UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL

Wanessa Tatiany Sarcinelli

CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E PROJETOS

Monografia apresentada à Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de especialista em Construção Civil. Vitória / ES 2008

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL

Wanessa Tatiany Sarcinelli

CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E PROJETOS

Monografia apresentada à Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de especialista em Construção Civil. Orientador: Eduardo Marques Arantes Vitória / ES 2008

3

AGRADECIMENTOS

A DEUS, por ser uma presença constante em minha vida e guiar todos os meus

passos.

AOS MEUS PAIS E A MINHA IRMÃ, por tudo o que representam na minha vida, pelo

amor incondicional e por estarem sempre dispostos a me ajudar na realização de todos

os meus sonhos.

A MEU NAMORADO, pelo amor, apoio e compreensão.

À ARCELLOR MITTAL, pela oportunidade e por nos oferecer um curso neste nível.

A EDUARDO pela oportunidade, apoio e incentivo dado para a realização deste curso.

À UFMG e a todos os professores, em especial ao meu orientador pelos artigos

enviados.

À TURMA, pelas brincadeiras, troca de experiências e por algumas amizades feitas, em

especial a Mônica, Janine e Jerry, sem vocês o significado da pós-graduação não

seria o mesmo.

A TODOS que de alguma forma contribuíram para este momento.

OBRIGADA!!!!!!!

4

“Quanto mais tempo gastamos planejando e preparando um

empreendimento, menos tempo despenderemos executando

e consertando o que fizemos de errado”.

5

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 8

1.1 Considerações iniciais 8

1.2 Problema 10

1.3 Objetivo 10

1.4 Justificativa 10

1.5 Método de pesquisa 11

1.5.1 Caracterização da pesquisa 12

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 13

2.1 Referencial teórico 13

2.2 O Sistema Toyota de Produção – STP 18

2.2.1 Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e 24

Autonomação ou Jidoka

2.3 A Produção Enxuta – PE 29

3 CONSTRUÇÃO CIVIL – CC 33

3.1 A Indústria da Construção Civil 33

3.2 Caracterização do setor da Construção Civil 34

3.3 Construção Enxuta – CE 37

3.3.1 Conceitos, princípios e objetivos da CE 38

3.3.2 Mudanças conceituais rumo à CE 41

3.3.3 Considerações sobre a aplicação da CE 44

3.4 Planejamento e Controle 45

3.4.1 Conceituação do Planejamento 48

3.4.2 Níveis Hierárquicos do Planejamento 51

3.4.3 Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil 55

3.4.4 Ferramentas Aplicáveis na Construção Enxuta 62

3.5 Sistema de Gestão da Qualidade 68

4 CONCLUSÃO 71

5 REFERÊNCIAS 77

6

LISTA DE ABREVIATURAS

STP = Sistema Toyota de Produção

PE = Produção Enxuta

CE = Construção Enxuta

ME = Mentalidade Enxuta

CC = Construção Civil

PCP = Planejamento e Controle da Produção

TQC = Total Quality Control

JIT = Just-in-time

TPM = Manutenção Preventiva Total

SGQ = Sistema de Gestão da Qualidade

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RESUMO

O presente trabalho discute a eliminação / redução de desperdícios e a

racionalização de processos na Construção Civil. O Sistema Toyota de Produção e a

Produção Enxuta, com suas definições sobre valor, cadeia de valor, fluxo, produção

puxada e perfeição, são considerados o referencial teórico dessa nova forma de

produzir. A forma tradicional de entender e gerenciar a Construção Civil passa a ser

substituída por aquela regida pela nova base conceitual. Aborda também o estudo do

planejamento e controle da produção, processo de decisiva importância para o aumento

da eficiência e qualidade dos serviços e produtos da Construção Civil. Inicia-se então a

entender a produção na Construção Civil. Essa forma de produção traduz-se por

Construção Enxuta.

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1 - INTRODUÇÃO

1.1 Considerações iniciais

A Construção Civil brasileira passa por um período de crescimento virtuoso e

constante e cada vez mais se posiciona como um setor de grande importância para a

economia, sendo um dos principais agentes impulsionadores do desenvolvimento do

país.

Em geral, a construção civil sempre foi objeto de críticas em decorrência

principalmente dos altos custos e da baixa produtividade, sendo um setor caracterizado

por produzir através de processos obsoletos, improdutivos e geradores de desperdício,

no todo ou em parte, características reais, muitas vezes encontradas no cenário

produtivo dos canteiros de obras.

Entre os principais fatores que contribuem para essas características podemos

citar o fato de o setor envolver em seu processo produtivo uma grande variedade de

materiais, provenientes das mais diversas fontes e origens e utilizar mão-de-obra pouco

treinada e qualificada, muitas vezes improvisada e com baixo nível técnico e cultural.

De acordo com Mascaró (1981), citado por Alves (1997), a Construção Civil tem a

capacidade de absorver grandes e rápidas flutuações sem repassar, de forma imediata

e drástica, os desajustes de planificação aos outros setores produtivos, o que faz com

que a maioria dos países do mundo não se preocupem com políticas de qualificação

específicas para esse setor.

Precisamos também levar em conta os vários momentos da indústria da

Construção Civil nacional, que teve intenso desenvolvimento a partir da década de

sessenta e atingiu seu auge com o “milagre econômico”, tendo posterior desaceleração

a partir de 1974, culminando com influência das instabilidades e oscilações políticas e

econômicas nos anos 80 e 90, gerando no setor certa desestruturação. Até a década

de 1980, havia um elevado número de obras com poucas exigências quanto à

qualidade e os clientes em geral eram pouco acostumados e despreparados para

exigirem os seus direitos de consumidores. Nessa época, a principal preocupação do

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setor era os indicadores financeiros, sobretudo aqueles que refletiam o retorno sobre o

capital investido.

Esses fatores associados permitiram que as construtoras conseguissem obter

grandes lucros, pois os custos, mesmo elevados, eram facilmente repassados para os

preços dos produtos da construção civil. Esse cenário inibiu a introdução de novas

tecnologias, processos construtivos mais racionais e mecanizados e formas de gestão

de maior eficiência. Com isso, havia pouca preocupação com os indicadores não-

financeiros, como, por exemplo, os de produtividade, racionalização e a satisfação do

cliente.

Nos dias atuais, com a abertura de mercado, as privatizações no setor público,

a política de concessões dos serviços do governo, a nova Lei de Licitações e Contratos

(Lei 8666) e a crescente conscientização do mercado de seus direitos, através do maior

acesso às informações e às políticas de proteção e defesa do consumidor, passando a

exigir cada vez mais qualidade a preços menores, houve uma significativa mudança na

lógica de sobrevivência das empresas construtoras e na possibilidade de obter lucro

encontra-se mudada. Atualmente, o preço é estabelecido pelo mercado de forma

dinâmica e a possibilidade obter lucro está condicionada à capacidade de redução de

custos de produção e melhoria contínua da qualidade do produto a ser entregue ao

consumidor.

Como forma de compreender e atender a esse novo mercado, as empresas

construtoras se vêem obrigadas a repensar suas formas de produção, revendo suas

estruturas gerenciais e principalmente se conscientizando da necessidade de modificar

conceitos. Assim, torna-se necessário o setor evoluir como um todo, desde o canteiro

de obras até os setores administrativo, gerencial e a diretor das empresas construtoras.

A indústria de manufatura obteve mudanças significativas a partir da adoção de

conceitos e técnicas da Produção Enxuta, conseguindo a redução de perdas e

desperdícios e, conseqüentemente, a diminuição de custos. Em geral, o objetivo da

introdução desses novos métodos de gestão, é “enxugar” o processo produtivo das

empresas para tentar produzir somente o que é valor para os clientes. Para tanto, o

objetivo fundamental é eliminar sistematicamente os desperdícios, porque eles indicam

a existência de problemas no processo e aumentam os custos de produção. Embora a

10

eliminação do desperdício não seja uma novidade na área de produção, a novidade

está na visão mais ampla da presença deles no processo, sendo entendidos como

qualquer atividade realizada pela empresa que absorve recursos, mas não agrega

valor, ou seja, não é percebida pelo cliente.

Acredita-se que a adoção dos princípios da Produção Enxuta na Construção

Civil, pode representar a mudança de paradigmas necessária para que as empresas

construtoras sobrevivam, obtenham lucros e até mesmo conquistem vantagem

competitiva no novo cenário de um mundo globalizado.

1.2 Problema

Como adequar a concepção de projetos, planejamento de ações e ferramentas

da qualidade aos conceitos e técnicas da Produção Enxuta em obras de engenharia?

1.3 Objetivo

O objetivo deste trabalho é o estudo das inovações e métodos existentes nos

sistemas de construção enxuta, com a padronização dos processos e a redução do

desperdício através do planejamento das ações, abordando também a gestão da

qualidade.

1.4 Justificativa

Historicamente durante o passar dos tempos, ouvem-se constantes críticas à

indústria da Construção Civil atreladas muitas vezes a sua baixa eficiência produtiva.

De outro lado encontram-se diversos outros setores que têm recebido elogios, tanto

pelos avanços tecnológicos quanto pela evolução nas formas de gestão, inovando

constantemente e progredindo em direção à redução de custos, aumento de

produtividade e melhoria da qualidade de processos e produtos.

Nessa realidade fica evidente a necessidade de melhoria nos processos da

construção civil como forma de reverter essa incômoda posição de setor atrasado e

gerador de desperdício para uma condição, no mínimo, de igualdade com os demais

setores produtivos. Diante das peculiaridades da construção civil, perpetuou-se a

11

crença de que não haveria solução para melhoria dos processos e evolução do setor.

Muitas são as crenças existentes nesse segmento produtivo, acolhedor de uma

multidão de trabalhadores pouco qualificados, em sua maioria ainda produzindo com

características da época da produção artesanal.

Essa imensa distância entre essa forma rudimentar de produção e as atuais

maneiras empregadas pelos setores mais desenvolvidos, que evoluíram da produção

em massa apoiadas, segundo Koskela (2000), no modelo de transformação para a

Produção Enxuta, deve ser diminuída. A construção está encontrando uma forma de

produzir que lhe possibilite usufruir os benefícios dessa evolução relativa à gestão da

produção para que as empresas sobrevivam e gerem lucro.

O presente trabalho visa aplicar uma sistemática sugerida a partir do estudo da

fundamentação teórica associada à Produção Enxuta na construção civil e de métodos

propostos por outros autores, em uma etapa construtiva de uma obra de engenharia.

1.5 Método de pesquisa

Algumas questões são propostas e rapidamente respondidas. Outras são mais

complexas e levam as pessoas que se aventuram a respondê-las a procurar uma forma

ordenada, sistemática de busca das respostas. O método de pesquisa não almeja a

solução para as questões, mas procura, de acordo com Barros e Lefheld (2000), a

maneira de encontrar respostas. Tal método de pesquisa busca por uma forma, ou seja,

por um caminho para chegar à solução dos problemas formulados.

Gil (1995) afirma que a ciência diferencia-se de outras formas do conhecimento

pela sua busca da veracidade dos fatos e tem como marca fundamental a possibilidade

de verificá-los. Este item deste capítulo apresenta a proposta metodológica para a

realização da pesquisa, ou seja, apresenta o caminho sugerido para que se conquistem

os objetivos apresentados para este trabalho. Gil (1995) cita o método de pesquisa

como sendo o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se

atingir o conhecimento.

12

1.5.1 Caracterização da pesquisa

Este trabalho parte, como toda atividade científica, de teorias, hipóteses,

observações e generalizações existentes, no todo ou em parte, exploradas ou

não, porém com novas propostas e contribuições. Vai ao encontro das afirmações

de Contadriopoulos (1997) quando diz que toda atividade científica participa de um

processo cumulativo de aquisição dos conhecimentos e considera a produção do

conhecimento científico como resultado de um processo cíclico de dimensões ao

mesmo tempo indutivas e dedutivas.

O modelo teórico a ser considerado é o Sistema Toyota de Produção.

Considera-se que a Produção Enxuta e sua aplicação na construção, ou seja,

Construção Enxuta possuem a mesma base conceitual. Esses modelos serviram

para elaborar as questões e hipóteses.

A proposta da atividade científica aqui descrita compreende pelas palavras

de Castro (1977, p. 88), “uma classificação metódica dos fatos, seguida pela

identificação de suas relações e seqüências repetitivas”. A intenção deste trabalho

é um estudo científico capaz de identificar tais relações e seqüências, composto

por um estudo de caso, em que o interesse maior não é apenas o caso em si, mas

o que ele sugere a respeito do todo.

13

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Referencial teórico

A evolução social, política e econômica da civilização têm modificado os

modos de vida e produção da humanidade ao longo da história através de um

processo natural extremamente dinâmico. Os primatas, que viviam em bandos e

tribos, subsistindo de coleta, caçavam e pescavam de forma nômade, foram

superados por aqueles que passaram a desenvolver a agricultura e criaram raízes

e habitaram determinadas regiões. A fase predominantemente agrária da

humanidade, de acordo com Toffler (1980), dominou até aproximadamente o ano

de 1750. Após esse período surgiram os primeiros sinais de manufatura, unidades

produtivas familiares e as empresas. Junto com elas, vieram as primeiras teorias

administrativas relativas à produção.

Toda unidade produtiva ou empresa, tem dentro de si uma função

produção, pois gera algum valor para si e para seus clientes. Segundo Skinner

(1969), a função produção raramente é neutra e pode ser uma fonte de vantagem

competitiva ou um grande problema para a empresa. Autores como Hill (1994) e

Slack (1997 e 2002), observam que a produção desempenha melhor seu papel

quando se organiza em sintonia com a estratégia corporativa e com o mercado no

qual a empresa atua. Somente dessa maneira o que é produzido na empresa

estará de acordo com o que o cliente quer e com o que a empresa quer.

