wespół w zespół, aby moc twórczą móc wzmóc, czyli o...
TRANSCRIPT
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 104 –
ISSN: 1896-4087
DOI: http://dx.doi.org/10.21784/ZC.2016.012
MAGDALENA MARIA URLIN SKA Akademia Ignatianum w Krakowie
Wespół w zespół, aby moc twórczą móc
wzmóc, czyli o niełatwej sztuce budowania
efektywnych zespołów
Band together to step up our creative power – the difficult task
of effective teams building
Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp,
wspólna praca to sukces Henry Ford
Streszczenie:
Generowanie pomysłów, tworzenie innowacyjnych rozwiązań, sprawne
działanie oraz elastyczność to siła pracy zespołowej. Skuteczny i twórczy
zespół jest mieszanką świeżości i doświadczenia, swobody i dyscypliny, za-
bawy i profesjonalizmu, improwizacji i zadaniowości. Tworzą go ludzie, któ-
rzy widzą sens swoich działań, ufają sobie i swoim kompetencjom, w pełni
angażują się, świadomi swoich ról. Zgrany i nakierowany na realizację celów
zespół to dobra inwestycja firmy i klucz do sukcesu.
Słowa kluczowe: budowanie zespołu, kreatywność, rola grupowa, komuni-
kacja, praca zespołowa, efektywność, zachowania zespołowe, proces gru-
powy, twórczy potencjał
Abstract:
Generating ideas, create innovative solutions, proficient operation and
flexibility is the power of teamwork. Efficient and creative team is a blend of
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 105 –
freshness and experience the freedom and discipline, fun and professional-
ism, improvisation and task-oriented. It is composed of people who see the
meaning of their actions, trust themselves and their competence, they fully
engaged, being aware of their roles. Well-coordinated and targeted to
achieve the objectives team is a good investment of the company and the
key to success.
Keywords: team building, creativity, team role, communication, teamwork,
efficiency team behavior, group process, the creative potential
Wstęp
Zaro wno w z yciu prywatnym jak i zawodowym komunikowanie się
jest fundamentem wszelkich relacji. Sztuka skutecznego porozumie-
wania się oparta jest przede wszystkim na otwarciu się na drugiego
człowieka. To w jaki sposo b jednostki komunikują się ze sobą ma
wpływ nie tylko na jakos c ich z ycia, ale takz e tworzenie poprawnych
relacji na gruncie osobistym, zawodowym czy społecznym. Akt ko-
munikowania się jest narzędziem wspo łpracy, wywierania wpływu,
kształtowania społeczen stwa czy postrzegania otaczającej rzeczywi-
stos ci, takz e tej organizacyjnej. Efektywne porozumiewanie się wpro-
wadza „ład organizacyjny strukturyzując działania, budując hierarchię
władzy, wyznaczając cele i zadania, akceptując je lub nie, oceniając
skutek, sposo b i czas ich realizacji”1. W związku z tym faktem, kluczo-
wym zadaniem staje się budowanie porozumienia pomiędzy uczest-
nikami. Chodzi o to, aby tworzyc pomiędzy ludz mi mosty, a nie wzno-
sic dzielące ich mury. Uwaz ne słuchanie i interpretowanie tres ci
komunikato w staje się punktem wyjs cia dla wspo łpracy. To, co w lite-
raturze przedmiotu i praktyce okres la się mianem pracy zespołowej,
czyli efektywna wymiana informacji, s wiadomos c własnej roli i wyni-
kających z niej praw i obowiązko w, poczucie zbiorowego wspo łdzia-
1 H. Czubasiewicz, Istota i rodzaje komunikacji w kształtowaniu zachowań odbior-
ców, [w:] Organizacja zachowań zespołowych, R. Rutka, P. Wróbel (red.), Warszawa 2012, s. 117.
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 106 –
łania opartego na wzajemnym szacunku i wspo łodpowiedzialnos ci za
proces decyzyjny, w efekcie staje się istotnym czynnikiem warunkują-
cym rozwo j kaz dej organizacji. Zespołowe wspo łdziałanie daje efekt
synergii (wzajemne uzupełnianie się jednostek), uwalnia potencjał in-
telektualny jednostek, umoz liwia innowacyjne podejs cie do problemu,
motywuje do dalszego działania, budując atmosferę zaufania w zespo-
le. Jednak aby komunikowanie przebiegało sprawnie, a wyznaczone
cele zostały osiągnięte, niezbędne jest wyeliminowanie wszelkiego ro-
dzaju zakło cen i trudnos ci (barier i szumów komunikacyjnych), kto re
ograniczają przepływ informacji.
