vv - materiálovotechnologická fakulta stu v bratislave
TRANSCRIPT
VVV EEE DDD EEE CCC KKK ÉÉÉ
MM M OOO NNN OOO GGG RRR AAA FFF III EEE
Doc. Ing. František HORŇÁK, PhD.
ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV AKO PODPORA
INOVAČNÝCH PROCESOV PODNIKU
4/2007
Táto vedecká monografia je prezentáciou práce autora, ktorá bola recenzovaná, obhájená a schválená Vedeckou radou Materiálovotechnologickej fakulty STU v Trnave dňa 8. 6. 2004.
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave
Doc. František HORŇÁK, PhD.
ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV AKO
PODPORA INOVAČNÝCH PROCESOV PODNIKU
DEVELOPMENT OF CREATIVE POTENTIAL OF MANAGERS AS A SUPPORT FOR INNOVATION PROCESSES IN AN ENTERPRISE
Doc. Ing. František Horňák, PhD., Ústav priemyselného inžinierstva, mamažmentu a kvality, Katedra manažmentu, Materiálovotechnologická fakulta STU, Paulínska 16, 917 24 Trnava tel.: 0918646032 e-mail: [email protected]
Abstakt Tvorivosť a emocionálna inteligencia manažérov je pokladaná za dôležitý zdroj úspechu v 21. storočí.
Tvorivosť je zároveň rozhodujúcim faktorom, ktorý ovplyvňuje kvalitu a úspech inovačných procesov.
Pokiaľ má podnik záujem systematicky rozvíjať tvorivý potenciál svojich manažérov, je to možné hlavne
prostredníctvom ich kvalitného výberu, optimálneho hodnotenia a v neposlednom rade cieleného
vzdelávania.
Kľúčové slová Inovácia, inovačný proces, tvorivosť, tvorivý potenciál manažéra, výber manažérov, hodnotenie
manažérov, vzdelávanie manažérov
Summary Creativity and emotional intelligence of managers belongs to important sources of an enterprise
success in 21st. century. Creativity is also a crucial input for quality and success of innovation processes. If an
enterprise wants to develop the creative potential of managers systematically, it is possible only trough a
good selection of managers, optimal assessment of them and their systematic education.
Key words Innovation, innovation processes, creativity, creative potential of managers, selection of manager,
assessment of managers, education of managers
1 ÚVOD
„V mysli laika existuje veľa možností a málo prekážok.
V mysli experta je možností len pár a prekážok veľmi veľa.“
Anthony de Mello
Tvorivosť je právom pokladaná za jeden zo zdrojov 21. storočia. Prístup k rezervám, ktoré sú
nevyhnutné pre úspešný ekonomický, ale zároveň humánny rozvoj hospodárstva a spoločnosti, je
možný jedine prostredníctvom rastu tvorivosti a mobilizácie inovačného potenciálu ľudí.
Problémy, ktoré treba v podnikoch riešiť, sú niekedy nové, často príliš komplikované a
rozvetvené alebo naopak príliš jednoduché až rutinné, čím zvádzajú k slepej automatickosti. Či už
ide o vytváranie nových produktov, alebo ich vylepšenia, o vypracovanie novej koncepcie reklamy,
o nájdenie nových foriem podnikovej spolupráce, o rozvíjanie novej pozitívnej politiky, alebo o
vytvorenie a uskutočnenie zmien, to všetko patrí k dôležitým úlohám, ktoré musia podniky úspešne
vyriešiť.
V najbližšom desaťročí bude 70 až 80% rastu a konkurencieschopnosti podnikov založených na
nových znalostiach (podľa štúdie IPTS – Institute for Prospective Technology Studies). Dôvodom
k tomuto tvrdeniu sú hlavne zmeny v podnikateľskom prostredí na začiatku 21. storočia –
pokračujúca globalizácia trhov, zostrujúca sa konkurencia, urýchľovanie inovácií, boom
informačných, a hlavne komunikačných technológií. [40]
Úroveň vyspelosti podnikov bude meraná rastom a úrovňou ich intelektuálneho potenciálu. Už
dnes je samozrejmé, že organizácie si medzi sebou konkurujú vo všeobecnej úrovni znalostí
a skúseností pracovníkov a v schopnosti (ochote) ich využitia v reálnom živote.
Slovenské podniky sa stávajú a od mája roku 2004 sa formálne stanú prirodzenou súčasťou
európskeho trhu. Pre mnohé z nich to predstavuje výzvu, novú príležitosť, ktorá môže a nemusí byť
zavŕšená úspechom. Pre iné podniky globalizácia však skôr znamená problémy, ktorým nie sú
zvyknuté čeliť. Slovenskí manažéri tak musia často riešiť veľa komplikovaných situácií v oveľa
kratšom čase ako ich „skúsenejší“ európski kolegovia.
Globalizáciou sa podstatne rozšírili možnosti podnikov, rovnako sa však znásobil aj počet
možných ohrození. Šancu na úspech tak majú skutočne len tí najlepší a najšikovnejší.
