vwork: trabajo virtual: cómo medir los beneficios del trabajo ágil

Estudio de investigación de Mark Dixon y Philip RossMayo de 2011

Trabajo virtual:cómo medir los bene�cios

de la agilidad en el trabajo

Virtua

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Ven

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Valor

© Unwired Ventures Ltd, 2011. Reservados todos los derechos 1Trabajo virtual: cómo medir los beneficios de la agilidad en el trabajo

CONTENIDO

V1.1 Resumen ejecutivo

V1.2 Introducción

V1.3 V de virtual

V1.4 Colaboración

V1.5 Ventaja: los factores que impulsan el negocio y cambiarán la forma de trabajo de su organización

V1.6 Valor: rentabilizar la agilidad

Casos prácticos

Conclusiones

Apéndice

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Trabajo virtual: cómo medir los beneficios de la agilidad en el trabajo 2 © Unwired Ventures Ltd, 2011. Reservados todos los derechos

V1.1 Resumen ejecutivo

Este informe identifica las tres V: virtual, ventaja y valor; los conceptos que definirán los beneficios del trabajo ágil según vaya emergiendo durante la próxima década. A medida que el concepto de ‘virtualidad’ gane terreno, será fundamental rentabilizar la agilidad y crear un modelo de negocio sólido para cambiar la forma de trabajo. Las estrategias de trabajo ganadoras giran alrededor del éxito; un éxito que beneficia tanto a empresarios como a trabajadores, ya que el concepto de trabajo virtual ofrece ventajas en una variedad de aspectos.

Ya se están poniendo en marcha ‘nuevas formas de trabajo’. En nuestra encuesta, tan sólo el 8,5% de los participantes de grandes organizaciones indicó no tener ningún programa en marcha. El 62,5% de las grandes corporaciones encuestadas ya ha implementado nuevas formas de trabajo.

Mucho se ha escrito en las últimas décadas sobre el trabajo virtual. La definición tradicional del teletrabajo o trabajo en casa y el aumento previsto no se han materializado. Los datos recogidos en la encuesta revelan que sólo el 1,6% de los empleados que trabajan para grandes empresas lo hace desde casa. La mayoría (63,5%) sigue yendo a trabajar a la oficina cuatro o cinco días a la semana, aunque resulta interesante que sólo el 9,7% de los empleados de estas organizaciones preferiría realizar su actividad desde casa. La tendencia es a preferir el trabajo en la oficina, con un tiempo de traslado de 10 minutos desde el hogar.

A medida que las ciudades se convierten en un entorno cada vez más inmóvil, predecimos un aumento de ciudades ‘permeables’ en las que los empleados realicen el trabajo desde distintos centros. Según nuestra encuesta, los trabajadores ya están preparados para el trabajo nómada: un 59% de los participantes afirma contar con las herramientas tecnológicas necesarias para trabajar en cualquier sitio.

El trabajo virtual es una respuesta a estas presiones. Cuestiona el concepto tradicional de espacio de trabajo fijo como centro receptor del trabajo y, en su lugar, dibuja un panorama de trabajo más informal y cosmopolita: en cualquier momento, lugar y ubicación. Se trata de una fragmentación de las reglas de oficina y vida corporativa que se reflejará en un crecimiento del trabajo distribuido, tanto a través de la subcontratación como de la colaboración.

No hay dudas con respecto a que los trabajadores más jóvenes, la generación "Y" y aquellos que todavía se están formando adoptarán el trabajo virtual y rechazarán el modelo de oficina tradicional. De los encuestados que trabajan para grandes empresas, el 74% prevé que este será el caso, por lo que no resulta sorprendente que el 71,9% de ellos predijera un descenso de la cantidad de espacio de oficina necesario. Los participantes consideran la oficina como un lugar de uso ocasional (51,2%) y preferirían un tiempo de traslado al trabajo más corto (menos de 20 minutos frente a los más de 40 minutos actuales).

Los beneficios empresariales capaces de brindar ventajas competitivas, de costes o de otro tipo demuestran que el principal impulsor del cambio es la productividad de los trabajadores. Las ventajas varían en función del tamaño de la empresa, pero entre los resultados de la encuesta destacan de manera evidente la reducción de los costes inmobiliarios de la organización y la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.

Uno de los objetivos de este estudio es definir el valor de la agilidad. En la transición hacia la virtualización, deja de ser relevante el enfoque tradicional de cuantificar el rendimiento del espacio de trabajo en euros o dólares por metro cuadrado o por la relación entre mesas y empleados. En su lugar, adoptamos una perspectiva centrada en los trabajadores que refleja la idea de la informática centrada en Internet en el mundo de la ‘adquisición propia’. A partir del suministro de servicios de trabajo en tiempo real a petición y del coste mensual per cápita del ‘aprovisionamiento’ del trabajo, surge una nueva forma de entender los costes empresariales así como de demostrar y rentabilizar las ventajas.

Los casos prácticos de las primeras empresas que han adoptado un enfoque más virtual hacia el trabajo, desde Yell a Boeing y Cisco, demuestran un ahorro de costes significativo y evidentes beneficios empresariales. Observamos tres pasos clave para la virtualización, que comienza con una convergencia de lo ‘real’, seguida de un movimiento a una realidad aumentada y, finalmente, un cambio a la realidad virtual.

El trabajo virtual será un hecho en la vida de la mayor parte de las personas a medida que se desdibujen los límites entre el espacio de trabajo físico y las redes sociales. Conforme aumente la colaboración entre empresas, se distribuya el trabajo a centros de menor coste y nuestras ciudades se conviertan en entornos cada vez más inmóviles, las personas comenzarán a buscar y adoptar nuevos enfoques.

Las organizaciones necesitan un plan para adoptar estrategias ganadoras en el trabajo.


V1.2 Introducción

En nuestro informe anterior, Agility @ Work (Agilidad en el trabajo) de marzo de 2010, identificamos las seis fuerzas que daban forma al futuro del trabajo y presentamos algunas ideas sobre cómo las empresas podían adoptar el ‘paquete corporativo’ para prepararse para la actividad comercial.

Ahora desarrollamos estas ideas en Trabajo virtual: cómo medir los beneficios de la agilidad en el trabajo a través de la presentación de estas ideas con el concepto de las 3 V que permiten establecer una medida para rentabilizar la agilidad en el trabajo.

Estas ideas no se han desarrollado de manera aislada, fuera del mundo real. Hemos trabajado con algunas de las principales empresas de todo el mundo para comprender sus problemas, objetivos y factores que impulsan el negocio. También hemos analizado algunas de las tendencias clave que darán forma al trabajo virtual. En lugar de continuar con el debate anterior sobre el trabajo en casa o el teletrabajo, nuestra visión del trabajo virtual se centra en la movilidad y en la naturaleza cambiante del lugar y el momento en que se realiza el trabajo.

Tras la definición de las principales ventajas empresariales de este enfoque hacia el trabajo ágil, hemos logrado rentabilizar la agilidad y presentar la idea de un beneficio de agilidad que permita a las organizaciones medir y cuantificar el impacto del trabajo ágil sobre el resultado final.

La agilidad se ha convertido en la tendencia dominante como forma de trabajo, aunque definir un valor para la agilidad corporativa no ha sido nada fácil. El objetivo de este informe es servir de guía para quienes quieran emprender ese camino.

1 Patrimonio inmobiliario

Revisar la estrategia del espacio de trabajo e introducir formas de trabajo y movilidad basadas en actividades. Recopilar datos sobre los índices de utilización y costes reales de la ocupación, así como los costes de la rotación de personal. Crear una visión ambiciosa de nuevos estilos de trabajo.

2 Cultura Incorporar la gestión del cambio con el fin de preparar a los trabajadores para nuevos estilos de trabajo. Cambiar el planteamiento de la gestión: del enfoque en la supervisión al enfoque en los resultados. Identificar líderes para la innovación y el cambio.

3 Personas Comprender los aspectos demográficos y el perfil de la plantilla para identificar las necesidades de los distintos grupos por edad, función de trabajo y análisis psicométrico. Trabajar en conjunto la plantilla para desarrollar oportunidades de cambio.

4 Tecnología Identificar factores clave e impulsores del cambio. Posteriormente, alinear la tecnología con la estrategia inmobiliaria e introducir las herramientas necesarias para los nuevos estilos de trabajo.

5 Transporte Aceptar que el estrés constante en las vías de transporte hará necesario un nuevo planteamiento acerca del traslado y la movilidad, y adoptar un pensamiento policéntrico.

6 Sostenibilidad Alcanzar los objetivos a través de la reducción de la cantidad de inmuebles comerciales alquilados, una mejor gestión de las propiedades, la reducción de los traslados y el uso de tecnologías más ecológicas.


V1.3 V de virtual

Historia del trabajo virtual

En 1964, cuando Stephanie ‘Steve’ Shirley fundó F International (FI), no podía prever que se convertiría en una de las principales empresas virtuales. En el año 1985, FI tenía más de 1.000 trabajadores y recibía galardones y premios. En 1987, veinticinco años después, el libro de Francis Kinsman The Telecommutersi (Los teletrabajadores) describía el crecimiento de FI y otras empresas innovadoras como ICI y Rank Xerox.

Como Kinsman indicó en ese momento: “ICI está aumentando de forma significativa el uso de buscapersonas y la telefonía móvil en sus operaciones”. Resulta difícil recordarlo, pero en 1987, Reino Unido sólo tenía 160.000 abonados a la telefonía móvil y era el país líder de Europa en esta tecnología, en comparación con los 13.000 usuarios de Francia y 25.000 de Alemania. En el Reino Unido de la actualidad, 33 millones de personas tienen un teléfono móvil.