Relacje interpersonalne i umiejętnos ci komunikacyjne bezpos red-
nio przekładają się na jakos c i skutecznos c działania zespołu. O jego
sile decyduje sprawna wspo łpraca rozumiana jako „tworzenie we-
wnętrznych relacji, kto re ułatwiają odnalezienie pracownikom swoje-
go miejsca w zespole zgodnie z obowiązkami, jakie do nich nalez ą”2.
Kaz da jednostka zaproszona do wspo łpracy w ramach zespołu wnosi
do niego indywidualny bagaz dos wiadczen , potencjał, wiedzę i umie-
jętnos ci, ale ro wniez własne potrzeby, interesy i emocje. To co warun-
kuje dynamikę i skutecznos c działania to przyjęcie okres lonych zacho-
wan . E. Markowska w konteks cie dynamiki wymienia trzy rodzaje za-
chowan : zachowania zadaniowe (pomagają ustalic i realizowac wspo l-
ny cel i zadania), zachowania zespołowe (spajają członko w, wpływają
na poczucie przynalez nos ci do zespołu) oraz zachowania indywidu-
alne (niezaspokojone potrzeby indywidualne, kto re przeszkadzają
w osiąganiu celo w)3. Kontrolowanie stopnia nasilenia ww. zachowan
przekłada się bezpos rednio na poziom wspo łpracy lub rywalizacji.
Utrzymanie optymalnych proporcji zachowan zadaniowych i zespoło-
wych, przy jednoczesnej minimalizacji niepoz ądanych zachowan indy-
widualnych, zwiększa wydajnos c i efektywnos c zespołu.
2 E. Markowska, Budowanie zespołu, [w:] Organizacja zachowań zespołowych,
R. Rutka, P. Wróbel (red.), Warszawa 2012, s. 95. 3 Por. ibid.
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 107 –
Razem znaczy skuteczniej
Budowanie zespoło w w miejscach pracy staję się coraz bardziej
popularnym zjawiskiem. Pojęcie pracy zespołowej stosowane jest jako
niezwykle nos ne hasło, dobrze dobrany zespo ł staje się podstawą
efektywnej wspo łpracy i dzielenia się dos wiadczeniem przy dąz eniu
do realizacji celo w. Ro z nice pomiędzy grupą a zespołem wynikają
z ich liczebnos ci, spo jnos ci, typu przywo dztwa oraz poziomu zaanga-
z owania. W literaturze przedmiotu zespo ł traktowany jest jako zbio r
ograniczonej ilos ci oso b, systematycznie spotykających się, połączo-
nych wspo lnym celem, z jasno okres lonymi rolami i obowiązkami,
przy czym cechuje je silna potrzeba wspo łpracy oraz poczucie więzi
pomiędzy członkami. To co staje się kluczowym elementem pracy ze-
społowej to realna wspo łzalez nos c zadan i kompetencji, zbiorowa de-
cyzyjnos c oraz ciągła, niezakło cona komunikacja. B. Koz usznik okres la
mianem zespołu specyficzną, niewielką grupę społeczną, wewnętrz-
nie spo jną choc ro z norodną pod względem składu osobowego, kie-
rującą się okres lonymi normami, kto re okres lają standardy zachowan
i regulują relacje pomiędzy jej członkami. Podsumowując powyz sze
definicje moz na przyjąc , iz zespo ł jest typem grupy oso b, s cis le wspo ł-
pracujących ze sobą, s wiadomych odpowiedzialnos ci za podejmowane
decyzje i działania (tak indywidualne jak i zbiorowe), wspo lnie poszu-
kujących dro g rozwiązan , kto rej miernikiem efektywnos ci staje się
ocena wypracowanych osiągnięc . Charakterystyczną cechą zro wno-
waz onego zespołu jest fakt dzielenia się przywo dztwem, co w prak-
tyce oznacza dzielenie się obowiązkami lidera w zalez nos ci od etapu
pracy zespołu. Potencjał (indywidualne cechy, wiedza i umiejętnos ci)
kaz dego z członko w zespołu moz e zostac wykorzystany w trakcie
pracy, dlatego tez niezwykle istotna staje się s wiadomos c i głębokie
przekonanie, iz zespo ł więcej zyska dzięki wspo łpracy aniz eli pracy
indywidualnej4.
4 Ibid., s. 75.
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 108 –
Sukces wspo łczesnych organizacji w duz ej mierze zalez y od pracy
zespołowej. O skutecznos ci wspo łpracy zespołu decyduje szereg czyn-
niko w, przy czym kluczowy okazuje się system zarządzania. Stanowi
on s rodowisko, przestrzen codziennos ci, w kto rej kaz dego dnia pra-
cownicy mają za zadanie odnalez c się w przypisanych rolach. Ten sam
system moz e byc zaro wno z ro dłem synergii w zespole, jak i daleko
posuniętego indywidualizmu (w negatywnym znaczeniu tego słowa).
