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© Andrea Roskosch-Schenker 1

Wie viel Controlling verträgt – braucht die Pflege?

Kennzahlen, die das Management im Blick haben sollte.

Andrea Roskosch-Schenker,

Dipl.-Betriebswirtin, Sozialgerontologin

Die nachfolgenden Kennzahlen unterstützen das Heimmanagement dabei, die

operativen Kosten der Einrichtung im Überblick zu behalten. Eine vollständige

Erfassung aller zu betrachtenden Bereiche ist jedoch nicht gewährleistet (z.B. der

Sachkostenbereich und Investitionen bleiben weitestgehend unberücksichtigt);

vielmehr handelt es sich um große Kostenblöcke, die klar abgrenzbar sind bzw. um

Stellgrößen, die eine wirtschaftliche Betriebsführung im Allgemeinen adäquat

unterstützen. Einrichtungsindividuelle Besonderheiten machen es sicherlich

notwendig, das Management-Instrumentarium entsprechend zu ergänzen.

Kennzahl: Auslastung1

Die Wirtschaftlichkeit eines Pflegeheims steht und fällt mit ihrer Auslastung. Mit einer

gleich bleibend maximalen Auslastung sind, eine grundsätzliche wirtschaftliche

Leistungsfähigkeit vorausgesetzt, die Kosten problemlos abgedeckt. Bei Schwan-

kungen muss jedoch flexibel agiert werden können. Eine wichtige Voraussetzung

hierfür ist die präzise Ermittlung der Auslastung. Diese Kennzahl ist darüber hinaus

die Schlüsselkennzahl, um andere Kennzahlen, wie z.B. den Personalbedarf, korrekt

ermitteln zu können.

Als Grundlage für die Ermittlung der Auslastung sollte die Kapazität der Einrichtung

herangezogen werden. (Platzzahl der Einrichtung X Anzahl der Tage im betrachteten

Zeitraum)

1 Zu diesem Thema ist ein Aufsatz erschienen in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz); Ausgabe 6/2007

mit dem Titel „Kennzahl Auslastung: Richtig gerechnet – gut kalkuliert“; Autorin: Andrea Roskosch


Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können 3 Varianten der Auslastung errechnet

werden:

Variante 1: Auslastung nach Belegungstagen

Variante 2: Auslastung nach Pflegetagen (Anwesenheitstagen)

Variante 3: Auslastung nach Berechnungstagen

Jede Variante für sich gibt dem Einrichtungsmanagement Aufschlüsse über

entsprechende Steuerungsnotwendigkeiten.

Erläuterung der Varianten

Variante 1: Auslastung nach Belegungstagen

Um die Belegungstage exakt ermitteln zu können, müssen alle Tage addiert werden,

an welchen Heimplätze an Bewohner vermietet waren. Die tatsächliche Anwesenheit

der Bewohner in der Einrichtung spielt bei dieser Variante keine Rolle. Die

Belegungstage werden ins Verhältnis gesetzt zur Gesamtkapazität der Einrichtung.

Inwiefern ist die Kennzahl „Auslastung nach Belegungstagen“ für das

Heimmanagement aussagekräftig?

Die Auslastung nach Belegungstagen (Variante 1) gibt grundsätzlich Aufschluss über

die Etablierung der Einrichtung auf dem Pflegemarkt. Das Heimmanagement kann

rechtzeitig weiterführend abtasten, ob z.B. Werbung, Steigerung des Bekannt-

heitsgrades bzw. Image verbessernde Maßnahmen und /oder organisatorische

Verbesserungen bzgl. Neubelegungen etc. notwendig sind.

Variante 2: Auslastung nach Pflegetagen

Für die exakte Ermittlung der Pflegetage werden alle Tage addiert, an welchen

Bewohner tatsächlich anwesend waren. Die Pflegetage werden ins Verhältnis gesetzt

zur Gesamtkapazität der Einrichtung.