Hoy en 2011, casi 25 años después de la publicación del libro, ¿cómo han cambiado las cosas? ¿Por qué no se ha materializado la revolución prevista para el mundo del trabajo, según la cual ‘el 20% de la plantilla trabajaría desde casa’? Kinsman consideraba las herramientas tecnológicas de entonces como “la continua miniaturización de los equipos electrónicos, especialmente el fax; la memoria enciclopédica de los discos compactos…”

Aunque resulta interesante que la otra tecnología con la que contaba ICI en esos días de vanguardia esté a punto de ‘llegar’. En 1987, Ken Edwards, que formaba parte del departamento de TI estratégica de ICI, comentó que 100 gerentes de ventas y 700 de sus 900 comerciales tenían acceso al correo electrónico. “Los gerentes de ventas tienen terminales ‘tontos’ que se conectaban directamente al ordenador central… Los comerciales tienen equipos Viewtext y Viewdata que transmiten información desde y hacia el centro local”.

Una posible explicación para la lenta consecución del ‘teletrabajo’ es que no se trata de trabajar en casa. Aunque el hogar suele contarse como una ‘esfera de trabajo’, es sólo uno de tantos lugares en los que las personas quieren trabajar. Una explicación más convincente es que, hace 25 años, la tecnología no era suficiente.

De hecho, ICI estaba utilizando tecnologías basadas en la nube. La información se enviaba a los usuarios desde centros de datos remotos. Han sido necesarios 25 años para que la era de la informática personal compleja, en red y basada en la oficina llegue al final de su ciclo de vida. Ahora, en la era de la Web 2.0, nos dirigimos nuevamente hacia el futuro.

Virtualización

En su libro Becoming Virtualii (Virtualización), Jane Klobas y Paul Jackson describen una “creciente diversidad de formas organizativas a medida que las organizaciones utilizan las nuevas tecnologías para reconfigurar el trabajo, distribuyéndolo más que nunca a través de ubicaciones distantes, zonas horarias e incluso diversas organizaciones”. Luego, agregan que “se dice que el mundo es cada vez más ‘virtual’, una condición en la que la solidez empresarial sólo es aparente: la realidad la componen redes dinámicas de gran rendimiento que conectan a trabajadores, empresas, procesos y experiencia; una realidad en la que la necesidad de producir o competir ha desbancado a la necesidad de permanencia y estructura”.

“El símbolo tradicional del mundo empresarial, la sede central, dejará de existir muy pronto. Los días de una única sede central mundial todopoderosa están contados”, dice Anil Gupta, catedrático de estrategia y organización en la Smith School of Business de la Universidad de Maryland. “El concepto de sede central corporativa pasará de ser una ubicación física a una red virtual”.

Por lo tanto, el símbolo máximo de solidez, la oficina corporativa, se encuentra amenazado. Los aspectos económicos de la oficina se están redefiniendo. Como hemos visto, los primeros experimentos del teletrabajo han evolucionado en nuevos formatos para la empresa. Entre ellos se incluyen equipos virtuales que utilizan nuevos métodos para conectarse, comunicarse y colaborar; trabajadores móviles que ya no necesitan un escritorio de trabajo fijo; y una creciente cadena de suministro virtual de funciones subcontratadas a especialistas, lo que permite que la organización se centre en su actividad principal.

Como indica Gupta: “La siguiente generación de empresas globales funcionará como una red de centros internacionales con inteligencia distribuida y colaboración directa entre profesionales. Los ejecutivos clave estarán cerca de donde está la acción, en lugar de quedarse a miles de kilómetros en su torre de marfil”.

El siguiente paso obvio será una organización cada vez más virtual, siguiendo la tendencia de las redes sociales, hasta formar una ‘empresa en red’.

“La tecnología y los recursos para los empleados son clave

para la implantación correcta de procedimientos de trabajo ágiles”.

Patrick Foord, Standard Chartered


Trabajo virtual

No hay ninguna duda de que el pensamiento coordinado entre los departamentos de recursos humanos (RR. HH.), tecnología de la información (TI) y patrimonio corporativo (CRE) dentro de la organización impulsará el cambio cultural.

Pero lo que producirá el nuevo enfoque no es sólo la creación de funciones de los servicios empresariales centrales a través de la combinación de los silos corporativos tradicionales, sino también la innovación que se generará a partir del cambio de la forma de trabajar. La clave para la innovación se encuentra en la intersección entre los campos, a medida que las empresas comprendan que pueden cambiar la infraestructura, los comportamientos y los procesos de trabajo y de las actividades principales del negocio.

Las empresas que han emprendido el camino de la virtualización muestran ciertas características comunes, han desarrollado nuevas capacidades y han implantado los medios necesarios para el éxito. Estos recursos son tanto físicos como emocionales.

Tecnología de la información y la comunicación

FÍS

ICO

Edi�cio y espacio de trabajo

TRABAJO

Comporta-miento

Proceso

Organizaciones y personas

PSICOLÓGICO

Infra-estructura

Factores que posibilitan el trabajo virtual

Tecnología Herramientas adecuadas Aprovisionamiento de tecnología centrado en el usuario

Disminución del tamaño Traslado de toda la tecnología a la nube: no más infraestructuras en la oficina

Personas Visión y liderazgo Compromiso desde lo más alto y liderazgo con el ejemplo

Comportamiento Cambio de la gestión para introducir nuevas capacidades y habilidades, así como orientación y evaluación del rendimiento

Proceso No lineal, con tareas y responsabilidades definidas

Patrimonio inmobiliario

Ubicación Identificación de la esfera de trabajo, con el modelo ‘un día en la vida’ (DILO) para combinar el trabajo con las actividades y los perfiles personales


Oficina virtual: del sustantivo al verbo

El trabajo ya no es un sitio al de que se debe ir. Es una actividad que hay que hacer. Ha pasado de ser un sustantivo a un verbo. Con este cambio ha quedado patente que el trabajo informal es ya una realidad: en cualquier momento, lugar y ubicación…

En nuestro informe anterior, Agility @ Work: adopting the corporate six pack (Agilidad en el trabajo: adopción del paquete corporativo), identificamos los cambios que están modificando la forma de trabajar. En él se demuestra cómo las fuerzas combinadas de la cultura, las personas, la tecnología, el transporte, la sostenibilidad y el patrimonio inmobiliario convergen y permiten a las empresas y el personal realizar una evaluación fundamental acerca de la proposición del trabajo y, a su vez, desafiar la naturaleza del trabajo y del lugar en el que se realiza.

Según Naciones Unidas, la población mundial aumentará de los actuales 6.500 millones hasta 9.000 millones de personas en el año 2050. Y mientras que la población urbana de hoy en día es de 3.000 millones de habitantes, para el año 2050 se prevé que este número aumente hasta 6.500 millones o, lo que es lo mismo, dos tercios de la población mundial.

Esto significa que la población de las ciudades se duplicará en los próximos 40 años. Como ya demostramos en Agility @ Work, la mayor parte de las ciudades están ya congestionadas; por lo tanto, la predicción de crecimiento de Naciones Unidas no sólo acentuará la congestión, sino que convertirá muchas ciudades en lugares inmóviles, ya que el transporte no podrá crecer al mismo ritmo que el aumento demográfico.

¿Qué sucede cuando una ciudad se vuelve inmóvil? Cuando se tarda dos horas en cruzar un distrito empresarial céntrico, las reuniones físicas y el traslado a un espacio de trabajo físico dejan de ser modelos de trabajo sostenibles.

Sin embargo, los trabajadores tienen cada vez más posibilidades de trabajar en cualquier sitio. En nuestra encuesta, el 59% de los encuestados indicó que trabajar con eficacia fuera del lugar de trabajo ya no es un problema. Por fin, las tecnologías que posibilitan la conectividad remota y el trabajo móvil son una realidad: gracias a que las personas pueden hacer su trabajo de forma nómada, la ciudad se convertirá en un lugar más permeable con lugares de trabajo distribuidos en ella.

Además, con las tecnologías emergentes, esta situación no hará más que mejorar. La capacidad informática aumenta gracias a los nuevos dispositivos, desde los tablets a los smartphones, y la conectividad tiende a mejorar cada vez más con las nuevas redes ‘4G’ que posibilitarán el acceso a aplicaciones y servicios basados en la nube con independencia de la ubicación de los usuarios.

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

POBLACIÓN TOTALPOBLACIÓN RURALPOBLACIÓN URBANA

9 milmillones

01950

Fuente: Naciones Unidas20302010

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

Transport

COCHEAUTOBÚSMETROTREN NACIONALOTRO

Hora de salida

1.8m

1.0m

0

Núm

ero

de e

tapa

s de

via

jeCulturaestilo de trabajo y trabajo flexible

Personasaspectos demo-gráficos, expectativas y comportamiento

Sostenibilidad

TICinformación, comunicación, webTransporte

Propiedades edificios, ciudades y espacio de trabajo

El 59% de las personas opinan tener la tecnología adecuada para poder trabajar desde cualquier sitio.


Localización

En la actualidad, el traslado al trabajo está lejos de ser óptimo. De los encuestados que trabajan para grandes organizaciones, el 32,1% invierte entre 41 minutos y una hora diarios en el desplazamiento al trabajo y el 27,4% invierte más de una hora. Además, el 47% sigue trasladándose a la oficina cinco días a la semana. Sólo el 1,4% trabaja desde casa.

Estas cifras son más marcadas en empresas de tamaño mediano, en las que el 67,3% de los trabajadores sigue trasladándose a la oficina cinco días a la semana, lo que demuestra que el ‘presentismo’ se mantiene como modelo de gestión dominante en las empresas más pequeñas.

Aunque la realidad actual no coincide con la situación ideal de muchos. A la pregunta de cuál sería el tiempo ideal de desplazamiento al trabajo, el 25,2% dice preferir un desplazamiento de 10 minutos y el 38,4% dice que el tiempo ideal debería ser de entre 11 y 20 minutos. Por lo tanto, el 63,5% de las personas no desean invertir más de 20 minutos en desplazamientos; un número muy alejado de la media de 40 minutos actuales.

