William Oncken: Monkey Business

Vezetői időgazdálkodás

Tartalom

Tartalom ...................................................................................................................................................... 1

Bevezetés .................................................................................................................................................... 4

Első fejezet – A siker kulisszái ..................................................................................................................... 4

AZ ÖN SZEREPE ....................................................................................................................................... 4

HOL ÚSZIK EL AZ IDŐ? ............................................................................................................................. 5

DILEMMÁK .............................................................................................................................................. 5

A MAJOMSTRATÉGIA DIÓHÉJBAN .......................................................................................................... 6

MAJOMMENTESÍTÉS ............................................................................................................................... 6

A BEOSZTOTTAKRA FORDÍTOTT IDŐ ....................................................................................................... 7

AZ ONCKEN-FÉLE SZABADSÁGFOK-MÉRŐ .............................................................................................. 8

Második fejezet – Lehet, hogy ön mágnesként vonzza a majmokat? ........................................................ 8

1. SZITUÁCIÓ: „HADD GONDOLJAM ÁT, MAJD ÉRTESÍTEM." ................................................................. 9

MÉG NÉHÁNY SZÓ A BEOSZTOTTAKRA FORDÍTOTT IDŐRŐL ................................................................ 10

FORDÍTOTT MENEDZSMENT ................................................................................................................. 10

2. SZITUÁCIÓ: „KÜLDJÖN ERRŐL EGY JELENTÉST!" ............................................................................... 11

MIÉRT DÜHÖSEK A BEOSZTOTTAK FŐNÖKÜKRE? ................................................................................ 11

3. SZITUÁCIÓ: „CSAK SZÓLJON, HA SEGÍTHETEK!" ................................................................................ 12

Harmadik fejezet – A majmok „intelligenciája” ........................................................................................ 12

A FELFELÉ UGRÓ MAJMOK HAJLAMOSAK A HALOGATÁSRA ................................................................ 13

MI AZ AKADÁLYA A VEZETŐVÉ VÁLÁSNAK? .......................................................................................... 13

A „Ml" EGYSZERŰEN MEGÖL „MINKET" ............................................................................................... 14

Negyedik fejezet - Mégis, kinek a majma? ............................................................................................... 14

„NÁLUNK" NINCS SEMMI PROBLÉMA ................................................................................................... 14

AZ ÉN CSAPATOM ................................................................................................................................. 15

A PROFI MAJOMTARTÁS ....................................................................................................................... 16

Ötödik fejezet – Helytelen majomtartás ................................................................................................... 17

MOST KI DOLGOZIK KINEK? .................................................................................................................. 18

HANYATLÓ KAPCSOLATOK .................................................................................................................... 18

A MEGRÖGZÖTT MAJOMGYŰJTŐ SZOMORÚ SORSA ........................................................................... 20

Hatodik fejezet – Hogyan lesz egy amatőrből profi majomtartó? ............................................................ 24

A NAGY MEGVILÁGOSODÁS .................................................................................................................. 25

A SZABAD FELHASZNÁLÁSÚ IDŐ ELSŐBBSÉGET ÉLVEZ ......................................................................... 26

HOGYAN LESZ A BEOSZTOTTAKRA FORDÍTOTT IDŐBŐL SZABAD FELHASZNÁLÁSÚ IDŐ? .................... 27

Hetedik fejezet - Minden majmot a megfelelő nyakba ............................................................................ 27

A NAGY TERV ......................................................................................................................................... 27

AKINEK A MAJMA, AZ VEGYE MAGÁRA ................................................................................................ 28

CSAPATÉPÍTÉS, CSAPATFEJLESZTÉS....................................................................................................... 30

A LELKI EGÉSZSÉG MEGŐRZÉSE ............................................................................................................ 32

HOGYAN ADJUK ÁT A KEZDEMÉNYEZÉST? ............................................................................................ 32

Nyolcadik fejezet – Majmok + Szabadság = Hatalom ............................................................................... 33

A VEZETŐ CÉLJA .................................................................................................................................... 33

TÚLLÉPNI AZ 1. SZABADSÁGFOKON ...................................................................................................... 34

TÚLLÉPNI A 2, SZABADSÁGFOKON ........................................................................................................ 34

HOGYAN TERELGESSÜK BEOSZTOTTAINKAT FELFELÉ AZ ONCKEN-FÉLE SZABADSÁGFOK-MÉRŐN? ... 35

A BEFEJEZETT CSAPATMUNKA .............................................................................................................. 36

Kilencedik fejezet – Majmok és gorillák gondozásának és etetésének hat alapszabálya ......................... 37

AZ ELSŐ KÉT SZABÁLY ........................................................................................................................... 38

A FELSŐ VEZETÉS LÁZADÁSA ................................................................................................................. 38

MEGVILÁGOSODÁS ÉS GYÓNÁS, REFORMOK NÉLKÜL ......................................................................... 40

S VÉGÜL, A MEGÚJULÁS ....................................................................................................................... 41

ETESD MEG VAGY LŐDD LE! .................................................................................................................. 42

ÚJ FONTOSSÁGI SORREND .................................................................................................................... 42

Harmadik szabály: A majmok és gorillák etetésének terhe a beosztottak vállán nyugszik. ..................... 44

EGY AMATŐR VEZETŐ HISTÓRIÁJA — AVAGY: VEZETÉS JÁRŐR MÓDRA ............................................. 44

AZ AMATŐR VEZETŐ MEGETETI A MAJMOT ........................................................................................ 44

A DOLGOK ISMÉTLŐDNEK! ................................................................................................................... 45

VAN MÉG MÁS IS .................................................................................................................................. 45

SZAKFELÜGYELETI TÚRÁK ..................................................................................................................... 46

A PROFI A GORILLÁT ETETI .................................................................................................................... 46

PUSKAGOLYÓNÁL IS SEBESEBBEN ........................................................................................................ 47

AMI KORÁBBAN LEHETETLEN VOLT, MOST SOKKAL KÖNNYEBB .......................................................... 47

MENJÜNK, NÉZZÜK MEG! ..................................................................................................................... 48

ÉS MI VAN, HA VALAKI NEM JÖN EL A MEGBESZÉLT IDŐPONTBAN? ................................................... 48

ÉLET-HALÁL KÉRDÉSE ............................................................................................................................ 49

Negyedik szabály: Győződjünk meg arról, hogy a számunkra legfontosabb majmok és gorillák fejlődése

kielégítő! ................................................................................................................................................... 50

AZ ELŐRELÉPÉS HIÁNYA NEM ELEGENDŐ KIFOGÁS ............................................................................. 50

CSINÁLJON VALAMIT, MERT KÜLÖNBEN... ........................................................................................... 51

AZ ELNÖK GORILLÁJA ............................................................................................................................ 51

Ötödik szabály: Ne beszéljünk félreérthetően! ........................................................................................ 52

BOBNÁL VAN A KÖVETKEZŐ LÉPÉS (LEGALÁBBIS ÖN AZT HISZI) .......................................................... 53

A BEOSZTOTTAKTÓL ÉRKEZŐ PAPÍRALAPÚ VAGY E-MAIL FORMÁJÚ MAJMOK IRÁNYÍTÁSA ............... 53

ÉS HA A KÖVETKEZŐ LÉPÉS AZ ÖNÉ? .................................................................................................... 55

MINDEN MAJOMNAK MEGVAN A SAJÁT ÉLŐHELYE ............................................................................. 56

Hatodik szabály: Tegyük lehetővé a spontán párbeszédet! ..................................................................... 56

Epilógus ..................................................................................................................................................... 58

Bevezetés

Minden szervezeten belül igaz, hogy a vezető főnökei, azonos szinten dolgozó kollégái és beosztottai — aktív támogatásukért cserébe — elvárásokat is támasztanak, mint ahogy a vezető maga is támaszt elvárásokat velük szemben, ha támogatását kérik. Ezek az elvárások a menedzser idejének oly nagy részét teszik ki, hogy a sikeres vezetés azon áll vagy bukik, képes lesz-e megbirkózni, hatékonyan kézben tartani a vállára helyezett „majmokat".

A túlterhelt menedzser szomorú történetének alapját is ez a dilemma képviseli; hosszú út vezet el odáig, míg kőkemény tapasztalatok árán megtanulja, miként tudja a munkát úgy kiadni, hogy a „majmok" (vagyis az éppen sorra kerülő feladatok) gondozásának és etetésének terhe mindig a beosztottak kezében legyen. Máskülönben éppen a vezető lesz az, aki a beosztottai helyett dolgozik, míg azok a cég és a vezetők költségén akár szórakozhatnak is.

Ahogy az Olvasó a »Monkey Business« meséjét olvassa, bizonyára bele tudja majd képzelni magát a főnök, a vezető — esetleg a beosztott — szerepébe, és azonosul az előttük álló sajátos erőpróbákkal. Mire a történet véget ér, valószínűleg ugyanolyan jellegű megoldásokra és elhatározásokra jut majd saját beosztottainak vezetésével kapcsolatban is.

Első fejezet – A siker kulisszái

Ha eljő a munkaidő vége, nap mint nap emberek tízezrei — köztük sok menedzser és vezető beosztású alkalmazott — teszik fel maguknak a megválaszolhatatlannak tűnő kérdést: „Hová folyt el az időm egész nap?"

S miután a rendszerint igen elkötelezett és értelmes vezetők meg is szeretnék tartani állásukat, nemigen vállalkoznak arra, hogy őszintén válaszoljanak. Pedig éppen ezen a válaszon — és az abból következő gyógymódon — múlik a vezető, a beosztottak, sokszor az egész szervezet sikere vagy bukása.

AZ ÖN SZEREPE

A vezető olyan személy — legyen bár férfi vagy nő — aki elsősorban értékítéletével és befolyásával járul hozzá az üzletmenethez, nem pedig személyes idő-, és energiabefektetésével (vagy fizikai munkájával). A vezetők a teljes vállalkozás által alkalmazott személyzetnek csak egy szűk kisebbségét alkotják, a cég működését és jólétét mégis leginkább ők befolyásolják. Éppen ezért gyökeresen más megfontolásokra alapozva kell megtervezniük az időbeosztásukat, mint a nem vezető pozícióban lévők, lévén az utóbbiak inkább saját idejük és energiájuk befektetésével járulnak hozzá a cég egészéhez.

A nem vezető pozícióban lévők számára az időgazdálkodás egyet jelent a „kevesebb idő alatt többet csinálni" tudományának és művészetének elsajátításával. Ehhez elsősorban az önszervezésükön kell javítani, jobban kell tudniuk irányítani önmagukat, és alkalmazniuk kell az önellenőrzés és önértékelés széles eszköztárát. Ez a helyzet például az üzletkötők, a könyvelők, a mérnökök, a tervezők, a szerzők, a minőségellenőrök, a taxisofőrök, a privát orvosok, az egyéni vállalkozók, a gazdálkodók, valamint minden olyan szakember esetében, akiknél a jövedelem attól függ, milyen teljesítményt mutatnak fél. Az esetükben alkalmazandó időmenedzselési alapelv a következő: „Tervezd meg a munkádat, aztán teljesítsd a tervet"

A menedzser „eredményessége" ezzel szemben sok egyéb tényezőtől, a vállalaton belül és kívül ténykedők kollektív eredményétől függ, akiket a vezető pusztán értékítéletével és befolyásával képes irányítani. Az időgazdálkodás tehát minden vezető számára olyan stratégiát kell jelentsen, amelynek segítségével képes lesz maximális szinten tartani az általa hozott ítéletek helyességi arányát, amellett hogy befolyása révén irányítani tudja beosztottait.

Tehát elsősorban arra van szükség, hogy igyekezzen biztosítani a lehető legtöbb szabad felhasználású időt (vagyis nyugalmas időt a szükséges döntések meghozatalára). Ehhez viszont magukhoz kell ragadni saját időbeosztásuk irányítását, és tudniuk kell, milyen feladatok tartozzanak bele ebbe az időbe.

HOL ÚSZIK EL AZ IDŐ?

A vezetésre fordított idő mennyisége a többi menedzserrel és a részvényesekkel való, házon belüli és kívüli kapcsolattartástól függ.

A menedzser vezetésre fordított idejébe tartozik például — egyebek között — a következő négy összetevő:

A főnökökre fordított idő— Ez az idő szükséges ahhoz, hogy az adott vezető ellássa a főnöke(i) által kiadott tevékenységeket, melyeket ha elhanyagol, közvetlen, gyors büntetőakcióra számíthat.

A rendszerre fordított idő — Ez az idő ahhoz szükséges, hogy az azonos szinten dolgozó egyéb vezetők által kirótt feladatoknak megfeleljünk, melyeket szintén nem lehet büntetés nélkül figyelmen kívül hagyni, bár a büntetés sokszor nem közvetlenül, és lassabban jelentkezhet.

A személyes idő — Azon feladatok elvégzéséhez szükséges, melyeket a vezető önszántából vállalt, vagy maga jelölt ki önmaga számára. Ennek az időnek egy részét elviszik a beosztottak, ezt nevezzük majd „a beosztottakra fordított időnek". A maradékkal a vezető saját maga rendelkezik, melyet ebben a könyvben „szabad felhasználású időnek” nevezünk. A személyes időhöz nem kötődik adminisztratív büntetés, hiszen sem a főnök, sem a rendszer nem róhatja meg a vezetőt azért, ha nem csinál meg egy olyan feladatot, amiről másnak tudomása sincs. Létezik azonban gyakorlatilag láthatatlan, ám igen komoly, nem adminisztratív jellegű büntetés is, melynek minden vezető ki van téve, aki rosszul kezeli személyes idejét; a rossz időgazdálkodás jele lehet például, ha elérhetetlenné válik beosztottai részére, vagy nem marad elég ideje önmagára, családjára.

A külső tényezőkre fordított idő — Ez az idő szükséges arra, hogy az ügyfelek, a befektetők, a szakszervezet, a szállítók, a kormányhivatalok és más közösségi csoportok által támasztott követelményeknek meg tudjunk felelni. Ha nem figyelünk eléggé ezekre a követelményekre, ők sem fognak figyelni ránk — ebben az esetben a meccsnek vége (vagyis lehúzhatjuk a rolót).

DILEMMÁK

A főnökökre és a rendszerre fordított idő két jelentős dilemma elé állítja azokat, akik innovatív és hatékony módon szeretnék irányítani vállalatuk munkáját, s benne saját tevékenységüket,

1. Szolgálatkészség. A főnök elvárja, hogy működésünk alkalmazkodjon az ő igényeihez, hiszen, ha egy menedzser nem elég szolgálatkész, a vezetés és a cég felelősségrevonási rendszere szétesik. Néhányan úgy érzik, ahhoz, hogy bizonyos dolgokat sikerüljön elvégezniük, időnként „le kell uralni" saját főnöküket — vagyis innovatív módon kell viselkedniük még azon

az áron is, ha ezzel felrúgják az alkalmazkodás alapszabályát, Viselkedésük ilyenkor semmilyen elméleti alapot vagy modellt nem követ (bár a Haditengerészetnél erre is van szó — zendülés).

2. Konformitás, megfelelési kényszer. Minden rendszernek szüksége van adminisztratív egységre, konformitásra (bár sokan ezt úgy értelmezik, hogy az egyéneket be kell szorítani a szervezeti keretek közé). A rendszerben dolgozó egyéneknek egységesen kell cselekedniük, máskülönben a vállalat egésze szétesik. Ilyenkor is van, aki úgy érzi: ahhoz, hogy jól végezze a dolgát, időnként túl kell lépnie a kereteken — azon az áron is innovatív módon kell viselkednie, hogy esetleg non-konformistának, különcnek nevezik — az előzőhez hasonlóan ez a viselkedés sem támaszkodik semmilyen elméleti alapra (bár egyes szavak egészen jól leírják az efféle meglehetősen amatőr viselkedést, például: primadonna, különc, kívülálló, kukacoskodó, ellenzéki, szabadelvű, kreatív típus, stb.).

3. Innováció. A fentiek ellenére minden szervezet elvárja, sőt, követelményként állítja, hogy az egyes pozíciókban lévők igyekezzenek törekedni az innovatív, újító megoldásokra a hierarchiában felfelé és oldalirányban is; különben az egész szervezet rugalmatlanná válik, és hosszú távon nem képes fennmaradni. A dilemma lényege tehát: miként érhetjük el, hogy a szervezet megkapja a fennmaradásához nélkülözhetetlen újító kezdeményezéseket, ugyanakkor fenntarthassa felelősségrevonási rendszerét és vállalati szerkezetét?

A dilemma feloldása iránti igyekezetében a vezető gyakran azon kapja magát, hogy vizet papolnak és bort isznak: időnként hangoztatják, milyen nagy szükség van minden újító gondolatra, máskor viszont burkoltan érthetővé teszik, hogy lehetőleg senki ne próbálkozzon ilyesmivel.

A MAJOMSTRATÉGIA DIÓHÉJBAN

A helyes időgazdálkodás és a lehető legtöbb szabad felhasználású idő biztosítása érdekében a vezetőknek kezükbe kell venni tevékenységeik időzítését és át kell rostálniuk azok tartalmát. Mivel a főnökök, illetve a rendszer által rájuk ruházott feladatok mögött ott a büntetési lehetőség, lényegessé válik, hogy személyes idejükét minél közelebbről vegyék górcső alá.

A vezetői stratégia lényege, hogy a személyes időn belül igyekezni kell minél több „szabad felhasználású időt" biztosítani, például úgy, hogy a minimumra csökkentjük, vagy egészén kizárjuk a beosztottakra fordított időt — nem engedjük, hogy a beosztottak „felfelé tolják" a munkát. A megmaradt extra időfaktor aztán arra használható, hogy jobban irányítani lehessen a főnökökre, illetve a rendszerre fordított időt, tehát (1) meg kell erősíteni a főnök/főnökök bizalmát saját képességeinket illetőleg és ezzel egyidőben (2) kölcsönös közreműködésen alapuló kapcsolatot kell kialakítani a velünk azonos vezetői szinten dolgozókkal és a minket támogató csoportokkal — mindehhez szükség lesz a megnövekedett szabad felhasználású időre.

A legtöbb vezető jóval nagyobb részben tölti idejét a beosztottaival, mint ahogy ennek tudatában van. A könyv további részében a „majmok-a-vállon" analógiát használom, hogy világosabban bemutassam, miként veszi át a hatalmat fejünk fölött a beosztottakra szánt idő, és mit tehet a vezető, ha erre rájön.

MAJOMMENTESÍTÉS

Ha meg akarunk szabadulni a vállunkra telepedett majmoktól, pontosan meg kell ismernünk a majmot magát, és tudnunk kell, ki a gazdája.

Mi a majom? Majomnak hívjuk a következő teendőt, lépést, amikét fél párbeszédét követően óhatatlanul felmerül. A majom tehát nem azonos a problémával, nem projekt vagy program, nem is lehetőség: a majom nem más, mint a következő lépés, a következő tennivaló, kezdeményezés egy adott probléma megoldása felé, a következő feladat a szóban forgó program, projekt teljesítése, vagy egy lehetőség kiaknázása felé.

Ha belegondolunk, a munkaidőben lezajló párbeszédeink többsége végén felmerül egy következő lépés.

Hadd magyarázzam el bővebben, majomhasonlatunk hogyan illeszkedik a hagyományos menedzsmenttudomány nyelvezetébe. Ahol én a „majom" szót használom, a hagyományos vezetők a „feladat" szóval élnének. A „feladat" szerintük „bármely felelősség, melyet adott időhatáron belül, adott helyen végre kell hajtani". Tehát, ha arra kérném önöket, beszéljenek a könyvelési osztállyal, feladatot adok. Ha az a kérésem, hogy írjanak meg egy levelet, az is feladat. Ha azt kérem, hívjanak fel valakit telefonon, feladatot adok. Ha kétnapos üzleti útra küldöm önöket, feladatot kapnak. Miért? Mert ezek mind adott időkorlátok között, adott helyen elvégezhető felelősségi körök. Tehát a fentiek mindegyike megfelel az általam „majomként" meghatározott dolognak, ami nevezetesen nem más, mint „a következő lépés".

Innen már biztos kikövetkeztethető, hogy a „gorilla" minek felel meg a vezetéstudomány nyelvezetében: természetesen a projektnek. Pontosan azért, mert a projekt nem egy adott időhatáron belül, egy adott helyen elvégezhető feladat. A projekt általában több fázisból, szakaszból tevődik össze.

Akkor hát mi a kapcsolat a projektek és a feladatok között? A tudományban a projekt sok kis, egy irányban ható feladat vektoreredője. Az egész meghatározást még a reneszánsz korban találták ki, amikor a természetben rejlő ok-okozati kapcsolatokat újra felfedezték. Ha például innen oda akarok eljutni, ezt csak sok apró „következő lépés" vektoreredőjeként tehetem. Az én szótáramban tehát a gorilla rengeteg apró, fejétől a farkáig kinyújtott, egymás mellé fektetett majmocska vektoreredője lesz.

Sajnos nem elég pusztán azonosítani a majmokat, ismernünk kell egy igen fontos tulajdonságukat is; ha ugyanis ezt figyelmen kívül hagyjuk, helytelenül fogjuk végezni az etetés és gondozás fontos műveletét.

Mégis, kinek a majma? Minden majomhoz két fél tartozik: az egyik, aki dolgozik vele, a másik, aki ellenőrzi a gondozását. Kritikus jelentőségű tehát azt eldönteni, kire tartozik a következő lépés. Akié a következő teendő, azé a majom — ily módon első pillantásra felismerhetővé válik, hogy majommal van dolgunk.

A „kinek a majma" kérdést lehetőleg egészen nyíltan fel kell tennünk, máskülönben senki sem fogja tudni, kié a következő lépés, sőt, talán még azt sem, mi a következő tennivaló. Az ilyen félreértés egyik következménye, hogy nem történik semmi, illetve, ha történik valami, nem az csinálja, akinek kellene. Pedig a vezetőt azért fizetik, hogy gondja legyen rá: a megfelelő ember tegye a megfelelő dolgot a helyes időben.

A BEOSZTOTTAKRA FORDÍTOTT IDŐ

A felfelé ugráló majmok (vagyis a beosztottak által a főnökre tolt következő lépés) jól jelzik a beosztottak által elrabolt időt, amely sokszor felemészti a szabad felhasználású idő jelentős részét. A beosztottak által rabolt idő akkor kezdődik, amikor az első majom sikeresen

végrehajtja ugrását a beosztott válláról a főnök vállára, és mindaddig folyik a rablás, amíg a majmot vissza nem juttatjuk jogos tulajdonosához, hogy gondoskodjon róla és etesse.

AZ ONCKEN-FÉLE SZABADSÁGFOK-MÉRŐ

Cselekvési szabadságunk az általunk élvezett kezdeményezési lehetőség és a ránk ruházott hatalom mértékétől függ. A vezető a főnökével, illetve a vállalat egész rendszerével kapcsolatban a kezdeményezés öt szintjén működhet:

AZ ONCKEN-FÉLE SZABADSÁGFOK-MÉRŐ

(5) saját maga cselekszik, és a bevált rutinnak megfelelően jelentést tesz (legmagasabb kezdeményezőkészség);

(4) cselekszik, de azonnal tájékoztatást ad (az azonnal itt bármely, a rutinszerű tájékoztatásnál gyakoribb időt jelenthet);

(3) javaslatot tesz, majd elvégzi a szükséges feladatokat;

(2) megkérdezi, mit tegyen;

(1) megvárja, amíg megmondják, mit kell csinálni (legalacsonyabb kezdeményezőkészség).

Ha az ön munkatársai az 1. vagy a 2. szinten tartanak, rengeteg lesz a beosztottak által elrabolt idő — ezt az időt önnek azzal kell töltenie, hogy helyettük gondolkodjon, tervezzen, megoldja a munkájuk során felmerülő problémákat. Ezt az időt tehát beosztottai elrabolják öntől, mégpedig az igen értékes, szabad felhasználású időből — az ÖN igen értékes szabad felhasználású idejéből.

Ha a beosztottak az 1. vagy 2. szabadságszintnél leragadnak, úgy fogja érezni, mintha minden egyes embere egy-egy horgony lenne a nyakában. A 3. szabadságfok viszont már egyszerre több pozitív oldalt is fel tud mutatni: a beosztottak használják az agyukat; önállóan is kezdeményeznek dolgokat; megtanulják a gondolatok megalkotásának és megfelelő tolmácsolásának fontos művészetét; és ahogy sikeresen meggyőzik önt saját elképzeléseik helyességéről, ön is egyre nagyobb bizalommal lesz képességeik iránt.

Idővel aztán egyre nagyobb felelősséget ruház rájuk, amitől lassan kezdenek a 4. és az 5. szabadságfokon is dolgozni. Ők nyernek, mivel a szabadságfok-mérő felső részein elsajátíthatják az önmenedzselés és önirányítás képességét — méghozzá az ön által megszabott kereteken belül. Ön is nyer, mivel kevesebb szabad felhasználású időt kell áldoznia a beosztottak állandó ellenőrzésére és irányítására.

A következő fejezetekben megvizsgáljuk, milyen okai lehetnek annak, hogy túl sok időt rabolnak el a beosztottak, illetve melyek a vezető rendelkezésére álló lehetséges kiutak és megoldások.

Második fejezet – Lehet, hogy ön mágnesként vonzza a

majmokat?

Mindannyian csak igen szűkre szabottan rendelkezünk személyes idővel, és ennek nagyobb hányadát legtöbbször a beosztottakra fordítjuk — megválaszoljuk kérdéseiket, kitaláljuk, mit csináljanak stb. Szabad felhasználású időnk roppant kevés marad. Azok viszont, akiknek

sikerült elsajátítani a beosztottakra fordított idő csökkentésének képességét, sokkal több szabad felhasználású idővel rendelkezhetnek, melyet akár munkájukra, akár más céljaikra, tevékenységükre fordíthatnak.

Ha nem sikerül lecsökkenteni — esetleg teljesen kizárni — a beosztottak által elrabolt időt, mi magunk is részei leszünk az egyik híres egyetemi tanulmánynak, melynek címe: „Mi az oka, hogy némely menedzsernek állandóan kevés az ideje, a beosztottainak viszont állandóan kevés a munkája?" A nagy kérdés megválaszolásához szeretném néhány szituáció keretében bemutatni, mi is az a majom; a leírt eseménysorozattal minden vezető találkozik, szinte minden nap.

1. SZITUÁCIÓ: „HADD GONDOLJAM ÁT, MAJD ÉRTESÍTEM."

Tegyük fel, hogy hétfő reggel 10 óra van, és éppen a szabad felhasználású idejét szeretné tölteni — valami fontosat, értelmeset csinálni, amire úgy érzi, szükség van.

Nem tudom, miként sikerült egyáltalán szert tennie némi szabad felhasználású időre, hiszen jól tudjuk, milyen egy vezető élete; de hát éppen azért volt képes ezt a kis időt biztosítani magának, mert rengeteg igen fontos és hasznos vezetői tulajdonsággal rendelkezik: az egész vállalat úgy ismeri önt, mint kreatív, eredeti, okos, elkötelezetten jó vezetőt, akinek van képzelőereje, mer új dolgokat kitalálni, és van is bátorsága véghezvinni, amit kigondolt —tulajdonságok, melyek képesek önnek szabad felhasználású időt teremteni.

Ahogy a folyosón ballag, kit látnak szemei: George lépked ön felé a folyosó másik végének irányából. George az egyik beosztottja, s mihelyst odaér, így szól: „Jó reggelt, főnök. Mellesleg, van egy kis problémánk."