3
V predloženej práci sa zaoberám tvorivým potenciálom manažéra ako jedným z predpokladov
úspešného riadenia inovačných procesov v podniku. Inovačné procesy si možno predstaviť ako
súhrn činností a postupov zameraných na tvorbu inovácií (všetkých druhov) v podniku. Tvorivý
potenciál manažéra je zase súčasťou tvorivých procesov podniku skladajúcich sa z činností
a postupov, ktorých výsledkom je „nové“ riešenie problémov. Inovačné a tvorivé procesy podniku
preto spolu úzko súvisia a o ich rozvoji je potrebné hovoriť v spoločnom kontexte. Pojem inovácia
je bez pojmu tvorivosť nemysliteľný.
4
2 INOVAČNÝ POTENCIÁL PODNIKU
Jedna z rozhodujúcich podmienok prežitia podniku bola, je a bude jeho schopnosť reagovať na
zmeny, ktoré prichádzajú z vonkajšieho prostredia (zákazníci, konkurencia) a z vnútorného
prostredia (vlastné priority, nároky zamestnancov). Táto schopnosť by mala posúvať podnik
dopredu, najlepšie tak, aby tieto zmeny dokonca predbiehal, teda stal sa jedným z ich tvorcov.
Tento potenciál v sebe každý podnik má, ale otázkou je, do akej miery ho vie cielene využívať.
Konkrétnym prejavom takejto schopnosti je existencia tzv. inovačného potenciálu podniku.
Inovačný potenciál podniku predstavuje schopnosť navrhovať a vytvárať nové myšlienky
(invencie), preklápať ich do inovácií a zabezpečovať realizáciu inovácií v podniku. Označuje sa aj
ako schopnosť podniku systematicky a dlhodobo produkovať inovácie.
2.1 Podstata pojmu inovácia
Vo všeobecnosti sa pod pojmom inovácia rozumie tvorivý proces, v ktorom sa kombinujú
existujúce dve alebo viac vecí novým spôsobom, so zámerom vyrobiť niečo nové, niečo jedinečné.
Používa sa na označenie noviniek, zlepšení, zdokonalení, resp. posunu pôvodného stavu prvkov
v reálnych systémoch na novú úroveň. V literatúre je možné stretnúť sa s viacero definíciami, ktoré
vysvetľujú, čo je to inovácia. Uvediem niektoré z nich.
Pod pojmom inovácia si možno predstaviť:
zmeny v priemysle, najmä v technologickom rozvoji a ich aplikácie vo výrobkoch, výrobných
procesoch a službách (Crawford), [5]
zmeny (kvantitatívne a kvalitatívne) v pôvodnej štruktúre výrobného organizmu, t.j. prechod k
novému stavu vnútornej štruktúry (zmeny výrobkov, technológií výrobných prostriedkov,
štruktúry, organizácie a trhu) (Valenta), [45]
použitie poznatkov na generovanie a praktickú aplikáciu novej idey, prinášajúcej prospech
(Cooper), [4]
5
prakticky zrealizovanú myšlienku (uvedenie nového výrobku na trh, nábeh nového procesu a
pod.), ktorá znamená prechod do nového, lepšieho stavu (reprezentovaný inovačnými
stupňami), [39]
tvorivou ľudskou aktivitou vyvolanú zmenu v štruktúre podnikateľských objektov, ktorá má za
následok požadovaný a očakávaný pozitívny efekt.[49]
Vo všeobecnosti sa autori definícií inovácie zhodujú v tom, že inovácia je:
aplikácia novej idey,
zmena (zlepšenie),
nová idea,
invencia.
Súčasné chápanie inovácií ukazuje, že inovácia je kľúčový termín pre podnikateľa, resp. pre
manažéra (a nie len pre vedca). Zdôrazňuje sa pritom globálne ponímanie pojmu inovácia ako
filozofie činnosti (spôsobu života firmy), ktorá zasahuje všetky zložky reprodukčného procesu
(marketing, vývoj výrobkov a technológií, plánovanie, výrobu, predaj, prípravu kádrov, riadenie a
pod.).
Ďalšími dôležitými pojmami, ktoré súvisia s pojmom inovácia, sú:
Invencia – nová myšlienka o možnej zmene, o novom technickom riešení (vynález, priemyselný
vzor, zlepšovací návrh).
Iniciácia inovácie – činnosti výskumno-vývojové, experimentálne, marketingové, prognostické a
organizačné, ktorých cieľom je začať a udržať inovačný proces.
Inovačná vlna – časový úsek medzi dvoma po sebe idúcimi inováciami.
Inovátor - osoba, skupina osôb, ktoré sú nositeľmi inovačnej aktivity.[36]
Inovačný podnik - podnik, ktorý vo svojej činnosti vychádza prioritne z inovačnej stratégie.
Vyznačuje sa vysokým podielom inovovaných výrobkov.
