wie wertorientiert arbeitet ihre logistik? - die ergebnisse der bme/conmoto topmanagement-umfrage...

Wie Wertorientiert arbeitet ihre Logistik?

ergebnisse der bMe/Con Moto topManageMent-UMfrage 2013

Die Highlights

• WettbewerbsvorteilLogistik

• ZentraleEinflussbereiche einerwertorientiertenLogistik

• BewertungderLogistik durchTopmanageraus 139Unternehmen

• VergleichmitdenBranchen-bestenzurAbleitungschlag-kräftigerHandlungsoptionen

• EinordnungindasConMotoReifegradmodell

• UntersuchungvonWertbei- tragundEntwicklungs- potentialderLogistik

Inhalt

2

Seite3 Vorwort

Seite4-22 BME/ConMotoUmfrage

Seite4 ExecutiveSummary

Seite5 WettbewerbsvorteilLogistik

Seite6 WertorientierteLogistik

Seite7 Umfragedesign

Seite8 EinflussbereicheundHandlungsoptionen

Seite20 ConMotoReifegradmodellderwertorientiertenLogistik

Seite20 BewertungderEinflussbereicheinderGesamtübersicht

Seite22 WertbeitragderLogistik

Seite22 EntwicklungspotentialderLogistik

Seite23 Autoren

Seite24 IhreAnsprechpartner

©2013ConMotoConsultingGroupGmbH.AlleRechtevorbehalten.FürNachbestellungenundNachdruckgenehmigungenwendenSiesichbittean:

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Logistik,SupplyChainManagement,SupplyNetworkManagement –dieseReihe vonFachbegriffen für unternehmensinterneund -übergreifende Funktionen und Akti-

vitäten lässt sich beliebig fortsetzen. Allen Über-legungen liegt jedoch einMega-Trend zugrunde:Kommend von ursprünglich fragmentierten Ver-antwortlichkeiten im Unternehmen sowie in derZusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden,zeichnen sich heute besonders erfolgreiche Un-ternehmendadurchaus,dass sie in einemüber-greifenden Wertschöpfungsnetzwerk integriertdenkenundhandeln.Hierbeisteheninsbesondereschnittstellenfreie,unternehmensübergreifendePro-zesse,automatisierteEntscheidungsfindungen,derAufbau von adaptiven Systemen sowie lernendeOrganisationenimFokus.DieseEntwicklungwirdbegleitetvoneinemausgefeiltenSupplyNetCon-trolling, einem Managementinformationssystem,bestehendausgeeignetenBenchmarks,BalancedScorecards und sogenannten Key Performance Indicators(KPIs).

Besonders inderheutigen turbulentenZeit,nichtzuletzt auch geprägt durch intensive Corporate-Governance- und Compliance-Diskussionen,kommt dem partnerschaftlichen Umgang mitein-ander innerhalb des Wertschöpfungsnetzes ver-stärkteBedeutungzu.DennderDruckwächstaufalle Marktpartner: Steigende Kosten für Energie,Personal,Straßen-undSicherheitsgebührenfordernInnovationen imDenkenundHandeln.UndhierzusindsowohldieproduzierendeWirtschaftundderHandelalsauchdieDienstleisteraufgerufen.

Darüber hinaus lässt sich auch in wirtschaftlichschwierigen Zeiten dieGlobalisierung nichtmehrzurückdrehen. Die Logistik entwickelt sich somitmehrundmehrzueinementscheidendenWettbe-werbsfaktor.

DieFrage„WiewertorientiertarbeitetIhreLogistik?“muss–soeinfachesklingt–mitZahlen,DatenundFaktenhinterlegtwerden.

Nur so kann der Wertbeitrag der logistischen Aktivitätentransparentgemachtwerden.DochwasgenaubedeutetWertorientierunginderLogistik?

Hierunter verstehen wir zum einen den Beitragzur Senkung der Logistikkosten und desKapital- bedarfs sowie die Steigerung der logistischenLeistungsfähigkeit zur positiven DifferenzierunggegenüberdemWettbewerbunddamitzurErzie-lung eines nachhaltig profitablen Umsatzwachs-tums. Zum anderen fördert eine wertorientierteLogistik alsSchnittstellenpartner undProzesstrei-berdieVerankerungvonInnovation,ÖkologieundNachhaltigkeit im täglichen Handeln. Entschei-dende Eckpfeiler sind in diesem Zusammenhang exzellenteMitarbeiterinallenBereichendeslogisti-schenNetzwerkes.

Die anstehenden Herausforderungen schlagensichnichtzuletztauchindensichverändertenAn-forderungenanLogistikmanager und -mitarbeiternieder. IdealerweisehabendieseKolleginnenundKollegen sowohl betriebswirtschaftliche als auchtechnischeKenntnisse.EinguterMixausstrategi-schemVerständnisundPragmatismus,gepaartmitlebhaftemInnovationsgeististdabeiderSchlüsselzumErfolg. Unsere Topmanagement-Umfrage 2013 hält denVerantwortlichen einen Spiegel in Bezug auf dieaktuelle Ist-Situation in der Logistik vor. Die Er-gebnisse bieten Ihnen die ideale Basis, um dieEntwicklunghin zueinerwertorientiertenLogistikweitervoranzutreibenundimBenchmarkmitdenBranchenbesten zukünftige Aufgaben undHand-lungsfelderzudefinieren.

