Vila de Conde, 25 de Maio de 2011

Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based CostingMetodologias que potenciam o seu negócio!

Cost and ProfitabilityApresentação num minuto…

A que nos propomos?

A ajudar as empresas a compreender o verdadeiro custo e rentabilidade dos seus produtos, serviços e clientes, de forma a melhorar continuamente a optimização de processos, a redução de custos e a maximização de lucro, de forma sustentada.

Como o fazemos?Através da aplicação da metodologia inovadora – Time-Driven Activity-Based Costing – do Prof. Robert S. Kaplan, co-autor de Balanced Scorecard e de Steven R. Anderson conseguimosquantificar, trazer transparência e visibilidade às empresas do seu verdadeiro custo e rentabilidade por produto, por serviço e porcliente. A Cost and Profitability é pioneira em Portugal na aplicação do TDABC e está inserida numa network internacional de especialistas e parceiros com mais de 200 implementações.

Os nossos serviços

Parcerias na área dos sistemas de informação para implementação de TDABC

Implementamos a metodologia ABC e TDABC através das principais soluções das empresas de software líderes de mercado.

Onde Actuamos?

Agenda do Workshop Lean + TDABC

1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade

2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão

3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

4. Complementaridade do Lean e do TDABC

Ready… set.. Go!

Agenda do Workshop Lean + TDABC

1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade

2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão

3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

4. Complementaridade do Lean e do TDABC

Necessidades/desafios na área de análise de custos e rentabilidade IDC Research 2010

Que % de empresas fazemanálises de custos?

Quais as limitações do reporting actual?

Que ferramentautilizam?

O que mais gostavamde melhorar?

Necessidades/desafios na área de análise de custos e rentabilidade IDC Research 2010

Que tipo de metodologiade custeio utilizam?

Qual a prioridade deste tema para as empresas?

Necessidades/desafios na área de análise de custos e rentabilidade IDC Research 2010

Porque é que as empresas necessitam de metodologias de gestão de custos e rentabilidade?

Como calcular o “verdadeiro” custo e rentabilidadeda transacção ao longo da cadeia de valor?

Agenda do Workshop Lean + TDABC

1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade

2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão

3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

4. Complementaridade do Lean e do TDABC

O Activity-Based Costing (ABC)

Metodologia de custeio que identifica as actividades de uma organização e distribui os custos dos recursos de cada actividade a todos os seus produtos e serviços, considerando o seu consumo real.

O ABC surge durante os anos 80, desenvolvido por Cooper e Kaplan, em parceria com a Harvard Business School e a CAM-I

Cost Objects (Products, Services, orCustomers)

Activities

Resources

Resource Drivers

Activity Drivers

Cost Assignment View

Proc

ess V

iew

Cost DriversPerformance

Measures

Definições e Conceitos do ABC:

Resources: representa o custo (salários, equipamento, edifício, etc.) dos recursos

necessários para desempenhar as actividades.

Resource Drivers: regra de alocação dos custos dos recursos para as actividades. Exemplo:

número de pessoas, número de horas, área do edifício utilizada, etc.

Activities: contém informação sobre as actividades desempenhadas na organização

(exemplo: processamento de encomendas, facturação dos clientes, etc.)

Activity Drivers: regra de alocação das actividades aos objectos de custo.

Exemplo: Número de facturas, número de caixas embaladas, número de impressões, etc.

Cost Objects: objecto final de análise de custo que “consomem” actividades – produtos,

serviços, clientes, canais de venda, etc.

Exemplo de aplicação do ABC

Cálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas, desempenhando 3 actividades:

1. Calcular o custo total dos recursos humanos = $567,0002. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade3. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas4. Calcular as unidades de custo por actividade5. Alocar os custos aos clientes baseado no consumo real de cadaactividade

Exemplo de aplicação do ABC

Exemplo de aplicação do ABC

Cliente AVendas Totais =

$400,000Processamento de EncomendasNr. Total de Encomendas= 49000

Salários

Resource Drivers

Resources

Materiais

Edifício

Activities

Recepção de Ordens de CompraNr. Total de Ordens de Compra = 1400

Activity Drivers

Cost Objects

Cliente BVendas Totais = $400,000

Facturação de ClientesNr. Total de Facturas = 2500

Outros Custos

Custo total do departamento = $567,000

% do tempo utilizado

70%

10%

20%

$396,900 = $8.1 por encomenda

$56,700 = $40.5 por ord. compra

$113,400 = $45.36 por factura

40000

9000

1000

400

2000

500

$455,220

$111,780

Lucro Total

-$55,220

$288,220

Comparação do custeio convencional vs ABC

Cliente A:N.º de Encomendas = 40,000N.º de Ordens de Compra = 1,000N.º de Facturas = 2,000

Cliente B:N.º de Encomendas = 9,000N.º de Ordens de Compra = 400N.º de Facturas = 500

Principais desafios do ABC

- Processo demorado pela necessidade de entrevistar e medir a % do tempo utilizado por cada indivíduo nas suas actividades.

- Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC, que não permite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram.

- O aumento do detalhe das actividades, aumenta o grau de complexidadedo modelo.

