emilkrejberg.com · web viewbillede 7: deciding, ”sprint – jake knapp”, 2016 billede 8:...

ForsidePrøven er en fri skriftlig opgave med et omfang på 55-70 normalsider (ekskl. forside, indholdsfortegnelse, resumé, litteraturliste og eventuelle bilag).

Forord

Jeg vil gerne benytte denne lejlighed til at takke min vejleder, professor Eva Eriksson, som har støttet mig, givet mig indsigter i forskning og hjulpet mig gennem denne specialeproces. Til de personer som har hjulpet med at gøre

dette speciale muligt ved at stille op til interviews og diskussion, rettes også en stor tak og anerkendelse.

ii

KandidatspecialeEn kvalitativ undersøgelse af

Design Sprintets anvendelse: i danskevirksomheder, organisationer og designbureauer

Emil Krejberg

201510490

Tegn: 165.878

Informationsvidenskab, Aarhus Universitet

iii

AbstractAn increase in complexity caused by modern technology and business has amplified the need for companies to employ creative design processes. As a result, design thinking principles are being implemented into organizations to add elements of creativity. In 2016 Jake Knapp and the team at Google Ventures published the bestseller Sprint. The book is a thorough presentation and description of the innovation method Design Sprint. The method is a way for companies to apply design thinking principles to short innovative design projects and to solve big problems in just five days.

This master's thesis evolves around the design sprints application and use in Danish organizations, companies, and design agencies. The study seeks to answer which elements need careful attention upon initializing design sprints, how the practical application of the design sprint is carried out, and which apparent effects design sprints have?

Covid-19 has shown that creative processes can be quite fragile. Often, they revolve around physical workshops and collaboration between people located in the same geographical location. Therefore, this thesis has become somewhat twofold. While it seeks to answer the research questions mentioned above, it will also provide insights into how a completely virtual design process can be accomplished. The virtual design process is based on insights from the interviewed Danish design and innovation professionals.

A qualitative research approach was chosen to comprehend and answer the research questions. A total of 11 interviews were held. These include representatives from Danish organizations, companies, and design agencies with experience working with design sprints. The study was conducted in the first half of 2020.

Findings from the study include how preparation and framing of design sprints are the two most essential elements to consider before initializing a design sprint. User research and additional knowledge should be conducted before the sprint. A design sprint is dependent on the sprint participants. Therefore, it is essential to keep all the participants engaged and motivated throughout the

iv

entire process. It seems the design sprint is used on a wide variety of problems. However, most sprints are focused on digital solutions. In addition to that, the sprint is rarely carried out in its original five-day format. Instead, shorter or longer design sprints are preferred.

The design sprint also shows the potential for contributing to an aspect of employee training. The sprint participants get insight into design thinking principles, and for most participants, these principles are new. The close participatory, collaborative nature of the design sprint also means that participants get closer and form a shared vision. Because the participants often come from different backgrounds and branches in the organization, the design sprint can act as a way to bring these different departments closer together, thus showing potential for breaking down organizational silos and changing the organizational culture.

Finally, future design sprints or other short design projects should not be constrained by the need for physical workspaces. The tools and technology are already present for future design sprints to be carried out in a virtual setting. Virtualization of the process does mean that more preparation time is needed to prepare participants for the virtual sprint and introduce them to the included tools. In addition to that, the actual workshops must be shortened in order to obtain effectivity and engagement from the sprint participants.

Keywords

Design sprint, design thinking, design methods, innovation process

v

LæsevejledningDette kandidatspeciale er en undersøgelse af designmetoden design sprint med udgangspunkt i danske virksomheder, organisationer og designbureauer. Tanken med specialet var fra start, at empirien skulle bestå af lige dele interviewmateriale og observationer i forbindelse med design sprints hos det Aarhusianske designbureau, Gejst / Studio. Her skulle jeg undersøge, hvordan design sprintets deltagere oplevede forløbet; før, under og efter. Deltagelse i design sprints har ikke været muligt, hvorfor specialets fokus i stedet er rettet på danske organisationer, virksomheder og bureauers brug af designmetoden mere generelt.

Specialet er opbygget af i alt 10 kapitler og er struktureret således:

Introduktion: til emne, baggrund og motivation for afvikling af undersøgelsen, samt en klar afgrænsnings af specialets undersøgelsesområde. Design sprint: en præsentation af design sprintet og dets baggrund.Metode: en præsentation af mine metodiske til- og fravalg, samt en beskrivelse af metoderne og deres relevans for undersøgelsen.Resultater og analyse: specialets hovedafsnit bestående af undersøgelsens fund og resultater.Diskussion: af undersøgelsens fund og resultater.Konklusion: specialets konklusion og fremtidsperspektiver.

Jeg håber læser finder specialet interessant og spændende at læse.

God læselyst!

vi

Indholdsfortegnelse

Abstract ..……………………………………………………………………………………………………………….. IV

Læsevejledning………………………………………………………………………………………….……………. VI

1 Introduktion.........................................................................................9

1.1 Motivation.................................................................................................11

1.2 Problemformulering..................................................................................12

1.3 Baggrund for det virtuelle sprint..............................................................13

2 Design sprint......................................................................................15

2.1 Participatorisk design og co-creation.......................................................15

2.2 Design thinking.........................................................................................16

2.3 Google Ventures design sprint..................................................................17

3 Metode...............................................................................................24

3.1 Undersøgelsesdesign................................................................................24

3.2 Selektering af informanter........................................................................25

3.3 Interviews.................................................................................................26

4 Tematisk analyse...............................................................................31

4.1 Kodning og søgen efter temaer.................................................................31

4.2 Resultatoversigt........................................................................................33

5 Overvejelser ved design sprintet........................................................34

5.1 Forberedelse og udfordringer...................................................................34

5.2 Rammesætning og forståelse....................................................................38

5.3 Delkonklusion............................................................................................41

6 Design sprintet i praksis....................................................................42

6.1 Sprintets anvendelse.................................................................................42

6.2 Design sprintets format............................................................................46

6.3 Delkonklusion............................................................................................49

7 Effekter..............................................................................................51

7.1 Læring gennem design sprintet................................................................51

7.2 Indvirkning på organisationen..................................................................55

7.3 Delkonklusion............................................................................................60

8 Et virtuelt design sprint.....................................................................62

8.1 Udfordringer.............................................................................................62

8.2 Fordele......................................................................................................64

8.3 Værktøjer..................................................................................................66

8.4 Format.......................................................................................................68

8.5 Et virtuelt sprint........................................................................................71

8.6 Delkonklusion............................................................................................74

8.7 Perspektiv på det virtuelle sprint..............................................................74

9 Diskussion..........................................................................................76

10 Konklusion.......................................................................................81

10.1 Fremtidsperspektiver..............................................................................83

Referencer............................................................................................84

Emil Hindkær Krejberg Informationsvidenskab 2020Aarhus Universitet Speciale

1 Introduktion”Introduktion, baggrund og problemformulering”

Moderne teknologi og forretning har medført en øget kompleksitet, som organisationer og virksomheder skal forholde sig til. Dette har gjort kreative designprocesser til et vigtigt aktiv for organisationerne (Kolko, 2015). Kreativitet er således blevet en nødvendighed, for at kunne navigere i en mere kompleks verden (IBM, 2010). Dette er en af grundende til, at design thinking oplever stadig stigende interesse og bliver set som værende et centralt værktøj til at få gang i den digitale transformation (Lewrick, Link, & Leifer, 2018). Design thinkings popularitet skyldes også i høj grad den internationale design- og innovationsvirksomhed, IDEO.

Ifølge IDEO’s stifter David Kelley, skabes der gennem praktisering af design thinking en form for kreativ selvsikkerhed. Mennesker bliver opmærksomme på, at de kan tænke kreativt, og det er vigtigt i arbejdet med komplekse problemstillinger.

With time and practice, the methods and mindsets of design thinking will lead you to something even more important—creative confidence. The subtle techniques of design thinking can unlock mindset shifts that lead people (many for the first time in their lives) to see themselves as creative – David Kelley(IDEO, 2020)

Længe har design thinking da også været en anerkendt tilgang til innovation og problemløsning. Virksomheder der arbejder med tilgangen, inkluderer bland andre: Apple, Google, Samsung og GE (Dam & Teo, 2020). Design thinking giver indblik i aspekter af forretningen som potentielt kunne være overset, og skaber bedre forretningsløsninger og større værdi (Davis, 2009). Design thinking bygger ofte på længere processer, med gennemarbejdet brugerresearch og udvikling i flere iterationer. Dette er for at skabe dyb

9


forståelse for brugerne, og skabe løsninger som ikke umiddelbart er tydelige ved første øjekast (Dam & Teo, 2020).

Det er dog ikke altid, at der er tid til lange og dybdegående innovationsprocesser. Er tiden knap, kan virksomheder med fordel benytte design thinking principper på kortere innovationsprocesser, for eksempel ved at anvende innovationsmetoden design sprint.

Design sprintet er en innovativ designmetode, baseret på design thinking principper, hvor et designteam typisk arbejder mandag til fredag med det formål at finde svar på kritiske spørgsmål gennem design, prototyping og brugertest. Design sprintet er udviklet i Google Ventures, hvor Jake Knapp – og hans team, udviklede metoden for at effektivisere løsningsprocesser af store

komplekse problemer (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016).

I 2016 udkom så bogen Sprint: how to solve big problems and test new ideas in just five days, og siden da har metoden vundet stor popularitet.

Jonathan Courtney, CEO og grundlægger af det tyske designbureau AJ&Smart, kan således berette om, hvordan en virksomhed som danske LEGO, inden for en tidsperiode på 12 måneder, har formået at afvikle over 150 design sprints på tværs af organisationen. I LEGO forsøgte man at inkludere så mange fra organisationen som muligt, hvilket resulterede i en følelse af myndiggørelse, skabelse af hurtige resultater, samt spredning af tankegangen rundt om i organisationen. Courtney skildrer derudover, hvordan den største sejr ved implementeringen af design sprints i LEGO, ikke kun er realiseringen af idéer på kort tid, men at tankegangen nu er blevet en integreret del af arbejdet i

10

Billede 1: Illustration af design sprintet, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


LEGO. Dette har resulteret i, at medarbejderne har fået kendskab til hinanden på tværs af organisationen (Courtney, 2018). Spredning af tankegangen som resultat af design sprintets implementering gør, at sprintet nærmest kan ses som en slags medarbejdertræningsprogram. Sådanne træningsprogrammer giver medarbejderne en bedre forståelse for den kulturelle ramme der er i organisation. Dette indblik i organisationens kultur skaber større medarbejdertilfredshed, og træningsprogrammerne har således positiv effekt på medarbejdernes præstation og effektivitet (Jehanzeb & Bashir, 2013). Det interne kendskab der opstår på tværs af organisationen i LEGO kan desuden ses som et udtryk for, at organisatoriske siloer bliver nedbrudt. I sin undersøgelse fandt Martin Fabricius netop, at design sprintet viser potentiale for nedbrydning af organisatoriske siloer (Fabricius, 2018). Siloer skal forstås som en talemåde eller metafor for at forstå organisatoriske enheder, der ikke besidder ønsket om eller motivationen for at koordinere processer med andre enheder i organisationen (Serrat, 2017). Dette kan resultere i informationstab og forringet kundefokuseret perspektiv. Ydermere er prisen for ukoordineret kundeservice, samt fordelen ved et mere holistisk perspektiv for det meste usynligt, hvorfor virksomhederne formentlig slet ikke klar over at information går tabt (Lindgaard, 2002). Ifølge Stone, kan en vej mod færre interne kampe og siloer, være nedsætning af krydsfunktionelle teams (Stone, 2004). Om end design thinking baserede projekter, har potentiale for at rykke afdelinger tættere sammen, er de ikke uden udfordringer for deltagere. I 2016 dykkede et hold forskere ned i deltagernes oplevelser i forbindelse med tilblivelsen af et værktøjssæt udviklet til biblioteker. Her fandt de, at mens deltagerne i starten af projektet udtrykte en manglende forståelse for projektets omfang, var de alligevel motiverede og engagerede. Undervejs i processen oplevede deltagerne i stigende grad frustrationer forbundet med projektet. Efter projektets afslutning kunne deltagerne dog indse, at projektet havde kickstartet nogle processer og skabt et overordnet momentum (Dindler,Eriksson, & Dalsgaard, 2016). Design sprintet har også potentiale til at skabe momentum, men der er en risiko for, at dette momentum går tabt efter sprint-ugen. Især grundet det faktum, at deltagerne under et design sprint ofte er

11


fuldt dedikerede og ikke har mulighed for at varetage andre daglige opgaver (Fabricius, 2018).

1.1 MotivationDesign sprint, som dette speciale omhandler, er interessant at undersøge, fordi det kombinerer elementer af hurtig innovation med design thinkings brugercentrerede tilgang. Fælles for design thinking og design sprint er, at den akademiske litteratur omkring emnerne er forholdsvis sparsom. Derfor håber jeg at kunne give et indblik i, hvordan metoden benyttes i danske organisationer og virksomheder, og samtidigt skabe grundlag for yderligere forskning i design sprintet.

På baggrund af hele Covid-19-situationen, har jeg valgt at udvide dette speciales omfang til at inkludere et bud på, hvordan et design sprint kan foregå virtuelt, gennem nogle af de allerede eksisterende kommunikations- og innovationsværktøjer. Nedlukningen er i skrivende stund en højst interessant problemstilling og noget som mange virksomheder i landet arbejder på at løse (Boddum, 2020). Derfor håber jeg med denne inklusion at bidrage til løsningen af den aktuelle problemstilling, og potentielt også til fremtidens design sprints og andre større eller mindre innovative workshops.

Personligt har jeg siden jeg startede på Informationsvidenskab i 2015 haft stor interesse for forskellige innovations- og designprocesser. Sidste år fik jeg muligheden for at afprøve nogle af teorierne og metoderne i praksis i forbindelse med mit praktikforløb. Dette forløb foregik i en startup, hvor hurtige og korte iterationer var nødvendigt, og hvor innovationsprocesser hurtigt skulle skabe værdi. Dette praktikophold skabte en undren i forhold til, hvordan sådanne processer bruges uden for startupverdenen. Da jeg blev gjort opmærksom på muligheden for at undersøge design sprintets brug og effekter med udgangspunkt i danske virksomheder og organisationer, var jeg overbevist om at det var dette jeg skulle.

12


1.2 ProblemformuleringMed udgangspunkt i ovenstående er jeg kommet frem til følgende problemformulering og undersøgelsesformål. Undersøgelsen tager udgangspunkt i danske virksomheder, organisationer og designbureauer:

Gennem et kvalitativt interviewstudie foretages der en analyse af, hvad der bør rettes særlig opmærksomhed på, når der arbejdes med innovationsmetoden design sprint? Derudover undersøges der, hvordan der konkret arbejdes med design sprintet i Danmark? Samt, hvilke effekter virksomhederne og organisationerne reelt oplever som følge af design sprintet? Til sidst ønsker jeg at give et bud på, hvordan en fremtidig innovationsproces kan foregå virtuelt. Dette tager igen udgangspunkt i den indsamlede empiri.

1.2.1 BegrebsforklaringEnkelte begreber fra problemformuleringen bør uddybes yderligere. Danske virksomheder og organisationer, skal forstås som danske små- og mellemstore virksomheder, der benytter designbureauer og konsulenter i deres arbejde med design sprint, samt danske virksomheder og organisationer (for eksempel banker), der har kapacitet til at arbejde med design sprintet internt. Effekter skal forstås som værende de resultater design sprintet udmønter sig i – herunder også uventede resultater. Derudover vil jeg løbende henvise til bogen Sprint: how to solve big problems and test new ideas in just five days. Denne bog vil jeg blot omtale Sprint. Desuden veksler jeg i opgaven mellem begreberne design sprint og sprint. Disse betyder det samme.

1.2.2 Afgrænsning af undersøgelsenSom det fremgår, baseres specialet både på andre akademiske undersøgelser og ikke akademiske artikler og udgivelser. Dette skyldes, at design sprintet har vundet mere anerkendelse i industrien end i akademiske forskningskredse. En forklaring herpå kan være, at design sprintet minder utrolig meget om andre innovative designprocesser, som for eksempel design thinking, hvorfor forskere

13


endnu ikke har fundet det interessant at undersøge. Specialets baggrund er baseret på kvalitative forskningsinterviews, samt indsamling af relateret arbejde. Den indsamlede empiri vil bærende for analysen. I alt er der gennemført 11 interviews med eksperter fra forskellige virksomheder, organisationer og digitale design bureauer i Danmark.

Formålet med problemformuleringen er at skabe en klar afgrænsning for, hvad læser kan forvente at få ud af at læse dette speciale. Derfor har jeg valgt at afgrænse den indsamlede empiri til at inkludere eksperter eller erfarne brugere af design sprintet. Derudover er specialet afgrænset til at undersøge design sprintet og dertilhørende fortolkninger, men ikke andre innovations- og udviklingsmetoder.

Undersøgelsen skal desuden ikke ses som en de facto repræsentation af virkeligheden, men snarere som en tendens inden for det empiriske materialegrundlag. Når læser kommer til analyse og resultatafsnittet, vil det være tydeligt at design sprintet bliver fortolket på mange forskellige måder, hvorfor en egentlig generaliserende konklusion på baggrund af dette speciales empiri ikke er mulig. Specialet skal ses som et bidrag til et felt med stort potentiale for videre forskning.

Jeg håber altså at kunne give læser et indblik i brugen af design sprint, som den foregår i et udsnit af den danske industri, uden at resultaterne bør tolkes som værende en definitiv forståelse for brugen heraf.

1.3 Baggrund for det virtuelle sprintI dette afsnit vil jeg gennemgå den litteratur, som er fundet relevant i forbindelse med undersøgelsen af sprintets potentiale for virtualisering. For at kunne give et bud på, hvordan et virtuelt sprint kan se ud, vil jeg således inkludere lidt baggrund herom. Ifølge Olson et al., vil samarbejde mellem personer på forskellige lokationer formentlig altid være en udfordring. Især når det sammenlignes med samarbejde mellem personer på samme geografiske lokation (Olson & Olson, 2000). Fordele ved at samarbejde med folk i samme fysiske rum er muligheden for at læse hinandens ansigter og kommunikere

14


ansigt til ansigt, ligesom det muliggør anvendelse af fysiske artefakter, som whiteboards, papir og blyant, og post-its notes (Jung, Lim, & Kim, 2017). I dag har teknologien dog udviklet sig, så denne type interaktion kan foregå digitalt. I et nyligt opslag på Nielsen Norman Group foreslår Therese Fessenden, at virtuelle UX-workshops gør brug af programmer som: journay mapping værktøjet, Smaply; eller samarbejdsværktøjerne, Mural eller Miro (Fessenden,2020). Mural og Miro er begge værktøjer som forsøger at substituere behovet for fysisk tilstedeværelse under workshops, og inkluderer begge virtuelle whiteboards, post-it notes med mere. Jensen et al., sammenligner i deres artikel brugen af fysiske og digitale (interaktionstavle) post-it notes til idegenerering. De finder, at idegenrering er en succes i den digitale opsætning, og at den faktisk fordrer større interaktion (Jensen, Thiel, Hoggan,& Bødker, 2018). Miro og Mural giver deltagerne samme mulighed for interaktion med digitale post-it notes som deltagerne har i Jensens studie, men udskiller sig, da interaktionen er 100 procent virtuel.

Da et virtuelt sprint kræver samarbejde på tværs af lokationer, er kommunikationen også et vigtigt element at have på plads. Deltagerne skal således have mulighed for at diskutere og snakke om idéer. Det er dog vigtigt, at kommunikationsmulighederne er effektive (Perry, 1996). Man kan med fordel inkluderer synkrone kommunikationsværktøjer som videokonference (kan være Zoom, Skype, Team eller lignende) da sådanne værktøjer fordrer mere dialog, sammenlignet med asynkron kommunikation (Hrastinski, 2008). Mere asynkrone kommunikationsformer kan dog også inkluderes, da refleksion er et vigtigt element. Garrison beskriver: ”It would seem that having the opportunity to reflect before contributing to the discourse adds a qualitative dimension” (Garrison, 2006, s. 28). Andre umiddelbare fordele ved onlinesamarbejde er, at det er mere inkluderende. I Roccos studie fandt hun, at brainstorming faktisk var bedre i et online, computermedieret perspektiv, end det var i fysiske rundbordsdiskussioner. Dette skyldes, at den fysiske diskussion var domineret af få deltagere, mens onlinediskussionerne var mere inkluderende (Rocco, 1996). Meyer beskriver ligeledes, at online arbejde med hendes elever, resulterer i mere velovervejede diskussioner (Meyer, 2003).

15


16


2 Design sprint”Struktureret gennemgang af design sprintet”

På nuværende tidspunkt, har jeg tegnet et overordnet billede af, hvad design sprintet er. Selvom innovationsmetoden er forholdsvis ny, bygger den på nogle grundlæggende principper, som længe har været kendte i designverdenen. Udover at være baseret på design thinking, trækker sprintet også tråde til andre designtilgange. I dette afsnit vil jeg beskrive, hvor design sprintet egentlig stammer fra, samt gennemgå Google Ventures oprindelige version af sprintet.

2.1 Participatorisk design og co-creationUnder et sprint, er det deltagerne, der er i centrum for udviklingsarbejdet, det kreative arbejde og innovationen. I den henseende minder sprintet om andre tilgange som co-creation (co-design) og participatorisk design. Co-creation defineres således som værende en kollektiv kreativitet mellem to eller flere personer, mens co-design defineres som et specifikt eksempel på co-creations applicering på en designproces (Sanders & Simons, 2009). Co-creation udnytter det faktum, at brugerne (deltagerne) er i besiddelse af nyttig viden omkring deres behov og dagligdag. Brugerne er en del af vidensindsamlingen, idégenereringen og konceptudviklingen. I modsætning til participatorisk design skaber deltagerne i processen, ikke nødvendigvis innovationer de selv skal bruge efterfølgende (Nielsen L. , 2011).

Participatorisk design er i højere grad en proces baseret på gensidig læring. Her lærer designerne og brugerne af hinanden på samme tid. Brugerne skal kunne anvende deres professionelle færdigheder i designarbejdet, men det skal stadig holdes på et niveau, hvor det er sjovt at deltage (Löwgren & Stolterman,2007). Ifølge Pelle Ehn bliver design: ”a concerned creative activity founded in our traditions, but aiming at transcending them by anticipation and construction of alternative futures.” (Ehn, 1988, s. 28). Dette betyder ifølge

17


Spinuzzi, at participatorisk design blander deltagernes tavse eller implicitte viden (eng.: tacit knowledge) med forskernes abstrakte, analytiske viden (Spinuzzi, 2005).