Inovačný nápad - východisko prípravy inovácií, znamená identifikáciu a formuláciu novej
potreby budúcich užívateľov a princíp ako ju zabezpečiť.[36]
Inovačný proces - postupnosť aktivít, ktoré vedú k tvorbe a realizácii nového produktu, výrobku,
služby. [36]
6
2.1.1 Klasifikácia inovácií
Podnikové inovácie je možné klasifikovať z viacerých hľadísk. Najčastejšie a pre prax najviac
užitočné klasifikácie sú nasledovné dve:
a) klasifikácia podľa vecného obsahu inovačnej zmeny,
b) klasifikácia podľa intenzity inovačnej zmeny.
a) Klasifikácia podľa vecného obsahu
Klasifikácia inovácií podľa vecného obsahu rozdeľuje podnikové inovácie podľa ich obsahového
zamerania na štyri základné kategórie: na inovácie výrobkové, inovácie výrobné, inovácie ľudského
činiteľa a inovácie riadiacich činností.
1. Výrobkové inováci.
Výrobkové inovácie sú zamerané na výrobky, resp. ich časti. Cieľom výrobkových inovácií sú
čiastkové účelové zmeny, zlepšenie doterajších výrobkov alebo ich častí, resp. môže ísť o podstatné
zmeny výrobku či vytvorenie úplne nových výrobkov.
2. Výrobné (procesné, technologické) inovácie
Výrobné inovácie sa týkajú zmien vo výrobnom procese a vznikajú najmä v súvislosti
s prispôsobovaním sa novému výrobku. Ich cieľom je najčastejšie zníženie výrobných nákladov,
zlepšenie pracovného a životného prostredia.
3. Inovácie pracovných síl (ľudského činiteľa)
Pod inováciou ľudského činiteľa rozumieme zmenu profesijného a kvalifikačného profilu
zamestnancov, ich hmotnej a nehmotnej stimulácie, sociálneho a ekonomického zabezpečenia. Do
tejto skupiny môžu spadať aj sociálne inovácie, ktoré sú spojené so zlepšovaním pracovnej
atmosféry a charakteru vzájomných medziľudských vzťahov v podniku.
4. Inovácie riadiacej činnosti
Cieľom inovácie riadiacej činnosti je tak zmena formálnej stránky riadenia (napr. zmena
organizačnej štruktúry riadenia, štýlu a metód rozhodovania), ako aj obsahovej stránky riadenia
(napr. racionalizácia administratívnych prác, zmena v oblasti procesov plánovania, kontroly a pod.)
Okrem toho existujú ešte inovácie ekonomické, ktoré sú zamerané napr. na zmenu metód
a spôsobov znižovania výrobných nákladov, atď., ďalej inovácie obchodné, ktoré sú zamerané na
7
účelové zmeny v obchodnej činnosti, ako napr. využitie cenovej politiky vo vzájomných vzťahoch
s odberateľmi i dodávateľmi, na poskytnutie či získavanie finančných zdrojov a pod.
b) Klasifikácia podľa intenzity inovačnej zmeny
Medzi najprepracovanejšie sústavy klasifikácie inovácií patrí tzv. Valentovo inovačné spektrum
(podľa autora klasifikácie, ktorým je prof. Valenta). [45] Podstatou tejto klasifikácie je členenie
inovácií na jednotlivé inovačné stupne, ktoré sa od seba líšia kvalitou, intenzitou, originálnosťou
realizovanej zmeny prvkov výrobného organizmu (výrobok, ľudský činiteľ, výrobné zariadenia,
organizačné väzby a pod.). Valentovo inovačné spektrum rozdeľuje inovácie do deviatich stupňov
(I-1, …,I7), pričom praktický význam z hľadiska zmeny kvality výrobku nadobúdajú v podstate len
posledné štyri (I4, I5,I6,I7).
Jednotlivé inovačné stupne sú nasledovné:
I-1 - samovoľná degeneračná zmena
Ide o negatívnu zmenu, ktorá znamená prechod do nižšieho stavu. Dochádza k oslabeniu vzťahov
medzi prvkami (prvkom sa nevracajú ich pôvodné vlastnosti) a vznikajú degeneračné zmeny
výrobného organizmu. Príkladom takejto degeneratívnej zmeny je opotrebovávanie strojov
a zriadení.
I0 – regenerácia
Vo vnútornej štruktúre výrobného organizmu nastávajú zmeny, ktoré anulujú degeneračný proces a
vracajú výrobný organizmus do pôvodného stavu. Táto zmena sa tiež nazýva jednoduchá
reprodukcia. Príklad predstavujú činnosti týkajúce sa oblasti údržby strojov a zariadení.
I1 – extenzívne zväčšenie (kvantitatívna zmena)
Ide o jednoduché kvantitatívne zväčšenie (prírastok) prvkov výrobnej štruktúry a ich vzťahov.
Mení sa množstvo prvkov výrobného organizmu, avšak nemení sa ich kvalita a ich vzájomné
vzťahy (napr. zvýšenie počtu strojov, nárast pracovníkov rovnakej profesie).