A megjegyzés azonnal megállítja önt az útján. Hiszen nem arról híres, hogy csak úgy elmegy a problémák mellett; ezért is nevezték ki jelenlegi állásába. Főnöke is nem egyszer dicsérte önt a következő szöveggel: „Maga légypapírként vonzza a problémákat"

Így tehát megbabonázottan áll a folyosón, míg George nekilát, hogy ott helyben előadja a szóban forgó probléma minden egyes részletét. Ön figyelmesen hallgatja, míg George a legaprólékosabban felvázolja a válságot, mellyel éppen most került szembe.

Miért hallgatja meg egyáltalán? Azért, mert valamikor ön is George pozíciójában dolgozott. Ezért sokkal otthonosabban mozog abban, hogy az ő szintjén lévő problémákat megoldja, mint saját, új keletű problémái között. George problémái jóval ismerősebbek az ön számára, mint saját gondjai; az ő problémáját megoldani szinte felüdülés a saját munkájához képest. Nagy hát a kísértés, ezért csak áll, és azon gondolkozik, hogyan próbáljon segíteni, hogyan oldja meg George gondját-baját. Úgy érzi, legalább egyszeregyszer kijár annak a szegény fiúnak is, hogy láthassa, hogyan dolgozik egy zseni (vagyis ön), hiszen az ő pozíciójában igazán jár ez a kis pluszjuttatás.

Ahogy belebonyolódik a dologba, hirtelen azon veszi észre magát, hogy a probléma kezdi teljesen magába szívni, ugyanakkor rájön, hogy ez a gond sem mentes a beosztottak által közvetített problémák két általános, ám nagyon jellemző jellegzetességétől:

Ahhoz már eleget tud, hogy belekeveredjen, de ahhoz nem tud eleget, hogy ott helyben meghozza az öntől várt döntést

Az egész csak öt percnek tűnt, mégis, hirtelen az órájára pillantva döbbenten fedezi fel, hogy már elment 30 perc. A következőkkel állítja le George-ot: „Várjon csak egy kicsit, George. Már

harminc perc eltelt, nekem meg mennem kell valahova. Máris késésben vagyok. Nagyon fontos problémát hozott fel, de csak a felszínét érintettük, most viszont már nem érek rá vele foglalkozni. Döntésre kell jussunk, ám ehhez szükség van még egy kis gondolkodási időre. Csináljuk a következőt: hadd gondoljam át, aztán majd értesítem." S ekkor a kettőjük útja elválik.

Vizsgáljuk meg közelebbről ezt a kis eseményt, és figyeljük meg, mi is történt. Mielőtt találkozott volna George-dzsal a folyosón, kinek a vállán ült a majom? Természetesen George-én. Az önén nem ülhetett, hiszen ekkor még nem is tudott a majom létezéséről. 30 perccel később ön így búcsúzott: „Hadd gondoljam át, aztán majd értesítem", mire George azt felelte „Jó." Most, hogy útjaik elváltak, kinek a vállán ül a majom? Az önén!

MÉG NÉHÁNY SZÓ A BEOSZTOTTAKRA FORDÍTOTT IDŐRŐL

A szabad felhasználású idő egyik legnagyobb ellensége a beosztottakra fordított idő. A beosztottak által rabolt idő abban a pillanatban kezdődik, amikor az adott majom sikeresen végrehajtja ugrását a beosztottak válláról az önére. A rablásnak addig nincs vége, amíg a majmot vissza nem juttatja eredeti gazdájának, gondos ápolás és etetés végett.

Ha ön elfogadja a majmot, azzal önkéntesen hozzájárul, hogy saját beosztottjának beosztottja legyen. Hagyta ugyanis, hogy George két olyan dolgot kényszerítsen Önre, melyet a beosztott kell megtegyen főnökének:

1) átvállalta a felelősséget tőle, és

2) megígérte, hogy jelentkezik nála, hol tart az ügy.

Idézzük fel ismét korábbi majmos meghatározásunk második felét:

Minden majom esetében MINDÖSSZE két fél létezik, az egyik, oki gondozza, és a másik, aki felügyeli a gondozási munkát.

Akkor most hol ül az a majom? Az ön vállán. Melyik szerep tehát az öné? A gondozó szerepe. Akkor melyik szerep marad George-nak? A szakfelügyelőé— hiszen már csak ez az egyetlen elvállalható szerep maradt az asztalon.

George nem is hagyja majd önt megfeledkezni erről a szereposztásról, később is megjelenik majd az ön irodájában, és gondtalanul érdeklődik: „Hogy áll az ügy, főnök?" Kedves érdeklődése persze egyéb formákat is ölthet, például:

„Nagyon megy az idő!"

„Mikorra tudja megcsinálni?"

„Főnök, most már igazán döntse el, fekete vagy fehér!"

„Mikor csinálunk már végre valamit ebben az ügyben?"

„Mikor hozunk már valamilyen döntést ebben az ügyben?

„Mikorra határozza végre el magát?"

FORDÍTOTT MENEDZSMENT

Az effajta „szakfelügyelet" — perverzió. Fordított menedzsment, feje tetejére állított piramis, ahol a beosztott irányítja a főnökét

A „Hogy áll az ügy?" kifejezés jól mutatja, kinél van az ellenőrzés. Ha munkaidőben két menedzser összefut a folyosón, és az egyik odaszól a másiknak, „Hogy áll az ügy?" mindenki számára világos, hogy ezt a kérdést csakis a főnök tehette fel. Lehet, hogy ennek semmi köze a cég eredeti szervezeti felépítéséhez, de jól ábrázolja a jelen valóságot. Az a személy tehát, aki átveszi a majmot a vállára, szükségképpen nem lehet más, csak a gondozó.

Na már most miért szeretik kiragasztani a vezetők a cég szervezeti felépítését a falra? Hogy mindenki számára érthető legyen, hogyan kellene működnie a cégnek, és hogy mindenki tudja, ki dolgozik kinek. Ennek ellenére, alighogy felkerül a táblázat a falra, jönnek a vezetők, és ilyeneket mondanak beosztottaiknak: „Hadd gondoljam át, aztán majd értesítem Ez az egyetlen, ártatlan kijelentés a gondozó pozíciójába húzza vissza a főnököt, és szakfelügyelői funkciót ad a beosztott kezébe. Az eredmény: a betanított munkás szakfelügyeli a művezetőt, aki cserében szakfelügyeli az osztályvezetőket, akik az igazgatókat irányítják, míg az összes igazgató együtt irányítja az elnökvezérigazgatót. Egy ilyen rendszerben minden majom az elnök-vezérigazgató vállán csücsül majd! Nevetséges!

Így az egész vállalat feje tetejére áll, kifordul, minden összekeveredik, és minden pont ellentétesén működik azzal, ahogy a cégvezetés eredetileg tervezte, amikor a szervezeti felépítést kiakasztotta a falra. Jelenlegi működését tekintve; a legjobb megoldás, ha az elnök belép a szakszervezetbe, a betanított munkást pedig beválasztják az igazgatótanácsba. Ha a részvényesek megneszelnék, mi folyik itt, minden bizonnyal botrányba fulladna az évi rendes közgyűlés, s lépten-nyomon csak ezt lehetne hallani: „Nem erről volt szó."

A majomcsere az egész szervezeti felépítés hierarchiájában önkéntesen zajlik, az eredeti szándékkal teljesen ellentétesen. Képzeljük csak el: miként lenne lehetséges, hogy egyetlen embernek (vagyis az elnöknek) 5 000 főnöke legyen? Mit tudna bárkinek is elintézni?

Ezért nagyon fontos, hogy tisztázzuk, kié a gondozó szerepe, és ki a szakfelügyelő; minden következő teendőnél pontosan határozzuk meg a szerepeket, és a szereposztást később se tévesszük szem elől.

2. SZITUÁCIÓ: „KÜLDJÖN ERRŐL EGY JELENTÉST!"

Egy értekezlet után, elmenétben, odaszólok az egyik beosztottamnak, Mike- nak: „ Minden oké. Küldjön egy emlékeztetőt nekem arról, amit ma megbeszéltünk!”

Figyeljük meg jól, hogy, mivel a következő lépés az övé, a majom most a beosztott vállán csücsül, de már készül az ugrásra. Figyeljük csak a majmot! Mike hűségesen el is készíti az emlékeztetőt, és e-mailen átküldi. Nemsokára el is olvasom a gépemen. Na, most kinek kell lépnie? Nekem. Márpedig, ha nem lépek elég hamar, Mike egy újabb emlékeztetőt küld át nekem (íme, a szakfelügyelet működésben!).

MIÉRT DÜHÖSEK A BEOSZTOTTAK FŐNÖKÜKRE?

Míg Mike kitartóan várja, miként reagálok az emlékeztetőire, én pedig egyre inkább igyekszem kibúvókat találni. Kapok is egy nem túl hízelgő becenevet, amely már el is indult a vállalati pletykaláncon: „Oncken, minden levelek zsákutcája." Mike, amikor kollégáival cseveg, hozzá szokta tenni: „Lehet, hogy az öreg nem olvas el semmit? Legalább lehetne annyira udvarias, hogy válaszol. Állítólag kíváncsi az ötleteinkre! Vagy egy féltucat elképzelésem van már, amelyek pénzt hozhatnak, de nem vagyok képes előbbre jutni, amíg a főnök nem adja meg a zöld jelzést"

Minél tovább késlekedem, annál idegesebb lesz Mike, hiszen semmi más feladata nincs, mint hogy állandóan járó motorral várjon a startra. Minél idegesebb ő, annál nagyobb az én bűntudatom, miközben a beosztottakra fordított időm egyre csak nő és nő.

Amikor aztán már nem találok jó kibúvót, Mike végre sarokba szorít, észreveszem, hogy mennyit csiszolt a kérdésein az idő során. Leül az asztalomhoz, és így szól. „Oncken, most már végre döntsön, fehér, vagy fekete. Kilenc projektem indításra kész, de egyikkel sem tudok startolni az ön jóváhagyása nélkül. Mikor jut már végre valamilyen döntésre?" Itt elkövetem azt a hibát, hogy megkérdezem: „Melyik kilenc projektről beszél?" Ő persze tudja, s elkezdi sorolni a számokat 1-es, 5-ös, 15-ös, 18-as, 24-es stb. És én még azt sem tudtam, hogy számozva vannak! Hiszen még arra sem volt időm, hogy az egy héttel korábban kapott emlékeztetőt végigolvassam, nemhogy azokat, amelyek utána jöttek. Bár sosem akartam ilyen helyzetbe kerülni, a vezetés során tanúsított „amatőrségem" miatt azt hiszem, nekem mindezt kötelező elolvasni, és ezért vagyok állandóan lemaradva.

Pedig nemcsak Mike játssza ezt a játszmát. Munkaidő alatt a beosztottak üzenetek és jelentések tucatjaival bombáznak (e-mailen, telefonon, fénymásolatban stb.), s ezzel a lemaradásom csak egyre nagyobb lesz.

Emlékszik még a régi szép napokra, mikor még senki sem dolgozott önnek, mikor egyetlen „segítsége" sem volt? Akkor bezzeg mindent meg tudott csinálni. Most meg majmok és gorillák tucatjaival él közös háztartásban. Fél állatkertet hordoz ide-oda az aktatáskájában: este hazaviszi, reggel vissza az irodába, s reménykedik, hogy egyszer majd talán rájuk tudnak nézni.

3. SZITUÁCIÓ: „CSAK SZÓLJON, HA SEGÍTHETEK!"

Tegyük fel ismét, hogy egy értekezlet során egy másik beosztottam, Valerie, elvállalta, hogy összeállítja a PR-javaslatot, melyhez minden szükséges háttéranyagot megígértem. Elmenetben így szólok hozzá: „Csak szóljon, ha segíthetek!"

Itt is láthatjuk, hogy a majom eredetileg az ő vállán ül. De vajon meddig? Valerie rájön, hogy addig nem mehet tovább, amíg nem kapja meg a beleegyezésemet. Tapasztalatból azt is tudja, hogy javaslata hetekig vándorol majd az aktatáskámban, mire végre ráérek vele foglalkozni. Akkor végül is kié ez a majom? Ki szakfelügyel kit? Itt is világos, hogy megint csak a járó motorú, startra kész autó meg a zsákutca esete forog fenn.

Harmadik fejezet – A majmok „intelligenciája”

A menedzserek hajlamosak egy egész állatkertre való majmot összegyűjteni; ennek egyik oka az, hogy a zsúfolt és hajtős nap alatt észre sem veszik, hogy a majmok a vállukra másznak. Kezdjük hát kihámozni a lényeget, és elemezzük, hogyan és mikor ugrálnak felfelé a majmok, és mi lesz ennek a hatása.

A majomszigony. Milyen szerszámokat használhatunk a majmok felszedésére? Mindenkinek megvan a saját kedvenc majomszigonya, amely sokféle formában és méretben kapható. A legtöbb menedzsernek gyönyörű bőrkötéses naptárja van, mások inkább az elektronikus határidőnaplót kedvelik, megint mások szerint nincs jobb, mint a menedzserkalkulátor — vagyis bármi, ami segíti a memóriát. Valahányszor kinyitjuk ezeket a naptárakat, az első lap, vagy kép, ami szembeötlik, a következő címet viseli: „Elintézendők” Kinek kell ezeket elintézni? Természetesen önnek! Éppen ezért ezek az általában igen tetszetős időbeosztási segédeszközök nemigen különböznek egy jól faragott majomszigonytól.

A leshelyek. Hol lehet majmokra szert tenni? George-tól csak naponta egy-két majmot kapunk, de más beosztottaktól is érkezhetnek új szállítmányok; pusztán azért, mert visszaeső, javíthatatlan majomgyűjtőként dolgozunk. Kapunk majmokat telefonon és számítógépen át, találunk néhányat a folyosón, felszedünk egy-kettőt a lépcsőn, a liftben, a parkolóban, a kávézóban, sorbaállás közben, a vécében és az íróasztalok mellett — vagyis bárhol felszedhetünk majmokat, kivéve a saját irodánkat. Ott tartjuk ugyanis az összeset bezárva. Észre se vesszük, és majmok tucatjai vesznek körül minket. A nap végére kedvenc asztali, vagy még kedvencebb laptop számítógépünkön csak úgy hemzsegnek majd a majmok.

A FELFELÉ UGRÓ MAJMOK HAJLAMOSAK A HALOGATÁSRA

Ha rövid időre kénytelenek magára hagyni irodájukat, mire szoktak visszaérni? Valószínűleg arra, hogy míg ügybuzgón gyűjtögették a majmokat a beosztottaktól, a főnökük sem tétlenkedett. Ez a főnök mintha állandóan majmokkal volna viselős. Most éppen ikreknek, sőt, hármas-, és négyesikreknek adott életet egyszerre. Így aztán az iratgyűjtőben, a számítógépben, a postafiókban egész hadosztály, a főnöktől származó majom jön- megy, efféle üzeneteknek álcázva: „Kérem, keressen meg" vagy „Mi a csuda ez?" vagy „Kérem, oldja meg" vagy „Zárja le ezt az ügyet".

Tehát úgy állunk, hogy van egy egész napra való munkánk a főnöktől, egy másik napra való a beosztottaktól — és nincs annyi óra a napban, hogy mindkét kötelezettségnek eleget tehessünk. Kérdezem tehát: vajon melyik majomgyűjteménynek fognak elsőbbséget adni, függetlenül az ügy jellegétől? Bizonyára ön is az íróasztalán tartja szerettei képeit. Ráadásul jól tudja, mi az a szolgálatkészség. Akkor hát melyik kötelezettséghalmaznak biztosít majd elsőbbséget, függetlenül az abban rejlő ügyek fontosságától? Természetesen a főnök majmai szorulnak először gondozásra, a többi ügynek (a többi majomnak) pedig várnia kell. Bármennyire kevéssé fontosak adott esetben a főnöki majmok, mégis rájuk irányul majd először a figyelem.

Ha még mindig nem egészen világos, gondolja csak végig: ha az ember ígér valamit a beosztottainak, de nem teszi meg, azt úgy nevezzük, halogatás. Ha viszont a főnöke kér valamit és nem teszi meg, annak egész más a neve — az már sokkal súlyosabb ügy: függelemsértés. Márpedig ha egy karriercentrikus, szorgalmas vezetőnek választania kell halogatás és függelemsértés között, melyiket választja? Kivétel nélkül mindenki a halogatást választaná a függelemsértéssel szemben, ezért nyugodtan kijelenthetjük, hogy a felfelé ugró majmok gyakran ki vannak téve a halogatásnak.

Hogyan vethetünk véget a halogatásnak? Igen egyszerűen: fogjuk meg a beosztottak által örömmel átpasszolt majmot, hiszen csak bűntudatot ébreszt, ha nem csinálunk vele semmit; és helyezzük vissza a beosztottak vállára. Ha a beosztottak sem csinálnak semmit az ügyben, az már nem halogatás, hanem függelemsértés!

MI AZ AKADÁLYA A VEZETŐVÉ VÁLÁSNAK?

Ha az igazán profi menedzser nem csinál mást, mint ezt, és ezzel megmentheti a majmokat a halogatás miatti éhhaláltól, hogyan lehet mégis, hogy a vezetők többsége ezt az egyszerű dolgot képtelen a gyakorlatban is vezetői szokásai közé emelni?

A vezetéstudomány szakirodalmából az utóbbi időben mintha teljesen kiveszett volna a „függelemsértés" kifejezés, különösen, ha vezetői szintek egymáshoz való kapcsolódásáról van szó. A segédmunkások szintjén és a hadseregben még elképzelhető, hogy valaki „a

függelemsértés vétségébe esik", de a vezetésben igyekszünk fenemód udvariasak lenni. Hiszen együtt dolgozunk. Munkatársak vagyunk. Egymás pozíciójának, rangjának megkülönböztetése és hangoztatása ízléstelen. A viselkedéselméletek kiagyalói egyenes utálják. Aki a valóságot tagadja, meg is érdemli a valóság által kiszabott büntetést. Az függelemsértés igenis elengedhetetlen és alapvető eleme a vezető-alárendelt (főnök-beosztott) viszonynak; nélküle létfontosságú elem hiányozna a vállalat életéből.

A „Ml" EGYSZERŰEN MEGÖL „MINKET"

Mik a beosztottakra fordított időt növelő tényezők? Miért van az, hogy a majmok olyan alattomosan, oly láthatatlanul, oly megfoghatatlanul ugrálnak felfelé? Miért vállalják át gondozásukat a vezetők anélkül, hogy egyáltalán tudomásuk lenne róla? Mindennek oka az a mód, ahogy a majom ugráshoz készülődik. Tegyük fel, hogy ön éppen a folyosón megy, mikor George odalép: „Hello, főnök. Van egy kis problémánk." Vették a többes szám első személyt?

George pontosan tudta, mit csinál. Mivel többes szám első személyben indított, abba a tévhitbe ringatta önt, hogy a megfontolandó probléma mindkettőjük közös gondja. Más szóval, elintézte, hogy majmocskája megkezdhesse karrierjét, és legalább mindkét vállra támaszkodva álljon—egyik lába itt, a másik ott. George nagyon is jól tudta, hogy mire a beszélgetés véget ér, a majomnak nem kell mást tennie, mint kissé megemelni a rossz lábát, és George máris nyugodtan eltűnhet a háttérben, miközben egy újabb majomszerzeménnyel gazdagította az ön amúgy sem kicsiny állatkertjét. Így zajlik tehát a felelősség és elszámoltatás átcsúsztatása, gyorsan és láthatatlanul. S mindez elérhető pusztán a többes szám első személy használatával, tekintet nélkül arra, hogy ez a „mi" világméretű járványként betegíti meg a vállalatokat.

Negyedik fejezet - Mégis, kinek a majma?

Két módja is van annak, hogy elkerüljük mások majmainak gondozását. Az egyik, hogy be kell tanítsuk a majmokat, hogy ne a rossz lábukat emeljék meg; ám ennél sokkal jobb, ha nem engedjük meg, hogy akár fél lábbal is a mi vállunkra álljanak.

„NÁLUNK" NINCS SEMMI PROBLÉMA

Tételezzük fel, hogy hét beosztott tartozik ön alá. Ez már igazán szép kis csapat, melynek ön az „edzője", a „vezetője", a „mentora".

AZ ÉN CSAPATOM

Nyolcuk közül csak egyetlen egy olyan személy van, aki az egész csapat nevében beszélhet, és így szólhat: „Van egy kis problémánk." Hogy ki az? Ön. Így aztán, ha valamelyik csapattag mégis azzal jönne: „Főnök, van egy kis problémánk", akkor felróható neki, hogy általánosító főnöki többest alkalmazott. A beosztottak nincsenek abban a pozícióban, hogy az egész csapat nevében szólhassanak:„Van egy kis problémánk."

A beosztottak, ha felkeresik önt egy problémával, még véletlenül sem megoldást keresnek. Hanem inkább valakit, akinek jól megy a problémamegoldás.

A beosztott részéről az egyetlen helyes fogalmazás főnöke felé, hogy „Van egy kis problémám." A beosztottak nem tételezhetik fel előre, hogy, a probléma mindenkié, vagyis „a miénk." Miért? Mert nem beszélhetnek a főnök nevében. A főnök a csapatkapitány, ők meg a csapattagok. A probléma tehát addig nem a „miénk", amíg a főnök nem mondja. Amíg a főnök ki nem jelenti, hogy „Van egy kis problémánk", a gond az adott beosztott gondja. A majomnak tehát kötelező mindkét lábbal biztosan állnia a beosztott vállán, amíg csak más határozat nem születik.

Ha az egyik csapattag felhívja valamilyen gondra az ön figyelmét, melyik kérdést kell először tisztázni: Mi a gond? vagy Kinek a gondja?

A legfontosabb a Kinek a gondja? kérdést eldönteni. Ha a többiek úgy vélik, a probléma önt illeti, akkor kinek kell bizonyítania? Önnek vagy nekik? A bizonyítási kötelezettség mindig a beosztottaké, és ha nem tudják hitelt érdemlően bizonyítani, hogy a probléma önt illeti, akkor ki másé lehet? Csak az övék. Ezért aztán nem is kell a probléma megoldását „kiadni", hiszen nincs is önnél. Ha nem akarunk másokat megbízni problémánk megoldásával, legjobb ha nincs is megbízásra váró problémánk. Rengeteg vezető véli úgy, munkát kiadni nehéz. Miért? Mert egész nap inkább begyűjtik a feladatokat, s ha kész, akkor meg kell fordítaniuk a folyamatot. Ha le akarunk szakítani egy erősen kapaszkodó majmot a vállunkról és vissza akarjuk helyezni az eredeti vállra, az legalább olyan fájdalmas lesz, mint szőrös lábról letépni a sebtapaszt. Kíméljék hát meg magukat ettől a gyötrelemtől! Ha nem hagyják, hogy a majom átugorjon, nem kell visszaszolgáltatni sem.

Szinte látom, mit gondol a kedves Olvasó, sőt van egy elképzelésem arról is, holnap mi fog történni. Néhány munkatársa mára kiváló majomtartóvá idomította önt, — jól tudja, kik azok. Ezért alig várja már, hogy holnap végre valaki újra próbálkozzon majmot átcsempészni a vállára, mint tette ezt eddig is mindig.

Ahogy sétál a folyosón, találkozik Dave-vel. Rendkívül megörül, hogy látja, hiszen Dávid is nagyon szeretett munkát felfelé passzolni. Most is így szól: „Helló, főnök. Van egy kis problémánk."

Ön azonnal leállítja és közbevág: „Hogy mondta, Dave?" Dave megismétli: „Főnök, van egy kis problémánk."

Ekkor ön lecsaphat: „Dave, nekünk sosem volt problémánk. Sőt, mi több: most sincs, és ha rajtam múlik, nálunk nem is lesz több probléma soha. Ez persze nem azt jelenti, hogy problémák nem léteznek. Léteznek, máskülönben maga sem állt volna elő vele. Tudom, hogy maga a problémafelvetés olimpiai bajnoka és szeretném, ha ez a jövőben is így maradna. Készen is állok arra, hogy rászánjam a szükséges időt, és megbeszéljem a problémát magával.

Ám itt most a folyosón, napirendünk első pontjaként inkább azt találjuk meg, kinek a problémájáról van szó— a magáéról vagy az enyémről. Ha a probléma a magáé, mindent megteszek, hogy segítsek megoldani. Ha a probléma az enyém, biztos vagyok benne, hogy ön is mindent megtesz majd, hogy segítsen megoldani. Akárhogy is alakul, a következő teendő mindenképpen a magáé lesz "

Dave már kezdi bánni, hogy előhozakodott vele!

Ha előre tudta volna, hogy ön szívesen szán rá időt, de a következő lépés mindenképpen az övé lesz, talán előre gondolkozott volna azon, hogy mi lesz az ily módon elkerülhetetlen következő lépés. Lehet, hogy meg sem állította volna önt a folyosón, hanem mindjárt neki is áll annak, amit csinálnia kell — vagyis munkához lát a 3. szabadságfokon, hacsak nem kap ellenkező utasítást.

Miért fordulnak az emberek hozzánk problémáikkal? Mert ha baleknak ismerték meg a főnöküket — aki légypapírként vonzza a problémákat — a következő hozzáállást sajátították el: „Hadd dolgozzon csak ő" és már el is tűntek a balfenéken. Nem arról van szó, hogy az embereink nehezen kezelhetők vagy rossz szándékúak, csak a kísértés nagy: hagyni, hogy a főnök gondosan begyűjtögesse az őket illető majmokat.

A PROFI MAJOMTARTÁS

Hogy érthetőbb legyen, játsszuk újra George jelenetét a folyosón. Most viszont a profi vezető szerepét alakítom. Ahogy összefutunk, a majom ugrásra készül, ám a profi vezetők pontosságával éppen ugyanoda helyezem vissza a majmocskát, ahonnan elugrani készült.

George tehát odajön, és így szól: „Helló, Oncken, van egy kis problémánk" Most nem akarok mélyebben belemenni a „mi" meg a többes szám első személy kérdéskörébe; ezt majd máskor. 30 percen át vitatjuk a problémát a folyosón, majd a 30. perc végén így szólok: „George, nem tudom, hová szállt el az idő, de mennem kell. Még csak a felszínét ismerjük ennek a dolognak, tovább is kell gondolkozni rajta."

A majom kezd áttetszőbbé, megfoghatatlanná válni—mit jelent az, hogy „tovább gondolkozni rajta”?!

„George, szerintem csak két ember van jelenleg a cégnél, akik megtehetik, hogy ezt az ügyet továbbgondolják — maga meg én. Nos, mivel én vagyok a főnök, maga lesz az a személy, aki kénytelen ezt az ügyet továbbgondolni. Kérem hát, hogy ma délután fél ötkor jelenjen meg az irodámban, csomagolja megfelelő formába a további gondolatait — és a csomagoláshoz vegye figyelembe a gondolatvásárlási szokásaimat."

A szabadságmérő melyik fokára helyeztem most George nevű beosztottamat? A hármas szintre—tegyen javaslatot, majd a kettőnk párbeszédének alapján cselekedjen.

Hol ül a talajom? Az ő vállán. Kié a gondozó szerepe? A övé. Melyik szerep az enyém? A szakfelügyelő szerepe.

Éppen ezért, úgy délután két óra felé kimegyek a folyosóra — van időm sétálgatni, hiszen nincsenek a beosztottak által rámtukmált majmaim — bekukkantok George irodájába, és megkérdem: „Helló, George! Hogy áll az ügy a majommal?"

Ne feledjük: a „Hogy áll az ügy?" kérdéssel megerősíthetjük, kinél van a vezető szerep, ha a másik talán elfelejtené.