Skutecznie działający system zarządzania wyzwala w pracownikach
chęc wspo łdziałania, mobilizuje do dalszej aktywnos ci, poszukiwania
rozwiązan , wyznaczania sobie celo w i pokonywania napotkanych ba-
rier. Zalez nos c pomiędzy osobami zarządzającymi systemem, a funk-
cjonującymi w nim pracownikami, działa na zasadzie sprzęz enia
zwrotnego. Zaro wno lider jak i członkowie zespołu wzajemnie od-
działują (w sposo b s wiadomy, jak i nies wiadomy) na swoje zachowa-
nia. Osobowos ciowe komponenty, motywacje, potrzeby czy system
wartos ci determinują funkcjonowanie systemu. Wspo łczesny mena-
dz er kierujący zespołem pracowniko w, chcąc zrozumiec procesy za-
chodzące wewnątrz struktury, musi posiadac wiedzę na temat relacji
interpersonalnych członko w zespołu, ich indywidualnych predyspo-
zycjach, zachowaniach, postawach i pełnionych rolach. Zespoły pro-
jektowe lub zadaniowe moz na znalez c w prawie kaz dej instytucji,
chociaz sami menadz erowie mają problem z okres leniem czy mają do
czynienia z zespołem czy raczej wspo łpracującą ze sobą grupę ludzi.
Nie kaz da bowiem grupa jest zespołem i nie kaz dy zespo ł jest grupą.
Zespo ł, jako zbiorowy autor osiągnięc , jest organizacją oparta na
poczuciu jednos ci, spo jnos ci celu i misji. Praca zespołowa jest synoni-
mem wspo łpracy i zaangaz owania, partnerstwa, wsparcia i zaufania,
wzajemnego uzupełniania swoich umiejętnos ci, eksperymentowania
i nieszablonowego podejs cia do zadania. Jest ciągłym poszukiwaniem
złotego s rodka, kompromiso w między indywidualnymi działaniami,
a oczekiwaniami grupy. Ken Blanchard okres la proces budowania ze-
społu jako „podro z – moz liwy do przewidzenia proces przekształcania
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 109 –
się zbioru indywidualnos ci w dobrze funkcjonujący system”5. Posiada-
nie w organizacji zespołu jest z ro dłem two rczych rozwiązan , elemen-
tem zacies niającym więzi, integrującym i mobilizującym do działania.
Praca zespołowa dodaje energii, pozwala na uruchomienie potencjału
drzemiącego w kaz dym człowieku, dając mu moz liwos c rozwinięcia
skrzydeł, sprawdzenia się w nowych rolach, stawienia czoła nowym
wyzwaniom. Efektywny zespo ł widzi sens tego co robi, wierzy, z e
warto cos robic razem, z e potrafi i chce działac , z e zalez y cos od niego,
elastycznie podchodzi do wyznaczonych zadan , uczy się na błędach,
stale się rozwija. Jest przekuciem indywidualnego „Ja” w efektywne
„My”, w oparciu o wartos ci takie jak jednos c , spo jnos c , tolerancja,
partnerstwo, otwartos c , zaufanie czy zaangaz owanie. W ten sposo b
wspo lnie budowany jest wizerunek firmy – organizacji opartej na
przyjaz ni. Członkowie zespołu nie tylko uczą się patrzec w jednym
kierunku i w jednej przestrzeni, łączy ich więz i poczucie, z e tworzą
cos nowego. Wraz z dojrzewaniem zespołu kształtuje się jego zbio-
rowa toz samos c . Wyraz a się ona w skłonnos ci do działania, dzielenia
się informacjami, podejmowanie wspo lnie decyzji, przedkładanie in-
teresu grupy ponad własne ambicje.
Uskrzydlony pracownik i jego bezcenny bagaż osobowości
Kaz dy jednostka wnosi do zespołu cos niepowtarzalnego i two rcze-
go – bezcenny bagaz swojej osobowos ci (kompetencje, dos wiadczenie,
temperament, postawy, mentalnos c , potrzeby). Paradoks polega na
tym, z e mozaika osobowos ci moz e byc ro wnie kreatywna, jak i de-
strukcyjna. Ro z norodnos c temperamento w, generowanie nieszablono-
wych pomysło w, odmienne perspektywy i indywidualne predyspozy-
cje umiejętnie połączone mogą przynies c innowacyjne rozwiązania,
nieskoordynowane mogą prowadzic do konflikto w i stereotypowego
mys lenia (mys lenia grupowego). Praca w grupie jest wspo łtworze-
niem nowej rzeczywistos ci, uczy ludzi odpowiedzialnos ci, profesjo-
5 http://przywodztwo.home.pl/przywodztwo-w-biznesie/inspiracje/cytaty/
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 110 –
nalizmu, stawiania sobie nowych wyzwan . Jest szansą na zdobycie no-
wych dos wiadczen , uruchomienie nowych form aktywnos ci, odcho-
dzenie od schematycznego sposobu mys lenia. Proces grupowy zaczy-
na się w momencie, gdy kilkoro ludzi spotyka się w tym samym
miejscu, bo łączy ich wspo lny cel (etap formowania grupy). Gra zespo-
łowa opiera się na zasadzie synergii – uzupełnianiu się. Wraz z upły-
wem czasu buduje się zadowolenie, atmosferę, zaufanie i wzajemny
szacunek.