Cabe destacar que sólo el 12,3% de los participantes preferiría trabajar desde casa.

El futuro del trabajo apunta a la comunidad y a un distanciamiento de los distritos empresariales céntricos como lugar al que es necesario desplazarse todos los días. Un nuevo conjunto de ‘esferas de trabajo’ incluirá nuevos destinos de trabajo cercanos al lugar de residencia de los empleados.

El localismo será una tendencia en crecimiento en todo el mundo, a medida que las personas desean dar más vida a sus comunidades y luchar contra la impersonalización a través de nuevas redes, en la gran sociedad de la Web 2.0. Las experiencias intergeneracionales tanto en el trabajo como en el hogar cambiarán la naturaleza de la educación.

En las trayectorias profesionales se verá cómo el capital humano se aleja de la corporación para centrarse en el individuo. La atomización se contrarrestará en la ‘nación de agentes libres’ mediante nuevas formas de relacionarse y alojar a los ‘trabajadores por obra y servicio’, que se prevé que representarán el 40% de la población activa estadounidense en el año 2020iii. Una sociedad más fragmentada y localizada precisará de nuevas formas de conexión.

HOGAR

TRANSPORTE

OFICINA

El tiempo de desplazamiento al trabajo debe ser menor de 20 minutos (63,5%), y el 25,2% de los participantes desea tardar menos de 10 minutos en estos desplazamientos.

REGUS

TRENCAFETERÍA

AVIÓN

OFICINA

COCHE

AUTOBÚS BIBLIOTECA

HOTEL

HOGAR


Trabajar a través de la virtualización

“Un tercio de nuestro personal en Reino Unido tiene a su jefe en el extranjero”, indica Tim Caiger de Oracle. “Todo el trabajo se realiza en línea”. Esta tendencia hacia la gestión remota ya no es sólo patrimonio exclusivo de las multinacionales globales. A través de la deslocalización y la subcontratación, muchos han cambiado sus modelos organizativos para reducir costes y aumentar la eficiencia, desde los centros de llamadas en India hasta las oficinas de transcripción en Sudáfrica, ubicar todas las funciones en una misma oficina física ya no es la única forma de gestionar las funciones y los servicios de asistencia. El fin de las distancias implica que los centros de producción de bajo coste están tan conectados como si estuvieran dos plantas más abajo, y como los costes de la interacción han desaparecido, el mismo concepto de empresa se está redefiniendo.

El reciente anuncio del bufete de abogados CMS Cameron McKenna de que todas sus funciones de asistencia estaban subcontratadas con Integreon, incluidas las financieras y de TI, es evidencia de los cambios que, sin duda, afectarán a todas las firmas ubicadas en los distritos empresariales céntricos de alto coste. El argumento para emplear y tener en la misma oficina a cientos o miles de empleados de servicios de asistencia ha perdido todo fundamento económico.

Por lo tanto, el ‘núcleo’ y la ‘periferia’ o la organización de Shamrock que predijo hace tiempo Charles Handy en The Age of Unreasoniv (La edad de la sinrazón) y su identificación de los ‘trabajadores de cartera’ se están convirtiendo en una realidad a gran escala en empresas mundiales avanzadas.

Lo que resulta evidente es que para trabajar de forma virtual se necesitan nuevas herramientas de colaboración. Nuevas formas de conexión personal deberán sustituir el estar sentado en la oficina o levantarse para ir al departamento de RR. HH. de la tercera planta.

Una combinación de virtual y físico

El 78,7% de los participantes de nuestra encuesta opina tener la tecnología adecuada para ser productivo en el lugar de trabajo y dice recibir cada vez más herramientas tecnológicas que posibilitan el trabajo desde cualquier sitio. De aquellos que trabajan para grandes organizaciones, el 50,8% tiene acceso a todo lo necesario, mientras que el 42,6% tiene algunas herramientas pero cree que la situación ‘podría mejorarse’. Las barreras que impiden el trabajo ágil están desapareciendo.

Algunas de las primeras funciones de trabajo en volverse virtuales son aquellas relacionadas con servicios y conocimiento

que colocan al trabajador en ‘cercanía’ con los clientes.

En palabras de Vito Chiodo de Telstra: “Es necesario comprender que todos los departamentos tienen distintos modos

de funcionar. Tenemos que entender las necesidades del cliente. Por eso, vemos a los

empleados como clientes”.


V1.4 Colaboración

Como decía Patrick Foord, queremos crear un entorno que fomente la “colaboración patológica”. Este tema se vuelve más recurrente conforme aumenta la distribución del trabajo. En la actualidad, generalmente tratamos con información proveniente de una única fuente que suele ser asíncrona. La información se visualiza y utiliza ‘fuera de línea’ y, normalmente, es ‘plana’; lo que se ve en la pantalla puede plasmarse en papel. En el futuro, la información se aprovechará de nuevas maneras. Llegará de diversas fuentes, generalmente síncronas, transmitida en tiempo real o ‘en directo’ o proporcionada a través de nuevos dispositivos siempre conectados que utilizarán varias aplicaciones al mismo tiempo. El ‘flujo digital’ cambiará la naturaleza de la información, que tendrá profundidad: al presentar la información mediante URL, medios integrados y elementos emergentes, ya no es posible plasmar en papel lo mismo que se ve en la pantalla.

En la actualidad, la mayor parte de la colaboración se produce entre personas de la misma organización. Cisco calcula que el 80% de la colaboración se produce dentro de la empresa. Esto cambiará radicalmente. Cisco prevé que esta cifra cambie a un 80% de colaboración entre empresas a medida que la conexión entre equipos dispersos sea cada vez más necesaria.

Es evidente que hay una gama de tecnología emergente destinada a cambiar el panorama del trabajo en equipo, tanto en el mismo lugar como a distancia. Estas tecnologías pueden considerarse transformativas, ya que cuentan con el potencial de alterar la naturaleza de los métodos, motivos y lugares de trabajo.

Vídeo

La videoconferencia llegó a su apogeo demasiado temprano. Los que adoptaron los primeros sistemas se quejaban de los saltos de la imagen, que hacían que los participantes sonaran y se vieran como robots. Establecer la llamada constituía todo un desafío y el equipo técnico llenaba grandes salas especializadas.

Desde entonces, la situación ha cambiado mucho. El desarrollo de la videoconferencia de alta definición con sistemas como los de Polycom, junto con las soluciones fijas de alta gama como Telepresence de Cisco y Halo de HP, ha dado lugar a una nueva era para el vídeo a medida que la experiencia y la calidad de la colaboración a distancia se acerca al nivel de una presencia real en la misma sala al mismo tiempo.

Impulsada por la reducción de los costes de desplazamiento, la videoconferencia se ha ido adoptando a gran escala conforme las empresas se dan cuenta de que pueden conectar con los clientes, la cadena de suministros y trabajadores de todo el mundo, y mantener de este modo reuniones y sesiones de trabajo productivas.

Sin embargo, el auge del vídeo no está relacionado únicamente con la videoconferencia de alta gama. La incorporación de cámaras web de menor calidad en dispositivos de consumo, como teléfonos móviles y ordenadores portátiles y de sobremesa, ha aumentado considerablemente el uso del vídeo para la comunicación y la colaboración. Desde sistemas como Skype y FaceTime a herramientas corporativas como WebEx, nos estamos acostumbrando cada vez más a ver a la persona con la que estamos hablando.

Cisco informa de que los datos de vídeo representan el 60% de los paquetes IP de su red y anticipa que, para el año 2012, el vídeo constituirá la mayor parte del tráfico de la red pública de Internet. Esta situación también supone un incremento espectacular del vídeo como medio de comunicación. Desde el uso de YouTube al podcast de vídeo, el formato y la potencia del vídeo nos resultan algo cada vez más familiar.

“Más allá de la movilidad, es necesario abordar el tema de la virtualidad...”

Ronen Journo, Cisco

Caso práctico: Tesco

Tesco, por ejemplo, ahora tiene una utilización de entre el 80 y el 90% de sus sistemas de telepresencia y ha adoptado el software de colaboración WebEx. Se ha determinado un ahorro de dos horas por semana por usuario de WebEx y una reducción de un 45% en costes de viajes.

El sistema de videoconferencia de mesa redonda de Polycom proporciona herramientas eficaces para enfrentarse a la virtualidad. Gracias a la imagen de vídeo automatizada de los participantes de la conferencia, los indicadores de estado y los espacios de trabajo de colaboración, las personas se sienten conectadas a través de las distancias.


Movilidad

La movilidad es multifacética. La clave para el éxito es la combinación de un dispositivo portátil y una conexión de alta velocidad. Sin embargo, la hoja de ruta de la movilidad parece perder sentido a medida que la informática en la nube permite llegar a una nueva dimensión. La prestación de software como servicio (SaaS) desde centros de datos remotos es una opción perfecta para dispositivos portátiles que tienen limitaciones de potencia de procesamiento, capacidad de almacenamiento y duración de la batería. El procesamiento realizado en la nube deriva en el concepto de un cliente reducido al que todos pueden acceder mediante un ‘entorno de escritorio virtualizado’. De hecho, el concepto de ‘virtualización’ se aplicará tanto a dispositivos fijos como móviles, a medida que cada vez más aplicaciones de software necesarias para trabajar se vayan almacenando de forma remota.

Con estas herramientas y los datos alojados de forma remota, veremos el surgimiento de un nuevo paradigma: cuando las personas accedan a un lugar o edificio, lo harán porque necesitan o desean estar allí. Ya no tendrán que ‘trasladarse a un centro receptor de trabajo’ porque se encuentre en él la infraestructura informática corporativa.