Na már most, ha az illető nem lesz ott az irodámban délután fél ötkor, akkor a függelemsértés vétségébe esik, hiszen joggal elvárható egy beosztottól, hogy megjelenjen valamilyen ötlettel. Ha megjelenik az irodában fél ötkor, de egyetlen gondolata sincs, akkor ismét a függelemsértés vétségébe esik, hiszen joggal elvárható valakitől, hogy legalább egyetlen gondolata legyen. Azt talán kevésbé jogosan várhatjuk ezen a szinten, hogy az a bizonyos gondolat jó is legyen, de mindenképpen joggal elvárhatjuk, hogy legalább egyetlen picinyke gondolata legyen fél ötre.

Így aztán, mivel neki is ki van téve az íróasztalára gyönyörű feleségének és három csodálatos gyermekének fotója, mire szavaznak: mekkora az esélye, hogy szándékosan vállalja a függelemsértést? A nullával egyenlő. Ha viszont azt mondom neki, „Hadd gondoljam át, aztán majd értesítem”, mekkora az esélye, hogy nekem — mint amatőr vezetőnek —lesz legalább egyetlen gondolatom fél ötre? A nullával egyenlő. Tehát már így is jóval előbbre tartunk a probléma megoldásában.

Idézzük fel újra a majom meghatározását: Majomnak nevezünk minden elvégzendő, következő lépést, amely a két fél közötti párbeszéd végeztével felmerül.

Fontos tehát, hogy a következő lépés mindig a beosztotté legyen, függetlenül attól, hogy kinek a problémájáról van szó. Ez két okból is nagyon lényeges.

Először is, ha arra neveljük beosztottainkat, hogy úgy közelítsenek: „Van egy problémám", akkor a munka kiadását is automatikusan megkönnyítjük. Ha viszont feltételezik: „Van egy kis problémánk", addig nem tudjuk kiadni a munkát, amíg ki nem bogozzuk, merre vezetnek a probléma szálai, és vissza nem rakjuk az egészet a nyakukba. A munka kiadása rendkívül könnyű lesz, ha már a kezdet kezdetén érvényesül a „Van egy kis problémám" szemlélet.

Mert akkor minden gond marad a maga helyén.

Ötödik fejezet – Helytelen majomtartás

A helytelen majomtartás akkor válik életveszélyessé, amikor a vezető már kezelhetetlen mennyiségű felfelé ugráló majmot gyűjtött be.

MOST KI DOLGOZIK KINEK?

Tegyük fel, hogy négy beosztottam van, akik abban a tekintetben egyedülállóak, hogy igen megértőek az időhiányból adódó gondjaimmal szemben, ezért egymás között megegyeztek, hogy naponta maximum három majmot engednek felugrani a vállamra — akár telefonon, faxon, e-mailen, akár írásbeli jelentés vagy személyes beszélgetés során. Figyelemre méltó önkorlátozás a részükről! Tegyük fel továbbá, hogy minden héten tiszta lappal indulok. Miután mindennap mindhármuk válláról három pici majmocska ugrik felfelé, az első nap (tehát hétfő) végére 12 visítozó majmocskát sikerült begyűjtenem, s ezek mindegyike elvesz valamennyit az időmből.

Tehát mindegyik majom valamennyi időráfordítást jelent. Ha azt mondjuk a beosztottnak, hogy „Hadd gondoljam át, aztán majd értesítem", vajon tisztában vagyunk-e azzal, mennyi időt emészt fel, hogy megfeleljünk az éppen elvállalt feladatnak? Dehogy! Mégpedig azért nem, mert az „átgondolás" nehezen megfogható, meglehetősen szubjektív, hirtelen felindulásból kimondott fogalom. Az „átgondolásra" ritkán tekint az ember úgy, mint elvégzendő következő feladatra, amelyre meghatározott mennyiségű időt kellene szánni. Pontosan ezért ilyen könnyű bevállalni az efféle kötelezettségeket.

Tegyük fel, hogy az egy majomra eső elintézési idő mondjuk 30 perc körül van. Most, hogy sikerült ennyi majmot begyűjtenem a beosztottaimtól, szembe kell nézzek azzal, hogy hat teljes órát leszek kénytelen a beosztottaimra fordítani.

HANYATLÓ KAPCSOLATOK

Tegyük fel, ráadásul, hogy teljesen amatőr vezető vagyok, vagyis a nap folyamán szinte állandóan félbeszakít a főnököm, és a vállalati rendszer is betesz a prés alá. Nemigen tudok bármit elvégezni, hiszen mindig minden lépésemhez valakinek az írásbeli engedélyére, jóváhagyására van szükség. Ennek következtében kénytelen vagyok a szükséges támogatásért „felfelé" kilincselni, ahol az állandó zaklatás miatt kezdenek egyre kevésbé szívesen látni. Ráadásul megrögzött majomgyűjtögető vagyok, hiszen napi 12 az adagom. Életstílusomat ne kívánják a legrosszabb ellenségüknek se. Nincs az a fizetés, amely ellensúlyozná az idegrendszeremben okozott kárt, mely a főnök állandó zaklatásai, a rendszer folytonos nyomása és a beosztottak súlyos terhe alatt keletkezik.

A nap huszonnégy órája távolról sem elég mindennek a kezelésére. Így aztán, 12 virgonc majommal az íróasztalomon, hétfő délután fél ötkor elhatározom, hogy megszervezem magam. Rögtön vásárolok is egy könyvet, Management of Time (A vezetők időbeosztása) címmel, melyet egy híres egyetemen tanító professzor írt. Szerinte az első és legfontosabb dolog, hogy állítsuk fel a fontossági sorrendet. Fogom a tucat majmot, és elkezdem fontossági sorrendbe állítani: a legfontosabb majom lesz legfelül, a legkevésbé fontos legalul. Sajnos a sorrendet is csak félig sikerül felállítanom, mert a főnököm továbbra is állandóan nyaggat és a vállalati rendszer más posztjairól is érkeznek feladatok. Besöpröm hát a félig sorrendbe állított majmokat a majomketrecbe, közismertebb nevén az aktatáskámba, és hazaszállítom, hátha otthon tudok majd egy kicsit foglalkozni velük dolgozószobám édes csendjében. Ám alighogy hazaérek, a feleségem már a küszöbön vár a következővel: „Bili, nem sok időd maradt, épp csak szedd rendbe magad."- „Szedjem rendbe magam, minek?" — kérdem én. „Hát már megint elfelejtetted? Ma van a házassági évfordulónk." „Na, megint lőttek az estémnek" — gondolom magamban.

Másnap (kedden) reggel visszavonszolom a majmokat a munkahelyemre, s következik egy újabb őrült nap főnökkel, vállalati rendszerrel és további 12 beosztotti majom begyűjtésével. Most már új fontossági-sorrend piramisba próbálom gyömöszölni az immár 24-re szaporodott majomgyülekezetet, de ez sem tűnik könnyű feladatnak. Hiszen 24 majomnál már ki tudja eldönteni, hogy melyik legyen 5-ös, 6-os, esetleg 14-es vagy 15-ös fontosságú!

Hála Istennek, a frissen vásárolt időgazdálkodási könyv második fejezetéből kiderül, hogy a professzor sejtette, gondom lesz ezzel. így ír: „Ha a majomszaporulat túlságosan nagy, a lényeg, hogy találjunk három-négy, esetleg öt majmot, akik hasonlítanak egymásra, és értik egymás nyelvét. Ezeket tegyük egy kupacba. Aztán fogjunk össze még három, négy vagy öt hasonló majmot, és tegyük őket egy másik kupacba. Ha ezt elég sokáig tudjuk csinálni, végül mindössze négy-öt kupacunk marad, s ezután már csak ezeket a kupacokat kell fontossági sorrendbe állítani (ez a szám ugyanis már elég kicsiny ahhoz, hogy a megkülönböztetésnek értelme legyen)."

Ahogy rendezgetem a kupacokat, furcsa érzés kezdi összeszorítani a gyomrom legmélyét: mintha egyre távolabb és távolabb kerülnék attól, hogy akár egyetlen majmot is (vagyis konkrét dolgot) elintézzek, viszont egyre közelebb és közelebb jutok ahhoz, hogy az osztályozás egyik legkiválóbb szakértőjévé váljak. Bár a kategóriák felállításának képessége igen fontos azok számára, akik üzleti könyveket írnak, kevésbé tűnik előremutatónak egy vezető esetében, akinek végezni kellene a munkáját.

Fogom hát az összes majmot, bevágom a majomketrecbe és hazaviszem — remélvén, hogy ma este otthon végre tudok rajtuk dolgozni. A küszöbön azonban ott várnak életem más területének és szerepeinek — úgymint: apa, szomszéd, állampolgár, gyülekezeti tag stb. — számonkérői.

• Hétéves lányom, a feleségem elmondása szerint, ma este fél hétkor kiscserkész kitüntetést kap. A helyi újság fotósa is ott lesz, hogy a holnap reggeli szám részére dokumentálja az eseményt. Ez alól sehogy sem tudok kibújni.

• Ráadásul az a politikai akciócsoport, melyet vagy egy éve én magam szerveztem abból a célból, hogy „végre kiebrudaljuk a tolvajokat a hivatalokból", szintén ma este tartja összejövetelét. Lévén alapító és bejegyzett tag, ezen is ott kell lennem.

Így aztán életem más szerepeinek számonkérőit igyekszem a lehető legjobban kielégíteni, hogy ha majd az utolsóval, életem gondnokával kerülök szembe, ne szenvedjen csorbát a megbízhatóságom. Állítólag erről szól a Mennyország!

• Este saját kezűleg tűzöm a kiscserkészjelvényt a lányom blúzára.

• Aztán elrohanok a gyülekezetbe, ahol a következő rövid beszédet tartom: „Testvéreim, sajnos nincs ma időm arra, hogy önökkel maradjak; de hadd biztosítsalak mindnyájatokat őszintén arról, hogy imáimmal veletek leszek, és kősziklaként támogatom minden döntéseteket. Ha segítségre volna szükségetek, bátran forduljatok hozzám"

• Aztán elrohanok a következő gyűlésre.

• Meg a következőre. Meg a következőre.

Csütörtök reggel levágom az addig összegyűlt 36 majmot az íróasztalomra, de sajnos — a főnök állandó nyaggatása és a vállalati rendszer nyomása mellett — további 12 majmot szedek fel beosztottaimtól, így a majomtenyészet végösszege immár 48-ra rúg.

A MEGRÖGZÖTT MAJOMGYŰJTŐ SZOMORÚ SORSA

A péntek végre más. Péntekenként már délben megkapom az arra a hétre esedékes utolsó majmaimat a beosztottaktól, hiszen szeretik, ha a hét végi pihenő előtt íróasztalukat rendezetten, és tisztán hagyják hátra.

Ahogy ücsörgök az irodámban, rájövök, hogy véletlenül kinyílt az aktatáskám, és kiszabadultak a majmaim. Már hatvan van. El se férnek az asztalomon, lecsúsznak a földre. Látom, ahogy fogócskába kezdenek egymással az irodám padlószőnyegén. Felmásznak a falakra is, a lámpáról csimpaszkodnak lefelé. Igyekszem leterelgetni őket, de amint megfogok hármat, kettő elszökik. Ha valaki most megkérdeznék „Oncken, hogy áll a majomleltárod, mennyi majmod van?", csak annyit tudnék mondani, hogy „Van vagy húsz darab, maximum harminc, de csak hozzávetőleg tudom." De még ha meg is próbálnám begyűjteni őket, úgy sincs időm arra, hogy mindet befejezzem.

Megszólal bennem a belső hang: „Oncken, csinálnod kellene már valamit ezzel. Sosem fogod meghozni a kért döntéseket; sosem fogod elolvasni a jelentéseket, faxokat, e-maileket és feljegyzéseket; sosem fogod tudni befejezni ezt a rengeteg munkát"

Péntek délután fél háromkor elhatározom, hogy elemezni fogom, miből áll a problémám lényege. Rájövök, hogy csendre és magányra volna szükségem, de az irodám ajtaja tárva-nyitva. Az emberek úgy sétálnak ki-be, mintha a Nyugati Pályaudvaron járnának, a telefon teljes erőből csörög, csaknem leesik a falról, a személyhívóm utolsó halálhörgéseit hallatja egész nap. Felkelek hát, elsétálok az ajtóig, lábbal berúgom, és be is zárom, hogy végre egyedül legyek. Nagyon jó lenne kivenni az elemet a személyhívómból és gyökerestől kitépni a telefont a falból, de ilyesmit valószínűleg nem szabad csinálni. Aztán hátradőlök a székemben, felhívom a titkárnőmet, és így szólok: „Sue, a nap további részében egyedül szeretnék dolgozni. Ezért kérem, ne engedjen be hozzám senkit, kivéve a „tudja kicsodákat"! A „tudja kicsodákon" kívül a világon senkivel sem szeretnék beszélni..."

Hogy kik is azok a „tudja kicsodák"? Bárki lehet, aki a pozícióm tekintetében igazán segíthet vagy árthat.

• Például a főnököm, vagy bárki más a cégnél, akinek kopogás nélkül szabad belépnie az ajtómon.

• Vagy egy fontos ügyfél, vevő, aki látni szeretne. Hiszen csak nem mondhatja a titkárnőm a fontos ügyfélnek, hogy „Sajnálom, de Mr. Onckennek most nincs ideje önnel foglalkozni. Dolgoznia kell." Ha, ha, ha. Bejut hozzám az ügyfél? Mérget vehetnek rá.

Tegyük fel, hogy összesen mondjuk 40 olyan személy van a vállalaton belül vagy kívül, akik komolyan elősegíthetik pályafutásomat, vagy árthatnak neki. A négy beosztottam is beletartozik ebbe a negyvenbe. Akkor hát a zárt ajtóm kit fog visszatartani? Csakis a beosztottakat. Ám, ha mondjuk a 40 fontos ember közül mindössze négy személy reked kinn, akkor szerény számításaim szerint a zárt ajtó a rám nézve fenyegető népesség mindössze 10 százalékát képes meggátolni abban, hogy zavarjon, márpedig a 10 százalék annyira jelentéktelen szám, hogy az egész ajtóbezárás értelmét veszti. A munkaidő alatt zárt ajtó a vezetésben kelepcét jelent, csalóka látszatot! Ugyanis nem létezik!

Sue délután négykor betelefonál, és így szól: „Mr. Oncken, szeretném, ha tudná, hogy George, Mike, Valerie és Dave az irodája előtt ülnek és nagyon szeretnének beszélni Önnel, mielőtt elmegy.”'

Rákérdezek: „Sue, azt mondja, hogy már két órája ott ülnek, és várnak? Mondja mi az ördögöt csináltak ennyi ideig?"

„Számítógépes játékokat játszottak. Még mindig tart."

„Hogy miért nem veszik itt az emberek kézbe a kezdeményezést és a felelősséget?" — füstölgők magamban — „Minden tiszteletem a néhai Douglas McGregoré, aki azt írta, hogy az emberi lény inkább szeret felelősséget vállalni, mint nem, és inkább szeret hozzálátni valamihez, mint semmit tenni. Szegény Douglas McGregor sosem írta volna le ezt, ha olyan emberek dolgoztak volna nála is, mint nálam, akik képesek az iroda előterében több munkaórát elücsörögni, és számítógépes játékokat játszani. Ha a politikai vezetőink is ilyenek, Isten óvja a dolgos embereket! Társadalmunk alapértékei szétesőben vannak!"

„Én a nagy gazdasági világválság utáni nehéz években nevelkedtem, megtanultam értékelni a pénzt és a kemény munka tisztességét. A példaképem Horatio Alger, Andrew Carnegie és Henry Ford volt, ők tették naggyá Amerikát — nem pedig az én munkatársaimhoz hasonlók!"

No de miért vannak egyáltalán az irodám előtt? Ebéd után például mindegyikük visszament az asztalához, és ahogy az már lenni szokott péntek délutánonként, elgondolkoztak azon, mit fognak csinálni a hétvégén. Aztán, amikor ezzel végeztek, figyelmüket a következő hétfőre irányították, és úgy döntöttek, hogy a maradék néhány órában előre megtervezik a munkát, és összeszedik a hétfőn elvégzendő dolgokat. Aztán, ahogy átnézték az asztalukat, rájöttek, hogy nem maradt semmi, amit megszervezhetnének, hiszen az utóbbi napokban és hetekben minden fontosabb kezdeményezést (következő lépést) szépen átadtak nekem. Mivel így nem maradt olyan jelentősebb dolog, ami őket illetné, nem tudták előre tervezni a munkájukat. Hát ezért ülnek most az irodám előtt. Szeretnék visszakapni a majmocskáikat — persze nem azért, hogy dolgozzanak rajta. Hiszen ott ücsörögnek, számítógépes játékokat játszanak -— csak igyekeznek megfelelni a szakfelügyelői szerepüknek! Ha csak egyetlen kis esélyt adok nekik, máris a nyakamba ugranak, és kérdésekkel bombáznak:

„Hé, főnök, hogy áll az ügy? "

„ Most már dönteni kéne, fehér-e vagy fekete! "

„Megy az idő!”

„Mikorra fejezzük már be végre?"

„Mikor lépünk már végre valamit?"

„Mikor jutunk már végre döntésre?"

És, bár nálam van az összes majmuk, ők dolgoznak a „vezetés börtönének mély pincéjében". Valójában arra várnak, hogy „valaki végre mondja már meg." Beosztottaim ugyanis elvesztették munkájuk időbeosztásának és tartalmának irányítását, és ez nemigen tetszik nekik.

A pszichológusok véleménye szerint frusztrációra vezet, ha nem marad semmi, amit csinálhatnánk. Szerintük az effajta idegességet a különféle játékok remekül gyógyítják. Ezért játszanak beosztottaim számítógépes játékokat munkaidő alatt! Így akarják elkerülni, hogy dühöngő őrültté váljanak!

Közben itt vagyok én, igyekszem kerülni saját beosztottaimat, elérhetetlenné válok a zárt ajtók mögött, de átjár a bűntudat érzése, hiszen mindezt a rosszat nekem köszönhetik. Mint öt

fuldokló vezető, halálos szorításban készülünk alámerülni a vezetés tengerében: egymást húzzuk egyre lejjebb.

Ha hallanám, hogy közben miket mondanak az ajtómon kívül, bizonyára gyilkosságra is vetemednék. Valerie például az ajtómra mutatva így szól: „Ez az ember képtelen döntést hozni. Egy nagy »zsákutca« az egész. Sosem fog kiderülni, hogyan tudott ilyen magasra jutni a cégen belül. Újabb bizonyíték, hogy a középszer felfelé bukik." Szóval ez lennék én, aki keményen, hűségesen szolgáltam mindig a vállalatomat, a beleimet is kidolgoztam napi 24 órán át, sokszor éjszaka is. Ők meg kint számítógépeznek, és középszerűnek neveznek ENGEM. Tényleg szétesőfélben a társadalom!

Benjámin Franklin nagyapja mondta egyszer, hogy ha barátból ellenséget akarsz csinálni, a leggyorsabb és legegyszerűbb, ha kölcsönkérsz tőle. Azt tanácsolta, sose kérj semmit baráttól, nehogy hálásnak kelljen lenned.

Rengeteg kérdésre, javaslatra és véleményre várják beosztottaim a válaszaimat, de én képtelen leszek megadni ezeket az adósságokat. Ezért gondolok rájuk most ellenségként.

Nem vagyok képes meglépni ezeket az apró „következő teendőket", méghozzá azért, mert az egész időmet elviszi a főnököm és a vállalatom által támasztott rengeteg apró-cseprő feladat. Ha meg akarok felelni a rám rótt kötelességeknek, szükségem lenne némi szabad felhasználású időre, ám erről sajnos mostanában szó sem lehet, hiszen annyira el vagyok foglalva ezekkel a majmokkal. Az ördögi kör bezárult.

Hogyan lehet, hogy valaki állandóan „foglalkozik" valamivel, mégsincs készen semmivel? Úgy, hogy a vezető ilyen kijelentéseket tesz:

„Majd átgondolom, és értesítem" vagy

„Megkérdezem dr. XY-t ebben az ügyben, aztán visszatérünk rá" vagy

„ Hadd olvassam el a jelentését, aztán majd válaszolok "

Vajon mekkora az esélye, hogy valóban képes lesz betartani ígéreteit? Csekély.

Ha ugyanis a főnök sok hasonló ígéretet tesz másoknak is, és kizárólag egyedül tud rajtuk dolgozni, ígéretei versenyre kelnek a főnöktől, a vállalat többi részétől, a kulcsfontosságú ügyfelektől és vevőktől érkező majmokkal. Nincs az a főnök, aki képes megtartani ilyen ígéreteit, még ha legjobb szándékkal törekszik is erre.

Most tehát péntek délután 5 óra van. Annyi majom ugrál a vállamon, hogy a kikerülő hadművelet és a túlóra együtt sem képes tovább távol tartani előlem az igazság pillanatát. Csak két lehetséges alternatíva jöhet szóba a hozzám hasonló amatőr menedzser esetében:

1. valamiképpen szert kell tennem szabad felhasználású időre vagy

2. kérni kell előnyugdíjazásomat, bár ezt nemigen engedhetem meg magamnak.

Gondolatban visszatérek arra a sok-sok évvel ezelőtti pillanatra, amikor a vállalat elküldött egy hírneves tanácsadó által tartott egynapos előadásra, Problem Solving for Managers (Problémamegoldás menedzsereknek) címmel. A tanácsadó szerint „A vezetők hajlamosak mindjárt a megoldásra ugrani anélkül, hogy komolyabban elemeznék és meghatároznák a problémát." Be is mutatta nekünk az eljárás rettenetes következményeit.

„A vezetésben" — fejtette ki — „a problémák megoldásának 99 százalékát a probléma elemzése és meghatározása kell, hogy jelentse. Ha az elemzéssel és meghatározással töltik a

kellő mennyiségű időt, a megoldás könnyedén, magától jelentkezik majd be." Most, hogy már van valami, aminek nekitámaszthatom a hátamat, elhatározom, hogy felhasználom a tanultakat, ha beledöglöm is. A professzor szerint: „Vegyünk elő tollat, papírt, és ha meghatároztuk a problémát, csak figyeljünk, hátha a megoldás máris szemünkbe ötlik a papírra leírtakból."

15 percnyi agymunka után kezdek rájönni, hogy az én problémám a következő: „Le vagyok maradva a munkámmal." Most aztán tényleg gyorsan, egyszerűen és nyilvánvalóan körvonalazódik a megoldás, hiszen csak egyetlen, számomra felfogható megoldás létezik: „Hozd hát be a lemaradást."

Elhatározom tehát, hogy behozom a lemaradást. De hogyan? Az első kézenfekvő megoldást választom: bejövök a hétvégén is az irodába, és

• Meghozom azt a 16 döntést, amelyek miatt George nem tud továbblépni. Aztán már hétfőn reggel behívhatom az irodába, és egy kiképző őrmestert is meghazudtoló modorban átadom neki az összes döntést. Megkönnyebbülten távozik majd, mint aki az égben jár, és boldogan, újult érővel lát munkához.

• Elolvasom Mike jelentésének minden oldalát, és minden egyes kérdésére részletesen válaszolok. Behívom az irodámba, és az előbb körvonalazott, határozott módon kiosztom az ő munkáját is, hogy ő is megújulva, a hetedik mennyországban lásson hozzá a munkához;

• Ugyanezt teszem Valerie és Dave esetében is.

Most már hat óra van. Ideje lenne hazamenni. De hogy megyek haza? A szokásos módja mondjuk az lenne, hogy kisétálok az irodámból, átmegyek a folyosón, lemegyek a lépcsőn a parkolóba. így viszont el kell mennem a beosztottaim előtt.

Tehát ismételten, tekintettel az aktatáskámban visítozó 60 majomra, kinél van a szakfelügyelő szerepe? Náluk. Ki a gondozómunkás? Én vagyok. Akkor mit fognak mondani, mihelyst meglátnak?

„Döntsön már végre!"

„Mondjon már valamit, hogy fekete, vagy fehér!”

„Jussunk végre döntésre!"

„Helló főnök. Hogy áll az ügy?"

És miért mondják ezt? Mert mozdulatlanná dermesztette őket a tény, hogy minden egyes lépést, kezdeményezést, csinálnivalót átadtak nekem. Én viszont, lévén amatőr menedzser, ehhez nem értek. Én csak azt tudom, hogy ha el kell mennem mellettük, bűntudattal fogok rájuk pislogni, ráadásul újabb hat majom ugrik rám, ahogy távozom, és még csak észre sem fogom venni, csak amikor hazaértem.

Ezért aztán ahelyett, hogy elsétálnék a rám várók mellett, kiosonok a hátsó ajtón; mint egy szökött bűnöző, lesurranok a parkolóba, beugrom az autómba, és hazamegyek.

Vezetés közben egy másik kérdésen is elgondolkodom. Hogyan fogom valaha is csökkenteni a majomszaporulat számát, ha azt sem tudom, hogyan vállaltam el őket?

A helyzetem saját magamon kívül mindenki számára világos. íme, egy keményen dolgozó, hűségés, elkötelezett munkatárs, aki négy „Vezető" átható szakfelügyeleté alatt tevékenykedik, s a vezetői folyamatosan elszámoltatják olyan dolgokról, melyeket a kezébe

nyomtak. Ezek a „vezetők" elsajátították a munka átadásának és követésériek („Hogy áll az ügy?") kettős művészetét, pedig egyik sem könnyű! Ez a valós helyzet, bár én ezt még nem látom!

Következik egy álmatlan éjszaka, s aztán a minden eddiginél tragikusabb végkifejlet.

A következő reggelen ugyanis, közvetlenül reggeli után, felmarkolom a majomketrecet (az aktatáskámat), egy szót sem szólok a feleségemnek, csak kisietek a garázshoz. Ő persze megérzi, mire készülök, utánam rohan, és könnyes hangon kérdi: „Bili! Még egy hétvége? Hát ez már mindig így lesz?" Magam is elmorzsolok néhány könnyet, és visszaordítom: „Drágám, tudod, hogy csak érted és a gyerekekért dolgozom."

A kocsi felé sétálva még elkapom legkisebb lányom kérdését, melyet anyjának tesz fel: „Mama, ha a papa nem tudja egész héten megcsinálni a munkáját, nem kellene kisegítő csoportba áttenni, mint az iskolában?"

Bemászom az autómba, és elindulok a munkába. Azon a szombat reggelen az én autóm áll egyedül a parkolóban. Besétálok az épületbe, végigmegyek a folyosón. Tán még sosem visszhangoztak ennyire lépteim az üres épületben, mint éppen ezen a szombaton. Talán még sosem éreztem ennyire nehéznek az aktatáskámat, mint éppen ezen a szombaton. Kötelességtudóan felsétálok az irodámba, leteszem az aktatáskámat az asztalra, felnyitom a fedelét, és szemrevételezem, mit kell elvégezzem.

Hatodik fejezet – Hogyan lesz egy amatőrből profi majomtartó?

Mielőtt nekilátnék a munkának, felemelem a tekintetem, és egy pillanatra kinézek az ablakon a szemben lévő golfpályára. Szemem szinte issza magába a csodás látványt; bárcsak ott lehetnék. Ahogy a pálya első elütőhelyét fürkészem, kit látnak szemeim? George, Mike, Valerie és Dave készül elütni az első labdát.

Ha szárnyaim nőnének és kirepülhetnék az iroda ablakán, föléjük repülve kihallgathatnám a beszélgetésüket. A parkoló felé mutogatva megállapítják: „Hahó, úgy látszik, mégis elindulnak a dolgok. A jelek szerint Bili Oncken végre úgy döntött, megdolgozik a fizetéséért." Mintha valódi vezetőket hallanánk egyik szorgalmas beosztottjukat minősíteni, aki végre úgy döntött, hogy hajlandó rendesen megdolgozni nem csekély fizetéséért.