IstderHandlungsbedarfdefiniert,mussesmitderentsprechendenUmsetzungschnellgehen–hierinliegtIhregroßeChance!

WirwünschenIhnendabeivielErfolg!

Vorwort

3

Dr.HolgerHildebrandt Prof.Dr.-Ing.AndreasR.VoegeleBMEe.V. ConMotoConsultingGroupGmbH

Ihre

Was sind die zentralen Einflussbereiche wertori-entierterLogistikundwostehendieUnternehmenheute? Der Bundesverband Materialwirtschaft,EinkaufundLogistik e.V. (BME)unddieConMotoConsulting Group haben in einer gemeinsamenUmfrage den Professionalitätsgrad der verladen-den Unternehmen untersucht. 139 TopmanagerausneunBranchengabenihreEinschätzungenab.

DabeibewertetendieEntscheidungsträgerelfzen-traleEinflussfaktoreneinererstklassigenLogistik.Anhand der vorgenommenen Zustandsbewer-tungkonnteeineEinordnungindasvonConMotoentwickelte Reifegradmodell der wertorientiertenLogistik (Stufe1„Fragmentiert“bisStufe6„Agil/Adaptiv“) vorgenommen werden. Die Gesamtno-te über alle Unternehmen und Branchen hinweglautet „befriedigend“ (Note 3,1, d.h. Stufe 4 desReifegradmodells),wobeidieSpreizungimNoten-spiegelerheblichist.EinigeUnternehmensindweitabgeschlagen und haben noch sehr viel Grund-satzarbeitzuleisten,währendanderebereitssehrprofessionellagieren.

In derGesamtbewertung aller zentralen Einfluss-bereicheliegtdasClusterHandel/KonsumgüterimBranchenvergleichderneununtersuchtenKatego-rienanderSpitze.EsfolgendieIndustriebereicheElektro,Automotive,Chemie/PharmaundEnergie.Die hinteren Plätze nehmen die Branchen BauundMaschinen-/Anlagenbauein,dieroteLaternemussandiePapier-/Verpackungsindustrieverge-benwerden(Rang9).

So aktuell das Thema „Grüne Logistik“ ist, soschlecht fällt es in der Bewertung der Manageraus.LediglichzweiProzentallerbefragtenUnter-nehmen gaben an, den „ökologischen Footprint“gesamtheitlich zu messen und gezielte Maßnah-menzurVerringerungderUmweltbelastunginderOrganisation zu verankern. Den vorletzten PlatzinderBeurteilungderEinflussbereichebelegtdie„Logistikstrategie“. Überraschend ist, dass mehralseinDrittelderUnternehmenüberkeinebezie-hungsweisenureinelückenhafteLogistikstrategieverfügen.Gerade imHinblickaufeinzunehmendrauesKlimamitvolatilenMärktenundverschärfter

Konkurrenz ist das ein ernstzunehmendesWarn-signal.

Im Mittelfeld rangieren Bewertungsaspekte wieOrganisation und Prozesse, Mitarbeiterqualifika-tion,AgilitätundAdaptivitätsowieAusrichtungderWertschöpfungsketten. Hier ergibt sich ein eherbefriedigenderReifegrad.

AmbestenwurdederBereichControlling/Perfor-manceManagementbeurteilt.DieTop-25-Prozentder befragten Unternehmen erzielten branchen-übergreifend die Durchschnittsbewertung „sehrgut“. Diese Firmen überprüfenmittels geeigneterKennzahlen- und Managementinformationssyste-meihreZielgrößen,sieidentifizierensystematischrelevanteStellhebelzurSteigerungdesUnterneh-menswertsundsetzenAnpassungeninderLogis-tikkontinuierlichum.

Generellgilt:EszeigtsichfürdieEinflussbereichein nahezu allenBranchen ein sehr variablesAnt-wortverhalten,welchesaufheterogeneImplemen-tierungsgrade im Teilnehmerfeld schließen lässt.BeiderBeurteilungdeseigenenEntwicklungspo-tentials in der Logistik (Durchschnittsbewertung3,9)sindsichdiebefragtenTopmanagerhingegeneinig:Sie sehennocherkennbarenSpielraum fürVerbesserungen.Auffälligist,dasssichGroßunter-nehmenmitüber500MillionenEuroUmsatzbes-sereinstufenalskleineundmittlereUnternehmenunddasseinigeBranchen (insbesondereHandel/Konsumgüter)einenhöherenReifegradalsandereaufzuweisenscheinen.

