변화를 수용하기 ( EMBRACING CHANGE )

변화라는 주제에 대해 사례연구를 하는 시간이었습니다. 패스트 컴퍼니 (Fast Company) 잡지의 표지에 이런 도전적인 선언이 적혀 있었습니다: 변화 또는 죽음.

표지에 있는 글은 다음과 같습니다.

“만일 우리에게 그런 선택이 주어진다면 어떻할 것인가? 진짜로 말이다. 만일 그 문구가 기업의 성과에 대해 삶과 죽음이라는 단어를 수사학적으로 사용한 것이 아니라, 정말로 삶과 죽음에 대한 문제라면 어떻게 할 것인가? 바로 당신의 삶과 죽음 말이다. 만일 의사가 당신에게 당신의 사고와 행동 방식에 급격한 변화를 주지 않는다면 생이 곧 마감될 것이라고 말했다면 어떤가? 그럼 당신은 변화하겠는가? 여기 과학적으로 연구된 확률이 있다. 9 대 1 이다. 당신이 그렇게 하지 않을 가능성이 9 대 1 인 것이다.” 1

한 연구는 심장질환을 겪고 있는 환자들 가운데 매우 적은 사람들이 자신의 삶을 개선하고 연장하기 위해 기꺼이 그들의 행동양식을 바꿀 것이라고 말합니다.

이 연구는 변화 및 변화 관리와 관련된 네 가지 신화를 보다 잘 이해할 수 있게 해 줍니다.

신화 1: 위기는 변화를 위한 강력한 원동력이다.

실제: 심장 바이패스 수술을 한 환자들 중 90 퍼센트는 계속해서 건강하지 않는 생활습관을 유지함으로, 자신의 심장질환을 악화시키며 생명에 심각한 위협을 가한다.

신화 2: 두려움은 변화의 동기가 된다.

실제: 사람들은 자신에게 일어날 가능성이 있는 나쁜 일들에 대해 너무도 쉽게 부정해 버리는 경향이 있다. 억지로 만들어 낸, 긍정적인 미래에 대한 생각이 변화에 대한 자극보다 훨씬 강력하다.

신화 3: 진실 (facts)이 우리를 자유케 할 것이다.

실제: 우리의 생각은 진실이 아니라 이야기 (narratives)의 안내를 받는다. 진실이 우리의 의식적인 “틀” (세상을 이해하기 위해 우리가 사용하는 비유들) 에 들어맞지 않을

1 Alan Deutschman, “Change or Die,” Fast Company, May 2005. Read a version of the article at www.fastcompany.com/52717/change-or-die.

때, 우리는 그것을 거부해 버린다. 또한 변화는 진실에 근거한 명제보다는 감정적인 호소에 훨씬 더 많이 영향을 받는다.

신화 4: 작고 점진적인 변화를 만들고 유지하는 것은 항상 더 쉬운 일이다.

실제: 때로 극단적이고 광범위한 변화가 더 쉽다. 왜냐하면 그런 변화야말로 신속한 유익을 만들어낼 수 있기 때문이다.

변화는 어렵습니다. 변화는 불편하게 만듭니다. 변화는 고통스러울 수 있습니다.

그것이 생활양식과 건강과 관련한 변화이던, 아니면 한 교회나 조직이 생명과 활력을 유지하기 위해 필요한 변화이던 간에, 많은 사람들은 변화하지 않는 것을 선택한다.

당신의 개인적 삶의 영역에서 가장 변화하기 힘들었던 부분이 있었다면 두 가지만 이야기 해 보십시오.

리더로서 당신이 이끌어야 했던 가장 큰 변화 세 가지는 무엇이었습니까? 리더인 당신에게 그 경험은 상처를 남겼습니까? 아니면 더 강한 리더가 되게 했습니까?

개인적 차원의 변화와 조직 차원의 변화 사이에 어떠한 차이가 있다고 보십니까?

만남 (ENCOUNTER)

말라기 3:6 “‘나 여호와는 변하지 아니하나니 그러므로 야곱의 자손들아 너희가 소멸되지 아니하느니라.’”

히브리서 13:8 “예수 그리스도는 어제나 오늘이나 영원토록 동일하시니라.”

야고보서 1:17 “온갖 좋은 은사와 온전한 선물이 다 위로부터 빛들의 아버지께로부터 내려오나니, 그는 변함도 없으시고 회전하는 그림자도 없으시니라.”

시 55:19 (NIV 직역) 옛부터 계시는 하나님,

변하지 아니하시는 하나님께서, 그들을 들으시고 그들을 낮추시리니,

그들은 하나님을 경외하지 아니함이니이다.

민 23:19 “하나님은 사람이 아니시니

거짓말을 하지 않으시고인생이 아니시니 후회가 없으시도다

어찌 그 말씀하신 바를 행하지 않으시며 하신 말씀을 실행하지 않으시랴.”