I2 – preskupenie vzťahov (organizačná zmena)
Ide o jednoduché organizačné zmeny v štruktúre výrobného organizmu s cieľom zabezpečiť lepšie
usporiadanie prvkov, a tým znížiť náklady. Menia sa vzťahy medzi základnými výrobnými
elementmi, pričom rozhodujúce vlastnosti prvkov (ich kvalita) zostávajú nezmenené. Príkladom
môže byť presunutie výroby na výkonnejšie stroje.
8
I3 – adaptácia kvality (adaptačná zmena)
Tento inovačný stupeň predstavuje vzájomné prispôsobovanie sa kvalít prvkov výrobného procesu.
Tieto zmeny samy o sebe sú kvalitatívne a v podstate nemenia (nesmú meniť) kvalitu výrobku,
resp. vlastnosti výrobku smerom k užívateľovi. Komplexne však vedú k zvýšeniu účinnosti
výrobného systému ako celku. Patria sem zlepšovacie návrhy a drobné racionalizačné opatrenia. Ide
napríklad o zmeny vo vybavení kvalitatívne rovnakých strojov dokonalejšími nástrojmi
a prípravkami, zmeny technologickosti konštrukcie, zmeny montážnych postupov a pod., všetko
bez zmeny výsledných úžitkových vlastností výrobku.
I4 – nový variant
Ide o najjednoduchšiu kvalitatívnu zmenu presahujúcu hranice adaptačných zmien. Dochádza
k čiastkovým funkčným zmenám. Prvok (výrobok) si zachováva v podstate všetky svoje
charakteristiky s tým, že sa mení jedna alebo malé množstvo z veľkého počtu funkcií tohto prvku.
Tento stupeň inovácie je najpočetnejší. Príklady, ktoré sa týkajú tohto stupňa inovácie, sú: zmena
spôsobu voľby čísla na telefóne (rotačný číselník sa menil na tlačidlový), zmena spôsobu prevíjania
na fotografickom aparáte (mechanické prevíjanie – automatické prevíjanie), zmena počtu funkcií na
HI-FI veži, atď.
I5 – nová generácia
Predstavuje komplexnú zmenu funkcií pri pôvodnom koncepčnom riešení. Ide o úplnú alebo
podstatnú funkčnú inováciu, čím vzniká nová generácia výrobkov. Predstaviteľom tohto stupňa je
napr. zmena čiernobieleho televízora na farebný, nové generácie počítačov a pod.
I6 – nový druh
Pri tomto inovačnom stupni sa mení východisková koncepcia pôvodných prvkov (pôvodného
výrobku) pri zachovaní pôvodného princípu. Používa sa aj označenie koncepčná inovácia. Patrí sem
napr. Wankelov motor, prechod od diskety k CD nosičom a pod.
I7 – nový rod
Ide o najvyššiu prevratnú zmenu vo vlastnostiach prvku (výrobku). Mení sa aj pôvodný princíp,
nový prvok nepreberá z pôvodného nič. Je založený na novej koncepcii i princípe. Preto sa táto
inovácia označuje aj ako principiálna zmena (napr. nové formy energií – elektrický motor, digitálne
hodiny, mobilné telefóny a pod.).
9
Podľa obsahu možno jednotlivé inovačné stupne zaradiť nasledovne: [39]
I0 – predstavuje činnosti na úseku údržby a opráv.
I1 - I2 – predstavujú kvantitatívne zmeny a ide o výrobné inovácie, inovácie výrobnej základne,
ktoré sa označujú aj ako racionalizačné inovácie, lebo ich cieľom je vo väčšine prípadov znižovať
náklady výrobného procesu.
I4 - I7 – predstavujú kvalitatívne zmeny a patria medzi inovácie výrobkové.
I3 – je tzv. medzný stupeň, týka sa aj kvantitatívnych aj kvalitatívnych zmien, týka sa aj výrobnej a j
výrobkovej základne.
Z časového hľadiska nemajú jednotlivé inovačné stupne rovnaké trvanie. Vo väčšine prípadov
možno časovú štruktúru inovácií vyjadriť časovými cyklami, kde:
I3 – adaptácia kvality – má dĺžku cyklu približne 1 rok,
I4 – nový variant – 1 až 5 rokov,
I5 – nová generácia – 5 až 10 rokov,
I6 – nový druh – 10 až 50 rokov,
I7 – nový rod – viac ako 50 rokov.
2.2 Inovačný proces
Ako som už v úvode uviedol pod pojmom inovačný proces si možno predstaviť postupnosť
aktivít vedúcich k tvorbe a realizácii nového výrobku, resp. služby. Možno sa naň pozerať napr. ako
na vývoj nového výrobku od momentu získania invencie až po zavedenie výrobku na trh.
Výsledkom inovačného procesu je realizovaná, využívaná zmena, pričom však treba rátať s tým, že
nie každý inovačný proces musí byť zákonite úspešný.
Inovačný proces sa skladá z nadväzujúcich a navzájom sa podmieňujúcich častí, ktoré tvoria
komplexný celok. Existuje pritom viacero možností, ako sa na členenie inovačného procesu
pozerať. Jednotlivé členenia sa rozdeľujú počtom a podrobnosťou fáz, z ktorých sa inovačný proces
má skladať.