Embora os modelos de produção sejam específicos de cada organização,

quando passam a ser adotados por outras empresas de diferentes setores,

transformando a maneira de se produzir e gerenciar podem evoluir em paradigmas

de produção. Dessa forma, um paradigma de produção consiste num conjunto

coerente de princípios e práticas que norteiam as diversas atividades da empresa

(Bartezzaghi, 1999).

No decorrer do século XX, os diversos métodos de produção destacaram

três paradigmas principais dominantes, nos quais os modelos de produção e

gestão das empresas se basearam. O primeiro baseia-se na produção Artesanal e

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caracterizava-se pela produção de uma ampla variedade de produtos feitos por

profissionais autônomos e qualificados, artesãos, buscando satisfazer a demanda

que vinha das classes sociais mais altas. O segundo, conhecido como Produção

em Massa, caracterizava-se pela produção em larga escala de produtos

padronizados que visavam a atender um amplo mercado consumidor. Este

paradigma se tornou o padrão dominante de produção e gestão em quase todos

os países industrializados durante, praticamente, todo o século XX e foi muito

eficaz enquanto o mercado consumidor foi constante e abundante a concorrência

escassa, sendo que as empresas podiam produzir à vontade, formando estoques

de produtos que, mais cedo ou mais tarde, seriam vendidos (Boyer e Freyssenet,

2002 e Corrêa, 2003).

Próximo ao século 20 surgiu diversos estudos sobre a administração de

empresas que diferem pelo foco em que estão centrados em função daquilo que

seus autores consideravam mais importante. Sem ter a pretensão de esgotar tal

assunto lembramos apenas alguns dos principais estudiosos, tal como Taylor e

sua máxima: “tempo é dinheiro”. Fundamentado neste pensamento desenvolveu,

como dizem Rago e Moreira (1984), um método de organização “científica” do

trabalho, conhecido como estudo de tempos e movimentos, através do qual busca

a racionalização da produção.

O taylorismo, como é chamado o trabalho de Taylor, pode ser considerado

como aquele que organizou o chão-de-fábrica. De acordo com Silva (1997), suas

idéias básicas centravam-se na racionalização da produção, no estudo dos

tempos, na divisão do trabalho na especialização dos trabalhadores, no

pagamento desses por unidades produzidas e na divisão de atribuições entre

quem planeja e quem produz, permitindo assim administrar cientificamente.

Paralelamente ao desenvolvimento da “administração científica”, ainda

segundo Silva (1997), Fayol define uma forma de administrar de acordo com cinco

funções básicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

No final do século 19, aproximadamente 1880, surgiu a indústria

automobilística, inicialmente artesanal, que sofreu mudanças, basicamente

15

influenciadas pelo trabalho de Henry Ford, criando a forma de produzir “em

massa”.

De uma forma sucinta as principais alterações introduzidas por Ford na

organização do trabalho podem ser descritas pelos seguintes tópicos: fixou a

padronização do produto final, estimulou a intercambialidade das peças e inseriu a

correia transportadora que leva o produto até o operador, criando a linha de

montagem.

Após essas abordagens clássicas, podemos citar algumas abordagens

humanistas, iniciadas por Elton Mayo através das experiências de Hawthorne, um

bairro de Chicago onde se situava uma fábrica da Western Eletric. Segundo Silva

(1997), para Mayo o nível de produção é resultante da integração social. Ainda

segundo o autor citado, através da abordagem humanista Maslow destacou-se

defendendo que as necessidades do ser humano são hierarquizadas na seguinte

ordem: necessidades fisiológicas, de segurança, de participação, de auto-estima e

de auto-realização. Temos ainda citados Herzberg que estudou questões relativas

à motivação, concluindo que os fatores que influíam na satisfação não tinham

relação com os que contribuíam para a insatisfação do trabalhador, e McGregor

que modelou o comportamento administrativo.

A partir de 1960 a abordagem sistêmica ganhou força através da

apresentação de Russel L. Ackoff. Tal conceituação previa olhar o todo ao invés

de analisar unicamente as partes isoladamente.

A partir dos anos 70, entretanto, um novo cenário começou a se configurar.

Ao mesmo tempo em que a economia mundial crescia a passos lentos, devido à

crise do petróleo, houve uma maior abertura das economias no mundo e cada vez

mais empresas começaram a disputar os mesmos mercados, que devido à ampla

disponibilidade de informações, tornaram-se mais exigentes, buscando produtos

variados e de melhor qualidade. Com o aumento da oferta de produtos, o tempo

de vida útil dos mesmos diminuiu e a disputa passou a ser pelo menor preço, pela

rapidez com que são entregues ao mercado e pela melhor qualidade.

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Diante dessas mudanças de mercado, a Produção em Massa começou a

apresentar limitações. As empresas produziam uma grande quantidade de cada

produto, formando enormes estoques. Com as rápidas mudanças nos desejos dos

consumidores, esses estoques se tornavam obsoletos e, muitas vezes, só eram

vendidos por meio de promoções. Como resultado, os custos de produção

aumentaram, evidenciando os altos índices de desperdícios (Henderson e Larco,

1999). Foi na tentativa de reverter esse quadro e de tornar as empresas baseadas

na Produção em Massa mais competitivas frente às novas necessidades do

mercado que, a partir dos anos 80, a Produção Enxuta surgiu como paradigma de

produção.

A crise do petróleo, lembrada por Ohno (1997), seguida de recessão,

afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. O autor comenta que

em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível de crescimento zero e

muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company,

embora os lucros houvessem diminuído, ganhos maiores do que os de outras

empresas foram mantidos. A diferença cada vez maior entre ela e outras

companhias fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria

acontecendo na Toyota. Após a Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi

Ohno, da Toyota japonesa, foram pioneiros no conceito da produção enxuta. O

principal objetivo do STP foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades.

O produtor artesanal, segundo Womack, Jones e Roos (1992), lançava mão

de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples e flexíveis,

produzindo exatamente o que o consumidor queria um item de cada vez. Seu

problema maior era o alto custo. A produção em massa é caracterizada pelos

autores acima citados, como aquela que utilizava profissionais especializados para

projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não-qualificados,

utilizando máquinas caras em altíssimos volumes de produção em sistemas pouco

flexíveis. O consumidor obtinha preços mais baixos e menos variedade.

O produtor enxuto, concluem os autores citados, uniu as vantagens da

produção artesanal e em massa, diminuindo custos e rigidez. Utiliza trabalhadores

multiqualificados e máquinas altamente flexíveis para produzir imensos volumes

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de produtos com ampla variedade. A grande diferença reside nos objetivos finais.

Na produção em massa, os objetivos são estabelecidos de forma limitada. No

sistema enxuto se procura a perfeição, baseado em melhoria contínua e redução

de custos. A firma japonesa lembrada por OHNO (1994, p. 144) “não é uma firma

movida pela busca do lucro máximo, mas pela conciliação, a melhor possível, dos

componentes que a constituem”.

Segundo descrevem Womack, Jones e Roos (1992), a produção enxuta é

“enxuta” porque usa menos mão-de-obra na fábrica, menos investimentos em

máquinas, menos horas de engenharia, ou seja, tem menor custo. Completam

dizendo que essa forma de produzir precisa menos capital ocioso, gera menos

defeitos na produção e tem sempre maior variedade de produtos. A evolução

tecnológica atualmente é constante e veloz. Vivemos em uma época em que o

conceito de produto mundial e a valorização do cliente são a tônica. Para suportar

essa realidade, as empresas dos mais variados setores produtivos têm se

adaptado, buscando seguir os novos conceitos de qualidade, produtividade, lógica

comercial e abordagem humanística nas relações de trabalho. Haguiara (1997) diz

que todas essas adaptações visam conseguir satisfazer inteiramente clientes

internos e externos. O autor cita diversas técnicas administrativas e produtivas que

vêm sendo disseminadas nas empresas no intuito de atingir esse objetivo citado.

Algumas delas são JIT, kanban, TQC, reengenharia, benchmarking, kaizen.

A intenção desta pesquisa é abordar conceitos, técnicas e ferramentas

usados no STP e também aqueles usados em outras linhas de pesquisa com

enfoque sistêmico, de forma complementar.

A escolha do STP como referencial teórico é motivada pelo entendimento

que tal sistema, que possui técnicas específicas de operacionalização de sua

filosofia e conceitos, forma a base que desencadeou as demais linhas de pesquisa

que serão abordadas. As outras linhas de pesquisa são a Produção Enxuta (Lean

Production) e a Construção Enxuta (Lean Construction). Essa segunda origina-se

a partir da aplicação da primeira no universo da Construção Civil. Porém, não

existe clareza no que diz respeito à operacionalização dos princípios e conceitos

envolvidos.

18

Para isso se fará inicialmente uma discussão da base conceitual envolvida

nesta dissertação, ou seja, o Sistema Toyota de Produção – STP, seguida pela

análise dos princípios e técnicas abordadas pela Produção Enxuta – PE e sua

migração para o contexto da Construção Civil - CC, conforme segue.

2.2. O Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gerenciamento que

procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no

menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo

tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores,

envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido

mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A

produção “enxuta” (do original em inglês “lean”) é, na verdade, um termo cunhado

no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP ( International Motor Vehicle

Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de

produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em

massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante

mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir Sistema

Toyota de Produção (TPS).

O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos

de automóveis em pequenas quantidades e somente quando solicitados, pois

assim seriam evitados gastos antecipados e, também, a produção de produtos

que os consumidores talvez nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a

eficiência da produção e, conseqüentemente, eliminar todo tipo de desperdício. Na

busca de se eliminarem os desperdícios, Taiichi Ohno, engenheiro de produção da

Toyota e um dos criadores do STP, identificou sete tipos de desperdícios:

- Desperdício pela superprodução: refere-se às perdas que ocorrem

devido à produção em quantidades superiores às necessidades.

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Máquinas trabalhando o tempo todo, produzindo em sua capacidade

máxima não significam eficiência. Se a quantidade produzida não estiver

sincronizada com a demanda, então poderá haver desperdício. Esse estará

materializado na forma de estoque. A superprodução não deve ser mais tolerada

na nova forma de produzir. Ela é considerada desperdício.

De acordo com Shingo (1996) a máquina após sua depreciação completa, é

usada “de graça”, enquanto os trabalhadores recebem salário. Tal colocação deve

ser mais bem avaliada a partir do momento em que tais máquinas tenham custos

fixos.

Na ótica da Produção Enxuta é importante reduzir custos, portanto

máquinas não precisam produzir o tempo todo se não houver demanda. Os

trabalhadores devem ser multiqualificados e poder operar mais máquinas. A

produção deve ser programada de forma a atender à demanda, sendo balanceada

para tal, com produção exatamente do número de produtos que serão

imediatamente consumidos, evitando produzir em excesso, seja para clientes

internos ou externos.

- Desperdício por tempo de espera: relacionadas com a sincronização e o

nivelamento dos fluxos de materiais e as atividades dos trabalhadores. Podem

envolver tanto perdas de mão de obra quanto de equipamentos.

É o tempo que materiais ou produtos em processo ou processados

aguardam para seguir adiante no fluxo que os levam do fornecedor ao cliente, seja

interno ou externo.

A redução das esperas no tempo de produção é um dos fundamentos

básicos do STP, uma vez que as esperas naturalmente significam a formação de

estoques que são radicalmente evitados neste sistema de produção.

A relação das esperas com a formação de estoque em excesso é expressa

por Shingo (1996) pela maneira como esse estoque se forma que, segundo o

autor, pode ser de duas maneiras:

- por esperas quantitativas, geradas através da superestimação da taxa de

defeitos que provoca produção maior que a necessária;

20

- por esperas provocadas pela falta de sincronismo no sequenciamento da

produção, ou seja, quando ocorre a antecipação da produção em relação à

programação.

Essas duas formas de espera que afetam a formação de estoques são

basicamente geradas por problemas de balanceamento e sincronismo da

produção.

Ocorre também a espera para formação de um lote que, ainda segundo

Shingo (1996 b), acontece durante a inspeção e o transporte e só pode ser

eliminada pela diminuição do tamanho do lote.

As filas de espera em frente aos recursos podem ocorrer ainda por diversas

outras razões, como a capacidade produtiva desproporcional à do fornecedor;

esperas para setups; processamento de lotes com foco no recurso; problemas em

alguma etapa do sistema produtivo.

- Desperdício com transportes desnecessários: O transporte é uma

atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perde que

deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa

eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma

das prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte

ocupa 45% do tempo total da fabricação de um item.

As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por

transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de

alterações de layouts que dispensem ou eliminem as movimentações de material.

Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo

é que, então, melhorias nas operações de transporte são introduzidas.

- Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na cadeia de valor: decorrem da falta de procedimentos

padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da

mão de obra ou de deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos.

21

Shingo (1996), que junta ao processamento a inspeção, o transporte e a

estocagem como elementos formadores do processo, afirma que somente o

primeiro fenômeno, ou seja, o processamento aumenta o valor agregado ao

produto, enquanto os demais apenas elevam os custos.

Segundo o autor, o processamento está entre as operações essenciais, ou

seja, aquelas que realmente executam a operação principal, que é a ação

praticada sobre o material por homens ou máquinas. Cita a mudança de forma

(corte, dobramento etc.), alteração de propriedades (recozimento, têmpera etc.),

montagem e desmontagem como exemplos de processamento.

As operações formam o fluxo de trabalho que Ohno (1997) classifica em

dois tipos: com e sem valor adicionado. Todos os elementos de produção que

aumentam custos sem adicionar valor devem ser eliminados. Excesso de

pessoas, estoques e equipamentos devem ser evitados.