Inwiefern ist die Kennzahl „Auslastung nach Pflegetagen“ für das Heimmanagement

aussagekräftig?

Die Auslastung nach Pflegetagen (Variante 2) gibt im Vergleich mit den anderen

dargestellten Varianten generell den niedrigsten Prozentsatz wieder. Besonders bei

weiterführenden Kennzahlen, die auf Basis des Auslastungsgrades errechnet

werden, sollte diese Variante als Untergrenze angesetzt werden. Nicht zuletzt bei der

Berechnung des Personalsolls kann eine Missachtung der Untergrenze

unangenehme Folgen haben (Organisationsverschulden i.V.m. Überlastungs-

anzeigen, Rückzahlungsforderungen, …).

Variante 3: Auslastung nach Berechnungstagen

Diese Kennzahl wird auf Basis der zu erwartenden Einnahmen abgebildet. Es

müssen deshalb berücksichtigt werden:

- der Einrichtungs-individuelle Pflegesatz, mit seinen Bestandteilen

„Pflegebedingter Aufwand“, „Unterkunft und Verpflegung“, „Investitionskosten“

und

- die ggf. im Rahmenvertrag2 des betreffenden Bundeslands geregelte

Vergütung bei Abwesenheit von Bewohnern.

Die Abwesenheitstage von Bewohnern werden mit dem anteiligen Tageswert

angesetzt, der mit Hilfe einer Einnahmenbetrachtung generiert werden kann.

Inwiefern ist die Kennzahl „Auslastung nach Berechnungstagen“ für das

Heimmanagement aussagekräftig?

Die Auslastung nach Berechnungstagen (Variante 3) ist aus wirtschaftlicher Sicht die

„sauberste“, jedoch auch aufwändigste Herangehensweise. Das Erreichen des

Umsatzziels kann recht präzise überwacht werden. Mit diesem Verfahren erhält das

Heimmanagement bei entsprechender Verfeinerung bzgl. Bewohnerstruktur /

2 gemäß § 75 Abs. 2 Ziffer 5 SGB XI; zu beachten sind hierbei ggf. auch z.B. zeitliche Begrenzungen der

Vergütung bei Bewohnerabwesenheiten.


Pflegestufen ebenfalls Aufschluss über zu erwartende Einnahmen, und es besteht

damit die Möglichkeit, einen Abgleich bzgl. Soll-Einnahmen und tatsächlichen Ist-

Kontenbewegungen vorzunehmen.

Warum sollten die verschiedenen Varianten der Auslastung im Auge behalten

werden?

Checkliste „Auslastungsvarianten“:

Auslastung nach Belegungstagen (Variante 1):

i.d.R. „höchste“ Auslastung

ermöglicht Marktvergleich bzgl. Etablierung der Einrichtung

z.B. Werbung, organisatorische Verbesserungen notwendig?

Auslastung nach Pflegetagen (Variante 2)

i.d.R. „niedrigste“ Auslastung

Untergrenze(!) für die Berechnung weiterer Kennzahlen

Auslastung nach Berechnungstagen (Variante 3)

„wirtschaftlich“ berechnete Auslastung

Hilfskennzahl zur Überwachung des Umsatzziels

Mit Hilfe der verschiedenen Auslastungs-Varianten fällt bei Abweichungen zum

gewünschten Resultat das Finden von Ursachen, und somit das Aufspüren von

Handlungsnotwendigkeiten, leichter. Darüber hinaus ermöglicht die Darstellung in

relativen Zahlen (%) eine bessere Übersicht für das Heimmanagement, auch für

einen Vergleich mit anderen Einrichtungen.


Tipps rund um die Kennzahl „Auslastung“

Begriffsklärungen sind notwendig!

Offensichtlich existieren bei der Kennzahl „Auslastung“ Interpretationsspielräume.

Auch bei Einigung über die Variante sollte z.B. im Gespräch mit Kostenträgern und

bei Einrichtungsvergleichen die Zahlenbasis geklärt werden, denn die

Begriffsbestimmungen könnten unterschiedliche Inhalte verbergen.

