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Profesor C.P. Eduardo Mastrobisi

Aqualisa Quartz: Simplemente una ducha mejor

Fuente: Harvard Business School

La plomería no ha cambiado desde la época de los Romanos- Tim Pestell, Gerente Nacional de Ventas

Harry Rawlinson se quito el sobretodo y se dirigió al mostrador de la recepción del South Kent County Marriott. “¿Podría indicarme dónde está el lugar de desayuno?” él preguntó, “Tengo una reunión con algunos invitados de Estados Unidos”. La recepcionista apunto hacia un pasillo adornado con fotografías de las canchas de golf de la región. “Está en la primera puerta a la izquierda”, ella le dijo. Mientras él caminaba por el estrecho corredor, Rawlinson, gerente general de Aqualisa (ver Cuadro 1), un fabricante de duchas del Reino Unido, experimentó una sensación de energía. El había buscado por esta oportunidad de discutir la posibilidad de un caso para Harvard.

En mayo de 2001 Aqualisa había lanzado la ducha Quartz, la primera innovación importante en el mercado de duchas del Reino Unido desde – bueno, de acuerdo a Rawlinson – desde siempre. Pero era inicios de Septiembre de 2001, y la euforia que había rodeado el lanzamiento inicial del producto hacía tiempo que se había esfumado. Rawlinson sabía Quartz era tecnológicamente muy superior a las otras ofrecidas en el país en cuanto a presión de agua, facilidad de instalación y diseño. Pero por alguna razón, simplemente no se estaba vendiendo.

El mercado de duchas del Reino UnidoRawlinson se inclinó hacia adelante mientras comenzaba a explicar su situación. Las duchas en el Reino Unido estaban llenas de problemas. Mientras todos tenían una bañera, solamente el 60% de los hogares del Reino Unido tenían duchas. Plomería antigua, algunas de la época Victoriana, eran comunes en muchos hogares. Para la mayoría, la plomería funcionaba por gravedad; un tanque o cisterna de agua fría, ubicado en algún lugar del techo, mientras un calentador y cilindro separados, eran necesarios para almacenar el agua caliente en algún ambiente aireado y cercano.

La plomería accionada por gravedad era muy pobre en la presión del agua, alrededor de 3 a 4 litros por minuto1. La plomería por gravedad también ocasionaba frecuentes fluctuaciones de presión, que causaba que la temperatura variara notablemente minuto a minuto. Si la presión de la cañería de agua fría bajaba momentáneamente, el flujo de la cañería de agua caliente se incrementaba, y así inmediatamente subía la temperatura.

1 La presión del agua en Estados Unidos, por el contrario, es generalmente de al menos 18 litros por minuto.Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


Estos dos problemas – baja presión y fluctuaciones de temperatura – era habitualmente solucionados en el Reino Unido con el uso de duchas eléctricas o duchas con válvulas mezcladoras.

1. Duchas eléctricas: el agua proviene de un suministro de agua fría. Los elementos eléctricos de calentamiento en la ducha instantáneamente calientan el agua a la temperatura requerida, eliminando la necesidad de un calentador que almacene agua caliente. Mientras esto hacia a las duchas eléctricas muy convenientes para pequeños baños, los componentes eléctricos eran habitualmente montados en una voluminosa caja blanca que era visible en el dispositivo de la ducha.

2. Duchas mezcladoras: venían en dos tipos, manuales y termostáticas. Ambas mezclaban agua caliente y fría para crear una temperatura confortable, pero mientras las termostáticas controlaban la temperatura de forma automática, las válvulas manuales requerían que la persona, y en forma manual, encontrase la mezcla de temperatura correcta. Para instalar una válvula mezcladora se requería romper las paredes del baño, que habitualmente era un trabajo que demandaba dos días. Si el usuario quería aumentar la presión del agua, se podía instalar una bomba impulsora (que habitualmente costaba de £350 a £ 600) para aumentar la presión.

El Aquavalve 609 era el producto estrella de la compañía en la categoría de válvulas mezcladoras. Con una venta anual de 60.000 unidades por año, era de lejos la ducha más vendida de la empresa. Era considerada por los plomeros como de alta calidad, con un mezclador confiable, y con una tecnología estado-del-arte. Costaba alrededor de £150 producirla y era vendida al público de £675 a £750. La Aquavalve 609 era termostática y podía ser complementada por una bomba impulsora Aquaforce para crear una presión del agua mayor.

3. Duchas integrales: consistían de una unidad compacta que combinaba una válvula termostática mezcladora y una bomba impulsora. Si bien daban hasta 18 minutos por minuto de agua mezclada, tenía que ser montaba propiamente en la ducha, lo que resultaba en la presencia de una caja voluminosa en la pared. Además, estas unidades eran generalmente consideradas menos confiables que la instalación de una válvula mezcladora y bomba impulsora separadas. El Aquastream Thermostatic era el principal producto de Aqualisa en esta categoría. Costaba producirla alrededor de £175 y se vendía al público por alrededor de £670. Con un volumen de venta de 20.000 unidades al año, era el producto más fuerte de Aqualisa en esta categoría.