Razem moz na stworzyc wielkie rzeczy. Waz ne, by dopasowac rolę
do predyspozycji osobistych członka grupy, aby odpowiedni człowiek
znalazł się na włas ciwym miejscu. O wydajnym zespole moz na mo wic
w momencie, gdy zachowana zostaje ro wnowaga wszystkich ro l. War-
to miec w nim zaro wno praktycznego organizatora, naturalnego lide-
ra, jak i człowieka akcji, siewcę pomysło w, człowieka kontakto w, sę-
dziego, człowieka grupy, perfekcjonistę czy specjalistę6. Interakcje są
sposobem uczenia się nowych ro l, przyswajania umiejętnos ci grupo-
wych, dlatego istotną cechą jest elastycznos c , aby w sytuacjach trud-
nych przyjąc na siebie pewien zakres obowiązko w. Włas ciwy dobo r
członko w zespołu sprawia, z e ludzie podchodzą z entuzjazmem do za-
dan . Znajomos c swoich mocnych i słabych stron pozwala na skoordy-
nowanie działan , skuteczne porozumienie i rozwiązanie problemo w.
Zespo ł to mikroorganizm i aby dobrze działał wszystkie elementy
muszą wspo łgrac ze sobą.
Praca zespołowa wymaga poszukiwania kompromiso w między
indywidualnymi działaniami a wymaganiami gry zespołowej. Nie wy-
starczy stworzyc warunko w wspo łpracy, aby pracownicy potrafili
efektywnie działac , trzeba ich takz e odpowiednio zmotywowac . Za-
ro wno motywowanie do działania, jak i sama motywacja, jest istotna
6 Por.: R. M. Belbin, Twoja rola w zespole, Gdańsk 2008; B. Rzepka, Efektywna
komunikacja w zespole, Warszawa 2012; A. Kozak, Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców, Gliwice 2010; K. Blanchard, Jednominutowy menadżer buduje wydajne zespoły, Warszawa 2010.
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 111 –
tak dla pracownika jak i przełoz onego7. Odpowiednie bodz ce mogą
zwiększyc wydajnos c pracy i sprawic , z e pracownik z ochotą będzie
realizował zadania oraz będzie identyfikował się z miejscem pracy.
Nie wystarczy juz podniesienie wynagrodzenia, trzeba znac potrzeby
pracownika i w miarę moz liwos ci wychodzic im naprzeciw. Ws ro d
bodz co w motywujących znajdują się: środki zachęty (płace, nagrody,
pochwały, bonusy), środki przymusu (kary, s cisłe przestrzeganie pro-
cedur, system monitoringu pracy) oraz środki perswazji (informacje
o celach, misji, wymaganiach przełoz onego, uczestnictwo w ustalaniu
celo w czy w zarządzaniu)8. Proces motywowania w zalez nos ci od
zalez nos ci od zmieniającej się sytuacji przechodzi kolejne etapy, od
okres lenia celu pracy, zadan , kryterio w oceny realizacji zadan , przez
poznanie celo w i oczekiwan pracowniko w, dobranie włas ciwych
bodz co w motywujących, zastosowania elemento w motywowania do
pracy, obserwację i analizę postępo w oraz zachowan pracowniko w, az
po sporządzenie oceny okresowej skutecznos ci systemu motywacyj-
nego. Zmotywowanie pracownika jest toz same z „uskrzydleniem” go,
wyzwolenie w nim chęci zmiany, zaangaz owania, pozytywnego mys le-
nia, chęci dzielenia się swoimi pomysłami oraz dos wiadczeniem z in-
nymi. Chcąc stworzyc two rczy zespo ł trzeba pamiętac , z e jego człon-
kowie muszą miec włas ciwą atmosferę, czuc wsparcie i akceptację
przełoz onego, miec satysfakcję z tego, co robią i czuc się częs cią ze-
społu oraz organizacji.
Budowanie twórczego zespołu wymaga pełnej mobilizacji i zaan-
gażowania pracowników oraz menadżerów. Warto pamiętać zatem, iż
są to działania długofalowe, do których potrzebny jest czas, energia
i inwestowanie w rozwój pracowników. W perspektywie czasu praca
zespołowa podnosi wydajność pracowników, usprawnia przepływ in-
7 Aby skutecznie motywować pracownika, należy znać różnice między motywo-
waniem a motywacją. O ile motywacja to gotowość pracownika do realizacji celów i zadań, o tyle motywowanie jest procesem aktywizacji pracownika, obudzenie w nim twórczego potencjału i chęci do działania.
