1

METODY I NARZĘDZIA

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

przyczyna 3

przyczyna 2 przyczyna 4

przyczyna 1

SKUTEK

2

ZASADY, METODY I NARZĘDZIA JAKOŚCI - PODZIAŁ

Cechy i sposób oddziaływania na jakość Przykłady

ZASADY

ZARZĄDZANIA

JAKOŚCIĄ

ogólnie sformułowane wytyczne postępowania

swoim zakresem wykraczają poza

przedsiębiorstwo

wytyczne DEMINGA

zasada ciągłego doskonalenia

procesów

zasada „zero defektów”

zasada pracy zespołowej

METODY

ZARZĄDZANIA

JAKOŚCIĄ

planowany sposób postępowania oparty na

algorytmach

dla kształtowania jakości projektowej i jakości

wykonania

oddziaływanie „średnioterminowe”

metoda pracy zespołowej

(koła jakości, zespoły

zadaniowe)

QFD

analiza wartości

FMEA (AMDEC)

SKO

SPC

NARZĘDZIA

ZARZĄDZANIA

JAKOŚCIĄ

służą do gromadzenia i opracowania danych

rezultaty można wykorzystać prawie

natychmiast

efektywne ich wykorzystanie – w połączeniu z

metodami

schemat blokowy

diagram Ishikawy

diagram Pareto

histogram

arkusze kontrolne

karty kontrolne

Źródło: WYBRANE METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Dr Inż. Jan Sas – Wydział Zarządzania AGH

3

Marketing

i badanie rynku

Projektowanie

wyrobu

Projektowanie

procesów

Produkcja Magazynowanie,

sprzedaż

Użytkowanie

SKO

Karty

kontrolne

SPC

QFD

FMEA

Zasady: ciągłego doskonalenia, zero defektów, pracy

zespołowej

Histogram, arkusze, diagram Ishikawy,

diagram Pareto, schemat blokowy

Metody pracy zespołowej

(koła jakości, „burza mózgów”)

ZAKRES STOSOWANIA ZASAD, METOD I NARZĘDZI W CYKLU ŻYCIA WYROBÓW

4

NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Siedem starych narzędzi:

1. Arkusze kontrolne

2. Histogram

3. Diagram korelacji

4. Karty kontrolne

5. Diagram przyczynowo – skutkowy

6. Analiza Pareto–Lorenza

7. Schemat blokowy

5

Siedem nowych narzędzi:

8. Diagram pokrewieństwa

9. Diagram zależności

10. Diagram drzewa

11. Diagram tablicowy

12. Tablicowa analiza danych

13. Diagram planowania procesu decyzyjnego

14. Diagram sieciowy

6

Koło (cykl) Deminga – zasada „ciągłego doskonalenia”

CIĄGLE NALEŻY SZUKAĆ PRZYCZYN POWSTAJĄCYCH PROBLEMÓW, TAK ABY WSZYSTKIE ELEMENTY

SYSTEMU PRODUKCYJNEGO ORAZ ZWIĄZANE Z NIMI DZIAŁANIA STAWAŁY SIĘ CORAZ LEPSZE

Doskonal

A (Act)

Sprawdź

C (Check)

Planuj

P (Plan)

Działaj

D (Do)

ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

7

ZASADA „ZERO DEFEKTÓW” (CROSBY’ego)

Należy dążyć do całkowitego wyeliminowania błędów, czyli produkcji

bezusterkowej, poprzez następujące działania:

obiektywny pomiar i przedstawianie wyników jakości,

propagowanie grupowej pracy dla formułowania i realizowania celów poprawy

jakości,

tworzenie systemu komunikacji między pracownikami (dla poprawy jakości).

ZASADA PRACY ZESPOŁOWEJ

Ponieważ produkty i procesy są coraz bardziej skomplikowane, zalecane

jest:

konieczność włączenia do realizacji celów organizacji coraz szerszej grupy

pracowników,

dążenie do zarządzania partycypacyjnego,

stosowanie „burzy mózgów” oraz działania „kół jakości”.