Insgesamt liefern die Umfrageergebnisse jedochein klares Signal, dass es auch deutlich bessergehen könnte. Die Wertschöpfungspotentiale inder Logistik sind bei Weitem noch nicht ausge-schöpft. Ein erstklassiges, wertorientiertes Lo-gistikmanagement stellt damit heute mehr dennje einen Schlüssel zum Unternehmenserfolg dar.Entscheidungsträger,diedieserkennenunddemWettbewerbsfaktorLogistikoffensivRechnungtra-gen,werdengegenüberdenanderenklarimVorteilsein.DieUmfragevonBMEundConMotogibtAn-regungenfürHandlungsoptionen.

Executive Summary

4

BME/ConMotoUmfrage

223MilliardenEurobetrugdasGesamtvolumendesLogistikmarktesimJahr2011inDeutschland–einWert,dersichSchätzungenzufolgeindennächstenJahrennochweitererhöhendürfte.DieszeigtschoneinBlickindieVergangenheit.SowuchsdasLogis-tikvolumenzwischen1996und2011trotzzahlrei-cherglobalerWirtschaftskrisendurchschnittlichumübervierProzentjährlich(sieheAbbildung1).

InderEuropäischenUnion (EU27)plusNorwegenundderSchweizbetrugdasLogistikvolumenin2011rund950MilliardenEuro.MitdiesenWertenwirdauchdieherausgehobeneStellungdesLogistikstandortsDeutschlandnochmalsdeutlich:UnterallenMitglied-staatenderEuropäischenUnionistdasVolumenimdeutschen Logistikmarkt mit Abstand am größten(Anteil knapp 24%). Auch ein Blick auf die Anzahlder Beschäftigten in Deutschland gibt AufschlussüberdieBedeutungderLogistikbranche.Sosindca.2,8MillionenBeschäftigteinDeutschlandu.a.dafür verantwortlich, das jährliche Güteraufkommen vonrund3,8MilliardenTonnenabzuwickeln.

EinBlickaufdasMarktvolumen in2011nachBe-reichen zeigt: Transport sowie Lager und Um-schlagmitzusammenrund70Prozentmachenden größtenAnteilamLogistikmarktinDeutschlandaus.

NachAuswertungderletztenverfügbarenKosten-strukturerhebungimverarbeitendenGewerbeundimHandelzeigtsichdarüberhinaus,dassdieLogistik-

kosten einen nicht unbe-deutenden Anteil an denGesamtkosten der Unter-nehmen haben (siehe Ab-bildung2). Inder IndustrieliegtdieserAnteilimmerhinbei siebenProzent.Erwar-tungsgemäßliegtderAnteilim Handel noch deutlichhöher,hierbetrugerdurch-schnittlich knapp 16 Pro-zentandenGesamtkosten.EineindeutigerTrend,dassdie Logistikkosten in denausgewählten Branchenim Zeitverlauf weiter an-wachsen,lässtsichausden

Datennichtablesen.Jedochzeigtsich,dassgeradeinBranchen,dieihreWertschöpfungstiefeverringerthaben,wieinderAutomotive-Industrie,dieLogistik-kostendeutlichangestiegensind(+3,9%-Punkte).

Die Logistik ist als ein zentraler Wettbewerbsfaktorheuteweithinanerkannt.GeradeManagermitWeit-blickerkennen,dassdieLogistikeinenhohenstrate-gischenBeitragzurSteuerungderbetrieblichenWert-schöpfungundzumErreichenderUnternehmenszieleleistet.DennochzeigenzahlreicheBeispieleausderPraxis,dassdie sichbietendenPotentiale zuseltenundnichtkonsequentgenugausgeschöpftwerden.

Wettbewerbsvorteil Logistik

5

9,0%

6,6%

5,3%

5,2%

7,0%

15,9%

5,1%

6,9%

5,2%

6,0%

6,5%

17,0%

0% 5% 10% 15% 20%

Automotive

Chemie

Elektronik/High Tech

Maschinenbau

Gesamt Industrie

Gesamt Handel

2008 2005

Veränderung [%-Punkte]

Industriebereich Logistikkostenanteil [%] an den Gesamtkosten

+3,9

-0,3

+0,1

-0,8

+0,5

-1,1

Quelle: Bundesvereinigung Logistik (2008, 2010), eigene Berechnungen

189

2006

160

2001

121

1996

Transport44%

Lager & Umschlag26%

Auftrags-abwick-lung 6%

Planung 4%

Bestände20%

∑ 2011223 Mrd. €

CAGR1)

223

2011

+4,2%

Gesamtmarktvolumen [Mrd. €] Marktvolumen nach Bereichen [%]

1) Compound Annual Growth Rate Quelle: Die Top 100 der Logistik (2012/2013), eigene Berechnungen

Abbildung 1: Deutsche Logistikbranche: Gesamtmarkt und Marktvolumen nach Bereichen

Abbildung 2: Branchenspezifische Logistikkosten (Auswahl)

DieganzheitlicheBetrachtungundAuslegungdesWertschöpfungsnetzesisteinbedeutenderStellhe-bel,umdiezunehmendeVolatilitätaufdenAbsatz-märkten zumeistern. Eine wertorientierte Logistikmuss sich deshalb neben den klassischen Leis-tungsattributenauchdieSicherungderProfitabilitätin„Tiefphasen“alsstrategischesZielsetzen.