De lo grande a lo pequeño

Conforme los recursos a petición se proporcionen a las personas en el lugar donde se encuentren y deje de ser necesario que los edificios alberguen la estructura fija del servidor (además de los servicios relacionados de suministro eléctrico, refrigeración, suelo elevado y sistemas de protección contra incendios), los edificios pasarán de ser espacios tecnológicos complejos y costosos con un alto nivel de ingeniería a lugares de trabajo sencillos y conectados. Se verán ‘más pequeños’, carentes de la mayoría del papel y los equipos que contienen en la actualidad. Serán lugares para las personas en lugar de repositorios de archivos y servidores.

Presencia virtual, Web 2.0, comunicaciones unificadas… y el surgimiento de los indicadores de presencia

La web ha dejado de ser una herramienta de ‘búsqueda y uso’ para convertirse en una plataforma que permite también la ‘ampliación y el uso compartido’. Esta ampliación es una migración natural al mundo de la colaboración, y gran parte de la denominada web semántica trata de las experiencias compartidas. A medida que la gente comprende las ventajas y el valor añadido derivados del uso compartido, el etiquetado y la publicación de información de ubicación, emerge una nueva era de experiencias de colaboración.

Uno de los cambios más notorios será el uso de indicadores de presencia en todo lugar, los famosos puntos de colores que empezarán a verse en prácticamente la totalidad de aplicaciones y dispositivos. Los indicadores de presencia corporativa como ‘en una reunión’ o fuera de la oficina’ aparecen hoy en día junto a los nombres de las direcciones de correo y listas de contactos. En el futuro, se incluirán en todas las aplicaciones junto con los datos de las personas para permitir una visualización constante de los compañeros, clientes y otras personas de las redes distribuidas.

Esta inteligencia avanzará hasta un punto en los que los indicadores de presencia reciban información automáticamente de los calendarios y, en el futuro, de sensores de ubicación, acelerómetros, brújulas digitales y datos GPS de los dispositivos móviles.

Con funciones de identificación del contexto, la ubicación geográfica y el estado, estos sistemas comenzarán a romper las barreras entre el tiempo y el lugar y posibilitarán también la futura ‘ingeniería’ de los encuentros casuales basados en el perfil, la información contextual y la ubicación en tiempo real de las personas.

Cuando la NASA presentó el concepto de ‘Clickworkers’ (trabajadores virtuales), ampliaron el número de trabajadores con una red de voluntarios que ayudaban a identificar cráteres de Marte. El crecimiento de LinkedIn, Facebook y otras redes sociales amplió el poder de lo físico al poder extraordinario de lo virtual, sin fronteras de conexión y colaboración. Las fronteras comerciales del futuro ya no estarán definidas por paredes, sino por la conectividad.

La colaboración en tiempo real o escritura colaborativa pasará a ser algo normal y corriente, permitiendo que las personas trabajen juntas a través de las distancias y conectadas en tiempo real, con indicadores de presencia visibles en todo momento.

Fuente: Microsoft


Asistiremos a aumentos espectaculares de la colaboración entre organizaciones a medida que se eliminan las barreras que aseguran la colaboración interempresarial. La colaboración aprovechará cada vez más las comunicaciones mediante vídeo y voz, junto con superficies y dispositivos inteligentes que proporcionan las herramientas necesarias para gestionar datos y comunicar ideas.

La geopresencia permitirá no sólo mostrar el estado de una persona, sino también su ubicación en tiempo real. Además, resulta todavía más sofisticada con la presencia por contexto: una idea según la que sólo se muestran las personas útiles de acuerdo con el proyecto, los conocimientos, flujo de comunicaciones o zona horaria.

Los distintos sistemas actuales se combinarán, y las salas de comunicaciones unificadas y colaboración serán la norma. La inclusión de la geopresencia y la presencia por contexto en la presencia corporativa marcará el inicio de una nueva era de comunidades de tiempo real que trabajan en soluciones colectivas: ‘colaboración sin dejar el documento’.

¿Una oficina virtual?

“¿Cuál es el propósito de la propiedad?”, preguntó Ronen Journo. Esta pregunta se vuelve cada vez más básica a medida que la tecnología digital y la informática en nube dejan los edificios vacíos de toda la infraestructura menos las personas. Cuando los servidores, el software y los datos residen en la nube y la informática es un servicio que se presta como cualquier otro a través de un buscador, con independencia de la ubicación de las personas, ¿cuál es la finalidad del lugar de trabajo?

La respuesta sería reunir a las personas, pero es ahí cuando aparece el dilema. Una multinacional de gran tamaño ha descubierto que utilizando foros de debate web en lugar de enviar correos electrónicos con preguntas a su plantilla global de más de 100.000 empleados, la mitad de las respuestas a una pregunta provenían de personas desconocidas para quien había hecho la respuesta Y de todas las respuestas, las más útiles eran de estos desconocidos. Así pues, ¿realmente tenemos en la misma sala a las personas adecuadas para resolver nuestros problemas? Estos hallazgos sugieren lo contrario.

Las redes sociales no existían hace cinco años. Hoy en día dominan la red, empezando con Facebook y sus más de 500 millones de usuarios activos, de los cuales la mitad utiliza la red social a diario. Con 700 mil millones de minutos dedicados cada mes a Facebook, ¿qué ocurre cuando las redes virtuales se cruzan con las redes reales del ‘lugar de trabajo’?

El mapa de red (arriba) deja entrever el futuro. Se ha realizado un seguimiento de las personas según el flujo de correo electrónico a través de un servidor de intercambio para mostrar así quién se relaciona con quién dentro de la empresa. Por lo tanto, el mapa es un modelo de la red organizativa ‘real’ y de las personas en el trabajo, en lugar de una estructura hipotética y estática de departamentos y divisiones. Quizás este deba ser el modelo para comprender la ‘oficina virtual’, en lugar de trasladar un diagrama organizativo a una ‘oficina física’.

Y si bien estas ideas apuntan al surgimiento de las redes virtuales como reemplazo de las físicas en la oficina, el nuevo libro de Stephen Johnson Where Good Ideas come Fromv (De dónde vienen las buenas ideas) contradice este mensaje. Johnson analiza las innovaciones de los últimos 200 años y descubre que los inventos más importantes de los últimos dos siglos NO han surgido de inspiraciones repentinas sino de esfuerzos comunitarios interrelacionados. “La innovación emerge de lo ‘posible adyacente’: los lugares más inventivos son colmenas de actividad donde la gente se reúne y comparte ideas”, dice Johnson. Entonces, ¿es necesario que la gente se reúna para innovar?

La mezcla entre el ‘espacio de trabajo’ real y virtual será una de las tendencias clave para la próxima década, a medida que las empresas exploren el futuro del trabajo. Lograr que las personas trabajen juntas con eficacia será el factor esencial para el éxito. La productividad de las personas impulsará el cambio.

El software de seguimiento de correo electrónico puede trazar el mapa de una red social dentro de una empresa y mostrar, de este modo, la organización en ‘tiempo real’, con representaciones de los equipos y las personas a las que acudir.

Fuente: Trampoline Systems


V1.5 Ventaja: los factores que impulsan el negocio y cambiarán la forma de trabajo de su organización

La nueva forma de medir la agilidad surge de cuantificar los beneficios derivados de los nuevos estilos de trabajo. A través de nuestra encuesta global, hemos clasificado los factores empresariales que hacen posible estos beneficios. “Cuando hablamos de trabajo ágil no estamos hablando sólo de trabajadores ágiles, sino de empresas ágiles”, expresó un líder

inmobiliario mundial. La idea de que la agilidad en el trabajo es mucho más que una respuesta espacial a los cambios del estilo de trabajo se refleja en las respuestas a la siguiente pregunta: ¿qué elemento, en su opinión, impulsará los cambios en la forma de trabajo de su empresa?

Estas son otras medidas sugeridas por los participantes:

La rentabilidad Los requisitos empresariales. La necesidad de un espacio de oficina inteligente

Los problemas de seguridad física y de la información La proximidad a los clientes

La necesidad de interacción física La cultura de empresa

Normativas y seguridad La necesidad de interactuar e intercambiar ideas

No lineal, con tareas y responsabilidades definidas Las expectativas del cliente. Las necesidades del cliente

La colaboración El coste del combustible

Una gestión en función de resultados y no del ‘presentismo’ La naturaleza global de la empresa

La captación y el mantenimiento del personal adecuado La necesidad de una estructura vertical

Las preferencias de las personas La colaboración y creatividad

Productividad de la

s perso

nas

Tecnologías e

mergentes

Conciliació

n de la vida la

boral y fa

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Coste del p

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a generación

Velocidad/Empresa

s rápidas

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orte

PequeñoMedianoGrande


Uno de los factores empresariales más importantes es claramente la productividad de los trabajadores, algo que se vio reforzado con algunos comentarios de la cumbre de Berna. Como indicó Patrick Foord, “necesitamos sacar el máximo partido a la agilidad”.

¿Cómo podemos conseguirlo?

“Nos alejamos de la ubicación fija, concentrándonos en medir la productividad. Me refiero a la gestión de equipos centrada en los resultados, de modo que los trabajadores puedan realizar el trabajo donde, cuando y como ellos decidan, en lugar de tener al personal en una ubicación fija en un momento determinado”, explica Michael Ansah. Este enfoque en la eficacia es la clave.

El rendimiento de las personas sigue siendo uno de los conceptos más difíciles de medir. Sin embargo, queda claro en las encuestas que la mayoría de los trabajadores no están comprometidos con su trabajo. Las encuestas de compromiso de empleados de Gallup sugieren que sólo el 20% de la plantilla está comprometida con su trabajo.

Resulta cada vez más evidente que las expectativas de la próxima generación cambiarán el status quo mucho más que cualquier plantilla actual, dominada por los inmigrantes digitales que crecieron en la era analógica.