Para que um sistema produtivo seja instalado deve-se, pelas palavras de

Noreen et al (1996), estabilizar as operações. Para tanto, devem-se identificar as

normas contraproducentes e eliminá-las.

O excesso de operários, equipamentos e produtos, segundo Ohno (1997),

aumentam os custos e causa desperdício por ele chamado de desperdício

secundário. O autor completa dizendo que operários demais acabam inventando

trabalho desnecessário, salientando que diminuir o efetivo significa aumentar o

percentual de trabalho com valor agregado, sendo o ideal chegar a 100%.

A “fábrica mínima” citada por Coriat (1994) é aquela que com um efetivo

reduzido é capaz de assimilar variações na demanda, ou seja, é “flexível”

condição necessária para ter sucesso na atual economia globalizada.

- Desperdício por estoques: estão associadas à existência de estoques

excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou

de erros na orçamentação, podendo gerar situações de falta de locais adequados

para a deposição dos mesmos. Também decorrem da falta de cuidados no

22

armazenamento dos materiais. Podem resultar tanto em perdas de materiais

quanto de capital.

Quando falamos em estoque no universo do STP, estamos falando sobre

um dos principais alvos de combate desse sistema. Relembrando, o STP tem

como um de seus pilares o princípio do estoque zero, ou seja, visa eliminar

qualquer tipo de estoque, pois o considera gerador de desperdício.

A possibilidade de eliminar perda na produção é desenvolvida, segundo

Shingo (1996), a partir do momento em que se deixa de acreditar que não há outra

maneira de fazer algo.

O sistema de produção puxada tem como uma de suas conseqüências a

eliminação de estoques, que é possível através do balanceamento da produção

que é programada tendo por ponto inicial de raciocínio o antigo ponto final, ou

seja, o cliente, mais especificamente a quantidade desejada pelo cliente ou

clientes. Em outras palavras, a produção programada de acordo com a demanda,

produzindo just-in-time.

Os estoques normalmente são usados para evitar interrupções na

produção, diante de problemas no sistema, classificados por Corrêa e Gianezi

(1997) nos seguintes tipos: problemas de qualidade, problemas de quebra de

máquinas e problemas de preparação de máquinas.

A eliminação implacável do estoque é citada por Shingo (1996) como uma

característica fundamental do STP, tendo como alvo real à redução de custos.

Ohno (1997) mostra uma forma interessante de descobrir desperdício: fazer

uma análise a partir dos estoques, alegando que essa análise pode indicar a

existência de excesso de pessoal. O excesso de pessoas, equipamentos e

estoques são considerados pelo autor como exemplo de desperdício que o autor

define como sendo todos os elementos que só aumentam os custos sem agregar

valor.

- Desperdício de movimentos: decorrem da realização de movimentos

desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das suas

23

atividades e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil

acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho, falta de

equipamentos adequados, etc.

Ohno (1997) diz que é possível separar os movimentos dos trabalhadores

em desperdício e em trabalho, e completa definindo desperdício com sendo “o

movimento repetido e desnecessário que deve ser imediatamente eliminado”. O

autor classifica o trabalho naquele com ou sem valor adicionado. Diz ainda que os

operários estarem se movendo não significa que estão trabalhando.

O trabalho sem valor adicionado são os movimentos que devem ser feitos

para possibilitar que o trabalho que agrega valor seja feito. São atividades como

buscar algum elemento, acionar uma máquina etc. Essa forma de trabalho

acontece devido às condições existentes no processo para que seja possível a

produção. O objetivo do STP é evoluir os processos de forma que não seja

necessário realizar esse tipo de trabalho, evitando que o operário precise executar

os movimentos que o compõem.

Os movimentos que os trabalhadores fazem que não são nenhuma forma

de trabalho são inteiramente desperdícios e ocorrem na forma de transportes

desnecessários, descanso não previsto, mudança não programada no modo de

fazer uma ação, atos próprios dos trabalhadores etc.

- Desperdício de produtos com defeitos (Ohno, 1997): de nada adianta

eliminar incansavelmente as perdas no processo se este gerar um produto

defeituoso. Todo esforço de produção transforma-se instantaneamente em perda.

Não há cliente para produtos defeituosos.

O STP visa à redução de perdas, objetivo perseguido pela filosofia da

produção com estoque zero e também pelo princípio da produção com zero -

defeitos.

A qualidade máxima também é visada pelo Sistema Toyota de Produção

que se vale dos princípios do Total Quality Control (TQC) para associar a esse

sistema de produção os benefícios de tal prática.

24

No STP é clara a idéia de que não adianta apenas fiscalizar a qualidade

dos produtos acabados. Se um produto for produzido com algum problema, o

desperdício já aconteceu. Portanto, verificar a ocorrência de defeitos no final da

linha não é a tônica desse sistema. A fiscalização está delegada a todos em todos

os instantes da produção. Foram criados dispositivos para detectar

automaticamente os problemas.

Percebe-se que, a partir de então, desperdícios passam a ser entendidos

como qualquer atividade que absorve recursos, mas não agrega valor ao produto

final.

Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para

aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvidas, por meio de “tentativas e

erros”, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30 anos, resultaram

no Sistema Toyota de Produção. Para se conseguir a melhor qualidade, com o

menor custo e no menor tempo, ou seja, para chegar ao “topo”, o Sistema Toyota

de Produção sustenta-se em dois “pilares”: O Just in Time (JIT) e a Autonomação

ou Jidoka.

2.2.1 - Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e Autonomação ou Jidoka. Não há qualquer novidade em afirmar que as “novas” condições

concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as

crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos

decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma

das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora

de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente

sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção

fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação

das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o

sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.

É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática

o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas.

25

Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha

se criado uma identidade muito forte com o próprio STP. No entanto, o STP não

deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria

sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma

técnica de gestão incorporada à estrutura do STP que, ao lado do Jidoka, ocupa a

posição de pilar de sustentação do sistema.

Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de

Produção. A figura 1 apresenta o STP com seus dois pilares - JIT e Jidoka – e

outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da

Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo

produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead

time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde

segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental

da gerência.

Separação Homem/MáquinaSegurança

Moral

Just-in-Time Jidoka

Operações PadronizadasHeijunka

Estabilidade

CLIENTEMenorLead Time

CustoMais Baixo

Mais Altaqualidade

Kaizen

Fluxo Contínuo

Takt Time

Prod. PuxadaPoka-Yoke

Fig.1 – A Estrutura do Sistema Toyota de Produção

Just in time (JIT) A expressão em inglês “Just In Time” foi adotada pelos japoneses, mas não

se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do

26

surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir,

pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um termo conhecido e amplamente

utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram o JIT como um

desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT

surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística,

o ideal seria todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento exato

de sua utilização.

“A peça certa, no tempo certo e na quantidade certa” - surgiu da

necessidade de se produzir somente o que o cliente solicitasse, quando e na

quantidade solicitada, já que os recursos eram escassos e o mercado era limitado

e variado. Com o JIT, a ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes

passaram a “puxar” a produção, fazendo com que cada processo só produzisse o

que fosse demandado pelo processo subseqüente, possibilitando uma produção

em fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (sem estoques ou com estoques mínimos

e controlados - chamados de supermercados) (Ohno, 1997).

O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de

produção. A implementação de um fluxo continuo na cadeia de agregação de valor

normalmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os

tradicionais layouts funcionais para células de manufaturas compostas dos

diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos.

A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células

de manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da

produção enxuta. O que realmente conduz o fluxo contínuo é a capacidade de

implementarmos um fluxo unitário ( um a um) de produção, onde, no limite, os

estoques entre processos sejam completamente eliminados. Desta forma

garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a

redução do lead time de produção.

A implementação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um

perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação /

montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere

diametralmente da abordagem tradicional.

27

Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado

ao conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um

componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras

palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das

vendas. Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá

somente quando houver demanda de seu cliente.

Como a lógica é produzir ao ritmo da demanda, o templo de ciclo de cada

operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto ao invés de termos dois

operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, procuramos alocar todas as

operações a um único operador para, logo a seguir, como resultado de um

processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador até ficar

compatível com takt time de 50 segundos.

Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada

produz somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda sob a lógica

a programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as

contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das

instruções verbais, características da produção empurrada.

Para operacionalização do JIT foi desenvolvido o método kanban - “quadro

de sinalização” – com o objetivo de indicar o que, quanto e quando era necessário

produzir. Além do kanban, o JIT só se tornou possível com o rearranjo físico da

fábrica, de modo que as máquinas passaram a ser dispostas de acordo com o

fluxo do produto; com maior freqüência e menor tempo de troca de ferramentas,

possibilitando produzir em pequenos lotes produtos variados; e com o nivelamento

da produção, buscando a otimização do processo como um todo e não de cada

etapa individual (Shingo, 1996).

Jidoka ou Autonomação Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na

área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente

quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios

longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele

28

conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento,

viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação

revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.

A idéia de Autonomação proporcionou um aumento na produtividade dos

trabalhadores, fazendo com que um trabalhador, que antes era necessário para

operar apenas uma máquina, passasse a operar várias máquinas ao mesmo

tempo, tendo que destinar mais atenção somente àquelas que acusavam algum

problema. Ohno (1997) afirma que a idéia de parar a produção quando surge

algum problema é extremamente importante para a efetiva solução do problema,

de modo que não mais haja reincidência. Conhecendo-se não somente o

problema, mas o seu motivo é possível solucioná-lo, efetivamente, e estabelecer

padrões para que não volte a ocorrer. Essa idéia de resolver o problema pela

“raiz” envolve todos os trabalhadores da empresa, sendo que qualquer pessoa

que identificar alguma anormalidade tem a obrigação de parar a produção.

A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às maquinas da Toyota Motor

Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou Autonomação, como também é

conhecido. Na verdade, a palavra Jidoka significa simplesmente automação.

Ninben no aru Jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que

a máquina é dotada de inteligência e toque humano.

Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não

é um conceito restrito às máquinas. No STP, Jidoka é ampliado para a aplicação

em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da

linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka

consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o

processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.

Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de

produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo

identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas

fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as

linhas praticamente não param.

29

Embora o JIT e a Autonomação sejam considerados os pilares do STP,

ambos só foram possíveis porque foram sustentados pela idéia de melhoria

contínua (de buscar sempre o melhor modo de fazer, mesmo a tarefa mais

simples) e de trabalho padronizado (focado não só nos padrões exigidos pelas

normas governamentais, mas também no local de trabalho, sendo o mais

organizado e limpo possível, agilizando as atividades) (Zawislak et al, 2004).

Também a relação estável com os fornecedores é algo indispensável no STP, já

que o atendimento do JIT depende deles. Foi justamente a ação conjunta da

“base” com os “pilares” que permitiu ao sistema produtivo desenvolvido pela

Toyota produzir mais (qualidade, variedade, velocidade) com menos (custos), ou

seja, chegar ao “topo” (Ward et al., 1995).

O STP foi o responsável pelo sucesso mundial da Toyota na década de 70,

justamente quando a grande maioria das empresas passava por sérias

dificuldades.

A percepção de que o STP se encaixava às necessidades do ambiente

competitivo ocidental, que começava a se configurar entre as décadas de 70 e 80,

foi o que originou o novo paradigma de produção, chamado de Produção Enxuta

ou “Lean Production” (Womack et al, 1992).

2.3 – A Produção Enxuta Produção Enxuta (PE), Mentalidade Enxuta (ME) e STP são de certa forma,

termos cambiáveis, às vezes complementares e, em geral, dificilmente

diferenciados na literatura e no uso corrente. Womack, Jones e Ross (1992, p.1)

relatam que “Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota japonesa, foram os pioneiros

no conceito da Produção Enxuta”. Eles foram os criadores do STP que é chamado

pelos autores acima citados, na obra referenciada, de Produção Enxuta. A

Produção Enxuta tem como base os conceitos, princípios e técnicas do STP.

Quando se fala em Sistema Toyota de Produção associa-se Produção

Enxuta e vice-versa. A forma de raciocínio em ambos os casos, ou seja, o

conjunto de princípios, conceitos e técnicas formadoras dessa maneira particular

de pensar, sobre administração da produção, é referido como Mentalidade Enxuta.

30

A Produção Enxuta, não mais vista como um modelo de produção de uma

empresa, mas como um paradigma de produção, ou seja, um conjunto de técnicas

e ferramentas que podem ser implementadas em qualquer empresa com

problemas de falta de eficiência e desperdícios, busca “enxugar” (daí vem o termo

“enxuto”) o processo produtivo de empresas, de modo a produzir mais (qualidade,

variedade e velocidade) com menos (custos) e capacitá-las a competir em

mercados cada vez mais caracterizados pela “variedade e restrição”. Para tanto, o

seu objetivo principal é a eliminação total dos desperdícios, que, por absorverem

recursos e não gerarem valor aumenta os custos de produção e escondem

problemas do processo, tornando-o ineficiente (Henderson e Larco, 1999).

O termo Produção Enxuta, segundo Koskela (1992), invés de definir um

conjunto específico de métodos refere-se a um uso intensivo de idéias de uma

nova filosofia de produção. Tal filosofia pode ser também chamada de

Mentalidade Enxuta que é a forma de pensar ou enxergar a produção através da

Produção Enxuta. Womack e Jones (1998, p.3) dizem que “o pensamento enxuto

é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam

valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e

realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. Tal colocação pode ser

complementada com a afirmação de Rother e Harris (2001), que dizem que o

objetivo principal dessa forma de produzir é obter fluxo contínuo.

Segundo Womack e Jones (1998), o conjunto de princípios que orienta este

paradigma de produção (e que traduz as idéias fundamentais do STP) é: valor,

cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição.

