Eight[Type the company name]

1/1/2013Eight[Type the company name]

1/1/2013

Makalah

PENILAIAN KINERJAMATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN

Oleh :

Intan Diane BinangkitNIM : 1410245221

PROGRAM STUDI MANAJEMEN STRATA 2MAGISTER SAINS MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS RIAUPEKANBARU

2015

i

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh,

Puji dan syukur, kami panjatkan ke hadirat Allah SWT karena dengan

rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah Penilaian Kinerja

ini.

Terima kasih juga penulis tujukan kepada Ibu Dr. Taufeni Taufik, SE.

MSi. Ak. CA dan seluruh pihak yang senantiasa membantu dan mendukung kami

dalam menyelesaikan penyusunan makalah Penilaian Kinerja ini. Makalah ini

penulis buat dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen.

Penulis menyadari makalah ini tidaklah sempurna, untuk itu penulis

menunggu masukan berupa kritik dan saran dari pembaca semua.

Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Pekanbaru, April 2015

Penulis

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................... i

DAFTAR ISI.................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................ 1

A. Latar Belakang.......................................................................... 1

B. Rumusan Masalah..................................................................... 2

C. Tujuan Penulisan....................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN.............................................................................. 3

A. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan......................... 3

B. Memilih diantara Ukuran Kinerja yang Berlainan (Langkah

1)............................................................................................... 4

C. Membandingkan Ukuran Kinerja.............................................. 11

D. Memilih Horizon Waktu Ukuran Kinerja (Langkah 2)............. 12

E. Memilih Definisi Alternatif Untuk Penilaian Kinerja

(Langkah 3)............................................................................... 13

F. Memilih Alternatif Perhitungan Ukuran Kinerja (Langkah 4). 14

G. Memilih Target Tingkat Kinerja (Langkah 5).......................... 17

H. Memilih Penetapan Waktu dari Umpan Balik (Langkah 6)...... 18

I. Pengukuran Kinerja di Perusahaan Multinasional.................... 19

J. Kasus dan Pembahasannya....................................................... 22

BAB III KESIMPULAN................................................................................ 24

DAFTAR PUSTAKA

ii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1    Latar Belakang

Dalam sebuah sistem pengendalian manajemen yang baik dapat membantu

dalam proses pembuatan keputusan dam memotivasi setiap individu dalam sebuah

organisasi agar melakukan keseluruhan konsep yang telah ditentukan. Sistem

pengendalian manajemen adalah suatu proses yang menjamin bahwa sumber-

sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efisien dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi, dengan kata lain pengendalian manajemen dapat

diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa sumber manusia, fisik dan

teknologi dialokasikan agar mencapai tujuan organisasi secara menyeluruh.

Pengendalian manajemen berhubungan dengan arah kegiatan manajemen

sesuai dengan garis besar pedoman yang sudah ditentukan dalam proses

perencanaan strategi. Sistem pengendalian manajemen meramalkan besarnya

penjualan dan biaya untuk tiap level aktifitas, anggaran, evaluasi kinerja dan

motivasi karyawan.

Dalam era globalisasi saat ini perkembangan industri dan perekonomian

harus diimbangi oleh kinerja karyawan yang baik sehingga dapat tercipta dan

tercapainya tujuan-tujuan yang ingin dicapai.

Pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian

pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang

ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses. Artinya, setiap kegiatan

perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian

arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi

perusahaan.

Namun, sering terjadi pengukuran dilakukan secara tidak tepat.

Ketidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang

menyebabkan ketidaktepatan pengukuran kinerja diantaranya adalah

ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan, ketidapahaman pegawai

1

mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen pengukuran

kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja.

1.2  Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas maka rumusan masalah yang

akan di kaji dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana menilai kinerja dari sudut pandang financial?

2. Bagaimana merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi?

3. Bagaimana menganalisis tingkat pengembalian investasi (ROI) dengan

menggunakan DuPont?

4. Bagaimana menggunakan ukuran pendapatan residual?

5. Bagaimana menjelaskan metode nilai tambah ekonomis (EVA)?

6. Bagaimana membedakan metode perhitungan aset biaya saat ini?

7. Bagaimana mengenali kesulitan saat membandingkan inerja divisi yang

beroperasi di Negara yang berbeda?

1.3 Tujuan

Dengan adanya rumusan masalah diatas maka tujuan dari makalah ini

adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana menilai kinerja dari sudut pandang finansial

2. Untuk mengetahui bagaimana merancang ukuran kinerja berdasarkan

akuntansi

3. Untuk mengetahui bagaimana menganalisis tingkat pengembalian investasi

(ROI) dengan menggunakan DuPont

4. Untuk mengetahui bagaimana menggunakan ukuran pendapatan residual

5. Untuk mengetahui bagaimana menjelaskan metode nilai tambah ekonomis

(EVA)

6. Untuk mengetahui bagaimana membedakan metode perhitungan asset current

cost

7. Untuk mengetahui bagaimana mengenali kesulitan saat membandingkan inerja

divisi yang beroperasi di Negara yang berbeda

2

BAB II

PEMBAHASAN

Penilaian kinerja merupakan bagian integral dari setiap sistem control

manajemen. Membuat perencanaan dan keputusan kontrol yang baik

membutuhkan informasi mengenai cara sub unit organsiasi yang berbeda itu

dijalankan. Untuk lebih efektif, penilaian kinerja (baik financial maupun

nonfinansial) dan penghargaan harus selalu memotivasi manajer dan karyawan di

semua level perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.

A. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Banyak penilaian kinerja yang digunakan seperti laba operasi bergantung

kepada informasi financial internal. Semakin banyak perusahaan yang menambah

ukuran financial kinerja dengan ukuran yang berdasar kepada:

1. Informasi financial eksternal (misalnya harga saham)

2. Informasi nonfinansial internal (misalnya tingkat kecacatan, jangka waktu

produksi, dan jumlah hak paten baru)

3. Informasi nonfinansial eksternal (seperti tingkat kepuasan pelanggan dan

pangsa pasar)

Beberapa perusahaan menyajikan penilaian kinerja financial dan

nonfinansial bagi subunit mereka dalam laporan tunggal yang disebut balanced

scorecard. Kebanyakan balanced scorecard meliputi:

1. Perspektif keuangan (financial perspective) – harga saham, laba bersih,

tingkat pengembalian atas penjualan, tingkat pengembalian atas investasi,

economic valued added)

2. Perspektif Pelanggan (customer Perspective) – pangsa pasar di lokasi

geografis yang berbeda, kepuasan pelanggan, rata-rata jumlah kunjungan

berlang.kepuasan pelanggan

3. Perspektif proses bisnis internal (internal-business-process perspective) -

berupa efisiensi, kualitas dan waktu serta – waktu pelayanan pelanggan

3

untuk melakukan pemesanan, untuk melakukan pendaftaran masuk, dan

ketika berada di restoran kebersihan hotel dan kamar, kualitas pelayanan

kamar, waktu yang diperlukan untuk membersihkan kamar.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth

perspective) – pendidikan dan tingkat keterampilan karyawan, kepuasan

karyawan, perputaran karyawan, jam pelatiha karyawan dan ketersediaan

sistem informasi.

Dalam merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi memerlukan enam

langkah:

Langkah 1 : Memilih penilaian kinerja yang sejalan dengan tujuan financial

manajemen puncak

Langkah 2 : Memilih horizon waktu dari setiap ukuran kinerja pada Langkah

1

Langkah 3 : Memilih sebuah definisi komponen dari setiap ukuran kinerja

pada langkah 1

Langkah 4 : Mmemilih sebuah ukuran alternatif pada setiap penilaian kinerja

pada langkah 1

Langkah 5 : Memilih sebuah level target kinerja

Langkah 6 : Memilih waktu umpan balik

Keenam langkah ini tidak perlu dikerjakan secara berurutan. Isu yang

dilontarkan pada setiap langkah bersifat independen, dan manajemen puncak

sering harus melalui langkah-langkah tersebut berkali-kali sebelum

memutuskan satu atau lebih ukuran kinerja berdasarkan akuntansi.

B. Memilih diantara Ukuran Kinerja yang Berlainan (Langkah 1)

Bagian ini mempertimbangkan langkah 1 perancangan ukuran kinerja

berdasarkan akuntansi dengan menguraikan empat ukuran yang sering digunakan

untuk mengevaluasi kinerja ekonomis sub unit perusahaan. Berikut ini ilustrasi

penilaian dengan menggunakan Hospitality Inns sebagai model:

4

Hospitality Inns memiliki dan mengoperasikan 3 hotel. Bagan 23-1

meringkas data untuk setiap Hotel pada tahun 2006. Pada saat ini, Hospitality Inns

tidak mengalokasikan hutang jangka panjang perusahaan ke tiga Hotel yang

terpisah. Bagan tersebut menunjukkan bahwa Hotel New Orleans menghasilkan

laba opeasi yang paling tinggi, $510.000, dibandingkan dengan Hotel Chicago

$300.000 dan Hotel San Franssico $240.000. Akan tetapi, apakah perbandingan

tersebut berarti bahwa Hotel New Orleans merupakan Hotel yang paling berhasil?

Kelemahan Utama dalam membandingkan laba operasi saja adalah perbedaan

dalam ukuran investasi disetiap Hotel diabadikan. Investasi merujuk pada sumber

daya atau akvita yang digunakan untuk menghasilkan laba. Pertanyaannya

bukalnlah seberapa besar laba operasi? Melainkan, seberapa besar laba operasi

dalam hubungannya dengan investasi yang dilakukan untuk menghasilkannya?

Data finansial tahunan untuk Hospitality Inns tahun 2006 (dalam ribuan)

Terdapat tiga pendekatan untuk mengukur kinerja termasuk pengukuran

investasi: pengembalian investasi (ROI), pendapatan residual (RI), dan nilai

tambah ekonomis (EVA). Pendekatan keempat, yakni pengembalian penjualan

(ROS), tidak mengukur investasi.

5

1. Pengembalian Investasi (Ukuran 1)

Pengembalian investasi (Return On Investment = ROI) merupakan ukuran

akuntansi pendapatan dibagi dengan ukuran akuntansi investasi.

Pengembalian investasi = Pendapatan

Investasi

Pengembalian investasi adalah pendekatan yang paling popular untuk

mengukur kinerja; ROI popular karena ia mengkombinasikan semua yang

mengandung profitabilitas (pendapatan, biaya dan investasi) ke dalam persentase

tunggal, dan ia dapat dibandingkan dengan tingkat pengembalian kesempatan

dimana saja di dalam maupun diluar perusahaan. Bagaimanapun juga seperti

setiap ukuran kinerja, ROI sebaiknya digunakan secara hati-hati dan sejalan

dengan ukuran kinerja lainnya.

Rumus ROI:

Keuntungan = keuntungan x pendapatanInvestasi pendapatan investasi

Dapat juga ditulis

ROI = perputaran investasi x pengembalian penjualan

Pendekatan ini dikenal sebagai analisis profitabilitas metode DuPont.

Metode ini mengenali dua bahan utama penghasil laba: menggunakan asset untuk

mendatangkan pendapatan yang lebih besar dan meningkatkan keuntungan per

dolar pendapatan. Peningkatan salah satu tanpa mengubah yang lainnya akan

meningkatkan ROI.