Všetkými fázami prechádza inovačný proces spravidla len v prípade veľkých kvalitatívnych
inovačných zmien. Pri čiastkových inovačných zmenách ako aj pri inovačných zmenách
kvantitatívneho charakteru býva inovačný proces účelovo zredukovaný na fázy, ktoré sú
nevyhnutné na zabezpečenie príslušnej konkrétnej inovácie.
10
Základné rozdelenie je zároveň najjednoduchšie a podľa neho je možné inovačný proces
rozčleniť do troch základných fáz: [38]
1. tvorba invencie, ktorá predstavuje hľadanie a vznik možných námetov a tvorbu a hodnotenie
koncepcií nového výrobku,
2. tvorba inovácie, ktorá zahŕňa vývojové a skúšobné činnosti, súvisiace s tvorbou výrobku,
a samotnú výrobu výrobku,
3. prenikanie (difúzia) inovácie, ktorá sa týka komercionalizácie a využívania nového výrobku.
Podrobnejšie členenie inovačného procesu vymedzuje jeho päť fáz: [9]
1. fáza veda – predstavuje poznatky základného výskumu a rozpracovanie teoretického prístupu
k riešeniu daného problému. Mala by tu vzniknúť úvodná idea celého inovačného procesu,
2. fáza výskum – zahŕňa aplikovaný výskum, tvorbu experimentálnych modelov a ich overenie,
3. fáza vývoj – týka sa ideového a technického zadania prototypu, projekcie prototypu,
vývojovo-technologického riešenia prototypu, zhotovenie a odskúšanie prototypu,
4. fáza výroba – predstavuje prípravu výroby, zavedenie výroby, samotnú výrobu, montáž,
expedíciu, prípadne uvedenie do prevádzky u odberateľa,
5. fáza využitie – sa týka prevádzky u odberateľa, poskytovania služieb a zabezpečenia
bezporuchovej a hospodárnej prevádzky v neposlednom rade účelnú likvidáciu zastaralej
výroby.
Na inovačný proces je možné pozerať sa aj ako na postupnosť krokov, ktoré možno
podrobnejšie popísať nasledovne: [36]
1. Inovačný nápad. Počiatkom inovácie je tvorba inovačného nápadu, ktorý identifikuje novú
potrebu budúcich užívateľov, ale aj spôsob, ako túto potrebu zabezpečiť. Predpokladom je
poznanie situácie, analýzy podmienok, vývojových trendov a iných dôležitých faktorov.
2. Hodnotenie inovačných príležitosti. Inovačný nápad je v ďalšom kroku podrobený analýze
z hľadiska realizovateľnosti, osobitne s dôrazom na potreby zákazníka a na zabezpečenosť
zdrojov, know – how, technického vybavenia, financií, ľudských zdrojov, priestoru, partnerov
a pod. Hodnotí sa aj trhový potenciál a predpoklady dosiahnutia ekonomických prínosov
a návratnosti investícií. Otestovaný inovačný nápad sa transformuje na inovačnú príležitosť.
3. Vývoj. V prípade priaznivých podmienok nastupuje fáza vývoja nového výrobku, služby.
Konkrétne postupy sú potom závislé od inovačnej oblasti. Napr. pri strojárskych výrobkoch je
11
to dizajn výrobku, rozmerové a pevnostné výpočty, konštrukčné výkresy, realizácia
prototypov a ich skúšky.
4. Príprava výroby. Úspešný vývoj by sa mal presunúť do fázy prípravy výroby, ktorá by mala
predstavovať súhrn technických, technicko-ekonomických a technicko-organizačných
opatrení a postupov potrebných na zabezpečenie čo najefektívnejšej a najhospodárnejšej
výroby nového výrobku.
5. Obchodný plán. Samotná príprava výroby nestačí na zabezpečenie úspechu nového výrobku
na trhu. Je potrebné vytvoriť si predstavu o predpokladanom objeme predaja, nákladoch,
zisku v nadväznosti na vytvorenie ceny výrobku, predstave o distribučných kanáloch a pod.
6. Implementácia. Po dôslednom vyhodnotení predchádzajúcich krokov nastáva dôležité
rozhodnutie o uvoľnení výrobku do sériovej výroby a jeho následný predaj, čím je zavŕšený
daný inovačný proces.
Jednotlivé kroky tohto inovačného procesu sú znázornené na obrázku č.1.[36]
PRÍLEŽITOSŤ
• realizovateľnosť • efektívnosť
NÁPAD
• potreba • definovanie • spôsob riešenia
PRÍPRAVA
• technológia • výrobné zdroje
VÝVOJ
• konštrukcia • prototyp • testovanie
OBCHODNÝ PLÁN
• marketing • financovanie
IMPLEMANTÁCIA
• výroba • vstup na trh • rozvoj
Obr. č. 1 Schéma inovačného procesu
12
2.2.1 Zdroje inovačných podnetov
Ako vyplýva z uvedených definícií, východiskom celého inovačného procesu je vznik invencie,
nájdenie inovačného podnetu. Zdroje inovačných podnetov možno hľadať v okolí podniku (externé
informačné zdroje) a vo vnútri daného podniku (interné informačné zdroje). [42]
Externé informačné zdroje hľadania inovačných podnetov
Medzi najdôležitejšie externé zdroje patria:
vysoké školy, výskumné ústavy,
patentové ústavy,
odborná literatúra, časopisy,
výstavy, veľtrhy, semináre, konferencie,
internet,
poradenské firmy,
dodávatelia,
konkurencia,
zákazníci.