Unsere langjährige Projekterfahrung zeigt, dassdurcheinewertorientierteAusgestaltungderLogis-tikerheblicheKostensenkungs-undUmsatzsteige-rungspotentialeerzieltwerdenkönnen.DerBeitrag,dendieLogistikzumnachhaltigenUnternehmens-erfolgleistenkann,gehtweitüberdieherkömmlicheFunktion als „Leistungserfüllungsgehilfe“ hinaus.DurchdieeingeschränkteSichtaufdie logistischeLeistungsfähigkeitwirdvielPotential zur langfristi-gen Wertsteigerung verschenkt. Eine empirischeLangzeitstudiemitinsgesamt519Stichprobenver-deutlichtdieseindrucksvoll:AlleindurchdieAnkün-digungvonStörungeninnerhalbdesLogistiknetzes(z. B. Unterbrechung der Warenversorgung durchLieferantenausfall)hatsichderBörsenwertderbe-troffenen Unternehmen um durchschnittlich 10,8Prozentverringert.1

VielmehrstehtdieSteigerungderAnpassungs-undReaktionsfähigkeit des gesamten Leistungserstel-lungsgefügesimVordergrund.DieLogistikwirdzueinem integrativenWertschöpfungspartner imUn-ternehmen,dasbedeutetServicefunktion,Schnitt-stelle,WerttreiberundinnovativerWachstumsmotor

zugleich.WieinAbbildung3dargestellt,wirkendieWerthebelderLogistiksowohlübereineErhöhungdes Betriebsergebnisses (Umsatz, Prozessperfor-manceundLogistikkosten)alsauchübereineSen-kungdesKapitalbedarfsfürgebundenesBetriebs-vermögen (Anlage- undUmlaufvermögen). Ziel istdieSteigerungdesWertbeitrags,d.h.dieVerbes-serungderRentabilitätdurcheineertragsorientierteWertschöpfungmiteffizientemKapitaleinsatz.

DieSteigerungdesBetriebsergebnisseswirddabeidurch eine gezielte Senkung der TransportkostensowieeineVerschlankungderGeschäftsprozesse,aberauchdurchdenBeitragderLogistikzueinemnachhaltigprofitablenUmsatzwachstumgetrieben.DerLogistikeinflussaufdenUmsatzschließtdieSi-cherstellungderMaterial-undWarenverfügbarkeit,diesystematischeNutzungderInnovationskraftderLogistikdienstleister sowie verkürzte Time-to-Mar-ket-unddamitReaktionszeitenein.Darüberhinausgewinnen die nachhaltige Senkung des WorkingCapitals(z.B.durchBestandsoptimierung)unddesKapitalbedarfs für logistische Infrastruktur immermehranBedeutung.

DochwiestarkisteinewertorientierteLogistikheuteschoninderPraxisverankert?Woliegen–imBran-chenbenchmarkmitdenführendenUnternehmen–diezukünftigenHandlungsfelder?UndwelchesinddiezentralenErfolgsfaktorenfüreinewertorientierteAusrichtung der Logistik? Dies herauszufinden istdasZieldervorliegendenStudie.

Wertorientierte Logistik

6

Wertbeitrag der Logistik

BetriebsergebnisKapitalbedarfBetriebsergebnis

Umsatz LogistikkostenAnlage-

vermögenUmlauf-

vermögen

Bestände (Rohmaterial, Work in Progress, Fertig-waren)ForderungsreichweiteVerbindlichkeiten aus LuL1

Grundstücke und GebäudeTechnische Anlagen und BetriebsmittelFuhrpark

TransportkostenPersonalkostenMaterial-/SachkostenKapitalbindungskosten

LieferzuverlässigkeitLieferqualitätLieferzeitLiefer�exibilität

1) Lieferungen und Leistungen ConMoto Consulting Group GmbH©

Abbildung 3: Der Wertbeitrag der Logistik

1) Hendricks, Kevin B. & Singhal, Vinrod R.: “The effect of supply chain glitches on shareholder wealth”. In: Journal of Operations Management 21 (2003), S. 501-522

„Wie wertorientiert arbeitet Ihre Logistik?“ Top- managerausinsgesamt139Unternehmenhabenin der BME/ConMotoUmfrage 2013 die LogistikihresUnternehmensbewertet.DiebefragtenUnter- nehmen stammen aus dem deutschsprachigenRaum, überwiegend aus Deutschland. Wie in Abbildung 4 dargestellt, richtete sich die mittelsFragebogendurchgeführteUmfragegezieltandieEntscheidungsträger der Unternehmen. Die bei-dengrößtenBlöckebildendabeidieLogistik-unddieEinkaufsleitermitrund35bzw.30ProzentderTeilnehmer.DanebensinddieLeiter„SupplyChainManagement“mit18ProzentundGeschäftsführermit9Prozentvertreten.InderKategorie„Sonstige“(8%)sind imWesentlichenCFOs,WerkleiterundSectionManagerzusammengefasst.