Perhatikan ROI dari ketiga Hotel berikut:

Dengan mengunakan angka ROI ini, Hotel San Fransisco nampaknya

memiliki pemanfaatan total aet yang terbaik.

Mari kita asumsikan bahwa manajemen puncak Hospitality Inns

menetapkan target ROI 30% bagi Hotel San Fransisco. Bagaimana pengembalian

ini dapat dicapai? Metode DuPont berikut mengilustrasikan situasi sekarang dan

6

tiga alternatif yang dapat digunakan Hotel San Fransisco untuk meningkatkan

ROInya dari 24% menjadi 30%.

Alternatif lainnya seperti meningkatkan harga jual per kamar dapat

meningkatkan pendapatan per dolar dari total asset dan laba operasi per dolar

pendapatan. ROI memperjelas manfaat yang bisa didapatkan manajer dengan

mereduksi invstasi mereka dalam asset lancar atau jangka panjang. Beberapa

manajer menyadari kepentingan untuk meningkatkan pendapatan atau mengontrol

biaya tapi mereka kurang memerhatikan untuk mengurangi basis investasi

mereka. Dengan mengurangi basis investasi berarti mengurangi kas yang

menganggur, mengelola kredit dengan baik, menentukan tingkat persediaan yang

sesuai dan mengeluarkan asset jangka panjang secara hati-hati.

2. Pendapatan Residual (Ukuran 2)

Pendapatan residual (Residual Income) adalah ukuran akuntansi

pendapatan minus ukuran akuntansi pengembalian investasi.

Pendapatan residual = Pendapatan – (Tingkat pengembalian hasil yang diinginkan x investasi)

Tingkat pengembalian hasil yang diinginkan dikali dengan investasi

disebut imputed cost investasi. Imputed cost adalah biaya-biaya yang didapati

dalam situasi tertentu yang biasanya tidak ditemui dalam sistem akuntansi

keuangan.

Mari kita asumsikan bahwa setiap Hotel menghadapi risiko yang sama.

Hospitality Inns menetapkan pendapatan residual masing-masing Hotel sebagai

7

laba operasi minus tingkat pengembalian hasil yang diinginkan 12% dari total

asset Hotel tersebut.

Dengan 12% tingkat pengembalian hasil yang diinginkan, Hotel New

Orleans memiliki RI yang terbaik.

Beberapa perusahaan lebih menyukai ukuran karena para manajer akan

berkonsentrasi untuk memaksimalisasi jumlah absolute (dolar RI) dan bukan

persentase ROI. Tujuan memaksimalkan RI berarti bahwa selama sub unit

memperoleh pengembalian melebihi tingkat pengendalian yang diinginkan, maka

sub unit tersebut sebaiknya melalukan ekspansi.

Sasaran maksimal ROI dapat menyebabkan para manajer dari sub unit

berprofitabilitas tinggi untuk menolak proyek yang dari sudut pandang perusahaan

sebaiknya diterima. Untuk mengilustrasikan hal tersebut, andaikan saja

Hospitality sebaiknya diterima.

Untuk mengilustrasikannya, andaikan Hospitality Inns sedang

mempertimbangkan untuk meningkatkan fasilitas kamar dan perabotan di Hotel

San Fransisco. Perbaikan ini akan meningkatkan laba operasi Hotel tersebut

sebesar $70.000 dan meniggkatkan total asetnya sebesar $400.000. Nilai ROI

untuk ekspansinya adalah sebesar 17,5% ($70.000/$400.000). Yang menarik bagi

grup ini adalah peningkatan ini yang melebihi tingkat pengembalian yang

diinginkan.

Walaupun melakukan ekspansi, ROI Hotel San Fransisco akan menurun:

Roi sebelum perbaikan = $240.000 = 24%$1.000.000

ROI setelah perbaikan = $240.000 + $70.000 = 22,1% $1.000.000+$400.000

Bonus tahunan yang dibayarkan kepada manajer San Fransisco mungkin

akan menurun jika ROI yang memengaruhi perhitungan bonus dan wacana

8

perbaikan dipilih. Karenanya, manajer mungkin tidak memandang perbaikan

Hotel sebagai pilihan yang tepat. Sebaliknya, jika bonus tahunan meurpakan

fungsi RI, maka manajer San Fransisco akan melihat ekspansi sebagai pilihan

yang tepat:

RI sebelum perbaikan = $240.000 – (12%x$1.000.000) = $120.000

RI setelah perbaikan = $310.000 – (12%x$1.400.000) = $142.000

Kesesuaian tujuan memastikan bahwa manajer sub unit bekerja untuk

mencapai tujuan perusahaan nampaknya akan lebih dapat tercapai dengan

menggunakan RI daripada ROI sebagai ukuran kinerja subunit manajer.

3. Nilai Tambah Ekonomi (Ukuran 3)

Nilai tambah ekonomis merupakan sebuah jenis perhitungan pendapatan

residual yang sedang menarik perhatian. Nilai tambah ekonomis (EVA) sama

dengan laba operasi setelah pajak minus biaya rata-rata modal tertimbangkan

(Setelah pajak) dikalikan dengan total asset minut pasiva berjalan.