De hát miért ez a véleményük? Mert hagyományos menedzseriskolába jártak; ahol azt tanulták, hogy a főnök feladata „megtervezni" „vezetni", „megszervezni", „ellenőrizni" és „koordinálni" mások munkáját. Meg vannak tehát győződve arról, hogy azért érzik magukat rosszul, mert én, a főnökük, nem terveztem, vezettem, szerveztem, irányítottam és koordináltam kellőképp az ő munkájukat. Nem csoda, ha felvidulnak attól, hogy végre ázt csinálom, amit az iskolában a főnök tevékenységéről tanultak — amiért szerintük a főnök a fizetését kapja.

Eszembe jut, amikor sok évvel ezelőtt az egyik gyáregységünknél dolgoztam szakmunkásként. Számos olyan szombat volt, amikor cimboráimmal együtt be kellett mennünk a gyárba, hogy behozzuk a lemaradást. Tudtuk, hogy a főnökök kinn vannak a golfpályán. De szerintünk, melósok szerint, ez így is volt rendjén, hiszen abban az időben így működött az „ösztönzési rendszer". Most itt állok, sok évvel később, és megintcsak én dolgozom az irodában. A teljes új generáció a golfpályán vigad, én meg eltűnődöm: „Istenem, istenem, mikor ment el mellettem az az ösztönzési rendszer?"

A NAGY MEGVILÁGOSODÁS

Ezen a ponton azonban hirtelen eloszlanak a felhők, és megvilágosodom mint Mózes a Sinai-hegy tetején. Felkiáltok:

„ Már látom. Nem ők dolgoznak nekem; én dolgozom nekik! "

Felrémlik előttem, hogy minden lelki bajuk abból ered, hogy átadták nekem a kezdeményezést; az én bűntudatomat pedig az táplálja, hogy tudom, sosem érem magam utol.

A problémám lényegének gyökere egy régi, B. F. Skinnernek tulajdonított pszichológiai alapigazságra vezethető vissza, mely így hangzik: „Minden olyan viselkedésforma, melyet megjutalmazol, megerősítést nyer."

Lassan ráébredek, hogy ha mindazokat a dolgokat megteszem, melyekért eredetileg bejöttem hétvégén az irodába, csak rosszabbá teszem az egész ügyet. Miért?

• Ha megoldom George gondjait, azzal megjutalmazom őt azért, hogy bőségesen ellát problémákkal. Következésképp az általa szállított megoldandó problémák mennyisége és nehézségi foka csak nőhet.

• Ha elolvasom Mike összes jelentését, és időben pontos választ adok rá, azzal megjutalmazom őt azért, hogy minden héten gondosan beszámol arról, hol tart a munkájával. Következésképp a helyzetjelentések nehézségi foka és hosszúsága a jövőben csak nőhet.

Összefoglalva, ha bármit is megcsinálok abból, amiért bejöttem, csak azt érem el, hogy az input sebessége sokszorosára nő az általam teljesíthető output sebességénél. Én egyedül dolgozom, és nekem is csak 24 órám van egy napban; ők meg négyen szállítják nekem a különböző feladatokat, miközben nincs elegendő saját munkájuk. Egyetlen „beosztott" nem képes ellátni négy „menedzsert", akik idejük nagy részét azzal töltik, hogy kitalálják, min dolgozhatna még egy kicsit az az egy!

Ha ön szorgalmas igáslóként hajlandó parancsokat elfogadni „szakképzett", „jó képzelőerejű" vezetőitől, szinte biztos, hogy előbb-utóbb kitör a botrány. Másszóval...

Minél többet dolgozik, annál több lesz a munkája.

Gyakorlat teszi a mestert, ezért aztán komoly esélyem van, hogy én fogom kinevelni a világ legjobb kérdésfeltevőit. Ha viszont véletlenül lefordulnék a székről, a cég elvesztette az egyetlen olyan emberét, aki mindenre tudja a választ, és át kellene adnia az általam vezetett osztályt azoknak, akik csak kérdezni tudnak. Hagyjuk meg ezt a katasztrófahelyzetet a konkurenciának!

A megvilágosodott gondolat most már kitörölhetetlenül beíródott gondolataimba:

Minél inkább igyekszem behozni a lemaradást, annál jobban elmaradok.

Fontos tudni, hogy ez a kijelentés csak a vezetői munkára igaz. A szakmunkára, a szaktanácsadói munkára nem érvényes, hiszen ezeknél minél jobban igyekszik behozni az ember a lemaradást, annál közelebb ér a céljához. Pontosan ez a két dolog keveredik, amikor először kerülünk vezetői posztra; továbbra is úgy érezzük, ha „behozzuk a lemaradást", minden megoldódik — mert a szakmunka és a szaktanácsadói munka területén ez tényleg így van!

Például, ha valaki mérnökként dolgozik, és nem tud befejezni néhány rajzot, azt tanácsolnám, hogy a következő hétvégén menjen be az irodába, és igyekezzen behozni a lemaradást— a dolog működni fog. Ha valaki könyvelőként dolgozik, és a naplófőkönyv vezetésével elmaradt, nyugodtan javasolnám: „Menjen be következő hétvégén az irodába, és igyekezzen behozni a lemaradást" — a dolog működni fog. Ha viszont valaki a vezetői feladatok területén kerül lemaradásba, akkor minél inkább igyekszik behozni a hátrányt, annál jobban lemarad.

Mert, kérdezem én, kinek a munkájával is vagyok én lemaradva? Ha például fognám az egész aktatáskámat és bevonulnék a rendőrség bűnügyi osztályára, felkeresném az ujjlenyomat osztályt, és megkérném őket, derítsék ki, kinek a munkája lehet ez, mert azé kell legyen a legrégibb ujjlenyomat; akkor vajon kinek a munkája lenne a kezemben? Kinek a munkáját nem tudtam befejezni? A beosztottaim munkáját. Jómagam ugyanis 15 éve egyáltalán nem vagyok lemaradva a munkámmal! Hiszen még el sem tudtam kezdeni, mert mindig annyira lefoglalt a beosztottak majmainak gondozása!

A SZABAD FELHASZNÁLÁSÚ IDŐ ELSŐBBSÉGET ÉLVEZ

Mire gondolatban idáig jutok, világossá válik előttem, hogy bárhol máshol lennék ezen a hétvégén, az kevesebbet ártana, mintha még egyetlen másodpercet az irodámban töltök. Fogom az aktatáskámat, a megvilágosodott ember határozottságával becsukom, és kirohanok az irodából, át a folyosón, ahogy csak bírja a lábam.

A hétvégi ügyeletes portás még meg is kérdi: „Mr. Oncken, hová-hová ilyen nagy sietve?" „Álljon félre az utamból! A sebességemet nem az magyarázza, hová megyek, csak az, honnan menekülök "

Lelibbenek a lépcsőkön, minden hatodikat érinti csak a lábam. Beugrom az autóba, és elindulok az orrom után. 10 perc múlva már a város külső részénél járok. Fogalmam sincs, hol vagyok; azt se tudom, hová megyek. Semmilyen tervem nincs a hétvégére.

Megállok, arcomat az ég felé fordítom, és felsóhajtok: „Szentlélek, Istenem, fogalmam sincs, mihez kezdhetnék a szabad felhasználású időmmel, hiszen legalább 15 éve nem rendelkeztem vele. Mit tegyek?"

És a Szentlélek válaszol: „Hát hozd be a lemaradást ott, ahol van mit behozni — hozd be a lemaradást azon a teljesítményértékelő lapon, amellyel Isten méri, hogyan teljesítetek más egyéb mindennapi szerepeitekben. Hiszen állítólag ezért kelsz fel minden áldott nap. Volna még tennivalód " Mire én: „Láttad már a legutóbbi értékelést? Van még esélyem?" A Szentlélek pedig így szól: „Igen, éppen ma reggel néztem meg, és még van esélyed, a lap ugyanis teljesen üres."

Az értékelés felbátorít, teljes kanyarral visszafordulok, és hazafelé veszem utamat, hogy még elcsípjem a családot, mielőtt mindenki ezerfelé indul azon a szombaton. Egy szempillantás alatt hazaérek, csikorogva fékezek a ház előtt, kihajolok az autó ablakán, és bekiabálok a családnak: „Hahó, drágám! Hahó, gyerekek! Szedjétek össze a cuccokat. Végre elmegyünk arra a piknikre!" Ők pontosan tudják, hogy melyik piknikről beszélek. Egy igazán speciális kirándulásról — amire 15 éve nem volt időm elmenni. Kicsit zavarodottan másznak be az autóba.

Együtt kimegyünk a város sportligetébe, ahol egész nap tollasozunk, röplabdázunk, gördeszkázunk és más örömteli sporttevékenységgel fárasztjuk magunkat, amit a város önkormányzata a sportligetben lehetővé tesz.

Vasárnap délelőtt templomba megyek a családommal. Már nem is emlékszem, mikor voltam utoljára templomban vasárnap. Délután visszamegyünk a sportligetbe, este pedig teljes nyugalommal aludni térek.

HOGYAN LESZ A BEOSZTOTTAKRA FORDÍTOTT IDŐBŐL SZABAD

FELHASZNÁLÁSÚ IDŐ?

Álljunk meg itt a történettel, és nézzük még még egyszer, mi történt. Íme, a kérdéseim:

• Amikor szombat reggel beérkeztem az irodába, arra készültem, hogy két teljes napot töltök munkával (60 majom x 30 perc/majom = 30 óra munka). Ez milyen jellegű időfelhasználás lenne: beosztottakra fordított idő vagy szabad felhasználású idő? Beosztottakra fordított idő.

• Most, 15 perccel később, semmi tervem a hétvégére, azt sem tudom, hol vagyok, azt sem, hová megyek. Két teljes napom van, méghozzá milyen jellegű időből? Szabad felhasználású időből.

Két teljes napnyi beosztottakra fordított időből két teljes napnyi szabad felhasználású időt csinálni mindössze 15 perc leforgása alatt — ehhez nem elég a gyarló emberi akarat. Ehhez már isteni közreműködés kell. Pusztán a gyarló emberi akarattal az embereknek általában 15 évre van szükségük ahhoz, hogy felnőjenek az új felismerés mögött rejlő bölcsességhez.

Hetedik fejezet - Minden majmot a megfelelő nyakba

Vasárnap este tehát lefekszem, és vagy 10 órán át mélyen alszom; sőt, annyira mélyen alszom, hogy az éjszaka során a feleségem kétszer is attól tart, meghaltam. Mindkét alkalommal fogja az elemlámpát és belevilágít az arcomba, hogy, láthassa, mi történt; de nem lát más, mint az arcomat elöntő csodálatos, angyali mosolyt.

Miért is mosolygok annyira? Megosztom önökkel, hogy min mosolygok. Ugyanis hétfő reggelre nagyon is határozott terveim vannak George-dzsal, Mike-kal, Valerie-vel és Dave-vel kapcsolatban. Hát ezen mosolygok. Még tán sosem feküdtem le vasárnap este úgy, hogy tisztábban láttam volna magam előtt, minek kell történnie hétfő reggel.

A NAGY TERV

Másnap reggel elő fogom készíteni a terepet ahhoz, hogy végleg megszabaduljak a beosztottakra fordított időtől, és átadjam nekik a kezdeményezést. Cserébe viszont ugyanennyi szabad felhasználású időt nyerek, melynek egy részét azzal töltöm majd, hogy felügyeljem, mennyire haladtak beosztottaim az új vezetéstudományi tantárgy, nevezetesen a „Majmok etetése és gondozása" tanulásával. Most először fordul majd elő, hogy velük együtt, nem pedig nekik dolgozom.

Arra is éppen elég szabad felhasználású időm marad, hogy kezembe vehessem a főnökömre és a vállalati rendszerre fordított időm beosztásának irányítását is, és meghatározzam, milyen tevékenységek tartozzanak ide.

Hogy mennyire sikerül majd, az attól függ, milyen ügyesen tudom főnököm kéréseit, és a vállalati rendszer által rám rótt feladatokat kezelni. Ehhez viszont az kell, hogy megértessem főnökömmel, munkatársaimmal és beosztottaimmal, hogy mit szeretnék csinálni. Ha nem sikerül velük megértetni, tovább tart a többfrontos állóháború.

Ha viszont sikerül, jutáimul sokkal több szabad felhasználású időt kapok, s ez lehetővé teszi, hogy igazán kreatív, eredeti és innovatív gondolataim szülessenek, és legyen időm mindazt a stratégiai tervezést elkészíteni, amiért a vállalat alkalmazott. Szabad felhasználású idő nélkül lehetetlen kreatív és innovatív gondolatokkal előrukkolni; ám ehhez először arra van szükség, hogy a beoszottakkal sikerüljön kiépíteni a megfelelő kapcsolatot, és kézbe venni az irányítást — ez pedig időbe telik.

Hétfő reggel tehát, 10 órányi frissítő alvás után kipihenten ébredek, megreggelizem, fogom a majomkalitkát, és a konyhaajtón keresztül a garázs felé indulok, vidáman szökdécselve. Munkába menet az autóutat végigfütyörészem.

Leteszem a kocsit az iroda parkolójába, és belépek az épületbe. Alig várom, hogy találkozhassam végre azokkal, akiket a múlt héten még kerültem. Az irodám felé közeledve mit látnak szemeim? Ismerős jelenet: négy szomorú „varjú" ücsörög ott egy sorban az irodám előtt, és alig várják, hogy feltegyék végre ugyanazokat a kérdéseket:

• „Oncken, mihez kezdjünk a többletköltségekkel?"

• „Oncken, hogy fogjunk hozzá a költségcsökkentő programhoz?"

• „Le vagyunk maradva. Hogy is lennénk képesek néhány nap alatt megírni a negyedéves jelentést!"

• „Oncken, most mi legyen a következő teendő abban a problémás ügyben, amely az egyik kulcsfontosságú ügyfelünket érinti?"

A múlt héten még azért kerültem ezeket az embereket, mert bennük láttam minden problémám forrását.

Most azonban, ahogy egyre közelebb érek hozzájuk, rájövök, hogy akkor, ott szombat reggel, csakis isteni közbeavatkozás történhetett, hiszen most egészen másként látom mindannyiukat. Miként lehet, hogy érzéseim 48 óra leforgása alatt gyűlöletből szeretetre változtak? Csakis a Jóisten keze lehet ebben. És most miért imádom annyira őket? Mert életemben először úgy tekintek mindegyikükre, mint jó néhány majom örök tárolóhelyére. Szinte látom magam előtt, ahogy az összes majmot kiültetem a vállamra, és aztán szétosztogatom őket öt vállon — így az egy főre eső majomsűrűség 80 százalékkal csökken! (A „majomsűrűség" az egy vállon nyugvó majmok számát jelenti.)

Továbbra is szokásos szenvedő ábrázatommal megyek el beosztottaim mellett, mert nem akarom felfedni, hogyan érzek—- de nem vagyok valami jó színész. Észreveszik, hogy a szemem vidáman jó reggelt kíván. A viselkedésemben bekövetkezett váratlan változás meglepi őket, ezért egyik sem szól, csak csöndben, hitetlenül bámulja, ahogy elmegyek mellettük. Sue, az asszisztensem egy másik változást is észrevesz a viselkedésemben — nem csukom be az ajtót. És még egy szót sem szóltam, mégis, az egész iroda érezheti, hogy a vezetői légkörben dinamikus változás következett be.

AKINEK A MAJMA, AZ VEGYE MAGÁRA

Egyenként behívatom beosztottaimat az irodámba. Minden egyes interjú célja most, hogy elővegyek egy majmot, szépen lehelyezzem kettőnk közé az asztalra, és aztán együtt megbeszéljük, mi lesz az ő következő teendője az ügyben.

Vannak persze majmok, amelyekkel ez nem megy azonnal. Az ilyen esetekben a következő lépés túlságosan megfoghatatlan; ilyenkor dönthetek úgy is, hogy pillanatnyilag hagyom a

majmot George vállán aludni tovább még egy napig, és megkérem, hogy előre egyeztetett időpontban térjen vissza másnap, hogy folytathassuk közös konzultációnkat arra vonatkozóan, mi lehetne ennél konkrétabb lépés a részéről.

Ne feledjük, az is kiderülhet, hogy a majom az enyém, hiszen, ahogy mondani szoktuk, „Minden majomnak megvan a maga élőhelye." Van tehát olyan is, amelyik az enyém, ez nem is kérdés. De ha az enyém is, kinek kell ezt bizonyítania? Neki. És amíg be nem bizonyítja, hogy a majom az enyém, hol nyugszik a majom? Nála. A bizonyíték hatására nyugodtan, kifinomult mozdulattal megragadom a majmot, és visszateszem a saját vállamra, ahová való. Viszont ezentúl rettenetesen ügyelek majd arra, hogy akaratom ellenére ne vehessek át egyetlen majmot sem! Mert ha egy majom átugrik a vállamra, és később kiderül, hogy valójában az övé, személyes tapasztalatom alapján kijelenthetem: utólag letépni a vállról, és visszarakni jogos tulajdonosának a vállára igen-igen fájdalmas. Ezért hát, hogy ne kelljen végigszenvedniük ezt a borzalmat, ne is hagyják, hogy akár csak egy majom is felugorhasson a vállukra anélkül, hogy pontosan meghatározták volna, kinek a majmáról van szó. Ha a beosztott majma, a következő lépés az Övé.

Tegyük fel, hogy egy-két majom az enyém, de jelen pillanatban nem érek rá dolgozni velük. Ha kizárólag azokat a majmokat tartottam meg, melyek ügyében döntést csakis én hozhatok, mit kell tennem velük? Ha az önök aktatárolási rendszere is hasonlít az enyémhez, bizonyos majmok számára nem lesz hely, ezért, ha nagyon ragaszkodom hozzájuk, könnyen nyomuk vész. Ha viszont megkérem a beosztottaimat, hogy börtönőrként vigyázzanak rájuk, egész más a helyzet: ha nem találják, függelemsértés vétségébe esnek. Ha nem akarunk valamit elveszíteni, ne rejtsük el az aktáink közé; sokkal jobb módszer, ha beosztottainknak adjuk, őrizzék ők, a saját aktáik között. Ha később nem találják, azt pályafutásuk bánhatja. Az okos vezető gyakorlatilag semmit sem tart saját irodájában (minden muníció csapatának lövészárkaiban lesz).

Képzeljük el például, hogy valamelyik beosztottam megemlít egy ügyet, amelyben a következő lépés egész nyilvánvalóan az enyém lesz. Ilyenkor mondhatom a következőt: „Nos, úgy vélem, ez a majom az enyém. Csak én tudom megcsinálni, önnek nincs hozzá jogköre. De, kedves George, ön is láthatja az íróasztalon heverő aktakupacból, hogy az eljövendő 24 órában nem fogok hozzájutni. Ezért a következő 24 órát valahol máshol kell töltse szegény majmunk, pihenéssel. Szerintem az ön vállán épp olyan jól tud aludni, mint az enyémen. Ezért kérem, lássa el a majmocskát, és holnap, 24 óra múlva, etetéskor jelentkezzen a tápért."

Távozik hát, vállán a majommal, de nem csinál vele semmit, ugye? Persze, hogy nem. Hiszen a következő lépés az enyém, csak nem érek rá.

Szerintem, egy bizonyos üggyel ha úgysem történik semmi, jobb, ha az ő aktatáskájában nem történik semmi, mint ha az enyémben.

Másnap visszajön, és így szól: „Itt a majma". Mire én: „Hogy érzi magát az állat?" „Ugyanúgy van, ahogy tegnap volt, amikor elvittem" Mire én: „Nos, nézze csak meg az asztalomat, és máris világosan látni fogja, hogy a következő 24 órában sem fogok ehhez hozzájutni. Kérem, folytassa a majomőrzést még 24 óráig, és aztán jöjjön vissza." Kimegy, és ahogy kértem, másnap újra megjelenik. Megint megkérdem: „Hogy érzi magát a majom?" „Ugyanúgy, ahogy korábban." És ez így megy egy darabig. Úgy a 35. hiábavaló látogatásnál sem történik még semmi. De ne feledjük, akkor sem történt volna semmi, ha a majom nálam marad.

Mert mi lett volna vele, ha én tartom meg? Bekerül az „elintézendő akták" közé, egész nap engem bámul, és én egyre nagyobb bűntudatot érzek. Ehelyett viszont beosztottam a 35. megjelenés táján jól láthatóan kezd kiborulni. Ezért rámtámad: „Nézze, Oncken, meddig akarja még játszani ezt a játékot? Szeretnék már végre megszabadulni ettől a majomtól! Úgy ragad hozzám, mint a légypapír. Hogyan szabaduljak meg tőle?" Mire én: „George, igazán nem tudom, hogyan szabadulhatna meg a majomtól." Ha csak azért adtam volna oda a majmot George-nak, hogy rejtse el az aktái közé, cseppet sem aggódna. Ezek a mindennapi raportok, ezek zavarják. Én meg folytatom: „Fogalmam sincs, kedves George, hogy miként szabadulhatna meg a majomtól, hacsak egyféleképpen nem. Ha például eszébe jutna valami megoldás az üggyel kapcsolatban. Persze tudom, hogy teljesen új élményt jelentene Önnek, ha saját ötlettel kellene előállnia, de azért ne fogja vissza magát."

A meséből ismert répa-bot elv lép működésbe megint, ugye? George két kellemetlen teendő között választhat: vagy továbbra is felkeres minden áldott nap, teljesen hiába, előre nem látható időn át — ez eléggé fájdalmas; vagy kitalál valami megoldást, ami szintén fájdalmas lehet. Mit gondolnak, melyiket fogja kevésbé fájdalmasnak találni? A megoldáskeresést. Körbejár majd, megpróbálja használni mások eszét is, rájön, hogy nem én vagyok a megoldás egyetlen kulcsa az egész cégen belül, kipróbál elképzeléseket, kipróbálja azokat másokon is, és a végén olyan jó ötlettel állhat elő, ami még engem is meglep.

George tehát megragadja a majmot, megfordul, és kivonul az irodámból. Ahogy távolodik, valami olyasmit látok, amit az eddigi években még soha —? George vállát... két lapockája között egy erősen rácsavarozott majommal. A jelen pillanat és az előre megbeszélt „majometetési konzultáció" között én várok őrá, nem pedig ő énrám.

A délután folyamán többször is elsétálok George irodája mellett, bekukkantok, és megkérdezem: „Helló, George, hogy áll az ügy?"

Mondhatom, nincs ehhez fogható érzés! Persze az is hozzátartozik, hogy mire válaszolni tudna a kérdésre, én már messze járok a folyosón — a választ sosem hallom. Nem is érdekel még a válasz; úgyis megtudom majd a majometetési időben. Most csak azt szeretném, hogy időnként feltehessem a „szakfelügyelői" kérdést — annyira újdonság számomra. „Munkaterápia menedzserek számára".

CSAPATÉPÍTÉS, CSAPATFEJLESZTÉS

Tehát kinél van most a majom? George-nál. Kinél van a kezdeményezés? George-nál. Kinek a kezében van a munka tartalmának és időbeosztásának irányítása? George kezében. És kinek van több szabad felhasználású ideje? Hála az égnek, nekem.

Így építi ki csapatát a profi menedzser. Ám George előtt még hosszú út áll addig, amíg olyan megbízható, önálló vezető lesz belőle, amilyen mindig is lenni akart.

Minden út, még az ezermérföldes nagy utazás is az első lépéssel, a következő teendővel, a következő feladattal, vagyis egy „majommal" kezdődik.

Ha a majmokkal való bajlódás teljesen újszerű élmény George életében, lehet, hogy eleinte a kétségbeesés bizonyos jeleit mutatja majd. Elképzelhető, hogy tikkelni kezd, romlik az emésztése vagy idegösszeomlást kap. Lehet, hogy úgy gondolja, segítségre van szüksége a majom gondozásában, és olyankor engem, a főnökét keresi majd fel a segítségért. Vigyázzunk, ha a beosztott a főnökéhez fordul segítségért — gyakran nem is a megoldást keresi, hanem problémamegoldót!

Ezért így szólok George-hoz: „Szeretnék minden segítséget megadni Önnek, ami tőlem telik. Végtére az a munkám, hogy segítsek, és időm is van rá. Ám ahhoz, hogy segíthessek, először tisztáznunk kell: pontosan miről is szól ez a szituáció, és mi az alapszabály. Ha tisztáztuk, tudok segíteni. Először tehát nézzük magát a helyzetet. Mondja, George, ez a probléma az Öné vagy az enyém?"

Mire George: „Hát, Oncken, ha jól emlékszem, a legelején úgy körvonalaztuk, hogy a probléma az enyém."

„Nagyon helyes. Akkor tehát jöhet az alapszabály:

Miközben segítek magának megoldani a problémát, egyetlen percre sem tévesztjük szem elől, hogy a probléma a magáé, és nem az enyém.

Hiszen ha az Ön problémája hirtelen az én problémámmá válik, Önnek nem marad problémája, márpedig, ha nincs problémája, nem tudok segíteni sem. Pedig én segíteni akarok.

Ezért, ha a mi beszélgetésünk véget ér, a probléma mindig úgy hagyja majd el ezt az irodát, ahogy bejött ide — az Ön vállán." A fenti mondat valójában egy alapvető fizikai elv illusztrációja: ha a kimeneti energia mennyisége azonos a bemeneti energia mennyiségével, nem lesz energiatöbblet.

„Tehát, George, bármelyik előre egyeztetett időpontban kérheti a segítségemet, és együtt meghatározzuk, mi a következő lépés, és melyikünknek kell azt megtenni.

Abban a néhány igen ritka esetben, amikor a következő lépés az enyém lenne, Ön és én közösen hozzuk meg ezt a döntést, én magam pedig semmilyen feladatot nem végzek el egyedül. Elfogadja az alapszabályt, George?"

„Igen" — feleli.

Mire én: „Mellesleg, mikor kerít sort a következő teendőre?"

„Hát, már ma délután beszélhetek a Könyvelési osztállyal."

„És mikor tudna visszajönni az irodámba a kész döntéssel?"

„Holnap reggel 9 órára." Feláll, és kisétál. A majom szorosan átöleli a vállát; a dátum bekerül az asztali naptáramba. A következő 24 órában én várok őrá, nem pedig ő vár énrám.

Gondolom, tudják, hogy miért muszáj beírnom a következő találkozónk idejét a naptárba. Távolról sem kényszerítő okokból, hanem, hogy George is tudja azt a pontos időt a holnapi nap folyamán, ami után a függelemsértés vétségébe esik, ha (1) nem jelenik meg, vagy (2) megjelenik, de nem hoz magával semmi ötletet. Hiszen annyit elvárhatunk egy beosztottól, hogy a megbeszélt időben megjelenjék, és legyen is valami ötlete.

Ezeket a visszatérő látogatásokat azért kell mindig pontosan megbeszélni, hogy kizárjuk a halogatás lehetőségét. Miért? Mert a beosztottak mindig értékelik, ha valamit ELLENŐRZÜNK, de nem mindig értékelik, ha valamit ELVÁRUNK tőlük. A halogatás könnyen felütheti fejét, ha nincs rögzített majometetési időpont. Az ember ugyanis nem késhet, ha nincs előre megbeszélt dátum, márpedig, hanem áll fenn a veszélye annak, hogy elkésik (tehát nem várható semmilyen büntetés), lényegesen kisebb lesz a nyomás abba az irányba, hogy cselekedjék. Mindenki érdekében célszerű tehát az egyes ügyek ellenőrző-beszámoltató megbeszéléseit pontosan rögzített, előre megbeszélt időpontban tartani. Ezek az időpontok rengeteget segíthetnek, hogy majmaink egészségét fenntartsuk.