8

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

„BURZA MÓZGÓW” (BM)

Dwie fazy: faza tworzenia oraz faza wyjaśniania.

Etapy BM:

wyznaczenie prowadzącego,

jasne określenie celu sesji BM,

kolejno każdy członek zespołu wypowiada pojedynczą myśl (jeśli to

możliwe opierając się na pomysłach innych),

na tym etapie pomysły nie są krytykowane ani dyskutowane,

pomysły zapisane są tak, aby wszyscy członkowie zespołu mogli je widzieć,

proces trwa aż do wyczerpania pomysłów,

dokonuje się przeglądu wszystkich pomysłów.

9

Ocena pomysłów:

zgodne z problemem,

nonsensowne,

powtarzające się,

implikujące się,

do dalszego rozważenia.

Czas trwania sesji: około 30 minut.

Liczba uczestników: 5 15 osób.

(Uwaga: istnieje wiele odmian BM, np.: brainwriting – zapisywanie i dopisywanie

własnych pomysłów w zespole 6-cio osobowym.)

10

DZIAŁANIA „KÓŁ JAKOŚCI”

Grupy pracowników oparte na podstawowych jednostkach organizacji

(np. brygadach, zespołach).

Spotkania po godzinach pracy, średnio 1 – 2 razy w miesiącu.

Zadanie: propozycje usprawnień, modyfikacji i racjonalizacji procesów

operacyjnych i procesów zarządzania przy celu nadrzędnym:

poprawa jakości (produktu, procesu, zarządzania, pracy).

11

ZESPOŁY ZADANIOWE

Sformalizowane zespoły interdyscyplinarnych specjalistów (np.

technolodzy, specjaliści od jakości, od marketingu, analitycy

kosztów) powoływane przez zwierzchników.

Liczność zespołu – zwykle 5 – 9 osób.

Cel: wypracowanie propozycji rozwiązania konkretnego zadania.

Określony z góry okres pracy zespołu.

12

QFD Quality Function Deployment – ROZWINIĘCIE FUNKCJI JAKOŚCI

(„DOM JAKOŚCI”)

Metoda zastosowana po raz pierwszy w Japonii w roku 1972.

Stosowana szeroko w różnych branżach w wielu firmach USA, Japonii

i Europy Zachodniej.

Metoda pozwala przetwarzać potrzeby odbiorców na charakterystyki

wyrobów.

Metoda jest szczególnie przydatna dla działań w sferze

przedprodukcyjnej (etap projektowania wyrobów).

Jest jedną z podstawowych metod wykorzystywanych przez firmy,

które uznały jakość za swój cel strategiczny.

13

Struktura QFD (opis pól diagramu)

Zdefiniowanie wymagań klientów

Identyfikacja ważności wymagań wg klientów

Cechy produktu

Zależności pomiędzy wymaganiami klientów a cechami produktu

Ważność cech produktu

Zależności pomiędzy parametrami produktu

Porównanie produktu własnego z produktami konkurencyjnymi

Docelowa wartość cech produktu

Wskaźniki technicznej trudności wykonania

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

14

VI

III

IVI II VII

V

VIII

IX

INFORMACJE

TECHNICZNE

I N F O R M A C J E M A R K E T I N G O W E

Zależności pomiędzy

parametrami produktu

Cechy produktu

Zależności pomiędzy

wymaganiami

i cechami produktu

Wymagania

klientówWskaźnik wymagań

wg klientów

Porównanie

produktu własnego

z konkurencyjnymi

Ważność cech produktu

Tj

Docelowe wartości

cech produktu

Wskaźniki technicznej

trudności wykonania

Wi Zij

Schemat „Domu jakości”

15

Pole I – Wymagania klientów – specyfikacja

Pole II

przyjęto skalę 1 5

dla rangi cechy według sprzedawców przyjęto wartości z przedziału

12 dot. możliwości wyeksponowania cechy w miejscu sprzedaży

(1 – brak takiej możliwości

2 – pełna możliwość wyeksponowania cechy)