DerRücklaufdesFragebogenserfolgtevonMitteMärzbisAnfangMai2013.ErgänzendwurdendievondenUnternehmengemachtenAngabenstich-probenartigdurchVor-Ort-Besucheverifiziert.DieUntersuchungerstrecktsichaufdie inAbbildung5aufgeführtenneun Industriebereiche.Diedomi-nierendenGruppenstellenzumeinenderMaschi-nen-undAnlagenbau(19%)undzumanderenderIndustriebereichAutomotive(17%)dar.ImCluster„Sonstige“ finden sich unter anderem Unterneh-men aus den Branchen Textil, Glas, Flughafen,Verkehrs- und Sicherheitstechnik sowie Bankno-tenwieder.

Unter den teilnehmendenUnternehmen befindensich sowohl börsennotierte Konzerne und großeMittelständler als auch kleine undmittlereUnter-nehmen(KMU).

Zur weiteren Klassifizierung hinsichtlich der Un-ternehmensstruktur wurden deshalb exhaustive,nicht überlappende Umsatzgrößenklassen gebil-det (siehe Abbildung 6). Im Ergebnis zeigt sich,dass kleine und mittelständische Unternehmenmit 0-50 Millionen Euro Umsatz (16 % der Ge-samtheit)bzw.mit51-500MillionenEuroUmsatz(52%)zusammenrundzweiDrittelderUnterneh-men ausmachen. Großunternehmen mit Umsät-zenvon501-1.000MillionenEuro(9%)bzw.über einerMilliardeEuro(23%)bildendasverbleiben-de Drittel der Teilnehmer. Damit konnte sicher- gestelltwerden,dassdiejeweiligenUmsatzklassenindenuntersuchtenBranchenclusternangemessen berücksichtigtwurden.

Umfragedesign

7

Automotive 17%

Elektro1) 15%Handel/

Konsum-güter 12%

Sonstige2)

6%

Bau3) 5%

5%Ener-gie4) 5%

Papier/Verp.

Maschinen- & Anlagenbau

19%

Chemie & Pharma

15%

1) Industriecluster „Elektro“: Elektroindustrie, Optik und Medizintechnik2) Industriecluster „Sonstige“: Textil, Glas, Flughafen, Verkehrs- und Sicherheitstechnik sowie Banknoten 3) Industriecluster „Bau“: Bauhauptgewerbe, -zulieferer und Bergbau4) Industriecluster „Energie“: Energieversorger und Heizungsbau

Abbildung 4: Position der Teilnehmer

Abbildung 6: Umsatzgrößenklassen

Abbildung 5: Industriestruktur der befragten Unternehmen

Bewertung der Einflussbereiche in der Gesamtübersicht

ZurbesserenEinordnungderaktuellenIst-SituationderbefragtenUnternehmenhatConMotodasReife-gradmodellderwertorientiertenLogistikentwickelt.

DieKlassifizierungerfolgtdabeiwie inAbbildung19dargestelltundzeigtdieLeistungsfähigkeitder

LogistikimStatusquo.EinBeispiel:ErgibtsichfüreinUnternehmenalsBewertungsergebnisüberalleelfzentralenEinflussbereiche(vonderLogistikstra-tegiebiszumBewertungsaspekt„GrüneLogistik“)dieDurchschnittsnote1,9findetessichimReife-gradmodellaufderStufeV„Integriert“wieder.

ConMoto Reifegradmodell der wertorientierten Logistik

20

Stufe IStufe III

Stufe IVStufe V

ReaktivAktiv

Unternehmens-übergreifend

Integriert- SCM -

Agil/Adaptiv- SNM -

Fragmentiert

Stufe VI

6,0 - 5,5 5,4 - 4,5 4,4 - 3,5 1,4 - 1,02,4 - 1,53,4 - 2,5

Stufe III

Reifegrad der Logistik

© ConMoto Consulting Group GmbH

Worst Case Supply Network Excellence

Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe

Abbildung 19: ConMoto Reifegradmodell der wertorientierten Logistik

1,9

Industriebereich Rang Reifegrad der Logistik

Handel/Konsumgüter 1

Elektro 2

Automotive 3

Chemie & Pharma 4

Energie 5

Sonstige 6

Bau 7

Gesamt

Stufe I Stufe VIStufe VStufe IVStufe IIIStufe II

6,0 - 5,5 5,4 - 4,5 4,4 - 3,5 1,4 - 1,02,4 - 1,53,4 - 2,5

Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe

1,7

4,8

5,7

5,4 2,13,1

2,03,0

2,23,2

2,03,1

2,03,1

2,23,0

2,13,0

2,12,9

2,8

5,3

4,2

4,2

4,5

4,5

4,8 1,4

1,9

1,4

1,7

1,5

1,8

2,0

1,4

Maschinen- & 8Anlagenbau

Papier/ 9Verpackung

5,4

2,93,7

2,3 1,8

2,7

Worst Best Industrie-Durchschnitt 1. Quartil (Top 25 %)