A LELKI EGÉSZSÉG MEGŐRZÉSE

Mint a fiatal fogorvos, aki életében először húzott sikeresen fogat, kiordítok az iroda előterébe: „Következő!" És így, gyors egymásutánban mindegyik beosztottammal beszélek. Délelőtt fél tizenegyre már sikerült minden egyes majmot visszajuttatnom a származási helyére.

Most, hogy professzionális vezetővé váltam, a következő eredményeknek örülhetek:

• Már nincsenek nálam a beosztottaim majmai,

• az irodám előtt álló négy szék üres,

• többé nem tartom fel beosztottaimat a munkában,

• többé nem okozok nekik rossz érzést, nem lesznek dühösek rám, és én sem érzek több bűntudatot.

Ha bármilyen módon sikerül csökkenteni a vállalaton belüli rossz érzéseket, dühöt és bűntudatot, akkor mindenki úton van a kiváló lelki egészség felé. Nagy ugrás ez, még akkor is, ha ettől természetesen nem lesz mindenki azonnal boldog. Mindössze annyi történt, hogy lelki egészségük javult.

Most azonban a folyosóra lépve beosztottaim egyelőre azon morognak, hogy túlterheltté váltak. Persze nem túlterheltek, de minden relatív: csak ahhoz viszonyítva érzik így, hogy idáig nem csináltak semmit. Mindenféle csúfnevet ragasztanak rám, például: „Lógós Oncken" vagy „Zsernyák Oncken" vagy „Munka-nyakbasózó Oncken". Egymást sajnálják, mintha egyik percről a másikra rideg, vasöklű, autokrata zsarnokká váltam volna.

Noha ők úgy vélik, túlterheltek, gondoljuk át, hogy valójában mi történt? Egyszerűen átcserélték a frusztráció okozta dühüket a túlterheltség érzésére. És vajon melyik a pusztítóbb? A túl sok munka vagy az állandó frusztráció? A frusztráció mindig pusztító; a túlmunka sosem. Senkit nem lehet megölni úgy, hogy túl sok a munkája. Ha valakit el akarunk pusztítani, legjobb, ha fogjuk az összes majmát és bezárjuk saját széfünkbe. Egyetlen ujjal sem nyúlhat hozzá — az illető három hónap leforgása alatt garantáltan falra mászik. Nincs pusztítóbb érzés a frusztrációnál.

Tehát, most, délelőtt fél tizenkettőkor az irodám előtt álló székek üresek. Jó úton járunk a mentális egészség felé, bár azért meg kell küzdenünk némi panaszkodással és gyomorfájással. De ez teljesen normális, és várható jelenség.

HOGYAN ADJUK ÁT A KEZDEMÉNYEZÉST?

A majom-a-vállon analógiánk célja, hogy illusztráljuk, miként adhatja át a vezető a kezdeményezést beosztottjának. Ám mielőtt a vezető képes továbbfejleszteni embereiben a kezdeményezőkedvet, először gondoskodnia kell arról, hogy legyen bennük kezdeményezőkészség. Ha a vezető bármilyen okból visszaveszi a kezdeményezést, nyugodtan búcsút mondhat az összes szabad felhasználású idejének; mindén idejét a beosztottakra kell majd fordítania.

Természetesen a vezető és a beosztott egyidőben nem kezdeményezhet ugyanabban az ügyben. A „Főnök, van egy kis problémánk" kezdetű nyitány jól tükrözi ezt a kettősséget; mint már korábban említettem, ilyenkor a majom két ember vállán áll terpeszben. Nem helyes módja ez egy ifjú majom pályakezdésének.

Ha tehát ez a legfőbb különbség a beosztottakra fordított, illetve a szabad felhasználású idő között, nem lehet túlságosan nehéz, hogy szerezzünk magunknak egy nagyobb szeletet a számunkra létfontosságú szabad felhasználású időből. Pusztán annyit kell tennünk, hogy visszarakjuk a majmot oda, ahová tartozik — a beosztottunk vállára.

Nyolcadik fejezet – Majmok + Szabadság = Hatalom

Az Oncken-féle szabadságfok-mérőn öt különböző szint található, aszerint, hogy a beosztott mennyi kezdeményezőkészséget mutathat fel főnökével szemben:

Az ONCKEN-FÉLE SZABADSÁGFOK-MÉRŐ

(5) saját maga cselekszik, és a bevált rutinnak megfelelően jelentést tesz (legmagasabb kezdeményezőkészség);

(4) cselekszik, de azonnal tájékoztatást ad (az azonnal itt bármely, a rutinszerű tájékoztatásnál gyakoribb időt jelenthet);

(3) javaslatot tesz, majd elvégzi a szükséges feladatokat;

(2) megkérdezi, mit tegyen;

(1) megvárja, amíg megmondják, mit kell csinálni (legalacsonyabb kezdeményezőkészség),

A VEZETŐ CÉLJA

Mindenki számára világos, hogy a vezetőnek elég profinak kell lennie ahhoz, hogy ne az 1. illetve 2. szabadságszinten dolgozzék; hasonlóképpen, beosztottainak sem engedheti meg ezt.

Azok a vezetők, akik az 1. szabadságszinten dolgoznak, sem munkájuk tartalmát, sem időbeosztását nem képesek irányítani, s ezzel el is veszítik minden jogukat arra, hogy panaszkodhassanak, ha valaki megmondja, mikor és mit kell csinálni. A 2. szabadságszinten dolgozó vezető az időbeosztását valamennyire kézben tartja, ám munkájának tartalmát egyáltalán nem. A 3., 4. és 5. szinten dolgozó vezetők mindkettőt irányítani tudják, de természetesen az 5. szinten tevékenykedők tartják igazán kezükben az irányítást. Ha megkérdezhetnénk a néhai Dr. Abraham Maslowot — a kiváló vezetési tanácsadót, aki az emberi szükségletek piramisának elméletét megalkotta hogy az Oncken-féle szabadságfok-mérő melyik szintjén válik az ember igazán önmegvalósítóvá, akkor egészen biztosan azt hallanánk, hogy „valahol a csúcs környékén".

Mégis, 15 éven át minden beosztottam az 1. és 2. szinten működött — tehát saját önmegvalósítási igényükkel és a cég érdekeivel éppen ellentétesen. Hogy miért? Mert hosszú éveken át jutalmaztam effajta viselkedést, márpedig, ahogy B. F. Skinner megjegyezte egyszer, minden egyes jutalmazással megerősítjük az adott viselkedést.

A szervezeteknek pedig önálló, nem főnökfüggő dolgozókra van szükségük, akik maguktól képesek megragadni a kezdeményezést — és megteszik a szükséges lépéseket, hogy a dolgokat elintézzék. Viszont a „cselekvés" szó csak a 3. szabadságszinten és annál feljebb jelenik meg.

Vezetőként kettős célnak kell eleget tennünk:

• Először is, túl kell lépnünk az 1. és 2. szabadságszinten önmagunk és beosztottaink viszonylatában. Így munkatársainknak nem marad más választásuk, mint hogy elsajátítsák az ötletek és javaslatok megalkotásának és „értékesítésének" kettős művészétét.

• Másodszor pedig ügyelnünk kell, hogy a beosztottak vállát nyomó minden egyes feladat (majom) esetében legyen egy előre megbeszélt és kölcsönös egyetértésben kialakított szabadságszint és egy ugyancsak előre megbeszélt időpont, amikor beosztottunk ismét konzultál velünk. Ez utóbbit minden esetben be kell vezetni az ön — vagyis a főnök — naptárába. Csak így biztosíthatjuk, hogy a majom végül is ne haljon éhen (máskülönben könnyen a halogatás áldozatává válhat).

De miként képes a profi menedzser túllépni az 1. és 2. szabadságszinten anélkül, hogy az egész vállalat működését akadályozná?

TÚLLÉPNI AZ 1. SZABADSÁGFOKON

Hogyan lehet az embereket kimozdítani abból a szokásukból, hogy mindig megvárják, amíg valaki megmondja, mit kell csinálni?

Ehhez az egyik legfontosabb kellék a „munkaköri leírás". Tudom, sokan nem szeretik a munkaköri leírást, mert rossz tapasztalatokat szereztek vele kapcsolatban. De ne feledjük, sokan nem szeretik a borotvát sem, mert rossz tapasztalatokat szereztek vele kapcsolatban.

A munkaköri leírás valódi célja, hogy körvonalazza azokat a kötelezettségeket és felelősségi köröket melyekről az illetőnek nem áll jogában úgy dönteni, hogy nem tesz vele semmit A munkaköri leírások általában nagyon is általános feladatokat, felelősségi köröket, szerepeket és funkciókat sorolnak fel. Ha például a vezető az egyik felsorolt tétellel kapcsolatában nem tesz semmit, máris túllépte hatáskörét, hiszen nem állt jogában nem csinálni semmit. Végtére is a döntés, hogy nem csinálok semmit, legalább olyan jelentős, mint az a döntés, hogy csinálok valamit. Ha valakinek nem áll jogában olyan döntést hozni, hogy az adott dologgal kapcsolatban nem tesz semmit, nem marad más választása, mint hogy csináljon valamit.

Vegyük például a beosztottamat, Mike-ot. Egyenként végigmegyünk a munkaköri leírásán, hogy megbizonyosodjunk, valóban fedi a feladatait, nem elavult. Megkérdezem tőle, hogyan áll például az 1. pont alatt felsorolt kérdéssel, ő meg elmondja. Rákérdezek a 2. pontra, azt is elmondja. Amikor a 3. ponthoz érünk, megkérdezem: „És ezzel mit csinált, Mike?"

Mire ő: „Ó, azon rengeteget dolgoztam"

„Biztosan így van, Mike. Mégis, szabadna kérnem, hogy máskor „hagyjon valami lábnyomot az idő homoktengerében", amely elárulná, hogy mi történt ezzel a dologgal kapcsolatban mostanság? Kérem, Mike, ne értsen félre. Nem értékelni akarom a teljesítményét; csak keresem, hogy hol van!"

El sem tudják képzelni milyen sok vezető akad, aki nem létező teljesítményt is képes értékelni? Ha a főnök számára nem látható, biztosak lehetünk benne, hogy nem is történik semmi.

TÚLLÉPNI A 2, SZABADSÁGFOKON

Miként lehet az embereket kimozdítani abból a rossz szokásukból, hogy folyton megkérdezik, mit kell csinálni?

Ha a beosztott valamelyik munkaköri kötelességével kapcsolatban kérdezi, mit kell csinálnia, logikus következtetés a részünkről, hogy jelenleg nem csinál semmit. Márpedig, ha nem csinál semmit bár a munkaköri leírás szerint ez elvárható lenne, akkor az ismét a függelemsértés tipikus esete. Jó lenne, ha a beosztottak magukhoz ragadnák a kezdeményezést, és megtennék

a szükséges lépéseket ahhoz, hogy a dolog elintéződjék. A „cselekvés" szó azonban csak a 3. szabadságszinten, és a fölött lép be a képbe.

Javaslom, hogy a munkaköri leírásban felsorolt egyes felelősségkörök és kötelezettségek mellé a margóra írjuk rá közösen, hogy az adott dolgot melyik felelősség- illetve szabadságszinten kell megvalósítani. Minden kötelezettség mellé írjuk oda a 3, 4 vagy 5 számot. Minek alapján döntsük el, mekkora önállóságot kap valaki? A kérdést mindig a vezető aggodalmának foka dönti el — az adott ügy és a beosztottba vetett bizalom (vagy annak hiánya) függvényében. Az adott feladatkörhöz tartozó önállóság illetve szabadságszint tehát attól függ, mennyire bízunk abban, hogy a beosztott képes lesz sikeresen megoldani a problémát.

Ha viszont a beosztottaink munkaköri leírásában kizárólag ötösök, négyesek és hármasok szerepelnek, akkor felkészülten várhatjuk, ha valaki a következő kérdéssel állít be hozzánk: „Főnök, mit szeretne, mit csináljak?" Ilyenkor mosolyogva mondjuk: „Vajon ez a kérdés kapcsolatba hozható az Ön munkaköri leírásának valamely területével?" „Iiigen" — feleli a beosztott — „Most, hogy így mondja, ez a feladatköröm kilencedik pontja." Ilyenkor nyugodtan kérhetjük, hogy legközelebb legalább egy megoldási javaslatot hozzon magával, amelyet piacképes formába csomagolt, messzemenően tekintetbe véve az én — vagyis a főnök — ötletvásárlási szokásait.

Sokan kérdik tőlem: „Bili, hogyan éred el, hogy az emberek hajlandóak légyenek kezdeményezni?" Erre csak azt szoktam felelni: „Ne legyen alternatívájuk!"

HOGYAN TERELGESSÜK BEOSZTOTTAINKAT FELFELÉ AZ ONCKEN-FÉLE

SZABADSÁGFOK-MÉRŐN?

Ha elvárjuk embereinktől, hogy egymásra támaszkodó és egymást segítő csapat önálló és megbízható tagjaivá váljanak, soha ne csináljuk meg helyettük a munkájukat! Ha valamelyik beosztott segítségért fordul hozzánk, sokszor nem is segítséget keres — hanem szeretné, ha mi is rátennénk ujjlenyomatunkat a gyilkos fegyverre. Bármelyik sportlövő-edző megmondhatja, hogy egy nyerő csapat összeállításakor az edzőnek mindent meg kell tennie azért, hogy segítse a csapatot, kivéve egy dolgot: a ravaszra nem teheti rá a kezét. Ha helyettük húzza meg a ravaszt, kinek a célzóteljesítményét fejleszti valójában, az övékét vagy a sajátját? A sajátját. És vajon miért fizetik, kinek a célzóteljesítményét kellene fejlesztenie? Az övékét. Tehát adjunk meg minden elvárható segítséget, de a kezünket sose tegyük rá a fegyverre. A végén úgyis rájönnek, hogy a segítség sokszor nem az, aminek látszik, és később, ha önállóan kerülnek szembe egy problémával, hasznosabban töltik majd az idejüket a célzógyakorlatokkal, mintha értékes órákat ücsörögnének el az én irodámban azzal, hogy megpróbáljanak dűlőre jutni velem, aki „úgysem ért hozzá".

A 4. és 5 szintért meg kell dolgozni — sem kinevezés, sem jogkör nem garantálhatja automatikusan.

Az efféle előjogokat úgy lehet megszolgálni, ha valaki híressé válik arról, hogy kiválóan el tudja adni ötleteit és javaslatait a főnökének. Ezt a hírnevet csakis a 3. szabadságszinten lehet megszerezni.

Tegyük fel, hogy az egyik beosztottunk épp most indul útjára a 3. szabadságszinten. Ha bármi felmerül a munkájával kapcsolatban, bejön hozzánk, és így szól: „Főnök, ez és ez a probléma. Három figyelembevehető, lehetséges cselekvési út van." És szépen le is írja őket, „A, B, C." Majd folytatja: „Íme, az A megoldás előnyei és hátrányai, a B megoldás előnyei és hátrányai,

illetve C megoldás előnye és hátránya. Szerintem legelőnyösebb a C megoldás elfogadása lenne." Mit is tesz ilyenkor a munkatárs? Igyekszik rábírni minket a vásárlásra, nemde? Igyekszik rávenni minket arra, hogy támogassuk a javaslatát. Akkor hát milyen szerepkörben működik? Értékesítő szerepben. Reméljük, hogy terméke jó, ám a komolyan megalapozott javaslat önmagában még nem elegendő — nem elég, hogy igaza legyen, el is kell érnie, hogy megvegyék a javaslatát, vagyis, hogy a felsőbb vezetés támogassa azt. Amíg ez nincs, nem ért el semmit.

Mi egy termék vagy szolgáltatás értéke, ha nem veszi meg senki? Semmi. A szabad piacgazdaságban a piac dolga, hogy eldöntse, mi mennyit ér. A termékeknek következésképp nincs saját értékük, ahogy a vezetési elképzeléseknek, ötleteknek sincs. Ezért, amikor egyes menedzserek hozzám fordulnak, hogy „Bili, vagy egy tucat csodálatos ötletem van, de csak nem képzeled, hogy a fiúk ott fönn képesek lennének felismerni egy jó ötletet első látásra?! Kizárt. Ott fönn csak visszamaradott, szűklátókörű emberek ülnek, akik begyöpösödtek a hagyományos gondolkodásba." Mennyit ér az ilyen ötlet? Semmit. „A puding próbája az evés." Ha sikeresen el tudja adni nekem (vagyis a főnöknek) az ötletét, cselekedni is fog, a közöttünk lefolyt beszélgetés alapján.

A BEFEJEZETT CSAPATMUNKA

Az értékesítési tudás legjavát foglalja össze az a katonai fogalom, melyet „befejezett csapatmunkának" nevezünk — lényege, hogy a főnök semmiről sem tudhat addig, amíg meg nem érett a helyzet a döntésre: ő mondja ki, hogy „mehet" vagy „nem mehet" az ügy.

Az ideálok világában természetesen a munka már papíron olyan tökéletes, hogy a főnöknek elég elolvasnia, és máris igent vagy nemet mondhat, így viszont kimarad az érzelmi tényező. A befejezett csapatmunkához ugyanis hozzátartozik a megfelelő párbeszéd is, amely megnyugtatja a főnököt, és elegendő bizalma lesz beosztottjának képességében, kibékül a személyiségével, tisztelet ébred benne a jelleme iránt; ráadásul ott van még a kiváló javaslat is. Ez mind összemosódik a főnök tudatában, s a beosztott megszolgálta az önálló cselekvés előjogát.

Az apám ugyanezen nevelési elvek szerint járt el otthon is. Emlékszem, amikor a középiskolában a másodfokú egyenletek kerültek terítékre. Anyámhoz fordultam segítségért, aki valamikor algebrát tanított egy nyári egyetemen, gondoltam, ő majd megadja a kellő segítséget. Odamentem hozzá: „Anya, hogyan oldanád meg ezt a példát?" Mire ő: „Mindjárt megmutatom, hogyan kell megoldani." És meg is oldotta. „És ezt hogyan oldanád meg?" — folytattam. Mire ő: „Megmutatom, hogy kell megcsinálni." És megcsinálta. 10 példát oldott meg. Fogtam az összes „megmutatom, hogyan”-jait, átmásoltam saját írásommal a füzetembe, és az iskolában 100%-os lett a házi feladatom. Hazajövet eldicsekedtem az apámnak: „Apa, 100 %-os lettem " Mire az apám: „Nem te, az anyád!” Akkoriban még nem értettem, miről beszél, hiszen tényleg úgy gondoltam, hogy én értem el a 100%-ot, az anyám csak segített. Végül az anyámnak elege lett a napi példamegoldásokból, ezért így szólt: „Nézd, az apád négy évig tanított matematikát a főiskolán. Sokkal többet tud minderről, mint én. Menj, kérd meg őt, hogy segítsen."

Oda is mentem az apámhoz, aki ezt mondta: „Bili, fiacskám, boldog vagyok, hogy segíthetek neked, de sajnos valahogy elvesztettem a válaszolóképességemet. Viszont rendkívül nagy gyakorlatom van a kérdezésben. Ezért kénytelen leszel ezt a hátrányos helyzetet figyelembe

véve dolgozni velem. Csak kérdezni tudok hát, válaszolni nem. Tehát a következőképpen fogunk együttműködni: Én kérdezek, te pedig válaszolsz. Akkor hát mit tehetek érted?"

„Hogyan oldanád meg ezt a példát?"

Az apám megismételte: „Várjunk csak egy percet! Én teszem fel a kérdéseket. Mikor tudsz legkorábban visszajönni hozzám, hogy bemutasd a példa megoldására tett, saját véleményed szerint legjobb kísérletedet?"

„Hát, mit szólnál mondjuk fél óra múlva?" — mondtam.

Mire az apám: „Részemről jó lesz."

Fél óra múlva visszamentem, és megmutattam, amit csináltam. Apámnak nem tetszett: „Ez nem lesz jó. Rossz a megoldás."

Mire én: „Mi a rossz benne?"

„Azt neked kell kitalálnod."

Újabb fél óra múlva újra visszatértem. Az apám ránézett a feladatra, és azt mondta: „Megint rossz." Ez alkalommal nem kérdeztem meg ismét, mi a rossz benne, hiszen ő tette fel a kérdéseket, nekem válaszolni kellett. Úgy a kilencedik visszatéréskor újra megmutattam apámnak a feladatomat. Ezúttal jó volt a megoldás, de másfél órámba került. A következő példa még egy óra volt, és éjfélre még csak három példa volt kész a tízből. Ezért mégis inkább az anyámhoz fordultam, és megkértem: „Anya, légy szíves, segíts nekem a példákkal."

„Megmondtam, hogy inkább apádhoz menj. Jóval többet tud, mint én."

„Tudom, de annyit azért nem akarok tanulni."

Ugyanez a történet játszódik le a beosztottainkkal is, ezért tűnnek olyan idegesnek, mikor felfelé tuszkoljuk őket a szabadságszinteken. Az edző szerepe mindig az, hogy önálló cselekvési készséget és megbízhatóságot alakítson ki tanítványaiban. Az önálló cselekvési készség tanult készség mindkét részről, amelyhez önfegyelemre, türelemre és kitartásra van szükség.

Kilencedik fejezet – Majmok és gorillák gondozásának és

etetésének hat alapszabálya

Amikor végül is rábízunk valakire egy majmot, tisztázni keli, hogy az adott majmot tekintve milyen szabadságfok-szinten láthat a feladatnak, illetve hogy Ön, mint főnök mekkora védelemmel bír az esetleges beosztotti tévedésekkel szemben. Szükség lesz azonban további megelőző intézkedésekre is, kizárólag a majom egészségének érdekében. A majom életben maradásához általában elegendő, hogy a majom „biztosított", és hogy az őt ellátó személy rendelkezik a kellő mennyiségű döntési szabadsággal; kielégítő fejlődéséhez azonban mindez kevés.

Felírok hát egy ajánlott gyógy-gyakorlatsort, melynek én a „Majmok és gorillák gondozásának és etetésének hat alapszabálya” nevet adtam.

Majometetési időnek nevezzük a főnök és beosztott közötti konzultációt, amikor megkérdezzük beosztottunkat, hogy az adott majom tekintetében „Hogy áll az ügy?", ő pedig válaszol a kérdésre. A kérdést sokszor feltehetjük egy majom vagy egy gorilla élettartama során, attól függően, mennyire aggódunk az állatért. Az etetési idő kisebb majmok (feladatok) esetében mindössze néhány perces, míg egy nagyobb gorilla (projekt) etetése akár több óráig

is eltarthat. Az etetési szabályok majmok és gorillák esetében ugyanazok; a gorilla-projektek azonban összetettségük miatt általában több párbeszédet igényelnek.

AZ ELSŐ KÉT SZABÁLY

1. szabály: Etesd meg vagy lődd ágyon a majmokat, de sose hagyd őket éhen halni!

2. szabály: A beosztottaknak éppen annyi idejük lesz, hogy ellássák a tőlünk kapott majmokat és gorillákat. Másra nem marad idejük.

Az első két szabályt legjobban egy barátom történetével tehetjük érthetőbbé, akit a változatosság kedvéért hívjunk most Jacknek. Ismeretségünk idején Chicagóban élt és dolgozott, egy 2500 főt foglalkoztató vállalat ügyvezető alelnökeként. Azért vették fel, hogy két év alatt fordulatot érjen el a vállalatnál; vagyis, más szóval, le kellett építenie a céget, és ő volt a „mészáros".

Jack kétéves megbízásának felénél tartott, mikor először találkoztunk. Tanácsadói munkára kért fel, melyhez minden hónap első három napján be kellett mennem a cégéhez, és tanulmányt készíteni, jelentést írni róla. A három nap végeztével távoztam, hogy aztán minden hónapban megismételjem ugyanezt.

A FELSŐ VEZETÉS LÁZADÁSA

Az egyik ilyen alkalommal Jack már a hallban várt. Gyorsan beterelt az irodájába, becsukta az ajtót, és visszafogott hangon megosztotta velem egyik problémáját, melynek megoldásához a segítségemet kérte. Így szólt: „Bili, komoly gondom van Bobbal."

Bob Jack helyetteseként dolgozott, ő volt a kutatás-fejlesztési osztály vezetője. A fiatal, mindössze 35 éves menedzser gépészmérnöki diplomát szerzett az MIT-en; jelenleg hat ember tartozott a vezetése alá a kutatásfejlesztési osztályon.

„Az itt töltött egy évem alatt Bob egyre kevesebb hajlandóságot mutat az együttműködésre. Ezzel komoly nehézségeket okoz, különös tekintettel arra, hogy Bob nincs egyedül. Karizmatikus egyéniség, ezért a többi osztályvezető is hajlamos követni őt. Mostanra kész sztrájk alakult ki a felső vezetésben, márpedig ennek sürgősen véget kell vetni! Szerintem erre csak úgy van lehetőség, ha sikerül Bobot visszaterelni a rendes mederbe, és akkor a többi osztályvezető is követi majd."

,,És mit vár tőlem?" — kérdeztem.

„Láttam a beosztásából — folytatta Jack, — hogy ma éppen Bobbal ebédel. Megtenné, hogy az ebéd során kissé feltérképezi a gondolkozásmódját, és aztán erről visszajelez nekem?"

Nos, nem vagyok pszichiáter, ezért talán nem is kellett volna elvállalnom a feladatot, mégis beleegyeztem.

Valamivel később Bob és én az ebédnél ültünk, mialatt beszámoltam neki a Jacket bosszantó problémáról. Amikor befejeztem, Bob egy pillanatig elgondolkozva hallgatott, majd így szólt: „Jacknek igaza van. Tényleg nem voltam valami együttműködő az elmúlt időben, de a jövőben sem látok semmi okot arra, hogy azzá váljak!"

„A mindenit! — mondtam — Ez aztán bátor vállalkozás. Mi a gond?"

„Nézze, Oncken, az egészet Jack hozza saját magára. Tudja, Jack briliáns elme. 160-as az IQ-ja; már tizenhat évesen diplomát szerzett, 18 éves korában megvolt az MBA végzettsége is, majd

Chicagóban rakétasebességgel haladt előre a cégnél. És mivel ő ennyire kiváló elme és ilyen őrülten kreatív, csomó olyat is csinál, amivel engem és a beosztottaimat teljesen megőrjít.

Minden reggel fél órával korábban jön be, beleveti magát az e-mailjeibe, átrágja magát az összes előző napi értékesítési és szervezeti jelentésen. Mivel egy számítógép van a fejében, rettentően könnyen jegyzi meg a számokat. Aztán elindul, és a legváratlanabb időkben gerillatámadásokat hajt végre az osztályon. Például átmegy a folyosón, meglátja Joe-t, és így szól: „Ha hozzájut majd, jó lenne, ha készítene egy tervezetet, amivel rendbe lehetne tenni a 3. épületben lévő biztonságtechnikai káoszt."

Majd továbbsétál egy másik irodába, meglátja Heriryt, és a következőket mondja: „Csökkentenünk kell a rezsiköltséget. A személyzeti osztály épp tegnap jelezte, hogy négy szakszervezeti tag gépszerelő a jövő héten nyugdíjba megy, ezért lehet, hogy célszerű lenne, ha kihasználnánk e természetes létszámcsökkenést, és nem irányítanánk át oda másokat. Ha majd hozzájut, kérem, nézze meg, melyik megoldás lenne hatékonyabb."

