczka wynosi 40 zł i nie jest planowana jej zmiana.

Jest dzieo 22 listopada 2015 r. W magazynie zostało 200 nieuszkodzonychsztuk dzienniczka.

Właściciel firmy Adam Kowalski rozważa dodruk dzienniczków lub ich nową edycję.

Na przygotowanie projektu firma potrzebuje 1 miesiąc, a na proces wydawniczy wraz z wydrukiem 3 miesiące. Wielkośd sprzedaży w miesiącach styczeo – listopad obrazuje tabela 1. Miesięcznie koszty stałe tego biznesu (koszty pracy, reklama, inne koszty stałe) to 4000zł.Koszt druku 2000 dzienniczków to koszt 10.000zł, bez kosztów prototypu. Koszt nowego projektu dzienniczka wraz z wydrukiem próbnym wynosi 5000 zł.

Jakie czynniki powinien wziąd pod uwagę planując tę ważną decyzję biznesową? Co powinien zrobid, dysponując wolnym kapitałem w wysokości 20.000zł. Czy powinien zaplanowad dodruk, czy nową edycję dzienniczka? Kiedy ta decyzja powinna zostad wdrożona? A może powinien podjąd zupełnie inny biznes?

Zadaniem zespołu jest:

- określenie brakujących informacji niezbędnych do dokonania prognozy (można je uzyskad w wyniku zapytania menedżera prowadzącego ten biznes w przedsiębiorstwie) - wskazanie wiodących czynników wpływających na sprzedaż dzienniczków,- sporządzenie prognozy sprzedaży w styczniu, lutym i marcu 2016 z podaniem jej uzasadnienia.

28

Wyszczególnienie I II III IV V VI VII VIII IX X XI (d) XIISprzedaż (szt) 40 100 200 300 200 100 150 80 100 150 250 ???