예레미야애가 3:22-23“여호와의 인자와 긍휼이 무궁하시므로

우리가 진멸되지 아니함이니이다 이것들이 아침마다 새로우니

주의 성실하심이 크시도소이다.”

당신의 파트너와 함께 목사 혹은 당신이 섬기는 교회의 교인의 입장에서 아래의 질문들에 대해 토의해 보십시오.

하나님의 불변성에 대한 교리, 즉 하나님은 변하지 않는다는 교리를 생각해 보십시오. 그것이 변화와 변화에 대한 두려움, 그리고 변화 가운데 우리의 믿음에 대한 우리의 생각에 어떻게 영향을 끼친다고 생각하십니까?

당신은 어떻게 하나님의 불변하심과 하나님의 말씀에 의해 항상 개혁되고 변화되어야 하는 교회의 필요를 서로 연결지어 생각해 왔습니까?

하나님의 시종여일하심이 어떻게 교회 리더들이 오늘날 북미주 교회의 상황 또는 여러분 교회의 상황에 대해 가지고 있는 염려들에 영향을 끼친다고 생각하십니까?

표현 (EXPRESSION)

우리가 변화, 특히 조직의 변화에 대해 생각할 때, 우리는 그 변화에 대한 저항을 생각하지 않을 수 없습니다.

사람들이 변화에 저항하는 가장 큰 요인 세가지가 무엇이라고 생각하십니까?

1.

2.

3.

판단과 의사결정에 대해 연구한 심리학자 다니엘 카네만 (Daniel Kahneman) 보통 사람의 경우 무엇인가를 얻었을 때 받는 기쁨보다 무엇인가를 잃었을 때 얻는 고통이 두 배 가량 크다고 말합니다. 2

당신의 경험에 비추어 보았을 때 이 연구결과는 참입니까, 혹은 거짓입니까?

2 Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Advances in Prospect Theory: Cumulative Representation of Uncertainty,” Journal of Risk and Uncertainty 5, no. 4 (1992): 297-323.

사람들은 다음 세가지 조건 중 하나에 놓이게 될 때 변화를 하게 되는 경향이 있습니다. 이것들을 변화의 요인들이라고 부를 수 있을 것입니다.

사람들은 변화할 수 밖에 없을만큼 충분한 상처를 받았을 때 변화한다.

사람들은 변화하고 싶을 정도로 충분한 가르침을 얻었을 때 변화한다.

사람들은 변화할 수 있을 정도의 충분한 힘을 받았을 때 변화한다.

첫 번째 요인은 종종 “바닥치기” 또는 “완전히 뻣기” 라고 부를 수 있습니다. 예를 들어 알콜중독자가 육체적이든 정신적이든 그 고통이 너무나 심해서 변화를 하지 않을 수 없는 지경에 이르는 것입니다.

두 번째 요인은 교육을 통해 오는 것입니다. 우리는 변화가 가능하다는 사실에 대해, 그리고 그 변화가 우리에게 최고의 유익을 가져다 준다는 사실에 대해 배우게 됩니다. 그리고 이러한 배움이 우리가 변화를 만들어 낼 수 있는 원동력을 제공합니다.

세 번째 요인은 변화를 가능하게 하는 힘을 말합니다. 그리스도를 따르는 사람들에게 이 힘은 성령의 능력을 통해 옵니다. 성령께서는 우리가 우리의 삶에 필요한 변화를 만들어 낼 수 있는 능력을 주십니다. 또한 성령은 우리가 예수 그리스도를 신뢰할 때 변화를 가능하도록 이끌어 주십니다.

당신은 위의 세가지 변화의 요인들 중 하나로 인해 변화를 경험했던 적이 있습니까?

이 세 요인들은 개인이나 사역, 혹은 조직의 삶 속에 어떻게 변화의 여러 단계들, 즉 점진적인 변화, 깊은 변화, 혹은 지속적인 변화 등을 만들어 냅니까?

영향 (IMPACT)

변화는 신뢰에 기초하며, 신뢰는 인격에 기초합니다.

신뢰에 대한 연구에서, 찰스 핸디 (Charles Handy)는 신뢰의 일곱가지 법칙을 제시했습니다. 3

1. 신뢰는 장님이 아니다: 우리는 우리가 함께 일하고 사역하는 사람들에 대해 알아야 한다.

2. 신뢰는 경계를 필요로 한다: 우리는 목표에 대해 명확한 판단에 근거한 신중한 정의를 내려야 한다.

3. 신뢰는 지속적인 배움을 요구한다: 모든 사람은 항상 자기개발의 여지를 열어두어야 한다.

3 Charles Handy, “Trust and the Virtual Organization,” Harvard Business Review, May-June 1995, hbr.org/1995/05/trust-and-the-virtual-organization.