Jack állandóan újabb és újabb ötleteket szül, körbejár az épületben, és az egyik ötletét az egyik, a másikat a másik fickóra ejti rá. Azok meg szegények csak azt mondják: „Máris hozzákezdek, Jack. Máris csinálom. Ne aggódjon, megoldom a dolgot " Hát így megy minálunk!"

„És maga, Bob? — kérdeztem. — Maga is kap Jacktől ötleteket?"

„Természetesen kapok. És Jack talán nem hiszi el, de nagyon is komolyan veszem őket. Mondjuk hetente vagy hét ilyen feladatot kapok Jacktől, mindig más időben és helyen. Péntek este aztán leülök, és az azon a héten kapott majmokat hozzáadom a számítógépemen lévő feladatlistához — 28 feladat van a listán. Minden péntek este, mielőtt hazamennék, az újonnan kapott hét feladatot a lista tetejére írom, és az ily módon alulra került hetet kidobom, nehogy több legyen 28-nál, mert véleményem szerint egyetlen ember 28 feladatnál többet nem képes elvégezni.

Aztán a következő héten megint fogom az újonnan kapott hetet, a lista tetejére írom, az alsó hét darabot meg kidobom, hogy a feladatok száma ne legyen több 28-nál. Eszerint tehát a lista minden negyedik héten 100%-ban kicserélődik. Mi történik, ha megpróbálok az egyik feladaton dolgozni, mondjuk azon, ami a lista legelejére került? Mielőtt hozzákezdhetnék, az átkozott dolog már le is csúszott a lista aljára, sőt, távozott a kukába. Immár egy éve ez megy, ezért nem tudok Jackkel együttműködni."

Szótlan döbbenettel bámultam Bobra. Végül a következőket mondtam: „De hát miért nem vesz egy ceruzát, hogy becsukott szemmel rábökjön a lista bármelyik tagjára? Akárhol megjelölheti a listát, kiválaszthat egy feladatot, hogy azon dolgozzon. Még ha a következő héten ki is esik a listából, tartson ki mellette. Adjon már a főnöke kezébe valami kézzelfogható eredményt!"

„Én is nagyon örülnék, ha megtehetném, Oncken — felelte Bob, — de ehhez szükség lenne arra, hogy maga visszavigye Jacknek a listát, és kérje meg, fusson át rajta még egyszer, és húzza ki azokat a tételeket, amelyekről már rég megfeledkezett. Aztán fusson rajta végig még egyszer és húzza ki azokat, amelyek már nem fontosak. Hozza nekem vissza a listát, és én boldogan elkezdek dolgozni azon a három dolgon, ami megmaradt. 28-ból három, ez nagyjából 10%. Ezek szerint, ha jómagam véletlenszerűen választom ki a feladatot, 90% esélyem van arra, hogy csak az időmet vesztegetem — márpedig nekem túl sok a munkám ahhoz, hogy ilyen találataránnyal dolgozzam."

„Bob, kiválóan elmagyarázta nekem a probléma természetét — feleltem — Már alig várom, hogy Jacknek is elmondhassam, miről van szó!"

MEGVILÁGOSODÁS ÉS GYÓNÁS, REFORMOK NÉLKÜL

Amikor délután visszamentem Jack irodájába, azonnal rákérdezett: „Sikerült együtt ebédelnie Bobbal?"

„Igen.

„És? Elmondta, hogy mi a baja?"

„Igen, méghozzá kristálytisztán."

„No, és mi az?"

„Jack, azt hiszem, szüksége lesz egy kis feszültségoldóra, mielőtt elemezzük a problémát." így aztán mindketten átsétáltunk a szemben lévő koktélbárba. Két dupla martini koktél után Jack megfelelő lelkiállapotba került ahhoz, hogy beavassam.

A probléma felvázolását követően Jack reakciója kifejezetten meglepett. Elvörösödött, és bűntudatosan Róbert Burnst kezdte idézni: „Bárcsak megadta volna nekünk Isten azt az ajándékot, hogy úgy lássuk magunkat, mint mások minket."

„Rettenetes — mondta, — hogy bárki képes így bánni az emberekkel. Nekem fel sem tűnt, hogy ezt csinálom... ez borzalmas!"

Kezdtem kényelmetlenül érezni magam, mivel szerepem lassan a gyóntatópapéra hasonlított, pedig ez a tevékenység nem szerepel a szakmai önéletrajzomban. Hogy ki tudjak evickélni a kínos helyzetből, barátságosan közelebb hajoltam az asztal felett, és így szóltam: „Jack, ne búsuljon annyira neki, az egész nem annyira rossz. Hiszen nem maga a világ legrosszabb amatőr vezetője. A világ legrosszabb amatőr vezetője ugyanis a megrögzött majomgyűjtő, ez pedig távol áll magától. Maga csak a második legrosszabb amatőr, vagyis a termékeny majom-hajigáló. Minden nap ezer meg ezer majmocskát hajigál szét!" Pillanatra megfeledkeztem arról, hogy Jack semmit sem tud a „majmokról".

„Oncken, lehet, hogy már megittam néhány martinit, ez azonban nem magyarázza, hogy egy szót sem értek abból, amit mond!"

„Pardon, pardon" — feleltem, és rövidítve elmagyaráztam a majmokkal és következő lépésekkel kapcsolatos elméletet.

„Azt javaslom, Jack, csináljon mindent úgy, ahogy jelenleg csinálja. Több ezer menedzser van, aki sosem fogja megtanulni, hogyan kell a majmokat szétdobálni, ön viszont valahogy mesterévé vált ennek a készségnek. Ezért csak folytassa. Mindössze annyit javasolok, hogy emellett még tegyen valami mást is. Láthatja, Jack, a probléma lényegét. Ön nem veszi észre az alapvető tényt: ha a majmokat nem rendszeresen etetik, halálra éheznek. Amit ön most érez, s amiről nekem panaszkodott, az nem más, mint a szerteszét heverő majmok holttestének rothadó bűze — azoké a majmoké, akik rendszeres etetés híján éhenhaltak.

Tehát folytassa nyugodtan a majmok széthajigálását, de mielőtt otthagyná a következő áldozatát azzal a mondattal, hogy »Mindjárt nekikezdek, Jack«, nyugodt mozdulattal vegye elő a határidőnaplóját, nyissa ki, és mondja a következőt: »Mikor tudna öt percre megjelenni az irodámban, hogy a következő, igen egyszerű kérdésre válaszoljon a feladattal kapcsolatban: Hogy áll az ügy?«

Aztán, ha sikerült megegyezniük az időpontban, jegyezze azt be a naptárba, valahogy így: »Csütörtök, 2 órától 2 óra 5 percig, John Smith gondozóval közösen megetetni a 9. számú majmot.« Láthatja, Jack, így már van leltárja is. Minden egyes majomnak két részből álló leltárjelzése lesz. Az első rész lesz a gondozó neve, vagyis akinek a vállán a majom ül, a második rész pedig a gyártási szám, ugye? Így minden majom bekerül a leltárba; egyikük sem vész él; nem halhatnak éhen, hiszen rendszeresen etetik őket — mindegyiket előre egyeztetett időben. Jack, gondolom látja, hogy ez mit jelent. Öt percig tart egy majom etetése; egy óra alatt 12 majmot lehet megetetni, következésképp egy nap alatt kilencvenhatot. Egyikük sem pusztul el, nincs többé rothadó bűz.

„Sajnos, nem működhet" — mondta Jack.

„Miért?"

„Mert mindennap majmok millióit szórom szét, hát kinek lenne ideje meghallgatni ezt a sok szemetet!"

Összeomlottam. Kifizettem a számlát; mindketten némán sétáltunk ki a bárból. Fogtam egy taxit, és kimentem az O'Hare repülőtérre, hogy hazautazzak, s közben egyfolytában a vezetési tanácsadók szomorú sorsán búsongtam, akik gyöngyöt vetnek a disznók elé, míg azok csak rágázolnak, és nem ismerik fel az igaz értéket. Ráadásul, ezek a disznók képesek olyan gyöngyért fizetni, melyet később nem is használnak.

S VÉGÜL, A MEGÚJULÁS

Egy hónappal később visszajöttem. Ezúttal egy másik alelnök-helyettessel ebédeltem, aki nem tudott a Jackkel és Bobbal folytatott beszélgetéseimről.

Az ebéd alatt a következőket mesélte: „Oncken, valami egészen különös dolog történt röviddel azután, hogy maga hazautazott. Jack külön értekezletet hívott össze az összes alelnök-helyettes számára, ahol a következőket mondta: „Emberek, azért hívtam össze az értekezletet, mert most, hogy már egy éve közösen dolgozunk, fölmerült bennem, hogy a cég ügyvezető alelnökeként olyasmit próbáltam csinálni, amit a városi állatkert majomházigazgatója sosem tenne meg.

Majmaink száma akkorára nőtt, hogy most már nem is tudjuk követni, hányan lehetnek, hol vannak, vagy, hogy mennyi tápot kell rendelnünk nekik. Az állatseregletünkben milliószámra élnek a majmok, sok közülük el is pusztul, és bebüdösíti a helyet, mert nem kap rendesen enni. Az állatkerti majomház is bűzlik, de nem a rohadó majomholttestek miatt. Ezért aztán ugyanazt kell tennünk, amit az állatkertben is csinálnak: leltárt készítünk az összes általunk ismert majomról. Elhatározzuk, hányat tudunk közülük megetetni, a majomfeleslegtől pedig majd igyekszünk megszabadulni."

Mire Jack eljutott eddig a pontig, mindannyian egymást néztük. Korábban mindenki Jack haláláért imádkozott, ám most, hogy hallottuk, amit Jack mondott, rájöttünk: Isten néha különös módon teljesíti imáinkat. Hiszen a dühöngő őrület is megfelelő alternatívája lehet a halálnak; megkönnyebbülten ültünk, és hagytuk, hogy a fickó akassza csak fel magát.

Ám eztán Jack elmagyarázta, hogy mit is értett a „majom" kifejezésen, és folytatta mondandóját: „Ezért aztán először is az lesz a feladatunk, hogy elkészítsük a majmok leltárját. Aztán, mivel túl sokan vannak ahhoz, hogy etetni tudjuk őket, ki kell végeznünk néhányat

ahhoz, hogy a majomnépesség kezelhető méretű legyen. Szeretném, ha mindannyian leadnának egy listát, amely az összes általam kiosztott majmokat tartalmazza — már amire még emlékeznek. Aztán egyenként keressenek fel, végigmegyünk a listájukon, és eldöntjük, melyik majmot lőjük agyon. A többieknek kidolgozzuk a rendszeres etetési programját."

ETESD MEG VAGY LŐDD LE!

A barátom azt is elmesélte, hogy amikor felkereste Jack irodáját, három teleírt oldalnyi majmot szállított. Együtt nézték át a listát. A barátom szerint érdekes volt, mert Jack valahogy rájött, hogy az életben maradó majmok esetében muszáj találnia öt percet az etetési időre. Vagyis, öt percre le kell ülnie az irodában, hogy meghallgathassa a „hogy áll az ügy?" kérdésre adott választ. Márpedig Jack csak 40-50 órát tudott erre szánni egy héten, ez meg is adta a határait annak, hogy hány majmot tarthat az állatkertjében.

Ahogy végigolvasták a listát, néhány majom mellé „L" betűt írtak, ezeket kell „lelőni", mások mellé az „E", „etetendő" betű került.

„Olvastuk a listát, és Jack csupa ilyesmit mondott: „Ezt le fogjuk lőni. Azt etesse meg. Lője le. Amazt muszáj megetetnünk; írjon egy „E"-t mellé. Istenem, ez még mindig él? Loccsantsa szét az agyát! Ezt is lelőjük. Azt viszont megetetjük. Azt meg lelőjük."

Előfordult, hogy sokat vacilláltunk egy-egy döntésnél, lelőjük-e az adott majmot, de tudtuk, hogy vannak olyan majmok, melyeknek semmi kapcsolata nem volt a részvényesekhez, a vevőkhöz, az ügyfelekhez, vagy a cég dolgozóihoz és családjaikhoz. Ha pedig egy majom a négy közül egyikkel sincs kapcsolatban, akkor csak játékszer, kedvenc.

„Szóval — folytatta — úgy tűnik, hogy a majmok csaknem háromnegyede erőszakos halált halt. Azok neve mellé pedig, akik megmaradtak, egy nagyméretű »E« betű került. Ezután Jack kijelentette: »Rendben van, akkor térjünk rá arra, hogy ezzel a majommal kapcsolatban mikor tudna nem több, mint öt percre visszatérni az irodámba, hogy referáljon, hogy áll az ügy?«

Persze voltak a túlélő majmok között olyanok is — mondta az ismerősöm, — amelyek engem egyáltalán nem érdekeltek; volt, amelyiket utáltam, és nem akartam dolgozni vele. Érthető, hogy ezeknél a majmoknál rendre távoli határidőt adtam meg. Például azt javasoltam Jacknek: »Mi lenne, ha a jelentésemet mondjuk 30 nap múlva tenném meg?« Ha Jack aggódott a majom miatt, nem hagyta annyiban: »Nem. Ez így nem elfogadható. Helyette inkább legyen mondjuk holnap reggel nyolc óra, beszéljünk róla akkor.«

ÚJ FONTOSSÁGI SORREND

„Amikor a főnököm megadta az új időpontot —- folytatta a barátom, — az úgy megváltoztatta az általam korábban alkalmazott fontossági sorrendet, mint eddig még soha semmi. Pedig korábban is többször ültünk már az irodájában, hogy megbeszéljük a fontossági sorrendet: ez elsődleges fontosságú, ez utána jön, ez meg azután. Valójában az egész nem volt más, mint a fogalmi gondolkodás terén végzett tornagyakorlat, hiszen, alighogy elkészültünk, két nappal később újból »lecsapott a majomtornádó«, minden romokban hevert, következésképp minden elsődleges fontosságú lett. Most viszont minden teljesen egyértelművé vált. A főnök kijelentette: »Holnap reggel 8 órára kérem ennek a megoldását, jó?« És ezzel ki is jelölte számomra az aznapi munkát.

A fontossági sorrend már teljesen egyértelművé vált számunkra, hiszen csak azt kell figyelnünk, mennyire sürgősen kéri Jack a megoldásokat az adott ügyben. Amikért jobban

izgul, azokról szinte azonnal tudni akar, míg mások miatt kevésbé aggódik, ezért nem akar azonnal tudni semmit. Sok minden tisztázódott!”

Engem azért igencsak érdekelt a majomnépességen végrehajtott drasztikus műtét, tehát tovább faggattam a barátomat: „A tömegmészárlás nehéz ügy. Nem fordult elő, hogy véletlenségből nem a megfelelő majmot lőtték le?"

„Ó, az lehetséges — felelte. — „De ez nem jelent gondot.”

„Nem?"

„Hát persze, hogy nem. Ha ugyanis délelőtt 10 órakor lelőjük a rossz majmot, a munkaidő végére már legalább négy új majom pályázik majd a helyére. Ezért azt mondhatom, hogy ha már muszáj hibát elkövetni, és vagy túl sokat, vagy túl keveset legyilkolni, akkor minden esetben inkább túl sokat lőjön le!"

„De hát miért?" — kérdeztem.

„A még élő majmocskák érdekében!" — felelte barátom, arcán a mindentudók mosolyával.

Visszaértünk tehát a Majmok gondozásának és etetésének első két szabályához:

1. szabály: Etesd meg vagy lődd le a majmokat, de sose hagyd őket éhenhalni!

2. szabály: A beosztottaknak éppen annyi idejük lesz, hogy ellássák a tőlünk kapott majmokat és gorillákat. Másra nem marad idejük.

A fenti szabályokat persze belső intuíciónk is megsúgja. Van egy régi mondás, mely szerint „a beosztottak csak azt a feladatot tartják valamire, amit ellenőrzünk, és csöppet sem aggódnak azok miatt, amelyeket elvárunk tőlük. Nincs az az alkalmazott, aki elegendő órát képes dolgozni ahhoz, hogy mindent megcsináljon, amit a főnök elvár, ezért az alkalmazottak számára nélkülözhetetlen valamiféle fontossági sorrend felállítása. És hogyan állítják fel a fontossági sorrendet? Ugyanúgy, ahogy ön is! Ha például hétfő reggel két kupac majmot talál az asztalán, az egyik kupacban vannak a meghatározott határidővel rendelkező dolgok, a másikban a többi fontos ügy, melyeknek nincs határideje, vajon melyikhez fordul először? Nyilvánvalóan a határidővel rendelkező kupachoz. Ha a beosztott hajlamos halogatni valamit, biztosra vehető, hogy azokat a témákat fogja eltolni, amelyek az „amikor hozzájut" vagy „amint lehet" címkét viselik.

Ezért tegyen magának és beosztottainak egy szívességet. Legközelebb, ha rájuk bíz egy majmot, mindig beszéljen meg velük egy pontos időpontot, amikor újra találkoznak, és ön felteszi a kérdést: „Hogy áll az ügy?" Ez az időpont nem feltétlenül azonos azzal, amikorra a feladatnak vagy projektnek el kell készülnie; sőt, attól függően, hogy mennyire aggódik a kérdéses majomért, célszerű kettejüknek minél gyakrabban találkozni a projekt megoldása során. A főnöknek mindig abba kell fektetnie az idejét, amiért leginkább aggódik, nem pedig abba, ami a legjobban megy neki. Márpedig nagyon is valószínű, hogy ami miatt a főnök aggódik, azért fognak aggódni a beosztottai is.

Aggodalmunkat és fontossági sorrendünket leghatékonyabban a majometetési időpontokkal tehetjük láthatóvá beosztottaink felé. Ha aggodalmunk növekszik (bármilyen okból), egyszerűen csak növelnünk kell az etetési időpontok gyakoriságát, illetve csökkentenünk kell az egyes etetések között eltelt időt. Az üzenet minden bizonnyal átjut.

Másfelől viszont, ha egyes majmokra nem tudunk heti, vagy akár havi öt percet fordítani, a beosztottak nyilvánvalóan arra a következtetésre jutnak, hogy ha már halogatniuk kell valamit,

a legbiztonságosabb azokat a majmokat félretenni, amelyek iránt a főnök kevés érdeklődést mutat — márpedig ez egy olyan, Ha a főnöknek nem marad ideje a majometetésre, a beosztottaknak sem lesz idejük gondozni őket!

Harmadik szabály: A majmok és gorillák etetésének terhe a

beosztottak vállán nyugszik.

A majometetés kötelességének mindig a beosztott vállán kell nyugodnia, az etetési programban meghatározott hely és időzítés szerint; tilos a főnöknek éhező majmot üldöznie és röptében, aki-kapja-marja alapon megetetnie.

A hagyományos vezetői tréningeken jól megtanulhatjuk, hogy a menedzser egyik fő feladata az utánkövetés, utánkövetés, utánkövetés. És erről mi jut a legtöbb ember eszébe? A detektív és az üldözött, ugye? A főnök a járőr, a beosztott pedig az üldözött. Ez nem utánkövetés, hanem zaklatás, és rettenetes következményei lehetnek.

EGY AMATŐR VEZETŐ HISTÓRIÁJA — AVAGY: VEZETÉS JÁRŐR MÓDRA

Ebben a jelenetben én játszom majd a vezető szerepét. Reggel 8 órára jövök dolgozni, 10 órára már készen vagyok a rutinfeladatokkal, és megoldottam néhány válsághelyzetet is. Kezd rámtörni egy furcsa érzés — ami rendszerint délelőtt 10 körül —, hogy az embereim valószínűleg most is lazsálnak. Felállók tehát az asztalom mellől, és körbesétálok, hogy megtudjam, milyen lógási módszert választottak a mai napon. Ahogy körbemegyek az irodában, eszembe jut Benjámin Franklin nagyapjának egyik megfigyelése: „Ha bajt keresel, valószínűleg gazdagon meg is jutalmaznak vele az égiek."

És lám-lám, ahogy átvonulok az aulán, találkozom Eddel. Ed a szállítási és beszerzési raktár egyik műszakvezetője. Fél évvel ezelőtt nevezték ki ebbe a munkakörbe, korábban órabérben dolgozott; igyekszik a maga módján megfelelni az új beosztásának.

Ed felettesé a raktárvezető, akit az osztályvezető irányít. Az osztályvezető az én beosztottam. Edet tehát több vezetői szint választja el tőlem. Ahogy Ed mellett bepillantok a szállítási és beszerzési raktárba, meglátok egy rekeszt. Most csütörtök délelőtt fél tizenegy van. Ugyanez a rekesz a múlt hétfőn is éppen ugyanott volt.

AZ AMATŐR VEZETŐ MEGETETI A MAJMOT

Szinte azonnal rávetem magam Edre. Végtére is ő a beszerzési és szállítási raktár egyik vezetője, nem? Meg aztán épp ott is van, elérhető. Rátámadok: „Az ég szerelmére, Ed, tudja, hogy igazán hiszek az emberi kapcsolatokban, szeretem a békességet és a fényt, valamint szeretem a kreativitást ösztönző szabad szellemet, de csak felelősségvállalás mellett. De vajon miért nem szállítunk dolgokat kifelé egyszer-egyszer?

A múlt hétfőn is erre sétáltam, és ugyanitt láttam ezt a rekeszt. Láttam, hogy az egyik legfontosabb vásárlónk nevére szól, és így szóltam magamban: Nocsak, nocsak, az én kis csapatom máris a raktárba varázsolta az árut, pedig csak néhány órája jött le a szalagról!" Ettől nagyon jól éreztem magam. Valamikor délután viszont még mindig ott volt a rekesz. El is gondolkoztam, hogy miért nem szállították még ki. Aztán láttam még kedden és szerdán is, és ettől kezdett a gyomrom összecsavarodni, szívrohamot, fekélyt és furcsa idegrángásokat kaptam. Most csütörtök van, és még mindig ugyanitt áll!

Ed, lehet, hogy maga nincs tisztában vele: csak akkor kaphat fizetést, ha a vásárló megkapja a szállítmányát. Ugyanis akkor elküldhetjük neki a számlát, ő meg fizet, világos? Úgyhogy máris induljon el az a rekesz!"

Amikor én, vagyis az üzemvezető összefutottam egy majommal, amelyik csaknem éhenhalt már, egyik kezemmel megragadtam, erőszakkal beletömtem az ételt, megtornásztattam az izmait, új életet leheltem bele, majd visszaadtam Ednek. A felvonás véget ért, hiszen továbbmentem, hogy újabb éhező majmokra leljek.

A DOLGOK ISMÉTLŐDNEK!

Legközelebb Arttal találkozom, a könyvelési osztályon. Meg is szólítom: „Art, maga már igazán régen dolgozik nálunk. Maga és én segítettük az alapítót, a puszta kezünkkel raktuk össze ezt a vállalatot. Jól tudhatja, nem a bajt keresem. De nézze csak meg azokat a 60 napja lejárt számlákat! Tudom, hogy az önök osztályának politikája szerint minden számlának 30 napon belül ki kell mennie, ezért ne is próbálkozzon kifogást keresni. Csak egy cseppnyi lojalitást és elkötelezettséget szeretnék látni a maguk részéről, amiről vállalatunk elnöke is beszélt a karácsonyi üzenetében."

Mi történt? Találtam egy másik éhező, félholt majmot, megragadtam, erőszakkal megetettem, megmasszíroztam az elernyedt izmait, új életet leheltem bele, majd visszaadtam a beosztottamnak, és elrohantam, hogy újabb éhes majmocskát találjak magamnak.

Minek nevezik az átlagos menedzserek a fenti tevékenységet? Felügyeletnek, ellenőrzésnek, utánkövetésnek. Pedig egyik se — mintha egy őrültekháza igazgatója lennék, és nap mint nap bolondabbá tenném a beutaltakat, mint amikor a beutalást kapták.

VAN MÉG MÁS IS

Ám a legrosszabb dolog még csak most jön. Aznap este én, vagyis az üzemvezető, későn mentem haza. Már mindenki hazament (hiszen ők állandóan a munkából futnak kifelé, míg jómagam az időből). Otthon, a dupla adag sülthús, négy doboz sör és két tévé-show után fáradtan estem az ágyba. Aludni azonban nem tudtam, mert egész éjjel kínoztak az aznap elszabadult majmok. Mivel nem volt egy sem leltárba véve, nem tudtam, hogy most a szökött majmok 10 vagy 30 százalékát sikerült begyűjtenem, és nagyon aggasztott azoknak a sorsa, amelyek elszabadultak. Ezért a következő reggelen visszamentem az üzembe, és most már kétszer annyi időt szántam arra, hogy megtaláljam a tegnap elvesztett majmokat, no meg azokat, amelyeket aznap kellett megetetni.

Szerdán már háromszor annyi időt kellett töltenem a majmok befogásával, melyeket hétfőn illetve kedden nem találtam meg, és persze időt kellett szánnom azokra is, amelyeknek szerdán volt az etetési idejük. És ez így megy tovább és tovább, egyre növekvő crescendóval, amíg a hónap 24. napján menetrendszerűen megbetegszem. Ez a havi rendes idegösszeomlásom. Teljesen kikészültem — egy egész hétre szabadságra kell mennem.

Ráadásul ez az összeomlás annyira rendszeressé vált, hogy a beosztottaim már előre betervezik. A falinaptárokon bekeretezik minden hónap 24-ét — ezen a napon veszti el józan eszét az öreg. Azon a héten, amikor én a terápiás kezelésben részesülök, a beosztottak végre összefoghatnak, és behozhatják azt a sok elvesztegetett időt, amit az én tevékenységem jelentett számukra! Tehát, ha újra akarjuk fogalmazni ezt a szabályt:

3. szabály: A majometetés kötelességének mindig a beosztott vállán kell nyugodnia, az etetési programban meghatározott hely és időzítés szerint; tilos a főnöknek éhező majmot üldöznie és röptében, aki-kapja-marja alapon megetetnie.

A szabály első része arra utal, hogy ha már valakinek le kell járnia a cipőtalpát azért, hogy a majmok időben meg legyenek etetve, az a valaki mindig a beosztott legyen. Vagyis a beosztottnak kell felkeresnie főnöke irodáját a majmok etetése céljából; a főnöknek tilos éhező majmokat üldöznie, mert ezzel csak idegessé teszi beosztottait, és ilyen körülmények között nem lehet jó munkát végezni.

SZAKFELÜGYELETI TÚRÁK

Ha ön vezető, természetesen néhányszor kénytelen körbejárni az üzemegységét. Miért? Hiszen ön felel mindenért, ami ott történik, akkor is, ha fizikailag jelen van, és akkor is, ha nincs. A menedzserek legalább annyira vonhatók felelősségre azért, ami mondjuk hajnali háromkor történik, amikor legszebb álmukat alusszák, mint azért, ami akkor történik, amikor dolgoznak. Éppen a felelősség miatt kell mindig jól informáltnak lenniük, és az információszerzés egyik módja, ha mindenhol egyszerre jelen vannak.

A „mindenhollevés" gyakorlata során körbe kell járnia a helyet, és ha úgy véli, hogy nem tud mindenütt egyszerre jelen lenni, majd én megmutatom, hogyan lehet ezt mégis megtenni. Játsszuk újra az előző jelenetet, de most váltsunk a professzionális vezető szerepére.

A PROFI A GORILLÁT ETETI

Amikor beérek a munkába és rápillantok a határidőnaplómra, látom, hogy hat majmot kell megetetnem aznap. Négy közülük a közös értekezleten kap enni, hiszen tapasztalatból tudom, hogy ha fogunk három-négy hasonlónak kinéző és egymással kommunikálni tudó majmot, akkor az értekezleten egyszerre is etethetünk. Ekkor ugyanis mindenkit érdekelni fog az etetés. Mindig előfordul azonban néhány olyan majom, amelyik nem hasonlít egyetlen más állatkára sem, nincs egyetlen közös vonása semmivel, ezért csak a drága időt vesztegetnénk, ha értekezleten próbálnánk etetni. Tehát a majmok közül kettő privát etetést igényel. A naptáromban a következő áll: Keith 2. számú majmát etetni 3 órakor, illetve Sam 7. számú majmát etetni 3 óra 30perckor.