Je kleiner die Einrichtung, desto höher die Schwankungen

Kleinere Einrichtungen sollten die Auslastung besonders gut im Auge behalten.

Alleine ein nicht belegter Platz schlägt beispielsweise bei einer 30-Betten-Einrichtung

mit einem Auslastungsrückgang von über 3%-Punkten zu Buche.

Die Gesamtkapazität der Einrichtung ist fest vorgegeben

Die Platzzahl lt. Versorgungsvertrag bildet die Gesamtkapazität der Einrichtung ab. In

Vergütungsvereinbarungen sind die Pflegesätze i.d.R. auf diese Basis aufgebaut. Sie

sollte deshalb ebenfalls beim Berechnen der Auslastung herangezogen werden.

Doppelzimmer nicht (dauerhaft) als Einzelzimmer vermieten

Eine möglichst hohe Auslastung ist anzustreben, um wirtschaftlich stabil zu bleiben.

Deshalb ist eine Vergabe von Doppelzimmern an Einzelpersonen grundsätzlich als

kritisch zu betrachten.

Empfohlen wird die monatliche Darstellung der Auslastung im Jahresverlauf

Mit einer Abbildung der Auslastung in gleichmäßigen Zeiträumen können z.B.

saisonale Schwankungen mittelfristig erkannt werden: mit greifbaren Erkenntnissen

lässt sich die Einrichtung entsprechend leichter steuern. Ebenfalls können unter

Berücksichtigung von Schwankungen Hochrechnungen auf das Gesamtjahr

treffsicherer vorgenommen werden.


Kennzahl: Personal-Soll-/Ist-Vergleich3

Dem Personal-Soll-/Istvergleich sind 2 Bausteine vorgeschaltet:

Baustein 1: Darstellung des Personal-Ist

Baustein 2: Ermittlung des Personal-Soll

BAUSTEIN 1: Wie wird das Personal-Ist dargestellt?

Wichtig ist, das gesamte beschäftigte Personal (in VK bzw. VK-Anteilen) vollständig

auf die jeweiligen Bereiche aufzuteilen. Nicht vergessen werden dürfen dabei

Leiharbeitskräfte, Zivildienstleistende, Stationshilfen, Aushilfen und geringfügig

Beschäftigte.

In Pflegesatzkalkulationen und Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen sind

Leistungsbereiche eines Pflegheims bereits definiert. Es ist grundsätzlich sinnvoll,

diese Einteilung zu übernehmen, um zum Beispiel personelle Vorgaben mit dem Ist-

Personal abgleichen zu können.

EINTEILUNGSBEISPIEL der Mitarbeiter in Leistungsbereiche:

3 Zu diesem Thema wurde in der Zeitschrift „Altenheim“ (Vincentz-Verlag), Ausgabe 1/2005, ein Aufsatz von

Prof. Dr. Rainer Burk und Andrea Roskosch veröffentlicht: „Die Personalmenge steuern: ein wichtiger Baustein

im Controlling“


Wie wird Personal abgebildet, das in mehr als einem Bereich zuständig ist?

Klassische Beispiele:

- Stationshilfen

- Hauswirtschaftsleitung

Achtung Verwechslungsgefahr:

Die Aufteilung geschieht aus Controlling-Aspekten; sie beeinflusst nicht die

Personaleinsatzplanung (Urlaubszeiten, Fehlzeiten etc. werden nicht herausge-

rechnet). Abweichungen zum einmal festgesetzten „anteiligen“ Wirkungsbereich der

Schnittstellentätigkeiten können von Zeit zu Zeit überprüft und, bei dauerhaften

Abweichungen, entsprechend angepasst werden.