De los participantes de nuestra encuesta, un sorprendente porcentaje del 70,9% cree que los trabajadores más jóvenes, la generación "Y" y la generación que todavía se está formando aceptarán mejor el trabajo virtual y rechazarán la oficina tradicional. De los que trabajan en organizaciones de gran tamaño, sólo el 8,9% opina que la siguiente generación seguirá trabajando en el espacio de trabajo tal y como lo conocemos.

Estas son las razones principales para el trabajo virtual que se indican en otros estudios:

1. El tiempo de desplazamiento y la reducción de costes;

2. Un trabajo concentrado con menos distracciones;

3. Bienestar y estrés;

4. Conciliación entre el trabajo y la vida personal; posibilidad de trabajar en cualquier parte.

Otras razones incluyen el cuidado de niños y ancianos, personas discapacitadas y con necesidades especiales, la sostenibilidad y la calidad de vida. Las ventajas empresariales son claras.

¿El fin de la oficina tradicional?

No resulta sorprendente que el 58,2% de quienes trabajan en grandes empresas prediga una disminución de la necesidad de espacio de oficina como resultado de futuros estilos de trabajo, mientras que sólo el 7% de ellos anticipa un aumento del espacio necesario. Por lo tanto, la oficina se convertirá en un lugar de uso ocasional según el 51,2% de los encuestados de grandes corporaciones. Distinto es el resultado entre las empresas de menor tamaño, donde los trabajadores siguen viendo la necesidad de trasladarse al lugar de trabajo la mayor parte de los días (41,6%).

También hemos detectado que la mayoría de las grandes corporaciones ha adoptado nuevas formas de trabajo. Sólo el 38% continúa asignando una persona a una mesa; el 15,4% de las empresas que participaron de la encuesta indican que han adoptado, desarrollado e incorporado en su cultura empresarial un programa de nuevas formas de trabajo, mientras que el 25,1% indica tener una política a nivel de toda la empresa, aunque ‘se podría hacer todavía más’. Sólo el 8,5% de las grandes empresas sigue sin adoptar programas de nuevas formas de trabajo.

“La agilidad explotará cuando la próxima generación entre en el mercado de trabajo;

será preciso estar preparados para asegurarnos de que estos nuevos miembros de la plantilla

puedan ser verdaderamente creativos y productivos”.

Chris Kane, BBC

Sólo el 8,5% de las grandes empresas sigue sin adoptar programas de nuevas formas de trabajo.


V1.6 Valor: rentabilizar la agilidad

Definir el valor del trabajo ágil es el próximo desafío para las empresas. Debemos encontrar una nueva forma de medir el coste de ‘aprovisionamiento de trabajo’ que deje atrás los enfoques tradicionales de alquiler y cargos en un entorno fijo definido ‘por metro cuadrado’.

Conforme nos alejemos del enfoque tradicional de aprovisionamiento de trabajo de una persona por mesa, será necesario desarrollar nuevas formas de medir la eficacia de una cartera de propiedades. Esto se hace cada vez más obvio a medida que las personas necesitan nuevas herramientas, tecnologías y ubicaciones para alcanzar patrones de trabajo ágiles.

“A un nivel muy básico, podemos ver un caso claro de rentabilización de la agilidad del espacio de trabajo si evaluamos la agilidad de la cartera general y de una ubicación específica en términos de la agilidad y eficacia con la que se satisfacen las necesidades de nuestros empleados en el espacio de trabajo”, comenta Colin King. “Esto significa que tendremos menos espacio y que nuestros compromisos de propiedad son flexibles y están plenamente alineados con los objetivos de la empresa”.

Pero la reducción del espacio alquilado es sólo una forma de rentabilizar el valor que proporciona el trabajo ágil. Para tener una perspectiva más amplia, hemos identificado una serie de beneficios de valor que llevan la visión del ‘aprovisionamiento de trabajo’ hacia un concepto de ‘adquisición propia’.

Medición de la agilidad: la empresa ABC

La empresa ABC tiene una plantilla de 1.500 empleados y una oficina en el distrito comercial de Londres. Han contratado un alquiler de 14.000 metros cuadrados durante 15 años y el coste total anual del edificio es de 12 millones de libras esterlinas o 14 millones de euros (alquiler, cargos, servicios, operaciones) y por tanto el coste total anual por metro cuadrado es de 857 libras esterlinas o 1000 euros. Este ha sido el modelo predominante para la medición de la eficiencia. Durante estos 15 años, el arrendamiento representa una responsabilidad de 180 millones de libras esterlinas (208 millones de euros) o 120.000 libras (139.000 euros) por persona.

Pero, ¿cómo se utiliza hoy día el edificio de oficinas?

La empresa ABC asigna el espacio de la siguiente forma:

La mayoría del espacio de oficina se ha dejado para estaciones de trabajo asignadas o compartidas, con algunas oficinas privadas e instalaciones asociadas. Lo que llama la atención de la asignación de espacio habitual en la actualidad es la falta de salas de reuniones y proyectos; casi todas las empresas indican que este es un recurso escaso en un mundo en el que la colaboración empuja a los equipos a trabajar de forma conjunta.

Pero hoy día la utilización de una oficina suele ser de sólo un 45%, lo que significa que en cualquier momento determinado, el 55% de las oficinas y mesas asignadas permanecen vacías. Para la empresa ABC, esto podría significar 825 mesas vacías en cualquier momento dado.

“A un nivel muy básico, podemos ver un caso claro de rentabilización de la agilidad del espacio de trabajo si evaluamos la agilidad de la cartera general”.

Colin King, GlaxoSmithKline

Espacio de circulaciónSalas de reunionesO�cinas �jasEstaciones de trabajo abiertasAlmacenamientoOtro

Vacío

Sin ocupar

Descanso

Trabajo administrativo

Lectura

Escritura

Conversación

Teléfono

Ordenador

Reuniones

Hora del día

100%

75%

50%

25%

0%


Pero ABC es una empresa de vanguardia y ya ha implementado el uso de puestos de trabajo compartidos con una tasa de 1,2 personas por mesa (1,2:1). En el edificio hay 1.150 mesas, por lo que el coste anual por mesa es de 10.500 libras esterlinas (12.000 euros). Con una utilización del 45%, 632 mesas permanecen vacías y el coste anual del espacio desaprovechado es de 6,6 millones de libras esterlinas (7,6 millones de euros). Incluso si la utilización pudiera aumentarse hasta un ambicioso 70%, el coste del espacio desaprovechado de cualquier día sería de 3,6 millones de libras esterlinas por año (4,1 millones de euros), con una media de 345 mesas u oficinas vacías en cualquier momento dado.

Ya no tiene sentido tener mesas vacías en una época en la que las personas aceptan la movilidad y la agilidad como la forma de trabajo más eficiente y sostenible.

Aun así, medir los beneficios de la agilidad no se limita a la reducción de costes inmobiliarios y de las emisiones de dióxido de carbono.

Empresa ABC: rentabilización de la agilidad en una organización avanzada que ya ha adoptado ciertos usos compartidos del espacio

Un típico edificio de oficinas de Londres de 14.000 metros cuadrados suele alojar a 1.500 personas al día con una tasa de uso compartido moderada de 1,2 personas por mesa (1,2:1). El coste total anual del edificio es de 12 millones de libras esterlinas o 14 millones de euros (alquiler, cargos, servicios, operaciones) y, por tanto, el coste anual por metro cuadrado es de 857 libras esterlinas (1000 euros).

En el edificio hay 1.150 mesas, por lo que el coste anual por mesa es de 10.500 libras esterlinas (12.000 euros).Al 45% de utilización, el coste del espacio no utilizado es de 6,6 millones de libras esterlinas (7,6 millones de euros).Al 70% de utilización, el coste del espacio no utilizado es de 3,6 millones de libras esterlinas (4,1 millones de euros).El número de mesas vacías cualquier día al 45% de utilización es de 632.El número de mesas vacías cualquier día al 70% de utilización es de 345.

Con una tasa de 1,2:1 (personas:mesas), hallamos que ese espacio está asignado a 12 m2 por mesa (8 a 13 es la media del sector) o 10 m2 por persona (lo habitual es de 6 a 11 m2 por persona).

Adoptar el trabajo basado en actividades, donde el edificio se convierte en un recurso de tiempo real y opera tanto al 95% de ocupación (para alojar el crecimiento) como con una reducción de espacio del 30%, representaría un ahorro anual para la empresa ABC de entre 3 y 6 millones de libras esterlinas (3,5 y 7 millones de euros).

Factor corporativo Beneficios de la agilidad y ahorro de costes

Emisiones de dióxido de carbono Un área obvia para la rentabilización de la agilidad: la calefacción, refrigeración, iluminación y limpieza del espacio de oficina vacío ya no tiene fundamento ya que se ha identificado el edificio comercial como uno de los mayores emisores de CO2.

Rotación de personal y períodos de inactividad Generalmente el coste de rotación de personal se mide en términos del coste de cambios y traslados en las instalaciones, pero este coste enmascara los costes de oportunidad de la ineficacia cuando no se puede reunir a los empleados que han de trabajar juntos.

Menos papel: velocidad (colaboración), CO2, espacio (impresión/papel/tóner/llenado/reciclaje/residuo), coste (impresión/asistencia/mantenimiento)

Fabricación y distribución del papel, impresión, almacenamiento y reciclaje: el coste total de propiedad es significativo. El trabajo ágil elimina el papel al adoptar el ‘flujo digital’.

Un banco minorista de Londres imprime más de 1.000 millones de páginas al año. La empresa financiera media produce 70 páginas por persona y día. Y almacenar los archivos de papel en la empresa ABC representa el 4% del espacio de oficina y un coste de 0,5 millones de libras esterlinas al año.