La mayoría de los consumidores podían rápidamente identificar aquello que les disgustaba de las duchas: la presión baja y variación de temperatura estaban al

Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


tope de la lista. Pero también había otras quejas. Las duchas con frecuencia se rompían, o “salían malas”, como Rawlinson describía. “Se rompían después de un tiempo. Casi la mitad del mercado de duchas del Reino Unido era por reemplazos (Ver Cuadro 3). Por otra parte, los consumidores generalmente no conocían mucho acerca de las duchas, y existía poca comprensión de las opciones ofrecidas al mercado (Ver Cuadro 4). La identidad de marca era baja; y solo una compañía (Tritón) había conseguido que su marca fuese reconocida a nivel del consumidor.

Los compradores de duchas en el Reino Unido tendían a ubicarse en tres segmentos de mercado en relación al precio: Premium, Estándar y Valor. Los consumidores del segmento Premium habitualmente compraban en Show-rooms; daban por hecho la alta performance y el servicio del producto, y para ellos era el estilo el que determinaba la elección de compra. Los consumidores del segmento de precios Estándar tendían a poner énfasis en la performance y el servicio; y habitualmente descansaban en la opinión de un plomero independiente que les recomendase o eligiese el producto para ellos. Los consumidores en segmento Valor estaban principalmente preocupados por la conveniencia y el precio; querían evitar soluciones que requiriesen roturas de paredes y tendían a confiar en plomeros independientes para elegir el producto. (Ver el Cuadro A para consultar las ofertas de Aqualisa para las diferentes categorías)

Cuadro A: Productos ofrecidos por Aqualisa en diferentes categorías de productos

Tipo de ducha Valor Estándar PremiumDucha eléctrica

No requiere suministro de agua caliente

Caja voluminosa en la pared

Baja presión de agua

GainsboroughMinorista: £95

GainsboroughMinorista: £155

AquastyleMinorista: £230

Duchas mezcladoras

Requiere suministro de agua caliente y fría

Requiere de bomba adicional para solucionar los problemas de presión

La instalación requiere rotura del baño

AquavalveMinorista: £390

Aquavalve 609Minorista: £715

Duchas integrales

Requiere suministro de agua caliente y fría

Caja voluminosa en la pared

Menos confiable que la unión de una válvula mezcladora y bomba

Aquastream ManualMinorista: £480

Aquastream ThermostaticMinorista: £670



Además, había un importante mercado Do-it-youself (DIY, hágalo usted mismo) en el Reino Unido. Este tipo de consumidor habitualmente compraban en grandes Outlets como por ejemplo el popular B&Q, que seguía el modelo de Home Depot en los Estados Unidos2. Estos clientes estaban principalmente interesados en modelos económicos y fáciles de instalar, a pesar de que los productos DIY eran voluminosos y poco atractivos. Las duchas eléctricas era la principal elección en este segmento. Estos podían ser adaptados a todos los sistemas de cañerías e instalados en el día. Eran particularmente populares entre inquilinos y propietarios de viviendas para alquiler.

Finalmente, había un importante mercado de nuevas propiedades. La mayoría de los nuevos desarrollos inmobiliarios no tenían que preocuparse por los problemas de presión porque las nuevas viviendas eran construidas exclusivamente con sistemas de alta presión. Los constructores enfrentaban diferentes tipos de problemas, prefiriendo productos confiables y atractivos que pudiesen funcionar en diferentes tipos de lugares. Los constructores eran también sensibles al precio; con la excepción de los que edificaban construcciones de lujo. La mayoría de los constructores no sentían la necesidad de invertir en válvulas Premium. Los constructores mantenían relaciones con plomeros independientes que instalaban los productos que ellos elegían.

Aqualisa vendía a los constructores bajo su marca ShowerMax, que solo estaba disponible a través de Outlets especializados. Los elementos de la tecnología Aquavalve habían sido rediseñados y vendidos con la marca ShowerMax que optimizaba las necesidades específicas de los constructores. Dado que los nuevos hogares no usaban los sistemas de gravedad, ShowerMax podía ofrecer una ducha de alta presión – con la tecnología Aquavalve – a un costo significativamente menor. Rawlinso comentaba, “Los productos núcleo de Aqualisa son muy caros para ellos debido a las características adicionales que apuntan al mercado minorista. Aún a precios bonificados, ellos consideran al Aqualisa muy caro. Pero el producto básico comercializado exclusivamente para ellos bajo la marca ShowerMax al precio justo; ellos simplemente lo adoran”.

Rawlinson continúo:

“Grandes innovaciones son muy raras en el mercado de duchas. Las innovaciones son mayormente cosméticas. La mayoría de los principales fabricantes reciclan sus líneas de productos y vuelven a lanzar sus productos principales cada cuatro o cinco años. Esto refresca tu marca, pero la participación de mercado no cambia realmente. En Aqualisa, nosotros habíamos tendido a hacer relanzamientos cada tres a cuatro años. Estéticamente hemos cambiado la apariencia, hemos hechos mejoras tecnológicas de modo incremental para mejorar su performance y calidad; pero básicamente adentro son los mismos mecanismos. No son estas grandes innovaciones”.2 Caso de Easy en ArgentinaCaso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


Canales de Distribución

Las duchas en el Reino Unido eran vendidas a través de una variedad de distribuidores (ver Cuadros 5 y 6).