Aufteilung der Stationshilfen:

Häufig kommt es vor, dass so genannte „Stationshilfen“, „Schnittstellenkräfte“ o.ä. im

pflegehelferischen Bereich sowie im hauswirtschaftlichen Bereich tätig sind. Um die

personelle Ausstattung für die betreffenden Bereiche sauber abzubilden ist es

notwendig, in beiden Bereiche einen konkreten Stellenanteil anzugeben. Hierbei

spielt es keine wesentliche Rolle, wenn der betreffende Mitarbeiter nicht tages- und

stundengenau abgebildet wird; eine „Daumen“-Angabe ist ausreichend.

Aufteilung der Hauswirtschaftsleitung:

Üblicherweise ist die Hauswirtschaftsleitung für die Bereiche „Reinigung“ und

„Wäscherei“ verantwortlich, in manchen Fällen ist sie ebenfalls für den Bereich

„Küche“ verantwortlich.

Wer z.B. die Fragen „was kostet mich z.B. die Reinigung in meiner Einrichtung?“ und

„stimmt meine Personaldecke mit den Vorgaben bzw. mit dem Soll überein?“

beantworten können will, darf eine anteilige Hinzurechnung der

Hauswirtschaftsleitung auf die betreffenden Bereiche nicht übersehen.


Mögliche Aufteilungsschlüssel für die Hauswirtschaftsleitung (Auswahl):

- Anzahl der jeweiligen Vollzeitkräfte (VK) in den betreffenden Bereichen

- Anzahl der Mitarbeiter („Köpfe“) in den betreffenden Bereichen

- Budgetverantwortung in den betreffenden Bereichen

- ….

Ergänzender Hinweis: Keine Stichtage verwenden

Zur Darstellung des Ist-Personals sollte vorab immer ein entsprechender Zeitraum

definiert werden (z.B. 1 Monat): falls z.B. ein Vollzeit-Arbeitnehmerverhältnis zur

Monatshälfte aufgelöst wird, dürfen nur 0,5 VK-Anteile angesetzt werden.

BAUSTEIN 2: Wie wird das Personal-Soll ermittelt?

Entsprechende Berechnungsvorgaben zur Ermittlung einer Soll-Personalstärke sind

i.d.R. in der Vergütungsvereinbarung4 beschlossen worden und/oder lassen sich

(zumindest in einer vorgegebenen Spannbreite) aus dem so genannten

Rahmenvertrag5 entnehmen. Je nach Bundesland können entsprechende Varianten

zur Heranziehung als „Personalschlüssel“ existieren (z.B. Personalschlüssel,

Personalkennziffern etc.), die verbindlich sind bzw. Empfehlungs-Charakter haben.

Welche Reihenfolge bietet sich an, wenn nach entsprechenden Vorgaben für das

Personalsoll gesucht werden muss?

a) Vergütungsvereinbarung der Einrichtung

b) Kalkulations-Schema der letzten Pflegesatzverhandlung / Rücksprache mit

dem Pflegesatzverhandler (Pflegekasse)

c) Rahmenvertrag für das Bundesland

d) „Richtgrößen“, „Richtlinien“, „Vereinbarungen“

e) Erfahrungswerte i.V.m. Budgetabgleich

4 Ergebnisse von Pflegesatzverhandlungen gem. §§ 84 ff SGB XI

5 Rahmenvertrag des jeweiligen Bundeslandes gem. § 75 SGB XI


Welche Festsetzungen sollten nicht für das Personalcontrolling herangezogen

werden?

Starre „Lösungen“, wie z.B.:

„…. Das Personalsoll beträgt für die Einrichtung 24,50 VK in der Pflege.“ Diese

Information, z.B. im Versorgungsvertrag niedergeschrieben, sollte nicht als starre

Dauer-Größe angesehen werden. Gründe hierfür sind z.B.:

- Bei niedrigerer Auslastung wird das Personal nicht refinanziert

- Bei einer sich verändernden Bewohnerstruktur nach Pflegestufen (z.B.

„mehr 3er, und weniger 1er“) verändert sich i.d.R. auch das

Arbeitspensum für die Pflege entsprechend; dieser Veränderung sollte

das Heimmanagement adäquat begegnen (können).