Pole III – Cechy techniczne wyrobu – specyfikacja

Pole IV – Zależność pomiędzy wymaganiami a cechami technicznymi

– zależność silna (9 punktów)

– zależność średnia (3 punkty)

– zależność słaba (1 punkt)

16

Pole V – Ważność parametrów technicznych

Tj = Wi Zij

Pole VI – Zależność między parametrami technicznymi

+ – silnie pozytywna

• – słabo pozytywna

– – słabo negatywna

= – silnie negatywna

Pole VII – Porównanie produktu własnego z konkurencją

przyjęto skalę 3-stopniową

– – produkt gorszy

0 – produkt podobny

+ – produkt lepszy

nasz wyrób

konkurent A

konkurent B

i 1

l

17

Pole VIII – Docelowa wartość cech produktu

– dane liczbowe i porównanie z konkurencją

Pole IX – Wskaźniki technicznej trudności wykonania

– szacowanie (skala 15)

1 – łatwość uzyskania cechy...

5 – duża trudność uzyskania cechy

18

Przykład:

- nasz wyrób

- konkurent A

- konkurent B

Wymagania klientów

(i)R

anga c

echy

wg k

lientó

w

Ranga c

echy

wg s

prz

edaw

có

w

Ocena w

ażności

Ważność parametrów technicznych

Znaczenie parametrów techn. [%]

Cechy krytyczne

Docelowa wartość parametrów techn.

Porównanie z konkurencją

Wskaźnik techn. trudności wykonania

+

0-

- 0 +

+

= =-

-

Moc s

ilnik

a

Obro

ty s

ilnik

a

Za

kre

s p

rzeło

żeń

Skok u

daru

Masa

Gło

śność p

racy

Zakre

s z

mia

ny

śre

dnic

y u

chw

ytu

Często

tliw

ość u

daru

Ręcznie

mocow

ane

narz

ędzia

Uniwersalność stosowania

Duży zakres średnic

Niska uciążl. dla środow.

Ergonomiczność

Wysoka trwałość

5

4

2

3

5

1,6

2

1

2

1,2

8

8

2

6

6

1 2 3 5 4 4 3 2 5 5

Skute

czność

chło

dzenia

204 216 164 68 22 26 102 144 60 78

18,5 19,6 14,9 6,2 3,6 2,3 9,3 13,0 5,4 7,1

II I III IV

Wiertarka udarowa

19

Cel: analiza produktu lub procesu dla uniknięcia potencjalnych wad.

Warianty:

FMEA dla produktu (optymalizacja niezawodności)

opracowanie koncepcji,

badania nad wdrożeniem,

wdrażanie produktu na skalę przemysłową.

FMEA dla procesów (eliminowanie zakłóceń procesów wytwarzania)

planowanie technologii,

planowanie produkcji,

uruchomienie produkcji seryjnej.

(Analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad)

ZAWSZE DLA ETAPÓW PROCESÓW UZNAWANYCH ZA KRYTYCZNE DLA PRODUKTÓW

* Wersja francuska tej metody - AMDEC

FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) *

20

Koniec badania FMEA

Definicja celu

Koniec badania FMEA

Plan działań zaradczych

Analiza ilościowa wad dla

planu działań zaradczych

Wdrożenie działań

zaradczych (prewencyjnych)

Nadzór wdrożenia, wyniki

Zatwierdzenie procedury

Pmniejsze od przyjętego

poziomu

Wyniki zgodne z założeniami

N

T

Podejmowanie działań

zaradczych jest zbędne

Powołanie grup roboczych

Przygotowanie badań

zakres i termin

dekompozycja funkcyjna

produktu lub procedury

zbieranie danych

Analiza jakościowa wad

Analiza ilościowa wad

Pwyższe od przyjętego

poziomu

1

T

N

1

N

FMEA – analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad

21

Dokumentacja

przygotowania badań

A Analiza jakościowa wad

A1 zestawienie/typowanie wad

A2 poszukiwanie przyczyn wad

A3 badanie skutków wad

A4 ustalenie zakresu i kontroli badań

B Analiza ilościowa wad

B1 oszacowanie czynników ryzyka

B2 wyznaczenie krytyczności wad

C Plan działań zaradczych

D Nadzór nad działaniami zaradczymi

1

1

22

LISTA ZBIORCZA (FORMULARZ ZBIERANIA DANYCH)

Służy do zbierania i zapisywania danych.