Jeg vil argumentere for, at design sprintet er et resultat af en blanding af disse forskellige tilgange. Sprintets omdrejningspunkt er deltagerne, som sammen med designere og forskere, skal idégenerere og konceptudvikle. Samtidig blander design sprintet forskere og designeres konkrete viden, med deltagernes implicitte domæne eller systembaserede viden.

2.2 Design thinkingSom beskrevet i introduktionen, er design sprintet en måde, hvorpå virksomheder og organisationer kan applicere design thinking principper på korte innovationsprocesser. Formålet med design thinking er at løse komplekse problematikker, ved at forstå det menneskelige behov, for derefter at kunne re-frame problematikkerne, så brugeren bliver sat i centrum. Design thinking kombinerer traditionelle kreative elementer, med hands-on elementer, såsom prototyping og brugertesting (Dam, 2020).

Selvom design thinkings rødder kan spores helt tilbage i 1950-60’erne, med Buckminister Fuller og Herbert Simon som nogle af frontfigurende (Cross,2001), er det som sagt IDEO der har et stort ansvar for tankegangens popularitet i dag. Den amerikanske virksomhed kan således også ses som værende forgængere for design sprintet.

2.2.1 DeepDiveOver 10 år før Jake Knapp og Google Ventures udarbejdede design sprintet, gjorde IDEO brug af en anden, lignende proces ved navn DeepDive. IDEO ville vise, at de på under én uge, kunne konceptudvikle og designe en nytænkning af indkøbsvognen (The Deep Dive, 1999). IDEO’s tværfaglige team brainstormede, forskede, byggede prototyper og samlede brugerfeedback på bare fire dage (IDEO, 1999). I 1999-dokumentaren, The Deep Dive: One Company’s Secret Weapon for Innovation, forklarer David Kelley, at hvis man ikke arbejder under tidsbegrænsninger, vil man aldrig få noget gjort færdigt på

18


grund af designprocessers ofte rodede struktur (The Deep Dive, 1999). DeepDive designprocessen har mange ligheder med Google Ventures design sprint. Start med idégenerering for at få tanker i gang, undersøg problemet, skitser og voter, prototype, og test.

Google Ventures design sprint skal altså ikke nødvendigvis ses som en ny og banebrydende proces. Det som har gjort design sprint så populært er formentlig det strukturerede format, påført en normalt ikke så struktureret proces. Det er ikke nyt at tage en design thinking-proces og koge den ned og benytte den på kortere projekter. Det der skiller design sprintet ud er, at det har gjort design thinking håndgribelig og nemt at applicere for flere virksomheder, ved at skabe en let forståelig og ”let at følge” proces.

2.3 Google Ventures design sprintI dette afsnit vil jeg uddybe design sprintet, som det er præsenteret i Sprint. Jeg vil gennemgå bogens forslag til sammensætningen af sprint-teamet, samt processens struktur fra mandag til fredag.

Før et sprint kan igangsættes, er der nogle praktiske omstændigheder, som skal afklares. Det team som skal gennemføre sprintet skal udvælges. Jake Knapp foreslår, at teamet holdes forholdsvis lille, med op til syv deltagere, men gerne færre (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016). Først og fremmest skal der vælges en facilitator. Denne person skal lede sprintet fremad, sørge for at alle bliver inkluderet, og sikre at sprintet overholder tidsplanen (Banfield,Lombardo, & Wax, 2016). Derudover skal der udvælges en decider. Denne persons rolle på sprintet er at træffe store og svære beslutninger. Da en decider ofte er en højtstående person i organisationen og derfor ikke altid kan medvirke på hele sprintet, kan en stand-in vælges i nogle sprint-faser, da det er vigtigt, at der altid er en decider til stede. Derudover skal sprintet inkludere et miks af designere og eksperter (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016). Nedenfor har jeg illustreret, hvordan et helt sprint-team kan se ud. Afvikles sprintet som en

19

Rolle BidragSprint-team

Facilitator (evt. bureau) Styrer processen og tiden2 x Designer (evt. bureau) Prototyping og visualisering af idéerDecider Beslutningstagning Designer Visualisering af idéerTeknologiekspert Teknologiske indsigterDomæneekspert Hands-on domæneerfaring Kundeekspert Kendskab til virksomhedens kunder

Eventuelle stakeholdersCPO eller CEO Bidrag på kritiske tidspunkterProjekt Manager Bidrag på kritiske tidspunkter


konsulentydelse af et designbureau vil facilitator og eventuelle designere være konsulenter fra bureauet.

2.3.1 Sprint-format

Det design sprint format, som præsenteres i Sprint, udnytter alle ugens fem

20

Billede 2: Illustration af design sprintet, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016

Rolle BidragSprint-team

Facilitator (evt. bureau) Styrer processen og tiden2 x Designer (evt. bureau) Prototyping og visualisering af idéerDecider Beslutningstagning Designer Visualisering af idéerTeknologiekspert Teknologiske indsigterDomæneekspert Hands-on domæneerfaring Kundeekspert Kendskab til virksomhedens kunder

Eventuelle stakeholdersCPO eller CEO Bidrag på kritiske tidspunkterProjekt Manager Bidrag på kritiske tidspunkter


hverdage. Fra mandag morgen til fredag eftermiddag, arbejder sprint-teamet sig fra idé til færdig prototype. De næste fem underafsnit, er en gennemgang af design sprintets fem faser. Afsnittene tager alle udgangspunkt i Jake Knapps Sprint (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016). Med mindre andet er angivet, er dette afsnittenes reference.

MandagI Sprint beskrives det, at mandagen står i kortlægningens tegn og er en struktureret diskussion af den retning design sprintet skal gå resten af ugen. Den første øvelse om mandagen kaldes Start at the End. Øvelsen går ud på at kigge ind i fremtiden: Hvilket spørgsmål vil være besvaret efter sprintet? Og hvad vil være forbedret ved forretningen som følge af design sprintet? Det er også i starten af sprintet, at der opstilles nogle langsigtede mål. Når teamet er nået til enighed om et fælles langsigtet mål med sprintet, skrives dette mål ned på et whiteboard, for på den måde at sikre, at alle arbejder i samme retning og mod det samme overordnede mål. I denne fase defineres også de sprintspørgsmål, som kommer til at drive sprintet fremad.

Herefter igangsættes selve kortlægningen og definitionen af sprints udfordring. På white-boardet tegnes et flowdiagram med alle aktører (dette vil ofte være kunderne). Målet er at kortlægge den brugerrejse, som kunderne forventes at

opleve med det færdige design.

Næste skridt er at inddrage eksperter i Ask the Experts. Dette kan være personer med en vis grad af kundekontakt, som dermed kan udtale sig fra deres kundens perspektiv. Derudover kan og lignende inddrages med henblik på at skaffe indsigter i den teknologi som der designes ind i.

21

Billede 3: Kortlægning af brugerrejse, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


Efterfølgende igangsættes øvelsen How Might We (HMW). Øvelsen er en måde at rammesætte en kreativ proces og bruges ofte til at starte brain-storming sessioner (Stanford d.school, 2020). Alle deltagere omformulerer sine noter fra ekspertinterviewene til HMW-spørgsmål og skriver dem ned på post-it notes. Deltagernes HMW-noter kan relatere sig til forskellige dele af brugerrejsen. Nu skal der stemmes på, hvilke HMW-spørgsmål sprint-teamet synes er de bedste. Alle deltagere har to stemmer, som de anvender ved at sætte en prik på de HMW-spørgsmål de synes er bedst. Decideren har fire stemmer. De HMW-spørgsmål med flest stemmer placeres nu på kortet over brugerrejsen.

Nu er det op til decideren at selektere, hvilken del af brugerrejsen sprintet skal fokusere på. Dette gøres ved at selektere den aktør (kunde) der findes vigtigst. Efterfølgende gøres det samme for et event på brugerrejsen. Hvis ikke decideren kan træffe den endelige beslutning selv, kan teamet vælge at stemme demokratisk.

TirsdagTirsdagens formål er at skabe skitser og idéer. Som det forklares i Sprint, starter tirsdagen med at søge inspiration fra eksisterende produkter og samle eksisterende viden, for derefter at kunne skabe noget nyt. Alle i teamet

22

Billede 4: How Might We, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016

Billede 5: Valg af aktør og event, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


kommer således med idéer fra eksisterende produkter (gerne uden for det felt, der arbejdes med), og disse idéer præsenteres én efter én i teamet. Knapp kalder denne proces for Lightning Demos.

Tirsdagen inkluderer også øvelsen Four-step Sketch. Alle mandagens og nu også tirsdagens idéer, tanker, processer og inspiration, er på nuværende tidspunkt dokumenteret rundt om i rummet, hvad end det er på whiteboards eller vægge. Som det første skridt i Four-step Sketch-øvelsen, skal hvert enkelt teammedlem bevæge sig rundt i rummet og tage noter ud fra alt samlet materiale.

Knapp kalder noterne ”greatest hits”, og de fungerer som en genopfriskning af alt det arbejde, som er gået forud. I det andet skridt starter idégenereringen. Her skal hvert sprint-deltager

skitsere idéer ud fra noterne fra første skridt. I det tredje skridt, som Knapp kalder Crazy 8s, tager hver deltager sin stærkeste idé og skitserer otte variationer af idéen, på otte minutter. Dette tvinger deltagerne til at reflektere og overveje alternativer. Det fjerde og sidste skridt, går ud på at udvælge den bedste af de otte idéer og skabe et storyboard ud fra den udvalgte Solution Sketch, hvor man tydeliggør, hvordan kunden bevæger sig gennem interaktionen med produktet eller løsningen. Hver deltagers endelige storyboard gemmes og præsenteres onsdag.

OnsdagIfølge Sprint, er onsdagens mål simpelt – udvælg de løsninger, som skal prototypes i løbet af torsdagen. Storyboards fra tirsdagen placeres på væggene, så alle kan gå rundt og inspicere dem. Interessante elementer ved de enkelte løsninger, markeres med en ”prik”.

23

Billede 6: Four-step Sketch, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


Udvælgelsesøvelsen foregår bedst i stilhed, hvorfor spørgsmål og kommentarer skrives på post-its og placeres under skitserne. Efterfølgende gennemgås de forskellige skitser i fæl-lesskab. Øvelsen afsluttes med endnu en stemmerunde, hvor hver deltager får én stemme, som de kan placere på den idé de synes er bedst. Decideren får efterfølgende tre supervotes, som vægter tungere end de andre stemmer. I sidste ende er det altså op til decideren om stemmeprocessen skal være demokratisk, eller om det ønskes at underkende flertallet, og gå med en anden idé.

Det sidste skridt før torsdagens prototypesession er at skabe ét nyt storyboard, hvor den eller de udvalgte idéer formuleres, så det tydeligt fremgår, hvordan prototypen kommer til at fungere. Storyboardet bør således repræsentere kundernes eller brugernes interaktionen med

produktet. Idéer fra den eller de sejrende skitser inkorporeres i det samlede storyboard, som ikke bør fylde mere end 15 billeder.

Torsdag – prototypingTorsdagen står i illusionens tegn. På blot én dag, skal onsdagens udvalgte storyboard realiseres og manifesteres i en prototype, som er realistisk nok til at blive testet, men i virkeligheden blot er at sammenligne med en facade.

24

Billede 7: Deciding, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016

Billede 8: Storyboard, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


Sprint beskriver ”Guldlok-effekten”, hvor man på et tidspunkt rammer et fidelitetsniveau som er en perfekt trade-off mellem færdighed og facade.

Rapid prototyping, som torsdagen kan betegnes som, er en god fremgangsmåde, når man på et tidligt stadige skal teste idéer med brugere eller kunder (Shneiderman, 2005). Alle prototyper vil være forskellige, men fælles for alle er, at for at sikre en succesfuld test om fredagen, bør prototypen være manifesteret gennem et medie, der repræsenterer det endelige produkt. Lim og Stolterman slår fast, at

når man bygger en prototype er denne manifestation (formidlingen) af prototypen essentiel at have i baghovedet, da det har signifikant indflydelse på modtagelsen og forståelsen af designet. Ligeledes er det vigtigt at slå fast, at en prototype ikke er det samme som et endeligt design, og man bør derfor filtrere de elementer fra, som ikke er essentielle at teste (Lim & Stotlerman,2008). Torsdagens prototype session handler således om at finde en måde, hvorpå de vigtigste elementer af prototypen hurtigt kan blive skabt, så de kan blive testet, på en så realistisk og gunstig måde som muligt. Inden fredagens test, bør der også findes tid til at afvikle en forudgående test af prototypen. Her er det muligt at gennemgå sprintspørgsmålene og konkludere, om prototypen lever op til sprintets mål.

Fredag – brugertestOm fredagen testes prototypen (eller prototyperne). Knapp beskriver, at testen foregår bedst, hvis der er adgang til to forskellige rum. I det ene rum udføres selve testen, hvor én person fra teamet agerer interviewperson, mens en testperson (bruger) interviewes og afprøver prototypen. Alt imens, befinder resten af sprintteamet sig i et andet rum, hvor de følger med (via videokonference) i interviewet, og noterer testpersonens pointer. Jake Knapp

25

Billede 9: Guldlok-effekten, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


foreslår, ligesom Jakob Nielsen, at brugertesten udføres af ikke mere end fem testpersoner. Efter den femte test spildes tiden, og der vil sjældent opstå fund, som ikke allerede er observeret (Nielsen J. , 2000).

Under brugertestinterviewene, er det vigtigt, at der skabes en god og rolig stemning og interviewpersonen bør forholde sig upartisk i forhold til prototypen. Efter testen gennemgås mandagens sprintspørgsmål og der

identificeres mønstre fra brugertestene. Herfra træffes en beslutning om, hvad der skal ske efterfølgende. ”Many times, a successful test is not the end of the process, but the beginning.” (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016, s. 224).

26

Billede 10: Brugertest, ”Sprint – Jake Knapp”, 2016


3 Metode”Metodevalg og overvejelser”

I dette afsnit vil jeg introducere specialets empiriske grundlag, samt præsentere de metodiske overvejelser og valg jeg har foretaget i forbindelse med undersøgelsen. Målet er således at skabe transparens i undersøgelsen og dataet. Afsnittet vil behandle specialets undersøgelsesdesign, introduktion til undersøgelsesfeltet, præsentation af informanter, benyttede datagenereringsmetoder og etiske overvejelser. I slutningen af specialet findes dennes diskussion. Heri vil jeg diskutere specialets resultater, men også de metodiske valg. Jeg håber, at jeg ved at bibeholde en høj grad af eksplicithed og transparens, gør det muligt for andre at kunne rekonstruere, ikke mindst de metodiske valg i undersøgelsesprocessen.

3.1 UndersøgelsesdesignDenne undersøgelse er opbygget efter den kvalitative forskningstilgang, og baseres på kvalitative forskningsinterviews. Disse interviews er foretaget i forskellige stadier af undersøgelsen. For at skabe grundlag for den videre forskning, valgte jeg som det første i processen at afholde første interviewrunde, af indledende ekspertinterviews. Her interviewede jeg tre personer med erfaring fra design sprints. Disse interviews skulle medvirke til at fokusere mit videre arbejde med undersøgelsen og give mig en baggrundsforståelse for design sprintets anvendelse i forskellige sammenhænge. Som en del af min baggrundsforståelse for design sprintet, deltog jeg desuden som observatør på et design sprint med studerende fra Aarhus Universitet. Dette har givet mig indblik i nogle af de processer, fordele og udfordringer, som et design sprint har. Observeringerne vil ikke blive behandlet som en del af mit empiriske grundlag, da det ikke relaterer sig til danske virksomheder, organisationer eller bureauer. Efter de indledende interviews og tilstedeværelse på design sprintet med Aarhus Universitet, igangsatte jeg anden interviewrunde. Jeg foretog således otte yderligere

27


interviews med repræsentanter fra danske virksomheder, organisationer og bureauer.

3.1.2 Adgang til feltetJeg begyndte i efteråret 2019, i den spæde start af min research, at kontakte diverse danske designbureauer og innovationsaktører. Mit ønske var at deltage i design sprints for på denne vis at kunne undersøge deltagernes oplevelser i et observations- og interviewstudie. Dette kunne dog ikke realiseres, hvorfor jeg valgte at ændre undersøgelsens kurs. I stedet valgte jeg, at fokus skulle ligge på, hvordan design sprintet anvendes mere generelt i danske virksomheder, organisationer og designbureauer. Adgang til at kunne foretage interviews, har jeg skaffet gennem mailkorrespondancer og anden kontakt til relevante virksomheder.

3.1.2 UndersøgelsesperspektivSelve undersøgelsen er udført i et fænomenologisk perspektiv, hvilket betyder, at de resultater specialet frembringer, er baseret på interviewdeltagernes forståelse og erfaring med design sprintet (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Ifølge Steinar Kvale, består fænomenologiske studier således i at skabe forståelse for fænomener og beskrivelser af oplevelser, som interviewdeltagerne har erfaret dem (Kvale, 1997, citeret i Justesen & Mik-Meyer, 2010). Fænomenologien baseres på det studerede individs bevidsthed (Kvale, 2007) og dermed dennes oplevelse af et givent fænomen (Brinkmann,2013). Man kan diskutere det fænomenologiske studies potentielle generaliserbarhed og mulighed for at kunne genskabe de resultater og fund, jeg har gjort i forbindelse med analysearbejdet til dette speciale. Måske bør genereliserbarhedsbegrebet omformuleres, så det passer bedre på kvalitative fænomenologiske studier? Kvale beskriver således, at en sådan undersøgelse ikke kan skabe alment anerkendt statistisk generaliserbarhed. Snarere bør der stræbes efter at skabe grundlag for en analytisk generaliserbarhed. Dette sker, hvis resultaterne af undersøgelsen er repræsentative for, hvad man kan forvente vil ske i andre, lignende situationer (Kvale, 1997, citeret i Justesen & Mik-Meyer, 2010).

28


3.2 Selektering af informanterDa denne undersøgelse tager udgangspunkt i danske virksomheder, organisationer og bureauers anvendelse og erfaring med design sprintet, valgte jeg at foretage en selekteringsproces, hvor interessante virksomheder blev udvalgt og derefter kontaktet med henblik på at få lov til at interviewe erfarende medarbejdere. Jeg opstillede desuden nogle selekteringskriterier, som jeg specificerede i min kontakt med virksomhederne.

De opstillede selekteringskriterier er som følger:

Interviewdeltagerne skal have…

… arbejdet med design sprintet internt i en organisation, eller som konsulent.

… arbejde med design sprint – mere eller mindre i sin oprindelige form. … erfaringer med at facilitere eller styre et design sprint.

3.2.1 Præsentation af informanterSom nævnt har jeg i alt foretaget 11 interviews med 10 forskellige designprofessionelle og eksperter. Én person er således blevet interviewet to gange. Dette 11. interview, var et opfølgende interview med en direktør for et dansk digitalt designbureau. Interview foregik efter, direktørens deltagelse i sit første fuldt virtuelle design sprint.

29

Informanter

Navn Arbejdsplads Titel

Henrik Digitalt bureau Innovationsdirektør

Morten Digitalt bureau Designkonsulent

Alma Digitalt bureau UX-researcher

Knud Bank Coorporate Entrepreneur

Ida Bank UX-researcher

Magnus Innovationsinstitut Forretningsleder

Sebastian Innovationsinstitut Designkonsulent

Simone Innovationscenter Innovationskonsulent

Hanne Bibliotek Biblioteksudvikler

Bjørn Uddannelsesinstitution Underviser og facilitator

Tabel 2: Oversigt over informanter


Da enkelte interviewdeltagere ytrede et ønske om anonymitet, har jeg valgt at anonymisere alt data i dette speciale. Alle navne på interviewdeltagere og deres arbejdspladser er derfor blevet anonymiseret.

3.3 InterviewsJeg har valgt, at dette speciale skulle foretages som et interviewstudie, da interviewet giver mig mulighed for at få en dybtgående forståelse for design sprintets anvendelse. En af den kvalitative undersøgelses helt centrale datagenereringsmetoder til indsamling af empirisk materiale er forskningsinterviewet. Ifølge Justesen og Mik-Meyer, er anvendelsen af en eller anden form for interview tilstede i langt de fleste kvalitative undersøgelser, når en given problemstilling skal undersøges inden for den akademiske verden (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Derfor er forskningsinterviews også bærende for dette speciale.

Et interview kan således tage mange forskellige udformninger, og kan benyttes i mange forskellige sammenhænge (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Helt grundlæggende er interviewet et rum, hvor der konstrueres viden gennem interaktionen mellem interviewer og interviewdeltager (Kvale, 2007). Steinar Kvale, der i øvrigt var en af de førende forskere i kvalitativ forskning, kalder det kvalitative forskningsinterview for ”a contruction site for knowledge.” (Kvale, 2007, s. 7). Det skal forstået således, at viden opnås i den professionelle interaktion mellem interviewer og interviewdeltager (Kvale,2007). Et interview er altså udvekslingen af synspunkter mellem to (eller flere) personer, inden for et fælles interesseområde (Brinkmann, 2013). I fænomenologiske studier er det som nævnt beskrivelsen og oplevelsen af verden set fra interviewdeltagerens perspektiv, som intervieweren forsøger at finde frem til (Brinkmann, 2013). Hvorvidt dette sker, er i høj grad op til personen, der foretager interviewet, eftersom ”The interviewer is the research instrument, and the quality of the knowledge produced in an interview

30


depends on the skills, the sensitivity and the subject matter knowledge of the interviewer” (Kvale, 2007, s. 49). Dette store fokus på intervieweren som forskningsinstrument stiller igen spørgsmålstegn ved interviewets forskningsmæssige kvalitet, som følge af manglende objektivitet. Forskningsinterviews vil altid involvere en vis grad af fortolkning fra forskerens side (Brinkmann, 2013), hvilket jeg er fuld bevidst om. Brinkmann argumenterer dog for, at interviewet faktisk er den mest objektive metode, når det omhandler indfangelsen af kvalitative egenskaber ved menneskets opfattelse. Her er interviewet unikt (Brinkmann, 2013).