Verschiedene Varianten zur Berechnung des Personalsolls sind möglich und sinnvoll

- Personal-Soll nach Obergrenzen (nur für die nichtpflegerischen

Bereiche möglich), hier wird die Platzzahl zu Grunde gelegt bzw. die

Einrichtungskapazität für den betreffenden Zeitraum

(Einrichtungskapazität im Monat Mai 31 Tage x (z.B.) 120 Plätze =

3720 Bettentage)

- Personal-Soll nach Belegungstagen der Bewohner (alle Tage, an

welchen ein Bett nicht frei war für einen neuen Bewohner)

- Personal-Soll nach Pflegetagen (alle Tage, an welchen Bewohner

anwesend waren)

- Personal-Soll nach Berechnungstagen (Anwesenheitstage + „bezahlte“

Abwesenheitstage-Anteile)

Nicht alle möglichen Varianten sind für jeden Bereich gleichermaßen sinnvoll.

Wirtschaftlich optimal ist die Betrachtung des Personal-Solls nach

„Berechnungstagen“. Die Obergrenze „Platzzahl“ sollte grundsätzlich nicht

überschritten werden.


BAUSTEIN 3: Der Soll-Ist-Vergleich

Darstellungsbeispiel:

Bereich und Basis Personal-Ist Personal-Soll Abweichung (+ / -)

Management und Verwaltung

Basis: Platzzahl 4,00 VK 4,00 VK 0

Basis: Belegungstage 4,00 VK 3,93 VK + 0,07 VK

Basis: Berechnungstage 4,00 VK 3,90 VK + 0,10 VK

Pflege

Basis: Belegungstage 50,50 VK 50,77 VK - 0,27 VK

Basis: Berechnungstage 50,50 VK 50,35 VK + 0,15 VK

Basis: Pflegetage 50,50 VK 49,11 VK + 1,39 VK

Wie oft sollte der Personal-Soll/Ist-Vergleich durchgeführt werden?

Der Soll-Ist-Vergleich sollte monatlich durchgeführt werden, um Abweichungen und

damit Unwirtschaftlichkeiten rechtzeitig zu erkennen.

Wie wird mit Abweichungen umgegangen?

Eine mögliche Zielvorgabe des Heimmanagements könnte sein, zumindest in einer

Quartalsbetrachtung keine Über- bzw. Unterdeckungen zu haben. (vgl. hierzu

einschlägige Publikationen von Michael Wipp und Andrea Roskosch-Schenker;

www.michael-wipp.de , www.andrea-roskosch.de ).

http://www.michael-wipp.de/

http://www.andrea-roskosch.de/


Tipps zum Personal-Soll/Ist-Vergleich:

Das Personalmengen-Controlling sollte zuerst einmal separat von der

Personalkostenbetrachtung durchgeführt werden, es bildet jedoch die Basis

für die Kennzahl: „Durchschnittliche Personalkosten“.

Grundlage für die Durchführung ist die klare Zuordnung des Personals in

Bereiche bzw. Funktionen

Die Kennzahl „Auslastung“ ist unverzichtbare Basis

Für die Ermittlung des Soll-Personals in der Pflege muss die Bewohner-

struktur, nach Pflegestufen aufgeteilt, für den betreffenden Zeitraum vorliegen.

Outgesourcte (Teil-)Bereiche sollten, ggf. mit einer Näherungsrechnung,

berücksichtigt sein.

Kennzahl: Fachkraftquote in der Pflege6

Um einen möglichen Handlungs- bzw. Anpassungsbedarf sofort erkennen zu

können, sollte die Fachkraftquote auf Basis des Soll-Personals abgebildet werden.

Vorhandene Personalüberhänge oder Personalunterdeckungen beeinflussen die

Fachkraftquote. (Eine augenscheinlich vorhandene Unterdeckung der Fachkraftquote

kann auch dadurch begründet sein, dass eine Überdeckung in der Personaldecke

existiert.)

