workshop branch rp - planejamento de projetos usando métodos colaborativos e visuais
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Planejamento de Projetos usando
métodos colaborativos e visuais
Ribeirão Preto, 07 de Agosto de 2016
O logotipo do PMI é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc. Atualizado em Out/2014
Planejamento de Projetos
Métodos Colaborativos e visuais:
1. Planejamento Reverso
2. Árvore de Problemas
3. Aárvore de Solução
4. PgM Canvas e
5. PM Canvas6.
Objetivo
• Apresentar principais padrões e metodologias
em gerenciamento de projetos, bem como
métodos colaborativos e técnicas específicas;
• Praticar simulando as eleições municipais de
2016.
Guia, Padrão, metodologia
Guia (Guide)Compêndio descritivo de práticas de gestão de projetos consideradas como validas e aplicáveis ao
paradigma. Ex. Guia PMBOK®
Padrão (Standard)Diretrizes, regras e procedimentos (descritivo e/ou prescritivo) que devem ser observados no paradigma.
Ex. ABNT NBR ISO 21500:2012
Metodologia (Methodology)Uma abordagem prescritiva de iniciar, planejar e executar um projeto ao longo de ciclo de vida.
Ex. PRINCE2™
6
O que é um Projeto?
Guia PMBOK®
“ Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK®).– Temporário
– Produtos, serviços ou resultados exclusivos;
– Elaboração progressiva – é desenvolvido em etapas e continuado por incrementos.
PRINCE2
“Organização temporária criada com propósito de entregar um, ou mais produtos de negócio de acordo com um Business Casecompactuado.”- Mudança
- Temporário
- Multifuncional
- Único
- Incerto
“É um grupo de projetos relacionados gerenciados de
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente”(*).
“É uma organização flexível e temporária criada para
coordenar, dirigir e supervisionar uma série projetos
correlacionados e atividades visando entregar resultados e
benefícios relacionados com objetivos estratégicos de uma
organização” (**).
Definição de Programas
(**) MSP® - Managing Successful Programmes, third edition 2011
(*) PMI Standard for Program Management, 3rd. edition, 2013
Portfolio• Portfólio é a totalidade (ou um segmento) de investimentos da
organização nas mudanças requeridas para atingir os objetivosestratégicos.
• O Gerenciamento de Portfólio é a coleção coordenada deprocessos e decisões que juntos permitem o equilíbrio maisefetivo entre mudanças organizacionais e negócios do dia a dia.
Gestão de Programas
• O Gerenciamento de Programas é a ação de realizar a organização, direção e implantação coordenada de um dossiê de projetos e atividades transformacionais para obter resultados e realizar benefícios que tem importância estratégica para os negócios.
• O que é um projeto?
• Também é uma organização temporária , normalmente de menor duração, que visa entregar um ou mais saídas (output ou produtos) de acordo com um business case.
Necessidades, desejos
expectativas
Projetos
Benefícios
Resultados estratégicos
EntregasRequisitos
Valor
Justificativa
Paradigma geral de Gestão de Projetos
• Projetos criam entregas;
• Entregas são verificadas contra requisitos;
• Requisitos documentam e formalizamnecessidades, desejos ou expectativas;
• As entregas criam capacidades ou condições derealizar benefícios;
• Atender as expectativas é justificada eautorizada pelos patrocinadores e stakeholderse as decisões tomadas pelos patrocinadores(executivos) são alinhadas com estratégias;
• As estratégias visam realizar a visão e missão,portanto otimizando o valor da organização.
• Metodologias de Gerenciamento de Projetos,portanto, não podem se limitar a gerar asentregas, mas sim, propiciar a geração de valor.
Social Return On Investment (SROI), ou
retorno social sobre investimento.