Az időpontokat megjegyzem, majd a bejövő új dolgokkal foglalkozom. Délelőtt 10 órára ezekkel készen vagyok, lesétálok az aulába. De mivel profi vagyok, a célom most jelentősen eltér az előző történet főhősének céljától. Nem azért járom az irodát, hogy etetésre váró majmokat találjak. Minden majmom pontos programterv szerint kapja az élelmet. Tudom, hogy mindegyik megkapja majd az ennivalót, ezért gondolataim szabadon rátérhetnek arra, amit csak én tudok elvégezni.

Mint az előző történetben, most is összefutok Eddel, a szállítási és beszerzési raktár egyik vezetőjével. A főnöke vagyok, három szinttel följebb. Elnézek mellette, és csakúgy, mint korábban, meglátom az ott árválkodó rekeszt. Persze rettentően feldühít, de ezt nem közlöm Eddel. Jó reggelt biccentek neki, és benyúlok a zakózsebembe, előveszem a majometetési menetrendet. Látom, hogy be van már írva a szállítási és beszerzési ügyekkel foglalkozó időpont is.

Ez a gorilla ugyanis, több másik mellett, a szállítási és beszerzési főosztályvezető vállán nyugszik, aki közvetlen beosztottam. Én helyeztem a vállára a gorillát. Öt főosztályvezető van

alám beosztva, vállaikat tehát majom-, és gorillamegőrző raktáraknak tekintem. Nem az én ügyem, hogy az Ed szintjén álló emberek vállára majmot, pláne gorillát ültessek.

FONTOS: A szervezetek valóságos működésének egyik alapelve, hogy a felső vezetés lehetőleg ne kerülje meg beosztott vezetőit azzal, hogy direkt parancsokat ad az utóbbiak beosztottainak anélkül, hogy először informálnák a közvetlen alájuk tartozó menedzsereket (ez alól természetesen kivételt képez az élet-halál fontosságú vészhelyzet). Ha ezt az alapelvet valaki megszegi, az eredményt „szintugró ellenőrzés/szakfelügyelet" névvel illetjük: a szintugró ellenőrzés összezavarja a fontossági sorrendet, nem beszélve arról, hogy mennyire túlterheli az érintett beosztottakat.

Tehát egyetlen további szót sem váltok Eddel, hanem inkább felhívom a megfelelő főnökét, Rogert. Roger az irodájában ül, a saját feladatain dolgozik, amikor megszólal a telefon, és így szólok: „Jó reggelt, Roger. A »Szállítási Raktárügyek« nevű, 9. számú gorillád tekintetében érdeklődöm, hogy mikorra is volt a következő etetési idő megbeszélve?" Természetesen tudom, csak szeretném ellenőrizni.

Roger fogja a kis fekete könyvét, és már mondja is: „Nos, Bili, az én naptáram szerint két hét múlva lesz az etetése."

„Roger, új híreim vannak az ön számára. A kérdéses gorilla etetési idejét előrehozzuk holnap reggel nyolc óra harminc percre."

„Honnan telefonál, főnök?"

PUSKAGOLYÓNÁL IS SEBESEBBEN

Roger csodával határos módon néhány másodperc múlva máris a szállítási raktárban van. Ezalatt én diszkréten kisétálok, és visszamegyek az irodámba — boldogan hagyom, hogy az emberi természet járja tovább a maga útját. Úgyis tudom, hogy mi történik. Roger beront a szállítási raktárba és odaszól Ednek: „Oncken itt járt?”

„Igen, itt volt.”

,,Ó. És mit látott?”

„Nem tudom biztosan.”

„Hmm, — mondta Roger, — ez sajnos egy kissé kitágítja a probléma határait.”

Roger azonnal hívatja Ed főnökét, a szállítási osztályvezetőt, és hárman összedugják a fejüket. Roger megszólal: „Gond van. Holnap reggel 8 óra 30 perckor felelnem kell Oncken kérdésére, hogy »Hogy áll az ügy?«, A majmokra öt percet kapok, a gorillákra fél órát; és Onckent sosem az érdekli, hogy éppen ma hogyan állnak a dolgok, hiszen holnapra az már történelem, márpedig Oncken minden, csak nem történész. Arra lesz kíváncsi, hogy holnap reggel 8 óra 30 perckor éppen hogy áll az ügy. Ezért aztán ezt a helyet muszáj olyan formába pofoznunk, hogy, ha megkérdi »Hogy áll az ügy?« elmondhassam, hogy minden a lehető legjobban áll. Mit látott a főnök?”

AMI KORÁBBAN LEHETETLEN VOLT, MOST SOKKAL KÖNNYEBB

Körbenéztek, és az első dolog, amin megakadt a szemük, az a bizonyos rekesz volt. Csodák csodája, a rekesz máris felkerült egy teherautóra, és három perc múlva kinn volt a kapun. Hétfőn azért nem tudták elküldeni, mert a teherautó fenn volt az emelőn, a váltót javították; kedden nem tudták elküldeni, mert a teherautó összetört és a szervizben volt; szerdán sem

mehetett el, mert nagyon összetorlódtak a sürgős rendelések, és egyszerűen nem maradt több szállítóautó. Viszont a frontvonalban dolgozóknak van egy lenyűgöző tulajdonságuk: képesek a lehetetlent is megcsinálni, ha elhatározzák, hogy meg akarják csinálni. Senki sem fogja soha megtudni, hogyan sikerült; ez az ő titkuk.

Aztán módszeresen végigmentek a raktár többi részén, és teljesen felforgatták az egészet, hiszen nem tudhatták, hogy én még mit láthattam, márpedig azt szerették volna, ha a raktár megfelelő formába kerül ahhoz, hogy Roger holnap reggel 8 óra 30 perckor megfelelő, aktuális, és elfogadható jelentést tegyen. Egész éjszaka dolgoztak, hogy közelebb hozzák egymáshoz a jelenlegi és a holnapi jelentés időpontjára vágyott állapotot; és ezt a hihetetlen élénk tevékenységet mindössze az én rutinlátogatásom váltotta ki.

Másnap reggel, pontban 8 óra 30 perckor, Roger táskás szemmel besétált az irodámba. Ami engem illet, én remekül kipihentem magam; kilenc teljes órát aludtam, hiszen pontosan tudtam, mi történik közben. „Hogy áll az ügy?" — kérdeztem. A válaszát hallgatva elővettem egy papírtömböt, és elkezdtem lejegyezni, amit mondott. Mivel nem tudok gyorsan írni, kértem, hogy lassabban beszéljen, és bizonyos dolgokat ismételjen meg. Roger pontosan tudta, hogy miért írok le mindent; tudta, hogy amint vége a konzultációnak, újra lesétálok a szállítási és beszerzési raktárba, magammal viszem az általa diktált listát, és a saját szememmel is meggyőződöm, mi történt.

MENJÜNK, NÉZZÜK MEG!

Amikor Roger befejezte mondókáját, a következővel rukkoltam elő: „Remek. Most menjünk le, és nézzük meg." Amikor megérkeztünk a szállítási raktárba, magam is megdöbbentem. A hely egész megjelenése teljesen megváltozott. A padlót felseperték, a rekeszt elszállították, a raklapokat szép kupacokba rakták, és ez így volt végig az egész teremben.

Látják már, milyen különbség van az amatőr vezető és a mostani énem eredményei között? Amatőrként, amikor rászóltam Edre, hogy „Azonnal küldjék el azt a rekeszt", mi történt volna? Elküldték volna a rekeszt. Ehelyett azonban, immár profiként, mit csináltam? Beszéltem a hozzám beosztott főosztályvezetővel, ugye? És mi történt? A rekesz kiszállítása egészen eltörpült ahhoz a rengeteg változáshoz képest, ami történt. Miután ők nem tudták, hogy én mit láttam, igyekeztek mindent rendbe hozni, amit hárman, hat szemmel láthattak. Egész éjszaka dolgoztak. Annyi saját feladatot adtak maguknak, amit végre is hajtottak, hogy nem is hiszem, hogy valaha ki lehetne számolni, mennyivel előbbre vagyunk most; ráadásul, közben tanultak is egyet s mást az önbizalomról, és a saját felelősség működéséről (nem is beszélve arról, hogy mennyit tanultak a vezetői utánkövetés témájáról, pusztán azáltal, hogy figyelték a személyes példámat).

ÉS MI VAN, HA VALAKI NEM JÖN EL A MEGBESZÉLT IDŐPONTBAN?

Mint emlékezhetnek, a 3. szabály kimondja: „A majometetés kötelessége mindig a beosztott vállán kell nyugodjon, az etetési programban meghatározott hely és időzítés szerint; tilos a főnöknek éhező majmot üldözni és röptében, aki-kapja-marja alapon megetetni."

Egyszerűnek hangzik, de mi van akkor, ha a majometetés időpontjában átvernek? Tegyük fel, hogy az ön beosztottja, Keith, délután 2 órakor kell megjelenjen az ön irodájában az aktuális majometetésre, de nem jön. Akkor mi légyen? Nos, akkor most eljátszom a főnök szerepét ebben a helyzetben, és meglátjuk, mi történik.

Keithnek délután 2 órára kell megjelennie az irodámban. A kijelölt óra rendben elérkezik, nem úgy Keith. Egyszerűen megfeledkezett a találkozónkról. Ez persze bárkivel megeshet. Ennek ellenére, pusztán technikai szempontból, hogyan nevezhetjük a jelenséget, hogy Keith az előírt időpontban nem jelent meg? Függelemsértésnek. Csak Keith még nem tudja ezt, mivel megfeledkezett az egészről.

2 óra 15 perc. Keith még mindig nincs itt, és én már majd szétrobbanok! A következő lépés az övé lett volna — meg kellett volna jelenjen az irodámban majometetésre. Ám ő megfeledkezett az időpontról, s ezzel arra kényszerített engem, hogy én tegyem meg a következő lépést. A továbbiaktól függetlenül most nálam van a következő lépés: figyelmen kívül hagyom a problémát, spongyát borítunk az egészre, megvárom, míg eszébe jut, felhívom telefonon, vagy megkérem Suet (a titkárnőmet), hogy hívja fel. Mit teszek hát?

Ha amatőr vezető lennék, valószínűleg emlékeztetném Keithet a megbeszélt időpontunkra, vagy megkérném Suet, hogy emlékeztesse. De mivel az ő felelőssége volt, hogy megjelenjen, ha emlékeztetem rá, akkor átvettem tőle a felelősséget. Az embereket nem lehet úgy felelősségre szoktatni, hogy átvesszük tőlük a felelősséget. Tehát valamilyen úton-módon bátorítanom kell, hogy vállalja a felelősséget, ugyanakkor meg kell tennem a következő lépést, amire ő kényszerített.

Ezért aztán megkérem Suet, hogy mindegyik beosztott vezetőmet hívja az irodámba. Szépen össze is gyűlnek a tárgyalóasztal körül, és lélegzetvisszafojtva várják, hogy kiderüljön, milyen válság van, s aztán saját kötelezettségükön felüli önfeláldozásukról tehessenek tanúbizonyságot.

Amikor elcsendesednek, így szólok: „Azért hívtam össze Önöket, mert válsághelyzettel nézünk szembe. Tizenöt perccel ezelőtt valaki átvert engem az egyik majometetési időponttal. Nos, én igazán toleráns vagyok az emberi gyarlósággal szemben, elsősorban magamban, de azért másokban is; ezért nem említek neveket, sőt, ujjal sem mutogatok senkire. A válsághelyzet azonban annyira komoly, hogy kénytelen vagyok mindannyiukat összehívni, bár csak egyetlen személy érintett. Azért teszem ezt, hogy egészen biztos lehessek benne: egyikük sem tesz ilyet a jövőben. Ennyire fontos az ügy.

Szeretném, ha tisztában lennének alkalmazásuk egyik feltételével. Úgy vélem, korábban is elmagyaráztam már, de szeretném megismételni. Alkalmazásuk egyik feltétele, hogy majometetési időpontokban kötelesek megjelenni. Világosan fejeztem ki magám?" Ebben megerősítenek, ezért így fejezem be: „Az értekezletnek vége."

Mindenki kimegy. Ahogy a többiek elkezdik kérdezgetni egymást, hogy kiderítsék, ki volt a hunyó, Keith — az áldozati bárány — hátramarad, hiszen igazán nem szeretné, ha kiderülne, hogy ő volt az. Mivel rájött, hogy van némi elintézetlen ügye velem, gyorsan lehetőséget keres, hogy eltávolodhasson a csoporttól. Visszafut a folyosón, besétál az irodámba, és mentegetőzve mondja: „Bili, tudom, hogy én voltam a tettes; rettenetesen sajnálom, és ígérem, soha nem fordul elő még egyszer."

„Keith — felelem, — Keith, fel a fejjel, öregfiú. Több is veszett Mohácsnál. Végül is bárkivel előfordulhat... egyszer!"

ÉLET-HALÁL KÉRDÉSE

Hogy miért vagyok ilyen hajthatatlan? Mert itt élet-halál kérdésről van szó, majmok és gorillák életéről és haláláról. Mindössze egyetlen program lehet ennél fontosabb egy vállalatnál: a

munkavédelmi intézkedések programja, ahol emberek életéről és haláláról van szó. Ám a munkavédelem után rögtön a majmok gondozása és etetése következik, ezért ebben a kérdésben a legnagyobb önfegyelemre van szükség. Miért? Mert az év végén, amikor a könyvelési osztály munkatársai összeadják az éves eredményt, meghúzzák azt a bizonyos alsó vonalat, ami alá az utolsó szám kerül, és az az utolsó szám, az eredmény, majmok és gorillák hadainak tevékenységéből adódik össze.

Ha az év során egy-egy majom vagy gorilla éhenhal, mert nem etetik, a könyvelők nem fogják tudni kimutatni. Másfelől viszont, ha rendszeres gyakorlattá válik, hogy értékes majmokat és gorillákat hagyunk etetés híján éhen halni (ezt hívják halogatásnak), akkor az utolsó szám nem az lesz, ami lehetne. Kívánjuk ezt inkább a versenytársaknak, de saját cégünknél sose tűrjük!

Negyedik szabály: Győződjünk meg arról, hogy a számunkra

legfontosabb majmok és gorillák fejlődése kielégítő!

Konfliktus esetén a majometetési időpont bármelyik fél javaslatára átütemezhető, de tilos határozatlan időre elnapolni; a majometetési időpontok átütemezésének nem elégséges oka, hogy az adott majom ügyében még nem történt haladás.

Vannak esetek, persze, amikor a majometetési időpontot át kell ütemezni; például, ha a majometetés többe kerülne a vállalatnak, mint amit hozna a konyhára.

Tegyük fel például, hogy ma délután 2 órakor kell megetetni Keith majmát, de reggel 9 órakor telefonál Keith, és azt mondja, hogy „Bili, tudom, hogy délután 2 órakor az ön irodájában kell lennem, hogy megetessük a majmot. Viszont az egyik ügyfelünk éppen most telefonált, és elpanaszolta, hogy az általunk készített alkatrészek nem illeszkedtek a termékbe. Szeretnék néhány mérnökkel és értékesítési kollégával odamenni, hogy megnézzük, mit tehetnénk az ügyben. Ez igénybe veszi az egész napot, és mivel két helyen nem lehetek egyszerre, javaslom, hogy ütemezzük át a majom etetését."

Beleegyezzem? Hát persze! Ilyen esetben nem ragaszkodhatom az eredeti majometetési programhoz. Ha a majometetési program a vállalati célok és érdekek útjában áll, illetve ha Keithet jégverés, ónos eső, özönvíz vagy más istencsapása éri, akkor át kell ütemezni a majometetést. Tilos viszont az időpontot egyoldalúan átütemezni (ez nem csak rossz modorra, hanem rossz kommunikációs képességre is vall); az átütemezés legyen mindig kétoldalú.

AZ ELŐRELÉPÉS HIÁNYA NEM ELEGENDŐ KIFOGÁS

Az időpont jó okokból történő módosítása egy dolog, de tegy ük fel, hogy Keith mondjuk azért hív fel reggel 9 órakor, hogy a délután 2 órai majometetéssel kapcsolatban a következőket mondja: „Bili, ott tudnék lenni kettőkor, semmi más nincs a naptáromban. Viszont roppant elfoglalt voltam, semmit sem tudtam az elmúlt időben tenni a majom érdekében. Ezért nem tudok miről jelentést tenni két órakor. Nem szeretnék akár öt percet is elvesztegetni az ön értékes idejéből, mikor nincs jelentenivalóm. Ezért, pusztán önre való tekintettel, javaslom, hogy tegyük át a majometetést egy másik napra, amikor már megfelelően haladok az üggyel, hogy érdemes legyen találkozzunk."

Hogyan reagálna ön egy ilyen kérésre? Én magam ezt mondanám: „Persze, jól tudom, hogy mennyire kevés az ideje, és mennyire túlterhelt, megértem, hogy nem tudott lépni semmit ebben az ügyben. Nagylelkűen előre megbocsátok azért, hogy nem csinált semmit. Szeretek a bibliai aranyszabály értelmében eljárni, de az ön kérése már túlmegy ezen a ponton. Ha azt

akarjuk, hogy a majom életben maradjon, meg kell etetni, ezért mindenképp jelenjen meg 2 órakor!"

Keith ledöbben. „Várjon csak, Oncken, miről tudnék beszélni, ha egyszer nem csináltam semmit az ügyben? Hogyan beszélhetnék a semmiről?"

„Egyszerű. Három részben. Először is pontosan elmagyarázza, hogyan néznének ki a dolgok, ha csinált volna valamit. Másodszor is részletesen elmondja, hogyan állnak az ügyek most, kezdve azzal, hogy miért nem csinált az ügyben semmit. Szóval, egyszerűen kivonja a második részt az elsőből, és elemzi a különbséget. Rendben? így néz ki egy jelentés arról, hogy semmi sem történt; jómagam pedig azért ragaszkodom a konzultációhoz, mert a vállalat szempontjából legalább olyan fontos, hogy semmi sem történt, mintha történt volna valami!"

CSINÁLJON VALAMIT, MERT KÜLÖNBEN...

Keith meg van zavarodva. Nem érti, mi szakadt rá. Hiszen még soha életében nem kellett jelentést tennie arról, hogy nem történt semmi. Ezért aztán, ahogy múlik a délelőtt, az előtte álló konzultációtól teljesen ideges lesz. Két igen kellemetlen lehetőséggel kell szembenézzen: vagy nem tesz semmit az ügyben, vagy tesz valamit. A kettő közül melyik lesz egy hangyányival kevésbé kellemetlen? Hogy tegyen valamit. Persze az is roppant kellemetlen, ha tenni kell valamit, mégis sokkal kevésbé lesz kellemetlen, mint nem tenni semmit, és végigcsinálni ezt a nem-történt-semmi konzultációt.

Délután két órakor megjelenik az irodámban, arcán fülig érő mosoly a mély önelégültségtől. így szól: „Helló, Oncken. Meglepetés! Csináltam valamit"

Hát ezt hívják motivációnak.

AZ ELNÖK GORILLÁJA

Nem szabad figyelmen kívül hagynunk a tényt, hogy vállalatunk elnöke lemondott arról a jogáról, hogy átütemezze az etetési időpontokat. Évről évre az elnök aranyláncon kivezeti a gorillavezért a színpadra; ezt hívják a részvényesek közgyűlésének. Az akár egész napos közgyűlés alatt a részvényesek a legkülönbözőbb módokon kérdezgetik az elnököt, hogy „Hogy áll az ügy?" — az elnök pedig elmagyarázza, hogy mi mindenben haladtak előre az elmúlt évben.

El tudnák képzelni, hogy mi történne, ha mondjuk egy hónappal a közgyűlés előtt az elnök hirtelen rájönne, hogy a vállalattal az elmúlt évben nem történt semmi, és körlevelet küldene a részvényeseknek, hogy mivel az ügyben nem történt előrehaladás, fél évvel elhalasztja a közgyűlést? Telefonhívások, levelek és táviratok áradata indulna meg, és mindben ugyanaz az üzenet: „Akár kész van, akár nincs, kedves elnök úr, mi jövünk. Megetetjük azt a gorillát!"

Márpedig, ha maga az elnök lemondott arról a jogáról, hogy átütemezze az etetési időpontokat, milyen jogon akar valaki másként tenni? Ha bárki elnökké szeretne válni ennél a cégnél, hozzá kell szoknia az elnökséggel járó elvárásokhoz; így a sokkhatás talán nem lesz olyan nagy, ha eljő az idő. Legjobb, ha már akkor elkezdünk elnököket nevelni beosztottainkból, amikor először lépik át a vállalat küszöbét.

Az egész visszavezethető egyetlen alapvető vezetési elvre, amely szerint a beszámoltatást a dátumok, nem pedig a készültségi fok határozza meg. Ez minden szolgálat alapeleme. Egy dolog késni a projekt befejezésével, de egészen más dolog kibújni a feladat felelőssége és a beszámoltatás alól.

Persze olykor-olykor mindannyian elmulasztunk egy-egy határidőt; ilyenkor a végső határidőt át kell ütemezni. De az etetési időpontokat tilos pusztán azért áttolni, mert nem történt semmi az ügyben. Nálam a beosztottak értékelésében legalább annyira számít az, amit az etetési időpontokban mondanak, mint az, hogy sikerült-e tartaniuk egy határidőt, amit egy évvel ezelőtt, a tisztánlátás csodálatos képessége nélkül voltunk kénytelenek kitűzni.

Végtére is, ha csúsznak két hónapot a projekt befejezésével, az etetések során világossá válhatott számomra, hogy a helyzet még sokkal rosszabb lenne, ha nem tennének heroikus erőfeszítéseket az útjukba kerülő, előre nem látható akadályok leküzdésére. Ezért igazán megérdemelnek egy kevés megértést!

Ötödik szabály: Ne beszéljünk félreérthetően!

Hacsak lehet, a majmokat szemtől szemben kell megetetni; ha nem lehet, használhatjuk a telefont, de írásban sose etessünk. A memorandumok, e-mailek, faxok és jelentések csak elvétve használhatók az etetési folyamatban, de semmiképp nem helyettesíthetik a szemtől szembeni párbeszédet.

Tegyük fel, hogy végre munkához lát, most, hogy a „Majmok és gorillát gondozásának és etetésének hat alapszabálya" közül az első négyet már megismerte; a folyosón meglátja egyik beosztottját, Bobot, aki ön felé tart. Ahogy közeledik, szinte már hallja, mi lesz a kezdet. Már alig várja, hogy lássa a megdöbbenést az arcán, amikor meghallja majd a válaszát.

Hát persze, azzal kezdi: „Helló, főnök, van egy kis problémánk." Mire Ön: „Bob, »nekünk« sosem volt problémánk, és ha rajtam múlik, »nekünk« sohasem lesz problémánk; a probléma ugyanis vagy az öné, vagy az enyém, de semmiképpen nem a miénk. Ezért először is kissé finomítani kellene a személyes névmások használatát, és meg kell találnunk, kinek a problémájáról van itt szó. Ha a probléma az öné, boldogan segítek. Ha viszont véletlenül az enyém lenne, remélem, ön is segít nekem. De a probléma semmiképp nem a miénk. Tehát, mi a gond?"

Közben Bob rájön, hogy a probléma az övé, legalábbis jelenleg, de azért ő is elég tapasztalt menedzser, aki nem egykönnyen adja fel a harcot. A rendelkezésére álló minden eszközzel igyekszik elérni, hogy a következő lépés az öné legyen. Így aztán vagy fél órán keresztül mást se tesz, mint elemzi a problémát, de olyan körmönfont, kétértelmű kifejezésekkel, hogy a végén ön kevesebbet ért az egészből, mint mielőtt Bob kinyitotta volna a száját.

Innentől kezdve ön se tudja, kinek a problémájáról van szó; sőt, azt sem tudja, mi a probléma lényege; mi több, nem tudja, mi lesz a következő lépés. Fél óra eltelt az életéből, ezért nem tölthet több időt a folyosón, tehát a következőt ajánlja Bobnak: „Bob, rendkívül boldog vagyok, hogy megemlítette a kérdést. Már fél órája állunk itt, de még alig érintettük a felszínét. Döntést kell hoznunk a kérdésben."

Bob komolyan egyetért: „Mindig ezt tesszük" — feleli.

„Megmondom, mi legyen — mondja ön — megtenné, hogy leírja, amit itt most elmondott, és hozzátesz minden, az ügyhöz tartozó fontos információt? Kérem, foglalja össze a kérdést maximum egy oldal terjedelemben, és küldje el nekem."

„Rendben" — feleli Bob, akit kissé meglepett ez a fejlemény, hiszen korábban sosem ez történt.

Mindketten elsétálnak; az Ön arcán széles mosoly, s közben gratulál saját magának: „A következő lépés Bobnál van — neki kell emlékeztetőt írnia."

És akkor délután elsétál Bob irodája mellett, benéz, és megkérdi: „Helló, Bob, hogy áll az ügy?" Mondhatom, pusztán ettől éveket fog fiatalodni!

BOBNÁL VAN A KÖVETKEZŐ LÉPÉS (LEGALÁBBIS ÖN AZT HISZI)

Másnap reggel bemegy az irodába. 8 óra 45 perckor a belső kézbesítő elhozza Bob emlékeztetőjét. Végigolvassa, és mire az aláíráshoz ér, kié lesz a következő lépés? Az öné! Kétség sem férhet hozzá. Még ha csak annyi is lenne a teendő, hogy gondolkodjon róla, tegye az akták közé, felejtse el vagy tépje össze, dobja el, mindenképpen öné a teendő! Ezek szerint tehát bármilyen feljegyzés, emlékeztető esetében, melyet a beosztottai írnak önnek, melyik szerepkörbe is kerül automatikusan — a dolgozó vagy a szakfelügyelő szerepébe? A dolgozó szerepébe! A szakfelügyelői szerep Bobé. Tíz perccel később, mikor már elolvasta a jelentést, Bob sétál el az irodája mellett, bedugja a fejét és megkérdi: „Helló, főnök. Megkapta a feljegyzésemet?" Láthatja. Bob a szakfelügyelői szerepet gyakorolja.

„Igen, megkaptam" — feleli ön, és hálás, hogy jó hírekkel szolgálhat a felügyelőnek.

„Elolvasta?"

„Igen, elolvastam."

„És mit szándékozik tenni az ügyben?" — kérdezi, márpedig ezzel a kérdéssel. Ön ugyanoda jut vissza, ahol korábban tartott.

A BEOSZTOTTAKTÓL ÉRKEZŐ PAPÍRALAPÚ VAGY E-MAIL FORMÁJÚ

MAJMOK IRÁNYÍTÁSA

Mi romlott el? Talán nem kellett volna emlékeztetőt kérnie? Hát persze, hogy nem! Rengeteg remek okot találhatunk, amiért írásos emlékeztetőt kell írni, így jobban dokumentálható, könnyebb lesz rá hivatkozni a jövőben, felfrissítheti az emlékezetét, és Isten tudja, még mi. Ezzel minden rendben is van, de mit kellett volna mondania ahelyett, hogy „Küldjön egy feljegyzést erről a kérdésről"? Azt kellett volna mondani, hogy „Hozza el az írásos emlékeztetőt!"

Játsszuk újra az egész jelenetet az új módon, és nézzük meg, mi történik.