EVA =laba operasisetelah pajak

- [biaya modalrata-rata tertimbang

×( totalaset

- kewajibanlancar )]

EVA mengganti angka berikut dalam perhitungan RI:

a. Pendapatan sama dengan laba operasi setelah pajak

b. Tingkat pengembalian hasil yang diinginkan sama dengan biaya rata-rata

modal tertimbang (setelah pajak)

c. Investasi sama dengan total asset minus pasiva berjalan

Kita gunakan data Hospitality Inns dalam tampilan 23-1 untuk

mengilustrasikan perhitungan EVA. Biaya dasar adalah biaya rata-rata modal

tertimbang (WACC), yang sama dengan biaya rata-rata dana jangka panjang

setelah pajak yang digunakan oleh Hospitality Inns. Perusahaan mempunyai dua

sumber dana jangka panjang (a) hutang jangka panjang dengan nilai pasar dan

nilai buku sebesar $4,5 juta yang dikeluarkan pada suku bunga 10%, dana (b)

modal ekuitas yang juga memiliki nilai pasar $4,5 juta (tapi memiliki nilai buku

$1 juta). Karena biaya bunga dikenakan pajak dan tingkat pajak penghasilan

9

adalah 30% biaya setelah pajak dari pembiayaan hutang adalah 0,10 x (1-tingkat

pajak) = 0,10 x (1-0,30) = 0,10 x 0,70 = 0,07 atau 7%. Biaya modal ekuitas adalah

biaya opportunitas bagi investor karena tidak menginvestasikan modal mereka di

investasi lain yang serupa dalam risiko yang dimiliki Hospitality Inns. Biaya

modal Hospitality Inns adalah 14%. Perhitungan WACC, yang menggunakan nilai

pasar dari hutang dan ekuita adalah:

WACC = (7%×nilai pasar dari hutang )- (14%×nilai pasar dari ekuitas )nilai pasar dari hutang+nilai pasar dari ekuitas

WACC = (7%×$4.500.000 ) - (14%×$4.500.000 )$4.500.000+$4.500.000

WACC = $945.000 $9.000.000 = 0,105 atau 10,5%

Perusahaan menerapkan WAC yang sama ke semua hostelnya

karenasetiap hotelnya menghadapi risiko yang serupa.

Perhitungan EVA untuk Hospitality Inns adalah sebagai berikut:

Hotel New Orleans memiliki EVA yang paling tinggi. Economic Value

Added, seperti residual income, membebankan manajer biaya dari investasi

mereka ada aktiva jangka panjang dan modal kerja. Nilai hanya diciptakan jika

laba operasi setelah pajak melampaui biaya yang dikeluarkan untuk

menginvestasikan modal. Untuk memperbaiki EVA, manajer dapat (a)

menghasilkan lebih banyak laba operasi dengan modal yang sama, (b)

menggunakan modal yang lebih sedikit untuk menghasilkan laba operasi setelah

pajak yang sama atau (c) menginvestasikan modal di proyek yang memiliki

tingkat pengembalian yang tinggi.

10

4. Tingkat Pengembalian Penjualan (Ukuran 4)

Rasio laba terhadap pendapatan seringkali disebut tingkat pengembalian

penjualan (Return On Sales) merupakan kinerja keuangan yang sering digunakan.

ROS merupakan salah satu komponen dari ROI dalam metode analisis

profitabilitas DuPont. Untuk menghitung ROS untuk setiap hotel Hospitality

Inns , kita membagi laba operasi dengan pendapatan:

Hotel Chicago memiliki ROS yang paling tinggi, akan tetapi kinerjanya

berperingkat paling rendah daripada hotel lain ketika dikur dengan ROI, RI dan

EVA.

C. Membandingkan Ukuran Kinerja

Tabel berikut meringkat kinerja dari setiap hotel dan memeringkatnya

berdasarkan masing-masing dari empat ukuran kinerja:

Peringkat RI dan EVA sama, berbeda dari peringkat ROI dan ROS.

Perhatikan peringkat ROI dan RI untuk Hotel San Fransisco dan New Orleans:

Hotel New Orleans memiliki ROI yang lebih kecil walaupun laba operasinya

sedikit lebih besar dari dua kali laba operasi Hotel San Fransisco ($510.000

dibandingkan dengan $240.000) total aktvanya 3 kali lebih besar ($3 juta

dibandingkan dengan $ 1 juta). Hotel NO memiliki RI yang lebih tinggi karena

hotel tersebut menghasilkan laba yang lebih tinggi setelah menurup tingkat

pengembalian investasi yang disyaratkan sebesar 12%. ROI yang tinggi dari

Hotel San Fransisco menunjukkan bahwa aktiva hotel tersebut digunakan secara

efisien. Walaupun setiap dolar yang diinvestasikan di hotel NO tidak memberikan

11

pengembalian yang sama seperti Hotel San Fransisco, investasi yang besar

tersebut menciptakan nilai yang cukup karena pengembaliannya melampaui

tingkat pengembalian yang disyaratkan Hotel Chicago memiliki ROS yang paling

tinggi tapi memiliki ROI yang paling rendah. ROS yang tinggi menunjukkan

bahwa Hotel Chicago memiliki struktur biaya per dolar pendpaatan yang paling

rendah dari semua hotel Hospitality Inns. Alasan dari ROI Hotel Chicago yang

rendah adalah hotel tersebut menghasilkan pendapatan per dolar yang sangat

rendah dari aktiva yang diinvestasikan.

D. Memilih Horizon Waktu Ukuran Kinerja (Langkah 2)

Perhitungan ROI, RI EVA dan ROS menyajikan hasil untuk suatu periode

tunggal, satu tahun daam contoh kita. Manajer dapat mengambil tindakan yang

menyebabkan peningkatan jangka pendek dalam ukuran-ukuran tersebut akan

tetapi bertentangan dengan kepentingan jangka panjang dari perusahaan.

Alasan lain untuk mengevaluasi subunit selama beberapa tahun adalah

karena manfaatd ari tindakanyang diambil di perioe saat ini mungkin tidak

akantampai di ukuran kinerja jangka pendek, seperti ROI atau RI tahun ini.

Sebagai contoh, investasi di sebuah hotel yang baru mungkin akan mempengaruhi

RO dan RI secara negatif di jangka pendek tapi mneguntungkan ROI dan RI

dalam jangka panjang

Alasan beberapa tahun menggarisbawahi keuntungan lain dari ukuran RI :

NPV dari semua arus kas selama umur dari suatu investasi sama dengan NPV RI.