3.3.1 InterviewformatDe interviews jeg har foretaget, har været baseret på semi-strukturerede interviewguides, hvilket betyder, at interviewene har taget udgangspunkt i nogle, på forhånd bestemte, overordnede temaer og åbne hovedspørgsmål, men samtidigt givet plads til afvigelse (Justesen & Mik-Meyer, 2010) og opfølgning på forskellige vinkler, hvis disse syntes interessante (Brinkmann,2013). Således har jeg kunnet lede interviewdeltageren hen mod temaerne, men ikke mod bestemte holdninger omkring temaerne (Kvale, 2007). Under interviewene forsøgte jeg desuden, efter bedste evne, at efterleve det Steinar Kvale kalder kvalificeret naivitet (eng.: qualified naïveté). Med begrebet mener Kvale, at intervieweren bør være åben og nysgerrig på nye og uventede fænomener. Interviewerens forhåndsforståelser og hypoteser bør pakkes væk, for i stedet at fokusere på at være tilstede i interviewet (Kvale, 2007).

3.3.2 InterviewguideSom nævnt var mine interviewguides baseret på nogle på forud bestemte temaer, som jeg holdt interviewene til og kunne orientere mig i undervejs. Under de opstillede temaer, havde jeg nedskrevet en række underspørgsmål, som jeg gerne så besvaret i løbet af interviewene. Underspørgsmålene fungerede også som en mulighed for at få interviewene tilbage på sporet, hvis det bevægede sig for langt fra emner og temaer relateret til problemformuleringen. De sidste otte interviews inkluderede desuden

31


spørgsmål relateret til sprintets potentiale for at foregå virtuelt. Derfor har min interviewguide ændret sig en smule i løbet af processen (se bilag 2).

Jeg oplevede undervejs den store vigtighed i at have nogle overordnede tematikker i en min interviewguide. De personer jeg har interviewet, besidder således en stor viden omkring mange typer innovations- og udviklingsprocesser, og i flere interviews oplevede jeg, at deltagerne kunne bevæge sig en smule uden for kontekst. Interviewguiden har hjulpet mig med at sikre en nogenlunde ens struktur i de forskellige interviews, men samtidigt muliggjort, at deltagerne har kunnet ytre sig frit, om det de fandt interessant inden for interviewets overordnede tematikker.

3.3.3 InterviewafholdelseAlle interviews er afholdt i så trygge rammer for interviewdeltagerne som muligt. Det vil sige, at de blev afholdt på deres arbejdsplads, eller andre steder udvalgt af dem. Størstedelen af mine interviews blev faktisk afholdt i deltagernes private hjem. Eller det vil sige, de blev afholdt over kommunikationsværktøjer som Skype, Microsoft Teams, Zoom og Hangouts, mens deltagerne arbejdede hjemmefra. Dette var en nødvendighed grundet Covid-19. Interviewene viste sig dog at fungere overraskende godt, og flere af deltagerne gjorde brug af muligheden for at dele deres skærme med mig, for at vise eksempler på materiale fra tidligere design sprints. Den første del af samtlige interviews, brugte jeg på at gøre deltagerne opmærksomme på interviews formål og hvordan jeg forventede, at det kom til at forløbe. Inden interviewene havde jeg, i en e-mail eller en chatbesked, allerede gjort deltagerne opmærksomme på, hvor længe de skulle forvente interviewet ville tage. Efter interviewene gjorde jeg det klart overfor deltagerne, at jeg satte stor pris på deres deltagelse og forhørte mig om, hvorvidt de ellers havde noget, de ønskede at tilføje. Slutteligt gjorde jeg det klart for deltagerne, hvornår de ville høre fra mig igen, og gav dem mulighed for at læse min opgave efter bedømmelsen.

32


3.3.4 EtikIfølge Graham Gibbs, vil alt forskning i nogen grad have en bagside og en pris. Dog kan god forskning opveje denne pris, da det kan hjælpe til en bedre generel forståelse og skabe ændringer i praksis og adfærd, som i sidste ende er til alles fordel (Gibbs, 2018). Egentlig kan det kort forklares ud fra devisen af Warren Buffett, ”Prisen er det, man betaler. Værdien er det, man får”. Prisen er deltagernes udtalelser og personlige erfaringer, mens værdien er de fund og resultater, jeg på baggrund af deres bidrag finder frem til. Jeg har dog gjort det meget klart under de interviews jeg har foretaget, at deltagerne kunne forvente anonymitet, såfremt de ønskede det, og at jeg på ingen måde havde interesse i forretningsmæssige eller andre følsomme data. Alt indsamlet materiale fra interviewene har været opbevaret på min personlige sikkerhedsboks i OneDrive.

3.3.5 SamtykkeerklæringEn fuld informeret samtykkeerklæring, er et vigtigt tryghedsskabende element for deltagerne. Derfor har jeg, ved de interviews det har været muligt, præsenteret deltagerne for en gennemarbejdet samtykkeerklæring, med informationer omkring min datalagring, specialets omfang og mine kontaktoplysninger. Derudover har jeg, i tråd med Gibbs’ anbefalinger, tydeliggjort at deltagerne til hver tid kan trække deres besvarelser tilbage (Gibbs, 2018). Jeg har ligeledes gjort alle deltagere opmærksomme på, hvem der har adgang til specialet (Kvale, 2007). Samtykkeerklæringerne blev underskrevet af undertegnet, samt interviewdeltagerne og en kopi af aftalen blev givet til deltagerne. Ved interviews foretaget online, har jeg måtte nøjes med et mundtligt samtykke, efter at have forklaret interviewets og undersøgelsens omfang. En kopi af de underskrevet samtykkeerklæringer findes i bilag 4.

3.3.6 TransskriberingAlle interviews er blevet transskriberet, med henblik på at oversætte fra lydoptagelser til tekst, og for at klargøre dem til yderligere analyse. Forskere benytter generelt denne metode, da den gør det er nemmere at arbejde med

33


materialet (Gibbs, 2018). Transskriberingen er foregået med fokus på, hvad deltagerne har udtalt og jeg har i nogen grad set bort fra pauser, tøven med videre. Jeg har dog gennemført transskriberingerne med en høj detaljeringsgrad, og kun udelukket elementer af samtalerne, hvis disse har været langt fra interviews faglige kontekst. Dog har jeg været opmærksom på også at lytte disse igennem, da de potentielt kan også indeholde interessante tilkendegivelser. Det er vigtigt at huske, at transskriptioner, som Kvale beskriver det, er fortolkninger i sig selv (Kvale, 2007).

34


4 Tematisk analyse”Præsentation af arbejde med tematisk analyse”

Den analyse jeg har foretaget, startede sådan set allerede i interviewøjeblikket. Derefter fortsatte analyseprocessen i min umiddelbart første reelle bearbejdning af dataet i forbindelse med transskriberingen. Da det er første gang, jeg arbejder med en så stor datamængde som tilfældet er i dette speciale, syntes det dog nødvendigt at foretage en mere systematisk og struktureret analyse, for derefter bedre at kunne besvare min problemformulering. Derfor besluttede jeg, i samråd med min vejleder, at jeg skulle gennemføre en struktureret tematisk analyse af empirien. En tematisk analyse af kvalitativt data organiserer og beskriver dataet, med henblik på at finde mønstre og temaer i det (Braun & Clarke, 2006). Arbejdet med dataanalysen, kan foregå mere eller mindre induktivt eller deduktivt, dog med den ene tilgang som den primære (Braun & Clarke, 2018). Jeg har arbejdet induktivt med min dataanalyse. Det vil sige, at jeg har læst passager i interviewene og kodet dem, uden af at have nogle på forhånd definerede koder, eller søgt efter bestemte elementer i interviewene. Jeg har så at sige ladet dataet udfolde sig over mig, frem for at søge efter bestemte subjektivt vurderede interessante elementer.

4.1 Kodning og søgen efter temaerSom det første skridt i analysen igangsatte jeg en gennemlæsning af alt mit indsamlede interviewmateriale. Selvom jeg selv har indsamlet alt materiale, ville jeg sikre mig, at jeg var godt inde i stoffet, inden den egentlige tematiske kodning kunne starte. Under første gennemlæsning noterede jeg undervejs interessante passager, og tildelte disse koder. Koderne var meget overordnet og fulgte ikke en egentlig kodeliste. Derfor var det

35

Billede 12: Kodning


også tydeligt, at flere koder var redundante. Efterfølgende oplistede jeg alle koderne. Redundante koder blev slettet eller slået sammen. Dette efterlod mig med en lang kodeliste. Denne kodeliste blev grundlaget for anden gennemlæsning, hvor jeg gerne så, at der ikke længere opstod redundante koder. Efter anden gennemlæsning opstillede jeg en ny liste med de nye koder. Koderne blev påført virtuelle post-its i programmet Miro. Her kunne jeg sortere koderne og forsøge at finde sammenhænge. Dataekstrakter til de forskellige koder, blev samlet i Word og farvekodet således, at der var overskuelig sammenhæng mellem de forskellige post-its i Miro og dataekstrakterne i Word. Efter at have sorteret alle koder i Miro, tjekkede jeg, hvorvidt grupperingerne gav mening i forhold til dataekstrakterne og tilføjede en overskrift til grupperingerne (et tema). De koder der ikke længere synes at have relevans blev samlet i en ”misc”-gruppe i Miro. Med udgangspunkt i disse overordnede grupperinger gennemgik jeg interviewene igen for at validere de umiddelbare temaer jeg havde fundet. Temaer der ikke kunne genkendes i interviewene blev skrottet. Til sidst stod jeg tilbage med 15 temaer. Med disse temaer gennemgik jeg alle interviews en sidste gang, for at vurdere, hvorledes jeg kunne stå ved temaerne. Dette endte med, at flere temaer blev skrottet, mens andre blev slået sammen. Til sidst havde jeg syv overordnede temaer, som har været udgangspunktet for mit resultatafsnit. I bilagene findes forskellige billeder fra sorteringsprocessen (se bilag 6-11).

36


4.2 ResultatoversigtAfsnit fem til otte er resultatafsnittene i dette speciale. Her bliver de tematikker jeg har genereret på baggrund af den tematiske analyse gennemgået. Tabel 3 er en oversigt over de resultater og fund, som vil blive gennemgået i næste kapitel.

37

Fund ForklaringForberedelse Inden et sprint skal der være foretaget brugerresearch og

sprintets efterspil skal være på plads. Sprint-teamet skal ligeledes være nøje udvalgt, så de bedst muligt kan bidrage til sprintet.

Rammesætning For at undgå konflikt, skal der desuden være foretaget forventningsafstemning til sprintet. Det er vigtigt, at der foreligger en samlet forståelse for sprintets omfang og succeskriterier.

Design sprintets brug Design sprintet passer bedst på afgrænsede problematikker, og kan benyttes som kickstart på designprojekter, som alignment-værktøj eller som nedslag i designprojekter.

Udvikling i sprintet Mange gange bliver design sprintet benyttet i kortere eller længere udgaver, hvilket har fordele og ulemper.

Design sprint som læringsrum Sprint-deltagerne får undervejs i sprintet indsigter i design thinking metoder og principper. Derfor kan sprintet anvendes som efteruddannelse, hvor medarbejdere dygtiggøre sig.

Nedbrud af organisatoriske siloer Sprintet bringer afdelinger og deltagere med forskellige baggrunde i organisationen sammen. Dette bidrager til potentielle nedbrud af organisatoriske siloer.

Virtuelt sprint Værktøjer til at køre virtuelle sprints findes allerede. Det kræver blot, at virksomhederne tør kaste sig ud i det. Jeg foreslår et virtuelt sprint, med kortere workshop sessions, som ikke følger en bestemt prædefineret tidsramme, men blot en overordnet struktur.


5 Overvejelser ved design sprintet”Elementer som kræver overvejelser, inden et sprints igangsættelse”

Det følgende afsnit, er en gennemgang af de elementer, der bør rettes opmærksomhed på, inden et design sprint igangsættes.

5.1 Forberedelse og udfordringerEt af de vigtigste elementer, når et design sprint skal afvikles, er erkendelsen af, at det formentlig ikke bare er fem dage, der skal hives ud af kalenderen. Et sprint kræver både megen forberedelse og efterarbejde. Noget af det vigtigste ved sprints, viser sig at være, at der på forhånd er foretaget relevant brugerresearch. Bjørn forklarer, at dette ofte bliver negligeret, og det er da heller ikke et element, der gøres meget ud af i Sprint. I Sprint foreslås det, at der foretages ekspertinterviews i løbet af mandagens workshop. Selvom det er en god model i teorien, indebærer det nogle risici at gøre sig afhængig af at skulle indsamle domæne- og brugerviden i løbet af sprintet. Denne problematik optræder således flere steder i den indsamlede empiri. Hanne beskriver, hvordan hun har oplevet, at er skrøbeligt at gøre sig afhængig af interviewindsamling i løbet af sprint-ugen:

”altså det er meget sårbart. Har man fundet denne her person, der ville være fed at interviewe [og finder ud af] – nå han kan så ikke i denne uge – nå, der var en der blev syg […] så prøver man at klappe et eller andet sammen […] fordi vi skal jo nå frem til prototypen” – (Hanne, Biblioteksudvikler)

Da et sprint som udgangspunkt kun er én uge, er det en udfordring, hvis disse planlagte interviews glipper. Derfor kan man med fordel forberede denne research på forhånd.

Sprintets efterspil skal ligeledes tænkes ind i forberedelsesprocessen. Der er nødt til at være en skarpdefineret proces, for hvad der skal ske efter sprintets

38

Fund ForklaringForberedelse Inden et sprint skal der være foretaget brugerresearch og

sprintets efterspil skal være på plads. Sprint-teamet skal ligeledes være nøje udvalgt, så de bedst muligt kan bidrage til sprintet.

Rammesætning For at undgå konflikt, skal der desuden være foretaget forventningsafstemning til sprintet. Det er vigtigt, at der foreligger en samlet forståelse for sprintets omfang og succeskriterier.

Design sprintets brug Design sprintet passer bedst på afgrænsede problematikker, og kan benyttes som kickstart på designprojekter, som alignment-værktøj eller som nedslag i designprojekter.

Udvikling i sprintet Mange gange bliver design sprintet benyttet i kortere eller længere udgaver, hvilket har fordele og ulemper.

Design sprint som læringsrum Sprint-deltagerne får undervejs i sprintet indsigter i design thinking metoder og principper. Derfor kan sprintet anvendes som efteruddannelse, hvor medarbejdere dygtiggøre sig.

Nedbrud af organisatoriske siloer Sprintet bringer afdelinger og deltagere med forskellige baggrunde i organisationen sammen. Dette bidrager til potentielle nedbrud af organisatoriske siloer.

Virtuelt sprint Værktøjer til at køre virtuelle sprints findes allerede. Det kræver blot, at virksomhederne tør kaste sig ud i det. Jeg foreslår et virtuelt sprint, med kortere workshop sessions, som ikke følger en bestemt prædefineret tidsramme, men blot en overordnet struktur.


afslutning. Som Morten beskriver det, er der: ”fare for, at tingene forsvinder ligeså stille, fordi en prototype ikke rigtigt er noget i sig selv, før man begynder at tænke implementeringsdelen og efterlivet på den” (Morten).

Under er sprint kan deltagerne desuden forvente, at de kommer bagud med deres daglige arbejde, hvorfor hverdagen hurtigt kan komme til at indhente dem, når sprintet er afsluttet. Derfor øges risikoen for, at der ikke bliver fulgt op på sprintet, hvis efterspillet ikke er defineret og materialet ikke er lettilgængeligt. For Alma har en løsning været at indsamle så meget materiale som muligt, undervejs i sprintet. Inden første workshop reelt går i gang, kan facilitatoren udpege en sprint-deltager, der løbene indsamler dokumentation. Alma forklarer, at hun har gode erfaringer med at samle materialet i opsamlingsvideo, som efterfølgende kan deles med sprint-deltagerne, stakeholders og direktører. På denne måde bliver der samlet op på sprintets resultater og en eventuel videre proces kan indledes.

Desuden skal det overvejes, hvorledes det overhovedet er muligt at gennemføre et fem-dags design sprint. De fem dage et design sprint tager, kan umiddelbart lyde som kort tid. Ikke desto mindre fremhæver både Hanne, Morten, Magnus og Sebastian de fem dage som værende en reel problematik. Med god forberedelse, kan man ifølge Sebastian, måske opsætte et sprint på tre sammenhængende dage, men også dette kan være problematisk. Design sprintet kræver, at deltagerne er dedikerede til sprintet, hvorfor de ikke har tid til at foretage andet arbejde ved siden af. Dette kan være stressende for deltagerne og det kan være nødvendigt at spille sprintet op, så faserne ikke foretages på fortløbende dage. Sebastian fremhæver, at det heller ikke altid er fordelagtigt, at sprint-faserne foretages sammenhængende. Faktisk kan mellemrum mellem sprintets faser være værdiskabende. Design sprintets formatmæssige udvikling bliver taget op senere i analysen (se afsnit 6.2).

5.1.1 Sammensætning af sprint-teametEt helt centralt element i design thinking er at skabe empati og forståelse for den brugergruppe der designes til. På et sprint, hvor sprint-teamet på kort tid skal gå fra idé til brugertest, er selekteringen af de rette sprint-deltagere

39


derfor vigtig. Alt efter specifikationsgraden af den udfordring sprintet skal omhandle, kan det være en udfordring at sammensætte et team, der bidrager med de rette kompetencer. Dette besværliggøres yderligere, hvis det ikke på forhånd er nogenlunde klart, hvilket produkt eller hvilken løsning sprintet skal ende med. En grafisk designer bidrager således ikke med de samme kompetencer som en UX-designer, ligesom en servicedesigner ikke bidrager med det samme som en arkitekt. Simone uddyber, hvordan sådanne mangel på afklaring har medvirket til, at hun ofte: ”hiver mandagen ud”, som hun udtrykker det. Således kan kortlægningen og sprintspørgsmålene defineres seks til otte uger før resten af sprintet gennemføres. Dette betyder, at man med sikkerhed kan udvælge et sprint-team med de rette kompetencer til at løse problemet. Igen udtrykker det også, at sprintets format bliver justeret og tilpasset (se mere i afsnit 6.2).

Økonomien er ligeledes en udfordring, når teamet skal sammensættes. Derfor kan det være svært at overbevise højtstående lederer eller direktører om, at de skal medvirke på sprintet, da det simpelthen er for dyrt. Dette betyder, at direktører eller andre stakeholders, ofte kun bidrager på udvalgte tidspunkter. Sådan en model har Ida allerede implementeret. Design sprints i den bank Ida er ansat hos, er afhængige af godkendelser fra bankens Product Management. I stedet for at have Product Management med på hele sprintet, er en repræsentant tilstede i forbindelse med kortlægningen mandag og selekteringen onsdag. Dette betyder, at de stakeholders som er dyrest at hive ud af deres daglige arbejde, kun medvirker på de mest kritiske tidspunkter.

Derudover er det vigtigt at fremhæve, at de vigtigste personer et sprint kan inkludere, rent værdiskabelsesmæssigt, hverken er en CEO eller Product Management. Derimod er det deltagere med mere specifik domæne- og brugerviden. Meget energi bliver ofte brugt på at sammensætte et sprint-team af eksperter inden for forskellige arbejdsområder; designere, marketingsansvarlige og så videre, men de rigtigt værdifulde indsigter kommer ofte fra uventede kanter, og som Bjørn udtrykker det: ”i virkeligheden skal du næsten have pedellen med.” (Bjørn). Dette bevidner om sprintets tætte relation

40


med design thinking-tankegangen, hvor empati og forståelse for brugerne er centralt, ligesom det er vigtigt at skabe den bedst mulige forståelse for problemstillingen inden arbejdet med egentlige løsningsmuligheder igangsættes. Pedellen (eller ”manden på gulvet” som Sebastian udtrykker det) besidder således domænespecifikke viden, der giver resten af sprint-teamet indblik i de rammer der designes og udvikles ind i.

5.1.2 Sprint i deltagernes perspektivEt design sprint er på mange måder afhængigt af, at de udvalgte deltagerne performer. Fra sprint-teamet samles på sprintets første fase, til sprintet er slut, er det deltagerne, der skal være kreative. Derfor er det vigtigt, at der opretholdes gejst og motivation.

For deltagerne kan sprintet ofte opleves som et ”åndehul”. Det er en mulighed for at deltage i noget nyt og spændende, der potentielt ligger langt fra deres daglige arbejdsområder. Deltagermotivationen har været et gennemgående emne, når interviewene har berørt deltagernes opfattelse af sprintet. Ifølge Magnus, har han endnu ikke oplevet deltagere, som ikke har været positive. Dette bakker Simone og Morten op, og beretter begge om, at deltagerne ofte glæder sig til at medvirke på sprints. Simone understreger dog, at deltagerne nogle gange kan have svært ved at forstå, hvad et design sprint egentlig indebærer. I forbindelse med et sprint Simone afviklede med et hold sygeplejersker, udviste de inden sprintet uforståenhed overfor konceptet. Efter sprintets afslutning kunne de dog godt se, at sprintet havde været en berigende oplevelse:

”de kunne slet ikke forestille sig, hvad de gik ind til, men alligevel sagde de ja. Da de stod på den anden side af ugen, så var de jo helt vildt begejstrede for det, men de synes det var en underlig størrelse inden”. – (Simone, Innovationskonsulent)

For deltagerne erfares sprintet ofte som en grænseoverskridende oplevelse. Ida fortæller, at det enkelte gange har betydet, at nogle deltagere har ytret modstand mod sprintet, mens andre er blevet decideret sure og har nægtet at

41


deltage. Dette resulterer i, at man som facilitator skal bruge ekstra tid på at overbevise dem om, at metoderne faktisk har en værdi. Ida beskriver, at deltagernes modstand ofte skyldes, at design sprintets øvelser virker for ”hippie-krea”, og at der ligger en underlæggende frygt for at blive udskammet. For Simone er det, det samme billede der er gældende. Hun fortæller, at det især er tegneøvelserne der volder deltagerne problemer. For at løse dette tilbagevendende problem, har Alma indført en kort forventningsafstemningsøvelse. Her får deltagerne til opgave at tegne en bestemt genstand på et stykke papir. Det er vigtigt, at facilitatoren får italesat, at formålet ikke er at tegne en pæn tegning, men netop at tegne en tegning sprint-teamet sammen kan grine af. Tanken med øvelsen er, at stemning bliver løsnet op på resten af sprintet.