Fusiones y adquisiciones Las fusiones y adquisiciones ocasionan grandes problemas de integración, especialmente con diversas carteras inmobiliarias. El trabajo ágil con ‘recursos de propiedad’ no específicos y sin asignar permite mayores niveles de flexibilidad en la planificación y de velocidad en la asignación de personas y lugares.

Incorporación Una de las mayores barreras de la agilidad corporativa reside en la incorporación, tanto de nuevo personal como de nuevos socios (por ejemplo, en la subcontratación). La agilidad optimiza el proceso al eliminar las ‘barreras de acceso’ para nuevos integrantes y socios.

Entrega y tiempo de desarrollo de proyectos La velocidad se irá viendo cada vez más como un atributo esencial en una empresa ágil. En una ‘empresa rápida’, las conductas deben ser híbridas, hábiles y capaces de innovar. El trabajo ágil puede acelerar la velocidad en la toma de decisiones, el plazo de comercialización y los ciclos de desarrollo.

Complejidad de la gestión Otro punto de interés que ha surgido es la reducción de la complejidad, especialmente en funciones de servicios empresariales.

Estas son algunas otras medidas:


Evidentemente la capacidad de ‘liberar espacio’ se mantendrá como el principal factor para incorporar la agilidad en las organizaciones. Las cesiones o subarrendamientos pueden generar ingresos de efectivo, eliminar los alquileres del balance general y reducir los gastos operativos. Como para la mayoría de las organizaciones la propiedad sigue siendo el segundo coste principal después de los salarios, este aspecto se convertirá en el centro de atención más inmediato para rentabilizar la agilidad.

Un mundo de ‘adquisición propia’

En 2009, Citrix dio a su plantilla la opción de comprar su propio ordenador con el programa BYOC. Se puso a disposición de los empleados un presupuesto de 2.100 dólares (1.500 euros) para comprar un ordenador de su elección. Mick Hollinson, vicepresidente de marketing, comenta que con la iniciativa no sólo han reducido los costes, sino que a la plantilla le gusta tener el control. “A los empleados les encanta la libertad de elegir lo que quieran”, afirma. “La realidad es que hay un número de dispositivos de consumo que proporcionan servicios que no se ven en un portátil corporativo y los empleados simplemente disfrutan más su experiencia informática”. (El personal que aproveche este sistema debe contratar un servicio de mantenimiento de tres años).

Kraft Foods es otra de las primeras empresas que han adoptado este concepto. En 2010 anunciaron su innovador programa BYOC, que permite a los empleados comprar y utilizar el ordenador de su elección en el trabajo. El programa beneficia tanto a la empresa (reducción de costes) como a los empleados (mayor flexibilidad). “Nuestro equipo de sistemas de información se centra en proporcionar la mejor experiencia de trabajo a nuestros empleados”, dice Mark Dajani, vicepresidente senior y director de información. “Queremos que nuestros empleados sean productivos y se sientan cómodos con las herramientas que utilizan cada día para realizar su trabajo. Por lo tanto, si prefieren un ordenador portátil antes que otro, ¿por qué no darles la libertad de personalizar su experiencia de trabajo?”.

El programa BYOC es un enfoque muy ágil y está teniendo cada vez más aceptación como futuro del aprovisionamiento tecnológico corporativo en un mundo centrado en Internet e impulsado por la nube. Como dice Mick Hollinson: “El dispositivo es responsabilidad del empleado, no de la empresa. No gestionamos el activo de ningún modo”. Y agrega que: “El resultado ha sido un ahorro medio de entre un 15 y un 20% frente una implementación de escritorio tradicional”.

¿Se podría aplicar al espacio de trabajo el mismo enfoque de ‘adquisición propia’? ¿Necesitarán las empresas su propio espacio de oficina en el futuro? ¿Puede entregarse a las personas un presupuesto anual para el ‘aprovisionamiento de trabajo’ que incluya la tecnología, el espacio y la asistencia adecuados para su trabajo y objetivos?

En la empresa ABC, el coste de aprovisionamiento del espacio de trabajo según el modelo actual es de 8.000 libras esterlinas (9.200 euros) por persona y año. El planteamiento de utilizar el coste anual por persona de aprovisionamiento del espacio de trabajo para medir la rentabilidad de la agilidad en el trabajo está en línea con el enfoque tecnológico del programa BYOC. De este modo, 1.875 empleados incluidos en los actuales patrones de trabajo pueden ver el edificio como su ‘casa’ o como 2.000 trabajadores con los medios necesarios, una forma de trabajar basada en actividades y un aprovisionamiento de un tercer espacio, lo que supondría un coste por persona y año de 6.000 libras esterlinas (7.000 euros) por el aprovisionamiento de ‘esferas de trabajo’ en un mundo de autoservicio de ‘adquisición propia’ y, finalmente, se traduciría en un ahorro final del 25%. Empresas menos avanzadas, con un punto de partida más tradicional, pueden conseguir ahorros de costes del 40% derivados de las propiedades.

Rentabilizar la agilidad implica medir el coste de adquisición propia por persona. Al igual que la nube proporcionará software de comunicaciones como servicio por, digamos, 5 libras esterlinas (6 euros) mensuales por usuario, el espacio de trabajo también podría convertirse en un recurso a petición.

La rentabilización de la agilidad pasará por un número de fases individuales para empresas de tamaño grande y medio, aunque las empresas más pequeñas y los nuevos proyectos podrán ponerse al día más tarde. En una primera etapa, la oficina

“Nuestro equipo de sistemas de información se centra en proporcionar la mejor experiencia de trabajo a nuestros empleados”.

Mark Dajani, Kraft Foods

Rentabilizar la agilidad implica un cambio en la forma de medir los costes por persona, del enfoque en las construcciones inmóviles al enfoque en cada empleado y sus herramientas generales de trabajo. Se trata de una forma de trabajar ‘de código abierto’ en la que el usuario realiza la elección.

En la empresa ABC, el coste de aprovisionamiento del espacio de trabajo según el modelo actual es de 8.000 libras esterlinas (9.200 euros) por persona y año. Por lo tanto, el coste anual por persona de aprovisionamiento del espacio de trabajo será la forma de medir la rentabilización de la agilidad en el trabajo. Este planteamiento está en línea con el enfoque tecnológico del programa ‘compra tu propio ordenador’ (BYOC); una visión cada vez más aceptada entre los directores de información que avanzan hacia una visión de la informática centrada en Internet.

De este modo, 1.875 empleados incluidos en los actuales patrones de trabajo pueden ver el edificio como su ‘casa’ o como 2.000 trabajadores con los medios necesarios, una forma de trabajar basada en actividades y un aprovisionamiento de un tercer espacio, lo que supondría un coste por persona y año de 6.000 libras esterlinas (7.000 euros) por el aprovisionamiento de ‘esferas de trabajo’ en un mundo de autoservicio de ‘adquisición propia’ y, finalmente, se traduciría en un ahorro final del 25%. Empresas menos avanzadas, con un punto de partida más tradicional, pueden conseguir ahorros de costes del 40% derivados de las propiedades.

Rentabilizar la agilidad implica medir el coste de adquisición propia por persona. Al igual que la nube proporcionará software de comunicaciones como servicio por, digamos, 5 libras esterlinas (6 euros) mensuales por usuario, el espacio de trabajo también podría convertirse en un recurso a petición.


tradicional actual se reducirá, los costes fijos se recortarán mediante la adopción del trabajo basado en actividades como preludio de la agilidad absoluta; y, de este modo, la disminución de emisiones de dióxido de carbono reducirá hasta un 30% los gastos generales de propiedad. Los costes operativos disminuyen gracias a la reducción del espacio (menores costes de servicios/instalaciones) y de rotación del personal, y a la subcontratación de los servicios empresariales clave.

El futuro del trabajo ágil asistirá al aprovisionamiento de espacios de trabajo a petición, proporcionados ‘según sea necesario’. Este sistema reflejará el surgimiento de la nube que traslada la tecnología de los gastos de capital a los gastos operativos, suministrada como otro servicio a las personas en el momento y la forma en que lo necesitan. Añada un lugar de trabajo a la fórmula y verá cómo aparece un auténtico modelo de ‘adquisición propia’ para el ‘aprovisionamiento de trabajo’.

Como señala Colin King: “El beneficio real... llega cuando creamos entornos que gestionan de forma virtual todas las necesidades de las personas, tanto en el espacio de trabajo físico como en el virtual. Hemos visto qué tipo de innovación centrada en la empresa reduce los costes y los riesgos empresariales y permite a la empresa aumentar los beneficios”.

El trabajo con el concepto de ‘adquisición propia’ proporciona un presupuesto o estipendio anual para que cada trabajador elija las herramientas, espacios y servicios que necesita para producir los resultados deseados.

El beneficio de la agilidad

Al igual que el beneficio de la eficiencia, derivado de un uso más o menos eficiente del espacio, hemos identificado otros dos beneficios clave que pueden obtenerse del trabajo ágil: los beneficios de la felicidad y la productividad.

A partir de nuestra encuesta y otros estudios, no queda duda que los trabajadores querrían cambiar la forma de desplazarse al trabajo. Es un factor tanto de tiempo como de costes, al que se le suma el problema de las ‘horas puntas’, que añade gastos y congestión al día de trabajo tradicional carente de agilidad. La capacidad de elegir ofrece a los trabajadores la posibilidad de volver a equilibrar los patrones de trabajo y proporciona un ‘beneficio de felicidad’ que forma parte de una tendencia más amplia hacia el reconocimiento de la salud y el bienestar en el trabajo.

También identificamos los beneficios de productividad que resultan de la disminución de períodos de inactividad gracias al modelo de trabajo ágil que hacen posible las tecnologías ‘siempre conectadas’ de la nube y los dispositivos portátiles.