O primeiro princípio enxuto traz a idéia de se produzir somente o que é

valor para o cliente e, portanto, especificar o valor a partir do seu ponto de vista.

Para Henderson e Larco (1999), a maior dificuldade na especificação do

valor é que, embora ele deva ser definido pelo cliente final e só é significativo

quando expresso em termos de um produto específico que atenda às

necessidades do cliente, a um preço específico, em um momento específico,

tradicionalmente ele tem sido especificado pela empresa, ou seja, a partir do que a

empresa considera um bom produto, a um bom preço, para um determinado

31

mercado. Essa mentalidade tem levado muitas empresas ao fracasso, pois ao

invés de tentarem entender o porquê da queda das suas vendas, elas “culpam” o

mercado por não comprar o seu produto.

Por isso, ao invés de oferecer ao cliente o que a empresa já tem, a empresa

enxuta oferece aos clientes o que eles querem. Para que a empresa produza

somente o que o cliente percebe como valor, é preciso prestar atenção a cada

ação necessária para a produção do produto, desde o pedido até a entrega aos

clientes, desafiando cada etapa como necessária ou não, ou seja, identificar a

cadeia de valor (fluxo de valor) do produto. Além de possibilitar a visualização do

processo produtivo de forma sistêmica, a identificação da cadeia de valor

possibilita visualizar os três tipos de ações que ocorrem ao longo da sua extensão:

ações que criam valor; ações que não criam valor, mas que no momento são

inevitáveis e ações que não criam valor e que devem ser evitadas imediatamente

(desperdícios) (Womack e Jones, 1998).

Depois que o valor tenha sido especificado e a cadeia de valor de

determinado produto identificada e, obviamente, as etapas que geram desperdício,

reduzidas e/ou eliminadas, o objetivo é fazer com que as etapas restantes, que

criam valor, fluam. Para tanto, é necessário produzir o valor para o cliente

segundo a seqüência das atividades devidamente organizadas para desempenhar

suas funções sem interrupções (Zawislak et al, 2003).

Suzaki (1987) observa que, para a criação do fluxo contínuo, as empresas

(e os processos) precisam parar de focar suas atividades individuais (e a produção

feita em grandes lotes) e devem passar a olhar para o processo de modo

sistêmico. Assim, ao invés de a produção ser feita em grandes lotes, deve-se

buscar o nivelamento da mesma e produzir uma peça de cada vez (“one piece

flow”, ou o “fluxo de uma peça só”). A vantagem do fluxo consiste na eliminação

do tempo de espera entre uma etapa e outra e na maior transparência do

processo, sendo mais fácil detectar erros. Também se diminui a necessidade de

inspeção dos produtos o fim da linha, pois como cada produto é feito de uma vez,

a sua qualidade já é percebida no próprio processamento.

32

Assim, a Produção Enxuta é muito mais rápida e a empresa fica mais

flexível para atender a demanda e suas variações, podendo, inclusive, deixar o

cliente “puxar” a produção. Ao contrário da produção baseada em previsões de

demanda, que “empurram” os produtos aos consumidores finais, antecipando as

vendas, que correm o risco de não se efetivarem, a produção “puxada” pelo cliente

só é disparada quando este efetivar a compra. Como resultado, tem-se uma

sincronia entre o ritmo da produção e o ritmo das vendas (takt time) e a redução

do custo e do risco de antecipação das vendas (Rother e Shook, 1998). Para a

Produção Enxuta sempre há uma maneira melhor de fazer qualquer atividade,

pois assim como o mercado muda, a empresa deve mudar para se adequar às

novas exigências desse mercado. Assim, a busca da perfeição, ou seja, de

melhoria contínua, deve ser algo constante nas empresas que queiram se manter

no mercado ao longo do tempo.

33

3 – CONSTRUÇÃO CIVIL

O trabalho está presente na vida do homem desde a civilização. Como

relatam Vargas e Menezes (1996), inicialmente o trabalho era a forma de

sobrevivência. Ao iniciar esta luta, o homem além da alimentação, buscava

também proteção, tanto assim que desenvolveu utensílios e aprendeu devagar a

transformar elementos da natureza para seu benefício próprio.

Ao passar do tempo o ser humano passou a perceber a necessidade de

proteção, que estava muitas vezes condicionada a obtenção de abrigo que podia

ser construído com uso dos meios e elementos da natureza existentes a sua volta.

Foi assim que surgiram as primeiras obras de engenharia, mesmo que

ainda rudimentares feitas através da experimentação, e da evolução do

conhecimento leigo, que o homem desenvolveu, transformando os recursos da

natureza a seu favor de variadas formas para diversos fins.

Durante muitos anos de experiência e a conquista do conhecimento

científico da matemática, física e química, o ser humano passou a conhecer as

características dos materiais, as possibilidades do seu uso, as leis físicas e as

equações necessárias da matemática.

Com a aplicação dessas ciências surgiu a engenharia civil com o propósito

de estudar e desenvolver técnicas e conhecimentos no sentido de atender as

necessidades de habitação, saneamento, transportes, etc.

No entanto para atender estas necessidades foram criadas empresas

voltadas para execução de “obras de engenharia”. Estas empresas deram origem

ao setor da Construção Civil.

3.1 – A Indústria da Construção Civil

Segundo classificação do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística), a Construção Civil é um setor da indústria indutor natural do

panorama econômico brasileiro. Para uma melhor visualização da importância

34

deste setor na economia nacional basta observar a sua participação no PIB

(Produto Interno Bruto) que era de 5,4% em 1970 e atingiu o nível de 10,26% em

1998 e subiu para 13,2% em 2001 (Gazeta Mercantil, 2002). Levando-se em

consideração outros indicadores como, por exemplo, volume de produção, capital

circulante, empregos gerados e utilidade do produto, esta importância fica ainda

mais evidente, o que não impede que o setor enfrente inúmeros problemas.

Ressalte-se o fato de as mudanças ocorrerem de forma lenta, o que deve tanto a

fatores culturais, quanto a fatores tecnológicos e mercadológicos.

Essa delicada situação também é agravada pela busca do resultado

imediato em detrimento de uma consistente política de produção que vise

resultados a médio e longo prazo, comprometendo assim os objetivos inicialmente

estabelecidos e acabando por culminar na perda do estímulo inicial, no momento

me que uma mudança em qualquer um dos seus níveis esteja sendo implantada.

Outra característica marcante deste setor é o elevado percentual de

desperdício - cerca de 30% -, registrado por meio de alguns indicadores

disponíveis. Picchi (1993) destaca ainda os elevados níveis de patologias

registradas nas edificações, além de uma produtividade de menos da metade

praticada nos países desenvolvidos.

3.2 – Caracterização do setor da Construção Civil A indústria da construção civil, um setor conhecido como sendo atrasado

em relação aos processos produtivos e técnicas de gestão que usa, e por ser

grande gerador de desperdícios, precisou adaptar-se para assimilar e difundir as

premissas da produção enxuta, mesmo considerando as características peculiares

que possui, tais como:

- característica nômade - a estrutura de produção produz e logo após é

transferida para outro local;

- é um setor muito resistente a mudanças, conservando métodos e

processos antigos;

- na maior parte produtos únicos;

35

- a mão de obra usada no setor não encontra motivação para produzir com

alta qualidade e produtividade;

- grande dificuldade para a produção em cadeia, pois a estrutura produtiva

movimenta-se em torno do produto;

- elevados números de insumos, materiais e componentes;

- alto grau de rotatividade da mão de obra;

- dificuldade de padronização de procedimentos;

- o cliente deste setor geralmente adquire um único produto ao longo de sua

vida;

- responsabilidade dispersa e pouco definida;

- existência de grande tolerância quanto à precisão de orçamento, dados de

projetos, planejamento, tornando o sistema flexível demais.

Alves cita que a Construção Civil, apesar de ser um setor altamente

absorvedor de mão de obra, conta com grande número de pequenas e médias

empresas, muita dessas de frágil organização.

A administração da produção é citada por Slack (1997) como sendo um

campo da ciência que trata da maneira pela quais as organizações produzem tudo

o que consumimos e menciona a figura dos gerentes de produção como sendo

aqueles que organizam a produção. Nas obras os gerentes são, na maioria das

vezes, os engenheiros, que devem estar preparados tanto tecnicamente quanto

também com relação às formas de gestão mais adequadas para lidar com os

diversos intervenientes da cadeia produtiva do setor.

O complexo processo produtivo que envolve uma obra traz consigo

inúmeros intervenientes, ao contrário da maioria das indústrias. Mesenguer (1991)

define os principais intervenientes do processo construtivo, ressaltando que esses

intervenientes participam de muitos setores com diferentes funções, gerando

grande número de interfaces, definidas pelo autor como zonas de vulnerabilidade

para a qualidade. Tais intervenientes são: o promotor da obra, o projetista, os

fabricantes de materiais, o construtor, o empreiteiro, a empresa de gerenciamento,

36

o proprietário, os laboratórios, as organizações de controle, a segurança na

construção, a forma de contratação, a formação dos profissionais, e outros.

O Projeto - Quando se pretende construir o processo inicia com a definição

do produto. Para tanto é feita uma pesquisa e elaborado um projeto arquitetônico.

O projeto arquitetônico constitui-se na “espinha dorsal” do projeto da edificação.

Após a aprovação do produto, outros projetos complementares deverão ser

desenvolvidos, bem como a descrição de todos os elementos constituintes da

edificação através do memorial descritivo. Os projetos complementares

geralmente contratados com profissionais diferentes, sendo desenvolvidos de

forma individual, sem troca de informações. Tal fato gera, muitas vezes,

incompatibilidades no momento da execução que força soluções alternativas

decididas no canteiro de obras. Esta situação retrata uma condição comum nas

obras de engenharia atualmente.

Assim, um projeto mal concebido implicará em efeitos danosos sobre a totalidade

da edificação, na execução, nos custos, na manutenção do edifício e,

consequentemente, na sua vida útil.

Gestão - Segundo Howell (1999), a forma corrente de gerenciar a execução

das obras de construção procura-se otimizar o projeto, atividade por atividade.

Cada etapa do processo é tratada em separado. Após definir-se uma solução para

cada parte, reúnem-se tudo em uma seqüência lógica definido-se prazos e ordens.

Estabelece-se quase sempre um “caminho crítico”, e o empreendimento passa a

ser monitorado através do controle de muitos contratos individuais. O foco está

nas atividades. Nesta forma de produção as pessoas estão habituadas a pensar

que otimizando ações individuais se consegue a melhoria do todo. Tal formato

lógico de gerenciar as obras tem origem no sistema tradicional de orçamento que

divide o empreendimento em seus elementos constituintes e atribui os custos para

cada um. A partir daí, eles são administrados individualmente, tendo um input

determinado no orçamento e dessa forma acredita-se que o somatório das partes

individuais integra o todo, ou seja, gerenciando cada parte individualmente

gerencia-se o todo. Assim sendo, ocorre muito desperdício na produção sob esta

ótica por este acontecer fora do foco de ação.

37

Execução - Os responsáveis pela execução, atuam como espécie de

bombeiros, sempre apagando incêndios. Essa é uma expressão comum usada

para designar que os mesmos nunca estão envolvidos com planejamento,

reprogramações, ou seja, gerenciando efetivamente, mas estão quase sempre

resolvendo imprevistos. Passam a agir como tocadores de obra, solucionando

questões que têm sua origem, muitas vezes, na má qualidade dos projetos e

planejamento. A introdução da informática e suas ferramentas nas obras

ofereceram uma possibilidade de melhoria, no sentido de agilizar o fluxo de

informações. A divulgação de sistemas de qualidade, introduzindo a lógica de

padronizações, também apareceu como elemento que oportunizou melhorias no

processo de execução das obras. A grande questão é que, em geral, tais

instrumentos, ferramentas, conceitos e métodos não são aproveitados de fato

pelos profissionais envolvidos na construção. Ressalta-se aqui a importância de

mudança de crenças, valores e postura das pessoas-chave nos processos

produtivos.

Desperdício - Santos et al (2000, P. 8) observa que “qualquer ineficiência

que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão-de-obra e equipamentos

em quantidade superiores àquelas necessárias à produção da edificação” são

perdas. De uma forma ampla podemos averiguar a procedência das perdas a

partir dos projetos. Não se tem aqui a intenção de apresentar números

representativos das perdas, mas apenas de discutir o fato em si, sua ocorrência e

ter idéia da ordem de grandeza, concebida de forma ampla e tida como dado

presente na realidade do setor. 3.3 – Construção Enxuta A atividade produtiva da construção de empreendimentos possui uma série

de peculiaridades que, combinadas ao paradigma de produção tradicionalmente

utilizado pelas empresas do subsetor, apresentam uma série de ineficiências.

Como resultado dessas ineficiências, a construção de empreendimentos ficou

muito conhecida devido aos altos índices de desperdícios, resultando em altos

custos, baixa qualidade dos produtos e baixa capacidade de inovação.

38

Na tentativa de reverter à situação, a partir dos anos 80 começaram a ser

introduzidas na construção uma série de técnicas e ferramentas de gestão. O

objetivo principal a ser alcançado com essas técnicas e ferramentas de gestão

visava à eliminação dos desperdícios encontrados no processo produtivo, que

eram vistos como a principal fonte de ineficiência da construção. Como os

desperdícios eram entendidos como sinônimo de entulhos ou restos de materiais

que sobravam ao final da obra, a sua visão se restringia às perdas visíveis e

facilmente mensuráveis, sendo que uma obra sem entulhos era vista como uma

obra sem desperdícios e, portanto eficiente. De acordo com Isatto (2000), devido a

essa visão restrita dos desperdícios – de acordo com o paradigma de

transformação ou conversão – as tentativas de reduzi-los não tiveram o êxito

esperado.