Másnap reggel, mikor ön munkába érkezik, Bob besétál, hogy átadja a feljegyzést. Már fordulna is, hogy kimenjen, amikor ön megszólítja: „Hé, Bob, várjon csak egy percet. Jöjjön csak vissza! Üljön le. Sosem fogok többet emlékeztetőt olvasni egyedül"

Az emlékeztető ugyanis egy párbeszéd egyik fele; a majom pedig mindig a következő lépés, amit valakinek meg kell lépnie, ha két ember között a párbeszéd megszakad. Ha valaki megírja a feljegyzését és aláírja, onnantól kezdve a következő lépés az öné. Ez ilyen egyszerű. Tehát, ha mégis emlékeztető készül, akkor ültesse le a másik felet, és foglaltassa vele össze mondandóját, hiszen amíg a másik beszél, még megvan az esélye annak, hogy a következő lépés esetleg az övé legyen.

Tehát, mondja azt neki, hogy „Bob, ez az ön aláírása itt a papír alján?"

„Igen "

„Ez azt jelenti, hogy ön írta ezt az összefoglalót?"

„Igen."

„Helyes. Megtenné, hogy felolvassa nekem?"

„Felolvasni?! Hiszen én írtam!"

„Tehát kétségtelenül maga a legképzettebb személy, aki fel tudja olvasni. Szeretném, ha úgy olvasná fel, hogy közben módom legyen belekérdezni, s időnként megállíthatom önt a Kipling által elhíresült Hat Szolga: a mi, miért, ki, hogyan, hol és mikor valamelyikével."

A fenti kérdőszavak nélkülözhetetlen eszközök egy olyan vezető kezében, aki szeretné elkerülni, hogy egy alapjában véve őszinte ember félrevezesse. Ezzel nem azt akarom mondani, hogy Bob esetleg becsapna engem; ő nem az a fajta. Viszont jeles tanulója a történelemnek, ráadásul nagyon akkurátus ember, ezért pontosan tudja, hogy ha valaki emlékeztetőt ír bárki másnak a cégen belül, abban a percben, hogy az írás utolsó sora is elhagyta a nyomtatót, máris idézhetővé válik. Hivatalos okirat lesz belőle; márpedig sok fájdalmas tapasztalat árán annyit már megtanult Bob, hogy a múltban, ha mégoly ártatlan feljegyzést is küldött főnökének vagy bárki másnak, négy héttel később a feljegyzés a legváratlanabb személyek kezében kötött ki, akik félreértették, nem jól idézték, és ez mindenféle adminisztratív aknatüzeket indított útjára. Ezért most, valahányszor emlékeztetőt kell írnia, Bob igyekszik úgy megfogalmazni, hogy sohase érthessék félre, és sohase idézhessék rosszul.

Hogy miként lehet úgy megírni egy irodán belüli egyszerű feljegyzést, hogy ne lehessen félreérteni? Csak azt a technikát kell alkalmazni, amit az ügyvédek már évszázadok óta tökéletesítettek: úgy kell írni, hogy senki ne értse meg, így aztán senki nem értheti félre. Végtére is nem lehet valamit félreérteni, ha már a legelején sem értettük. Tehát a kétértelmű beszéd ősi művészetét kell használni; amit igazán mondani akarunk, az nincs is benne az emlékeztetőben. Csak a sorok között.

Tehát, nem érdemes azzal vesztegetni időnket, hogy megpróbáljuk végigolvasni az emlékeztetőt; inkább olvastassuk fel vele. így sokkal könnyebb rájönni, mi rejlik a sorok között, és nekünk igazából erre van szükségünk. Beszéd közben az illető sokkal hajlamosabb elmondani, pontosan mire gondolt, hiszen a falnak nincs füle, a helyet feltehetőleg nem hallgatják le; négyszemközti, zárt párbeszédről van szó. Fontos tehát, hogy ezt mindjárt az elején nyilvánvalóvá tegyük. A feljegyzés maga csak keretként szolgál ahhoz, hogy beszélgessünk.

Sokkal valószerűbb és sokkal érthetőbb is lesz a kommunikáció Bobbal ha egy 15 perces beszélgetést választunk, mintha időmegtakarítás céljából öt percig az emlékeztetőjét olvasnánk.

Nézetem szerint csak akkor érdemes valamit papírra vetni, ha kifejezetten a dokumentálás a cél; információátvitel vagy kölcsönös megértés létrehozása érdekében ne használjunk se papírt, se e-mailt.

Igazi megértést csakis a párbeszéd hozhat. Ha viszont a megértést követően dokumentálni szeretnénk valamit, akkor még mindig ráérünk az irattárnak lediktálni az aktuális szöveget, s így a feljegyzés a párbeszéd során már kivívott egyetértést is dokumentálni fogja.

Minél tovább ül Bob az irodánkban, annál jobban kezdjük érteni az üzenetét. Végül a párbeszéd alatt mindketten látni kezdjük, hogy a párbeszéd terméketlenné válik, ilyenkor Bob így szól: „Vissza kell mennem dolgozni."

„Nem — mondja ön, — napirendünk következő pontja, hogy közösen kitaláljuk, miként lesz a következő teendő az öné."

„De főnök, teljesen el vagyok árasztva munkával. Mindössze 30 percünk van, hogy ketten kitaláljuk a következő lépést!

„Lehet, hogy ez némi problémát jelent önnek, de a magam részéről boldogan segítenék."

És mivel Bob lehetőleg 30 perc alatt szeretne kinn lenni az irodából, igen nagymértékű kreativitásról, képzelőerőről, motivációról és lelkesedésről tesz majd tanúbizonyságot, hogy valamiféle értelmes végkifejlethez jussunk, amit egyedül is végre tud hajtani. A szükség törvényt bont, valamint minden kreatív innovációnak melegágya.

Eljutottunk az ötödik szabály újrafogalmazásához:

Hacsak lehet, a majmokat szemtől szemben kell megetetni; ha nem lehet, használhatjuk a telefont, de írásban sose etessünk! A memorandumok, e-mailek, faxok és jelentések csak elvétve használhatók az etetési folyamatban, de semmiképp nem helyettesíthetik a szemtől szembeni párbeszédet.

ÉS HA A KÖVETKEZŐ LÉPÉS AZ ÖNÉ?

Egy kérdés mindenképpen felmerül a szemtől szembeni párbeszédek gyakorlata során: Mit kell csinálni akkor, ha a beszélgetés végeztével világossá válik, hogy a következő fontos teendő az öné? Például, az egyik beosztottal fojtott konzultáció során a következő teendőt sikerült kölcsönösen megjelölniük: „átbeszélni a dolgot a pénzügyi igazgatóhelyettessel". Ez már hozza is magával a következő kérdést: Kinek kell akkor megtenni a következő lépést — önnek vagy a beosztottnak?

Természetesen tisztában van azzal, hogy Bob azt szeretné, ha ön beszélne a pénzügyi igazgatóhelyettessel, mégpedig azt a kifogást használja, hogy a pénzügyi igazgatóhelyettes féltékenyen őrzi a magas rangjával együtt járó protokoll és státuszkülönbözőségek előjogait; Bob tehát nem léphet kapcsolatba vele. Ezt Bob részletesen ki is fejti.

Valószínűleg igaza is van a helyzettel kapcsolatban, mégis igen nyugtalanító, amit mond. Hiszen ezek szerint önnek kell bemennie és beszélnie a pénzügyi igazgatóhelyettessel. Aztán, mihelyst végez, ki várna önre már az ajtó előtt a következő kérdéssel: „Hogy áll az ügy?" — Csakis Bob, és ez ismételten azt jelentené, hogy nála van a szakfelügyelői szerep, önnél meg a dolgozóé!

Éppen ezért így fordul Bobhoz: „Bob, teljesen ismertek számomra a vállalatnál uralkodó szokások és az igazgatóhelyettes úr érzékenysége saját státusz előjogaira. Ezért tudom azt is, hogy kissé felidegesítené őt, és sértené az egóját, ha ön egyedül menne be hozzá, ám ez nem jelentheti azt, hogy a feladat a maga számára végetért. Mindenképpen magának kell bemennie hozzá, de én is elkísérem. Megpróbáljuk úgy előadni a dolgot, hogy az igazgatóhelyettes elhiggye, maga kísért el engem, de természetesen közben magának és nekem pontosan tudnunk kell, hogy a dolog nem így van, helyes?"

„Helyes!" —feleli Bob.

Így aztán ön és Bob együtt mennek ugyan az igazgatóhelyetteshez, de kinek a vállán ül a majom? Bobén! Úgy sétálnak be az igazgatóhelyettesi irodába, hogy a majom Bob vállán csücsül, és kifelé is úgy jönnek, hogy ott marad.

Felfoghatatlan, hogy milyen sok magasrangú vállalatvezető képes küldetéseket végrehajtani alacsonyabb szintű beosztottai számára pusztán a státusz különbözőségek miatt, s ezzel feljogosítják beosztottaikat, hogy ilyen kérdéseket tegyenek fel: „Hogy áll az ügy?" „Most már csinálni kellene valamit!" „Dönteni kellene végre!" Ezért vigye csak magával a beosztottját. Sokszor igen kiváló csoportépítési gyakorlat is lehet, arról nem is beszélve, hogy a majom így képtelen lesz átugrani.

MINDEN MAJOMNAK MEGVAN A SAJÁT ÉLŐHELYE

Minden majomnak van hazája, éppen ez az oka annak, hogy nem marad az összes majom a cégvezetés alsóbb szintjein. Vannak majmok, amelyek önhöz tartoznak, mások az ön főnökéhez, megint mások a beosztottakhoz. Ám, ha a majmok elvesznek, képtelenek ösztönösen hazatalálni. Ha egy majom elvész, szinte görcsösen próbál feljebb mászni — tehát nem hazamenni akar, hanem felmászni. Ezért aztán a majmok folyamatosan igyekeznek felfelé jutni, méghozzá a legtöbb vállalat felépítésének piramistermészete miatt. Ennek eredménye, hogy a vállalatvezetésnek nevezett, igen szűk csúcsban százával hemzsegnék a majmok. És ugyanezért tekinti a legtöbb dolgozó a vállalatvezetést az egész vállalati szervezet legnagyobb zsákutcájának. Miért? Mert az összes majom oda igyekszik. A frontvonalon dolgozók szerint: „Ne küldj semmit a felső vezetésnek, hacsak nem akarod, hogy végleg elfelejtsék. Sohasem hallasz újra felőle!" Mire én általában azt szoktam mondani nekik: „Ne küldj semmit a felső vezetésnek, amiről úgy érzed, fájna, ha nem történne vele semmi".

A tény, hogy a majom élőhelye a mi vállunkon van, még nem zárja ki hogy a beosztottaink ideig-óráig vigyázzanak rájuk, mentsék el aktáik között, vagy ötletekkel szolgáljanak, miként kezeljük.

Hatodik szabály: Tegyük lehetővé a spontán párbeszédet!

A többoldalas hosszú emlékeztető, e-mail vagy jelentés mellé mindig csatoljunk egy egyoldalas szinopszist (összefoglalást), amely lehetővé teszi az azonnali párbeszédet

Az ötödik szabály szerint a beosztottakkal személyes párbeszédet kell kezdeni a jelentésük, e-mailjük, feljegyzéseik kapcsán.

De tegyük fel, hogy holnap, amikor beérkezik irodájába, egy hosszú, 35 oldalas jelentéssel találja magát szemben, amin Bob, az egyik beosztottja három hónapig dolgozott. A jelentéshez mellékleteket és függelékeket is csatolt, ezekben találhatók a különböző grafikonok, kördiagramok, extrapolált exponenciális görbék és a korrelációs táblázat — igazi, veretes doktori disszertáció. Akkor most erről beszélgessünk? Lehetetlen! De mit lehet csinálni?

Ilyen esetben azt javaslom, hívjuk fel az illetőt, és adjuk neki vissza a jelentését a következő kéréssel: „Mikor készülne el egy egyoldalas összefoglaló a jelentéséről?" Ettől minden bizonnyal szétrobban a feje!

Az egyoldalas összefoglalót a 35 oldalas jelentés tetejére tűzve, a delikvens megjelenik a kívánt időben. Nem szeretné, ha ön elfelejtkezne csodálatos jelentéséről; hiszen vért izzadt, amíg elkészült vele. Mindkettőt átnyújtja, ön átveszi az egyoldalas összefoglalót és a jelentést visszapasszolja az ölébe. Elolvassa az összefoglaló első sorát, és mivel teljes mértékben érthetetlennek találja, ennek hangot is ad: „Bob, nem értem ezt az első mondatot."

„De főnök — feleli Bob — egy 35 oldalas jelentést lehetetlenség egy oldalban összefoglalni. Ez az első mondat a jelentés első 19 oldalát foglalja össze, hát sosem fogja megérteni, amíg el nem olvassa az első 19 oldalt."

„Akkor, Bob, a jelentés magánál van. Kérem, olvassa fel nekem az első 19 oldalt."

„Ne hülyéskedjen, főnök! Minek olvassam fel azokat az oldalakat, amikor a felolvasásnál lényegesen kevesebb idő alatt el tudom magyarázni, miről szól."

Így aztán elmondja, s míg a korábban említett ki, hogyan, miért, mit, hol és mikor kérdésekkel bombázza közben, világossá válik az egész jelentés lényege.

Bob közelebb húzza a székét, megmutatja a grafikonokat és táblázatokat, ujjával rámutat különböző fontos dolgokra. 30 perc múlva ön sokkal jobban érteni fogja a jelentés lényegét, mintha órákat töltött volna magányosan a dolgozószobájában, és egyedül igyekezett volna mélyebben megérteni az ismeretlen anyagot.

Ha végeztek az egésszel, nyugtassa meg beosztottját: „Bob, azt hiszem, nagyon hasznosan töltöttük el az időt."

Ahogy Bob szedelőzködik, még hozzáteheti: „Várjon csak egy percet, Bob! Nem felejtett itt valamit?"

„Nem. Nem hiszem. Mi lenne az?"

„A 35 oldalas jelentése "

„De hát ez az öné, főnök. Az ön neve van a tetején. Önnek címeztem."

„Lehet, hogy így van, de ez még nem jelenti azt, hogy meg is kell tartanom. Kérem, vigye magával, és kifelé menet szóljon Sue-nak, az asszisztensemnek, hogy a jelentés önnél van. Sue majd bejegyzi a számítógépes adatbankjába, ahol minden olyat nyilvántart, ami az enyém, csak máshol tároljuk."

A jelentés így Bob aktái közé kerül. Ha az én dokumentumaim között lenne, nagy valószínűséggel elfelejteném, hol van. De így, hogy Bobnál van, mindig tudni fogom, hol keressem. Ha a jelentés az én szobámban van, de nem találom, az halogatás. Ha viszont az ő szobájában van, és nem találja, amikor én kérem, az függelemsértés. Végezetül pedig, amíg a jelentés az ő szobájában van, még az is elképzelhető, hogy kezd vele valamit!

Ezért aztán a hosszú jelentések mellé mindig kérjünk egy rövid összefoglalót, amivel megkönnyítjük a spontán párbeszéd kialakulását, és gyorsabban fogalmat alkothatunk arról, miről szól az iromány. A rövid összefoglalók nélküli hosszú jelentéseket el kell olvasni és meg kell emészteni, csak ezután lehetne róluk értelmes párbeszédet folytatni. Márpedig a párbeszéd elsődleges célja, hogy meghatározzuk a fontosabb következő lépéseket, és ezeket célszerű már a jelentés olvasásakor megtenni; ezzel kizárható, hogy a jelentés olvasása bármilyen zsákutcát, dugulást eredményezzen az ügymenetben.

Az üzleti életnek mindig tevékenység-orientáltnak kell lennie. Ok nélkül nem lesz okozat, tevékenység nélkül nem lesz eredmény. Ha pusztán elkötelezzük magunkat az eredmények mellett, az önmagában nem jelent többet, mint bármelyik újévi fogadalom, márpedig az utóbbiak elég rossz hírnévnek örvendenek.

Mégis, vannak emberek, akik valamilyen misztikus módon még mindig hisznek abban, hogy ha valami mellett elkötelezik magukat, akkor pusztán az elkötelezettségük miatt az majd meg is történik. Azok, akik a fő hangsúlyt a célokra teszik, ám figyelmen kívül hagyják a

tevékenységeket, nem ismerik az ok-okozat egyszerű fizikai alaptörvényét. Szerintük a cél az ok, és az eredmény pedig az okozat.

Egy dolog, ha valaki elkötelezi magát egy kilenc hónap múlva bekövetkező eredmény mellett; más az, ha hajlandó is megtenni egyes szükséges következő lépéseket már ma vagy holnap, hogy javítsa a kívánt eredmények elérésének esélyét. Egy cél melletti elkötelezettség önmagában még nem hatékony oka az eredménynek. Csak a cél elérése érdekében végrehajtott tettektől és tevékenységektől várhatunk igazi eredményességet.

A vezetők — nagyon helyesen — olyan célok és eredmények mellett kötelezik el magukat, amelyek bekövetkezési dátuma a jövőben van. Ha viszont nem jelentik ki pontosan, hogy mi a szükséges következő lépés — vagyis azok a meghatározott, mai cselekedetek, tettek, melyeket a kívánt végeredmény érdekében ma kell megtenni —, saját maguk idézik elő a kudarcot. Ha viszont világosan meghatározzák a következő lépéseket, méghozzá kvantitatív — mennyiségi — módon, gyakorlatilag kizárják a teljesítmény iránti elvárások kétértelműséget. Ettől javul a teljesítmény.

Epilógus

Láttuk, hogy hányféle úton-módon szedhetünk fel majmokat, hogy milyen egyszerű szert tenni rájuk. Tucatjával gyűjthetjük be a majmokat anélkül, hogy akár a leghalványabb fogalmunk lenne róla, ezért a nap végére az íróasztalunk tetején hemzsegnek a beosztottaktól kapott majomcsapatok. Ám ezen a ponton kérdezzük meg magunktól: „Van-e más választásom? Végtére is én vezetem a dolgokat, én felügyelem a többieket. A majom- gyűjtés a munkám része." Nos, lehet, hogy ez néha így van, de korántsem mindig!

Láttuk, miként lehet rosszul kezelni a majmokat, mint teszik ezt az amatőr vezetők, és azt is megfigyelhettük, hogyan bánnak a profik a saját majomseregletükkel.

Ne feledjük, a majom nem más, mint a következő megteendő lépés, miután két fél között véget ér a párbeszéd. Vagyis, a majom nem feltétlenül probléma. Nem is projekt. A majom nem program. Csak a következő megteendő lépés egy projekten, programon vagy problémán belül — semmi több ennél. Minden egyes majomhoz két ember tartozik, az egyik, aki gondozza, dolgozik vele, a másik, aki felügyeli a gondozást.

A helytelen majomtartás ott kezdődik, mikor a vezető így szól beosztottjához: „Hadd gondoljam át ezt a dolgot, és majd értesítem." Ezzel ugyanis nem tett mást, mint átvállalta a felelősséget az illető beosztottól, és megígérte, hogy rendszeresen jelentést tesz, hogyan halad az ügyben.

Az ember a főnökétől vehet át felelősségköröket, és neki ígérheti meg, hogy rendszeresen jelentést tesz, hogyan halad az ügy. Ha mindezt a beosztottjával teszi, akkor az adott ügyben a beosztottból lesz a főnök, s a főnök „süllyed vissza" beosztotti szerepbe. Ha valakitől átvállaljuk a felelősséget, és megígérjük, hogy beszámolunk neki, hogyan haladtunk előre az ügyben, akkor átadtuk a kezébe az ellenőrzés jogát. Márpedig az ellenőrzés vezetői — nem pedig „gondozói" — felelősségkör.

Tehát, ha átvállaljuk beosztottainktól a majmokat, két dolog történik. Először is, megengedjük beosztottainknak, hogy ellenőrizzenek, „szakfelügyeljenek" minket. Másodszor pedig megakadályozzuk, hogy ők maguk előre haladjanak a munkájukban. Gondoljuk végig ezt a második pontot egy kicsit. Hogy érzi magát az ember, ha nem tud előrejutni munkájában, mert valaki másra vár, akinek döntést kell hoznia, vissza kell térnie az ügyre, vagy meg kell adnia az

ügyhöz nélkülözhetetlen információt? Idegesítő, nem? Hát, ez ugyanígy igaz az ön beosztottaira is.

Nem az ideges, dühös beosztottakból válik a legtermelékenyebb, minőségi munkaerő. Ezért fontos, hogy foglalkozzunk a beosztottakat ért frusztrációval. És persze fontos, hogy foglalkozzunk magunkkal is; hiszen ebben az esetben mi leszünk a „zsákutca", a „dugulás". Ha elég sok dolgot ígérünk meg elég sok embernek, és nem vagyunk képesek betartani, biztos, hogy erős bűntudatunk lesz.

És ez egy ördögi kör kezdete. A vezetőnek bűntudata van, ezért még több majmot vállal; a beosztottak még idegesebbek, a vezető bűntudata csak nő. Hogyan vethetünk véget a körnek? Csakis úgy, ha észben tartjuk, hogy a beosztottaink munkáját nem nekünk kell elvégezni. A mi munkánk igazi célja, hogy biztosítsuk azt az üzemanyagot, amellyel a többiek a legmagasabb fordulatszámon tudnak működni. Könyvünkben ez a tevékenység a Majmok gondozása és etetése címet viseli. Valójában ez egy rendszer, amely hatalmat ad a beosztottak kezébe, és segít abban, hogy sikeresen kezeljük meglévő majomseregletünket.

Foglaljuk össze a rendszer legfontosabb pontjait.

Láthattuk, hogy miközben dönthetünk arról, hogy életben hagyjunk egy- egy majmot, óvakodnunk kell attól, hogy túl sok majom maradjon fenn egyazon időben.

Ha a majomnépesség túlságosan naggyá válik, néhányuk óhatatlanul a mi vállunkon landol. Nem kell hát minden majomnak életben maradnia. Néhányat közülük bizony agyon lehet — sőt, kell — lőni, vagy hagyni kell, hogy természetes halállal múljon ki.

Ezért hát az első lépés, hogy megállapítsuk, az adott majom ér-e annyit, hogy bárki időt vesztegessen rá. Teljesíthető-e a kérdéses projekt vagy javaslat? Tényleg olyan valami, amit muszáj megcsinálni? Nekünk magunknak kell-e megcsinálni? Vagy az egyik beosztottunknak? Vagy valaki másnak a vállalatnál? Ezeket a kérdéseket minden egyes esetben meg kell válaszolnunk, ha elénk kerül egy majom.

Ha úgy döntünk, hogy megetetjük a majmot, tovább kell vinni a kérdéseket. Megéri még etetni ezt a majmot, vagy inkább lőjük le? Ne feledjük, hogy azok a majmok, amelyeket etetünk, szaporodásra hajlamosak!

Tehát sose vállaljunk több majmot, mint amennyit el tudunk látni. Ha túl sok a majmunk, egyáltalán nem leszünk képesek etetni őket. Ennek negatív hatását nap mint nap érezhetjük: körülvesz minket egy csomó gondozatlan, éhes majom. Ahelyett, hogy számos sikerélményben lenne részünk, rengeteg kudarcot élünk meg, Miért? Mert nincs elegendő időnk vagy energiánk ahhoz, hogy bármelyik projektet igazán jól megcsináljuk. A vállalat szempontjából ez a negatív hatás csapdahelyzet.

Ahelyett tehát, hogy mindent magunk próbálnánk megcsinálni, ahelyett, hogy hagynánk, hogy visítozó, éhes majomfalka rohangáljon körülöttünk, inkább biztonsággal át kell adnunk őket beosztottainknak, az Oncken-féle Majomkezelő Rendszer segítségével. Nekünk ugyanis megvan a módszerünk arra, hogy a majomgondozási rendszer segítségével ön elérhesse ezt a vágyott állapotot. Mielőtt túlad a majmokon, el kell sajátítania az edzés és feladatkiosztás kettős művészetét. Mihelyst megtanulta, hogyan kell kiadni a munkát, képessé vált a majmok irányítására és egészséges gondozására.

Vannak vezetők, akik nem szeretnek túl sok felelősséget átadni beosztottaiknak a majmok gondozása ügyében. Valójában a legnagyobb akadálya, hogy beosztottainkban kifejlődjön a

kellő önbizalom és önirányítás, sokszor éppen az, hogy a vezető fél, mit tesznek majd, ha „náluk van a labda". Ezért aztán minden egyes majom mellé, amely elhagyja felségterületünket, megfelelő szabadságszintet is kell rendelni. így lesz az Oncken-féle szabadság- fok-mérőből igazi kockázatmenedzselési eszköz. Először is biztosítanunk kell, hogy a majom mindvégig a beosztottak vállán marad, ehhez túl kell lépnünk az 1. és 2. szabadságszinten, vagyis, a feladattól és a körülményektől függően, éppen annyi cselekvési szabadságot biztosítunk, amennyit a feladat iránti aggodalmunk megenged. Az adott beosztott és a megoldandó feladat függvényében rövid pórázt is alkalmazhatunk (ez a 3. szabadságszint).

Itt a lényeg, hogy az edzőmunkánk hatékony legyen, hiszen az edzőmunka során fejlődnek beosztottaink. Nem lehet csak úgy a nyakukba vágni a majmokat — először meg kell győződnünk arról, hogy beosztottaink meg is tudnak birkózni velük. Ez az Oncken-féle szabadságfok-mérő titka — mindig annyi felelősséget és cselekvési szabadságot adni egy embernek, amennyivel még meg tud birkózni. A munkát végezzék csak ők — de legyünk mindig ott, ha szükségük van ránk az etetésnél.

Eleinte nyilván lesznek olyan beosztottak, akik ügyesebben gondozzák a majmokat, mint a többiek. De ahogy együtt dolgozunk, mindenkit segíthetünk abban, hogy kifejlessze magában a probléma- vagy lehetőség felismerés képességét, képes legyen javaslatot tenni, és megtenni az éppen soron következő lépéseket

Az Oncken-féle Majomkezelési Rendszer segítségévéi lehetőséget adunk beosztottainknak a személyiségfejlődésre és a nagyobb felelősségvállalásra — mindezzel megalapozzuk a biztonságos és hatékony munkakiosztás útját. Mellesleg, nekünk is elegendő időnk marad arra, amit valójában csinálnunk kellene.

Tehát, a majmok legyenek beosztottainkkal, és soha ne vállaljunk át egyetlen majmot sem anélkül, hogy tudnánk. A majmok ugyanis hajlamosak arra, hogy észrevétlen átosonjanak. Megtalálják a módját, hogy hogyan ugorhatnak vissza a mi vállunkra akkor, amikor a legkevésbé számítunk rá.

Ha egy majmot átadtunk valakinek gondozásra, mindig ütemezzük be a következő időpontot, amikor találkozunk. Ezzel minimális szinten tarthatjuk, hogy nap mint nap váratlanul megzavarjanak, és jobban irányítani tudjuk napi munkánkat. A helyes majomtartás igen hasznos segítőtárs ebben, csak mindig biztosítanunk kell, hogy a majom az eredeti tulajdonosánál maradjon.

A könyvben leírtakkal azt szerettem volna bemutatni, miként lehet a munkahelyi körülmények és kapcsolatok erdejében kézben tartani az időbeosztásunkat, hogy mit és mikor csinálunk. Most, hogy már megtanulták, hogyan tudják az Oncken-féle időgazdálkodási módszerekkel irányítani majomseregletüket, könnyebben felismerik majd, ha távolról egy majom közelít; és, ami a legfontosabb, tudják, hogyan tartsák távol a válluktól, ha egyszer nem oda való.