Principais desafios do ABC

- Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes às unidades de custo (i.e. uma factura do cliente B pode ser mais complexa e exigir mais tempo de processamento do que uma factura do cliente A).

- A distribuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades é subjectiva e difícil de validar.

O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)

O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duas questões fundamentais:

- Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo da empresa?

- Qual a capacidade de recursos (tempo) necessária para desempenhar o trabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes?

E desenvolve-se em 5 etapas…

Etapas para a construção de um modelo TDABC

1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto

Custo da Capacidade FornecidaCusto Unitário =

Capacidade Prática dos Recursos Fornecidos

Exemplo - 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de uma empresa, e têm um custo de $567,000.

Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionáriosusam, em média, 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação, deixando375 minutos por dia ou 90,000 minutos por ano para trabalho produtivo.

567 000Custo Unitário = = 0,225 por minuto

90 000 x 28 = 2 520 000

2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cadadepartamento

3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cadaactividade do processo e identificar Cost Drivers

4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempos para construir a Time Equation do processo

Time equation = 2 +2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1 {if QUOTE} * (1 + 5 {NS}) * 6 {if QCONF} * LI)

LI = # de linhas de encomendaNEW = indica se é´um cliente novoCONF = indica se é uma reserva confirmadaQUOTE = indica se é uma reserva já com cotaçãoNS = indica se é um produto sem stockQCONF = indica se é uma cotação confirmada

5ª Etapa - Validar a informação e criar relatóriosde gestão e apoio à decisão

Criação de dashboards de gestão - o conceito daWhale Curve

Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou serviço

Porque é que 2 clientes

com valor de vendas

semelhante tem

rentabilidade tão

diferente?

Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou serviço

Porque tem diversas

actividades com um custo

acima da média da

empresa que se tornam

transparentes com a

aplicação do TDABC

Benefícios e aplicação do TDABC

Maximizaçãoda Rentabilidade

Aumento da Eficiência

Operacional

Redução de Custos

Maximização da rentabilidade

· Rentabilidade por cliente, produto, serviço, canal de venda, local, etc.;· Redefinição da estratégia de pricing;· Rentabilidade da estratégia da cadeia de abastecimento e distribuição;· Gestão de famílias de produto;· Optimização do product-mix;· Racionalização dos SKUs

Aumento da eficiência operacional

· Melhoria de processos;· Análise da capacidade utilizada;· Planeamento de recursos;· Contratação vs. Outsourcing;· Benchmarking;· Identificação e repetição de boas práticas;· Aplicação de prémios de eficiência;· Complementaridade com as ferramentas Lean

Redução de custos

· Cálculo do cost-to-serve por produto, serviço, processo e actividade;· Renegociação com parceiros e fornecedores;· Redefinição da estratégia de compras;· Controlo de custos de centros de serviços partilhados (IT, etc.)

Empresas que já implementaram o TDABCFinancial

Services

Retail / Consumer

Products

Wholesale

Distribution / Logistics

Manufacturing /

Other Industries

Agenda do Workshop Lean + TDABC

1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade

2. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) como novo método de gestão

3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

4. Complementaridade do Lean e do TDABC

Miguel Montenegro AraújoApresentação num minuto…

LEAN – desde Henry Ford até aos Serviços

Taiichi Ohno – Shigeo ShingoToyota - TPS

Lean Services

Princípios LeanAplicação fora da

Indústia

Henry FordLinha de Produção

Do Automóvel aos Hospitais!

Ford Production Line

Toyota ProductionSystem (TPS) Lean Thinking

1990’s

Gilbreth Henry Ford 1922

LeanHealthcare

IND

UST

RY

HE

AL

TH

Os Princípios Lean

VALOR

CADEIA DE VALOR

FLUXO

SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO

O que é o Lean?

O Lean representa uma filosofia e um sistema que se foca em 2 etapas:

- A eliminação contínua do desperdício- A criação de valor da perspectiva do

cliente

O Lean tem sido implementado com sucesso na indústria automóvel, têxtil/calçado, metalomecânica, farmacêutica, saúde e outros sectores de actividades há muitos anos

Valor e os 7 desperdícios

Criar valor é o objectivo principal de qualquer organização.

O valor corresponde a todas as actividades e propriedades dos serviços / produtos que o cliente considera importantes e que valem a sua atenção e dinheiro

A criação de valor e a eliminação de desperdício caminham lado a lado, no caminho para a excelência.

Os 7 desperdícios

1

6

7

5 4

3

2

Excesso Produção

SobreProcessamento

Stock

Transportes

MovimentosEsperas

DefeitosActual

Final

Intermédio

Os desperdícios em Serviços

1

6

7

5 4

3

2

Excesso Informação

SobreProcessamento

Informação parada

Transportes

MovimentosEsperas

Erros

VSM – Mapeamento da Cadeia de Valor

FLUXO MATERIAIS

FLUXO INFORMAÇÃO

CLIENTEFORNEC.