Beneficio de eficiencia

propiedad (p) ahorro de costes fijos (f) y operativos (o)

Beneficios de felicidad

desplazamiento (d)

ahorro de tiempo (t) y costes (c)

Beneficios de productividad

periodos de inactividad (i)

costes de empleados/salarios (s)

Es posible sopesar estos tres elementos y asignarles un coeficiente a partir de la importancia de cada factor para la empresa. De este modo, se puede formar una ecuación para calcular el beneficio de la agilidad de la siguiente manera:

Beneficios de agilidad = p (f+o) + d (t+c) + i (s)

Costes fijos (gastos de capital)

Costes variables (gastos operativos)

Costes fijos (gastos de capital)

Costes variables (gastos operativos)

Costes variables(operativos / de adquisición propia)£

£££

HOY

Oficina tradicional Subcontratación Trabajo basado en actividades

Oficina virtual Trabajo ágil Informática en la nube

MAÑANA FUTURO

El camino a la virtualidad: modelo de valor

“Esto añade entre un 5 y un 10% al resultado final como consecuencia

del incremento de la productividad conseguido”.

Chris Kane, BBC


Casos prácticos

Primeros pioneros

En los años 80 surgió una gran cantidad de pioneros del trabajo virtual. Como observa Lisa Lion Wolfe de Hewlett-Packard: “Los directivos deben tener la capacidad de definir y medir el rendimiento. Tienen que saber analizar los resultados y no sólo las tareas o procesos”vi. Algunos de estos primeros ejemplos, que aprovechaban la tecnología disponible en la época, fueron:

Empresa Solución Ventaja empresarial

Hewlett-Packard Movilidad de la plantilla

Aumento de los ingresos por trabajador

Andersen Consulting Forma de trabajo virtual

Reducción de los costes generales de oficina

Lotus Development Trabajo virtual Acercamiento del personal a los clientes y mejora del equilibro entre la vida personal y profesional

IBM SMART Aumento del tiempo de contacto directo con los clientes y reducción del coste inmobiliario en un 40-60%

En este momento asistimos a la aparición de nuevas tendencias de trabajo, tal y como indica nuestra encuesta; pero para la mayoría, el enfoque actual no ha provocado un cambio hacia lo virtual. Dado que hoy día los trabajadores cuentan con el equipo necesario para ‘trabajar en cualquier sitio’, predecimos una creciente implantación de los principios del ‘trabajo virtual’.

Yell

El equipo de ventas de Yell cuenta con más de 700 personas que trabajan desde 35 oficinas de ventas distribuidas en toda la nación. Pero con los comerciales en continuo desplazamiento, las oficinas eran costosas y no se aprovechaban al máximo. En un principio, se redujeron a 20 los 35 centros y se aumentó la capacidad de movilidad del equipo de ventas, tanto con tecnología portátil como con tarjetas Businessworld Gold, de modo que el personal de Yell pudiera utilizar diversos centros de Regus como parte de su estrategia de espacio de trabajo distribuido.

Simon Taylor, director de propiedades de Yell en Reino Unido, comenta: “El uso y dependencia de un lugar físico de trabajo de nuestro equipo de ventas ha cambiado significativamente en el último año gracias al desarrollo de la tecnología; ya no necesitamos nuestra red de oficinas de ventas”.

Ahora, un equipo móvil equipado con ordenadores portátiles y soluciones de conectividad remota es capaz de trabajar en nuevos centros, reduciendo los costes generales de propiedad de Yell en 1,5 millones de libras esterlinas (1,7 millones de euros) al año y, al mismo tiempo, aumentando la eficiencia gracias a reducciones del tiempo de inactividad.

Cisco

Cisco ha utilizado Media Net para programar y celebrar reuniones de empresa virtuales. Esto no sólo crea un evento por entre un tercio y una décima parte del coste de un evento físico, sino que amplía el alcance del evento entre 5 y 10 veces. Tradicionalmente, la conferencia anual de ventas GSX de Cisco se llevaba a cabo en Las Vegas para 13.000 personas con un coste por persona de 4,307 dólares (poco más de 3.000 euros). El evento del año pasado se celebró de manera virtual, con un coste por persona de tan sólo 437 dólares (poco más de 300 euros), y pudieron ‘asistir’ 3.000 personas más. Curiosamente, los participantes dieron una mayor calificación al contenido que en los eventos físicos previos.

Como una de las primeras empresas en adoptar estas estrategias, Cisco es un interesante caso práctico sobre el futuro de la colaboración. Por ejemplo, en el segundo trimestre de 2009, se utilizaron 100 millones de minutos de conferencias WebEx. Y con 700 salas de telepresencia por todo el mundo, Cisco ha ahorrado en costes de viajes la asombrosa cifra de 250 millones de dólares (175 millones de euros).

En 2009, Cisco consiguió un ahorro de costes de más de 1.100 millones de dólares (770 millones de euros), entre los siguientes aspectos:

Teletrabajo 299 millones de $ (209 millones de €)

Espacio de trabajo conectado 12 millones de $ (8,5 millones de €)

Experto virtual 125 millones de $ (87,5 millones de €)

Colaboración remota 601 millones de $ (421 millones de €)

Ventas y marketing 15 millones de $ (10,5 millones de €)

En su espacio de trabajo de Bedfont Lakes, Reino Unido, Cisco ha aumentado su capacidad en un 60% mediante nuevas formas de trabajo y a través del aumento del trabajo desde casa. Ya están disponibles todas las herramientas para hacer de la colaboración avanzada una realidad.

Boeing

En Boeing, por ejemplo, más de 27.000 proveedores externos colaboraron con los equipos de desarrollo de Boeing en el proyecto Dreamliner. A través de herramientas como WebEx, la empresa mantuvo más de un millón de sesiones de colaboración durante 12 meses con esta ‘comunidad ampliada’ y, como resultado, ha reducido el plazo de comercialización.

Un estudio del gobierno de EE. UU. demostró que si 20.000 trabajadores federales tuvieran que desplazarse al trabajo un solo día por semana, ahorrarían más de 3 millones de kilómetros en desplazamientos y 37 mil kilogramos de emisiones de CO2 por semana.


Conclusiones

Rentabilizar la agilidad será una de las áreas más importantes que deberán entender las empresas en su esfuerzo por obtener una ventaja competitiva y reducir las barreras que impiden el crecimiento y la agilidad empresarial.

Una de las principales conclusiones de la cumbre de Berna fue la necesidad de crear agilidad como un producto y de abrir un diálogo más productivo entre las funciones corporativas de RR. HH., TI y CRE. El concepto de adquisición propia y los beneficios derivados son una combinación de las tres funciones de servicios corporativos principales, de modo que se necesitará el pensamiento coordinado para lograr la agilidad en el trabajo.

No dudamos de que el trabajo virtual se convertirá en una realidad a medida que surjan nuevas tecnologías y otras fuerzas que impulsen a las empresas a adoptar el ‘trabajo virtual’ con el fin de obtener beneficios empresariales evidentes. Prevemos tres etapas para el ‘trabajo virtual’, desde lo ‘real’ pasando por lo ‘aumentado’ hasta llegar a lo ‘virtual’.

Paso 1 Convergencia de servicios empresariales

Las funciones de servicios empresariales centrales o principales creadas en la organización para aunar las funciones, anteriormente aisladas, de recursos humanos, tecnología, patrimonio inmobiliario, instalaciones, finanzas y compras. Se definen los principales indicadores de rendimiento y el beneficio de la agilidad.

Paso 2 Trabajo aumentado

Subcontratación de servicios y funciones clave, incorporación del trabajo basado en actividades con una reducción de los costes generales de propiedad. Herramientas de tecnología móvil.

Paso 3 Realidad virtual

Migración a la nube, con todas las herramientas tecnológicas necesarias, procesos empresariales modificados, nuevas formas de trabajo y gestión por resultados. Internet, aprovisionamiento de trabajo centrado en el usuario. Enfoque de ‘adquisición propia’ y programa de cambio asociado.

Las organizaciones deben identificar su camino desde nuestra realidad actual hacia un estado aumentado en el que puedan empezar a obtenerse y medirse los beneficios de la agilidad. Rentabilizar la agilidad supone un presupuesto por persona y año para el aprovisionamiento de trabajo. Este enfoque, basado en el usuario, considera los edificios como recursos compartidos y el trabajo, como una actividad distribuida.

El espacio empresarial a petición se verá como un requisito futuro clave, para permitir la alineación de la propiedad con los flujos y reflujos de los ciclos empresariales. “Volvamos a lo que necesita la empresa”, argumenta Ronen Journo. “¿Podemos evitar la propiedad?”. Al fin y al cabo, como sugiere un director de inmobiliaria corporativa, ¿necesitamos nuestros propios espacios? A medida que se desarrolle el concepto ‘a petición’ y las personas acepten el concepto de ‘autoaprovisionamiento’, cambiaremos la forma en que trabajamos y los espacios que elegimos para trabajar: la oficina del futuro será un lugar muy diferente.


Apéndice

1. Encuesta de UnWork.com

UnWork.com realizó una encuesta entre más de 600 líderes empresariales senior de todo el mundo para comprender sus opiniones e ideas acerca del futuro del trabajo.

Los participantes pueden clasificarse según estos criterios:

Tamaño de la organización encuestada

Pequeñas empresas (menos de 100 empleados)

Empresas medianas (de 100 a 1.000 empleados)

Grandes empresas (más de 1.000 empleados)

Zona geográfica

La mayoría de los encuestados eran responsables de regiones de fuera del Reino Unido; se han representado todas las zonas geográficas.

Función de trabajo

Con la finalidad de comparar las perspectivas, hemos examinado las tres funciones de servicios empresariales principales: propiedad, recursos humanos y tecnología.

Los resultados de esta encuesta se utilizan en el informe.