4,5

3,4

Industriecluster „Sonstige“: Textil, Glas, Flughafen, Verkehrs- und Sicherheitstechnik sowie Banknoten

Abbildung 20: Zusammenfassende Bewertungsergebnisse im Branchenvergleich und Gesamt

BezogenaufdiederUntersuchungzugrundeliegen-denelf zentralenEinflussbereicheeinerwertorien-tiertenGestaltungderLogistik(vgl.auchAbbildung7), ergeben sich die in Abbildung 20 zusammen-gefasstenErgebnisse (ReifegradderLogistik).Ge-messen inSchulnoten,bewertendieuntersuchtenUnternehmen die Leistungsfähigkeit ihrer Logistikbranchenübergreifend mit der Durchschnittsnote„befriedigend“(3,1)undordnensichsomitaufderStufeIV„Unternehmensübergreifend“,d.h.imobe-renMittelfelddesReifegradmodells,ein.DasErgeb-nis verdeutlicht: Die befragten Topmanager sehenihreLogistikschonaufeinemgutenWeg,dennochbestehtnochHandlungsbedarf,umindieSpitzen-gruppeaufStufeVI„Agil/Adaptiv“vorzustoßen.

Die zusammengefassten Bewertungsergebnissezeigen den Bereich Handel/Konsumgüter (ø 2,8)als„Vorzeigebranche“derUmfrage.DerhoheStan-dardindiesemBereicherklärtsichdamit,dassvieleUnternehmenimBranchenvergleichbereitseffizien-teLogistikstrukturenund-prozesseetablierthaben.ImVergleichdazuweistdasBranchenschlusslichtPapier-undVerpackungsindustriemiteinerDurch-schnittsbewertung von 3,7 einen erheblichenNachholbedarf auf. Der IndustriebereichMaschi-nen-undAnlagenbau,ebenfalls im letztenDrittelderIndustrietabellezufinden,stelltdasUnterneh-men,welches vondenEntscheidungsträgernmitderNote5,4insgesamtamschlechtestenbeurteiltwurde.

DieBereicheEnergie,Maschinen-undAnlagenbausowieinteressanterweiseauchHandel/KonsumgüterzeigendiegrößteSpreizungzwischendenimReife-

gradmodellambestenundamschlechtestenein-geordnetenUnternehmen(gerundeteDifferenzvonje3,5Notenstufen).Diesbelegteindrucksvoll:AuchbeieinigenUnternehmendes„Klassenbesten“,derBranche Handel/Konsumgüter, gibt es noch vielLuftnachoben.

Auffällig: Bei den Großunternehmen mit 500 bis1.000Millionenbzw.übereinerMilliardeEuroUm-satz (ø2,9bzw.2,8) isteineklareTendenzzuei-nerbesserenBewertungderLogistikzuerkennen. KleineUnternehmenmit0-50MillionenEuroUm-satz liegen im Bewertungsdurchschnitt hingegennur bei der Durchschnittsnote 3,3. BesondersdeutlichzeigtsichdiesbeidenEinflussbereichen„Wertschöpfungsnetz“ und „Bestandsmanage-ment“.DortunterscheidensichdieBeurteilungender Topmanager zwischen kleinen und mittlerensowie den Großunternehmen um bis zu 0,8 No-tenstufen (sieheAbbildung21). DieseDiskrepanzistzumTeildamitzuerklären,dassgroßeMittel-ständlerundKonzernebereitsmehrOptimierungs-projekteimBereichLogistikundSupplyChainMa-nagementdurchgeführthaben.

Eine weitere Erkenntnis der Umfrage: Die SichtaufdieLogistikwirdnuringeringemMaßedurchdie Position der befragten Verantwortlichen im Unternehmen beeinflusst. So beurteilen lediglichdie Einkaufsleiter die Logistik ihrer Unternehmenetwas schlechter (ø 3,2) als jene Manager, die direktfürdieLogistikverantwortlichsind.ZumVer-gleich:DieLogistikleiterbzw.SupplyChainMana-ger bewerten die Leistungsfähigkeit ihre LogistikdurchschnittlichmitderNote3,0.