8 Szerzej na temat motywacji w publikacji: J. Adair, Anatomia biznesu. Motywacja, Warszawa 2010.
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 112 –
formacji, uelastycznia metodę podziału obowiązków, uczy jednostkę
odpowiedzialności za powierzone zadania i zachęca do dzielenia się
pomysłami. Efektywny podział pracy w ramach kooperacji dodatko-
wo redukuje schematyczny sposób myślenia w kategoriach „nasze-
wasze”. O zasadności i korzyściach posiadania w swojej organizacji
zespołów świadczy fakt, iż w miejscach, gdzie funkcjonują one z po-
wodzeniem, panuje przekonanie (zarówno wśród pracodawców, jak
i pracowników), iż połączenie umiejętności pozwala przeanalizować
więcej informacji, wypracować skuteczniejsze rozwiązania, a decyzje
podejmowane zbiorowo są łatwiejsze do zaakceptowania przez jed-
nostkę. Zespołowe współdziałanie daje członkom poczucie identyfi-
kacji z firmą i projektami, przyczyniając się do wspólnego budowania
wizerunku firmy.
Niekiedy praca w zespole może sprawiać wrażenie chaotycznej
i wymykającej się spod kontroli, dlatego wymaga elastycznego i krea-
tywnego podejścia do zadań, modyfikowania przyjmowanych ról ze-
społowych w zależności od etapu prac. Niedopasowanie członków
zespołu może rodzić konflikty i napięcia, dlatego tak ważnym elemen-
tem jest wzajemne zaufanie i wsparcie. Pozytywne myślenie i atmos-
fera w miejscu pracy, porozumienie i gotowość do zmian, zarówno
pracowników jak i menadżerów, podnosi nie tylko wydajność organi-
zacji, ale sprawia, że zespół pracuje z większą ochotą i silniej angażuje
się w wykonywane zadania. Zespół jest mikroorganizmem, w którym
sprawne działanie wszystkich osób gwarantuje sukces. Znajomość
możliwości i słabości zespołu oraz metod tworzenia wydajnego ze-
społu pozwala na koordynowanie działań, skuteczną komunikację
i rozwiązywanie problemów na bieżąco. Zgrany i nakierowany na rea-
lizację wyznaczonych celów zespół to dobra inwestycja firmy.
Budowanie, rozwijanie i zarządzanie kreatywnymi, efektywnymi
zespołami to nie lada wyzwanie dla menadz ero w. W wielu miejscach
pracy funkcjonują raczej grupy pracownicze aniz eli zespoły, jednak
widac realną potrzebę tworzenia form bardziej dojrzałych, opartych
na pracy zespołowej. Podejmowanie trudu stworzenia dojrzałego
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 113 –
i skutecznie działającego zespołu wiąz e się ze zmianami jakie zacho-
dzą w przedsiębiorstwach. Pomimo, iz w praktyce często pro by two-
rzenia zespołu nie przynoszą oczekiwanych efekto w, jest to forma
intensywnie rozwijająca się. Wiele spos ro d organizacji stara się pod-
kres lac wagę wspo łpracy i potrzebę wykorzystania indywidualnego
potencjału pracowniko w, aby uzyskac zamierzone cele. Uzasadnie-
niem tezy o potrzebie posiadania w swojej organizacji zespołu jest
fakt, iz dzięki niemu członkowie aktywniej partycypują w działaniach.
Funkcjonowanie w strukturze zespołu stwarza członkom moz liwos c
uczenia się. O efektywnos ci i sukcesie zespołu decydują czynniki ze-
wnętrzne (miejsce zespołu w strukturze, dostęp do zasobo w, doszka-
lanie pracowniko w, obowiązujące normy i przepisy) oraz wewnętrzne
(dobrze dobrany skład zespołu, jasny podział obowiązko w, rodzaj
przywo dztwa czy zakres odpowiedzialnos ci). Reasumując, społeczne,
psychologiczne oraz moralne czynniki korzystnie wpływają na gene-
rowanie nowych, oddolnych inicjatyw, dając pracownikom poczucie
satysfakcji.