4. 신뢰는 어렵다: 우리는 신뢰를 무너뜨리는 사람들에게 단호히 대처하는 법을 배워야 한다.

5. 신뢰는 연계가 필요하다: 부분이 세운 목표는 전체의 목표와 하나가 되어야 한다.

6. 신뢰는 접촉이 필요하다: 상호간에 연결할 수 있는 통로가 항상 마련되어야 한다.

7. 신뢰는 획득되어야 한다: 행동에 있어 일관성이 있어야 한다.

당신은 신뢰의 부족 또는 리더에 대해 신뢰하지 못하는 사람들의 문제로 인해 변화의 과정 가운데 어려움을 겪었던 경우를 본 적이 있습니까? 리더십에 있어 신뢰관계를 다시 시작하거나 쌓아가기 위해 취할 수 있는 몇 가지 방법이 있다면 무엇이라고 생각하십니까?

신뢰를 쌓음으로 당신이 섬기는 교회나 조직 내에 긍정적인 변화를 일으킬 수 있도록 하기 위해, 위의 일곱가지 법칙 가운데 당신이 더 노력해야 할 부부은 무엇입니까?

묵상 (REFLECT)

“변화를 이끌기” 라는 책에서 존 코터 (John Kotter)는 리더들이 변화를 시작하면서 범하기 쉬운 여덟가지 일반적인 실수에 대해 이야기합니다. 4

과도한 자기만족에 빠지기

적절하게 강력한 지도체계를 구성하는데 실패하기

비전의 힘을 과소평가하기

비전에 대해 너무 적게 소통하기 (비전에 대해 10 분의 1 이나 100 분의 1, 심지어는 1000 분의 1 도 나누지 않는 상황)

새로운 비전을 가로막는 장애물을 그대로 허용하기

단기간의 성취들을 이루는데 실패하기

너무 성급하게 승리(성공)를 선언해 버리기

비전을 기존 조직의 문화 내에 견고히 뿌리내리는 일을 간과하기

위의 목록에 대해 생각할 때, 당신이 지금까지 잘못 판단해 왔던 부분 혹은 당신이 이끌어 왔던 변화의 과정에 있어 방해물이나 장애로 생각되는 부분은 무엇입니까?

4 John Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 16.

토니 캄폴로 (Tony Campolo)는 이렇게 말했습니다.

“ 저는 과거가 우리에게 영향을 준다고 믿습니다. 하지만 과거가 현재의 우리를 결정짓는다고 믿지는 않습니다. 당신이 지나온 과거도 중요하지만, 당신의 미래만큼 중요하지는 않습니다. 중요한 것은 미래이지요.

제가 오늘 말씀드리고 싶은 것은 사람들은 과거에 일어났던 어떤 일보다도 자신의 꿈과 비전에 더 많은 영향을 받는다는 사실입니다.” 5

맥스 드 프리 (Max De Pree)는 이렇게 말한 바 있습니다.

“현재 상태로 남아 있어서는 우리가 원하는 사람이 될 수 없다.”6

변화와 리더로서 우리의 현재모습을 연결짓는 이러한 문구들 가운데 당신에게 가장 크게 와 닿는 부분은 무엇입니까? 그리고 그 이유는 무엇입니까?

대부분의 리더들은 별로 성공적이지 못했던 변화에 대한 경험들을 가지고 있을 것입니다. 그러한 경험들은 상처와 아픔을 가져다 주어 지속적인 앙금이나 영향을 끼치도록 했을 수도 있습니다.

당신이 교회나 조직에서 어떠한 방식으로 변화를 이끌어 왔는지를 생각할 때…

고백해야 할 부분은 없습니까?

용서해야 할 부분은 없습니까?

고쳐야 할 부분은 없습니까?

은혜를 베풀어야 할 부분은 없습니까?

그 외에 해결이나 회복이 필요한 부분은 없습니까?

계속 앞으로 나아가기 전에 당신이 가지고 있는 어떤 문제에 하나님께서 어떻게 해결의 실마리를 주시기 바라십니까?

앞으로 변화의 문제를 다룸에 있어 적용할 수 있는 새로운 깨달음이나 각오는 무엇입니까? 그것이 앞으로 리더로서의 당신이나 당신의 교회에 어떤 차이를 만들어 낼 수 있다고 생각하십니까?

5 Tony Campolo, “Trusting in God in the Days that Lie Ahead,” 30 Good Minutes, PBS Chicago, October 27, 2002, www.30goodminutes.org/index.php/archives/23-member-archives/344-tony-campolo-program-4604.6 Max DePree, quoted in John Maxwell, Talent Is Never Enough: Discover the Choices That Will Take You Beyond Your Talent (Nashville: Thomas Nelson, 2007), 120.