Trade shops. Los Trade shops o proveedores de plomeros distribuían productos de todas las marcas disponibles. Su cliente principal eran los plomeros, que a su vez trabajaba para las constructoras, Showrooms, o consumidores. Acostumbraban tener stocks de todo lo que tenía demanda en el mercado. La marca Aqualisa estaba disponible en el 40% de estos negocios. Como Rawlinson lo expresó: “El personal de estos negocios no tiene el tiempo para aprender todas las características y beneficios de los 45.000 productos que ofrecen. Se enfocan en asegurarse de tener el stock adecuado de los productos que son demandados. Sus clientes buscan disponibilidad de productos confiables antes que asesoramiento técnico”.

Showrooms. Los distribuidores abastecían a los Showrooms, que tendían a estar más dirigidos al consumidor final. Actuaban como “consultores” que conducían a los consumidores a lo largo del proceso de selección y diseño de una “solución” para el baño. La ducha era solo una fracción del proyecto global de renovación del baño. Varias duchas y opciones de baños estaban exhibidas en el Showroom, y a pesar de no tener stock en el lugar, los productos exhibidos le daban al consumidor la oportunidad de ver el producto en un entorno placentero. Los Showrooms preferían ofrecer marcas y líneas de productos de alta gama (por ejemplo, Hansgrohe, una marca alemana de alta gama), no disponibles en otros canales. Los Showrooms también ofrecían el servicio de instalación mediante la subcontratación con constructores y plomeros independientes. Había alrededor de 2.000 Showrooms en el Reino Unido; la marca Aqualisa se vendía en alrededor del 25% de ellos.

Negocios DIY. Los negocios Do-it-yourself como B&Q ofrecían productos masivos de menor precio y aptos para ser instalados fácilmente. Las duchas eléctricas, debido a que eran más económicas y fáciles de instalar lideraban las ventas en este canal. La marca Aqualisa no estaba disponible en este canal, pero la marca Gainsborough estaba disponible en aproximadamente el 70% de los negocios DIY del Reino Unido.

PlomerosHabía alrededor de 10.000 plomeros matriculados en el Reino Unido. Estos debían pasar por varios años de entrenamiento y ser aprendices por tres años antes de convertirse en plomero matriculado. Había una severa escasez de plomeros matriculados en el país, y como resultado, los consumidores a menudo tenían que esperar seis meses antes de conseguir un plomero que les hiciera el trabajo. Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


Una instalación de ducha estándar requería habitualmente un trabajo de dos días y demandaba una importante rotura de paredes3. Los plomeros – que instalaban de 40 a 50 duchas al año – cobraban entre 40 a 80 euros por hora, más el costo de la albañilería y los materiales (los plomeros habitualmente trasladaban el costo de la ducha y otros materiales al consumidor con un pequeño recargo). Debido a que las cotizaciones a los consumidores eran pasadas sin discriminación, estos no conocían como se descomponían los costos entre sus elementos (mano de obra, materiales, excavación y otros).

Para los plomeros, los productos no habituales podían presentar problemas desconocidos de desempeño, y una instalación dificultosa a menudo requería de una segunda visita, que estaba a su cargo. Por esta razón, los plomeros generalmente preferían instalar una ducha simple y eran extremadamente renuentes a cambiar de marca. La lealtad a una marca en particular, conducía a un gran conocimiento de las características de instalación de una marca en particular y los problemas por fallas. Con el tiempo, los plomeros también gustaban de familiarizarse ellos mismos con el servicio que podían esperar de los fabricantes.

Como regla general, los plomeros no confiaban en la innovación. Por ejemplo, en los 80’s algunos fabricantes introdujeron controles electrónicos “push-button” para fijar la temperatura. Recordaba Rawlinson: “El mecanismo estaba mal diseñado y tampoco funcionaba bien. Desde entonces, hay una gran cantidad de escepticismo hacia cualquier cosa que luzca novedosa tecnológicamente – especialmente si involucra electrónica”.

El desarrollo de la válvula QuartzHistóricamente la reputación de Aualisa había sido siempre muy fuerte en el mercado de duchas del Reino Unido: la compañía era generalmente reconocida como oferente de duchas de la máxima calidad, y con un gran servicio. La participación de mercado de Aqualisa la ubicaba en la posición número dos de las válvulas mezcladoras y número tres en el mercado general de duchas del R.U. (Ver Cuadro 7 para información adicional sobre la situación financiera de Aqualisa).