Denne manglende forståelse for, og modstand mod sprintets mere kreative øvelser, er dog for det meste noget der løbende aftager. Så snart sprintet er kommet i gang, fortæller både Magnus og Bjørn, at øvelsernes værdi overskygger den eventuelle modstand der måtte have været forinden:

”der er modstand mod at lave Crazy-8 og solutions sketches, og det føles åndsvagt at skulle lave noget så hurtigt, men når man først har fået det i gang […] så begynder det ligeså hurtigt at ændre sig” – (Bjørn, Facilitator og underviser)

Det er altså vigtigt, at facilitatoren er hurtig til at tage hånd om deltagere, der umiddelbart har det svært med design sprintet. Udtrykkes der frustrationer, eller nægter nogle deltagere at bidrage, skal facilitatoren tage dem i hånden og sørge for at bringe processen videre. Både for deltagernes skyld, men også for sprintets videre forløb. Facilitatoren skal skabe trygge rammer for deltagerne. Det skal være behageligt at deltage og hele sprint-teamet skal føle sig velkomment: ”Folk skal føle, at de er inviteret inden for et godt sted. De må godt have en følelse af, at de er på besøg hos nogen i en blød sofa, og at det er hyggeligt.” (Henrik). Det er hele tiden vigtigt at huske, at skal sprintet skabe værdifulde løsninger, afhænger det af deltagerne.

42


5.2 Rammesætning og forståelseDesign sprintets overordnede rammesætning, har ligeledes stor indflydelse på processens succes og værdiskabelse. Dårlig rammesætning og forståelse for, hvad sprintet indebærer skaber usikkerheder og frustrationer undervejs på sprintet.

5.2.1 Hvad er et sprint? Hvorfor skal vi afvikle et?Først og fremmest bør man stille det lidt kritiske spørgsmål: hvad er et design sprint, og hvorfor overhovedet bruge energi på at gennemføre et? Design sprintet er blevet et buzzword – et begreb folk har hørt om og synes lyder spændende – men egentlig ikke ved, hvad indebærer. Dette har ført til, at mange innovationsprocesser, fejlagtigt bliver omtalt design sprints: ”jeg tror der er mange gange, hvor noget bliver kaldt et design sprint, hvor det i virkeligheden bare er en innovationsproces” (Sebastian). Dette kan medføre, at design sprintet vælges som problemløsningsmetode på baggrund af dets navn, snarere end på baggrund af, at metoden er den bedste til at løse problemet. Dette bakker Ida op og fortæller, hvordan hun har oplevet chefer, der har været ivrige efter at lave et design sprint, uden at have overvejet casens omfang og ikke mindst design sprintets relevans. Man skal således være opmærksom på sprintets begrænsninger, og som Ida uddyber: ”nogen tror, at design sprintet skal redde det hele, og det kan det altså bare ikke” (Ida). Har man konkluderet, at sprintet er den rette løsningstilgang på den specifikke case, er næste skridt at forventningsafstemme med stakeholders. Ligger der ikke på forhånd en klar forventningsafstemning omkring sprintets forløb, risikerer processen at ende skidt. Denne forventningsafstemning inkluderer, at der er skabt en fælles forståelse for de designudfordringer der skal arbejdes med:

”hvis ikke man har en fælles spiller omkring, hvad det er for en udfordring vi står med – så begynder man at diskutere tidligt i processen. Og begynder man at diskutere tidligt, så er der en usikkerhed. Og er der usikkerhed tilstede, så opnår man ikke engagement, gejst og indlevelse.” (Morten, Designkonsulent)

43


Da det som beskrevet tidligere, kan være svært for deltagerne at forholde sig til, hvad et design sprint egentlig indebærer, bør denne forventningsafstemning inkludere, at deltagerne får en introduktion til, hvad sprintet faktisk er. Ifølge Sebastian kan man derfor give konkrete eksempler på løsninger fra tidligere sprints, så deltagerne får noget at forholde sig til. På denne måde skabes en forståelse af sprintets omfang og potentielle udbytte.

5.2.2 Er vi ikke færdige? Lad os komme videre...Et andet potentielt konfliktskabende element, er den umiddelbare manglende forståelse for, hvor langt man egentlig når på et design sprint. I de fleste tilfælde skaber et design sprint, ikke en færdig, implementerbar løsning. Snarere fungerer det som en kickstart på et større designmæssigt arbejde. Dette synes der grundlæggende at være en manglende forståelse for. Ifølge Magnus, er det noget man bør være opmærksom på som facilitator: ”et sprint er ligesom, hvor man får kickstartet noget, men det er altså ikke… man er ikke færdig bagefter.” (Magnus). Denne manglende forståelse for, hvor langt det er muligt at nå på et sprint, er formentlig størst for bureauer, da de også kan have et yderligere ønske om at imponere deres kunder. Dette resulterer i prototyper, der bevæger sig for langt op ad ”Guldlok-grafen”. De bliver så at sige for færdige i forhold til det datagrundlag de er bygget på, frem for blot at være en ”facade”. Morten fortæller, at det kan være problematisk, når de laver en prototype, der umiddelbart ser meget færdig ud, da det kan forvirre kunden:

”det kan godt være, at den ser færdig ud, men det er den ikke. Altså vi har jo gættet helt vildt meget i forhold til, hvilke knapper der skal være de forskellige steder og nogle gange så har vi sådan oplevet kunder, der siger – nå fint nok, nu har vi lavet designet, det gjorde vi på én dag, kan vi gå i gang med at udvikle på mandag? […] hvor vi siger – stop, stop. Det her var jo for at teste nogle hypoteser […] altså vi er nødt til at genbesøge designet og lave det ordentlig” – (Morten, Designkonsulent)

44


Det er vigtigt at forstå, at den løsning, der skabes på et design sprint, kan være et udtryk for nogle gætterier, hvilket dens nogle gange færdige udtryk ikke afspejler. Bureauerne være opmærksomme på at gøre de eksplicit for kunden, at fredagens brugertest, muligvis er afslutningen på sprintet, men ikke nødvendigvis bør være afslutningen på designforløbet. Ligesom de skal være eksplicitte omkring prototypens færdighed.

5.2.3 Design sprint. En sikker succes?Hvis man har brugt nok tid på forberedelse, har indsamlet den nødvendige brugerresearch, defineret hvad der skal ske efter sprintets afslutning, forventningsafstemt stakeholders (eventuelt med kunden), hvad er der så i vejen for, at sprintet bliver en succes hver eneste gang? Det kommer i høj grad an på, hvordan man definerer begrebet succes.

Det er nemlig ikke givet, at design sprintet skaber den perfekte, helt geniale løsning hver gang. Faktisk kan et design sprint vise sig helt at invalidere et potentielt koncept. I forbindelse med et sprint, husker Morten, at han og resten af sprint-teamet, fandt ud af, at den idé, der lå bag sprintets løsningskoncept, slet ikke havde det forventede potentiale. Derfor blev de nødt til at skrotte løsningen, og sprintet var derfor umiddelbart en dyr, værdiløs fornøjelse for kunden. Morten understreger dog, at selvom løsningen blev invalideret, var det ikke udelukkende et mislykket sprint. Man kan vende situationen om, og argumentere for, at invalideringen af løsningen, faktisk sparrede kunden penge, da sprintet sikrerede, at et større udviklingsarbejde, som i sidste ende ville fokusere på en fejlagtig løsning, udeblev:

”på den måde fik man egentlig ikke valideret, men invalideret idéen. Det har man [kunden] selvfølgelig betalt nogle penge for, men hellere det end at skulle betale DKK 3.000.000, for at lave et system, som ikke ville have sin berettelse i sidste ende. Men det er jo så det man finder ud af på en uges tid.” – (Morten, Designkonsulent)

45


Dette relaterer sig igen både til sprintets overordnede forventningsafstemning og rammesætning. Det er vigtigt at gøre kunden (eller chefen, hvis sprintet er internt) klar over, at sprintet ikke nødvendigvis løser alle problemer. Snarere er der en reel risiko for, at sprintet kan invalidere konceptet. Dermed ikke sagt, at en invalideret løsning ikke kan indeholde delelementer, der kan fungere. Morten erindrer et andet sprint, hvor den overordnede løsning også blev invalideret. Her fandt man dog ud af, at nogle af sprintets elementer havde udviklingspotentiale. Disse elementer, forklarer Morten, lever faktisk på kundens hjemmeside den dag i dag.

5.3 DelkonklusionDette kapitel har behandlet nogle af de aspekter, som har vist sig vigtige at rette opmærksomhed på i forbindelse med design sprints. Først og fremmest kræver design sprintet ofte en erkendelse af, at noget forarbejde er nødvendigt. Brugerresearch kan således med fordel indsamles inden design sprintet påbegyndelse. Derudover er det vigtigt, at sprint-teamet grundigt bliver selekteret. Det er vigtigt at inkludere stakeholders, som en CEO eller en projektmanager, da disse skal hjælpe med at træffe de tunge beslutninger. Derudover er der også stor værdi i at inkludere sprint-deltagere uden ”fine titler”. Domæneeksperter, pedeller eller andre med specifik førstehåndsviden, er værdiskabende for sprintet. Desuden skal man være forberedt på, at der kan opstå konflikter under et design sprint. De metoder der anvendes, kan skubbe nogle deltagere ud af deres komfortzone, hvilket kræver en god og pædagogisk facilitator. Deltagerne skal føle sig trygge, og skal hjælpes i gang, så de kan bidrage med idéer og tanker. Dernæst skal man inden sprintet igangsættes kunne specificere, hvorfor design sprintet overhovedet er valgt som innovationstilgang. Design sprintet har nogle begrænsninger og kan ikke løse alle opgaver. Sidst, men ikke mindst, er det vigtigt at slå fast, at prototypen som udgangspunkt ikke er en færdig løsning. Snarere er det en nødvendighed for at kunne teste om en idé eller et koncept har udviklingspotentiale. Derfor skal det afklares inden sprintets start, hvordan efterlivet på sprintet skal forløbe.

46


6 Design sprintet i praksis”Design sprintets anvendelse i den danske industri?”

Dette afsnit behandler design sprintets praktiske applicering. Afsnittet inkluderer forklaring af sprintets anvendelse på forskellige opgaver, samt en præsentation af, hvordan der tages en del frihed i fortolkningen af design sprintets format.

6.1 Sprintets anvendelseDesign sprintet som problemløsningsmetodik, synes at være blevet en integreret del i den danske industri. Således arbejder både designbureauer, store virksomheder, kommuner og biblioteker med metoden. Magnus fortæller, at han i sit arbejde har kørt sprints med alt fra fremstillingsvirksomheder og softwarevirksomheder, til kommuner, regioner og andre styrelser. Sprintets anvendelsesmuligheder er da også mange. I Sprint beskrives det, hvordan sprintet kan appliceres på stort set alle problemstillinger. Min empiri viser dog, at langt de fleste design sprints i Danmark, omhandler digitale løsninger. Alma fortæller, at det bureau hun arbejder for blandt andet har benyttet sprintet på: udvikling af hjemmesider, design af interne systemer, brugerinterfaces og anden digitalisering. En forklaring på, hvorfor sprintet overvejende anvendes på digitale løsninger kan findes i, at sprintet trods alt, er begrænset af den afsatte tid. Det er således begrænset, hvor store projekter et sprint-team kan nå at realisere på den korte tid et sprint tager. Derfor er det også vigtigt, at den case eller problemstilling et sprint skal løse, er velafgrænset på forhånd.

6.1.1 Et afgrænset problemJeg har tidligere (se afsnit 5.2) præsenteret, at man skal være kritisk i forhold til, hvorfor et sprint overhovedet skal igangsættes. Det er således vigtigt, at der på forhånd ligger en afklaring omkring det forhåndenværende problem. I praksis kræver det, at problemstillingen allerede er afgrænset inden design sprintet påbegyndes. Er det ikke tilfældet, kan det simpelthen være svært at nå

47


i mål. Ida fortæller, hvordan afgrænsede problemstillinger, faktisk også er det design sprintet er beregnet til: ”sådan som jeg har arbejdet med sprintet, som det jo egentlig også er beregnet til – det er som et afgrænset område i enkelt problemstilling, som så bliver arbejdet med i en uge.” (Ida). Sebastian understreger ligeledes, hvordan det samme er tilfældet for bureauerne. Han forklarer, at det er vigtigt, at kunden på forhånd har fået indsnævret sprintets case. Er dette tilfældet, giver et sprint ofte god mening. Er det ikke tilfældet risikerer man, at casen viser sig at være for omfattende til at kunne løses på et sprint. I sådanne situationer, anbefaler Sebastian, at der igangsættes længere design thinking forløb:

”har virksomheden gjort sig klart, hvad problemet egentlig er […] de har allerede forstået problemet og snævret rimelig meget ind. Så har de en udmærket forståelse af, hvad vi skal nå frem til […] i den projektstørrelse giver et design sprint rigtig god mening, men hvis vi møder en kunde […] som har et problem, men ikke aner, hvor det stammer fra, hvordan kunderne ser det, hvordan kunderne oplever det og hvad kundernes behov er […]. Så anbefaler vi i højere grad at køre et større design thinking projekt.” – (Sebastian, Designkonsulent)

Dette er et udtryk for nogle af design sprintets begrænsninger. Især er det tiden som bliver en umiddelbar begrænsende faktor, da sprints som udgangspunkt kun har fem dage til at løse problemstillinger. Selvom Knapp beskriver ”the bigger the challenge the better the sprint” (Knapp, Zeratsky, &Kowitz, 2016, s. 26), så synes dette ikke at relatere til den danske virkelighed. Selvom design sprints kan anvende på komplekse problemstillinger, er der trods alt begrænsninger for problemernes omfang. I stedet for at tro, at sprintet kan løse det hele, kan det i stedet anvendes som første skridt mod en løsning. Som en kickstart eller alignmentværktøj for et større projekts forløb.

6.1.2 Design sprintet som kickstart og alignmentI forrige kapitel beskrev jeg vigtigheden af forberedelse før et sprint. Et sprint i sig selv, kan faktisk også ses som værende en forberedelse i forbindelse med

48


større projekter. Ligger der et større designprojekt i pipeline, kan et sprint være en fordelagtig måde at initialisere projektet på. Design sprintet kan skabe et umiddelbart momentum og effektivisere processen. Ida kan således berette om, hvordan projekter med udgangspunkt i design sprintet, har halveret den tid det tager fra, at en idé opstår, til den er ude i produktion:

”vi har kunnet se, eller vores managers har kunnet se, at det er gået noget hurtigere, end hvis vi havde gjort det på den traditionelle måde […] [et] sprint har kørt og så tre måneder efter, har der været noget ude i produktionen. Det er alligevel måske en halvering af, hvad det ville have taget før.” – (Ida, UX-researcher)

Design sprintet formår således at kickstarte designprojekter, samt opretholde momentum efterfølgende, så udviklingstiden samlet set kan halveres. Sprintets hurtigere validering eller invalidering af en idé eller case, gør det til en værdiskabende metodik. Benyttes design sprintet som kickstart, tager det kun én uge at undersøge, hvorledes det giver mening at arbejde videre. Designkonsulenten Morten beskriver, hvordan hans arbejdsplads, ligeledes anvender design sprints (eller konceptforløb som de kalder det) som indledning på større projekter. Konceptforløbet er deres mulighed for at få gjort et koncept klart og skabt en indledende validering, inden kunden endeligt skal betale for at større samarbejde. Den prototype, der kommer ud af sprintet, giver således kunden mulighed for at få rammesat og forventningsafstemt projektets omfang med resten af organisationen. Med andre ord bliver prototypen kravspecifikationen for det efterfølgende projekt og bureauernes mulighed for at skabe et indledende alignment med kunden omkring projektets omfang.

Sprints kan desuden inkorporeres i eksisterende udviklingsframeworks. Design sprintets alignment potentiale, har fået den bank Ida arbejder i, til at anvende sprintet, som første fase på agile1 projekter. Idas arbejdsplads arbejder med frameworket SAFe, der kan betegnes som en slags opskalering af Scrum. På

1 Betegnelse for populære iterative udviklingstilgange – fx Scrum49


sådanne projekter, kan det være en udfordring at samle de mange stakeholders og aktører fra start, hvilket besværliggør forventningsafstemningen og den indledende afklaring omkring projektets omfang. For at effektivisere dette indledende arbejde, kan design sprintet anvendes som en slags ”stakeholder management”-værktøj på agile projekters første fase:

I Nordea arbejder man med det man kalder en ’safe agile’, som er et framework store virksomheder bruger for at effektivisere deres arbejdsgange […] der så vi ligesom et mulighedsrum for at putte design sprintet ind i den første fase, når man arbejder agilt […] der blev brugt rigtig meget tid på at aligne, og du tager rigtig mange møder med de forskellige stakeholders, så vi som designteam prøvede ligesom at brige det her design sprint i spil, når vi stod med nogle større features, eller større opgaver, som skulle løses” – (Ida, UX-Researcher)

Ved at applicere sprintet på agile projekters første fase, giver det mulighed for at samle vigtige stakeholders og få hørt deres tanker omkring det foreliggende projekt. Derudover muliggør det, at stakeholders og andre aktører kan få svar på eventuelle spørgsmål. I Sprint gøres der meget ud af at forklare vigtigheden i, at øvelserne bliver foretaget individuelt. På de alignment-sprints Ida afvikler, er dette ikke tilfældet. I stedet foretages øvelserne i samarbejde, hvilket gør resultaterne mindre unikke, men: ”fordi det handler mere om, at der skulle være konsensus” (Ida), giver det mening at gøre det på denne måde. Sprintet kan altså anvendes til at skabe alignment i forbindelse med større projekter, frem for til afprøvning af nye idéer.

6.1.3 Design sprint som nedslagEn risiko ved større designprojekter er dog, at de undertiden mister deres drive. Ligesom et design sprint kan skabe et indledende momentum, kan det også bruges til at få ny energi ind i et eksisterende projekt. Magnus fortæller, at han ofte bruger design sprintet som indledende kickstart, men at han også har erfaring med at anvende sprints: ”når vi sådan lidt er gået i stå i projekterne” (Magnus). I Sprint tager Knapp også denne problemstilling op.

50


Her beskrives det, at sprintet kan være et friskt pust til projekter, der mister momentum. Ud over Magnus, er det faktisk ikke noget interviewdeltagerne har speciel stor erfaring med. Ofte bliver sprintet netop benyttet som kickstart på projekter, men flere interviewdeltagere udtrykker, at de ser et potentiale i at anvende sprints som nedslag. Sprintets hurtige og ligefremme natur bevidner ifølge Hanne om, at sprintet med fordel kan benyttes undervejs i projekter. Hun understreger, at det ikke nødvendigvis kræver, at et projekt er gået i stå, men at sprintet kan bruges, hvis man undervejs i et projekt støder på interessante elementer, man ønsker at undersøge nærmere. At anvende sprintet som nedslag undervejs på et designprojekt, skaber ligeledes muligheden for hurtigt at foretage en ny iteration. Morten forklarer, at det ville være effektivt at benytte sprints løbende i større projekter, da det ville give nogle specifikke indsigter, fra et dedikeret sprint-team:

”dem der har mulighed for at køre de her [sprint] med kunderne – én uge som er en del af designdelen, hvor man itererer på det – det tror jeg faktisk, at der ligger noget effektfuldt i. Det betyder også, at du har et team, som er dedikeret til at arbejde med [os] – de er ikke forstyrret af alt muligt andet – og du har nogen fra kundens side, der også er dedikeret til det […] det tænker jeg, at der kunne være noget rigtig stærkt i” – (Morten, Designkonsulent)

Skal dette muliggøres, kræver det naturligvis, at kunden eller chefen er villig til at afsætte en håndfuld medarbejdere, der kan dedikere sig til sprintet. Dermed bliver det også et spørgsmål om økonomi. En potentiel løsning kunne være at foretage et kortere sprint, men dette afviser Knapp faktisk som værende en mulighed. I afslutningen af Sprint beskriver han, at kortere sprints ikke er at anbefale. Tiden på et sprint er allerede sparsom, hvorfor et kortere sprint, vil resultere i problemer.

6.2 Design sprintets formatKnapps anvisning om ikke at ændre for meget i sprintets overordnede format og struktur, har umiddelbart ikke nået de danske virksomheder og bureauer

51


jeg har snakket med. Alma, Ida og Henrik, er de eneste der fastholder det oprindelige fem-dags sprint-format, med den begrundelse, at ellers er det ikke et sprint. Resten af de interviews jeg har foretaget, fortæller en anden historie. I hvert fald vælger mange at se bort fra Knapps anbefalinger.

6.2.1 AJ&SmartHos det Berlinbaserede designbureau AJ&Smart, har man udviklet sin egen fortolkning af design sprintet. AJ&Smart afvikler design sprints på fire dage, frem for de oprindelige fem. AJ&Smarts udgave af sprintet samler de første tre sprint-faser (Map, Sketch og Decide) og korter dem ned til to. Disse to dage er også de eneste, hvor stakeholders og hele sprint-teamet er tilstede (AJ&Smart,2020). En lignende udvikling tegner sig i mit data. Under alle omstændigheder tegner der sig et billede af, at sprintet sjældent anvendes i det oprindelige fem-dags format. I stedet eksperimenteres der både med kortere og længere variationer af sprintet. Disse har naturligvis nogle fordele og ulemper, som jeg vil uddybe i de næste to afsnit.

6.2.2 Kortere sprintsEn populær løsning på problemet med at samle sprint-teamet (se afsnit 5.1), er kortere sprints. Hanne beskriver, at de fleste sprints hun medvirker i på biblioteket er mellem to og tre dage. Her benyttes sprintet i korte forløb, hvor medarbejdere bliver hevet ind for at bidrage til innovation. Disse korte sprint-forløb foregår dog internt i en organisation, hvor design thinking allerede er en udbredt tankegang. Dette kan forklare, hvorfor så korte sprints kan fungere. To til tre dage kan nemlig være problematisk rent tidsmæssigt. Magnus fortæller således om et to-dags sprint han faciliterede, hvor det viste sig, at casen var alt for omfattende. Dette resulterede i, at teamet ikke formåede at gennemføre sprintet med det forventede udkom: ”vi prøvede at køre alle fem faser på to dage […] og da vi møder ind om morgenen dag to, så er der bare panik og ragnarok” (Magnus). Dette udtrykker desuden, at der ikke var foretaget en ordentlig forventningsafstemning, inden sprintets igangsættelse. Havde man været bedre til at forventningsafstemme, havde et to-dags sprint

52


formentlig slet ikke været på tale. Er det nødvendigt, at design sprintet kortes ned, synes ”sweet spottet” at være omkring de fire dage AJ&Smart foreslår.