Posledné dva externé zdroje (konkurencia a zákazníci) by mali patriť medzi najviac využívané. Prax
ukazuje, že cca 80% úspešných inovácií z externých zdrojov bolo iniciovaných požiadavkami
zákazníkov, resp. konkurenciou. Systematická práca s externými informačnými zdrojmi je preto
dôležitá pre každý inovačne orientovaný podnik.
Interné informačné zdroje hľadania inovačných podnetov
Dynamicky orientované podniky si okrem využívania externých zdrojov systematicky budujú
databázu vlastných inovačných nápadov, základnými zdrojmi:
vlastný výskum a vlastné analýzy,
všetky funkčné útvary podniku (od technických útvarov cez výrobu, predaj) ako miesta vzniku
inovačných podnetov,
vlastní zamestnanci podniku.
Najcennejší zdroj inovačných podnetov spomedzi interných zdrojov predstavujú vlastní
zamestnanci podniku. Napr. japonský manažment so svojimi „krúžkami kvality“ (iniciatívne
pracovné skupiny) uvádza tento zdroj ako rozhodujúci. Je preto dôležité vedieť vytvárať a
13
podporovať tento tvorivý potenciál, ktorý sa skrýva vo vlastných zamestnancoch. To je tiež jeden
z dôvodov, prečo sa vo svojej práci zaoberám práve touto problematikou.
2.3 Vzťah inovačných procesov a tvorivosti
Všetky členenia inovačného procesu uvedené v kap. 2.2 majú spoločné, že sa v nich vychádza
z hľadania a určenia základnej myšlienky, základného nápadu, ktorý sa potom rozvíja až do
úspešnej realizácie na trhu. Tento proces je procesom výrazne tvorivým, pretože sa rieši problém,
ktorý je vo svojej podstate vždy nový a prináša so sebou veľkú mieru neistoty. Tvorivosť tak pre
úspech inovačného procesu nadobúda osobitný význam. Tým je daný priamy vzťah medzi
tvorivosťou a inováciami.
Podobne je priamy vzťah tvorivosti aj k otázke zmien. Tvorivosť generuje princípy zmien
a hľadá možnosti, ako ich adaptovať do podnikateľského prostredia, deé sa potom v praktickej
podobe prejavujú ako inovácie.
Všeobecne teda možno považovať tvorivosť za jednu z dôležitých a možno aj rozhodujúcich
technológií pre tvorbu inovácií. Tvorivý manažér predstavuje dôležitý prvok v úspešnom riadení
inovačných procesov v podniku.
14
3 UPLATŇOVANIE TVORIVOSTI V MANAŽMENTE
Každodennou súčasťou práce manažéra je nepretržitý tok nových informácií, neustále meniaca
sa situácia, rýchle protiakcie konkurencie. To všetko posúva nároky na prácu s ľuďmi iným
smerom. Do popredia sa dostáva tímová spolupráca a pracovné tímy sú stále menej ochotné
spolupracovať s človekom, ktorý nemá prirodzenú autoritu. Preferovať autoritatívne riadenie
nezodpovedá dnešným trendom, aj keď je pre mnohých manažérov a majiteľov firiem
najjednoduchším a najsprávnejším riešením mnohých situácií, s ktorými si nevedia inak poradiť.
Zmenil sa aj spôsob rozhodovania manažérov. Rozhodnutia boli ešte donedávna výsledkom
racionálneho procesu, analýzy a rozboru situácie, čo znamenalo prácu s kompletnými informáciami
v danej oblasti. Tí najlepší sa však dnes rozhodujú aj na základe intuície a súvislostí. Veľmi
zaujímavou a dôležitou sa tak stáva schopnosť myslieť tvorivo, byť tvorivým.
Tieto trendy sa preniesli aj do vzdelávania manažérov. Nové trhy, ktoré vznikli vďaka
globalizácii a rozsiahlych štrukturálnych a politických zmien v 90. rokoch, potrebujú nových
manažérov a pracovníkov – všeobecne vzdelaných ľudí s kľúčovými kvalifikáciami. V začínajúcej
„informačnej“, resp. duševne pracujúcej spoločnosti sú potrební manažéri, u ktorých nestoja
v popredí už aj tak veľmi rýchlo zastarávajúce špeciálne a odborné vedomosti, ale potrebná je
kvalifikácia založená na myslení v súvislostiach, ochote a schopnosti učiť sa, samostatnosti,
komunikačnej inteligencii, a hlavne osobnej flexibilite, podporovanej vysokou sebamotiváciou.