Formularze są projektowane stosownie do potrzeb.

Przykłady:

L.p. Rodzaj wady Częstość występowania

1 Rozklejanie się warstw IIIIII

2 Wypaczenie III

3 Widoczne pęknięcia IIIIIIIII

4 Wadliwe skręcenie II

5 Różne odcienie elementów IIIIIIIIII

IIIIIIIIIIILiczba zauważonych wad

w tygodniu „x”

DCBAWydział produkcyjny

23

Liczba reklamacji w lipcu 2001

Przyczyna reklamacji

Odpowiedzialny Opóźnienie wysyłki Niewłaściwy

asortymentBłąd fakturowania

I II III IV I II III IV I II III IV Ogółem

Dział spedycji 1 1 2 2 1 7

Księgowość 2 1 1 4

Transport 2 2 1 5

Wydział produkcji 1 2 3

24

HISTOGRAM (DIAGRAM SŁUPKOWY)

Służy do graficznego przedstawiania wyników.

Przykład

I II III IV

A B C

miesiąc

częstość

25

DIAGRAM KORELACJI (WYKRES KORELACJI)

Służy do graficznego przedstawienia relacji między dwiema zmiennymi.

Możliwe relacje: silna pozytywna, silna negatywna, słaba pozytywna, słaba

negatywna, brak korelacji.

Przykład

x

y

Silna pozytywna korelacjax

y

Słaba negatywna korelacja

26

0.7 r 1 Silna korelacja dodatnia

0.3 r 0.7 Słaba korelacja dodatnia

–0.3 r 0.3 Brak korelacji

–0.7 r –0.3 Słaba korelacja ujemna

–1 r –0.7 Silna korelacja ujemna

27

KARTY KONTROLNE (Shewharta)

Służą do śledzenia przebiegu procesu i oceny kontrolowanych cech –

poprzez wybrane miary statystyczne – dla stwierdzenia czy proces nie uległ

rozregulowaniu, co w konsekwencji mogłoby doprowadzić do produkowania

wyrobów nie spełniających wymagań.

Projektowanie kart kontrolnych opiera się na założeniu występowania dwóch

rodzajów zakłóceń:

naturalnych (losowych),

specjalnych (systematycznych lub sporadycznych).

Podstawę tworzenia i interpretacji kart kontrolnych stanowi rozkład

normalny.

28

KARTY KONTROLNE

Dla oceny liczbowej Dla oceny alternatywnej

Karta wartości średniej (X) i rozstępu

(R) lub odchylenia standardowego

(S)

karta X – R

karta X – S

Karta pojedynczych obserwacji (Xi)

i ruchomego rozstępu (R)

karta Xi – R

Karta mediany (M) i rozstępu (R)

karta M – R

Karta sum skumulowanych

Karta funkcji jednostek niezgodnych

(p) lub liczby jednostek niezgodnych

(np)

karta p

karta np

Karta liczby niezgodności (c) lub

liczby niezgodności na jednostkę (u)

karta c

karta u

Podział kart kontrolnych (najczęściej stosowanych)

29

DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (wykres Ishikawy, wykres „rybich ości”)

Dla określenia i/lub usystematyzowania przyczyn określonego

sukcesu.

Można go sporządzać w układzie: przedmiotowym,

technologicznym, czynników uczestniczących (klasycznym) lub

mieszanym.

Charakteryzuje się podejściem całościowym, jest czytelny, prosty

i łatwy do opracowania.

Jest to analiza jakościowa zjawisk.

