workshop dimensionamento
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1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICAO que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos?
Como construir uma estratégia consistente e
focada em objetivos prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços executados por uma
organização pública com o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes conceitos para
redesenhar serviços públicos?
O que é Design Organizacional?
Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados
de um trabalho de Design Organizacional?
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade
da organização?
Como planejar contratações? Como
apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a
qualidade do que é comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre desenvolver um sistema
e automatizar um processo?
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Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos?
Como construir uma estratégia consistente e
focada em objetivos prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços executados por uma
organização pública com o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes conceitos para
redesenhar serviços públicos?
O que é Design Organizacional?
Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados
de um trabalho de Design Organizacional?
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade
da organização?
Como planejar contratações? Como
apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a
qualidade do que é comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre desenvolver um sistema
e automatizar um processo?
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AgendaO Workshop
Dimensionamento
Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador
de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado
Mito e Caso 02Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
Mito e Caso 01Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Dimensionamento
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal estão custam em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.
O QUE REALMENTE É
O que GESTORESgeralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade
das pessoas na minha área”
“Vão repensar a necessidade da minha área”
O que FUNCIONÁRIOSgeralmente pensam:
“Acho que vão demitir um monte de gente”
“Eles não acreditam que eu trabalho tanto”
“Vão acabar com algumas áreas”
O paradigma do dimensionamento de pessoal
“Quero reduzir o risco de desvios de função”
“Quero saber que tipo de profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de
pouco valor”
“Quero entregar mais valor para os meus clientes”
““
O dimensionamento constitui a adequação do pessoal em termos quantitativos e qualitativos. Também pode ser
tratado por sua finalidade que é a previsão da quantidade de funcionários por categoria, requerida para atender direta, ou indiretamente, as necessidades do processo
Magalhães AMM, Duarte ERM, Moura GMSS. Estudo das variáveis que participam do dimensionamento de pessoal de enfermagem em hospitais de grande porte. Rev Gaúch Enfermagem 1995.Amorim CVT, Façanha AAA, Barros JMHA. Dimensionamento quantitativo e qualitativo dos recursos humanos da unidade Feminina do Hospital Universitário Regional do Paraná. Rev Divulgação. 1996.
PORQUE DIMENSIONAR?
CONHECER A
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDAPARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
Ou seja, o
dimensio
namento adequado
deve aco
mpanhar uma boa políti
ca de
pessoal, d
e modo a aderir
o perfil às
necessidades d
a organização
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de
produtividade, custos e competitividade.
Entendendo o Dimensionamento
SUBDIMENSIONAMENTODemanda superior à capacidade
Poderá acarretar SOBRECARGA de
trabalho dos empregados, excesso de
realização de horas-extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTODemanda inferior à capacidade
Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação
do ambiente de trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADODemanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso
contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação
insuficiente
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes
• ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo
Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja
realizado:
PREMISSAS
DEFINIDOA organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais.
Por exemplo:Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h.
CALCULADOÍndice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e
licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o
valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
A definição do FTE
FTE
Força de Trabalho Equivalente (FTE)É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊSBRUTA
8 horasx 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊSLÍQUIDA
176 horas- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 1Custeio por atividade como base para
avaliação do quadro de pessoal
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de Compras
Coordenação de Gestão de Contratos
Coordenação de Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
CAPACIDADE
• Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada
Disponibilidade (h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADETOTAL DA ÁREA
980 h/mês
FTE: 140 h/mês
EXEMPLO
Ap
rov
ado
rC
om
pra
sF
inan
ceir
o
VERIFICAR preenchimento da
solicitação
VERIFICAR preenchimento da
AP
EFETUAR o pagamento
EXECUTAR a compra
APROVAR solicitação de
compras
ACOMPANHAR a aprovação
ANALISAR existência de orçamento
Para realizar o dimensionamento é necessário
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade XPerfil: AnalistaVolume mensal: 20Tempo gasto: 1h
EXEM
PLO
Inventariar as atividades associadas aos processos da área!