Bjørn fortæller, at han både har erfaringer med det oprindelige fem-dags sprint fra Google Ventures, og det kortere fire-dags sprint fra AJ&Smart: ”Vi har prøvet at følge det oprindelige fem-dags fra Sprint-bogen, men så har vi lånt fra forskellige. AJ&Smart – de har lavet en fire-dags – og den fire-dags er smartere. Det er den altså.” (Bjørn). Det fire-dags format AJ&Smart har udviklet giver tid nok til at få gennemført de forskellige faser ordentlig uden, at tidspresset bliver for stort. Samtidigt samler formatet kun hele sprint-teamet de første to dage, mens prototyping og brugertest foretages af det bureau eller den interne designafdeling, der faciliterer sprintet. Dermed kræver det ikke, at øvrige sprint-deltagere afsætter en hel uge.

På trods af de dårlige erfaringer Magnus har haft med to-dags sprints, mener han også, at det kan være værdifuldt at korte sprintet ned. Faktisk ser han fem dage, som værende meget tid at bruge. Især er det tirsdag og onsdag – henholdsvis sketch og decide – der ifølge Magnus kan effektiviseres uden, at sprintet taber værdi:

”min anbefaling er næsten altid at slå sletch og decide sammen […]. Jeg synes, at en hel dag på decision-delen er meget […] jeg

53

Billede 13: Illustration af potentiel iteration og afkortning af GV-sprintet


synes ikke, man taber så meget ved at gøre det hurtigere end Sprint-bogen foreslår.” – (Magnus, Forretningsleder)

Selvom Magnus mener, at design sprintet med fordel kan gennemføres på mindre end fem dage, mener han ikke, at man bør begrænse sig af, at det skal foregå på én uge. Derimod kan sprintet sagtens splittes op og foretages over flere uger.

6.2.2 Længere sprintsDen anden, også populærere interpretation af design sprintet, er sprint-forløb der strækker sig over flere uger. Da to af de største umiddelbare udfordringer i forbindelse med design sprints er manglende brugerresearch og besværligheden i at samle sprint-temaet flere dage i træk, kan det være en nødvendighed at dele sprintet op, og dermed strække processen ud. Længere sprints bliver foretrukket af Simone, Morten, Magnus og Sebastian. Erfaringerne viser, at det giver bedre resultater, når sprintet afvikles over længere tid. For Magnus, Morten og Sebastian, betyder det længere sprint-format dog ikke, at der sammenlagt skal afsættes mere tid. Timeantallet forhøjes altså nødvendigvis ikke, selvom sprintet strækker sig over en længere periode. Det er snarere en mulighed for at sikre, at vigtige stakeholders og øvrige sprint-deltagere faktisk kan deltage fuldt fokuseret på sprintet, uden frygt for at komme for meget bagud med andre daglige arbejdsopgaver. Derudover har længere sprints den fordel, at alt viden ikke behøves være indsamlet på forhånd. Da længere sprints skaber nogle frirum mellem faserne, muliggøres det at uklarheder eller manglende research lettere kan løses undervejs: ”det kan være at der er nogle ting, hvor de [kunden] er uafklaret. Så har de altså mulighed for at finde ud af det [tre kontra én uge]” (Morten).

Morten forklarer, at den version af sprintet de kalder ”konceptforløb” er bygget direkte på Google Ventures design sprint, men at faserne er strakt ud over tre uger: ”Så vi laver egentlig nogle forløb, som er inspireret af det [design sprintet], men kører dem over tre uger, nogle gange en måned.” (Morten). De sprints Magnus afvikler, tager derimod udgangspunkt i

54


AJ&Smarts format, men er splittet det op, så det tager to uger, med to faser per uge.

Fordelen ved at køre længere design sprints er, at virksomhederne eller kunderne, ikke tvinges til at afsætte medarbejdere en hel sammenhængende uge. I stedet kan de nøjes med at afsætte medarbejdere, for eksempel én dag i

den første uge, to dage i den anden uge, og eventuelt to dage i uge tre, hvis det er et ønske, at medarbejderne skal medvirke på prototypefasen og brugertesten. Ligeledes får facilitatoren mulighed for at skaffe ekstra brugerresearch eller afklare usikkerheder mellem faserne, hvis det skulle være nødvendigt.

Et længere sprint, som illustreret på billede 14, er naturligvis med til at gøre design sprintet mindre ”sprint-agtig”, men for nogen har det været en nødvendighed og udviklingen har betydet, at sprintet kan skabe større samlet værdi.

6.3 DelkonklusionI praksis bliver design sprintet anvendt på en række forskellige problemstillinger, dog med en overvægt af digitale løsninger. Det bliver ligeledes anvendt i mange forskellige erhverv og bruges ikke udelukkende af store virksomheder og designbureauer, men også i offentlige organisationer som kommuner og biblioteker. Selvom Knapp mener, at større

55

Billede 14: Illustration af potentiel iteration på GV-sprintet


problemstillinger leder til bedre sprints, synes det ikke at have relation til danske virksomheder og organisationer. Snarere foretrækkes det at anvende sprintet på velafgrænsede problemstillinger, da det sikrer bedst mulige udkom. Sprintet anvendes oftest som en kickstart, når større designprojekter skal initialiseres. Dermed skaber sprintet det indledende momentum, som kan leve videre på det efterfølgende projekt, hvis sprintets brugertest vel og mærket validerer prototypen. Sprintet anvendes også som alignment-værktøj, ligeledes i forbindelse med større projekter. Min empiri viser desuden, at design sprints sjældent følger det format, der præsenteres i Sprint. Det oprindelige fem-dags sprint-format, ser ud til allerede at have haft sine kronede dage i dansk kontekst. Enkelte vælger at korte sprintet ned, og slå nogle af sprint-faserne sammen for på den måde at speede processen endnu mere op, samt for lettere at kunne samle deltagerne. Andre har valgt at strække processen ud, da kan være værdiskabende med mellemrum mellem sprint-faserne, ligesom det også her, gør det lettere at samle sprint-teamet.

56


7 Effekter”Analyse af, hvilke effekter design sprintet har”

Et design sprint har nogle primære effekter, der kan synes mere eller mindre indlysende. Som nævnt flere gange tidligere i specialet, er sprintet en måde, hvorpå design thinking kan appliceres på en kort, kondenseret innovationsproces. Man kan stille spørgsmålet, om sprintet bidrager med andre effekter end innovation? Min analyse viser, at det faktisk er tilfældet. Dette afsnit behandler de mere implicitte effekter, som jeg har fundet interessante i empirien.

7.1 Læring gennem design sprintetI introduktionen beskrev jeg det behov, der de senere år er opstået for at inkludere design thinking principper i forretningsmæssige processer. Dette skal ses som et udtryk for, at de forretningsmæssige problematikker som virksomheder og organisationer står over for, bliver mere komplekse i takt med teknologiens udvikling. Derfor er det interessant, hvordan design thinking principper, kan blive udbredt og implementeret i de danske organisationer. Den tematiske analyse af empirien, viser at design sprintet har potentiale for at være det efteruddannelsesrum, hvor virksomheder kan uddanne og dygtigere sine medarbejdere i design thinking.

Virksomhedsiværksætteren Knud fortæller således, hvordan design sprintet giver en dybere forståelse for, hvad designarbejde indebærer og samtidig medvirker til at udbrede denne forståelse. Det betyder, at sprint-deltagerne kan tage metoder og teknikker fra design sprintet og implementere dem i deres daglige arbejdsgange: ”En anden effekt er, at det langsomt, men sikkert, udbreder forståelsen for designarbejde i organisationen, og flere og flere vil begynde at tænke det ind i deres arbejde – i stedet for bare tal og forretning.” (Knud). Design sprintet fordrer altså, at deltagerne lærer sprintets grundlæggende metodik, og får indblik i design thinking principperne. Det er

57


dog ikke sikkert, at deltagerne selv indser, at de lærer nye processer og metoder, men ifølge Magnus, får man: ”plantet nogle frø” (Magnus). Det giver således deltagerne en form for implicit viden.

7.1.1 Sprintet som efteruddannelseSkal design sprintet have mulighed for at fungere som et efteruddannelsesrum, kræver det, at deltagerne er dedikerede til at lære. Da et sprint er hektisk for deltagerne og byder på mange nye indtryk, kræver det ifølge Ida, at der inkluderes noget træning ved siden af. Denne træning kan meget vel foregå løbende under design sprintet. Hanne eksemplificerer med et forløb, hun var en del af i samarbejde med et internationalt designfirma og et tilknyttet hold forskere. Her fortæller hun, at de havde stor succes med at lære design thinking gennem det hun betegner ”sidelæns oplæring”. Dette skal forstås som den participatoriske læringsudveksling mellem forskere, eksperter og andre deltagere (i dette tilfælde Hanne). Dette kan overføres til design sprintet, hvor sprint-deltagerne guides gennem sprint-processen af en dygtig facilitator. Deltagerne gennemgår således en participatorisk proces, og erfarer design thinking gennem, hvad der minder om learning by doing. Teorien omhandler den nødvendige sammenhæng mellem læring og erfaring (Dewey, 1938). Sprint-deltagerne indgår i en innovationsproces, hvor de gennem deltagelse får erfaringer med sprintet på egen krop, mens de lærer de forskellige principper. Bjørn, der udover at have faciliteret design sprints for kunder, arbejder også med design som underviser. Her anvender han netop design sprintet i sit arbejde med de studerende. Ifølge Bjørn er sprintet nemlig det perfekte sted at lære dem, hvordan en designproces ser ud. Ved at blive præsenteret for metoderne og samtidigt skulle arbejde med dem på konkrete cases, får deltagerne en hands-on designoplevelse.

Design sprints kan da også afvikles udelukkende med det formål, at deltagerne skal lære metodikken. Sebastian fortæller, hvorledes han har haft kunder, som ikke ønskede, at design sprintet skulle ende i innovation, men at det udelukkende skulle anvendes for at dygtiggøre medarbejdere og fungere som efteruddannelse. På sådanne sprints er deltagerne med på alt

58


forberedelsesarbejde, ligesom de selv skal medvirke til at facilitere sprintet. Dette foregår mens Sebastian eller en kollega, er tilstede som en slags supervisor, der kan træde til og hjælpe:

”de skal både planlægge et helt sprint, altså alle faserne, og bestemme hvad de vil gøre i de enkelte faser i forhold til en konkret problemstilling fra deres afdeling – og så faciliterer de noget af processen for at prøve det af.” – (Sebastian, Designkonsulent)

For en virksomhed der ønsker at give medarbejderne indblik i design thinking, giver denne type sprint i høj grad mening. Ikke nok med, at de medarbejdere, der deltager på sprintet, bliver undervist i metodikken, så kan de efterfølgende tage metoderne og indsigterne med tilbage til resten af organisationen. Sebastian forklarer at virksomheder, som ønsker at benytte sprintet som efteruddannelsesværktøj, kan nøjes med at sende nogle få medarbejdere med på sprintet. Da sprintet arbejder med tværfaglige teams og derfor inkluderer mange forskellige fagligheder, kan en virksomhed stille en tværfaglig forankringsgruppe til rådelighed på sprintet. Disse medarbejdere kan så fungere som designambassadører, når de vender tilbage til deres respektive afdelinger.

Et andet eksempel på, at design sprintet benyttes til at udbrede design thinking principper, giver Hanne. Hun forklarer, at hun arbejder med at udbrede design thinking på andre biblioteker, hvor hun netop anvender design sprints:

”vi er ude at sætte andre biblioteker i gang med det, og der er det egentlig design sprint metoden vi bruger – to til tre dage […] der har formålet været ’prøv det på egen krop’, da det er den måde du lærer på” – (Hanne, Biblioteksudvikler)

Hanne understreger igen vigtigheden i, at deltagerne aktivt får prøvet metoderne af på egen krop, da det er med til at fundere læringsprocessen.

59


Ifølge Magnus får sprint-deltagerne desuden ofte øjnene op for den værdi, der ligger i at få konsulteret nogle slutbrugere i forbindelse med brugertesten, da det giver nogle unikke indsigter. Mange af Magnus’ kunder udtrykker en frygt for at inkludere slutbrugere, men efter at have set værdien af en brugertest, ændres deres holdning: ”der er sådan en angst for at snakke med sine brugere – det oplever jeg faktisk tit […]. Så det er noget af det, som de helt sikkert også tager med videre”. (Magnus). Sebastian giver et andet konkret eksempel på, at deltagerne faktisk udvikler sig. Under et projekt med et forsyningsselskab, var han med til at afvikle flere design sprints. Sammen med selskabets ledelse, fik han fra projektets start rammesat, hvordan medarbejderne bedst kunne inkluderes og sættes fri i det kreative rum. Man valgte at køre i alt tre design sprint, hvor enkelte medarbejdere var med på dem alle. Her kunne man tydeligt se, at medarbejderne udviklede sig fra gang til gang. Således beskriver han, at:

”første gang, der var alle ligesom på samme [niveau] og de havde svært ved at se, hvorfor de skulle begynde at bygge noget, som ikke nødvendigvis er det rigtig, og hvorfor vi skulle snakke om problemet, før vi begyndte at løse det […] men når vi så kørte anden og tredje gang, så kunne vi se, at de medarbejdere, der var med flere gange – de blev bedre og bedre til ligesom at håndtere det der mindset man gennemgår, når problemet skal forstås”. – (Sebastian, Designkonsulent)

Det afrunder meget godt påstanden om, at design sprintet kan fungere som et efteruddannelsesrum for medarbejdere og udtrykker en grad af kreativ myndiggørelse. Sprintet lærer deltagerne nogle grundlæggende design thinking principper, som de kan bruge, når de i fremtiden står overfor nye innovationsprojekter eller har brug for at løse komplekse problemstillinger.

Man skal dog ikke forvente, at medarbejderne kommer ud af design sprints som eksperter. Hverken i afvikling af sprints eller i forståelse af design thinking, men de får et indblik i designproces. I hvert fald hvis sprintet er struktureret, så det fokuserer på læring. Det er desuden vigtigt, at

60


medarbejderne får mulighed for at reflektere over, hvad de egentlig har gennemgået i forbindelse med sprintet. Ifølge Hanne kan en sådanne refleksion dog nogle gange være en udfordring, fordi der ofte ikke er afsat nok tid. Her er vi igen tilbage ved det faktum, at et design sprint, uanset formål, kræver forberedelse og struktur i processen. Skal sprintet bidrage med langsigtet læring, er det vigtigt, at der inkorporeres en efterfølgende refleksionsperiode.

Denne refleksion og mulighed for at etablere langsigtet læring, kan foregå efter de forskellige faser i løbet af sprintet. Her kan facilitator gennemgå de forskellige øvelser som deltagerne lige har været igennem, og give dem en oversigt over metoderne og deres egentlige formål. Dette er ifølge Magnus vejen frem, hvis sprintet skal have fokus på efteruddannelse:

”[facilitatoren kan] fortælle i sit debrief efter hver fase, hvad de lige har været igennem og hvilke værktøjer der er brugt […]. Hvad er ’Nine Windows’ eller ’Crazy-8’, eller de her sketch øvelser der er lavet […]. Det er noget af det vi gør ved nogle af vores kunder” – (Magnus, Forretningsleder)

Refleksionsperioden og opfølgningen på de gennemgåede metoder, kan ligeledes foregå efter sprintet er færdigt. Simone er enig i, at det er vigtigt at sørge for efterfølgende refleksion. Hun mener dog, at det vil være for meget for deltagerne af skulle absorbere alt denne viden under sprintet. I stedet foreslår hun, at refleksionsperioden foregår efter sprintet er afsluttet.

7.1.2 Innovation eller læring?Som afslutning på dette afsnit omhandlende læringseffekten ved design sprintet, bliver jeg nødt til at slå fast, at sprintet som efteruddannelse ikke er uden omkostninger. Et design sprint kan således ikke bidrage med fuld innovation, samtidig med at det bidrager med fuldt læringsudbytte. På et sprint er der så mange elementer, deltagerne skal forholde sig til, at det kan være svært at være kreative og samtidig huske og opsuge alle øvelserne. Den dedikation det kræver at lære under design sprintet, har negativ indvirkning på sprintets innovative kvalitet. Derfor er det nødvendigt at forholde sig til det

61


trade-off der vil være mellem innovation og læring. Fokus på innovation, skaber nødvendigvis mindre fokus på læring og vise versa. Magnus forklarer det selv meget godt i dette citat:

”det vi plejer at sige det er; vil i have høj innovation […] så kan vi ikke køre samme kompetenceopbygning […]. Vi kan køre sindssyg høj kompetenceopbygning og fortælle jer alt omkring, hvad der er sket, snakke om hver enkelt metode […] og præsentere metoderne før vi går i gang […] vi plejer at sige – at [kunden] skal vælge mellem om de vil have høj innovation og lav læring, eller høj læring og lav innovation.” – (Magnus, Forretningsleder)

Når alt kommer til alt, er der ikke så meget tvivl om, at sprintet er et sted, hvor deltagerne får indblik i designarbejde og får prøvet nogle metoder af. Disse metoder er nye for mange deltagere, hvilket gør, at der altid vil være et element af læring involveret i at deltage på et sprint. Det er dog vigtigt at huske, at hvis formålet med at køre design sprints, er at få deltagerne til at lære bagvedlæggende design thinking principper, skal forventningerne til sprintets innovative udkom nedjusteres.

7.2 Indvirkning på organisationenSom det tidligere fremgår (se afsnit 6.1) bliver design sprintet allerede brugt som et aktivt værktøj til at opnå enighed og alignment i forberedelsesprocessen før større projekter. I det følgende præsenteres de organisatoriske tematikker, som er gået igen i empirien.

7.2.1 Konsensus og sammenholdSelv i situationer hvor sprintet ikke aktivt inddrages med et alignmentformål, bidrager sprintet til at skabe konsensus og giver sprint-deltagerne en fælles forståelse for designløsningen. Design sprintet tager deltagerne med fra idégenerering til testbart produkt, hvorfor deltagerne får en stor forståelse for den endelige løsning. Desuden giver det sprint-deltagerne en fælles vision og et større fokus på slutbrugeren. Elementer der ofte er i risiko for at blive

62


glemt: ”Altså man glemmer ligesom perspektivet til kunden, og det er det sprintet også hjælper med […] det vender perspektivet og fokusset med kunden – dem vi arbejder for.” (Ida). Design sprintets løsninger bliver altså ofte mere bruger- / kundecentrerede, hvilket potentielt øger løsningernes værdi.

At deltagerne er så inkluderet på design sprintet, betyder også at der skabes incitament for at få design sprintets løsning implementeret. De medarbejdere der har været en del af sprint-teamet, ved hvor idéen stammer fra og hvorfor den er blevet nøjagtigt som den er. Derfor udviser de i højere grad motivation for at føre løsning ud i livet efter sprintets afslutning. Sebastian forklarer, at dette medvirker til, at der opstår færre beklagelser for løsningen, da det er medarbejderne selv, der har udviklet den:

”hvis nogen kommer og brokker sig over idéen, så ved de også, hvor den stammer fra og forstår måske også det bagvedliggende for, hvorfor vi er nået dertil. Samtidigt [er der] også nogle [medarbejdere], som sørger for at hjælpe idéen på vej, og ikke bare modarbejder den, når den skal implementeres eller udvikles videre.” – (Sebastian, Designkonsulent)

Dette er et resultat af, at sprint-deltagerne ofte bliver stolte over den designløsning der er kommet ud af sprintet. Hele det participatoriske, co-creation element gør, at deltagerne har stor forståelse for alle problematikker og udfordringer ved løsningen. Løsningen bliver således også lettere at ”sælge” til resten af organisationen, da det ikke bare er en løsning der kommer fra højere hierarkiske lag. Alma beskriver, at det især er brugertesten, der synes at være katalysatoren for, at deltagerne tager løsningen til sig:

”hvis man laver en fed løsning i et designteam, så har du bare ikke solgt den til resten af organisationen, men når alle er med fra første dag, og får alle vinkler med, forstår problematikken og forstår de forskellige udfordringer […] så begynder det at rykke noget […] specielt, når de også ser, hvordan brugerne tager

63


imod det, så åbner det ligesom deres horisont” – (Alma, UX-researcher)

Sprint-deltagerne udtrykker i virkeligheden en form for ejerskab over sprintets løsning, hvilket skaber et helt unikke drive. Sebastian fortæller, at det faktisk nogle gange er den primære årsag til, at design sprints bliver afviklet. Selvom en virksomhed måske godt er klar over, hvilken potentiel løsning de ønsker, kan det være vildt værdiskabende at få medarbejderne til selv at være den af tilblivelsen. Han beskriver, ligesom Alma, hvordan medarbejder vil tage bedre imod en løsning de selv har været med til at skabe, da det giver en form ejerskab, hvorom en løsning de er blevet tvunget til at implementere af en chef, ikke har den samme pondus:

”i og med, at alt indholdet bliver drevet af medarbejderne, så er der et stort ejerskab over det, der kommer frem […] hvis jeg får dem til selv at komme på det, så giver det pludseligt et helt andet drive for at implementere det senere hen. Så sådant ejerskab over det der bliver skabt, er en af de helt store [fordele]. Det er det jo sådan set i alle medarbejderinvolverende processer.” – (Sebastian, Designkonsulent)

Desuden opstår der ifølge Simone, et rigtig godt sammenhold blandt deltagerne under et sprint. Dette sammenhold bidrager til at booste forløbet og skabe en god energi. Alma har samme opfattelse, og ser netop sammenholdet som en god effekt af sprintet: ”på den måde så skaber det et stærkt bånd for at arbejdere videre sammen og have lysten til det”. (Alma). Det er en slags afledt effekt af design sprintet. Ikke nok med, at sprintet skaber innovation, så bidrager det også til, at deltagerne kommer tættere på hinanden. Ifølge Hanne, er det netop noget af det deltagerne synes er rigtig givende ved sprintet:

”den feedback vi fik fra det sidste design sprint med projektlederne, det var, at det var fedt at blive sat sammen på tværs – altså at bruge et design sprint til netop at bringe nogle

64


helt forskellige kompetencer sammen om at løse problemet”. – (Hanne, Biblioteksudvikler)

Det faktum, at sprintet er tværfagligt sammensat, det vil sige at deltagerne kommer med mange forskellige baggrunde, betyder at det har et potentiale for at bringe ikke bare medarbejdere sammen, men også rykke på nogle arbejdsmæssige og kulturelle forskelle i organisationen.

