Who is able to Create Innovation?イノベーションを起こすために必要な人財と組織構造

2016/6/23Hiroyuki Arai / @hiroyukiarai / hiroyukiarai.jp

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何故イノベーションがうまれないのか

Why can not?

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戦後日本は、イノベーター大国だったが ...

1953

1956

1959

1962

1965

1968

1971

1973

1976

1979

1982

1985

1988

1991

1994

1997

2000

2003

2006

2009

2012

2015

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

雇用者 家族従業者 自営業主総務省　労働力調査　長期時系列データ「従業上の地位別就業者数」http://www.stat.go.jp/data/roudou/longtime/03roudou.htm

1953年には、起業家が 50% 超 2014年は、ほとんどがサラリーマン

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国際比較による日本人の強みと弱み

成長力プロセス改善力プロダクト開発力（人財の事業成長意欲）は、今でも圧倒的に高い

GEDIhttp://thegedi.org/tool/

人財技術吸収力（人財のスキル /能力）も、比較的高い

強み 弱み

機会感知力創業力(人財の行動力）が、圧倒的に低い

ネットワーキング力文化的サポート創業機会（社会環境）は、比較的低い

ポテンシャルはあるのに、イノベーションが起こせない…

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何故、イノベーターがいなくなってしまったのか

Time

Scale

創業初期(Seed Stage)

創業期(Early Stage)

成長期(Middle Stage)

成熟期(Later Stage)

衰退期(Shrink Stage)

事業の成長ステージ

創業期に必要なのは、機械探知と価値創造成長期から成熟期に至るにつれ、企業の目的は「利益の追求」になる。そのとき必要なのは、業務平準化・効率化・合理化

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何故、イノベーターがいなくなってしまったのか

Time

Scale

創業初期(Seed Stage)

創業期(Early Stage)

成長期(Middle Stage)

成熟期(Later Stage)

衰退期(Shrink Stage)

事業の成長ステージ

創業期に必要なのは、機械探知と価値創造成長期から成熟期に至るにつれ、企業の目的は「利益の追求」になる。そのとき必要なのは、業務平準化・効率化・合理化

どんな事業も必ず、成熟期・衰退期をむかえる。日本のトップ企業はすでにそのステージをむかえている。イノベーター不在は必然

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イノベーションを起こすために必要な人財と組織構造とは

Human &Organization

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事業の成長ステージによって異なる必要なエース人財

Time

Scale

創業初期(Seed Stage)

創業期(Early Stage)

成長期(Middle Stage)

成熟期(Later Stage)

衰退期(Shrink Stage)

事業の成長ステージ

世界を変える革命家 (WHY 型 )

成長を目指してカイゼンを繰り返すモノづくり人材 (WHAT型 )

仕組みを整えるマネージャー (HOW 型 ) と指示の下、粛々と業務をこなすオペレーター

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人材の 3+1タイプ分類

WHY 型

HOW 型

WHAT 型

(Operator)

モチベーションの源泉• 世界を変革すること• 自分の信じる価値を実現すること• オペレーションを整え、平準化 /効率化 /合理化すること• 最高なプロダクトを創りあげること

• なし

人財数特徴• 業務を実行するための目的を明確にし、そこに最短距離で進む方法を考える• 起業家に多い• 目的よりも手段を重要視• ロジカルシンキングが得意で、欧米型経営に傾倒• 大企業のマネージメントレイヤーに多い• 目の前のプロダクトをとにかく作る• 自分が好きなことであれば細部にこだわる• 研究者に多い• 仕事にモチベーションは持たない• 言われた仕事は淡々とこなす• 社員である必要はなく、派遣で代替可能

少

多

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事業の成長ステージごとのあるべき組織のエース人財とタイプ構成

創業初期(Seed Stage)

創業期(Early Stage)

成長期(Middle Stage)

成熟期(Later Stage)

衰退期(Shrink Stage)

世界を変える革命家 (WHY 型 )成長を目指してカイゼンを繰り返すモノづくり人材 (WHAT 型 )

仕組みを整えるマネージャー (HOW 型 ) と指示の下、粛々と業務をこなすオペレーター

WHY 型

変革期(Pivot/Disrupt Stage)

WHY 型WHAT 型

WHY 型HOW 型WHAT 型

HOW 型WHAT 型

(Operator) WHY 型

＝

変革期には、再びWHY型が必要になるが、成熟期になるに連れ、WHY型は組織には不要となり、排除されてしまう。必要なタイミングでイノベーターは組織にいなくなっている

　スティーブ・ジョブスは圧倒的なWHY型人材で価値観をもとにモノづくりを推進していた。企業が成長し、HOW型人材が必要となり、ペプシコーラ出身のジョン・スカリーを招聘することに。　しかし、成熟期にはWHY型はアンマッチとなり、結果的に自分が創業した Appleを追い出されることとなった。　その後、変革期を迎えた Appleは再びWHY型が必要となり、スティーブ・ジョブスは Appleに返り咲くことになる。その後のAppleの急成長は知っての通り。

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何故、成熟期にはWHY型人材は排除されてしまうのか

WHY 型

HOW 型WHAT 型

手段は価値を実現するための手段でこだわる意味はない

目的の整理ばかりで全然手を動かさない

業務遂行のための駒言われたとおりにやっていれば楽

価値実現のための大切な仲間価値に共感できれば猛烈に働く

HOW型の下で働くWHAT型は、オペレーション構築されたうえでの業務をこなすため、自ら考えることやめてしまいいずれOperator へと変化してしまう。

WHY型からみれば、目的より手段にこだわることは無意味にみえる。HOW型からみれば、目的にこだわるのはただめんどくさいだけの存在。

イノベーターが排除されるのは組織構造に原因がある

WHY型の描くビジョンにWHAT型が共感したとき、明確にビジョンを実現するプロダクトの開発ができる。共感できなくても、共感に至る努力を互いがすることができる。

※ WHAT型は、一般的な企業組織のなかで、出世していくことはほとんどない。

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企業の「変革期」には、WHY 型人財の活躍は必須。そのための採用と人材登用をする仕組みを整える必要がある。