Sin embargo, cuando Rawlinson se unió a la empresa en 1998, él creía que esta era vulnerable, por muchas razones. Primero, Rawlinson creía que otras empresas estaban alcanzando a Aqualisa en términos de calidad del producto. Segundo, Rawlinson temía que el mercado estaba comenzando a percibir a los productos Aqualisa como caros (ver Cuadro 8). Tercero, mientras que el servicio de Aqualisa era aún considerado como excelente, este había bajado en los años recientes. Y finalmente, alrededor del 10% de las duchas Aqualisa aún

3 El plomero podía hacer la albañilería en forma directa, o podía subcontratar a un tercero. Los precios que se cobraba por la albañilería variaban de forma significativa. Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


presentaban fallas de funcionamiento; un porcentaje que no había mejorado en años. Rawlinson recuerda:

“Cuando me incorporé a Aqualisa en Mayo de 1998, lo que encontré era una empresa altamente rentable que estaba muy cómoda con su nicho de mercado. Tenía un margen sobre ventas del 25% y disfrutaba de un crecimiento del 5% al 10% en un mercado maduro. Todos estaban felices. Pero yo estaba preocupado. Yo sabía que los puntos actuales de diferenciación se estaban erosionando y que eventualmente el mercado podría volverse en contra nuestro. Desde el comienzo, yo creía firmemente que el enfoque futuro debía estar en la innovación.”

La primera prioridad de Rawlinson fue armar un equipo de investigación y desarrollo (R&D):

“Armamos un equipo con gente de fuera y dentro de la empresa para debatir el futuro de las duchas. Teníamos ingenieros, R&D, nuestros gerentes de marketing y ventas, y una persona de investigación de mercados. Llevamos a cabo investigaciones para comprender los problemas de la gente y su actitud hacia las duchas. Teníamos un diseñador industrial top, y un conjunto de científicos de Cambridge que aplicaban tecnología a aplicaciones industriales. Pusimos a todas estas personas a trabajar juntas en sesiones de brainstorming con rotafolios. Y como resultado identificamos todo tipo de cosas a mejorar en las duchas.”

Como resultado de la investigación de mercado, Rawlinson se dio cuenta que los consumidores querían una ducha que tuviera una gran apariencia, entregara buena presión de agua a temperaturas estables, fuese fácil de usar, y no se rompiera. Los plomeros querían una ducha que fuese fácil de instalar, con garantía de que no se rompiera o requiriese servicio. El equipo había logrado obtener ideas muy radicales de mejora. Como Rawlinson lo señaló:

“La idea clave era localizar el mecanismo que mezclaba el agua de forma remota – apartada de la ducha propiamente dicha. Todos los problemas con las duchas arrancaban con el problema fundamental que se colocaba un mecanismo de control justo en lugar que el usuario no la deseaba: en la ducha. Y esa es la razón por la que eran inevitables esas cajas voluminosas colocadas en la pared de la ducha. O se veía obligado a colocar el mecanismo en alguna parte en la pared detrás de la ducha – igualmente difícil y costos de instalar o reparar. Pero localizar el mecanismo en forma remota, fue lo que despertó toda clase de oportunidades dado que se tenía que necesariamente hacer excavaciones.



El problema era, ¿cómo podía el usuario controlar un mecanismo que estaba situado remotamente? Y ahí fue cuando convocamos la gente de electrónica a trabajar con el equipo. Por supuesto, esto generó un gran escepticismo, dado que la electrónica había tenido un muy mal desempeño en los 80’s. Pero nadie había nunca pensado en usar la electrónica para controlar la válvula de forma remota. Y cuando empezamos a trabajar en la idea, nos dimos cuenta rápidamente que esta tenía un gran potencial.”

Una vez que el producto empezó a tomar forma, las pruebas en el campo fueron la siguiente etapa. Rawlinson hizo arreglos para llevar a cabo 60 pruebas de campo en los usuarios, instalando ducha en los hogares de representantes de ventas, personal de la compañía, y amigos de amigos. La retroalimentación proveniente de los lugares de prueba disparo modificaciones de manera constante. Él recuerda:

“Los consumidores nos habían dicho que quería presión máxima. Pero una vez que le dimos presión máxima (alrededor de 18 litros por minuto), los consumidores percibieron que era un desperdicio. Entonces le dimos la opción de llevarlo a una velocidad de 2/3, lo cual les gustó más que la presión máxima.

Con el tema de la temperatura ocurrió lo mismo. Nosotros sabíamos por nuestra investigación de mercado que la temperatura óptima era 41º; encima de esta temperatura sería excesivamente caliente. Por eso creamos un control de temperatura que tenía un límite máximo de 41º. Pero la gente odiaba el hecho de tener que girar la válvula todo el recorrido hacia la derecha, hacia la “zona roja” del indicador. A pesar de que nadie quería una temperatura mayor a los 41º, todos querían contar con la opción de ponerla más alto. Entonces llevamos el máximo a los 45º, la gente ponía el control en 41º, y todo el mundo estaba más feliz.”