7.2.2 En indvirkning på siloerDen sidste effekt jeg har fundet tydelig i empirien, og som både bliver anerkendt af bureauer, virksomheder og offentlige organisationer, er sprintets effekt på organisatoriske siloer. Som udgangspunkt er siloer ikke ønskværdige og noget organisationer og virksomheder helst ser ikke eksistere. Hanne fortæller, at bibliotekerne historisk set, har været påvirket af siloer. Dette skyldtes den geografiske afstand mellem de forskellige biblioteksafdelinger, hvilket betød, at afdelingerne ikke havde én bestemt fremgangsmåde i deres arbejde: ”Nu er vi jo hovedbiblioteket her, og så er vi 18 lokalbiblioteker. Det betyder… altså det er jo en af de ting, der godt kan være meget silo i, at man sidder fysisk placeret ret forskellige steder”. (Hanne). I forbindelse med tilblivelsen af et det nye hovedbibliotek, forsøgte man med hjælp udefra at samle de forskellige afdelinger under en samlet organisation. Ønsket var, at de forskellige afdelinger blev rykket tættere sammen. Det skulle dog vise sig, at det ikke var uden udfordringer. Især projektlederne fra de forskellige biblioteker havde svært ved det nyopfundne samarbejde. Her anvendte man design sprintet som et aktivt samarbejds- / udviklingsværktøj. Sprintet blev det rum, hvor projektlederne kunne mødes og dele deres tanker og idéer. Resultatet heraf var:

”at det løsnede op for nogle ting. Jeg tror det var det der med, at de faktisk skulle udvikle nogle ting sammen […]. Det gjorde virkelig en forskel […] der var nogle siloer, der lige pludselig blev nedbrudt, tror jeg.” – (Hanne, Biblioteksudvikler)

65


Som følge af disse nyopfundne samarbejdsrum, som design sprintet agerede, fik projektlederne altså tilført ny energi. Hanne beskriver, at det var en følge af det faktum, at de faktisk blev sat til at samarbejde omkring nogle konkrete problemstillinger. På tidligere møder mellem projektlederne blev der ofte brugt lang tid på, at projektlederne skulle sætte sig ind i hinandens arbejdsgange. Samarbejdet på design sprints medvirkede til, at nogle arbejdsmæssige og kulturelle barrierer med brudt ned.

Netop tværfaglige projekter med udgangspunkt i design sprintet, fremhæver også Knud som værende noget af det mest fordelagtige at anvende i kampen mod interne siloer: ”Vil helt klart sige, at det at samle en masse folk til et tværfaglig kort projekt, er noget af det bedste til at nedbryde siloer […]. Det er sjældent, man kan gøre noget lignende med andre metoder.” (Knud). Tværfaglige samarbejder, som et design sprintet må betegnes som, giver altså deltagerne indblik i, hvordan medarbejdere fra andre afdelinger arbejder og skaber dermed en bedre forståelse for deres forskelligheder. Et sprint bidrager ligeledes til, at medarbejderne begynder se problemstillinger i et større perspektiv. Frem for kun at have fokus på, hvordan ens egen afdeling kan løse et givent problem, flyttes fokus til at undersøge, hvordan ens egen afdeling kan bidrage til en samlet tværfaglig løsning. Sprintet skaber en fælles løsning, baseret på nogle fælles visioner sprint-deltagerne og dermed afdelingerne mellem. Det skaber motivation for at fortsætte samarbejdet efterfølgende, når løsningen skal implementeres. Mens brugertesten er god til at give sprint-deltagerne indsigter i deres kunder, fremhæver Simone første sprint-fase, som den der får deltagerne til at fokusere på samarbejde. Samtidigt er det her der skabes den fælles vision, der i sidste ende sikrer et samlet brugercentreret fokus:

”sådan et værktøj som det her med ’brugerrejser’ eller ’borgerrejser’ som det vil være i vores tilfælde. Det kan gøre at fokus det udspringer et andet sted. Frem for, at man siger ’nå hvad synes vi i vores afdeling og hvad kan vi levere i vores afdeling’, så ser vi på, hvad er det egentlig brugernes behov er,

66


hvordan ser brugerens rejse ud og hvordan kan vi forestille os, at vi kan levere ind til at de behov på kryds og tværs af afdelinger.” – (Simone, Innovationskonsulent)

Det faktum, at deltagerne får øjnene op for andre fagligheder uden for deres egne afdelinger, fremhæver Ida også som værende en af sprintets styrker, ligesom hun understreger, at det rent organisatorisk bidrager positivt, til at udviske nogle interne kulturelle forskelligheder:

”du får mødt nogle mennesker fra forskellige dele af organisationen, som de ikke ser til hverdag. Så det giver jo helt klart noget alignment og noget nedbrydning af de kulturelle barrierer, der kan være fra afdeling til afdeling. Man får en bedre forståelse for – og respekt for – den faglighed de [forskellige afdelinger] kommer med.” – (Ida, UX-researcher)

Morten deler langt hen ad vejen de samme synspunkter, og fremhæver selv, at sprintet kan medvirke til at definere en virksomheds kulturelle udvikling. Afvikler en virksomhed mange design sprints, kan det betyde at udviklings- og beslutningskulturen langsomt bliver ændret. Frem for at det er nogle få i virksomheden der definerer, hvilke opgaver der skal løses, vil det snarere blive baseret på fælles beslutninger og samarbejde:

”rent organisatorisk, så kan det give noget i forhold til at nedbryde nogle siloer, fordi man får snakket sammen på tværs og man er sammen omkring udfordringen […] kørte man mange design sprints, så ville det her med at samarbejde på tværs af afdelinger, kunne opnå en helt anden kultur, end at der bare sidder nogen og definerer, hvad der skal laves.” – (Morten, Designkonsulent)

Morten understreger dog, at han ikke har langsigtede evidens for at bakke sine påstande op. Det her til gengæld Hanne. Udbredelsen af design thinking på bibliotekerne, har skabt et samlet overordnet mindset. Dette har betydet, at bibliotekerne faktisk er uden en egentlig udviklingsafdeling i dag. Snarere

67


fungerer alle afdelinger som organisationens egentlige udviklingsafdeling og bidrager alle til innovative projekter. Dette er muligt, da de alle besidder den samme overordnede tankegang, ligesom der findes en overordnet konsensus omkring, hvordan man arbejder. Alt dette er muliggjort ved, at man har nedsat designambassadører – sammenligneligt med det Sebastian beskrev (se afsnit 7.1). Disse ambassadører sørger for, at de overordnede samarbejdsfunderede design thinking principper bliver vedligeholdt ude i afdelingerne:

”Nu er det sådan set ude i alle teams. Det gør en stor forskel, fordi ellers så kan det meget nemt blive sådan ’nå men det er jo det de laver derovre, med alle deres post-its og det orker vi ikke at være med i’ – men nu er det via designambassadører, der sidder i alle teams, blevet skubbet godt ud. Det tror jeg har gjort en stor forskel.” – (Hanne, Biblioteksudvikler)

Dermed er tankegangen den samme på alle de forskellige afdelinger, hvilket betyder, at samarbejder kan fungere bedre og mere gnidningsfrit. Derudover fjernes de overhængende kulturelle og arbejdsmæssige forskelligheder afdelingerne mellem.

7.3 DelkonklusionSelvom design sprintet er en innovationsmetodik, har det tydeligvis potentiale for at bidrage til mere end det. Da sprintet er forankret i design thinkings overordnede metodikker og principper, er det et oplagt sted for medarbejdere at lære design thinking. Sprintet tager deltagerne gennem en hel designproces og giver dem en værktøjskasse med metoder og teknikker som de kan benytte i andre situationer. Dette betyder også at de medarbejdere, der indgår i design sprintet, kan bringe tankegangen tilbage til deres daglige arbejde og dermed bidrage til, at design thinking bliver udbredt i andre dele organisationen. Derudover viser sprintet potentiale for at kunne rykke på nogle organisatoriske processer. Sprintets tværfaglige samarbejde skaber sammen mellem deltagerne, hvilket rykker dem tættere sammen. Sprintet medvirker også til, at der deltagerne får indblik i og respekt for andre afdelinger. Dette medvirker til, at sprint-deltagerne indser, hvilket potentiale der ligger i, at afdelingerne i

68


højere grad indvilliger i samarbejde. Idéer og løsninger fra design sprints er desuden skabt af deltagerne selv, hvorfor der ofte vises et større incitament for at få dem implementeret efterfølgende. Derudover vil kulturelle forskelle og organisatoriske siloer, som følge af det øgede samarbejde, langsomt blive udvisket.

69


8 Et virtuelt design sprint”Bud på muligheder i forbindelse med virtualisering af sprintet”

Siden marts 2020 har rigtig mange danske virksomheder, grundet Covid-19, været tvunget til at hjemmesende medarbejdere. Dette har betydet, at mange har skulle opretholde funktioner og arbejdsgange fra hjemmearbejdspladser (Erhvervsministeriet, 2020). Det samtidig set i lyset af statsminister Mette Frederiksens udtalelse om, at danskerne i forbindelse med samfundets fremtidige genåbning, vil skulle ”arbejde forskudt” (Rebouh, 2020), stiller store spørgsmålstegn ved, hvordan fremtidige kreative aktiviteter og opgaver skal løses.

Af disse grunde ønsker jeg, på baggrund af det empiriske materiale der er indsamlet at give et bud på, hvordan et virtuelt sprint kan gennemføres. Mens der ikke findes megen litteratur omhandlende design sprintet i sit oprindelige format, findes der endnu mindre litteratur, der undersøger sprintets potentiale for et foregå virtuelt. Jeg har valgt at bruge begrebet virtuel, til at beskrive det forslåede sprint-format, da der undervejs ingen fysisk interaktion vil være mellem deltagere. Alle sprintets facetter vil klares ved hjælp af kommunikations- og samarbejdsværktøjer og foregå i et virtuelt, online miljø, som sprintets deltagere alle har adgang til.

Selvom der i dag findes utallige samarbejds- og kommunikationsværktøjer, kan det ikke nødvendigvis erstatte det fysiske design sprint. Derfor skal dette virtuelle sprint heller ikke ses som en erstatning af det fysiske design sprint, når et sådant sprint igen kan gennemføres. Snarere skal det ses som en udvidelse af, eller en tilføjelse til, den kreative innovationsværktøjskasse, som design sprintet selv er en del af.

8.1 UdfordringerEn udvikling der bygger på virtualisering af en umiddelbar meget fysisk og interaktiv proces, vil ikke kunne ske uden udfordringer. På fysiske design

70


sprints, er en af de største udfordringer, at deltagerne nogle gange ikke har forståelse for, hvorfor sprintet skal gennemføres, hvordan det kan være værdiskabende og endda udviser direkte modstand mod at gennemføre de mere kreativt funderede metoder og øvelser. Et virtuelt sprint vil dertil også stille krav til deltagernes teknologiske kunnen. Henrik beskriver, at han forbindelse med et forsøg på at afvikle et design sprint virtuelt, opdagede at flere deltagere oplevede tekniske udfordringer. Dette medvirkede til, at den første sprint-dag blev urolig, og meget af Henriks tid måtte bruges på at løse tekniske udfordringer, frem for at facilitere processen og drive den innovativt fremad. Han forklarer, at det er en grundpræmis for sprints generelt, at man enkelte gange møder sprint-deltagere, der skal hjælpes lidt ekstra. Dette er facilitatoren bare er nødt til at acceptere og løse.

Derudover ytres der en generel bekymring for, om et virtuelt sprint kan bibeholde det drive, der ofte er tilstede på fysiske sprints. På fysiske sprints kan deltagerne arbejde med fysiske post-its, interagere med dem, diskutere med personen ved siden af og generelt bare visualisere idéer. Til et spørgsmål angående, hvad de største udfordringer i forbindelse med et virtuelt sprint kunne tænkes at være, svarede Magnus: ”At sikre sig, at vi har det der drive, som vi har på en fysisk workshop, [og] at folk kan sidde med post-its i hænderne” (Magnus). Derudover er det en udfordring for facilitatoren at holde øje med deltagerne. På et fysisk sprint kan facilitatoren gå rundt og se, hvad deltagerne foretager sig, og hjælpe dem, hvis de går i stå. Dette er sværere, for ikke at sige umuligt, på et virtuelt sprint, hvor deltagerne sidder på forskellige lokationer. Bjørn frygter desuden, at man bliver nødt til at gå på kompromis med hele sprintets essens: ”det mangler hele det der fysiske, taktile lag i at kunne se rummet for sig. Det er jo essensen i det” (Bjørn). Et virtuelt sprint vil altså kræve, at sprint-rummet og de normalt fysiske artefakter der interageres med, bliver digitaliseret. I virkeligheden er det faktisk store dele af det grundlag, kreativt designarbejde er bygget på, der vil blive påvirket af en virtualisering: ”I den kreative del af virksomheden – der er der nogle ting, som ændrer sig meget kraftigt. Kreative processer har et element af, at man mødes og sætter post-it notes op på vægge og gør sådan nogle ting” (Henrik).

71


Derudover kan det være en udfordring at få overbevist kunder eller chefer om, at et virtuelt sprint kan være ligeså værdiskabende som et fysisk. Magnus fortæller, at flere af deres kunder simpelthen har valgt at udskyde projektopstarter og design sprints, da de ikke kan se sig selv i en virtuel udgave:

”jeg fik at vide af den ene direktør […] ’jeg er ikke i tvivl om, at du godt kan facilitere det her, men jeg vil gerne kunne se mine medarbejdere i øjnene, når vi kører sådan nogle forløb. Jeg vil gerne være i samme rum som dem’.” – (Magnus, Forretningsleder)

Det kan altså være svært for kunderne at gennemskue, hvilken værdi et virtuelt sprint kan bidrage med, ligesom det kan være svært at skulle undvære den fysiske ansigt til ansigt interaktion. Den egentlige værdiskabelse og det egentlige udkom af virtuelle sprints, er altså reelle bekymringselementer. Derfor må det i høj grad være op til bureauer og interne designteams at overbevise kunder og chefer om, at et virtuelt sprint godt kan gennemføres. Henrik foreslår, at dette gøres ved at gennemføre en kort demosession, hvor nogle tidligere erfaringer bliver præsenteret. Derudover understreger han, at man bliver nødt til at være på bølgelængde, hvilket vil sige, at der skal foretages en forventningsafstemning og en rammesætning for projektet. Hvis der udtrykkes bekymringer for det virtuelle sprints værdiskabelse, kan projektet startes op, men hurtigt lukkes ned, hvis der opstår usikkerheder og det viser sig ikke at fungere:

”[man kan] starte med at tage 2,5 time og lave denne her startworkshop, hvor vi mapper problemet. Hvis vi finder ud af, at vi tror vi kan komme hurtigere hen over isen med det her værktøj […] så fortsætter vi bare. Hvis vi på et tidspunkt i løbet af design sprintet finder ud af, at det ikke går, så må vi slå op i banen og køre resten på en mere traditionel måde.” – (Henrik, Innovationsdirektør)

72


Det virtuelle format kræver, at virksomheder og bureauer er nødt til at indgå kompromiser. I hvert fald i denne spæde fase, hvor det er nyt for mange.

8.2 FordeleEn virtualisering af sprint-processen er dog ikke udelukkende forbundet med ulemper. På et virtuelt sprint vil mange af de normalt uundgåelige forstyrrelser bliver fjernet. Deltagerne bliver muligvis introduceret for mange nye teknologier, som de er nødt til at forholde sig til, men der vil være færre forstyrrelser og småsnakke deltagerne imellem. Dette kan resultere i et muligt højere effektivitetsniveau, sammenlignet med et fysisk sprint: ”der er nogle tegn, som viser, at vi kan gøre nogle ting mere effektivt, når vi kører sådan her [remote]. Der er heller ikke så meget small-talk” (Sebastian). Derudover kan hele oplevelsen af at indgå i et fysisk sprint, nogle gange være overvældende for deltagerne, hvorfor det faktisk kan være fordelagtigt, at deltagerne sidder hver for sig, bag deres egne skærme: ”du får skrællet en masse forstyrrelser væk, når du [bare] skal kigge på den her skærm og følge med der […] når du står i et workshoplokale, så det kan godt blive mere overvældende det der sker” (Sebastian).

Ida tilføjer, at det nogle gange faktisk vil give mere mening, at deltagerne sidder hjemme og laver øvelserne, da der er mere ro til at kunne fordybe sig. Hun uddyber, ligesom Sebastian, at det fysiske sprint, nogle gange kan virke lidt som en diskussionsklub. Udover at der på et fysisk sprint, potentielt bliver brugt for meget tid på ikke værdiskabende diskussioner, kan det fysiske sprint også gøre deltagerne handlingslammet. Dette betyder, at diskussioner, idéer og tanker, ofte ikke bliver nedskrevet, hvilket øger risikoen for, at gode idéer går tabt. Derfor er det virtuelle sprint det fysiske overlegent, når det kommer til idégenerering og brainstorming. Således beskriver Sebastian, at korte virtuelle brainstorming-øvelser, effektivt kan drive en sprint-proces fremad:

”når man sidder i sådan et ”Skype-møde” her, og siger – ’nu tager vi lige fem minutter, skyd alle de ting i har afsted i chatten’ […] det synes jeg har fungeret ret godt, fordi alle ligesom ikke

73


bare kan stille sig tilbage og se, at en anden skriver” – (Sebastian, Designkonsulent)

Det virtuelle format fordrer således, at alle deltagere bidrager til processen, ligesom det sikrer, at der ikke opstår kommunikations- og handlingsblokader. Henrik finder ligeledes brainstorming fordelagtig i det virtuelle format. Derudover fortæller han, at også interaktionen med post-its faktisk er favorable, når det udføres virtuelt. Den øgede interaktion med post-its hænger sammen med, at det fysiske sprint-rum besidder nogle grundlæggende begrænsninger i sig selv, hvilket nedsætter effektiviteten. Det er således ikke muligt for alle deltagere at interagere, tegne eller sortere noter på whiteboardtavlerne på samme tid:

”der er jo også en masse begrænsninger i det at sidde i et fælles workshoprum. Man kan ikke stå otte mennesker og arbejde med én whiteboardtavle på samme tid – skrive ting på, og sortere og gruppere – det kan man faktisk i det her værktøj [Miro] – (Henrik, Innovationsdirektør)

Sidst, men absolut ikke mindst, muliggør det virtuelle sprint, at facilitatoren let kan dele fund, resultater, prototyper og opsummeringer fra de forskellige øvelser, med stakeholders, interessenter, sprint-deltagerne, kunder eller chefer. Da alt materiale fra sprintet allerede er digitalt, kræver det blot, at det bliver eksporteret og samlet i et let overskueligt format.

8.3 VærktøjerFør det virtuelle sprint, har nogen chance for at blive realiseret, kræver det, at der nøje er udvalgt nogle værktøjer, der skal hjælpe med at bære sprintet. Grundet det potentiale der findes i at lade deltagere reflektere over deres bidrag, samt det stærke incitament der er for at kunne lave brainstorming, for eksempel i chatprogrammer, synes det oplagt at inkludere en form for chatbaseret software. Et sådanne chatværktøj, lader deltagerne kommunikere og foretage hurtige brainstormingøvelser. Samtidig giver det de enkelte deltagere mulighed for at kontakte facilitatoren med problemer eller

74


bekymringer, uden indblanding fra andre deltagere. For at opretholde et sprint-format, der tilnærmelsesvis minder om det oprindelige, fysiske sprint, vil det være en fordel også at inkludere et synkront kommunikationsværktøj. Sådanne videokonferenceværktøjer som Google Hangouts, Zoom, Microsoft Teams og mange flere tilbyder alle brugerne mulighed for at kunne kommunikere og samtidig se hinanden ved hjælp af webkameraer. Det synes ikke sønderlig vigtigt, hvilket videokonferenceværktøj der udvælges, så længe det kan benyttes af alle det virtuelle sprints deltagere. Når et videokonferenceværktøj udvælges, kan det være en fordel, at det har et overskueligt brugerinterface, inkluderer en skærmdelingsfunktion og eventuelt har en markeringsmulighed. Når mange personer samles i en online konference, er det således en stor udfordring at sikre et ordentlig kommunikationsflow, som Alma forklarer: ”når man sidder 13 mennesker sammen, så er det bare umuligt, ikke at komme til at afbryde hinanden” (Alma). En løsning på dette problem kan være, at facilitatoren tager sin rolle som ordstyrer endnu mere bogstaveligt og sørger for, at de deltagere der ikke ”har ordet” er mutet. Det vil dog kræve en stærk facilitator:

”Jo – altså jeg gør nogle gange det, at hvis vi kommer over et vist antal, så styrer jeg ordet. Det vil sige, hvis vi kører en session, så beder jeg folk om at mute deres mikrofoner og så sende mig en chatbesked, hvis de vil have ordet.” – (Henrik, Innovationsdirektør)

Selvom det kan ses som værende en umiddelbar god løsning, risikerer det dog at bryde med følelsen af, at sprintet har et godt samarbejdsmæssigt drive. I Zoom findes der en håndsoprækningsfunktion, der emulerer den alment konstruerede konsensus der allerede eksister om, hvordan man markerer sig i forsamlinger. På denne måde kan man undgå, at det er nødvendigt at mute deltagere.