W procesie tworzenia zespołu bierze się pod uwagę trzy aspekty:
potrzebę zrealizowania okres lonego zadania, potrzebę satysfakcji
z pracy jego członko w oraz stworzenia atmosfery i warunko w dla pra-
cy zespołowej. Skład zespołu dobiera się pod kątem okres lonych
zadan , z uwzględnieniem nie tylko kompetencji zawodowych czy
indywidualnych predyspozycji przyszłych członko w, ale takz e umie-
jętnos ci wspo łdziałania. Efektywny zespo ł to taki, kto ry w swoich
szeregach ma osoby, posiadające wiedzę i umiejętnos ci techniczne,
potrafią racjonalnie analizowac problemy, ponadto są kreatywne, zde-
terminowane do działania, zdolne do generowania innowacyjnych
rozwiązan . Ro wnoczes nie potrafią budowac relacje wewnątrzgru-
powe, wychodzic naprzeciw oczekiwaniom i motywowac innych do
aktywnego angaz owania się w pracę zespołową.
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 114 –
W świadomym zespole twórczy duch
Kreatywnos c to zdolnos c ludzi do generowania pomysło w, tworze-
nia innowacyjnych rozwiązan . To aktywna postawa wobec problemo w
z ycia prywatnego i zawodowego, gotowos c do zmian, elastycznos c
i ciekawos c s wiata oraz ludzi. Budowanie i posiadanie kreatywnego
zespołu jest niezbędnym warunkiem adaptacji do zmieniającej się
rzeczywistos ci, potrafi on elastycznie dopasowac się do potrzeb rynku
i otoczenia, przez co odnosi lepsze wyniki. Innowacyjnos c zespołu to
gwarant bycia atrakcyjnym i nowoczesnym na rynku. Sztuką jest po-
łączenie eksperymentowania przy jednoczesnym utrzymaniu najwyz -
szych standardo w i procedur. Kreatywny zespo ł jest w stanie wykonac
tę samą pracę szybciej, lepiej, wykorzystując kaz dą sytuację dla po-
trzeb zadania. Ro z norodnos c mys li i punkto w widzenia chroni przed
schematycznym mys leniem, daje moz liwos c rozwinięcia dobrych po-
mysło w.
Tworzenie efektywnego i twórczego zespołu (kierującego się jedną
spójną wizją i jasno wyznaczonymi celami) z osób o odmiennych po-
stawach, przekonaniach, przyzwyczajeniach i charakterach, z indywi-
dualnym bagażem doświadczeń jest zadaniem bardzo trudnym i wy-
magającym od kreatora (menadżera) niezwykłej elastyczności i znajo-
mości specyfiki zadania. Musi on zdawać sobie sprawę z faktu, iż siła
zespołu nie jest siłą indywidualną jednostek, to synergia, która wa-
runkuje sukces, tworząc nową jakość pracy. Uzupełnianie się predys-
pozycji i umiejętności poszczególnych członków zespołu, odnalezie-
nie się we własnej roli w grupie, pozwala na rozwój zespołu jako
całości, jak również indywidualny każdego jej członka z osobna. Do-
pasowanie ról stanowi nie tylko siłę i atut zespołu, ale także jest źró-
dłem samozadowolenia i satysfakcji jednostek ze współpracy. Klu-
czowym wyzwaniem każdego zespołu jest wypracowanie złotego
środka pomiędzy indywidualną satysfakcją a osiąganymi sukcesami9.
9 Więcej informacji na temat budowania zespołu w publikacji: B. Kowalczyk,
P. Jordan, Budowanie zespołu, Warszawa 2001.
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 115 –
Kreatywny i wydajny zespół jest zbiorem twórczych osób, kompe-
tentnych, wierzących we własne możliwości, pozbawionych uprze-
dzeń, zdolnych do szerszego spojrzenia na problem i wypracowania
alternatywnych rozwiązań. Istotną kwestią w funkcjonowaniu ze-
społu jest jego wewnętrzna spójność, „stan, gdy występują silne więzi
społeczne między członkami zespołu, maja poczucie bycia zespołem
i realizują cele zgodnie z akceptowanymi w grupie wzorami, standar-
dami, normami”10. Czynnikami integrującymi zespół jest jego skład
(wielkość, predyspozycje i dopasowanie członków), środowisko pracy
(warunki fizyczne, charakter zadań, komunikacja, technologie), czyn-
niki organizacyjne (styl zarządzania, typ przywództwa, polityka orga-
nizacji) oraz etap rozwoju i stopień dojrzałości zespołu. Przyczyn bra-
ku sukcesów w zespole można dopatrywać się w: ograniczonej auto-
nomii zespołu (niedopasowanie struktur organizacyjnych do nowych
wyzwań generuje sytuacje konfliktogenne we wzajemnych relacjach
pomiędzy komórkami w strukturze instytucji), negatywnej rywalizacji
pomiędzy zespołami (przepływ informacji celowo jest zbyt wolny,
a bariery komunikacyjne są tak duże, że realizacja zadań jest odkłada-
na lub opóźniana), myśleniu grupowym (wiąże się z wyizolowaniem
zespołu, chęć przyłączenia się do niego podyktowana jest chęcią zy-
sku, prestiżem, członkowie czują się zagrożeni, nie potrafią podjąć de-
cyzji), podejmowaniu ryzykownych decyzji czy społecznym próżniac-
twie (zmniejszenie indywidualnej efektywności ze względu na fakt, iż
rozliczany jest zespół jako całość)11.