Základ potrieb rozvoja manažérov je definovaný praxou. Kľúčové kvalifikácie manažérov
(podľa Ing. Petra Pavlíka, vedúceho odboru vzdelávania Kooperatíva ČR) zahrňujú širokú škálu
schopností a vlastností. Patria sem špecifické odborné aj metodické schopnosti a analyticko-
systémové myslenie, vrátane špecifických kompetencií súvisiacich s informačným rozvojom, a tiež
aj sociálne a osobnostné kompetencie (komunikačné schopnosti, empatia, cit pre tímovú prácu).
Ďalej sem možno zaradiť všeobecné jazykové vzdelanie, vedomosti o spoločenských,
hospodárskych a politických súvislostiach a znalosti o iných kultúrach s cieľom prispôsobovať sa
medzinárodným podmienkam. Najvýznamnejšou zložkou 21. storočia bude akčná kompetencia-
,schopnosť iniciatívne prijímať výzvy i zodpovednosť a realizovať vytýčené ciele v bezprostrednej
praxi riadenia. [40]
Nositeľom a realizátorom týchto výziev v podnikovej praxi by mali byť manažéri na všetkých
úrovniach riadenia podniku.
15
3.1 Tvorivosť v práci manažéra
3.1.1 Osobnosť manažéra
Úspech snaženia každého podniku, jeho ekonomický a sociálny rozvoj je v značnej miere
podmienený kvalitou, schopnosťami jeho manažérov. Predmetom záujmu manažérov a predmetom
ich pôsobenia, práce, resp. činností sú ľudia – zamestnanci podniku. Z uvedeného dôvodu má
činnosť manažérov psychologické, sociologické a pedagogické aspekty. Zaobchádzanie s ľudskými
zdrojmi si dnes vyžaduje iné prístupy, ako preferujú technické, technologické a ekonomické
hľadiská manažmentu. Niektorí odborníci tento aspekt nazývajú „humanizácia manažérskych
činností“ alebo „psychologizácia, sociologizácia a pedagogizácia manažmentu“. V skutočnosti to
znamená výrazný posun smerom k človeku v procese manažmentu v súčasných spoločensko-
ekonomických podmienkach.
Pokiaľ ide o teoretické východiská, nejde o novú koncepciu manažmentu (30-te roky, škola
medziľudských vzťahov a pod.), ale o potrebu zdôraznenia ľudského faktora z pohľadu
manažmentu v sociálnych a psychologických súvislostiach, nakoľko v praxi sa stále tieto aspekty
manažmentu nedoceňujú v plnom rozsahu.
Nepriaznivou skutočnosťou v presadzovaní myšlienok humanizácie riadenia je skutočnosť, že
ešte stále je značné množstvo manažérov čisto technicky orientovaných a chýba im práve rozmer
humanitných poznatkov. Prevaha technokratov nevytvára vhodné podmienky na racionálne
a zároveň citlivé zaobchádzanie s ľuďmi, ktoré by rešpektovalo ich individualitu. [7]
Úroveň a kvalitu riadenia a vedenia ľudí priamo ovplyvňuje osobnosť manažéra. Manažérska práca
vyžaduje od človeka špecifické vlastnosti a schopnosti, ktoré výrazne odlišujú manažéra od
ostatných odborníkov.
3.1.2 Vlastnosti a zručnosti manažérov
Účinnosť pôsobenia manažérov je závislá od množstva vplyvných faktorov. Významné
z pohľadu manažéra ako osobnosti sú ich individuálne predpoklady na manažérsku prácu, a to ako
osobnostné vlastnosti a interpersonálne zručnosti. Osobnostné vlastnosti manažérov a ich zručnosti
však nemožno považovať za jediný, resp rozhodujúci faktor, ktorý formuje osobnosť manažéra. Je,
samozrejme, potrebné brať do úvahy odborné vedomosti a predpoklady ako i vonkajšie vplyvy,
ktoré determinujú celkovú situáciu manažmentu a jeho konkrétne podmienky. [7]
16
3.1.2.1 Teória manažérskych vlastností
Teória manažérskych vlastností sa začala presadzovať v 50. a 60. rokoch najmä v USA, kde bol
v tejto dobe uskutočnený súbor výskumov. Ide o pomerne vplyvnú teóriu, ktorá má ešte stále dosť
zástancov. [7] Podstata tejto teórie spočíva vo vypracovaní čo najpresnejšieho a najpodrobnejšieho
zoznamu manažérskych vlastností tak, aby sa podľa neho dalo čo najpresnejšie určiť (na základe
vlastností), či bude daný manažér vo svojej manažérskej praxi úspešný alebo nie. V podstate teda
išlo o vytvorenie akéhosi etalónu vlastností ideálneho manažéra.