Después de tres años de desarrollo del producto, y después de haber invertido €5,8 millones, el resultado fue un concepto de ducha radicalmente diferente (llamada Quartz) que le costaba a la empresa alrededor de €175 a €230 para fabricarla. Para entonces, la empresa había invertido en una instalación para llevar a cabo pruebas que era el estado-del-arte, había registrado nueve patentes, y había aumentado su equipo de ingenieros de 6 a 20. Muchas características adicionales estaban en las fases avanzadas de desarrollo de producto, mientras que docenas de otras ideas estaban aún en las primeras fases del proceso de desarrollo.

El Quartz: Un salto en la tecnología de duchasLa Quartz vino en dos versiones. La Quartz Standard Shower fue diseñada para instalaciones que ya contaban, o no necesitaban, de una bomba. La Quartz Pumped Shower incluía una bomba.Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


Para instalar la ducha Quartz, el plomero debía ubicar un espacio físico donde colocar el procesador remoto, que tenía el tamaño de una caja de zapatos. El procesador contenía la válvula mezcladora termostática, y cuando era necesario, la bomba. La localización del procesador podría ser en cualquier lugar dentro de una razonable proximidad a la ducha, ya sea debajo de un gabinete, detrás de una pared, dentro de un placard, en el techo, etc. El dispositivo podía ser montado horizontalmente, verticalmente, o de lado, dependiente de las limitaciones físicas. Los únicos requisitos eran que debía ser en un lugar donde se podía llegar con el agua caliente y fría, y contase con una toma de electricidad común. Una vez satisfechas estas condiciones, y el procesador estaba en su lugar, un solo caño llevaba el agua mezclada desde el procesador a la ducha. Debido a la flexibilidad de la localización remota del procesador, se evitaba la excavación del baño. En lugar de eso, el plomero solo debía hacer un solo agujero (para acomodar el caño de alimentación a la cabeza de la ducha, junto al cable de datos) en el techo por encima de la ducha (ver Figura B)4.

Las ventajas de Quartz eran importantes. Mientras que la instalación tradicional llevaba dos días, algunos plomeros ya estaban informando un tiempo de instalación de solo medio día. Los plomeros estaban encontrándose con que la instalación era tan sencilla que incluso podían mandar a sus jóvenes aprendices – muchos con poca o ninguna experiencia – para completar todo el trabajo. El mismo Rawlinson había hablado con muchos plomeros en los campos de entrenamiento, “Ellos decían, “¡Es exactamente lo que queríamos! Necesitamos algo como esto que podemos empujar-encajar-conectar-está listo. No está en la pared y es muy fácil de usar.”

Para el consumidor, la ducha Quartz proveía de presión de agua y temperatura de modo eficiente y confiable. Además, contaba con un control “one-touch” montado en la pared de la ducha. El fácil de usar control push-button contaba con una luz que titilaba hasta que se llegaba a la temperatura deseada (ver Figura C). Rawlinson recuerda que esta era otra característica que daba inesperados beneficios psicológicos:

4 La facilidad de instalación era el mayor argumento de ventas de la Quart. De hecho, era tan fácil que la propia guía de instalación estaba siendo usada como material de ventas y promoción.Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


“Cuando los consumidores abren una ducha tradicional, siempre la giran hacia el lado muy caliente…..y luego esperan a que el agua se caliente. Entonces ellos tienen que girar el dispositivo varias veces hasta que sienten que la temperatura es la adecuada. Una vez que se meten bajo la ducha, inmediatamente tienen que comenzar a lidiar con los controles nuevamente. ¡Es increíblemente ineficiente e inconveniente!

Con nuestra tecnología Quartz, el control de la temperatura es automático, no hay más búsquedas incesantes del punto justo. Usted no tiene que manipular nada nunca más. Solo fija una vez la temperatura deseada, y déjelo ahí. Cuando quiera usar la ducha, solo presione un botón y usted ha encendido la ducha. Cuando la luz roja deja de parpadear, usted sabe que el agua está en la temperatura correcta. Métase adentro.”

Durante las pruebas de campo, a los consumidores les encantaba. “Le llamamos el factor Wow”, decía Rawlinson. “A ellos les encanta como luce; les da mucha fuerza, y ahora tiene controles delicados y simples que se prenden. A los padres les encanta porque es seguro para los niños que quieren usarla por sí mismos. A las personas mayores les encanta porque no tienen que luchar con dispositivos complicados. ¿A quién no le iba a encantar todo esto?”

Rawlinson ya estaba anticipando los próximos lanzamientos de nuevas características del producto. En unos pocos meses, Aqualisa podría estar lista a lanzar el producto Body Jet que fácilmente encajaba en la válvula de control de Quartz, y que creaba muchos chorros de agua que salían de la pared hacia el cuerpo de uno. Esta característica era popular en Spas y clubes de salud; a las mujeres en particular les encantaba porque les permitía ducharse sin mojarse el cabello. El equipo de R&D había recién terminado un control “esclavo” para la Quartz. Rawlinson lo describía en estos términos: “Imagínese despertándose en la mañana, darse vuelta en la cama y apretar un control remoto al lado de su cama que prendiese la ducha. Para el momento en que usted entrase al baño, su ducha estaría lista con la temperatura deseada, esperando que usted se metiese. Dado que estamos hablando de electrónica, la tecnología inalámbrica para hacer esto es casi trivial.”