Ap
rov
ado
rC
om
pra
sF
inan
ceir
o
Perfil: AssistenteVolume/Freq.: 20Esforço: 5 min
Perfil: AssistenteVolume/Freq.: 20Esforço: 15 min
Perfil: AnalistaVolume/Freq.: 20Esforço: 15 min
Perfil: AnalistaVolume/Freq.: 20Esforço: 10 min
Perfil: DiretorVolume/Freq.: 20Esforço: 2 min
Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10Esforço: 15 min
Perfil: AnalistaVolume/Freq.: 20Esforço: 1h
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
Alinhado ao Plano de Cargos
EXEM
PLO
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
DEMANDA
• Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil
Disponibilidade (h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADETOTAL DA ÁREA
980 h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150 h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA
EXEMPLO
Sazonalidades
• Questões externas– Aumento e sazonalidade da demanda externa– Crescimento da empresa– Novos projetos de negócios– Regulações
• Questões internas– Iniciativas de melhoria de processo– Novas políticas– Mudanças organizacionais– Diretrizes estratégicas
Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois
causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
Métodos de coleta de informação
COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que possuem funcionários
que apresentam funções similares,
pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços
que podem ser utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de
coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou
supervalorização de determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de
registro de ocorrência e andamento das demandas.
• É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los?
DEBATE
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser usados?
• O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
Estagiário Técnico Analista FC Supervisor
Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25Processos autuados 571,14 0,58Processos autuados 214,18 0,50Processos autuados 214,18 0,50Processos conferídos 435,40 0,25Processos conferídos 653,10 0,25Processos disponibilizados 435,40 0,08Processos disponibilizados 653,10 0,08Petições/certidões juntadas 615,14 0,30Petições/certidões juntadas 461,36 0,25
Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05
Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20
Documentos digitalizados 552,00 0,50Documentos digitalizados 207,00 0,50Documentos validados 603,64 0,33Documentos validados 226,36 0,33Peças classificadas 415,00 0,23Peças classificadas 415,00 0,23
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
PRO
CESS
O /
SU
B PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE
01 -
Prep
arar
rec
urso
s co
nsti
tuci
onai
s pa
ra A
JP o
u 02
- D
igit
aliz
ar a
utos
par
a ór
gãos
su
peri
ores
VOLUME DA MÉDIA MENSAL
ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL
Autuar processos
Conferência de autação de recursos
Intimar partes para contrarrazões (DJ-e)
Juntar contrarrazões/certificação de não impugnação
Digitalizar autos
Validar arquivo digital
Classificar peças de autos digital/envio
Exemplo de matriz preenchida
Sobre a área dimensionadaEsta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico
do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
Executores da Área
Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento
01 - Preparar recursos consti-tucionais para
AJP ou Presidência da
TR
02 - Digitalizar autos para
órgãos supe-riores
03 - Intimar partes
04 - Remeter autos ao ar-quivo inter-
mediário
05 - Remeter autos à origem ou baixar pro-
cesso
06 - Expedir Documentações
07 - Prestar atendimento
27.4%
20.3%
14.2%
1.3%
11.0%
0.7%
3.0%
Análise dos resultados
Estagiário Técnico FC Supervisor
23
13
8
2
30.37
11.85
6.27
1.81
Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50)
01 - Preparar recursos constitucionais para AJP
ou Presidência da TR
02 - Digitalizar autos para órgãos superiores
03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário
05 - Remeter autos à origem ou baixar
processo
06 - Expedir Documen-tações
07 - Prestar atendimento
Esta
giár
io
Técn
ico FC
2.87
0.92 0.92
0.00
1.171.17
Autuar Processos Conferir autuação
Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades de autuação e conferência de autuação
Quadro atual(servidores + estagiários)
46
50.79
Capacidade atual de FTE Total
Demanda atual de FTE Total
4,79 FTE3,79 FTE
49,79
A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é realizada somente pelos dois últimos.
Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC, OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade, concomitantemente com a autuação.
Melhorias de processos para redução do esforço necessário
O diagnóstico permite identificar que as atividades de
estagiário também são desenvolvidas por técnicos e
FCs.
A partir da análise de melhorias na execução dos
processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter melhorias em
relação ao processo e a análise de pessoal.
EXEMPLO 1
CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS
Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até o cadastro:
• Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min• Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min
Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar.
Protocolar/Classi-ficar
Autuar Cadastrar Homologar Total
2415
23
7
6975
10 10 7
102Área 1 Área 2
POTENCIAL DE
REDUÇÃO DE FTE
Servidores
92.97
63.3
Demanda atualDemanda potencial com melhorias
29,67 FTEs
EXEMPLO 2
EXEMPLO 3
Técnico FC Supervisor
2
3
1
2.04
3.05
1.45
2
3
1
Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado
Técnico FC Supervisor
2
3
1
2.7
4.0
1.9
Capacidade atual Demanda atual em FTE
Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços, após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap. Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal.
Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser repassadas aos Técnicos.
SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA:
(6) (8) (6)*
Identificação de melhorias
Diagnóstico
34%
15%
52%
Distribuição percentual de atividades da área
AtendimentoOutrosAtividades-fim
Grande parte da força de trabalho do departamento é alocada em atividades de Atendimento (34%), onde a maior parte da demanda é via telefone e e-mail. A demanda estimada de atendimento é de mais de 41 mil tentativas em 2014
Total/mês Atendimento Outros Atividades-fim
R$1,659,763.93
R$558,929.05
R$243,999.48
R$856,835.40
Custo H/H por atividade
EXEMPLO
“PRECISO DE MAIS GENTE”“PRECISO DE MAIS GENTE”“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre
como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o
aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos?
DEBATE
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE
hora
s
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE(Disponibilidade de horas)
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE(Disponibilidade de horas)
hora
s
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA
O esforço médio
É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 2Dimensionamento matricial e avaliação
de produtividade por comparação
O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTEA e B
CLIENTEA e B
CLIENTEA e B
CLIENTEA e B
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?
UNIDADESProcessos
Baixados por Servidor
Entrega de Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
Análise de Clusters é um método multivariado baseado na análise das características dos objetos, ou seja, é uma maneira sistemática usada para combinar características homogêneas e heterogêneas para formar grupos similares.
Com os objetosEntre os grupos
GRUPO AObjetos 1, 2.1, 3.1
OBJETO
1
OBJETO
2
OBJETO
3
GRUPO BObjetos 1, 2.1, 3.2
GRUPO CObjetos 1, 2.1, 3.3
GRUPO nObjetos 1, 2.n, 3.n
IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO
Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada homogeneidade entre seus objetos (áreas) e
também uma heterogeneidade em relação aos demais grupos. Isso quer dizer que as análises
podem ser feitas de modo comparativo dentro de um grupo, para auxiliar na visualização de
resultados e de comportamentos entre as áreas de natureza similar
IDENTIFICAÇÃOO objetivo desta etapa é identificar, testar e formalizar parâmetros que diferenciem as áreas/unidades permitindo a sua organização em grupos de realidades similares.
TAIS COMO:Tamanho, função, competência, volume de pessoal atual, demanda histórica, etc...
INDICADORESSelecionar os indicadores de avaliação do
desempenho dessas áreas, podendo selecionar um ou mais indicadores para definição dos padrões de desempenho
AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
UJH
UJI
UJF
UJE
UJJ
UJA
UJD
UJM
UJB UJ
K
UJG
UJC
UJL
Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de varas
45
UJA
UJD
UJM
UJH
UJB UJ
K
UJI
UJC
UJE
UJL
UJJ UJ
G
UJF
UJJ
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ...