Neste sentido, a partir dos anos 90, pesquisadores começaram a introduzir

na construção uma nova concepção de desperdícios, que passa a ser

compreendido como toda atividade realizada pela empresa que absorve recursos,

mas não agrega valor, ou seja, não é percebida pelo cliente, utilizada pela

Produção Enxuta.

3.3.1 - Conceitos, princípios e objetivos da Construção Enxuta A organização da produção predominante na construção civil é muito

heterogênea. Ela apresenta características manufatureiras, tais como o

predomínio da atividade manual no processo de trabalho, com a preservação de

certa habilidade por parte dos trabalhadores; possui também aspectos do

paradigma taylorista – fordista como a separação entre a concepção e execução e

a divisão do trabalho. No entanto, a construção civil tem buscado novas formas de

organização da produção e do trabalho de modo a obter ganhos de produtividade

e qualidade, tão necessárias ao setor. Dentro desse espírito, a partir dos trabalhos

de Lauri Koskela, foi criado o Grupo Internacional pela Lean Construction,

engajado na adaptação do modelo da produção enxuta no setor da construção

civil em diversos países.

39

A necessidade de um empreendimento bem planejado e bem controlado

levou a criação de uma nova gestão de processos “lean construction”, que

também pode ser chamado de “Construção Enxuta”. É importante salientar

também que, com o aumento do nível de exigência dos clientes internos e

externos, viu-se a necessidade de atualizar e melhorar o sistema de controle

levando em consideração atividades que antes não eram consideradas como

prioritárias na construção. (Akkari, 2003).

A principal mudança do modelo gerencial tradicional para a nova filosofia de

produção consiste na maneira de se entender os processos. No modelo

tradicional, a construção é percebida como um conjunto de atividades objetivando

certo produto final, ou seja, o processo é visto como um processo em conversão,

de transformação. Já a filosofia da construção enxuta percebe que um processo

consiste em um fluxo de materiais e mão de obra que leva em consideração todos

os acontecimentos durante o processo, desde a escolha da matéria prima até o

produto final. Ela é subdividida em atividades de transporte, espera,

processamento e inspeção. As atividades de transporte, espera e inspeção não

agregam valor ao produto final, sendo, portanto denominadas de atividades de

fluxo. Já a atividade de processamento pode ser definida como atividade de

conversão, atividade esta que agrega valor ao produto final.

Os princípios para a gestão do novo processo de construção enxuta são

(Koskela, 1992):

- reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: a redução da

parcela de atividades que não agregam valor é necessário para a diminuição das

perdas, que é um dos maiores problemas na indústria da construção civil,

diminuindo os custos e otimizando o processo tornando-a mais eficiente e mais

simples para o conjunto final.

- aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades

dos clientes: esse é um dos mais importantes princípios da construção enxuta,

pois o cliente vem em primeiro lugar. É fundamental que as exigências do cliente

sejam atendidas para que o produto final agregue valor. Isso ajuda também a

evitar retrabalhos no empreendimento.

40

- reduzir a variabilidade: existem consideráveis variações na construção

civil, entre elas, as diferentes dimensões entre materiais do mesmo tipo,

sugestões diferentes entre os clientes e a variação de tempo para a realização de

uma mesma atividade em uma obra.

- reduzir o templo de ciclo: a redução de tempo de ciclo é vital para uma

obra, ela é definida como a soma de todos os tempos no fluxo dos materiais. A

redução do tempo de ciclo esta relacionada com a filosofia do Just in Time, que

significa “no momento certo”. Isso significa que cada processo deverá ser

abastecido no seu momento certo evitando a geração de estoques na obra ou no

canteiro. Ele tem as vantagens de: entrega mais rápida ao cliente, maior rapidez

na gestão de processos, o efeito da aprendizagem tende a aumentar, a estimativa

de futuras demandas são mais precisas e o sistema de produção torna-se menos

vulnerável.

- simplificar através da redução do número de passos ou partes: quanto

mais complexa a obra maior será a tendência do número de atividades que não

agregam valor, dificultando mais o andamento da mesma. E elementar que quanto

mais simples e reduzido forem os passos de um processo, mais otimizada e eficaz

irá tornar-se o empreendimento.

- aumentar a flexibilidade de saída: esta ligada à viabilidade de alterar o

produto final entregue ao cliente sem aumentar os custos de forma considerada a

ponto de lesar a empresa contratada a efetuar o serviço.

- aumentar a transparência do processo: esse procedimento ajuda a

melhorar e facilitar o trabalho. Tornando mais fácil a visualização de um erro no

processo, diagnosticando-o com mais facilidade.

- focar o controle no processo global: é manter o controle do processo,

deixando bem claro quem são os responsáveis pelo serviço e pelo seu controle.

- introduzir melhoria contínua no processo: é sempre querer melhorar o

controle e o planejamento buscando cada vez mais reduzir o desperdício na

indústria e aumentar o valor na gestão de processos. Filosofia que integra o Just

in Time e o Controle de Qualidade Total. Também pode ser descrito como diminuir

41

os custos aumentando a qualidade e o valor do produto, sempre de forma

contínua.

- manter um equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e nas conversões:

consiste em manter o equilíbrio entre ambas as partes, fazendo alternâncias entre

a melhoria incremental, participativa, focada nas atividades de fluxo e de novas

tecnologias.

- fazer benchmarking: benchmarking é aprender e utilizar métodos adotados

por outras empresas do setor que deram certo no contexto geral. Essa prática é a

mais simples de todas, já que a empresa não deverá fazer nenhum investimento

interno para obtê-la. Isso reduz a competitividade, já que faz com que as

empresas obtenham o mesmo padrão de processos e métodos.

3.3.2 – Mudanças Conceituais rumo à Construção Enxuta Na Construção Enxuta a idéia central é perceber que os custos totais de

qualquer produto levam consigo uma parte que é o custo que não agregam valor

algum na percepção do cliente. O desafio da construção enxuta é eliminar tudo

que não agrega valor, reduzindo assim os custos e gerando maior lucro.

Encontramos na construção civil muitas atividades entendidas como não

geradoras de valor. Tais perdas estão escondidas em movimentos e transportes

desnecessários, retrabalhos, entre outros. Sua origem ocorre desde os projetos

mal concebidos, desenvolvimento do planejamento executivo coordenado através

de princípios obsoletos, predominância da individualidade de ações no canteiro,

sendo essa manifestada por grupos ou pessoas, não havendo a idéia de conjunto.

A noção pela gerência é que obtendo ganhos individuais, estarão somando um

ganho maior do todo.

De acordo com Koskela a construção deve considerar fundamentalmente

os requerimentos esperados pelos consumidores dos produtos. Dessa forma a

produção deve evitar a variabilidade, a inconstância em seus processos, de forma

e evitar perdas. Os processos deverão ser simples e, esta simplificação deve ser

buscada através de menor quantidade de componentes dos produtos e pela

42

redução de etapas dos fluxos de materiais e informações. Sabendo que tudo deve

ser feito sem prejudicar a produção.

Como mudanças geram desconforto para a maioria das pessoas, com

relação aos conceitos de produção não é diferente. Passar do sistema tradicional

para uma nova versão conceitual sobre como fazer, controlar e mudar a crença

sobre o que é realmente importante, mudar paradigmas, é realmente um desafio.

De maneira geral, pode-se dizer que os problemas enfrentados, tanto na

manufatura quanto na construção, são os mesmos. A falta da visão sistêmica e os

altos índices de desperdícios resultam nos altos custos, na baixa qualidade e nos

atrasos na entrega dos produtos. Confrontando, assim, com o novo ambiente

competitivo, mais exigente em termos de preço, prazo e qualidade em ambos os

setores.

Desde 1993, vem sendo feitos esforços de adequação, quando, a partir do

trabalho pioneiro de Koskela (1992), formou-se o International Group fos Lean

Construction (IGLC), compreendendo assim, muitos pesquisadores e profissionais

ligados à Construção Enxuta.

No campo teórico, a Construção Enxuta tem evoluído significativamente ao

longo dos anos, com estudos que contemplam diferentes enfoques, que vão

desde aspectos técnicos, que incluem o desenvolvimento de métodos de controle

da produção ao longo de todos os empreendimentos (Ballard e Howell, 2003), até

aspectos político-sociais, como a identificação de barreiras para a introdução da

Construção Enxuta (Hirota e Formoso, 2003) e a identificação de aspectos

promotores da Construção Enxuta (Alarcon e Seguel, 2002).

Já campo prático, a difusão da Construção Enxuta ainda é limitada. Como

são poucas as construtoras envolvidas no processo de implementação, os

esforços estão voltados, em grande parte, para o desenvolvimento de ferramentas

de controle de produção. Pode-se citar o Last Planner como a ferramenta

principal, que tem como objetivo principal planejar detalhadamente cada etapa da

obra e verificar se o planejado foi realmente cumprido, a fim de reduzir a

complexidade da construção (Ballard e Howell, 2003).

43

Apesar de a aplicação dessas ferramentas demonstrarem bons resultados,

tanto Vrijhoef et al (2002) quanto Salem et al (2004) destacam que a forma isolada

e pontual como elas têm sido implementadas, além de limitar as possibilidades de

melhorias ao longo do fluxo de valor, não necessariamente está “atacando” os

principais problemas e desperdícios da construção. Como resultado, a

implementação da Produção Enxuta na construção tem sido restrita, na medida

em que tem investido mais nos “pilares” que a “sustentam” do que na “base”,

comprometendo a chegada ao “topo”, conforme mostra o quadro abaixo.

Quadro 1 - Diferenças entre manufatura e construção

Uma forma de propiciar a implementação mais sistêmica da Construção

Enxuta, para Picchi 2003b, seria por meio da aplicação do Mapeamento do Fluxo

de Valor (MFV). O MFV é considerado a “abertura” para a implementação da

Produção Enxuta, pois possibilita visualizar o processo produtivo como um todo e

identificar os desperdícios existentes, mostrando onde realmente devem ser

buscadas melhorias. Assim, a implementação começa de “baixo para cima” e vai

evoluindo ao longo do fluxo de valor.

44

3.3.3 – Considerações sobre a aplicação da Construção Enxuta Com a mudança de conceitos a produção na construção civil, mudou a

velha forma de ver a produção e passou a visualizar sob o prisma de novo modelo

da Construção Enxuta. Isatto justifica que o modelo conversão não é errado, mas

apresenta-se ineficiente frente à gama de complexidade dos sistemas produtivos e

dos novos conceitos de eficiência e eficácia atualmente considerados.

Como diz Ribeiro (1994), “o óbvio só é óbvio para o olho preparado”,

percebe-se na construção civil que ao longo dos anos esse setor tem uma grande

quantidade de desperdícios e mesmo estando todos à volta envolvidos ninguém

os nota nos processos de construção.

Os profissionais da área concentrados em eliminar perdas com relação a

materiais, não enxergaram vários desperdícios presentes nos processos

produtivos. Essas perdas não eram óbvias, mas estavam ocultas junto dos

conceitos presentes na Construção Enxuta.

Assim sendo, estes desperdícios não podem mais ser tolerados, uma vez

que podem ser considerados como existentes e passíveis de eliminação.

Conceitos apenas não promovem mudanças se não tiverem métodos e

técnicas para que seja possível operacionar, transformar em ações aquilo que é

pretendido pelas definições teóricas. Sendo assim a fixação das bases teóricas

que deve orientar a produção deve acontecer e estar muito bem definida e

organizada. Recursos práticos em uma obra viabilizam alinhar o sistema produtivo

com o modelo desejado.

A estratégia da organização lida com as definições conceituais e define o

modelo e as diretrizes a serem seguidas. O nível tático deve assimilar esses

conceitos e trabalhar entre o campo teórico e o operacional, dando condições para

que a produção aconteça de acordo com o sistema proposto.

Devem-se operacionar os conceitos de forma a torná-los aplicáveis. As

mudanças são necessárias operar a produção sob a ótica da Construção Enxuta.

Essas devem ser relativas ao assunto no processo de solução de problemas e

tomada de decisões abrangendo assim atitudes gerenciais.

45

Koskela sugere para encaixar o sistema de produção no novo modelo,

orientar a gestão dos processos baseada em algumas diretrizes já definidas

anteriormente.

3.4 – Planejamento e Controle A indústria da construção no país tem sofrido nos últimos anos mudanças

substanciais, provocadas, principalmente, pelo crescente grau de competição

existente entre as empresas do setor. A globalização dos mercados, o crescente

nível de exigência por parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de

recursos financeiros para a realização de empreendimentos têm estimulado as

empresas a buscar melhores níveis de desempenho, através de investimentos em

gestão e tecnologia da produção. Assim, a função produção vem assumindo um

papel cada vez mais estratégico na determinação do grau de competitividade das

empresas de construção, assim como o setor como um todo.

Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produção passa a

cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um

forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados

no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no

planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade

do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em

que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da

produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância,

poucas são as empresas na qual este processo é bem estruturado.

Existem várias causas da falta de planejamento na indústria da construção.

Os principais problemas enfrentados pelas empresas, são os seguintes:

- Falta de visão de processo O planejamento e controle da produção normalmente não é “encarado”

como um processo gerencial, sendo confundido com o trabalho isolado de um

setor da empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de

planos. Os planos gerados sob esta sistemática carecem tanto de uma base de

46

informações consistentes, quanto de procedimentos que garantam a disseminação

das informações geradas aos seus usuários, num formato adequado e no tempo

certo.

Várias são as atividades envolvidas no processo de planejamento e

controle da produção, incluindo a coleta e o processamento de dados, o envio de

informações, a realização de reuniões, a elaboração de planos e a tomada de

decisão. Sendo um processo gerencial, o planejamento deve ser adequadamente

modelado, planejado e controlado.