Karakteristik ini berarti bahwa jika manajer menggunakan metode NPV untuk

membuat keputusan investasi, maka menggunakan RI beberapa tahun untuk

mengevaluasi kinerja manajer dan mencapai kesesuaian tujuan.

Cara lain memotivasi manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang

adalah dengan memberi kompensasi mereka aras dasar perubahan dalam harga

pasar dari saham perusahaan. Hal ini karena harga saham mencirikan dampak

yang diharapkan di masa yang akan datang dari keputusan saat ini.

12

E. Memilih Definisi Alternatif Untuk Penilaian Kinerja (Langkah 3)

Dalam langkah 3, kita perlu mempertimbangkan 4 definisi alternatif yang

digunakan oleh perusahaan:

1. Total aktiva yang tersedia – mencakup semua aktiva, tanpa memandang tujuan

dari aktiva tersebut

2. Total aktiva yang digunakan – total aktiva yang tersedia dikurangi jumlah

aktiva menganggur dan aktiva yang dibeli untuk ekspansi di masa mendatang.

3. Total aktiva yang digunakan dikurnagi kewajiban lancar – total aktiva, tidak

termasuk aktiva yang dibiayai oleh kreditor jangka pendek. Satu fitur negatif

dari mendefinisikan investasi dengan cara ini adalah hal ini mungkin

mendorong manajer subunit untuk menggunakan jumlah hutang jangka

pendek yang berlebihan karena hutang jangka pendek mengurangi jumlah

investasi.

4. Ekuitas pemegang saham – dihitung dengan membebankan kewajiban kepada

subunit-subunit dan mengurangi jumlah tersebut dengan total aktiva dari

setiap subunit. Satu kekurangan dari metode ini adalah bahwa metode tersebut

mengkombinasikan keputusan operasi yang dibuat oleh manajer hotel dengan

keputusan pembiayaan yang dibuat oleh manajemen puncak.

Perusahaan yang menggunakan ROI atau RI pada umunya mendefinisikan

investasi sebagai total aktiva yang tersedia. Ketika manajemen puncak

mengarahkan manajer subunit untuk memperhitungkan aktiva tambahan atau

aktiva menganggur total aktiva yang digunakan dapat menjadi lebih informatif

daripada total aktiva yang tersedia. Perusahaan yang mengadopsi EVA

mendefinisikan investasi sebagai total aktiva yang digunakan dikurangi dengan

kewajiban lancar. Alasan yang paling umum dari menggunakan total aktiva yang

digunakan dikurangi dengan kewajiban lancer adalah bahwa manajer subunit

seringkali mempengaruhi keputusan pada kewajiban lancar dari sub unit.

13

F. Memilih Alternatif Perhitungan Ukuran Kinerja (Langkah 4)

Untuk merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi, kita perlu

mempertimbangkan cara berbeda untuk mengukur aktiva yang dimasukkan dalam

perhitungan investasi. Apakah aktiva diukur pada biaya historis atau biaya saat

ini? Apakah nilai buku kotor aau nilai buku bersih digunakan untuk aktiva yang

disusutkan?

1. Biaya saat ini

Biaya saat ini adalah biaya membeli suatu aktiva saat ini yangidentik

dengan aktiva yang dimiliki saat ini, atau biaya dari membeli aktiva yang

menyediakan pelayanan yangs ama seperti aktiva yang saat ini telah dimiliki jika

aktiva yang identik sama tidak dapat dibeli. Ilustrasi perhitungan ROi biaya saat

ini dengan menggunakan data Hospitality Inns sebelumnya dan kemudian

membandingkan ROI berdasarkan biaya saa ini dengan ROI berdasarkan biaya

historis:

HI mengasumsikan umur manfaat 14 tahun, nilai sisa akhir nol untuk

fasilitas fisik, dan penyesuaian garis lurus.

Suatu indeks biaya konstruksi menunjukkan bagaimana biaya konstruksi

telah berubah selama periode delapan tahun Hospitality Inns beroperasi (akhir

tahun 1998 = 100) adalah:

Di awal bab, kita menghitung ROI sebesar 24$ untuk SF, 15% untuk

Chicago, dan 17% untuk New Orleans. Salah satu penjelasan yang mungkin untu

ROI yang tinggi dari Hotel San Fransisco adalah aktiva jangka panjang hotel

tersebut dinayatakn pada tingkatharga konstrksi tahun 1998 – harga yang berlaku

delapan tahun yang lalu. Dan aktiva jangka panjang untuk Hotel Chicago dan

14

New Orleans dinayatakan dalam tingkat harga konstrkuksi yang lebih tinggi, lebih

baru yang menyebabkan ROI untuk kedua hotel tersebut rendah.

Bagan 23-2 mengilustrasikan pendekatans elangkah demi selangkah untuk

memauskkan estimasi biaya saat ini dari aktiva jangka panjang dan ebban

15

penyusutan ke dalam perhitungan ROI. Kita membuat perhitungan tersebut untuk

memperkirakan apa berapa biaya hari ini untuk memperoleh aktiva yang akan

menghasilkan laba oeprasi yang diharapan yang sama yang dihasilkan pada saat

ini. Penyesuaian biaya saat ini mengurangi lebih dari setengah ROI dari Hotel San

Fransisco.

Menyesuaiakn akitiva untuk mengakui biaya saat ini menghilangkah

perbedaan dalam dasar investasi yang hanya disebabkan oleh perbedaan dalam

tingkat harga konstruks. Dibandingkan dengan ROI biaya historis, ROI biaya saat

ini merupakan ukuran yang lebih baik mengenai pengembalian ekonomi saat ini

dari investasi. Jika Hospitality Inns akan melakukan investasi di hotel yang baru

saat ini, melakukan investasi di hotel seperti Hotel New Orlenans akan

menawarkan ROI yang paling baik.