46
UJA
CÍVEL(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJD
UJM
UJH
UJB UJ
K
UJI
UJG
UJF
UJC
UJL
UJE
... Volume de casos novos
UJA
CÍVEL(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000processos
Entre 1.000 e 2.500processos
Acima de 2.500processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJD
UJM
UJH
1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
Casos Novos PARADIGMA ESPERADA
Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil
2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
GRUPO
139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12FAIXAS VERDE 2 12 13 1FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18
293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22FAIXAS VERDE 2 14 12 -2FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13
203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1FAIXAS VERDE 4 23 26 3FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19
* Total de unidades judiciárias (UJs) em cada estágio. 403 320 -83
EloGroup © 2014
-
<< Para faixa PRETA
Para demais faixas>>
QUANTITATIVAS
QUALITATIVAS
VARAS CÍVEIS
2014
A matriz apresenta os valores de alocação de recursos humanos a serem utilizados nos grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014.
Ele considera a produtividade de cada grupo e a estimativa de aumento de demanda para o ano, com base no histórico dos anos anteriores.
Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa separação, são elas:
INDIQUE OS PARÂMETROS
A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE:
Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3
9.7877.694 6.970 6.702
R² = 0,8507
2011 2012 2013 2014
19.71016.531 15.039 15.008
R² = 0,8307
2011 2012 2013 2014
31.824 32.97938.180 39.396
R² = 0,9235
2011 2012 2013 2014
R² = #N/A
2011 2012 2013 2014
EXEM
PLO
Comparar e analisar o desempenho entre estas varas
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
146
23%
Inverso do congestionamento
Prod
utivi
dade
(IPS
)
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
1.0
1.0
1.0
1.0
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS BRANCA
Inverso do congestionamento
Prod
utivi
dade
(IPS
)
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta
FAIXA BRANCAbaixa produtividade ealto congestionamento
EXEM
PLO
UJX
UJX
UJX
UJX
UJX
UJX
UJXUJ
XUJXUJ
XUJX
UJX
Diferentes níveis de desempenho implicam...
51
CÍVEL - CAPITAL
UJ X
UJX
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
UNIDADES JUDICIÁRIASFAIXA PRETA GAP Quadro atual
(2013)Lotação para
2014Casos Novos
para 2014Casos
Pendentes 2013
Processos Baixados 2013
IPS(PB / Servidor)
VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14
### 43,00 20,84
UNIDADES JUDICIÁRIASFAIXA VERDE GAP Quadro atual
(2013)Lotação para
2014Casos Novos
para 2014Casos
Pendentes 2013
Processos Baixados 2013
IPS(PB / Servidor)
VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00
### 14,00 11,88
UNIDADES JUDICIÁRIASFAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual
(2013)Lotação para
2014Casos Novos
para 2014Casos
Pendentes 2013
Processos Baixados 2013
IPS(PB / Servidor)
VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83
Prod. Paradigma
Prod. Esperada
203,25
219,05
Média de 7 servidores por varaFaixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor que 100, média de 4.600 processos em estoque
Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que 200, média de 4.000 processos em estoque
EXEM
PLO
AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais• Acompanhamento do tribunal nas unidades
interessadas em mudar de comportamento• Padronização dos processos e boas práticas• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias• Estratégias para baixa de estoque• Disseminação de boas práticas• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados• Reconhecimento como unidade de referência na
entrega de justiça• Disseminar boas práticas para os demais
Definir estratégia para otimizar o desempenho de cada faixa
57
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
UJ X
UJX
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
UJ X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL
Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
Algumas pessoas olham a transparência como uma institucionalização da ineficiência. Se essa mentalidade não mudar, a gestão passa a ser
orientada por percepções e não por informações concretas.
• Qual o desafio de tornar as informações de produtividade transparentes?
• Como evitar a resistência da transparência das informações de produtividade?
A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA
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