- Negligência da Incerteza A incerteza é freqüentemente negligenciada, sendo que muitas pessoas

têm a errônea expectativa de eliminá-la através de um estudo detalhado das

atividades e operações, já nas etapas iniciais do empreendimento. A incerteza é

inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto e das

condições locais, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é

controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus

processos.

É comum a elaboração antecipada de planos de obra excessivamente

detalhados, cuja atualização demanda grande esforço. Em geral, quanto maior o

prazo entre a elaboração de um plano e sua execução, maior tende a ser o nível

de incerteza existente. Logo, os planos que apresentam a combinação horizonte

de longo prazo com alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Por

outro lado, o esforço despendido para a elaboração de tal tipo de plano, por vezes,

é realizado em detrimento do esforço que poderia estar sendo empregado na

coleta e difusão de informações pertinentes aos horizontes de médio e curto

prazo, para os quais o nível de incerteza tende a ser menor. Isto não significa que

se deve negligenciar o planejamento da produção nas fases iniciais do

empreendimento. Ao contrário, nestas fases são tomadas decisões que

proporcionam um impacto global no empreendimento, tais como definições de

tecnologias a serem empregadas, ritmos dos serviços previstos e plano de ataque

à obra.

47

- Informalidade do Planejamento A execução da obra é guiada por um planejamento informal, realizado, de

forma improvisada pelo mestre de obras ou pelo engenheiro responsável, que tem

pouca relação com o planejamento formal realizado a nível tático.

Quando muito detalhados, os planos táticos tendem a se tornar

rapidamente desatualizado, sendo, por esta razão, ignorados pela gerência

operacional.

A falta de um planejamento operacional formal e da vinculação deste aos

demais níveis de planejamento resulta na falta de planos de alocação de

materiais, equipamentos e mão-de-obra de médio e longo prazo, acarretando a

utilização ineficiente desses recursos. De uma forma geral, a excessiva

informalidade dificulta o estabelecimento de consistência entre diferentes níveis de

planejamento, dificultando a comunicação entre os vários setores da empresa.

Este fato reflete a ênfase excessiva que é dada ao planejamento do

empreendimento, em detrimento do planejamento e controle da produção. Os

planos táticos, geralmente, estabelecem algumas metas e limitam os momentos

de execução das atividades, muitas vezes sem levar em conta alguns aspectos

essenciais para a consecução dos objetivos, tais como a definição dos meios, o

comprometimento das equipes, o cumprimento dos pré-requisitos e o

gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.

- Necessidade de Mudanças Comportamentais A melhoria do processo de planejamento e controle da produção envolve

não só aspectos técnicos, mas também mudanças de caráter comportamental.

Tais mudanças são necessárias para que haja um efetivo envolvimento dos

agentes do processo de produção no processo de planejamento.

Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento. A

primeira delas refere-se à falta de percepção por parte de gerentes de produção

quanto aos benefícios do planejamento. É comum encontrar nestes profissionais

uma cultura de “tocador de obras”, ou seja, uma postura de tomar decisões

rapidamente, apenas com base na sua experiência e intuição, sem o devido

48

planejamento, uma vez que esta tarefa é considerada perda de tempo. Pela falta

de planejamento, forma-se, então, um círculo vicioso, já que passa a existir a

necessidade de um profissional com o perfil de “tocador de obras”. A outra barreira

refere-se à necessidade de trabalho em equipe. Em geral, a execução do

planejamento necessita da participação de várias pessoas, incluindo um

profissional com tempo disponível para processar os dados coletados e gerar

planos de obra, o gerente de produção, que é o principal tomador de decisões,

mestre de obras, sub-empreiteiros, equipe de suprimentos, entre outros. Se este

trabalho em equipe não for devidamente gerenciado, dificilmente o processo de

planejamento e controle alcançará um estágio de consolidação.

3.4.1 – Conceituação do Planejamento Segundo Norie (2001), o planejamento é definido como um processo

gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos

procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando

realizado simultaneamente com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe

a função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo

se não existe controle.

Segundo Rebouças (2002), existe certa dificuldade, quando da

conceituação da função planejamento nas empresas, em estabelecer a sua real

amplitude e abrangência.

Para tanto, Steiner (1969) apud Rebouças (2002) estabelece as cinco

dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir:

- A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que

pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações,

recursos humanos etc.;

- A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os

quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas,

orçamentos, normas e procedimentos, entre outros;

- Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento,

que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo(s);

49

- A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o

planejamento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo,

de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos

etc.;

- A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem

ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,

planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal,

econômico ou caro.

Steiner (1969) e Rebouças (2002) relatam que, como conseqüência, o

planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos

abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o

alcance de uma situação mais eficiente e efetiva, ou seja, uma situação desejada

e real, com a melhor definição de esforços e recursos. Indicam ainda, que “o

planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição,

resolução de problemas ou plano”, pois:

• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que

poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades;

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,

em sua estrutura básica;

• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do

passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e

desenvolvimento;

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão

somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e

as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

• Plano: corresponde a um documento formal que constitui a consolidação das

informações e atitudes desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da

formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma

decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada”.

“O planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,

técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de

50

avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em função dos objetivos

empresariais, que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,

coerente, eficiente e eficaz. Portanto, pode-se afirmar que o exercício sistemático

do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,

conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos

objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa” (Rebouças, 2002).

A função do planejamento, segundo Ávila e Jungles (2000) apud Hernandes

(2001), é “analisar o meio ambiente, traçar novas diretrizes, analisar a evolução de

produtos e mercados, estabelecer procedimentos e metas e instrumentos de

controle, com expressão direta no resultado dos exercícios, atual e futuros,

necessários a manter viva a empresa”.

Brito (1996, p.17) afirma que o planejamento de processo abrange as

vendas e a produção e supervisiona o movimento de materiais até que sejam

entregues ao cliente, e também menciona diversas atividades do planejamento e

controle da produção, como:

- Planejamento Estratégico – define as estratégias;

- Planejamento Tático – estabelece os níveis de mão de obra;

- Controle Operacional: é o complemento do planejamento, visando os desvios

que exigem intervenção;

- Controle dos pedidos de venda: informa sobre o pedido dos clientes;

- Previsão de vendas: indica uma projeção futura;

- Planejamento Mestre de Produção: são planos visando ao atendimento das

vendas previstas;

- Administração dos estoques: determina as quantidades e prazo para cada

material a ser pedido;

- Recebimento dos Materiais: acompanha o pedido de compra até que o material

esteja no depósito;

51

3.4.2 - Níveis Hierárquicos do Planejamento

Segundo Rebouças (2002), Assumpção (1996) e Neale e Neale (1989)

apud Norie (2001), na consideração dos grandes níveis hierárquicos da gestão de

processo, em função da complexidade típica de empreendimentos de construção

e da variabilidade de seus processos existe a necessidade de dividir o

planejamento e controle da produção em três tipos de planejamento: estratégico,

tático e operacional.

Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa

“pirâmide organizacional”, conforme mostrado na figura 3 ( Rebouças,2002).

Fig. 3 – Níveis de Decisão e Tipos de Planejamento

Fonte: REBOUÇAS (2002)

Onde:

Nível Estratégico (NE): refere-se à definição dos objetivos do empreendimento, a

partir do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratégias para

atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definição do prazo da obra,

fontes de financiamento, parcerias, etc.

→ Decisões Estratégicas → Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico: Visa principalmente definir: mercado, negócios e

produtos, para uma organização.

52

“Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida

pela empresa, visando à otimização do grau de integração com o ambiente e

atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é,

normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito

tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem

seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e

internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas

básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo

estratégico tenha coerência e sustentação decisória” (Rebouças, 2002).

Segundo Assumpção (1996), as decisões estratégicas, no nível de decisões

da empresa, são tomadas no sentido de estabelecer as políticas de ação da

empresa frente ao mercado. Definem os objetivos de longo prazo, relacionados

com a missão da empresa e seu comportamento no confronto com o mercado. De

acordo com Tubino (1997), o planejamento estratégico busca maximizar os

resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das

empresas. “Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender

os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente,

de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,

aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Em outras

palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as

empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças,

otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial

onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo” (Tubino, 1997).

Nível Tático (NT): envolve, principalmente, a seleção e aquisição dos recursos

necessários para atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia,

materiais, mão de obra, etc.), e a elaboração de um plano geral para a utilização destes

recursos. → Decisões Táticas → Planejamento Tático

53

Planejamento Tático: Desdobra um item do planejamento estratégico visando a

sua realização.

“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de

resolução e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições

dos objetivos, estratégias e políticas, estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo

como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a

consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia da

empresa” (Rebouças, 2002).

Assumpção (1996) relata que as decisões neste nível têm como objetivo

escolher os empreendimentos que irão viabilizar a implantação das políticas

estabelecidas no plano estratégico da empresa. Estas decisões envolvem tanto

definições sobre novos produtos a serem lançados, como ajustes sobre produtos

já lançados e em fase de implantação.

O autor informa que os parâmetros para as decisões, neste nível, são de

caráter econômico e financeiro, sendo influenciados por variáveis de mercado (tipo

de produto, preço e forma de pagar o preço), por variáveis econômicas

(disponibilidade e custo dos recursos para capital de giro) e por variáveis de

produção (custos, desembolso com custos e prazos para produção). Estes três

conjuntos de variáveis têm influência direta no resultado do empreendimento,

sendo que os dois primeiros não conseguem ser manipulados livremente pela

empresa, pois dependem do mercado e do comportamento da economia. Já as

variáveis de produção são monitoráveis e podem ser manipuladas através da

definição de estratégias que podem aliviar pressões sobre o empreendimento.

Nível Operacional (NO): relacionado, principalmente, à definição detalhada das

atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execução. → Decisões Operacionais → Planejamento Operacional

Planejamento Operacional: Visa a alocação dos recursos e a coordenação para a

execução das atividades diárias na produção ou realização do serviço.

54

“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, têm-se,

basicamente, os planos de ação ou planos operacionais, que correspondem a um

conjunto de partes homogêneas do planejamento tático” (Rebouças, 2002).

Ainda de acordo com o mesmo autor, cada um dos planejamentos operacionais

deve conter, com detalhes:

• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

• os procedimentos básicos a serem adotados;

• os produtos ou resultados finais esperados;

• os prazos estabelecidos;

• os responsáveis por sua execução e implantação.

De acordo com Assumpção (1996), as decisões no nível operacional, na

hierarquia da empresa, são tomadas para atender ao cotidiano da empresa e

destinam-se a liberar ações de rotina no âmbito do empreendimento e da sua

produção.

Envolvem aspectos comerciais, financeiros, e administrativos, com ações

sobre suprimentos, contas a pagar, contas a receber, recursos humanos,

administração de contratos e outras de apoio à atividade de empreender e

construir.

Rebouças (2002) observa que o planejamento estratégico relaciona-se com

objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a

empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos

de mais curto prazo e com estratégias e ações que afetam somente parte da

empresa.

O autor diz que o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente

para uma boa tomada de decisões, uma vez que o estabelecimento de objetivos a

longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não

existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A

falta desses aspectos é suprida por intermédio do desenvolvimento e implantação

dos planejamentos tático e operacional de forma integrada.

55

Dentro de cada nível hierárquico, pode haver a necessidade de se substituir

em outros níveis, dependendo da natureza do empreendimento. Cada um destes

níveis requer informações em um nível de detalhe adequado. Se as informações

são excessivamente detalhadas, o tomador de decisão tem dificuldade em

compreendê-las e se gasta muito tempo disseminando e atualizando as mesmas.

Se o plano é gerado sem o nível de detalhe necessário, não se consegue utilizá-lo

para cumprir a sua função básica que é orientar a execução.

O nível de detalhe mais adequado depende também do grau de incerteza

envolvido. Quando a incerteza é elevada, não convém fazer, antecipadamente, um

planejamento muito detalhado. Neste caso, a programação das atividades deve

ser realizada num momento mais próximo da execução, de forma a evitar o

excesso de retrabalhos no processo de planejamento. A hierarquização do

planejamento pode também ser utilizada para proteger a produção dos efeitos

nocivos da incerteza.

3.4.3 - Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil Muitas vezes ouviu-se falar que planejar não servia para a construção

devido a suas peculiaridades. Pensando assim, muitas empresas conduziam seus

empreendimentos na base do improviso, sendo que, acabam forçando

profissionais não habilitados a programar atividades e outros aspectos ligados às

obras.

Planejar é essencial para viabilizar qualquer tipo de controle. Ballard diz que

o planejamento é uma das melhores coisas para melhorar a produtividade. Já

Minttzberg, citado por Souza e Abreu, define que planejar é “especificar um

resultado desejado e controle é avaliar se tal resultado foi alcançado”.

A seguir se abordam três níveis de planejamento passíveis de serem

aplicados na Construção Civil. São eles:

- Planejamento Global ou de Longo Prazo: define os objetivos do

empreendimento através do estabelecimento de metas, simulando o

desenvolvimento integral da obra e definindo o plano de ações da mesma.

56

Inicialmente é um plano amplo, global chamado de mester plan (plano mestre).

Tudo deve ser antes estudado, definido e planejado, também representa apenas

uma referência inicial, sendo assim não significa que o que for determinado não

possa ser mudado.

Em conjunto com os dados do orçamento, o ritmo define um fluxo de

despesas que deve ser compatível com o estudo de viabilidade, realizado ainda

na fase do planejamento estratégico do empreendimento.

Tal plano deve abranger diversos aspectos como técnicas de construção,

materiais, suprimentos, recursos humanos e outros. Deve haver também a

participação de pessoas com muita experiência relativa ao que for executado.

Deve ser considerada também a necessidade de integrar o planejamento dos vários

empreendimentos da empresa.

O plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em função de

mudanças no andamento da obra, motivadas por atrasos na execução, mudanças

no fluxo de receitas, ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas

nesta etapa do processo são as seguintes (Figura 4):

57

Fig. 4 – Etapa de Planejamento de Longo Prazo

58

- Planejamento de Médio Prazo: define as restrições que devem ser eliminadas

para atingir os objetivos da obra de acordo com cada atividade prevista para ser

executada num determinado prazo.

São planos de médio prazo que encaixam perfeitamente no nível tático,

fazendo a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, o

planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, denominado de look ahead

planning (“planejamento olhado para frente”).

Issato sugere que para melhor trabalhar com o planejamento e controle, o

plano mestre inicial seja dividido em planos menores mais detalhados, com

horizontes temporais menores, geralmente mensais.

Por suas características, as obras estão sujeitas as várias mudanças. As

atividades devem ser acompanhadas e controladas de acordo com períodos

previamente determinados, visando ao acompanhamento do grau de eficiência e

eficácia. O monitoramento dos serviços acrescido de ações corretivas definirá o

controle. As diferenças entre o previsto e o realizado, sejam de custos ou prazos,

nos obrigam a fazer intervenções e melhoramentos em nosso planejamento, com

o objetivo de se obter as metas propostas anteriormente e os objetivos globais.

Por suas características, as obras estão sujeitas as várias mudanças. As

atividades devem ser acompanhadas e controladas de acordo com períodos

previamente determinados, visando ao acompanhamento do grau de eficiência e

eficácia. O monitoramento dos serviços acrescido de ações corretivas definirá o

controle. As diferenças entre o previsto e o realizado, sejam de custos ou prazos,

nos obrigam a fazer intervenções e melhoramentos em nosso planejamento, com

o objetivo de se obter as metas propostas anteriormente e os objetivos globais.

As formas de se atuar nestas modificações e controles devem ser

determinadas por cada organização de acordo com seus objetivos e suas

necessidades.

As principais atividades envolvidas no planejamento de médio prazo são as

seguintes (Figura 5):

59

Fig. 5 – Etapa de Planejamento de Médio Prazo

60

A realização do planejamento de médio prazo é normalmente de

responsabilidade da gerência da obra. Em cada ciclo de replanejamento são

geradas informações, que dão transparência à alta direção da empresa, quanto ao

andamento da obra. Através desta retro alimentação que se garante consistência

entre os vários níveis de planejamento. - Planejamento de Curto Prazo: possibilita a definição detalhada dos pacotes de

trabalho previstos, assim como o local e a equipe que deverão executá-los. O

planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com

as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment

planning (planejamento de comprometimento). Neste planejamento discutimos os

acontecimentos da semana, através das reuniões semanais com as equipes de

obra, onde são abordados aspectos como dificuldades encontradas, prazos e

metas conquistadas ou em atrasos e soluções de problemas.

Depois de solucionada essa etapa, passa-se para a programação da

semana seguinte. O último planejador (last planner), segundo Isatto pode ser uma

ferramenta da Construção Enxuta usada para coordenar e estabelecer os planos

semanais.

Entendemos como ferramenta aquilo usado para designar e auxiliar a lógica

dos conceitos e metodologias da Construção Enxuta, de forma a tornar possível

alinhar a produção de acordo com as normas estabelecidas.

Algumas ferramentas são citadas e classificadas por Isatto, como sendo de

análise e diagnóstico (diagrama de processos, mapofluxograma, lista de

verificação, registro de imagens do processo) ou também de acompanhamento da

produção (carta de produção, controle de consumo de materiais, etc.).

A Figura 6 representa em linhas gerais a etapa de planejamento de curto

prazo, cujas principais atividades são as seguintes:

61

Fig. 6 – Etapa de Planejamento de Curto Prazo

62

3.4.4 – Ferramentas aplicáveis na Construção Enxuta Sem a pretensão de esgotar tal assunto nem de detalhar tais instrumentos,

a seguir serão abordadas algumas ferramentas aplicáveis na Construção Enxuta,

com o intuito de apresentá-las como sugestão para facilitar a produção.

- Last Planner (último planejador): é para Ballard a pessoa ou grupo de pessoas

que está na ponta do sistema produtivo mais próximo da produção. De acordo

com o autor cabe a esse sujeito programar as atividades no curto prazo e

determinar o que será feito no dia seguinte ou na semana seguinte. Essa função é

feita pelo engenheiro residente ou, na maioria das vezes ao mestre de obras ou

encarregado.

A ferramenta a que se sugere pretende sistematizar esta programação das

atividades e também controlar a eficiência da execução dessas atividades. Tal

ferramenta á constituída semanalmente de uma planilha de programação, que

contém uma lista de atividades para quem irá executá-las e quando serão

realizadas. Existe ainda espaço para anotações dos problemas ocorridos e

também para indicar se a tarefa, ou quanto dela, foi cumprida.

Assim sendo, a idéia é fazer uma reunião periódica com os responsáveis

pelas atividades com o objetivo de analisar o período que passou e programar o

próximo, dessa forma, comprometendo os envolvidos na aquisição das metas

acentadas. A afirmativa de Ballard e Howell é que através desse acordo as

pessoas, se não usarem a capacidade produtiva ou não cumprirem prazos, ficam

expostos a riscos. Afirmam também que possibilita que a administração fique

sabendo as informações que precisa realmente para controlar a produção.

Somente devem ser indicadas atividades liberadas, ou seja, sem nenhum

fato que impeça sua execução, como tarefas que ficaram pendentes ou falta de

matérias disponíveis.

Ballard cita algumas características como sendo importantes para uma boa

qualidade aos programas de trabalhos semanais, como:

- de acordo com o projeto e as estratégias de produção estabelecida no plano

mestre, definir uma seqüência apropriada de atividades;

63

- determinar, em função da capacidade das equipes que serão usadas,

quantidades apropriadas de trabalho;

- verificar se as atividades definidas têm todos os recursos necessários

disponíveis.

- Diagrama do processo: através dessa ferramenta podem-se visualizar os fluxos

na produção, pois ela representa a forma como um processo acontece. Na

construção, devido à complexidade de alguns processos muitas vezes é difícil.

Esse instrumento basicamente depois de selecionar o processo desejado,

estabelece as matérias primas e o produto final, descrevendo tudo que acontece

no processo de produção, através de um estudo dos símbolos para transportes,

inspeções, estoques e processamentos, possibilitando melhorar esse processo.

Tem como objetivos: - permitir a visualização e a análise do processo, contribuindo para a transparência

do processo;

- avaliar a relação entre a quantidade de atividades de fluxo e a quantidade total

de atividades do processo;

- permitir a quantificação de outros indicadores de processo, como tempo de

processo, distâncias e número de pessoas envolvidas.

O diagrama de processo se baseia no uso de símbolos que representam os

tipos de atividades descritas no quadro 2.

Quadro 2 – Simbologia utilizada para elaboração de diagramas de processo

64

Procedimentos para a elaboração do diagrama de processo:

- definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos

que marcam o início e o fim do processo, as matérias primas e os produtos finais;

- identificar a estrutura do produto, onde cada material, componente e produto

final recebem uma letra de identificação para facilitar o registro futuro do processo;

- registrar o processo acompanhando seu fluxo;

- representar o diagrama na forma como exposto abaixo, sempre utilizando um

padrão de folha tipo A4, adicionando-se a identificação das atividades e outras

informações coletadas.

Quadro 3 – Exemplo de folha de registro de processo

- Registros de imagens: é popular o ditado que diz que “uma imagem vale mais

que mil palavras”. A ferramenta aqui proposta se vale desse conceito e consiste

em registrar por meio de fotos ou vídeo as etapas do processo para

documentação e avaliação, contribuindo para uma avaliação qualitativa dos

processos, identificando possíveis problemas existentes no processo, bem como

65

por fotografias ou filmagens do ambiente da obra, como do canteiro, de suas

instalações, procurando evidenciar pontos críticos dos processos produtivos e

também boas práticas e oportunidades de melhorias.

A intenção é ter elementos que possibilitem a melhoria contínua, a

padronização de procedimentos e a divulgação desses procedimentos.

- Listas de conferência: são basicamente relações de itens acompanhados de

outras colunas com títulos elaborados pelo usuário para simples preenchimento,

sendo atribuído a cada item aquilo que o título da coluna marcada em sua linha

conferir. Isatto (2000) sugere usar em tais colunas “sim”, “não” e “não se aplica”,

sinalizando que o item foi ou não atendido ou então é uma solução não avaliável.

Comumente tais listas são chamadas de check lists. Auxiliam a melhoria contínua

na medida em que se registram nelas os melhores procedimentos e práticas da

empresa, de forma que as diversas obras de uma empresa utilizem-na para

verificar se estão adequadas aos itens propostos.

Como exemplo pode citar o chek list de projetos dentro de uma empresa,

tais como projetos elétricos, hidrosanitários, arquitetônicos, estrutural, dentre

outros. Segue a seguir o chek list de um projeto estrutural, onde são marcadas as

colunas de “sim”, “não” e “não se aplica”, conforme descrito anteriormente. ITENS A VERIFICAR SIM NÃO NA

- Altura de piso a piso coerente com Projeto de Arquitetura ou informações da Divisão de Projetos

- Inclinações de lajes descobertas conforme informações da Divisão de Projetos; - O posicionamento dos pilares e vigas, se estão coerentes com o Projeto de Arquitetura;

- A altura do cintamento, se está adequada para instalações elétricas. hidráulicas e esgoto, conforme informações da Divisão de Projetos;

- Os poços de iluminação, ventilação e reentrâncias, se estão coerente com Projeto de Arquitetura;

- As plantas de forma, se foram executadas sempre que existir redução de pilares;

- A disposição das vagas de automóveis em relação aos pilares, se estão conforme Projeto de Arquitetura ou se está funcional com base no raio de giro;

- Os casos em que a viga deverá ser invertida, com base no Projeto de Arquitetura: guarda-corpo de rampa, muros de divisa, etc...

Quadro 4 – Exemplo de lista de conferência – Verificação de projeto estrutural

66

- Mapofluxograma: através do mapeamento das instalações e do canteiro de

obras em planta baixa acrescido da indicação dos fluxos de processos é possível

melhorar esses fluxos pela identificação de oportunidades de melhorias nesse

conjunto. Ou seja, ao colocarem-se os diagramas de processos sobre as plantas

baixas do local de produção, a percepção acerca dos processos melhora e se

torna possível quantificar distâncias percorridas, tempos gastos, interferências, e

uma enorme quantidade de outras informações que viabilizam um estudo de

melhorias no sentido de eliminar perdas.

O mapofluxograma ajuda bastante nos estudos do layout, uma vez que

informa de maneira transparente e simples a movimentação de materiais,

permitindo a visualização de restrições especiais e cruzamentos entre os

diferentes fluxos. Uma das vantagens do mapofluxograma é poder ser feito no

decorrer da obra e servir de base para decisões e planejamento.

Ele permite também a representação de pessoas e equipamentos, além de

possibilitar a representação simultânea de mais de um processo.

Fig. 7 – Exemplo de mapofluxograma da central de fôrmas

67

Procedimento para elaboração do mapofluxograma:

- definir o processo que se deseja analisar, fazendo da mesma forma que o

diagrama de processos;

- identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo,

providenciando as plantas referentes a tais locais;

- registrar o processo acompanhando seu fluxo;

- buscar identificar pontos passíveis de melhoria, tais como trajetos longos,

cruzamento de fluxos, falta de linearidade nos fluxos, etc..

- Planilhas para controle de consumo de materiais: por muito tempo o foco

sobre perdas na construção estava sobre desperdício de materiais. O controle do

consumo de materiais desenvolveu-se sempre voltado a comparar quantidades

consumidas, seja de tempo ou de quantidades de materiais.

Deve-se dar especial atenção ao cálculo dessas quantidades previstas, para que

se tenham dados confiáveis sem serem escondidas perdas consideradas

“normais”. Assim, essa ferramenta é constituída por jogos de planilhas nas quais

se registram quantidades consumidas e comparam-se, então, com as previstas,

possibilitando agir corretivamente se houver sinal de desperdício.

Quadro 5 – Exemplo de ficha de controle de materiais ( controle de

almoxarifado) (ISATTO, 2000)

68

- Fichas de controle de produção: esse instrumento é formado por um sistema

de cartões cuja função é registrar as quantidades produzidas pelos operários de

forma a possibilitar a mensuração do rendimento do trabalho. O controle pode ser

feito medindo-se as quantidades produzidas em determinados períodos ou

medindo-se o tempo gasto para a produção de determinadas quantidades.

Quadro 6 – Exemplo de cartão de produção por período ( ISATTO, 2000)

Não é objetivo detalhar essas ferramentas, mas sim afirmar que elas podem

auxiliar no controle da produção que visa produzir de acordo com os fundamentos

da Construção Enxuta.

3.5 – Sistema de Gestão da Qualidade A Indústria da construção civil, na última década, tem sido marcada por

uma busca do desenvolvimento tecnológico. Muitas empresas têm procurado

tornarem-se mais competitivas através da implantação de novas tecnologias

construtivas, pela busca na melhoria e padronização dos seus processos internos,

pelo estabelecimento de relacionamentos mutuamente benéficos com seus

fornecedores e, principalmente, pelo atendimento das necessidades de seus

clientes (Baiotto, 1999).

Nos tempos atuais o mercado consumidor exige continuamente produtos e

serviços de melhor qualidade e menor custo, o que ocasiona uma verdadeira

maratona entre as empresas de construção civil para conquistarem seus clientes

(Cardoso, et al, 2002).