30

Postać ogólna wykresu

przyczyna 3

przyczyna 2 przyczyna 4

przyczyna 1

SKUTEK

31

Układ klasyczny

materiał zarządzanie

maszyna człowiek

SKUTEK

wynik

procesu

projekt

metoda

(technologia)

32

Układ przedmiotowy

ZESPÓŁ 3

ZESPÓŁ 2

SKUTEK

wynik

procesu

(produkt)

ZESPÓŁ 1

podzespół A

podzespół B

podzespół C

cz. X cz. y

33

Układ technologiczny

OPERACJA C

OPERACJA B

SKUTEK

wynik

procesu

(produkt)

OPERACJA A

czynnośćczynność

34

ANALIZA PARETO – LORENZA (analiza nierównomierności rozkładu)

Opiera się na regule 20/80.

Umożliwia hierarchizację czynników wpływających na badane

zjawisko.

Stosuje się taką analizę do określania zjawiska o największej

częstotliwości występowania lub przyczyny największych

kosztów.

35

Diagram Pareto–Lorenza dla wad

Przykład

36

SCHEMAT BLOKOWY Graficzna reprezentacja przebiegu procesu,

od momentu rozpoczęcia do zakończenia, za

pomocą symboli graficznych.

Start

Pobrać próbkę

(n = 5 szt.)

Pomiar parametru X

dla próbki

Parametr Xw granicach

tolerancji

1

T

N Sporządzić

protokół

zabrakowania

1

Pomiar parametru Y

dla próbki

Sporządzić dokument

odbioru

Stop

Sporządzić

protokół

zabrakowania

Parametr Xw granicach

tolerancji

T

N

37

DIAGRAM POKREWIEŃSTWA (POWINOWACTWA)

Do gromadzenia, porządkowania i logicznego przedstawienia pomysłów.

Procedura opracowania diagramu:

Określa się temat.

Każdy z zespołu (10 15 osób) zapisuje swoje propozycje na kartkach (każdy

na oddzielnej).

Kartki są mieszane, układane losowo, a potem układane w grupy według

podobieństwa, dobierając karty tytułowe.

Przykład: Dlaczego spóźniam się na zajęcia ?

Transport Metoda Ja

Autobus nie przyjeżdża punktualnie

Zbyt długo czekam na autobus

Brak miejsc w autobusie – nie

wsiadam

Nie ma w pobliżu postoju

taksówek

Budzik nie dzwoni

Zmieniam trasy dojazdu

Wracam do domu – czegoś

zapomniałem

Zbyt późno wstaję

Wychodzę na spacer z psem

Rozmowy z sąsiadem

Nie nastawiłem budzika

38

DIAGRAM ZALEŻNOŚCI (DIAGRAM RELACJI)

Do uporządkowania informacji i wskazania, które przyczyny wpływają na

określony skutek, oraz jakie są zależności między przyczynami.

Podobny do analizy przyczynowo–skutkowej. Przydatny zwłaszcza w

planowaniu i projektowaniu.

Przykład: Niesmaczna herbata

woda parzenie mieszanka herbaty

zbyt twarda zanieczyszczona

korzystamy

z lokalnego

wodociągu

niesprawna

stacja

uzdatniania

wody

niska

temperatura

wody

krótki czas

parzenia

nieodpowiednie

naczynienieodpowiednie

przechowywanie

uszkodzone

opakowanie najtańsza

i najgorsza

mieszanka

zanieczyszczony

czajnik

czajnik

emaliowany

z odpryskami

39

DIAGRAM SIECIOWY (WYKRES SIECIOWY)

Służy do prezentacji ścieżki realizacji zadania i wyznaczenia drogi

krytycznej.

Szczególnie przydatny w skomplikowanych projektach.

Podstawowe modele to: CPM (Critical Path Method) i PERT (Program

Evaluation and Review Technique ).

Przykład: Model CPM zdarzenia 1 9

Droga krytyczna: 1 – 3 – 6 – 8 – 9

62

511 9

5

514

177

522

124

6180

1

00

43

4

116

011 18

8

018

299

029

07

3