Essa metodologia possui dez passos:
1. Descrever o negócio/projeto.
2. Descrever a mudança.
3. Reconhecer os stakeholders.
4. Determinar as entradas.
5. Determinar as atividades.
6. Determinar as saídas.
7. Determinar resultados, impactos e atribuições.
8. Determinar indicadores.
9. Usar monetização.
10. Fazer projeções.
Fonte: www.thesroinetwork.org
Teoria de Mudaça
Os passos para planejar projetos de
desenvolvimento segundo a Teoria de
Mudança:
1. Identificar objetivos de longo prazo
2. Mapeamentoreverso ligando impactos e
resultados às entregas e atividades do
projeto
3. Completando o quadro de resultados
4. identificando Pressupostos
5. Indicadores de desenvolvimento
6. identificação de intervenções
Fonte: UNOPS
o Instituição internacional, sem fins lucrativos, criada em 1969;
o Desenvolve normas, publicações, eventos e programas educacionais e certificações profissionais;
o Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na área de Gerenciamento de Projetos;
o Orientado por áreas de conhecimento e processos gerenciais aplicados à gestão de portfólio, programas, projetos e maturidade organizacional.
PMI – Project Management Institute
Padrões do PMI – Foco nas melhores práticas
1. Projetos
Guia PMBOK®, Risco, EAP, Cronograma, GVA, Gerencia de configuração, extensões de PMBOK®
CAPM®, PMP®, PMI-SP®, RMP®
2. Programas
Padrão de Gerenciamento de Programas
PgPMP®
3. Pessoas
Desenvolvimento de competências do GP
PathPro® - sistema de autoavaliação do PMI®
4. Organizações
Padrão de Gerenciamento de Portfólio
PfMR®
OPM - Padrão de Gerenciamento Orgnaizacional de Progetos
OPM3® Certifed Professional
Prepare um “Árvore de Problema”
Describe the problem(this is the Tree Trunk)Galhos (efeitos)
Acima do troncoRaizes(causas)Abaixo do tronco
efeitosefeitosefeitos
efeitos
Causa Causa
Causa
Causa
The Maldives Government (central & local) does not have a consistentapproach to the delivery and monitoring of its portfolio of programme andprojects, nor does it have the capacity to develop the appropriate PMO andPPM standards specifically in:-
•Stakeholder engagement•Planning and managing change•Portfolio , Programme, Project monitoring and reporting
Resource
Resource
No Induction
Lack of Clear Roles &
Responsibilities
Lack of numbers
Little or no use of PM Tools
Managing Construction not
projects
Lack of political will
Lack of effective plans
No focus on “Results”
Poor use of resource
Lack of training
No career development
No timely recruitment
Not using International
Standards
Lack of Programme
Focus
Not fully competent
Tools
Ministries doing their own things
No succession planning
Insufficient controls & monitoring
Strategic
Staff Leaving
Staff not qualified to do
the job
Staff not sure what is
happening
Not learning lessons nor
applying any
Not delivering the full benefits that
were needed
Projects ineffective
Focus on Short term
Inconsistent delivery
Change of use post project
Decisions take a long time
Effect
Problem
Cause
Contracts/Legal issues
OPP has a structure approved for Mof FT
MHE has its own way of working
Current structure
No integration plan for
OPP/MHE
Ineffective use of funds
20
OC does not currently design projects effectively and as such do not have the
appropriate controls/deliverables in place to ensure that the partners needs are met or that
UNOPS is maximising its potential within the clients portfolio.