De hecho, Rawlinson y el equipo de R&D podían pasar horas incontables trayendo nuevas ideas de producto; como a Rawlinson le encantaba decir, “Una vez que se pone una computadora en el baño, el potencial es ilimitado”.

Para lanzar el nuevo producto, Aqualisa había apuntado a los shows más importantes, como el Bathroom Expo en Londres en Mayo de 2001. En la Expo, la Quarta había sido premiada con el premio número uno5. Los eventos de

5 “Showered with Success”, Bathroom Journal, Junio 2001, p. 13.Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


prensa habían sido coordinados con demostraciones. La prensa hablo de la “inteligencia” del producto y su “diseño elegante”. Un periodista escribió:

“Imagínese una ducha que toma menos de un día para instalar, no tiene problemas de presión, ofrece un control de temperatura exacto, es simple de usar y viene en diferentes versiones apta para todos los sistemas de cañerías. Suena demasiado bueno para ser verdad, pero después de tres años de brainstorming….Aqualisa ha logrado lo aparentemente imposible con un producto que ofrece una nueva mirada a un conjunto de viejos problemas y los resuelve6.”

Otras notas periodísticas habían sido positivas en forma similar, y la Quartz había sido tapa en muchas y destacadas publicaciones de negocios.

Resultados de venta inicialAqualisa tenía una fuerza de ventas de 20 personas que vendía a distribuidores, trade shops, showrooms, constructores y plomeros. Tim Pestell, el gerente de ventas nacional, describía las prioridades del equipo de ventas: “Nuestra fuerza de ventas invierte el 90% de su tiempo en mantener las cuentas existentes, dando servicio a distribuidores, trade shops, contratistas, showrooms y constructoras. El 10% del tiempo lo invierten en desarrollar nuevos clientes.” La fuerza de ventas de Aqualisa también mantenía relaciones directas desde hacía mucho tiempo con un grupo particular de plomeros – “nuestros plomeros” como el director de Marketing Martyn Denny los llamada – quiénes eran leales a la marca Aqualisa.

Con el lanzamiento de Quartz, la fuerza de ventas de Aqualisa había contactado su red de plomeros, haciendo llamada uno a uno para introducir y explicar el nuevo producto, pero pocas ventas habían resultado. De hecho, a pesar de la excitación inicial acerca del producto, y a pesar de estar disponible en todos los canales habituales de Aqualisa, muy pocas unidades se habían vendido en los primeros cuatros meses desde el lanzamiento. Rawlinso expresó su preocupación:

“Nuestros socios del sistema de distribución han comprado un millar de los productos Quartz y han vendido 81. El pobre gerente de producto está luciendo bastante estúpido en este momento. Este es un gran problema para nosotros, pronto nos van a describir esto como un fracaso y se van a olvidar de nosotros. Puedo imaginar un escenario en los próximos seis meses donde las ventas reales – actualmente en 15 unidades diarias – estén aún abajo en 30 ó 40 unidades diarias. Vamos a lucir como un producto de nicho. Tenemos que vender 100 a 200 al día para destacarnos de la manada.”

6 Idem.Caso Aqualisa Quartz: Simplemente un ducha mejor


Parte del problema era que los plomeros eran contrarios a la innovación, en particular cualquier innovación que involucrase electrónica. Rawlinson conto la historia de un amigo personal que había insistido en que su plomero le instalase una Quartz:

“Su reacción inicial fue negativa. Le dijo, “Oh no, yo no pondría una de esas señora. Yo he instalado alguna de estas duchas electrónicas antes. No funcionan”. Ella insistió y le hizo colocarla. Él le había dicho que le iba a tomar dos días. El trabaja estaba terminado para la hora del almuerzo del primer día. Y él le dijo, “Fue fácil. ¿Puede llevarme el folleto?”. Y ahora ha instalado dos o más. Entonces, una vez que el plomero coloca una se convierte en un converso.”

Pestell, sin embargo, destaco que dado el carácter conservador de la mayoría de los plomeros, “El proceso de adaptación es lento y prolongado. Lleva tiempo.” Además, él señaló:

“Algunas personas en nuestra empresa piensan que Quartz va eventualmente reemplazar a nuestro producto estrella – el Aquavalve – y convertirse en el principal. Yo pienso que es un producto para un nicho del mercado – es bueno para los hogares con chicos, o de gente mayor, y para los incapacitados. Es fácil de usar, segura, y todo lo demás, pero nosotros no nos podemos olvidar de nuestros productos tradicionales cada vez que lanzamos alguno nuevo. El Aquavalve es nuestro pan y manteca, y puede desaparecer si nadie lo está cuidando.”

Denny estaba de acuerdo, “¿Cómo ubicamos nuestros otros productos en relación a Quartz? Ahora mismo, si Quartz es mencionado, nuestros vendedores tratan de evitar mencionar los otros productos. De hecho, para vender Quart, ellos tienen que sacar a colación los defectos de nuestros productos actuales. Eso no tiene sentido, ¿verdad?”