Monatliche Soll-/Ist-Vergleiche der Personaldecke bilden eine solide Grundlage, um

die Fachkraftquote auf Basis der tatsächlichen Bewohnerstruktur im Auge zu

behalten.

6 Zu diesem Thema ist ein Aufsatz erschienen in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz); Ausgabe

6/2006: „Hält Ihre Fachkraftquote den betriebswirtschaftlichen Kriterien stand?“; Autoren: Prof. Dr. Rainer Burk

und Andrea Roskosch


Kennzahl: Durchschnittliche Personalkosten7

Zur Ermittlung der durchschnittlichen Personalkosten pro VK werden die

Personalkosten des betreffenden Bereichs durch die Anzahl der VK des

betreffenden Bereichs geteilt (mögliche zu definierende Bereiche siehe Schaubild auf

Seite 6).

Hierbei können neben der obligatorischen Betrachtung aller VK eines Bereichs

parallel auch verschiedene „Varianten“ errechnet werden (z.B. mit/ohne Personal auf

hohem/niedrigem Lohn-Niveau, …)

CHECKLISTE „Fehlerquellen“:

o Unvollständige Zuordnung des Personals in vorgegebene Bereiche und

Funktionen

o Unterschiedliche Zuordnung von Personalmengen und Personalkosten in den

betreffenden Bereichen bzw. Funktionen

o Fehlende bzw. ungenaue Anrechnung von geringfügig beschäftigtem Personal,

o Fehlende Berücksichtigung von stundenweise beschäftigtem Personal

Sinnvoll ist die Überwachung der Personalkosten im Zeitverlauf.

Damit können 3 grundlegende Fragen regelmäßig beantwortet werden:

1) Wie entwickeln sich die Personalkosten?

2) Wie wirken sich personelle Veränderungen (Neueinstellungen / Austritte) auf

das Durchschnitts-Personalkostenniveau aus?

3) Gibt es Abweichungen der tatsächlichen Personalkosten im Vergleich zu den

Plankosten (z.B. auf Basis der Pflegesatzverhandlung)? Wenn ja: in welcher

Höhe?

7 Zu diesem Thema ist in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz), Ausgabe 4/2006, ein Aufsatz

erschienen: „Personalkosten: Behalten Sie den Überblick, um angemessen steuern zu können“;

Autoren: Prof. Dr. Rainer Burk und Andrea Roskosch


Der Blick nach vorne (Frühwarnsystem)

und der Blick über den Tellerrand (Benchmarking)

- In einem Frühwarnsystem können die wichtigsten Kennzahlen im Auge

behalten werden.

- Der richtig vorgenommene Vergleich (Benchmarking) mit anderen

Anbietern verschafft möglicherweise Marktvorteile.

Kennzahlen-Frühwarnsystem

Was ist ein Frühwarnsystem?

Ein Frühwarnsystem funktioniert wie ein Seismograph: schon bevor ein großes

„Beben“ kommt, geben kleinste Bewegungen auf der Oberfläche Hinweise für

Abweichungen vom „Soll“. Es gibt entsprechende Spielräume, innerhalb derer noch

von „normalen“ Abweichungen ausgegangen werden kann. Eine präzise

Beobachtung der Abweichungen macht es jedoch erst möglich, eine Überschreitung

der Normalitäts-Schwelle zu erkennen.

Voraussetzungen für die Erstellung eines Frühwarnsystems sind grundsätzlich

- klar formulierte Einrichtungsziele (strategisch und operativ)

- Kenntnis über die Stärken und Schwächen der eigenen Einrichtung

- Kenntnis über die Marktteilnehmer (Konkurrenzbetrachtung)

- Kenntnis über die Chancen und Risiken der Branche

Benchmarking8

Benchmarking ist grundsätzlich ein Instrument des strategischen Controlling. Weil die

dargestellten „operativen“ Kennzahlen eine entsprechende Grundlage für

8 Zu einem Teil dieses Themas ist in der Zeitschrift „Altenheim“ (Verlag Vincentz), Ausgabe 9/2005, ein

Aufsatz erschienen: „Regionales Benchmarking: Vergleichen Sie sich mit Anderen“;

Autoren: Prof. Dr. Rainer Burk und Andrea Roskosch


Einrichtungsvergleiche und Marktanalysen bilden, wird das Thema, quasi zur

„Schnittstellenüberwindung“, aufgegriffen.