KEOC Staff
KEOC Staff
No Induction
Lack of Clear Roles &
Responsibilities
Poor use of ATLAS and
Intranet
No overall plan
We are output focused need to be outcome & results focused
Lack of effective plans
Reacting to orders instead
of solutions
Poor use of resource
Lack of training
No career development
No project Institutional Knowledge
Not using all UNOPS
Standards
Lack of Programme
Focus
Not fully competent
Tools
No process to start up projects effectively
No succession planning
Insufficient controls & monitoring
Strategic
Re-inventing the wheel
Not taping into the field knowledge to maximise potential
Grey Haired PM’s (stressed)
Not tackling broader UN principles i.e. Gender cap build,
human rights
Opportunity Loss
Late, poor quality, not understanding full cost , Increased
risk
Reputational Hits
Bad/no planning
Lack of ownership & understanding by partners of plan
Low Morale
Effect
Problem
Cause
Lack of clarity in UNOPS success
people
Not separating BAU from Delivery
Maturity of project/prog is
Mgt lowNo clear
understanding of the customers full
requirement
Process not flexible to do
different types of projects
Unhappy partners
Cost Extensions
Opportunity Loss
Prepare a “results MAP”
Declaração de visão
Benefícios ouResultos
Benefícios ouResultos
Benefícios ouResultos
Benefícios ouResultos
Abordagem
Abordagem
Abordagem
Abordagem
By the end of December 2012 the Maldives Government will have a fully functional Portfolio Management Office providingeffective proactive monitoring of all of its projects and be a Centre of Excellence for Portfolio, Programme and ProjectManagement. It will also successfully complete a trial within MHE of its Programme and Project Management framework &PMO’s based on international standards. As a result of this the rest of the Ministries have started to roll out and adopt thesestandards. Not only have the MHE staff been qualified in these new standards, but the Civil Service Training team have takenover responsibility for all future training. The Government now has a common system in place for monitoring delivery of itskey projects/programmes and its performance against the expected results
By end of December 2012 Key staff will have been
recruited
Result
Vision
Approach
By the end of September 2011 there is an approved
Organisation Structure
By the end of September 2012 there Role descriptions and ToR
created ready to recruit
Portfolio, Programme and Project Management Process
developed, draft by end of Sept 11, approved by end of
Nov 2011By end of January 2013 the
Identifying Stage of MSP™ has been completed for trial
programmes
By end of 2013 all trial programmes have been fully defined and are using MSP
On-line/ Computer Based Training for Programme mgt (MSP™) and Project Mgt (PRINCE2®) and as a minimum is in place by
end of Dec 2012
By end of Sept 2012 All existing projects within MHE
are using PRINCE2®
Forms/Templates/Tools drafted (or identified) by the end of May 11 and in
place by end of July11
ToR’s for Portfolio, Programme and Project
Offices (PMO’s) completed end of Sept
2012
Baseline data identified and gathered by the end of Sept
11
By end of September 2012 there is a
Government Roll out plan agreed
As from July 2012 100% of all programmes and projects within the
trial are fully compliant with the governments programme, project
management systems
By November 2012 increased performance
indicators
By the end of February 2012 100% of programme, project related staff in the trial will have received induction training in the
new government standards and where applicable been trained in P3O, MoP, MSP™,
PRINCE2®.
Staff within the Civil Service Training team and staff within the Governments Portfolio Office/Center of Excellence (CoE) have the capacity to support the wider government
roll out of the standards.
By the end of 2013 the Government will have a
consistent approach to all programmes and projects with Metrics demonstrating the link from its strategy to its delivery, enabling project decisions to be made based on the impact it will
have on the required results.
By end of November 2012 the transition/roll out plan
for the trial is complete
By the end of Sept 2012 the PMO’s will have all data in place for monitoring
and tracking performance and delivery
By the end of Sept 2012 the Maldives Government has the ability to
train/accredit in house PRINCE2 & MSP™ and provide PPM induction
training
By end of March 2012 Training needs analysis
complete
By the end of Sept 2012 Maldives
Government provide support to the wider
roll out
By the end of Nov 2012 induction training material and roll out
support material will be in place
By end of Sept 2012 the location of the Government
PMO & CoE is decided
Delivery improved by x %
Employee Satisfaction
improved by x %
Customer Satisfaction
improved by x%
100% of Trial Projects with the programmes
have plans that are linked to the results
they will deliver
Number of Change requests reduced by
x %
By the end of 2011 KEOC will be operating at a consistent but flexible method of programme/project management maturity measuring level 4 for Projects and level 3 for
programmes using P3M3. To do this KEOC will by Feb 2011 ensure that all new work is designed effectively so that we are no longer taking orders without understanding of the full impact on resources, benefit, risk etc. By the end of Q1 2011 all existing projects are at a minimum set of common standards and that by the end of Q2 all projects are operating at a “level 3” maturity
using P3M3 and P2MM
By end of Q1 there will be the ability to create a
common procurement plan and HR plan and by end of
Q2 it has been implemented
Moral will be rising by the end of Q2 as internal and external partner satisfaction increases (by ? By when) and that resource within a project or
Service Line is smoothed due to the effectiveness of the planning (single HR &
Procurement Plan)
Result
Vision
Approach
By 1/7/11 the following have been put into practice: - Training and development
plan, Induction pack/ as well as coaching/mentoring
OC has an effective demand planning process in use by
1/7/11 (All Resource) including succession planning for
promotion and /or emergency
All PMO’s (Programme and Project) are in place,
resourced and trained by 31 Mar 2011
By end of Q1 2011 the Identifying Stage of MSP™ including the Programme Brief is completed and the key strategies (e.g.