Kekurangan dari menggunakan biaya saat ini adalah memperoleh estimasi

biayas aat ini untuk beberapa aktiva menjadi hal yang sulit. Ini karena estimasi

memerlukan perusahaan untuk memeprtmbangkan, sebagai tambahan terhadap

kenaikan dalam tingkat harga, kemajuan teknologi seperti dalam komputer serta

dalam proses yang dapat mengurangi biaya saat ini dari aktiva yang dipelrukan

untuk menghasilkan laba operasi saat ini.

2. Aktiva Jangka Panjang: Nila Buku Kotor atau Nilai Buku Bersih?

Karena biaya historis dari suatu aktiva seringkali digunakan untuk

menghitung ROI, terdapat banyak pembahasan mengenai apakah nilai buku

kotor/nilai buku bersih dari aktiva yang seharusnya digunakan. Dengan

menggunakan data Bagan 23-1, kita menghitung ROI dengan menggunakan nilai

buku bersih & nilai buku kotor dari pabrik & peralatan sebagai berikut:

16

Dengan menggunakan nilai buku kotor, ROI sebesar 13,35% dari Hotel

San Fransisco yang lebih tua lebih rendah dari ROI sebesar 15% dari Hotel New

Orleans yang lebih baru. Mereka yang lebih suka mengunakan nilai buku kotor

menyatakan hal tersebut memungkinkan perbandingan yang lebih akurat dari ROI

antar subunit. Sebagai dan peralatan awal lebih tinggi untuk Hotel New Orleans

yang lebih baru daripada untuk Hotel San Fransisco yang lebih lama. Perbedaan

tersebut mungkin mencerminkan penurunan kekuatan menghasilkan laba dari

Hotel San Fransisco. Menggunakan nilai buku bersih menutupi penurunan

kekuatan menghasilkan laba karena dasar investasi yang terus menerus secara

konstan menghasilkan ROI yang lebih tinggi untuk Hotel San Fransisco (24%).

Tingkat yang lebih tinggi ini mungkin mengarahkan para pengambil keputusan

untuk berpikir bahwa kekuatan menghasilkan laba dari Hotel San Fransisco tidak

menurun.

Para pendukung penggunaan nilai buku bersih dasar investasi menyatakan

bahwa hal tersebut lebih mudah karena (1) konsisten dengan jumlah total aktiva

yang ditunjukkan dalam neraca konvensional dan (2) konsisten dengan

perhitungan laba yang memasukkan pengurangan untuk beban penyusutan.

Survey melaporkan bahwa nilai buku bersih merupakan ukuran dominan dari

aktiva yang digunakan oleh perusahaan untuk evaluasi kinerja internal.

G. Memilih Target Tingkat Kinerja (Langkah 5)

Kita kemudian mempertimbangkan penetapan target untuk ukuran kinerja

berdasarkan akuntansi dengan kinerja aktual yang akan dibandingkan. Ukuran

akuntansi berdasarkan biaya historis pada umumnya tidak cukup untuk

mengevaluasi pengembalian ekonomi dari investasi baru, dan pada beberapa

17

kasus, tidak menciptakan insentif untuk ekspansi. Diluar masalah tersebut, ROI

berdasarkan biaya historis dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja saat ini

dengan menetapkan ROI target. Untuk Hospitality Inns, kita perlu mengenali

bahwa hotel-hotel tersebut dibangun pada tahun yang berbeda-beda, yang berarti

mereka dibangun pada tingkat harga konstrkuksi yang berbeda-beda. Manajemen

puncak dapat menyesuaiakan target ROI berasarkan biaya historis, misalkan

dengan menetapkan ROI Hotel San Fransisco sebesar 26%, Hotel Chicago sebesar

18% dan Hotel New Orleans sebesar 19%.

Alternatif yang bermanfaat dalam membandingkan hasil actual dengan

kinerja target atau kinerja yang dianggarkans erring kali diabaikan. Anggarans

eharusnya dinegosiasikan secara cermat dengan pengetahuan yang legkap

mengenai kerugian dari akuntansi biaya historis.

Suatu cara popular untuk menetapkan target adalah untuk menetapkan

target perbaikan yang continue. Jika suatu perusahaan menggunakan EVA sebagai

ukuran kinerja, manajemen puncak dapat mengevaluasi operasi atas dasar

perubahan EVA dari tahun ke tahun alih alih ukuran absout dari EVA.

Mengevaluasi kinerja atas dasar perbaikan dalam EVA menjadikan metode awal

dam menghitung EVA menjadi kurang penting.

Dalam menetapkan target untuk ukuran kinerja keuangan, perusahaan

mengunakan balanced scorecard secara simutan untuk menentukan target dalam

perspektif konsumen, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Sebagai contoh, Hospitality Inns akan menetapkan target untuk pelatihan

karyawan dan kepuasan karyawan waktu pelayanan konsumen untuk pemesanan,

pendaftaran masuk hotel, kualitas pelayanan kamar, dan kepuasan pelanggan yang

harus dicapai oleh setiap hotel untuk mencapai target ROI dan EVA nya.

H. Memilih Penetapan Waktu dari Umpan Balik (Langkah 6)

Langkah terakhir dalam merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi

adalah penetapan waktu dari umpan balik. Waktu dari umpan balik sangat

bergantung pada (a) seberapa kritis informasi tersebut untuk keberhasilan dari

18

organisasi (b) tingkat spesifik dari manajemen yang menerima umpan balik, dan

(c) kecanggihan dari tenologi informasi rganisasi.

Waktu dari umpan balik untuk ukuran di balanced scorecard bervariasi.