De acuerdo a Rawlinson, el único lugar en que Quartz parecía ganar atracción era en los Showrooms:

“Los Showrooms son tradicionalmente un nicho de mercado. Pero yo pienso que hemos hechos cierta penetración en ese sector, y estamos comenzando a contar con exhibidores por todo el país. Porque uno pone una de esos displays en el lugar, usted presiona el botón de control, la luz roja se prende y: ¡vendido! A todos les encanta. Y una vez colocado el display en un Showroom, se convierte en el producto líder en dicho lugar casi inmediatamente.”

¿Un cambio en la Estrategia de Marketing?La moza comenzó a retirar las tazas de café. Rawlinson de manera abstraída sacaba las migas del mantel y se inclinaba hacia delante diciendo:



“Había una vez en que Microsoft era un pequeño proveedor de software especializado. Bill Gates tuvo la visión de comprender que si uno es propietario del sistema operativo de la PC, usted puede comenzar a crecer a partir de ahí. Una de nuestras presentaciones llamaba al Quartz el “Procesador Pentium” porque son muchas las cosas que podemos hacer con él una vez que tenemos el control del baño….podemos usar esta tecnología con una ducha….pero en el futuro lo podemos hacer con la bañera, las piletas, lo que sea……Solo estamos limitados por nuestra creatividad.”

La pregunta era, ¿cómo generar impulso en las ventas? El problema, ¿era que el precio de Quartz era muy alto? Rawlinson pensaba si tal vez un descuento en el precio generaría mayor entusiasmo por esta innovación. Dado que el Quartz era un producto tan novedoso, Raswlinson era reacio a seguir es línea de pensamiento. Por otra parte, Rawlinson estaba dispuesto a revisar toda la estrategia de marketing del Quartz. Algunas de las opciones de marketing que él estaba debatiendo incluían lo siguiente:

Dirigirse a los consumidores en forma directa“Tenemos tantos problemas para llegar a los plomeros”, Rawlinson dijo. “Por eso estoy pensado, ¿por qué no dirigirnos a los consumidores con este producto y tratar de construir una marca reconocida por los consumidores? Triton ha probado que esto se puede hacer. Y si hay un producto innovador que puede hacerlo, es este. Yo pienso que este es un producto en que el podemos apostar la compañía.”

El problema con esta alternativa era que Rawlinson encontraba difícil justificar una estrategia de alto riesgo/alta recompensa cuando los resultados de la empresa eran aún saludables. Como prueba, un aviso impreso estaba programado salir en la revista The Mail on Sunday en Octubre (ver Cuadro 9). Pero, como Rawlnson indicaba, “Un aviso no hace una campaña. No soy muy optimista.” Una campaña a gran escala podría costar alrededor de €3 millones a €4 millones en un período de dos años. Con un ingreso neto de alrededor de €17 millones, esta idea iba a ser muy difícil de vender en la compañía.

Dirigirse a los Hágalo-usted-mismoUna segunda alternativa era dirigirse al mercado hágalo-usted-mismo. Rawlinson indicaba, “Quartz es tan fácil de instalar, que usted o yo podríamos hacerlo.” Aqualisa estaba actualmente vendiendo la línea Gainsborough a este mercado. El riesgo era, como Rawlinson lo indico, que “Una vez que uno aparece en este mercado, no se puede echar atrás. Uno tiene que ser cuidadoso en asociar su marca Premium con una canal de distribución de ofertas.”



Por otra parte, la propuesta de valor de Quartz era tan superior a la de las duchas eléctricas que dominaban el mercados, que (tal vez) era posible cobrar una prima en el precio por este producto a través de este canal de distribución, pensaba Rawlinson. Además, él pensaba si podría lograr que socios como B&Q ayudaran a empujar el producto, evitando así la necesidad de una costosa publicidad.

Dirigirse a las constructorasUna tercera alternativa era enfocarse en las constructoras de manera más agresiva. Rawlinson pensó en voz alta: “El lado positivo es que este podía ser una canal de gran volumen. Si pudiéramos conseguir incorporar un par de constructoras a bordo, venderíamos un montón de duchas. Además, podría forzar a los plomeros a familiarizarse con nuestro producto dado que ellos tendrían que instalar lo que las constructoras le pidiesen.” Pero había también lados negativos – incluyendo el significativo lapso de tiempo antes de que las duchas pudiesen llegar a los consumidores a través de esta vía. Como Rawlinson lo señalo con cierta urgencia, “Tenemos a lo sumo una delantera de dos años con respecto a la competencia.”

Rawlinson también consideraba lo duro podría ser vender a las constructoras. Estas había ya demostrado resistencia a gastar dinero en los productos Aqualisa convencionales porque los consideraban marcas Premium; aún con un descuento del 50%, la empresa no había logrado concretar la venta. Y de nuevo, dado que Quartz era una innovación tan importante, Rawlinson era reacio a bajar el precio.