EMPRESA

Takt Time

Ter o fluxo e as operações ao ritmo dos nossos clientes

Os 5S

Separar o que é necessário e o que não é necessário

Arrumar o que é necessáriode uma forma simples e visível

Limpeza para restaurar as condições das áreas e dos equipamentos

Normalizar para manter as condições

Disciplina para cumprir e melhorar

SEIRI

SEITON

SEISO

SEIKETSU

SHITSUKE

Exemplos de Aplicação

ANTES DEPOIS

Exemplos de Aplicação

ANTES DEPOIS

5S e Poka-yoke

5S e Gestão Visual

SMED – Mudança Rápida de Ferramenta

ESTUDO TRABALHO

SEPARAR INTERNAS - EXTERNAS

PASSAR INTERNAS A EXTERNAS

REDUZIR INTERNAS

REDUZIR EXTERNAS

Internas

Externas

ENCAIXE RÁPIDO AJUSTE RÁPIDO

Exemplos de Aplicação

T inicial = 70 min T Actual = 30 min

FERRAMENTAS KIT DE MUDANÇA

Exemplos de AplicaçãoA

NT

ES

DE

POIS

TPM – Manutenção Produtiva Total

Manter a condição ideal dos equipamentos

Eficiência – zero perdas

Produtividade

Indicador - OEEEnvolvimento

Desenvolver manutenção autónoma

Desenvolver programação da manutenção

Dar formação aos técnicos e operadores

Desenvolver sistema de gestão precoce do equipamento

Melhorar OEE de equipamento seleccionado

TPM

TPMResultados

ProdutividadeQualidadeSegurançaLucro

CustosStocks

MAN. AUTÓNOMA ONE POINT LESSON

Exemplos de Aplicação

Diagrama Spaghetti

Ferramenta de diagnóstico e de melhoria.

Procura de ferramentas

Deslocações

Tempos de espera

Exemplo de Aplicação

Stock

AT

SWLBL

BGA

Waitings

IDF

IT

Continuação

Eventos de Melhoria Rápida

Eventos de Melhoria Rápida

Workload operadoresAbastecimento materiais

Melhorias específicas

Produtividade + 50%Saving anual 10.500€

Resolução Problemas

Quadro Linha

Briefing Centre5 Porquês

Exemplos de Aplicação

ANTES DEPOIS

Menos espaçoCélula em “U”

Menos deslocações

Deslocações desnecessáriasEspaço ocupado desnecessário

CONFIGURAÇÕES CÉLULA RESULTADOS

Espaço: redução de 30%

WIP: redução de 70%

Tamanho lote: 120 un para 10 un

Deslocações: redução 60%

Produtividade: ganho de 25%

Exemplos de Aplicação

Exemplo Lean Six Sigma – Clínica Fisioterapia

DMAIC

Processo administrativo das credenciais de transporte

ResultadosResultados Antes Depois

min/credencial 1,02 0,5

Horas gastas 40 20

sigma level 1,9 5,4

Esperas 10% 0,5%

Poupança 8.000 €

Project Charter

Implementação LEAN

DIAGNÓSTICO IMPLEMENTARESTADO FUTURO + PLANO

MANTER E MELHORAR

FerramentasDiagnóstico; VSM

Estado actual“baseline”

Lean Assessment –Operações, RH, Gestão

VSM designEstado futuro

Indicadores LeanPlano implementação

Ferramentas LeanAcompanhamento

Agentes de MelhoriaFormação

Criar Fluxo

SustentabilidadeLições aprendidas

Roll outOrganização Lean

COMUNICAÇÃO

SUPORTE GESTÃO DE TOPO

Agenda do Workshop Lean + TDABC

1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade

2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão

3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

4. Complementaridade do Lean e do TDABC

Complementaridade do Lean e do TDABC

- Ambas as metodologias trabalham ao nível do departamento para analisar e recolher dados dos processos e actividades.

- Onde o Lean identifica e elimina desperdícios o TDABC ajuda na quantificação e torna evidente os benefícios para a organização.

- O TDABC ajuda o Lean a perceber o impacto das suas melhorias ao nível da capacidade dos recursos e ajuda na sua realocação a actividades de valor.

Complementaridade do Lean e do TDABC

- A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação e análise do impacto das melhorias Lean.

- O TDABC cria uma visão geral dos custos de todos os processos, o que permite ao Lean escolher e concentrar esforços naqueles onde a eliminação dos desperdícios tenham mais impacto.

- A customização e diversidade de cada cliente/produto pode induzir em erro o Lean. O TDABC identifica e permite alinhar a estratégia da organização.

Complementaridade do Lean e do TDABC

- Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Leandispõe de um conjunto de ferramentas de diagnóstico e melhoria para tomar as acções mais adequadas

- Após o VSM identificar as principais perdas e oportunidades, o TDABC complementa com a identificação das principais fontes de custo e de ganho

- Com o O.E.E. e o TDABC os gestores podem quantificar correctamente os valores das perdas e custos escondidos, associados aos factores fixos da produção.

Q&A

Muito Obrigado!

Miguel GuimarãesEmail: miguel.guimaraes@costandprofitability.comMob: +351 91 031 37 31

Miguel AraújoEmail: miguel.araujo@costandprofitability.comMob: +351 91 325 46 60

www.costandprofitability.com