Mądrze i odpowiedzialnie kierowany zespół z czasem dojrzewa,
podobnie jak normują się wzajemne relacje jego członków. Podsta-
wowym zadaniem, jakiemu musi sprostać menadżer, jest pogodzenie
(czasem rozbieżnych) oczekiwań, potrzeb i doświadczeń członków
zespołu, dookreślenie nie tylko ról grupowych, ale także struktury,
wzajemnych relacji i obowiązujących wszystkich członków zasad.
Ścierające się ze odmienne poglądy i osobowości, na etapie tworzenia
10 E. Markowska, Budowanie zespołu..., op. cit., s. 102. 11 Ibid.
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 116 –
zespołu, generują niejednokrotnie sytuacje konfliktogenne. Niekon-
trolowane konflikty stają się w perspektywie czasu źródłem słabości
organizacji. Aby im przeciwdziałać i rozładowywać narastające we-
wnątrzzespołowe napięcia kluczowe staje się wypracowanie systemu
skutecznego rozwiązywania problemów. Jednym z rozwiązań jest in-
formacja zwrotna (z ang. feedback), która „umożliwia wykorzystanie
reakcji innych osób jako lustra, w którym możemy się bliżej przyjrzeć
naszym działaniom (…) zwiększa ona świadomość poszczególnych
członków zespołu co do tego, jak ich działania są odbierane przez
innych”12. Wzajemny szacunek i zaufanie, zdrowe relacje i otwartość
na dialog stają się punktem wyjścia dla konstruktywnych rozwiązań,
a nie zarzewiem kolejnych konfliktów. Odzew musi być rzeczową, rze-
telną oceną sytuacji, a nie odzwierciedleniem indywidualnych sym-
patii czy antypatii członków zespołu. Tam, gdzie brakuje otwartości,
chowane urazy są jak otwierające się rany. Utrudniają normalne
funkcjonowanie i działanie zespołu, co więcej negatywne emocje przy-
bierają na sile, aby wybuchnąć w najmniej oczekiwanym memencie.
W rzeczywistości konflikt nie musi oznaczać destabilizacji i walki.
Właściwie skanalizowany może stać się życiodajnym źródłem kon-
struktywnej krytyki. Wyjaśnienie nieporozumień, dogłębna analiza
problemu, wprowadzenie zmian w efekcie może okazać się zbawien-
ny dla realizacji celów. Wyeliminowanie problemów komunikacyj-
nych (takich jak chaos informacyjny, brak przejrzystych kryteriów
podziału obowiązków, niespójność celów, niekonsekwencja, niedopa-
sowanie osobowościowe w zespole czy pewne deficyty komunikacyj-
ne) pozwala na sprawne funkcjonowanie zespołu i zapewnia zdrowe
relacje pomiędzy jego członkami. Twórcze grupy posiadają paradok-
salne cechy tj.: świeżość i doświadczenie, swobodę i dyscyplinę, zaba-
wę i profesjonalizm, improwizację i planowanie. Swoboda w realizacji
zadań musi być przyznawana z rozwagą, w granicach zdrowego roz-
sądku, zmiany powinny być wprowadzane w określonych obszarach,
12 B. Kowalczyk, P. Jordan, Budowanie zespołu, op. cit., s. 10.
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 117 –
monitorowane, analizowane w kontekście całego systemu, tak by
przewidywać i przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom działań.
Zespół działa jak jeden mechanizm, zatem efekty działań jednostki
przekładają się na rezultaty pracy całego zespołu, dlatego tak waż-
nym elementem jest atmosfera, oparta na wzajemnej akceptacji, tole-
rancji i zaangażowaniu.
Sukces zespołu zależy w dużej mierze od lidera, który posiada
umiejętność skupienia uwagi i skanalizowania entuzjazmu członków
zespołu, w taki sposób, aby każdy z nich potrafił odnaleźć swoje miej-
sce, identyfikował się z grupą, współdziałał wraz z innymi, a nie kon-
kurował. Poczucie odpowiedzialności, wspólnej misji zespołu, jasno
określone cele i przejrzyste oczekiwania względem własnej roli
w grupie, stają się niezwykle istotnymi elementami budowania nie
tylko poprawnych relacji, ale w dalszej perspektywie efektywnego ze-
społu. Wydajne zespoły znacznie lepiej pracują aniżeli samodzielne
jednostki. Zaangażowanie w działania większej liczby uczestników,
pod czujnym okiem lidera, pozwala dostrzec szersze spektrum pro-
blemu i wypracować optymalne rozwiązania. Efektywnie pracujące
zespoły potrafią dokonywać trafniejszych decyzji, chętniej podejmują
ryzyko, stawiają sobie bardziej ambitne cele, dzielą się spostrzeże-
niami. Wzajemne wsparcie członków zespołu wyzwala w jednostkach
kreatywność, mobilizuje do dalszego działania, przyczyniając się jed-
nocześnie do rozwijania ich indywidualnych umiejętności. Bycie czę-
ścią zespołu to niezwykła przygoda, dzięki której ludzie mają szansę
rozwinąć się i odkryć swój potencjał. Otwarta komunikacja wraz
z konstruktywną krytyką scala zespół, daje jego członkom poczucie
dumy z bycia jego częścią.