Comms, has been developed, agreed and implemented
By end of 1/7/11 the Defining a Programme Stage has been
completed including the approval of the Programme Document and programme
plans
All Existing Projects within OC have ATLAS updated,
UNOPS Intranet Tools updated by end Q1
By end of Q1 all existing projects within OC are using UNOPS/ PRINCE2® principles
including new Project & Stage Plans, formal Risk Management and have been through a
hard/audit style end stage assessment
Complete development plans in place by 1/2/11
OC change project kicked off Jan 11
Project success being measured by all projects by
31 March 2011
By the end of Q1 there is an effective stakeholder map of
KEOC’s key stakeholders
As from 1/2/2011 all new projects will be initiated and delivered using
all of the appropriate UNOPS/PRINCE2® process, themes,
principles and techniques/tools
By 1/7/11 OC is working at Level 3 Maturity (P2MM &
P3M3)By 1/1/12 OC will be operating at Level 4
Maturity.
By 1/7/2011 All projects have been assured (data, procedure, process, legal, filing, tools) at
least twice and are 100% compliant with the UNOP Standards and are within a single
programme plan
By the 1/7/11 the delivery of OC portfolio of projects will be run using Managing Successful
Programmes (MSP™) and that all senior management have passed MSP™ Foundation Exam
and the full set of programme documents are being used as an example of best practice within UNOPS.
By the end of Q3 2011 UNOPS clarified partnership
(MOU’s) with USAID, DFID, UNICEF
By the end of Q1 there are clearly defined roles and responsibilities and that there are PMO’s in place
(programme and/or projects)
PgM Canvas - modelo ágil de planejamento de programas
http://www.programmodelcanvas.com.br/images/icons/pmc.png
Exemplo de Programa
http://www.programmodelcanvas.com.br/index.php?id=cases
Exemplo de Gestão de Programas usando PgM canvas
http://www.programmodelcanvas.com.br/index.php?id=cases
Project Model Canvas
GP Nome do Projeto
POR QUÊ?
O QUÊ?
QUEM?
QUANDOe
QUANTO?
COMO?