Qué hacerSi sus gerentes estaban acertados y este era un producto para un nicho de mercado, Rawlinson pensaba si no debía bajar sus expectativas. Todos estaba básicamente bien en la empresa, pero al mismo tiempo el no podía dejar de considerar:

“Las escuelas de negocios me han enseñado a pensar estratégicamente, de ser un visionario. Todo lo que he aprendido en Harvard me dice que este producto es una innovación. Mi preocupación es que vamos a perder la oportunidad y en cinco años, alguien obtendrá el mercado mundial para esta tecnología. Hemos tenido una agradable, confortable y feliz vida en el Reino Unido, y es duro para una empresa pequeña – particularmente una que ha sido rentable todos estos años – ser ambiciosa. Pero una de las cosas que el conocimiento recibido en Harvard te da es la picazón para lograr la gran cosa. Usted ve otras empresas que se adelantan a la manada porque tienen el producto correcto y también la visión correcta. Entonces, ¿por qué no esta compañía?”



Cuadro 1 El organigrama de la organización Aqualisa



Cuadro 2 Participación de mercado Reino Unido: unidades vendidas (2000)


Ventas nacionalesVentas comercialesServicio técnicoProductosMarketingComputaciónContaduríaSueldosServicio al clienteDesarrollo productosDiseñoCalidadMaterialesComprasProducciónIngenieríaMantenimientoMoldeo


Ducha Duchas Duchas Total Marca eléctrica mezcladoras integrales unidades

vendidasTritón 479,000 41,000 25,500 545,500Mira 155,000 200,000 35,000 390,000Gainsborough 180,000 20,500 3,000 203,500Aqualisa 6,000 94,000 22,000 122,000Masco 35,000 50,000 35,000 120,000Ideal Standard 0 60,000 0 60,000Heatrae Sadia 40,000 0 0 40,000Bristan 0 20,000 0 20,000Grohe 0 20,000 0 20,000Hansgrohe 0 15,000 0 15,000

Cuadro 3 Ventas de duchas en Reino Unido, por razón de instalación



10%

15%

6%

44%

25%

VentasSegunda ducha Casa nueva ComercialReemplazo Nueva perforación

Fuente: AqualisaNota: “Nueva perforación” se refiere a duchas nuevas instaladas en baños ya existentes (dónde ya existe cañería, por ejemplo una ducha agregada a una bañera). “Segunda ducha” se refiere a la instalación de una ducha nueva en un lugar donde no existe cañería.



Cuadro 4 Forma de elección para las duchas mezcladoras

El plomero influye en el tipo de ducha, no la marca

20%

El consumidor solicita asesoramiento del plom-ero en tipo y marca de

ducha28%

El consumidor decide el tipo y marca de ducha

27%

El plomero decide solo el tipo y marca de ducha (sin

consultar al cliente)25%

Columna1

Cuadro 5 Mercado de duchas Reino Unido, por método de instalación (Solamente duchas mezcladoras)

Plomero in-dependiente

54%

Instalación comercial6%

Instalación por showroom

20%

Constructoras para casas nuevas

20%

Columna1



Cuadro 6 Mercado de duchas Reino Unido, por tipo de producto y canal (Total de unidades vendidas, año 2000)

Duchas Duchas Duchas eléctricas mezcladoras integrales

Showrooms 55,000 70,000 20,000Otros (mayoristas productos eléctricos) 165,000Trade shops 330,000 400,000 110,000Negocios Hágalo-usted-mismo 550,000 80,000 20,000

Cuadro 7 Datos financieros de Aqualisa año 2000 (en miles de euros)

46,21221,744

Ventas totales 67,956Margen bruto 31,824Venta 4,080Marketing 2,724Servicio al cliente 1,322Investigación y desarrollo 1,764Financieros, Administracieros, y Amortización 4,579Total de gastos de estructura 14,469

Ventas de duchas (Eléctricas, Mezcladoras, Potencia, y Bombas) a

Otrosb

a. Incluye todas las líneas de productos Aqualisa, incluso Aquasyle, Aquavalve y Aquastream. También incluye las bombas Aqualisa, y una variedad de otros modelos de duchas vendidas por Aqualisa principalmente diferenciadas por estilo (por ejemplo contemporáneo, antiguo, cobre, etc.). No incluye otras marcas como ShowerMax y Gainsborough.

b. Aqualisa vendió una variedad de otros productos, incluyendo accesorios de duchas y productos de reventa.



Cuadro 8 Aqualisa: Algunos productos y precios de venta (en euros)

Modelo Segmento Precio Precio Costo Margenminorista fábrica

Aquastyle Premium 230 155 95 60Aquavalve 609 Estándar 715 380 155 225Aquavalve Value Valor 390 205 75 130Aquastream Thermostatic Estándar 670 350 175 175Aquastream Manual Valor 480 250 140 110Quartz Standard Premium 850 450 175 275Quartz Pumped Premium 1,080 575 230 345Aquaforce 1.0/1.5 Bar Estándar 445 230 125 105


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