Grande 50%

Pequeño 28%

Mediano 22%

Otras 4%

APAC 7%

EMEA 18%

Reino Unido 43%

EE. UU. 10%

Global 18%

Propiedad29%

Gestión general 33%

Otras 27%

Recursos humanos 1%

Tecnología 10%

Zona geográfica

Tamaño de la organización

Función de trabajo


2. La cumbre de Berna

En octubre de 2010, dieciséis directores de patrimonio inmobiliario de todo el mundo asistieron a la cumbre de Berna. La intención era debatir el futuro del trabajo, analizar el choque entre las funciones de inmobiliaria, recursos humanos y tecnología, y comprender el desarrollo de las tendencias descritas en nuestro informe anterior, Agility @ Work, y cómo se están convirtiendo cada vez más en la tendencia dominante. El debate y la discusión de Berna se utilizaron como guía para algunas de las investigaciones presentadas aquí.

Fecha Del miércoles 20 de octubre al viernes 22 de octubre de 2010

Lugar Castillo de Berna, Lorgues, Francia

Asistentes

Simon Ward, director general, director de propiedades de Barclays, Barclays

Chris Kane, director de espacios de trabajo, BBC

Ulrich Kerber, director de patrimonio inmobiliario corporativo, Beiersdorf, ahora en Vodafone

Kathryn Bell, directora de patrimonio inmobiliario global, Accenture, ahora en Boston Consulting Group,

Steve Probert, director de gestión de patrimonio inmobiliario e instalaciones, BSKYB

Ronen Journo, director, recursos de espacio de trabajo y patrimonio inmobiliario corporativo en Europa y mercados emergentes, Cisco

Tony Wong, presidente de la junta directiva de CoreNet Global, ahora en JP Morgan

Michael Ansah, director de patrimonio inmobiliario e instalaciones EMEA Dell,

Michelle Marwood, director general de patrimonio inmobiliario, Kirkland Ellis

Colin King, director de patrimonio inmobiliario global de Nokia, ahora vicepresidente mundial de patrimonio inmobiliario y espacio de trabajo, GlaxoSmithKline

Tim Caiger, vicepresidente de patrimonio inmobiliario e instalaciones de Oracle, ahora retirado

David Medlock, Shire Pharmaceuticals

Patrick Foord, director de grupo de proyectos, Standard Chartered

Vito Chiodo, director de propiedades de Telstra, Telstra

Christopher Staal, director global de patrimonio inmobiliario, Thomson Reuters

Simon Taylor, director de propiedades en Reino Unido, Yell.com

Juntos representan los intereses de más de 22,5 millones de metros cuadrados de patrimonio inmobiliario.

Facilitadores Anfitriones

Philip Ross, director ejecutivo, UnWork.com Mark Dixon, fundador y director ejecutivo, Regus

Monica Parker, directora adjunta, UnWork.com Andrew Brown, Regus

Barry Varcoe, ReResonance, ahora en Zurich Financial Ally Charles, Regus

Bob Gaudreau, Regus

Scott Hartman, Regus

Kurt Mroncz, Regus


Principales hallazgos de la cumbre de Berna

El ‘consumidor de espacio de trabajo’

De A

2 a 3 generaciones 4 generaciones

Emigrantes digitales + nativos digitales

Carreras profesionales a partir de los 50 Carreras profesionales a partir de los 20

Adicto al trabajo/lealtad a la empresa Adicto a la vida privada/lealtad a sí mismo

Necesidades de la empresa + necesidades humanas

Desplazamiento de personas al trabajo Desplazamiento del trabajo a las personas

Trabajo síncrono + trabajo asíncrono

La máquina corporativa (supervivencia mediante la eficiencia) El organismo corporativo (supervivencia mediante la adaptabilidad)

Individuos y equipos + comunidades

La cadena de valor

De A

Reducción de costes + mejora del valor

Eliminación de roces/limitaciones Factores impulsores del cambio y el trabajo

Gestores de recursos espaciales

Asistencia para la toma de decisiones basada en la cultura y anécdotas

Asistencia para la toma de decisiones basada en herramientas y hechos

Retórica de la innovación Prestación y cultura de la innovación

Programas de sostenibilidad Cultura de la sostenibilidad

Líderes técnicamente superiores Líderes superiores en liderazgo

Coordinación de componentes fragmentados Integración ‘de extremo a extremo’ de procesos y modelos de negocio

Enfoque en el cliente + enfoque en la plataforma/competencia


El futuro del ‘producto’

De A

Suministro de escritorio Creación de vida de trabajo

Conexiones físicas + conexiones digitales

Experiencia en comunicaciones entre 1% -10% Experiencia en comunicaciones entre 80% -100%

Realidad visual + contexto (= realidad aumentada)

Recursos humanos homogéneos Comprensión individual de las personas (psicología del trabajo)

Nuestro lugar, nuestro momento Cualquier lugar, en cualquier momento

Conveniencia de la empresa Conveniencia del trabajador

Niveles de servicio Experiencias personalizadas masivas ‘fabricadas’

4ª dimensión (gestión del tiempo) 5ª dimensión (cambio en la gestión del tiempo)

Sin menú o menú del día A la carta

La ‘oficina’ es donde se coloca el cuerpo La ‘oficina’ es donde se conecta la cabeza

3. Fuentes

i The Telecommuters, Francis Kinsman, John Wiley & Sons, 1987ii Becoming Virtual, Jane Klobas and Paul Jackson, Physica-Verlag, 2008iii Informe Intuit 2020iv The Age of Unreason, Business Books, 1989v Where Good Ideas Come From, Stephen Johnson, Allen Lane, 2010vi HR Magazine, marzo de 1996


Philip Ross

Philip Ross es director ejecutivo de Cordless Group y UnWork.com, una empresa de consultoría de gestión que estudia el futuro del trabajo y desarrolla modelos de negocio para lograr un trabajo ágil. Ross se especializa en el impacto de la tecnología emergente en las personas, el rendimiento y los procesos de trabajo, y desarrolla estrategias para generar nuevas formas de trabajo e innovación en el espacio de trabajo.

Ha trabajado conceptos futuros basados en tecnologías emergentes para organizaciones como Ernst & Young, Allen & Overy, GlaxoSmithKline, Cisco, McKinsey & Co, el ayuntamiento de Nottingham, PriceWaterhouseCoopers, Royal Bank of Scotland, Jones Lang LaSalle y Ericsson.

Ha participado como ponente en conferencias de todo el mundo, incluidos el Wall Street Journal Europe CEO Forum on Converging Technologies (Foro de directores ejecutivos europeos del Wall Street Journal sobre tecnologías convergentes), alt.office (Oficina alternativa) en EE. UU. y Corenet’s Global Summits (Conferencias globales de Corenet) en Pekín, Auckland, Orlando, San Diego y Melbourne. En 1994 escribió y publicó “The Cordless Office Report” (Informe sobre la oficina inalámbrica) y fundó Cordless Group.

Ha escrito tres libros sobre el futuro de las ciudades, el trabajo y los espacios de trabajo: “The Creative Office” (La oficina creativa), “The 21st Century Office” (La oficina del siglo XXI) y “Space to Work” (Espacio para trabajar), todos en colaboración con Jeremy Myerson. También ha contribuido a otros libros como “Corporate Fool” (El loco corporativo) y “Responsible Workplace” (El espacio de trabajo responsable).

Mark Dixon

Fundador y director ejecutivo, Mark Dixon es uno de los empresarios más conocidos en Europa. Desde la fundación de Regus en Bruselas, Bélgica, en el año 1989, ha obtenido una considerable reputación por su dirección e innovación. Antes de Regus, fundó varios negocios del sector alimentario al por mayor y al por menor. Con varios premios empresariales, Dixon ha revolucionado el enfoque de las empresas a la hora de analizar sus necesidades inmobiliarias con su visión del futuro del trabajo.

4. Acerca de los autores

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Acerca de Unwired

trabajo • lugar de trabajo • tecnología • innovación

Unwired es un especialista en el futuro del trabajo. A través de investigaciones, previsiones, publicaciones y eventos, predice los cambios que se producen en los patrones del trabajo como resultado de tendencias políticas, socioeconómicas y tecnológicas.

Fundada en 1996, Unwired ha publicado más de 50 informes de investigación, como “Creative Places” (Lugares creativos) para la BBC, “New Millennials” (La nueva generación Y) para Nokia y “Rio Tinto and Workplace Sustainability” (Rio Tinto y la sostenibilidad del espacio de trabajo).

Entre sus eventos se cuentan las conferencias WorkTech que se celebran en Londres, Nueva York, Shanghái y Ámsterdam.

Para obtener más información, visite:www.unwired.eu.com

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200 £

Acerca de Regus Regus es el mayor proveedor mundial de soluciones de espacios de trabajo flexibles, con productos y servicios que van desde oficinas totalmente equipadas hasta salas de reuniones profesionales, business lounges y la red de estudios de comunicaciones por vídeo más amplia de todo el mundo. Regus permite a las personas trabajar a su manera, ya sea desde casa, durante los desplazamientos o desde una oficina. Clientes como Google, GlaxoSmithKline y Nokia se unen a los cientos de miles de pymes en crecimiento de la cartera de clientes de Regus que se benefician de la subcontratación de su oficina y necesidades de lugares de trabajo permitiéndoles centrarse en lo fundamental de sus negocios.

Más de 800.000 clientes cada día se benefician de las instalaciones de Regus en todo el mundo en sus más de 1.100 ubicaciones en 500 ciudades y 88 países, que permiten a particulares y compañías trabajar en el lugar, momento y circunstancia que deseen. Regus se fundó en Bruselas, Bélgica, en 1989, tiene su sede en Luxemburgo y cotiza en la bolsa de Londres.

Para obtener más información, visite: www.regus.es