21 Abbildung 21: Bewertung der Einflussbereiche in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße (Umsatz in Mio. Euro)

2,9

2,5

2,9

2,9

2,8

2,5

2,9

2,3

2,4

2,7

3,9

3,7

2,5

3,0

2,7

2,8

2,3

2,6

2,7

2,2

2,8

4,7

3,3

3,3

3,2

3,1

3,2

3,0

3,2

3,0

2,6

2,8

4,4

3,3

3,1

3,0

3,3

3,0

3,1

3,4

3,0

2,7

4,3

3,7

Kern-these

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Logistikstrategie

Wertschöpfungsnetzwerk

Agilität und Adaptivität

Organisation und Prozesse

Ausrichtung der Wertschöpfungsketten

Bestandsmanagement

Mitarbeiterquali�kation

Management der Logistikdiensleistungen

Controlling/Performance Management

Risikomanagement

Grüne Logistik

EinflussbereichUmsatz 0-50

Mio. €51-500Mio. €

501-1.000Mio. €

> 1Mrd. €

BeiderAnalysedesaktuellenEntwicklungspoten-tials der Logistik ergeben sich einige interessanteGesichtspunkte.Überraschend:DiePapier-/Verpa-ckungsindustrie schneidet zwar in sieben von elfderzuvoruntersuchtenEinflussbereicheeinerwert-orientierten Logistik am schlechtesten ab, belegtaberbeiderEinschätzungdesnochvorhandenenEntwicklungspotentials imVergleichmitdenande-renBrancheneinenPlatzimoberenMittelfeld(3,8).

Insgesamt sehen die Topmanager in allen unter-suchtenBranchen teilsnocherheblichesEntwick-lungspotential.Bemerkenswert:ObwohldieVorzei-gebrancheHandel/KonsumgüterbereitseinehoheSchlagkraftinderLogistikerreichthat(Note2,8vgl.Abbildung 20), liegt die Durchschnittsbewertunghinsichtlich des aktuellen Entwicklungspotentialsbei3,6.Dasheißt:AusSichtderEntscheidungsträ-ger weist auch der „Klassenprimus“ Handel/Kon-sumgüternochPotentialzurWeiterentwicklungderLogistikorganisation auf. Analog zum Wertbeitragder Logistik kann auch beimEntwicklungspoten-tialbeobachtetwerden,dasskleinereundmittlereUnternehmeneinhöheresVerbesserungspotentialausmachenalsdieGroßunternehmen(sieheAbbil-dung23).

Fazit:DiemeistenUnternehmenhabendieBedeu-tungeffizienterWertschöpfungsnetzwerkeerkanntundsehendie sichbietendenPotentiale. Jedochist noch eine spürbare Verbesserungen der Leis-tungsfähigkeit in den Dimensionen Zeit, QualitätundKosten notwendig, umdiese auszuschöpfenund das Ziel einer erstklassigen wertorientiertenLogistikzuerreichen(vgl.Abbildung19).

Wertbeitrag der Logistik

22

Kernthese12:DerWertbeitragIhrerAktivitäteninderLogistikzumUnternehmenserfolgstelltSiezufrieden.

Betrachtet man die Einschätzung des Wertbei-trags der Logistik, zeigen sich die Topmanagerdes Bereichs Handel/Konsumgüter im VergleichderIndustriebereicheamzufriedensten:Sieverge-

ben imDurchschnitt dieNote 2,5.Damit schnei-detdieBranche,wiezuvor inderBewertungderzentralenEinflussbereiche,ambestenab.AuchamEndederIndustrietabelleergibtsicheinbekanntesMuster. Die Papier-/Verpackungsindustrie bildet,wie schon in derDurchschnittsbewertungder elfEinflussbereiche, das Schlusslicht. Mit der Note3,9sinddieVerantwortlichenmitdemBeitragderLogistikzumUnternehmenserfolgnurnoch„halb-wegszufrieden“.

InsgesamtweisendieErgebnisseauchdaraufhin,dasskleinereundmittlereUnternehmen(KMU)biszu500MillionenEuroUmsatzdenWertbeitragihrerLogistikschlechtereinstufenalsGroßunternehmenmitUmsätzenbiszueinerMilliardeEuroodermehr.Diese Abweichungen vom Branchendurchschnitt(3,0) sind in Abbildung 22 branchenübergreifendnachUmsatzgrößenklassendargestellt.

3,0

0-50Mio. €

50-500Mio. €

501-1.000Mio. €

> 1Mrd. €

2,0

3,0

4,0

2,82,9

3,3

Note Abweichung vom Branchendurchschnitt 3,0

Ø

Abweichung vom Branchendurchschnitt 3,9

3,9

0-50Mio. €

50-500Mio. €

501-1.000Mio. €

> 1Mrd. €

5,0

4,0

3,0

3,4

3,8

4,1

Note

Ø

Abbildung 23: Entwicklungspotential der Logistik in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Abbildung 22: Zufriedenheit mit dem Wertbeitrag der Logistik in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Kernthese13:IhreAktivitäteninderLogistikbesitzenaktuellnochEntwicklungspotential.