Zakończenie
Budowanie two rczego zespołu wymaga pełnej mobilizacji i zaanga-
z owania pracowniko w oraz menadz ero w. Warto pamiętac zatem, iz są
to działania długofalowe, do kto rych potrzebny jest czas, energia i in-
Zbliżenia Cywilizacyjne XII (2)/2016
– 118 –
westowanie w rozwo j pracowniko w. Generowania pomysło w, tworze-
nia innowacyjnych rozwiązan , sprawniejsze i wydajniejsze działania,
elastycznos c i nieszablonowos c to niekwestionowana siła pracy ze-
społowej. Skuteczny i two rczy zespo ł jest mieszanką s wiez os ci i do-
s wiadczenia, swobody i dyscypliny, zabawy i profesjonalizmu, impro-
wizacji i zadaniowos ci. Tworzą go ludzie, kto rzy widzą sens swoich
działan , ufają sobie i swoim kompetencjom, w pełni angaz ują się, wza-
jemnie motywują, s wiadomi swoich ro l i powierzonych im obowiąz-
ko w, osoby otwarte na nowe pomysły, kto re w konstruktywnej kry-
tyce i s cieraniu się opinii nie widzą zagroz enia, ale szansę na nowe
spojrzenie i wyjs cie poza utarte schematy. Zgrany i nakierowany na
realizację celo w zespo ł to dobra inwestycja firmy i klucz do sukcesu.
Two rczy potencjał ukryty jest w kaz dym z nas, wystarczy tylko dac
mu szansę, aby się uaktywnił.
Bibliografia:
Adair J., Anatomia biznesu. Motywacja, Wyd. Emka, Warszawa 2010.
Belsky S., Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na
gadaniu, Wyd. Helion, Gliwice 2011.
Blanchard K., Jednominutowy menadżer buduje wydajne zespoły, Wyd. MT
Biznes, Warszawa 2000.
Cutterbuck D., Coaching zespołowy, Wyd. Rebis, Poznań 2011.
Frederickson B.L., Pozytywność, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2011.
Galata S., Zachowanie się ludzi w pracach zespołowych. Uwarunkowania, pro-
blemy, dylematy, Wyd. Difin, Warszawa 2008.
Horne T., Wootton S., Trenuj swój umysł czyli jak obudzić w sobie potencjał,
Wyd. Edgard, Warszawa 2010.
Kowalczyk B., Jordan P., Budowanie zespołu, Wyd. Boris, Warszawa 2001.
Kozak A., Proces grupowy, Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykładowców,
Wyd. Helion, Gliwice 2010.
Luecke R., Stwórz zespół z ikrą. Kompletny poradnik tworzenia wydajnych
i skutecznych zespołów, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2004.
Mackin D., Budowanie zespołu. Zestaw narzędzi, Wyd. Rebis, Poznań 2011.
Magdalena Maria Urlińska – Wespół w zespół...
– 119 –
McKey M., Davis M., Fanning P., Sztuka skutecznego porozumiewania się. Pra-
ca – rodzina – zabawa, Wyd. GWP, Gdańsk 2007.
Nęcka E., Trening twórczości, Wyd. GWP, Sopot 2012.
Oech R. von, Kreatywność. Możesz być bardziej twórczy!, Wyd. Galaktyka,
Łódź 2009.
Rutka R., Wróbel P. (red.), Organizacja zachowań zespołowych, Wyd. PWE,
Warszawa 2012.
Rzepka B., Efektywna komunikacja w zespole, Wyd. Edgard, Warszawa 2012.
Stewart J. (red.), Mosty zamiast murów. Podręcznik komunikacji interperso-
nalnej, Wyd. PWN, Warszawa 2008.
Sweeney P., Greenberg H., Jak odnieść sukces i rozwinąć swój potencjał, Wyd.
MT Biznes, Warszawa 2007.
Szczepanik R., Budowanie zespołu: organizacja szkoleń team building i wy-
praw incentive. Poradnik dla menadżera personalnego, Wyd. Helion, Gli-
wice 2013.