Det næste skridt vil være at udvælge et kreativt samarbejdsværktøj. Dette værktøj skal direkte kunne gå ind og erstatte det fysiske sprint-rum. Her er der igen mange muligheder, hvor alt fra Google Docs til mere tekniske

75


programmer kan anvendes. Magnus foreslår, at man vælger et værktøj, hvor deltagerne kan uploade billeder af deres skitser og tegninger. Ida anbefaler, at man anvender Invision Boards, der er et værktøj til co-creation. Rune foreslår Adobe Connect, hvor flere deltagere kan få adgang til et whiteboard de kan tegne på. Af de værktøjer jeg har afprøvet, har jeg dog fundet, at Miro bedst vil kunne bidrage til et tilnærmelsesvist kompromisløst virtuelt sprint. Mens løsninger som Google Docs formentlig vil kunne anvendes, vil jeg argumentere for, at for mange funktioner mangler. Miro derimod, er et skybaseret virtuelt whiteboard, hvor deltagere i realtid kan tilføje, fjerne, interagere med og farvekode post-its. Derudover kan man ved hjælp af programmets mobilapp, fotografere tegninger og uploade dem til whiteboardet. Programmet inkluderer desuden muligheden for at hente plugins, der kan benyttes til at opsætte afstemninger på dele af whiteboardet, når der skal stemmes på for eksempel HMW, eller Solution Sketches. Derudover kan man oprette timere, som hele teamet kan se, så tidsgrænserne på de forskellige øvelser bliver overholdt. Med afstemningsfunktionalitet, samt muligheden for at indstille timere, kan Miro efterligne mange af det fysiske sprints øvelser. På det første og hidtil eneste virtuelle sprint Henrik gennemførte i foråret 2020, benyttede han netop Miro. Han fortæller på den baggrund, at selvom deltagerne skulle hjælpes i gang med teknikken, så fungerede det overraskende godt. Flere sprint-deltagere kom med input og interaktionen med de virtuelle post-its var højere, sammenlignet med fysiske sprints. Derudover blev Lightning Demos mere detaljeret, da deltagerne kunne uploade skærmbilleder frem for at skulle skitsere dem. Skitseringsøvelserne selv overgik også alle forventninger, hvilket ifølge Henrik var et resultat af, at deltagerne kunne sidde for dem selv i ro og fred under øvelserne.

8.4 FormatDet sidste vigtige element at have på plads, er det virtuelle sprints format. Det har vist sig, at forberedelse er et særdeles vigtigt element at have på plads, før et sprints afvikling. På et virtuelt sprint, vil denne forberedelse være mindst ligeså vigtig, hvorfor der skal inkluderes en forberedelsestid, hvor sprint-

76


deltagerne bliver introduceret til værktøjerne. Nogle deltagere udviser desuden allerede uforståenhed overfor design sprintet som koncept. Derfor skal der også afsættes tid til, at deltagerne kan blive introduceret til forløbet, værktøjerne og eventuelt stille spørgsmål til facilitatoren, ligegyldigt om sprintet foretages internt i en organisation eller som en konsulentydelse. Desuden giver det virtuelle sprint, bevæggrund for at udfordre det oprindelige design sprints fem-dags format. Da design sprintet allerede bliver anvendt i kortere eller længere udgaver, behøves det virtuelle format ikke nødvendigvis følge en prædefineret struktur. For at sikre, både det forberedelsesmæssige arbejde med at få kordineret sprintet med stakeholders og andre sprint-deltagere, men også for at sikre, at sprintet ikke bliver svært at gennemføre, kan sprintet strække sig over længere tid end én uge. På den måde kan det også sikres, at faserne deles ud, så deltagerne ikke skal sidde hele arbejdsdage og være kreative foran deres skærme. Magnus forklarer, at han ser et stort potentiale i virtuelle sprints, men at formatet netop skal deles op, hvis det skal fungere: ”jeg synes faktisk, at sprint egner sig ret godt til digitalt […] men vi kunne godt bryde det lidt op og for eksempel køre det på 10 dage” (Magnus). Der er simpelthen en overvejende risiko for, at det bliver for meget for deltagerne at skulle sidde på et virtuelt sprint hele dage. Derfor mener også Ida, at: ”man bliver nødt til have nogle breaks i løbet af dagen” (Ida).

Desuden er det ikke nødvendigvis helt nyt at køre dele af sprintet uden fysisk tilstedeværelse. Både Alma og Henrik fortæller, at de to sidste sprint-faser på det almindelige design sprints, allerede foregår remote. De er vant til, at kunden ikke medvirker på prototyping-dagen, ligesom de normalvis afvikler brugertests online. Henrik fortæller, at det derfor ikke er noget problem med disse faser, men at det er altafgørende at sprintet kommer godt gennem de indledende faser:

”For mig er det afgørende ved et design sprint, at du har tid til at forstå problemstillingen, du har tid til at dele inspiration, du har tid til at idéudvikle […] det handler i virkeligheden om,

77


hvordan man kommer gennem de første tre dage.” – (Henrik, Innovationsdirektør)

Af ovenstående grunde, tager det format jeg foreslår til brug på virtuelle sprints, udgangspunkt i et to-ugers format. Dette giver mulighed for at inkludere onboarding med sprint-deltagerne så det sikres, at de er klar til første reelle sprint-workshop. Derudover sikrer formatet, at sprint-deltagerne ikke skal være væk fra deres daglige arbejdsopgaver i flere hele sammenhængende dage, men at deres bidrag til sprintet, bliver spredt ud over en større tidsramme. Deltagerne skal regne med at skulle afsætte 30-60 minutter til nogle indledende forberedelses- og rammesætningsinterviews, og omtrent ni timer til deltagelse i de egentlige sprint-workshops. Foretages sprintet som en konsulentydelse, tager bureauet sig af det resterende arbejde, mens foretages sprintet internt i en virksomhed, er dette op til det interne designteam. På næste side findes en model over det virtuelle sprint.

Modellen er baseret på erfaringer fra tidligere i analysen, samt direkte konsultation hos de eksperter jeg har interviewet. Faserne er desuden markedet med forskellige farver. De orange-faser markerer faser, der kræver deltagelse fra det afsatte sprint-team. De gule-faser markerer faser, hvor det ikke er nødvendigt at inkludere hele sprint-teamet. I stedet kan disse gennemføres af designbureauet eller det interne designteam alene. Jeg har bevidst ikke inddelt de forskellige faser i bestemte ugedage. Dette har jeg undladt, da der ikke synes at foreligge en egentlig konsensus omkring, hvilket format der vil være bedst. For eksempel mener Magnus, at sprintet kan foregå over 10 dage, hvor der arbejdes to timer per afsat dag, mens Henrik mener at der skal foretages formiddags- og eftermiddagssessioner af tre timer hver. Jeg synes fleksibiliteten må være en fordel, hvorfor dagene ikke er specificeret yderligere.

78


79

Billede 16: Virtuel sprintmodel. Faserne 3-5 er de faktiske workshops og bør holdes omkring tre timer.


8.5 Et virtuelt sprintI dette afsnit vil jeg uddybe det virtuelle sprint-format, der fremgår på forrige side. Jeg vil gennemgå alle de forskellige faser, som jeg har valgt at inkludere på det virtuelle sprint. Der bør ikke være forskel på, om sprintet foretages som en konsulentydelse eller internt i en organisation, men for ikke at skulle jonglere mellem det ene og det andet, tager det følgende udgangspunkt i, at sprintet er en konsulentydelse.

8.5.1 OnboardingDet første skridt på det virtuelle sprint er at forberede forløbet. Denne onboarding-fase giver bureauet mulighed for at afsøge og danne sig et overblik over den udfordring sprintet skal løse. Fasen er tænkt som individuelle interviews mellem de enkelte sprint-deltagere og facilitatoren. Baseret erfaringerne de eksperter jeg har interviewet har delt, synes det vigtigt at få skabt en ordentlig forventningsafstemning med deltagerne, så de reelt ved, hvad de går ind til. Ligesom det er vigtigt, at deltagerne er forberedte på de tekniske udfordringer et virtuelt sprint kan bringe. Interviewene skal altså både hjælpe bureauet med at afgrænse sprintets omfang, men også give indsigter i, hvilken potentiel research der eventuelt skal foretages yderligere af. Derudover skal fasen ikke mindst, bidrage til at gøre deltagerne klar. Henrik hæfter sig ved, at teknologien for mange kan være en udfordring, hvorfor det er vigtigt, at alt er afstemt inden den første fælles workshop starter.

8.5.2 ResearchDenne fase er lagt ind, da en af de største begrænsninger ved et sprint er, hvis det undervejs bliver tydeligt, at der mangler viden. Denne viden kan med fordel indsamles inden første workshop. Ud over tid til at foretage research inden den første egentlige sprint-workshop, giver fasen også mulighed for at bureauet kan finde testpersoner til syvende fases brugertest. Denne research-fase foretages af bureauet, uden repræsentanter fra kunden.

80


8.5.3 MappingDen tredje fase på det virtuelle er sprint, er ligeledes en første egentlige workshop, hvor alle sprint-deltagere er samlet virtuelt. Erfaringer fra fysiske sprints viser, at enkelte deltagere kan have det svært med kreative opgaver. Derfor vil det være fordelagtigt at starte denne workshop med en form for ”ice-breaker” øvelse (se afsnit 5.1). Formålet med en sådanne øvelse, er at løsne stemningen op og sørge for, at alle deltagere er komfortable og klar til at bidrage. Hovedformålet med denne fase er at generere sprintets langsigtede mål, samt foretage kortlægning af problemet. Selve kortlægningen foregår på Miro’s virtuelle whiteboard. Når det vurderes, at kortet er færdigt, igangsættes første workshops sidste øvelse, Lightning Demos. Jeg vil foreslå, at disse demoer foretages som en slags ”lektier”, da det giver deltagerne mulighed for at researche og reflektere over deres valg. Der skal dog opsættes en deadline for at sikre, at enkelte deltagere ikke bruger alt for længe på øvelsen. Når deadline nås, uploader deltagerne deres Lightning Demos på sprintets fælles chat, hvorfra facilitatoren kopierer dem ind i Miro.

8.5.4 SketchFjerde fase og anden workshop, starter ud med, at deltagerne præsenterer deres Lightning Demos. Lightning Demos er en af de øvelser, der i virkeligheden kan fungere bedre, når det foretages virtuel. Dette skyldes, at Lightning Demos formål er, at deltagerne afsøger markedet og søger idéer og inspiration i andre tidligere løsninger. På det virtuelle sprint kan deltagere blot dele skærmbilleder, hvilket sikrer et betydeligt højere detaljeniveau, end hvis de skulle tegne dem. Næste øvelse er Four-step-Sketch. Disse fire skitseringsøvelser kræver dyb koncentration fra sprint-deltagerne, hvilket er lettere at opnå, når deltagerne sidder for sig selv. Selvom sprintet omtales virtuelt, skal det ikke begrænses til, at alt skal foretages gennem computerprogrammer. Således kan disse skitseringsøvelser foretages på reelt papir, som deltagerne efterfølgende uploader et fotografi af. Det kan være nemt at afskrive disse kreative øvelsers gennemslagskraft, når de foretages i et

81


virtuelt format, men faktisk synes de kreative skitseringsøvelser at blive boostet af, at deltagerne ikke sidder sammen:

”Det var som om, at det der med at prøve at opnå, at folk skulle sidde koncentreret for sig selv og arbejde – det lykkedes dobbelt op, på det her projekt. Fordi de kunne sidde i ro og mag” – (Henrik, Innovationsdirektør)

På trods af fordele ved, at sprint-deltagerne ikke sidder sammen, skaber det også udfordringer. Under sådanne øvelser kan det være svært for facilitatoren at følge med i, hvad deltagerne reelt foretager sig, ligesom det kan være svært at se, om enkelte deltagere har brug for hjælp. Derfor vil det være en fordel, hvis der er afsat mere end én facilitator. Den ene facilitator kan således stå for at styre det overordnede sprint-forløb, mens den anden facilitator kan holde løbende kontakt til sprint-deltagerne og følge med i, hvorledes der er problemer.

8.5.5 DecidePå denne workshop kan eventuelle stakeholders (for eksempel en CEO) inkluderes. Det er nu, sprint-teamet skal selektere den idé eller det løsningsforslag, der skal prototypes. Miro har som sagt allerede inkorporerede voteringsmuligheder. Derfor igangsættes voteringen ved hjælp af Miro. Alternativt kan der oprettes ”dots” som deltagerne kan kopiere og indsætte ved den idé de ønsker at stemme på. På denne måde vil stemmeformatet minde meget om det fysiske. Når en idé er udvalgt, kan storyboarding påbegynde. Et tomt storyboard oprettes i Miro. Her kan deltagerne så tilføje elementer til de forskellige felter. Hvis det ønskes, kan dette igen foregå ved, at deltagerne uploader fotografier af deres skitser. Når storyboardet er færdigt, er det klart til at blive manifestisteret i en prototype.

8.5.6 PrototypingPå nuværende tidspunkt har de deltagere kunden har sat af til at deltage i sprintet, i virkeligheden fuldført sin rolle. Med mindre kunden ser en værdi i, at deltagerne medvirker på de sidste faser, kan de vende tilbage til deres

82


daglige arbejde. Så længe prototypen ikke er et fysisk artefakt, bør det ligeledes være muligt at gennemføre prototyping-fasen virtuelt, hvilket er en model enkelte allerede praktiserer. Er prototypen digital, findes der i dag et utal af værktøjer som kan anvendes. Adobe XD eller InVision er begge populære digitale prototypeværktøjer.

8.5.7 User testLigesom med prototyping, foregår mange brugertest af digitale løsninger også allerede remote. Derfor bør det heller ikke være en udfordring i dette tilfælde. Online brugertests kan således gennemføres på samme vis som fysiske brugertests, med prædefinerede spørgsmål og opgaver, som intervieweren kan stille brugeren.

Har kunden mulighed for det, vil jeg dog anbefale, at de lader sprint-deltage medvirke på brugertesten, selvom det ikke er nødvendigt. Tidligere har jeg beskrevet, hvordan det er en givende oplevelse for deltagerne at høre hvad reelle burgere har at sige om det produkt de har skabt (se afsnit 7.1). Desuden vil det medvirke til det ejerskab, deltagerne tager over løsningen.

8.5.8 Follow upDen sidste fase, er en frivillig fase og er ikke essentiel for sprintets udførelse. Det er dog en fase, der vil gøre op med det faktum, at design sprints nogle gange bliver glemt efter deres afslutning. Noget der muligvis er endnu større risiko for, når sprintet er virtuelt. Ved at afvikle et opfølgende møde, kan bureauet præsentere sprintets resultater for kunden, eventuelle andre stakeholders, samt resten af sprint-teamet, hvis dette inkluderes. Her vil det desuden være muligt for kunden og bureauet at få defineret den videre proces. Er sprintet afslutningen på samarbejdet, eller er der brug for yderligere udvikling på idéen. Er der ikke brug for yderligere arbejde, kan sprintet afrundes med mødet. Da alle materialer på det virtuelle sprint allerede er samlet i Miro, er det let for facilitatoren at eksportere disse, så alle sprintets vigtige fund, samt prototypen kan deles. På denne måde sikres det, at kunde får mest muligt potentielt nytænkning ud af sprintet.

83


8.6 DelkonklusionPå trods af umiddelbare bekymringer om, hvorvidt et virtuelt sprint vil kunne holde det samme drive som et fysisk, synes optimismen at kunne spores. Et virtuelt sprint vil bidrage med en højere effektivitet og færre handlingsblokader sammenlignet med et almindeligt sprint. Værktøjerne til at gennemføre virtuelle sprints findes desuden allerede, hvorfor potentialet blot mangler at blive italesat. Selvom sprintet er virtuelt, betyder det ikke, at alle elementer skal foregå digitalt. Det vil stadig være muligt for sprint-deltagerne at foretage skitseringer og lignende i hånden. Det kræver blot, at disse efterfølgende uploades til Miro. Selve sprintet vil i en virtuel udgave skulle struktureres en smule anderledes. Der skal være større fokus på individuel forberedelse og facilitatoren er nødt til at sikre, at alle deltagere er klar til at bidrage fra første workshop. Derudover er det en nødvendighed, for at sikre opretholdelse af sprintets drive, at faserne bliver kortet ned.

8.7 Perspektiv på det virtuelle sprintLad mig slå fast, at jeg ikke påstår, at et virtuelt sprint kan erstatte det fysiske design sprint. Faktisk mener jeg ikke, at det skal det. Snarere mener jeg, at det i fremtiden bør overvejes om alle design sprints nødvendigvis behøver at foregå med fysisk tilstedeværelse. Der er naturligvis fordele og ulemper ved begge formater. Det fysiske sprint vil i højere grad kunne skabe en fællesskabsfølelse, ligesom det formentlig er bedre til at bringe afdelinger sammen og nedbryde eventuelle siloer. Det virtuelle sprint er dog potentielt set mere effektivt og udkommet på nogle af sprintets faser, kan faktisk være af samme eller måske endnu højere kvalitet. Desuden kan det virtuelle sprint hjælpe med at gøre sprintets logistiske forberedelse lettere. Henrik fortæller, at en del af hans kunder er internationale. Dette betyder, at der i forbindelse med design sprints, normalvis skal indberegnes tid til hotelophold og flyrejser med alt hvad dette indebærer af økonomiske og miljømæssige forsømmeligheder. Derfor er det interessant, hvad fremtiden bringer for design sprintet. Måske kan denne globale pandemi være katalysatoren for, at flere indser sprintets udviklingspotentiale?

84


9 Diskussion”Diskussion af opgavens fund og metoder”

I denne opgave, har jeg bestræbt mig på at undersøge design sprintets brug og effekter i danske virksomheder, organisationer og designbureauer, samt hvordan der fortsat kan arbejdes med metoden, når fysisk kontakt bliver en begrænsning. Undersøgelsen er gennemført som et kvalitativt interviewstudie, hvor resultaterne er baseret på en systematisk gennemført tematisk analyse. Da dette studie synes at have ramt et underbelyst område i designlitteraturen, har det været svært direkte at sammenligne mine resultater med andre lignende studier. Derfor vil jeg i det følgende kort opsummere nøglefund fra analysen og diskutere disse med henblik på at opveje deres relevans og potentiale for yderligere forskning. Derudover vil jeg stille mig kritisk i forhold til videnskabeligheden i dette speciale og forholde mig kritisk overfor mine metodiske valg (og fravalg).

Forberedelse og rammesætning omkring design sprintet, har vist sig som værende to centrale tematikker i min analyse. Mangler vigtig viden i løbet af sprintet, kompromitteres sprintets mulighed for at skabe fordelagtige resultater. Det kan debatteres om dette store fokus på forberedelse, går på kompromis med Google Ventures oprindelige tanke bag design sprintet. Ikke desto mindre har det været en nødvendighed, for at sprintet kunne fungere i dansk kontekst. Rammesætningen omkring sprintet, er ligeledes et centralt element at have på plads på forhånd. Det vil sige, at en intern forventningsafstemning i forhold til deltagernes roller og bidrag skal være foretaget. Det forventes ikke, at deltagerne bidrager med kreativitet på et niveau der ville have fået Clayton Christensen til at klappe i hænderne. Snarere skal design sprintet sætte rammerne for, at deltagerne kan bidrage til innovation på det niveau de nu engang kan bidrage på, i et participatorisk samarbejde med designeksperter fra et bureau eller en intern designafdeling. Deltagerne vil undervejs opleve frustrationer, da design sprintet kan presse

85


dem ud af deres komfortzone. Her skal facilitatoren være god til at tage hånd om deltagernes problemer. Disse resultater resonerer med Dindlers studie der viste, at designprojekter kan være forbundet med op- og nedture for deltagerne (Dindler, Eriksson, & Dalsgaard, 2016).

Mine resultater viser desuden, at design sprintet bliver brugt på mange forskellige komplekse problemstillinger, men at det fungerer bedst på præcist definerede udfordringer. Det til trods for, at Knapp eksplicit udtrykker, at jo større udfordring du tager op, jo bedre sprint (Knapp, Zeratsky, & Kowitz,2016). Dette kan muligvis ses som et udtryk for den forskel der er på det amerikanske og det danske marked, hvor det danske økonomisk set bare ikke bidrager med de samme muligheder. I dansk kontekst passer sprintet derfor bedst som kickstart på længere designprojekter, eller som løbende nedslag i et større projekt. Dette genlyder den forestilling Knapp selv har om design sprintets anvendelsespotentiale (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016). Derudover har design sprintet gennemgået en løbende udvikling med henblik på at tilpasse metoden til de enkelte brugskontekster. Således køres design sprintet ofte i kortere eller længere varianter. Dette modstrider Sprint’s advarsel om at ændre på formatet, men stemmer overens med Fabricius forestilling om, at metoden ville ændre sig, når bureauer og virksomheder fik større erfaring med den (Fabricius, 2018). Denne udvikling i design sprintets format har muliggjort, at design sprintet ikke i så vid omstrækning, konflikter med sprint-deltagernes andre arbejdsopgaver. Praktisering af længere sprints betyder samtidig, at det i højere grad bevæger sig mod mere traditionelle designprocesser. Udviklingen kan dermed stille spørgsmålstegn ved hele design sprintets eksistensgrundlag, for hvorfor betegnes det overhovedet et design ”sprint”, når sprintelementet mange gange bliver udvisket? Bør design sprintet i virkeligheden defineres på ny?

Derudover bidrager design sprintet til, at deltagerne får indblik i gængse design thinking metoder og principper, hvilket gør det til en oplagt mulighed for at blande medarbejderefteruddannelse med innovation. Dette sammenlagt med design sprintets co-creation og participatoriske rødder, gør at sprint-

86


deltagerne får mulighed for at lære fra de designprofessionelle som er inkluderet på sprintet. Design sprintet som efteruddannelse, har dog den udfordring, at læring og innovation ofte indgår i en tæt balancegang. Skal sprintet have de bedste forudsætninger for at agere efteruddannelse, skal man nedjustere forventningerne til innovationen og have større fokus på læring. Om end der formentlig altid vil foreligge elementer af læring i forbindelse med design sprints, skal læringsaspektet i højere grad ekspliciteres, hvis læring er ønsket. Deltagerne er nødt til at være opmærksomme på, at de deltager netop for at lære metoderne. Da design sprints er opbygget af tværfaglige teams, og inkluderer medarbejdere fra forskellige afdelinger, får sprint-deltagerne mulighed for at samarbejde tæt med kolleger fra andre afdelinger. Dette giver deltagerne indblik i de forskellige afdelingers arbejdsmetoder og kompetencer. Derudover har design sprintet vist sig at være et umiddelbart fordelagtigt værktøj at benytte overfor organisatoriske siloer, hvilket læner sig op ad Fabricius resultater (Fabricius, 2018). Derudover viser mine resultater, ligesom Stones, at det netop er tværfaglige, krydsfunktionelle teams, der bidrager til nedbrydning organisatoriske siloer. Mine resultater viser desuden, at sprintet giver medarbejderne et drive og et fokus, da det er dem selv som udvikler løsningerne, hvilket styrker deres lyst til efterfølgende at implementere dem. Dermed bidrager design sprintet med en grad af alignment i organisationen og skaber potentiale for et større kundefokus qua den fælles vision sprintet skaber. Man kan således diskutere om design sprintet i virkeligheden er meget mere end det, det er beskrevet som i Sprint. I hvert fald har sprintet potentiale for at rykke på nogle organisatoriske processer, samtidig med at det skaber innovation. Disse resultater genklinger da fund, som Courtney beskriver som værende gældende i LEGO (Courtney, 2018).