Entwicklungspotential der Logistik

Markus März ist seit2010DirectorBusinessDe-velopmentderConMotoConsultingGroupGmbH,nachdemerübersechsJahre,zuletztalsProjektlei-ter,indenThemenfeldernControllingundFinanzen,Restrukturierung,wertorientierteUnternehmensent-wicklung (Produktion, Instandhaltung,Einkauf undLogistik)gearbeitethatte.VorseinerZeitbeiCon-MotowarMarkusMärzfüreinebörsennotierteBe-teiligungs- undSanierungsgesellschaft alsAnalystPrivateEquity,vorallem imBereichDueDiligenceundUnternehmensbewertung,tätig.DieAusbildungzumDiplom-KaufmannundBachelorofScienceinBusinessAdministrationabsolvierteeranderUni-versitätinAugsburg.

Dr. Leonhard WeckistGeschäftsführenderGesell-schafter der ConMoto Consulting Group GmbH.1990gehörteerzumdreiköpfigenGründungsteamderheutigenConMoto.ÜbervierJahrewareralsGeschäftsführenderGesellschafteramAufbaudesUnternehmensbeteiligt.1994gründeteerinnerhalbderUnternehmensgruppeOttoWolffvonAmeron-gen die Unternehmensberatung Agamus Consultund führte diese als Geschäftsführender Gesell-schafter bis 2001. Im Anschluss übernahm er alsGeschäftsführenderGesellschafterdieFührungdervonihmneugegründetenAgamusHoldingGmbH,unter deren Dach er drei Unternehmen auf demGebiet der Datentransaktion und Informationslo-gistik gründete und aufbaute.Nach demTod vonOttoWolffvonAmerongenverließDr.WeckdieFir-mengruppe2009undistseitherwiederinleitenderFunktioninderConMotoConsultingGrouptätig.

Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele istGeschäfts-führenderGesellschafterbeiderConMotoConsul-tingGroupGmbHundGeschäftsführerderTochter-gesellschafteninÖsterreichundderSchweiz.EristExperteimBereichOperations,insbesondereindenThemenfeldern Einkauf/Procurement ExcellenceundSupplyNetworkManagement/Logistik.Zudie-senThemenhältProf.VoegelezahlreicheVorträgeundhatdiversePublikationenveröffentlicht.ZuvorwarProf.VoegeleüberelfJahrebeiRolandBergerStrategyConsultantsalsSeniorPartnerundLeiterdesCompetenceCentersOperationsStrategy tä-tigsowiesechsJahrebeiderFirmaAndreasStihlalsAbteilungsleiterMaterialwirtschaftsplanungundweltweiteEinkaufskoordination.Seit1992isterMit-glieddesBME-BundesvorstandesundgemeinsammiteinemKlientenGewinnerdesBME-Innovations-preises 1994. Seit 1999 ist Prof. Voegele Lehrbe-auftragter,u.a.anderGraduateSchoolderHoch-schule Esslingen, der Donau-Universität Krems,derPhilipps-UniversitätMarburgundderHamburgSchoolofLogistics.AlsWürdigungfürseinlangjäh-riges,herausragendesehrenamtlichesEngagementerhielt er 2004 die Ehrenurkunde des BME. Seit2006isterHonorarprofessorderHochschuleEss-lingenundseit2009VorsitzenderdesIndustriebei-ratsderGraduateSchool.

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IhreAnsprechpartnerConMoto Consulting Group

Wir schaffen Vorsprung! Das ist derLeitsatz unserer umsetzungsstarkenBeratung. Unsere führungserfahre-nen und unternehmerisch agieren-den Berater schaffen nachhaltigeWertsteigerungbeiunserenKunden.Mit innovativenMethodenundpart-nerschaftlichem Handeln setzen wirStrategiensystematischumundver-ändern wirkungsvoll Strukturen undProzesse fürdenErfolg IhresUnter-nehmens. Seit mehr als 23 Jahrenunterstützt ConMoto Industrie- undDienstleistungsunternehmenaufdemWegzurwertorientiertenLogistikundSupplyChainExcellence.

www.conmoto.dewww.conmoto-consulting.com

GunnarGburekBereichsleiterLogistik


BundesverbandMaterialwirtschaft,EinkaufundLogistike.V.(BME)Bolongarostraße8265929Frankfurt/MainDeutschland

Prof.Dr.-Ing.AndreasR.VoegeleGeschäftsführenderGesellschafter


ConMotoConsultingGroupGmbHGerokstraße1170184StuttgartDeutschland

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ConMoto Consulting Group GmbH, MünchenBoschetsrieder Str. 69

81379 München

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Tel.: +49 (0)89 78066-0

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ConMoto Consulting Group GmbH,

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70184 Stuttgart

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Fax: +49 (0)711 76779-205

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BME

Der Bundesverband Materialwirt-schaft, Einkauf und Logistik e.V.(BME)istDienstleisterfür9.000Mit-glieder,darunteralleDAX-Unterneh-menundbedeutendeMittelständler.Als Netzwerkgestalter fördert derBME den Erfahrungsaustausch fürUnternehmen undWissenschaft, fürdieBeschaffungs-undfürdieAnbie-terseite. Die BME-Mitglieder verant-worten ein jährliches Einkaufsvolu-menvon1,25BillionenEuro.

www.bme.de