Grundsätzlich lassen sich „harte“ und „weiche“ Faktoren benchmarken:

Kennzahlen-Benchmarking („harte“ Faktoren)

Außerordentlich wichtig ist, dass alle am Benchmark beteiligten Einrichtungen von

der gleichen Zahlenbasis ausgehen: eine detaillierte Beschreibung zur Kennzahlen-

bildung ist unumgänglich, ansonsten sind Fehlinterpretationen regelrecht vor-

programmiert.

Argumente für ein Benchmarking der dargestellten Kennzahlen

Auslastung:

Die Kenntnis über die Belegungssituation anderer Einrichtungen in der Region gibt

Aufschluss über des Verhältnis von Angebot und Nachfrage (Marktsättigung?) im

Einzugsgebiet; nicht zuletzt nach dem Markteintritt eines neuen Anbieters i.V.m.

einem Überschuss an Plätzen, zeichnen sich die Präferenzen der Kunden und

Zuweiser deutlich ab.

Relative Personalstärke (Personalschlüssel):

Ein Einrichtungsvergleich, insbesondere bzgl. Personalstärke im Bereich Pflege,

kann wertvolle Argumente bereitstellen für z.B. Pflegesatzverhandlungen und das

Einrichtungsmarketing.

Fachkraftquote in der Pflege:

Eine im Einrichtungsvergleich höhere Fachkraftquote kann verwendet werden, um

diese leicht erklärbare Qualitäts-Ausprägung nach außen zu kommunizieren

(Werbung). Darüber hinaus kann ein Umkreisvergleich Erkenntnisse zu

regionaltypischen Problemen der Personalgewinnung (insb. in Bezug auf

Pflegefachkräfte) liefern.

Durchschnittliche Personalkosten:

Ein besonderes Augenmerk wird bei Benchmarks generell auf die Personalkosten

gerichtet: sie stellen den größten Kostenblock dar; auch für Pflegesatzverhandlungen

wird wertvolles Wissen erworben.


Beim Benchmark muss der Preis nicht der einzige Vergleichsmaßstab sein. Über den

Vergleich von harten Kennzahlen hinaus können ebenfalls weiche Faktoren bzw.

kundenorientierte Schwerpunkte aufgegriffen und verglichen werden.

Ergänzendes Benchmarking von „weichen“ Faktoren

Welche Vergleichs-Einrichtungen sollten betrachtet werden?

Es könnten 5-10 (Haupt-)Konkurrenten in einem Umkreis von ca. 20 km analysiert

werden.

Welche Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede lassen sich neben der Höhe der

Heimentgelte und den anderen „harten“ Kennzahlen herausarbeiten?

Beispiele für „weiche“ Faktoren:

- Baujahr, Struktur und Ausstattung

- Bewohnerklientel, Einrichtungskonzepte

- Leistungen und Standort

- Personelle Ausstattung (qualitativ)

Das Pflegeheim-Management sollte seine Konkurrenzhäuser kennen, um die relative

Marktstellung einschätzen zu können:

- Möglicherweise können relative Schwächen mit wenig Aufwand abgestellt

werden

- Relative Stärken können erkannt und entsprechend selbstbewusst

kommuniziert werden

- Es wird möglich, Interessenten das Preis-/Leistungsverhältnis im Vergleich

aufzuzeigen

Literatur-Empfehlung:

„Kosten effektiv steuern – Operatives Controlling für das Heimmanagement“

Erschienen bei Vincentz Network, ISBN: 9783866300767

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