”Nothing that happens on paper or on a whiteboard will work very well for your remote teammates. (Hopefully the technology to solve this problem is just around the corner, but it’s not quite here yet)” (Knapp, Zeratsky, & Kowitz,2016). Sådan skriver Knapp i Sprint og skyder dermed idéen om at afvikle design sprints med deltagere på forskellige lokationer ned. Muligvis er der sket meget med den teknologiske udvikling siden 2016, men i hvert fald synes idéen

87


om at skabe et virtuelt sprint at vise et stort potentiale i dagens Danmark. Enkelte interviewdeltagere har allerede eksperimenteret med virtuelle design sprints, og med stor succes. Også uden for den empiri jeg har indsamlet, har der været travlt. I et forsøg på at gennemføre en online workshop i Nordea, fandt Alicia Shao, at de forbeholdte seks workshoptimer hun havde forberedt, måtte inddeles i to, tre-timers sessioner. Afslutningsvist konkluderer Shao, at selvom det ikke er klart, hvorledes en online workshop er bedre end en fysisk, så er den under alle omstændigheder billigere og til dels mere praktisk (Shao,2020). Mange af de samme ting inkluderes i mit bud på et virtuelt sprint. Workshopsne skal være kortere, så deltagerne ikke kører trætte. Det kan simpelthen være for meget at skulle side foran en skærm en hel dag. Om det virtuelle er mere effektivt end det fysiske sprint er svært at vurdere. Det virtuelle format fordrer i mindre grad deltager til deltager interaktion og small-talk, og på samme tid kan det være svært at holde øje med, hvad deltagerne reelt foretager sig, ligesom man går glip af fordele som at kunne læse hinandens ansigter. Det virtuelle sprint knytter da også en nødvendighed for yderligere opmærksomhed på netop deltagerne. Da det virtuelle kræver, at deltagerne benytter teknologier de muligvis ikke er familiære med, skal facilitatoren være opmærksom på at kunne hjælpe dem igennem processen. Værktøjerne ligger dog klar til at gennemføre virtuelle sprints, det gælder blot om at få italesat potentialet. Mine resultater fortæller, at virtuelle whiteboard godt kan tage over for fysiske whiteboards, og faktisk i nogle situationer bidrager til øget interaktion. Det samme gør sig gældende for interaktionen med post-its. Ydermere giver det virtuelle sprint deltagerne en ro, der normalt ikke er muligt. Dette bidrager til overraskende gode og velskabte bidrag fra deltagerne, hvilket resonerer med (Garrison, 2006), (Meyer, 2003).

Sidst men ikke mindst, kan det diskuteres om det virtuelle sprint bidrager med den samme grad af læring og potentielle indvirkning på organisatoriske siloer. Læringsaspektet er formentlig svært at overføre til det virtuelle format, da det kan være svært for facilitator at holde øje med og hjælpe alle deltagerne. Da sprintet ikke har det fysiske lag, kommer deltagerne heller ikke på samme måde til at kende hinanden, selvom der gøres brug af videokonference og

88


andre kommunikationsværktøjer. Det bør dog stadig være muligt at få indblik de kompetencer medarbejderne fra de forskellige afdelinger bidrager med.

9.1 Diskussion af metodevalgDette studie er baseret på kvalitative fænomenologiske principper og søger ikke at skabe brede generaliserende resultater. Havde jeg haft et ønske om at sikre højere genereliserbarhed, kunne jeg med fordel have haft inkluderet en form for survey, hvorved jeg kunne have fået indsigter fra et bredere udsnit af respondenter. Formålet med dette studie har snarere været at give et indblik i design sprintet med udgangspunkt i et udsnit af repræsentanter fra danske virksomheder, organisationer og bureauer. Jeg er bevidst om, at sådanne resultater som præsenteret i dette speciale, sjældent er uden nogen form for subjektiv vurdering. Brinkmann beskriver dette med, at kvalitative forskningsresultater, sjældent er ”uforurenet” (Brinkmann, 2013). Mine resultater er således baseret individuelle forskningsinterviews og indeholder en nærmest uundgåelig fortolkningsproces fra min side. Derfor kan der da også stilles spørgsmålstegn ved denne undersøgelses egentlige videnskabelige relevans. De resultater jeg er kommet frem til, er resultater baseret på 10 udvalgte informanter. Det er ikke til at sige, hvorledes resultaterne havde været anderledes med 10 andre informanter, ligesom det ikke er til at sige, om resultaterne havde været anderledes, med en anden forsker. Man kan her tale om forskeren som instrument. Hvad end der er tale om den påvirkning forskeren kan have på deltagerne under et interview (Justesen & Mik-Meyer,2010), eller de forudindtagede forventninger og holdninger en forsker kan besidde (Morum, 2008), har forskeren en indflydelse på forskningsresultaterne i kvalitative studier.

Jeg har dog, efter bedste evne, forsøgt at imødekomme høj gennemsigtighed i undersøgelsen. Dette har jeg gjort ved at være eksplicit omkring den tematiske analyse (se kapitel 4 og bilag 5-11), samt min position som forsker. Jeg vil da også argumentere for, at undersøgelsen både opretholder en genskabelighed, da jeg har været udtrykkelig omkring mine metodevalg og fremgangsmåde, og

89


et tilfredsstillende niveau af validitet, da mit formål aldrig har været at generalisere.

9.2 Kritisk af tematisk analyseSelve den analytiske fremgangsmåde jeg har brugt i dette speciale, har også både fordele og ulemper. Braun og Clarke beskriver, at en generel kritik af kvalitative studier ofte er, at de er baseret på ”anything goes”. Analysemetoden giver forskeren brede muligheder, når det kommer til at beskrive dataet (Braun & Clarke, 2006). En af Braun og Clarkes yderligere stærke beklagelser ved tematisk analyse, er den fejlagtige formulering ”at temaer opstår eller opdages”. De slår således fast, at temaer ikke opstår, når data gennemgås, men at forskeren spiller en aktiv rolle i tilblivelsen af temaerne (Braun &Clarke, 2006). Her er vi igen tilbage ved det faktum, at forskeren bliver en aktiv del i undersøgelsen, forskeren som instrument. Hver gang jeg har udvalgt en bestemt kode, eller et bestemt tema, har det været et aktivt tilvalg af lige netop denne kode eller dette tema. Ligesom det har været et aktivt fravalg af andre. Det er jeg opmærksom på, og påstår derfor heller ikke, at denne undersøgelse er uden subjektiv fortolkning. En tematisk analyse har dog også potentiale for at beskrive et datasæt med en indsigtsrig analyse. Jeg har valgt at foretage, hvad Braun og Clarke kalder: ”a rich thematic description of your entire data set”, hvilket betyder, at noget dybde og kompleksitet nødvendigvis går tabt, men fokus i stedet rettes på en rig overordnet beskrivelse (Braun &Clarke, 2006, s. 83). Dermed har den tematiske analyse givet mig mulighed for at skabe et overblik over en stort interviewdatasæt, samt finde relevante sammenhænge interviewene imellem.

90


10 Konklusion”Konklusion og perspektivering”

Design sprintet har udviklet sig til at være en populær innovationsmetode i flere forskellige brancher. Metoden der oprindeligt er udarbejdet i Google Ventures, har i stor grad vundet indpas i innovationsprocesser i Danmark. Sprintet skal ikke ses som nogen decideret banebrydende ny opfindelse. Snarere er det en konceptualisering af design thinking og en måde, hvorpå virksomheder, organisationer og digitale designbureauer, konkret kan applicere design thinking principper på en innovationsproces.

Med dette speciale, satte jeg mig for at undersøge design sprintets anvendelse med udgangspunkt i danske organisationer, virksomheder og hos designbureauer. Jeg har arbejdet ud fra i alt fire forskningsspørgsmål, der relaterer sig til; hvad virksomheder og bureauer skal være opmærksomme på, når et design sprint skal gennemføres; hvordan sprintet benyttes i praksis; hvilke effekter sprintet egentlig har; og ikke mindst, hvordan sprintet kan gennemføres virtuelt?

Skal et design sprint lykkes, kræver det omhyggelig strukturering og forberedelse. Inden sprintet skal der være foretaget relevant research, så sprintet-teamet undervejs ikke kommer til at mangle vigtige indsigter. Har sprint-teamet ikke adgang til vigtig viden under sprintet, vil det formindske sprintets potentielle værdiskabelse. Derudover skal der ligge en gennemarbejdet plan for sprintets efterfølgende forankringsmuligheder. Den prototype sprintet ender ud med, er således ikke meget i sig selv, hvis den efterfølgende implementering ikke er forberedt. Det er vigtigt også at huske, at sprintet er baseret på et tværfagligt sammensat team bestående af designeksperter og facilitatorer (enten konsulenter eller fra en intern designafdeling), samt medarbejdere fra forskellige afdelinger. Derfor er det vigtigt, at der i denne co-creation proces, er et stort fokus på, at medarbejderne kan bidrage. Dette kræver således, at de rette deltagere er

91


udvalgt, og selvom finanseksperter og ledere er vigtige at have med, da de kan sætte de overordnede økonomiske og teknologiske rammer og begrænsninger, er det ofte ”manden på gulvet” der bidrager med de vigtigste indsigter.

Sprintets anvendelsesmuligheder er mange, men de eksperter jeg har talt med, har dog størst erfaring i anvendelse på digitale løsninger. Derudover anbefales det, at den udfordring sprintet skal løse er afgrænset og snæver, hvilket modsiger Jake Knapps forestilling om, at sprintet skal løse store, komplekse problemer. I Sprint præsenteres design sprintet som en hurtig fem-dags proces. Selvom enkelte holder fast i fem-dags sprints, har flere bevæget sig mod enten kortere eller længere sprint. Dette er et resultatet af, at fem sammenhængende dage simpelthen er en for stor planlægningsmæssig og økonomisk udfordring. Dette har resulteret i, at der oftest arbejdes med kortere to til fire dags sprints eller længere tre til seks ugers sprints. Både de kortere og længere sprint-formater har den fordel, at stakeholders og sprint-deltagere ganske enkelt har lettere ved at afsætte den nødvendige tid. Derudover giver længere sprints mulighed for, at usikkerheder og problematikker kan blive afklaret mellem de forskellige sprint-faser. Man kan dog debattere, hvorledes essensen i sprintet bliver tabt, når det foretages over flere uger, men det er en nødvendighed som danske virksomheder har været nødt til at forholde sig til.

Design sprintet skal dog ikke ”kun” ses som en innovationsproces. Mine resultater viser, at det faktisk bliver benyttet som et lærings- / efteruddannelsesrum. Det participatoriske aspekt på sprintet betyder, at de medarbejdere en virksomhed har udvalgt til at deltage, får mulighed for at afprøve design thinking metoder i samarbejde med interne eller konsulentbaserede designeksperter. Det læringsmæssige potentiale i design sprintet, har betydet, at enkelte bureauer og innovationshuse faktisk faciliterer sprints med det ene formål at lære organisationerne og virksomhederne designproces. Tanken er her, at når medarbejderne har deltaget i sprintet, kan de applicere metoderne i deres daglige praksis og på sigt hjælpe til, at design thinking langsomt bliver bredt ud i organisationen. Design sprintet giver

92


desuden virksomheder mulighed for at rykke på nogle organisatoriske processer og skabe en mere samarbejdsfokuseret kultur. Da sprintet inkluderer deltagere fra flere organisatoriske afdelinger og medarbejdere med forskellige kompetencer, giver det deltagerne mulighed for at se potentialet i tværfaglige samarbejder og på sigt nedbryde organisationens siloer. Slutteligt er der meget der tyder på, at virtuelle sprints med fordel kan tænkes som værende en del af fremtidens innovationsværktøjskasse. Samarbejdsværktøjerne og teknologien findes allerede til at gennemføre dem. Det kræver blot at virksomheder, organisationer og bureauer tør kaste sig ud i det, ligesom det kræver at faserne kortes ned. Det et virtuelt sprint muligvis taber af fællesskabsfølelse og potentiel manglende håndgribelighed, henter det således tilbage i effektivitet og lettere logistisk forberedelse. Selvom der blandt enkelte interviewdeltagere udtrykkes en bekymring for, at et virtuelt sprint mister sit ”drive”, så tyder det faktisk på, at interaktionen og bidragene på virtuelle sprints, er mindst ligeså gode og reflekterede som på fysiske sprints.

10.1 FremtidsperspektiverJeg startede denne specialeproces ud med et ønske om at undersøge, hvordan deltagerne på design sprints oplever processen. Dette viste sig ikke at være muligt i denne omgang, men ikke desto mindre mener jeg, at det vil være interessant at undersøge nærmere. Et design sprint er afhængigt af deltagerne, hvorfor det også kunne være spændende at undersøge, hvordan netop deltagerne oplever processen med henblik på at kunne forbedre den. Derudover kunne det være interessant at se nærmere på, hvordan design sprintet fungerer som læringsrum sammenlignet med traditionelle medarbejderkurser. Ligesom det kunne være spændende at undersøge, hvorledes de organisatoriske processer et design sprint rykker ved, faktisk har en langsigtet virkning, eller om effekten langsomt dør ud. Slutteligt synes det interessant, hvorledes virtuelle sprint kan blive en del af fremtidens innovationsværktøjskasse. Det kunne være spændende at undersøge potentialet, når flere virksomheder og bureauer har fået erfaringer med det. Måske kan det i fremtiden blive et alternativ til design sprintet eller gå ind og

93


erstatte flere af sprintets faser? På nuværende tidspunkt, foregår nogle af sprintets faser (prototyping og brugertest) allerede remote, så hvorfor skulle flere eller alle faser ikke kunne virtualiseres? Jeg vil ikke konkludere, at det virtuelle sprint, er det fysiske overlegent. Det har jeg simpelthen ikke empirisk belæg for, men jeg mener, at man bør overveje om ikke et virtuelt sprint kan være et alternativ til design sprintet. Eller om ikke en kombination af det fysiske og det virtuelle sprint, kan være fremtiden for hurtige, innovative designprojekter.

94

Referencer

AJ&Smart. (2020). Design Sprint. Hentet 29. 04 2020 fra AJ&Smart: https://ajsmart.com/design-sprints/

Banfield, R., Lombardo, C., & Wax, T. (2016). Design Sprint: A Practical Guidebook for Building Great Digital Products. O'Reilly Media, Inc.

Boddum, D. I. (16. 03 2020). Sådan klarer du corona-lukningen hjemmefra. Hentet 05 04 fra Finans: https://finans.dk/erhverv/ECE12008587/saadan-klarer-du-coronalukningen-hjemmefra/?ctxref=ext

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using Thematic Analysis in Psychology. Qualitative Research in Psychology, s. 77-101.

Braun, V., & Clarke, V. (25. 6 2018). Thematic Analysis - An Introduction. Hentet 15. 3 2020 fra YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=5zFcC10vOVY

Brinkmann, S. (2013). Qualitative Interviewing: Understanding Qualitative Research. New York: Oxford University Press.

Courtney, J. (11. 05 2018). How LEGO Run Design Sprints at Scale. Hentet 30. 01 2020 fra UX Planet: https://uxplanet.org/how-lego-run-design-sprints-at-scale-47bf56b785f7

Cross, N. (2001). Designerly Ways of Knowing: Design Descipline Versus Design Science. The MIT Press, s. 49-55.

Dam, R. F. (2020). 5 Stages in the Design Thinking Process. Hentet 22. 01 2020 fra Interaction Design Foundation: https://www.interaction-design.org/literature/article/5-stages-in-the-design-thinking-process

Dam, R. F., & Teo, Y. S. (03 2020). What is Design Thinking and Why Is It So Popular? Hentet 10. 04 2020 fra Interaction-Design:

95

https://www.interaction-design.org/literature/article/what-is-design-thinking-and-why-is-it-so-popular

Davis, B. M. (2009). Creativity & Innovation in Business 2010 Teaching the Application of Design Thinking to Business. Elsevier Ltd., s. 6532-6538.

Dewey, J. (1938). Experience & Education. New York: Simon & Schuster Inc.

Dindler, C., Eriksson, E., & Dalsgaard, P. (10 2016). A Large-Scale Design Thinking Projekt Seen from the Perspective of Participants. NordiCHI '16, s. 1-10.

Ehn, P. (1988). Work-Oriented Design of Computer Artifacts. Stockholm: Arbetslivscentrum.

Erhvervsministeriet. (2020). Retningslinjer om ansvarlig indretning af kontorarbejdsplader. København: Erhvervsministeriet.

Fabricius, M. (2018). Design Sprints: Et masterprojekt om en metodepraksis i moderne digital produktudvikling. Aarhus.

Fessenden, T. (17. 04 2020). Tools for Running Remote UX Workshops. Hentet 01. 05 2020 fra Nielsen Normal Group: https://www.nngroup.com/videos/tools-remote-ux-workshops/

Garrison, D. (2006). Online Collaboration Principples. Journal of Asynchronous Learning Networks, s. 25-34.

Gibbs, G. R. (2018). Analyzing Qualitative Data. Los Angeles: SAGE Publications.

Hrastinski, S. (2008). Asynchronous and Synchronous E-Learning. Educause, s. 51-55.

IBM. (2010). IBM 2010 Global CEO Study: Creativity Selected as Most Crucial Factor for Future Success. Hentet 22. 01 2020 fra IBM: https://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss

IDEO. (04 1999). Reimagining the Shopping Cart. Hentet 30. 01 2020 fra IDEO: https://www.ideo.com/post/reimagining-the-shopping-cart

96

Jehanzeb, K., & Bashir, D. A. (2013). Training and Development Program and its Denefits to Employee and Organization: A Conceptual Study. European Journal of Business and Management, s. 243-252.

Jensen, M. M., Thiel, S.-K., Hoggan, E., & Bødker, S. (05 2018). Physical Versus Digital Sticky Notes in Collaborative Ideation. Computer Supported Coorporative Work 27, s. 609-645.

Jung, Y.-W., Lim, Y.-k., & Kim, M.-s. (03 2017). Possibilities and Limitations of Online Document Tools for Design Collaboration: The Case of Google Docs. Computer Supported Cooperative Work and Social Computing, s. 1096-1108.

Justesen, L., & Mik-Meyer, N. (2010). Kvalitative Metoder: I organisations- og ledelsesstudier. København: Hans Reitzels Forlag.

Knapp, J., Zeratsky, J., & Kowitz, B. (2016). Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days. London: Bantam Press.

Kolko, J. (09 2015). Design Thinking Comes of Age. Hentet 22. 01 2020 fra Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/09/design-thinking-comes-of-age

Kröper, M., Fay, D., Lindberg, T., & Meinel, C. (2011). Interrelations between Motivation, Creativity and Emotions in Design Thinking Processes. I T. Taura, & Y. Nagai, Design Creativity (s. 97-104). London: Springer.

Kvale, S. (2007). Doing Interviews. SAGE Publications.

Lewrick, M., Link, P., & Leifer, L. (2018). The Design Thinking Playbook. Hoboken, New Jersey: Wiley.

Lim, Y.-K., & Stotlerman, E. (07 2008). The Anatomy of Prototypes: Prototypes as Filters, Prototypes as Manifistations of Design Ideas. ACM Transactions on Computer-Human Interaction(2).

Lindgaard, G. (2002). Decontructing Silos: The Business Value of Usability in the 21st Century. Kluwer Academic Publishers, s. 3-20.

97

Löwgren, J., & Stolterman, E. (2007). Thoughtful Interaction Design. Cambridge: The MIT Press.

Meyer, K. A. (09 2003). Face-to-Face Versus Threaded Discussions: The Role of Time and Higher-Order Thinking. Journal of Asynchronous Learning Network, s. 55-65.

Morum, K. E. (2008). Reality and Multiple Realities. I L. M. Given, The SAGE Encyclopedia of Qualitative Research Methods (s. 736-739). SAGE Publication.

Nielsen, J. (18. 03 2000). Why You Only Need to Test with 5 Users. Hentet 28. 01 2020 fra Nielsen Norman Group: https://www.nngroup.com/articles/why-you-only-need-to-test-with-5-users/

Nielsen, L. (11 2011). Personas in Co-creation and Co-design. Proceedings of the 11th Human-Computer Interaction Research Symposium, s. 38-40.

Olson, G. M., & Olson, J. S. (09 2000). Distance Matters. Human-Computer Interaction, s. 139-178.

Perry, M. (05 1996). Cognitive Artefacts and Collaboration Design. IEE Colloquium on Design Systems with Users in Mind, s. 1-16.

Rebouh, D. (30. 03 2020). Statsministeren: Vi skal "arbejde forskudt" når Danmark genåbner efter påske. Hentet 10. 04 2020 fra Fagbladet 3F: https://fagbladet3f.dk/artikel/vi-skal-arbejde-forskudt-naar-danmark-genaabner-efter-paaske

Rocco, E. (16. 08 1996). Cooperative Efforts in Electronic Contexts: the Relevance of Prior Face-to-Face Interactions. Americas Conference on Information Systems.

Sanders, E. B., & Simons, G. (12 2009). A Social Vision for Value Co-creation in Design. Open Source Business Resource.

98

Serrat, O. (2017). Bridging Organizational Silos. I O. Serrat, Knowledge Solutions (s. 711-716). Singapore: Springer.

Shao, A. (13. 03 2020). Workshop in the Time of Corona. Hentet 20. 03 2020 fra LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/workshop-time-corona-alicia-shao/?trackingId=zfaVk0WRT1mZI2Pe9yaK7A%3D%3D&fbclid=IwAR1w8cx2rXMnNye2P_Vh4JRGwGmpbZOqmQsmcffooYl1I4_nAgSW3irn4Xo

Shneiderman, B. (2005). Designing the User Interface. Pearson.

Spinuzzi, C. (05 2005). The Methodology of Participatory Design. Technical Communication (Washington), s. 163-174.

Stanford d.school. (2020). "How Might We" Questions. Hentet 27. 01 2020 fra d.school: https://dschool.stanford.edu/resources/how-might-we-questions

Stone, F. (2004). Deconstructing Silos and Supporting Collaboration. Employment Relations Today, s. 11-18.

The Deep Dive: One Company's Secret Weapon for Innovation (1999). [Film].

99

emilkrejberg.com · web viewbillede 7: deciding, ”sprint – jake knapp”, 2016 billede 8:...

Documents