05
Lógica da Metodologia PM Canvas
Project Model Canvas
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04
E das demais áreas de
Conhecimento
4.1. Desenvolvimento
do Termo de Abertura
E das demais áreas de Conhecimento
5.2. Coletar Requisitos
5.3. Definir Escopo
8.1. Planejar o gerenciamento da Qualidade
7. Gerenciamento
de Custos
9.1. Planejar
Gerenciamento de RH
6.3. Estimar os Recursos
12.1. Planejar as Aquisições
13.1. Identificar as Partes
interessadas
4.1. Desenvolvimento
do Termo de Abertura
4. Desenvolvimento
do Termo de Abertura
4.1. Desenvolvimento
do Termo de Abertura
4.1. Desenvolvimento
do Termo de Abertura
5.4. Criar a EAP
12.2. Conduzir as Aquisições
6.4. Sequenciar as
Atividades
6.5. Estimar A Duração
6.3. Elaborar Cronograma
11.2 Identificar os Riscos
10. Gerenciamento da Comunicação
Aderência de PM Canvas ao Guia PMBOK®
Fonte: Farhad Abdollahyan
Integração PM Canvas com PRINCE2
A.2 Business Case
A.19 Sumário do Projeto
A.2 Business Case
A.19 Sumário do Projeto
A.1 Plano de Revisão de Benefícios
A.21 Descrição do Produto do
Projeto
A.17 Descrição de Produtos
A.19 Sumário do Projeto
A.19 Sumário do Projeto
A.19 Sumário do Projeto
A.19 Sumário do Projeto
A.25 Registro de Riscos
A.16 Plano do Projeto
A.16 Plano do Projeto
Estrutura Analítica de
produtos
Diagrama de Fluxo de Produtos
A.21 Descrição do Produto do
Projeto
Fonte: Farhad Abdollahyan
Metodologia PM Canvas
ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos
IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias
ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores
CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)
06Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
--1--• Dores• Problemas• Necessidades
não atendidas
--2--• Específico • Mensurável• Alcançável• Realista• Delimitado (tempo)
--3--• Aumento da receita• Diminuição dos custos• Eficiência dos ativos• Ação ambiental e social
--4--• Principal produto,
serviço ou resultado do projeto
--5--• Necessidades do
cliente em relação ao produto
--6--• Stakeholders
externos• Fatores externos
--7--• Pessoas total ou
parcialmente subordinadas ao projeto
--8--• Suposições
arbitrariamente dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto
--9--• Agrupamento
simplificado de entregas
--10--• Limitações de
qualquer origem, impostas ao trabalho realizado pela equipe
--11--• Eventos futuros
e incertos que podem afetaro projeto
--12--• Distribuição das
entregas no tempo
--13--• Custos de alto
nível
Project Model Canvas 10Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um
passado com problemas, para um futuro com benefícios e geração de valor.
Project Model Canvas 12Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do cliente
estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas 13Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas.
Project Model Canvas 14Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da equipe.
Project Model Canvas 15Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela equipe.
Project Model Canvas 16Fonte: Finocchio Jr.
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.Verificar se os principais riscos
associados às premissas e as entregas foram relacionados.
Project Model Canvas 17Fonte: Finocchio Jr.
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
A espinha dorsal do cronograma deve ser as entregas.
Project Model Canvas 18Fonte: Finocchio Jr.
CUSTOSRESTRIÇÕES
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
EQUIPE
PRODUTO
BENEFÍCIOSFuturo
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura de entregas.
Project Model Canvas 19Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
• Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013
• Aumento de receita com clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas
• Deve integrar com o Business Intelligence atual
• Revendedores (canais)
• 80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial
• A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada
• Revendas grandes podem atrasar a adesão
• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400k
• Custo base entre 3 e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da perda de receita para a concorrência
• Diminuição do custo total da operação de vendas (2%)
• Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada
• Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais
• Empresa SAP do Brasil
• A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013
• O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal
• SAP pode postergar o release
• Baixa qualidade dos dados mestres
O cliente não consegue listar
requisitos
O projeto não possui benefícios significativos
identificados
• Informações sobre interações com clientes são perdidas
• Não possuímos segmentação para focar em novos serviços
• ConsultorFuncional
• Gerentede projeto
• Consultorde Negócios
Key User
• Progra-mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-ração SAP
4 carga de Dados
5 TestesA equipe técnica não consegue identificar todo o trabalho a ser
feito
Project Model Canvas 21Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
DEFINIÇÃO DO PROJETO
Project Model Canvas 23Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
QUALIDADE E REQUISITOS
Project Model Canvas 24Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
ORGANIZAÇÃO
Project Model Canvas 25Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
ESCOPO
o trabalho a ser feito e as condições na qual será feito
Project Model Canvas 26Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
RISCOS
Project Model Canvas 27Fonte: Finocchio Jr.
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERSExternos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
PROGRAMAÇÃO TEMPO/CUSTO
Project Model Canvas 28Fonte: Finocchio Jr.