Sebagai contoh, manajer sumber daya manusia di setiap hotel mengukur kepuasan

karyawan setiap tahun karena kepuasan paling baik diukur selama horizon yang

lebih lama, akan tetapi manajer departemen pemeliharaan hotel mengukur kualitas

pelayanan kamar dalam horison waktu yang lebih singkat, seperti satu minggu.

Hal ini karena tingkat kinerja yang buruk dalam bidang ini bahkan untuk suatu

periode waktu yang singkat dapat melukai reputasi hotel untuk periode waktu

yang lebih lama. Terlebih lagi, masalah pemeliharaan dapat dideteksi dan

dipecahkan dalam periode waktu yang singkat.

I. Pengukuran Kinerja di Perusahaan Multinasional

Terdapat kesulitan tamabhan yang diciptakan ketika kinera divisi dari

suatu perusahaan yang beroperasi di Negara yang berbeda dibandingkan.

Beberapa persoalan muncul:

1. Lingkungan ekonomi, hukum, politik, sosial, dan budaya sangat berbeda

antarnegara

2. Pemerintah di beberapa negara mungkin membatasi harga jual dan

menetapkan pengendalian atas produk perusahaan

3. Ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja yang terampil dan juga biaya bahan

baku, tenaga kerja dan infrastruktur (kekuasaan, transportasi, dan komunikasi)

mungmkn juga sangat berbeda antar negara.

4. Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda bertanggung jawab atas kinerja

mereka dengan mata uang yang berbeda persoalan inflasi dan fluktuasi dalam

niai tukar mata uang aisng mempengaruhi ukuran kinerja.

Sebagai akibat dari perbedaan tersebut, perlu dibuat penyesuaian untuk

membandingkan ukuran kinerja antarnegara.

19

1. Menghitung ROI divisi asing dalam mata uang asing

Misalkan Hospitality Inns melakukan investasi di sebuah hotel di Mexico

City. Investasi tersebut terutama terdiri dari biaya bangunan dan perabotan. Juga

asusikan:

Nilai tukar pada saat investasi Hospitality Inns pada tangga 31 Desember

2004, adalah 10 peso = $1.

Selama tahun 2005, peso Meksiko mengalami penurunan bertahap dari

nilainya. Nilai tukar pada tanggal 31 Desember 2005 adalah 15 peso = $1.

Nila tukar rata-rata selama tahun 2005 adalah [(10+15) / 2]=$12,5 peso = $1

Investasi (total aktiva) di Hotel Mexico City adalah 30.000.000 peso.

Laba oeprasi dari Hotel Mexico City pada tahun 2005 adalah 6.000.000 peso.

Berapa ROI berdasarkan biaya historis untuk Hotel Mexico City pada

tahun 2005?

Untuk menjawabkan, manajer Hospitality Inns mula-mula harus

menentukan: apakah mereka harus menghitung ROI dalam peso atau dalam dolar?

Jika merea menghitung ROI dalam dolar, berapa nilai tukar yang seharusnya

mereka gunakan? Manajer juga mungkin tertarik untuk membandingkan ROI dari

Hospitality Inns Mexico City (HIMC) dengan ROI Hospitality Inns New Orleans

(HINO) yang juga relatif merupakan hotel yang baru dan dengan ukuran yang

kurang lebih sama. Jawaban dari pertanyaan ini menghasilkan infromasi yang

akan membantuk kita membuat keputusan investasi di masa mendatang.

ROI HIMC (peso) = Laba operasi = 6.000.000 peso = 0,20 = 20%Total aktiva 30.000.000 peso

ROI HIMC sebesar 20% lebih tingi dari ROI HINO sebesar17%. Apakah

hal ini berarti bahwa HIMC berkinerja lebih baik dari HINO berdasarkan kriteria

ROI? Tidak selalu demikian, hal ini karena HIMC beroperasi dilingkungan yang

sangat berbeda dari HINO.

Peso telah mengalami penurunan nilai relatif terhadap dolar pada tahun

2005. Penelitian menunjukkan bahwa penurunan peso berhubungan dengan inflasi

yang lebih tinggi di Meksiko daripada di Amerika Serikat. Sebagai akibat dari

inflasi yang lebih tinggi, HIMC akan memberikan harga yang lebih tinggi untuk

20

kamar hotelnya. Yang akan meningkatkan laba operasi HIMC dan mengarah ke

ROI yang lebih tinggi. Inflasi menutupi pengembalian ekonomi riil dari aktiva dan

membuat ROI berdasarkan biaya historis menjadi lebih tinggi. Perbedaan dalam

tingkat inflasi antara kedua negara membuat perbandingan langsung dari ROI

HIMC, yang dinyatakan dalam peso dengan ROI HINO yang dinyatakan dalam

dolar menjadi menyesatkan.

2. Menghitung ROI divisi asing dalam dolar AS

Salah satu cara membuat perbandingan dari ROI berdasarkan biaya

historis menjadi lebih bermanfaat adalah untuk menyatakan kinerja HIMC dalam

dolar AS. Akan tetapi, berapa nilai tukar yang seharusnya digunakan untuk

emmbat perbandingan tersebut menjadi berarti? Asumsikan laba operasi

dihasilkan secara merata sepanjang tahun 2005. Manajer Hospitality Inns

seharusnya mengunakan nilai tukar rata-rata sebesar 12,5 peso = $1 untuk

mengubah laba operasi dari peso ke dolar : 6.000.000 peso – 12,5 peso per dolar =

$480.000. Dampak dari membagi laba operasi dalam peso dengan nilai tukar peso

terhada dolar yang berlaku selama tahun 2005, dan bukan nilai tukar 10 peso = $1

yang berlaku pada tanggal 31 desember 2004, adalah setiap kenaikan laba operasi

dalam peso seagai akibat dari inflasi selam atahun 2005 dihilangkan ketika

mengubah kembali ke dalam dolar.