69

Uma das iniciativas, tanto das empresas construtoras como dos

fornecedores de materiais, tem sido a implantação de sistemas de gestão da

qualidade em micro, pequenas, médias e grandes empresas do setor em

diferentes cidades como Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, Rio de Janeiro, São

Paulo, Belo Horizonte, Vitória, Fortaleza, Salvador, Recife, Brasília, Porto Velho e

Manaus. Tais ações podem contribuir em muito para a melhoria do desempenho

no setor da construção na busca do alcance da eficácia de seus processos

internos e do produto final.

Os sistemas de gestão da qualidade preconizados pela série de normas

ISO 9000 especificam requisitos normativos que quando implantados e mantidos

fornecem evidências suficientes para o alcance da eficácia de seus processos.

Esta norma estabelece requisitos que favorecem a implantação de um

sistema de gestão da qualidade estruturado os quais especificam desde as

responsabilidades que competem à alta administração, passando pela

regulamentação de processos de aquisição e execução de serviços, até a garantia

dos produtos aos clientes.

A implantação destes sistemas em cada região brasileira aconteceu ou está

acontecendo por diferentes programas dos governos de cada localidade, mas

encerram o mesmo objetivo: ter a garantia de que as empresas prestadoras de

serviços de obras tenham a capacidade de cumprir as exigências estabelecidas

pelos seus clientes.

Porém é verificado que a aplicação dos princípios da ISO 9000 na

construção civil ainda não conseguiu, nem em âmbito internacional quanto

nacional, garantir resultados adequados para a qualidade dos empreendimentos

de construção civil. (Santos, 2003). Segundo pesquisou este autor isso se deve

em grande parte por uma característica do setor, cujo meio de produção não é em

série, sendo elaborado em condição unitária com grande quantidade de

instrumentos e ferramentas com baixa automatização e padronização.

O sistema de gestão da qualidade visa assegurar que o produto será

concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as necessidades do

cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade tem se

70

preocupado em evitar falha, buscando atingir um planejamento adequado

melhorando os processos. Os processos são: o planejamento da qualidade;

realizar a garantia da qualidade; realizar o controle da qualidade.

Uma das principais tendências em gestão da construção civil é a

construção enxuta, minimizando o desperdício de material, aumentando a

reciclagem e reuso dos materiais. Outra tendência forte é a padronização e

integração das atividades desde a concepção até a entrega, melhorando a

qualidade do produto final.

71

4 – CONCLUSÃO A base de estudo da presente pesquisa foi o STP. Tal sistema de produção,

entre diversos aspectos marcantes, foi um divisor de águas nos métodos de

produção moderna, mudando a forma de pensar e de enxergar a produção, seja

do que for, caracterizando, dessa forma, uma mudança de paradigma. A partir do

STP, a produção passou a ser enxergada de forma global e sistêmica, o processo

começou a ser visto como um todo.

Através da capacidade de enxergar os desperdícios em cada detalhe do

processo e as oportunidades de melhoria contínua onde antes já se haviam

esgotado as análises com intenção, caracterizaram essa nova teoria. Mudou-se

não somente a técnica, mas também a filosofia, a forma de enxergar o processo

com relação a desperdícios e melhorias nos sistemas de produção, sob o domínio

de antigos conceitos.

Na presente dissertação continuou-se o estudo do novo sistema, que

também é chamado por diversos autores de filosofia de produção, e após uma

rápida revisão sobre diversos aspectos do setor da Construção Civil esta foi

abordada a partir da ótica conceitual já mencionada. Tal abordagem feita por

Koskela (1992) originou o pioneiro trabalho no sentido de transportar os conceitos

e técnicas da nova forma de pensar a produção já vigente em outros setores, no

caso para o da construção, denominando-a de Construção Enxuta.

Essa nova filosofia pretende que a produção não seja mais vista a partir da

lógica da transformação, mas sim sob a ótica dos fluxos e valor. A partir disso

passa-se a enxergar desperdícios até então ocultos, escondidos por antigos

conceitos. Uma vez desenvolvida uma nova lógica de enxergar as perdas, fica

difícil não mais vê-las. Tal fenômeno é a tônica da Construção Enxuta, cujos

conceitos forçam a se ver a Construção Civil não de forma diferente, porém

enxergando-se mais do que até então se podia.

Como forma de estruturar a nova base conceitual a ser estabelecida, alguns

alicerces foram definidos para formação da mesma, tais como a produção JIT e o

72

TQC. Diversas ferramentas ligadas a essas técnicas podem dar suporte à sua

prática.

Dessa maneira, considera-se que é possível reduzir perdas e evitar

desperdícios, diminuindo custos e otimizando processos na execução das

atividades de uma obra de engenharia através da adoção de princípios do STP e

de seus desdobramentos para a Construção Civil, aplicando-se a produção enxuta

na Construção. Porém, apesar de, com essa metodologia a produção enxuta ter

base teórica definida, técnicas de suporte estabelecidas e ferramentas possíveis

de serem utilizadas, não é clara a operacionalização efetiva e objetiva dessa

lógica de produção na Construção Civil na literatura corrente.

O presente estudo conclui que a produção enxuta na construção civil –

construção enxuta - atualmente indica um claro e novo caminho, uma nova forma

de pensar que indica muitas possibilidades de redução de desperdícios, expondo-

os em função dos novos conceitos fundamentados na lógica de fluxo e valor.

Possibilita, ainda, a melhoria contínua, fortalecida pelas técnicas do TQC. Outro

aspecto importante da construção enxuta é a ênfase dada ao planejamento prévio

e organização das atividades e serviços, que acontece em diversos níveis de

abrangência e, de acordo com esses níveis, com grande freqüência.

O planejamento global da produção, pensado a partir da lógica dos fluxos,

reúne os diversos projetos de um empreendimento, seus responsáveis, suas

necessidades e todos mais que possam colaborar com informações para esse

planejamento que procura resolver os possíveis problemas, eliminar futuros

desperdícios e racionalizar tudo que se puder nessa etapa. A busca pela

racionalização é contínua em todas as etapas do processo de produção, e um

grande motor propulsor desse sistema contínuo é o planejamento prévio

minucioso de tudo o que se pretende fazer, com visão crítica e análise criteriosa

de cada atividade a fim de entender como a mesma pode contribuir para a

melhoria do processo como um todo.

Um aspecto relevante levantado e discutido na presente dissertação é a

influência benéfica e importante do sistema de gestão da qualidade integrada ao

processo como um todo, pois esse sistema atua de forma contínua e direta em

73

todas as etapas do processo garantindo uma produção racional. A força da

padronização trazida pelo SGQ contribui de forma significativa para implantação

da filosofia do planejamento nos canteiros de obra, otimizando as atividades e

fazendo com que possamos enxergar de forma mais clara as possíveis falhas e

desperdícios.

Empresas que tem em seu sistema o SGQ e que com isso historicamente já

está acostumada a trabalhar com métodos e instruções de trabalho escritas para

cada mínima atividade executada, tende a receber de forma mais direta e prática a

mudança ocorrida na implantação da construção enxuta. É muito mais fácil ajustar

os métodos e instruções existentes e escritas buscando melhorias no que já está

determinado pelo sistema. Nesse caso, o foco principal é implantar um processo

de melhoria contínua e ajustes em um processo já normatizado.

Outros níveis menos abrangentes acontecem diversas vezes durante a

execução de uma obra, constituindo repetidos replanejamentos em função das

diversas variáveis intervenientes, inerentes às atividades da construção. Podemos

considerar que esses são os micros planejamentos pontuais que visam colher

experiências obtidas durante o processo e utilizá-las positivamente como forma de

corrigir eventuais desvios de conduta e “realinhar a máquina produtiva” em seu

caminho certo. As ações como as do ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir

corretivamente) são adotadas como práticas comuns nos planejamentos

semanais. Destacam-se aspectos pertinentes ao planejamento e controle da

produção, com sendo vitais para o sucesso da melhoria contínua pretendida na

busca da perfeição na construção enxuta.

Esse incessante processo de planejamento e acompanhamento do

processo produtivo caracteriza um dos pontos decisivos do êxito que a construção

enxuta proporciona aos empreendimentos que entendem seus conceitos e

conseguem adotar suas técnicas como práticas correntes no gerenciamento e

execução de obras de engenharia. Ressalta-se aqui o entendimento da

fundamental importância da análise e do planejamento de processo, ou seja, dos

fluxos, sejam de materiais, de informações ou outros mais, norteados pelos

conceitos de “valor”. A avaliação dos processos através desse conceito tende a

74

ser mais completa e abrangente, trazendo ao planejamento uma melhor avaliação

do que realmente importa e contribui para a racionalização e redução do

desperdício.

Dessa forma, processos que passariam despercebidos no sistema como

um todo acabam tendo uma relevância grande na redução do desperdício, como

por exemplo, a existência de grandes estoques, tanto de produto acabado quanto

de matérias primas, pois não geram desperdício físico mas geram grande

“desperdício de valor” uma vez que deixam em estoque grandes quantidades de

capital investido, que muitas vezes demoram a retornar ao processo.

Ainda assim, todos esses aspectos carecem ainda de maiores estudos no

sentido de possibilitar a operacionalização prática e objetiva dos conceitos e

técnicas mencionadas nesta dissertação. Para tal o presente estudo criou uma

seqüência lógica de ações que visam possibilitar inicialmente um planejamento

orientado pela riqueza de informações, e após uma ação orientada pelos

conceitos e fundamentos da construção enxuta. A idéia básica da sistemática

proposta é oferecer uma seqüência lógica, simples e objetiva, orientada pelos

conceitos, técnicas e ferramentas da construção enxuta, que auxilie os

profissionais ligados à Construção Civil a pensar e agir sob a ótica dessa nova

base conceitual.

A grande importância da sistemática dos processos está na visão integrada

dessa sistemática, relativa às etapas de análise e a essas etapas no contexto

global, e no pragmatismo de sua execução. Assim, temos um sistema completo e

dinâmico de planejamento, avaliação e otimização dos processos. Sustentada

pelos alicerces conceituais da construção enxuta, essa sistemática apresenta uma

seqüência de passos relativamente fáceis de serem entendidos e

operacionalizados. A preocupação foi centrada em simplificar técnicas e

ferramentas já existentes, buscando aproximar a linguagem teórica o máximo

possível da prática, dentro de limites aceitáveis.

Ressalta-se o fato de que a sistemática proposta pretende ser um meio de

planejar as etapas de produção das obras e seus processos antes que se inicie

sua execução, orientado por conceitos e técnicas da construção enxuta. Destaca-

75

se o fato de que tal planejamento apresenta um caráter cíclico antes mesmo de

iniciar a execução das atividades por meio da melhoria dos processos, e também

depois, quando se passa para a fase de aplicação operacional, onde, através do

uso associado de planejamento e controle da produção (PCP), se pode gerar

informações de forma a reaplicar a sistemática criada na busca da perfeição,

através da melhoria contínua.

A característica prática inserida na sistemática para uso de conceitos e

técnicas da construção civil nessa dissertação foi proporcionada em função de a

sua experiência profissional indicar que soluções simples e de fácil aplicação

tendem a ser mais facilmente aceitas, enquanto soluções sofisticadas

normalmente são rejeitadas na prática, relativamente aos profissionais envolvidas

na construção de obras de engenharia. O objetivo da sistemática proposta é que,

através dela, se possam iniciar as mudanças na forma de pensar, planejar e agir

no setor em questão. Através de uma forma simplificada busca-se facilitar a

mudança de paradigma.

Se existe uma realidade no cenário tradicional (corrente em nosso país) da

Construção Civil, e busca-se a transição para uma nova realidade, ou seja, o da

Construção Enxuta, acredito que seja necessário adaptar-se a forma de

operacionalizar os conceitos, técnicas e ferramentas a uma maneira que seja

passível de ser absorvida por aqueles que efetivamente trabalham no setor em

questão. Sabemos que historicamente, em vários seguimentos do setor produtivo,

proposições de mudanças longas e complexas estiveram fadadas ao fracasso e

que a complexidade de aplicação de novas técnicas em um setor pouco

qualificado como a construção civil só obterá pleno êxito se for feito de maneira

gradual e simplificada.

Por um lado temos a comunidade científica na vanguarda do pensamento.

Por outro lado, no entanto, temos um conjunto de trabalhadores formado por

diretores, engenheiros projetistas, gerentes de obras, técnicos de planejamento,

mestres de obras, encarregados, pedreiros, carpinteiros, serventes, imersos no

cotidiano das obras, em sua maioria regida por antigos conceitos, ou seja, velhas

76

crenças. Não podemos ir contra isso de maneira impositiva, sob risco de ter todo o

processo perdido ao longo do tempo.

Em ambos os lados, tanto na área científica quanto na operacional citada,

existem extremos, ou seja, pessoas ligadas a conceitos ainda em criação, muitas

vezes ainda tratados como ensaios teóricos, e outros operando através de

técnicas ultrapassadas, regidas por conceitos obsoletos, mas que funcionam, dão

resultado em uma análise mais superficial e estão implantados a muito tempo. O

fato é que precisamos ligar e estabelecer um canal de troca entre essas pessoas

para que se possa, dessa forma, levar ao mundo prático a evolução do universo

conceitual.

Como forma de facilitar o estabelecimento desse caminho, esta pesquisa

indica uma sistemática considerada como uma forma simplificada de fazer com

que os profissionais da construção comecem a enxergar as obras sob a ótica da

construção enxuta, trazendo a filosofia do planejamento e controle das atividades

para o dia a dia dos processos.

Através da sistemática criada, simplificada a partir de técnicas e

ferramentas sugeridas por diversos autores citados nesta dissertação, embasada

teoricamente também por esses autores, o propósito é que tal procedimento tenha

aceitação de uso pela característica prática, simples e ordenada de

operacionalização, remetendo assim os usuários ao novo paradigma da produção,

ou seja, a Produção Enxuta.

77

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