Pada nilai tukar berapa seharusnya total aktiva HIMC seebsar 30.000.000

peso dikonversikan? Nilai tukar 10 peso = $1 yang berlaku ketika aktiva diperoleh

pada tanggal 31 Desember 2004. Ini karena aktiva HIMC dicatat dalam peso pada

biaya tanggal 31 Desember 2004 dan tidak direvaluasi sebagai akibat dari inflasi

di meksiko pada tahun 2005. Karena biaya aktiva dalam catatan akuntansi HIMC

tidak terpengaruh oleh inflasi selanjutnya, nilai tukar yang berlaku ketika aktiva

diperoleh seharusnya digunakan untuk mengubah aktiva menjadi dolar.

Menggunakan nilai tukar setelah tanggal 31 Desember 2004 tidak benar karena

nilai tukar tersebut memasukkan inflasi yang lebih tinggi di Meksiko pada tahun

2005. Total aktiva diubah menjadi 30.000.000 peso – 10 peso per dolar =

$30.000.000.

21

Kemudian,

ROI HIMC (dolar) = Laba operasi = $480.000 = 0,16 = 16%Total aktiva $3.000.000

Seperti telah kita bahas, penyesuaian ini membuat ROI berdasarkan biaya

historis dari hotel Meksiko City dan New Orleans dapat dibandingkan karena

mereka menghilangkan dampak dari setiap perbedaan dalam tingkat inflasi antara

kedua negara ROI HIMC sebesar 16% lebih kecil dari ROI HINO sebesar 17%.

Laba residu yang dihitung dalam peso menderita dari masalah yang sama

seperti ROI yang dihitung dengan menggunakan peso. Menghitung RI HIMC,

dalam dolar menyesuaikan perubahan dalam nilai tukar dan membuat

perbandingan yang lebih berarti dengan hotel Hospitality Inns yang lainnya:

RI HIMC = $480.000 – (0,12 x $3.000.000)

= $480.000 –$360.000 = $120.000

Yang juga lebih kecil dari RI HINO sebesar $150.000. dalam

menginterpretasikan ROI dan RI milik HIMC dengan HINO, ingat bahwa mereka

merupakan perhitungan berdasarkan biaya historis. Akan tetapi mereka dapat

digunakan untuk hotel yang relatif baru.

J. Kasus Penilaian Kinerja dan Pembahasannya

Divisi Baseball dari Home Run Sports membuat dan menjual bola

baseball. Asumsikan produksi sama dengan penjualan. Data yang digunakan

untuk bulan Februari 2006 adalah sebagai berikut:

Aktiva lancar $ 400.000Aktiva jangka panjang 600.000Total aktiva $ 1.000.000Output produksi 200.000 bola baseball/bulanTarget ROI (laba operasi / total aktiva) 30 %Biaya tetap $ 400.000 per bulanBiaya variabel $ 4 per bola baseball

Diminta:

22

1. Hitunglah harga jual minimum perbola baseball yang diperlukan untuk

mencapai target ROI 30%.

2. Dengan menggunakan harga jual minimum dari pertanyaan 1, pisahkan target

ROI ke dalam dua komponen dengan menggunakan metode DuPont.

3. Hitunglah RI dari Divisi Baseball untuk bulan Februari 2006, menggunakan

harga jual dari pertanyaan 1. Home Run Sports menggunakan tingkat

pengembalian yang dinyatakan sebesar 12% atas aktiva ketika menghitung RI

divisi.

Jawaban:

1. Target Laba operasi = 30% dari $1.000.000 dari total aktiva = $300.000

Misalkan P = harga jualPendapatan – biaya variabel – biaya tetap = Laba operasi

200.000P - (200.000x$4) - $400.000 = $300.000200.000P = $300.000+$800.000+$400.000200.000P = $1.500.000

P = $7,5 per bola baseball^ harga jual minimum bola baseball adalah $7,5.

2. Metode DuPont menggambarkan ROI sebagai produk dari 2 komponen:

tingkat pengembalian penjualan (laba-pendapatan) dan perputaran investasi

(pendapatan-investasi)

Laba = Laba x pendapatanInvestasi pendapatan investasi

$300.000 = $300.000 x $1.500.000$1.000.000 $1.500.000 $1.000.000

0,30 = 0,2 x 1,5

3. RI = Laba operasi – tingkat pengembalian investasi = $300.000 – (0,12 x $1.000.000) = $300.000 – $120.000 = $180.000

23

BAB III

KESIMPULAN

Ukuran keuangan seperti tingkat pengembalian atas investasi dan laba

residu mengukur aspek-aspek kinerja manajer maupun kinerja subunit organisasi.

Dalam banyak kasus, ukuran keuangan ditambah dengan ukuran kinerja non

keuangan pelanggan, proses-internal-bisnis, dan perspektif pembelajaran-dan-

pertumbuhan balanced scorecard sebagai contoh, kepuasan pelanggan, kualitas

produk dan layanan serta kepuasan karyawan.

Langkah-langkah dalam merancang ukuran kinerja berdasarkan akuntansi

adalah: a) memilih ukuran kinerja yang sejalan dengan tujuan keuangan

manajemen puncak, b) menetapkan horizon waktu dari tiap ukuran kinerja, c)

menetapkan dari komponen-komponen dalam tiap ukuran kinerja, d) menetapkan

pengukuran alternatif dari tiap ukuran kinerja, e) menetapkan tingkat kinerja

sasaran dan f) menetapkan waktu umpan balik.

24

DAFTAR PUSTAKA

Horngren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. 2008. Akuntansi Biaya. Edisi 11. PT. Erlangga: Jakarta.

25