Existuje však viacero dôvodov, prečo táto cesta posudzovania osobnosti manažéra a efektivity
jeho manažérskej práce nie je najvýstižnejšia:
• je v podstate nemožné zhodnúť sa na optimálnom zozname vlastností manažéra,
• individualita osobnosti je bez obmedzenia (ťažko nájsť dvoch rovnakých ľudí),
• nároky na manažérov sa na jednotlivých úrovniach riadenia odlišujú obsahom i rozsahom
využitia,
• potreba zohľadňovať sociálne súvislosti (napr. rozdielnosť alebo rôznorodosť pracovných,
etnických skupín, rozdielnosť podmienok v závislosti od druhu činnosti podniku – výroba,
administratíva a pod.),
• statický zoznam vlastností nerešpektuje vývoj, zmenu (či už medziľudských vzťahov, ľudí,
situácie a pod.).
Z uvedeného vyplýva, že teória vlastností nerieši otázku úspešnosti, resp. neúspešnosti
manažéra. Poskytuje však aspoň orientačne predstavu o možných želateľných manažérskych
vlastnostiach a osobnostných predpokladoch. Musia sa však vzťahovať na konkrétnu manažérsku
funkciu. Medzi najčastejšie uvádzané manažérske vlastnosti patria predovšetkým nasledovné:
• inteligencia,
• extrovertnosť,
• dominantnosť,
• zmysel pre humor,
• dôslednosť, čestnosť a zodpovednosť. [7]
Tento zoznam však treba vnímať skôr štatisticky. Nedá sa preto jednoznačne dokázať, že práve
tieto vlastnosti zaručia úspešnosť manažéra v každej situácii. Manažér, ktorý má efektívne
realizovať svoju činnosť, musí okrem uvedených vrodených vlastností využívať špecifické
manažérske zručnosti.
17
3.1.2.2 Zručnosti manažérov
Manažérske zručnosti patria do druhej kategórie faktorov, ktoré formujú osobnosť manažéra. Na
rozdiel od vlastností, zručnosti nie sú vrodené, ale sú výsledkom vzdelávania, skúseností a dajú sa
rozvíjať. Veľkosť, resp. rozsah a uplatniteľnosť týchto zručností bude závisieť od stupňa riadenia,
na ktorom sa manažér nachádza. Za základné manažérske zručnosti sa považujú:
• interpersonálne zručnosti,
• technické zručnosti,
• koncepčné zručnosti.
Väčšinu úloh, ktoré manažéri plnia, musia realizovať prostredníctvom svojich pracovníkov.
Z tohto dôvodu sú pre nich inerpersonálne zručnosti nevyhnutné. Na to, aby manažér mohol viesť
svojich pracovníkov, je nevyhnutné, aby s nimi dokázal predovšetkým efektívne komunikovať
a motivovať ich.
Technické zručnosti predstavujú schopnosť manažérov používať špecifické vedomosti,
techniky, metódy a postupy pri realizácii výkonných činností a procesov, najmä na prvej úrovni
manažmentu.
Koncepčné zručnosti znamenajú schopnosť manažérov vidieť podnik ako systém, ktorý je
potrebné usmerňovať v zmysle koordinácie všetkých jeho subsystémov v záujme dosahovania
strategických cieľov. Manažéri s koncepčnými vedomosťami a zručnosťami vedia o všetkých
podstatných aktivitách podniku, o ich prepojení, nadväznosti a vzťahoch a dokážu jednotlivé
aktivity účelne koordinovať.
Svojou činnosťou manažér ovplyvňuje pomerne veľký počet ľudí. Ak má byť jeho pôsobenie na
nich účinné, možno formulovať všeobecné manažérske zručnosti, ktoré musí mať každý manažér
bez ohľadu na úroveň riadenia, na ktorej sa nachádza. Manažér by mal byť schopný:
• pracovníkom vždy jasne a konkrétne vymedziť zámer a cieľ,
• zreteľne vyjadrovať svoje priania, príkazy, úlohy a pod.,
• rozhodovať i v zložitých situáciách,
• akceptovať správanie pracovníka, rozumieť mu, usmerňovať ho,
• poskytovať pracovníkom spätnú väzbu a prijímať spätnú väzbu od svojich pracovníkov,
• vedieť sa orientovať v manažérskych i odborných problémoch,
• pružne reagovať v nových situáciách,
• efektívne organizovať a kontrolovať činnosť svojich pracovníkov,
18
• zvládať neuropsychickú záťaž,
• byť empatický,
• byť tvorivý, tvorivo pristupovať k riešeniam neštandardných situácií.
Vo svojej práci sa chcem zaoberať práve poslednou spomenutou schopnosťou - tvorivosťou
manažéra.
Tvorivosť ako prejav ľudských schopností vytvárať nové, originálne, ale pritom užitočné
hodnoty, nie je charakteristická len pre umelcov, nadaných a talentovaných ľudí či géniov, nie je
typická len pre vedátorskú a vynálezcovskú činnosť, ale je možné uplatniť ju v každej ľudskej
činnosti. Takisto to nie je vlastnosť, ktorá je daná, ale je to skôr schopnosť, ktorú je možné rozvíjať,
zdokonaľovať a trénovať. Na druhej strane je tiež možné učiť sa aktívne ju využívať v práci, či už
ide o prácu rutinnú a nemeniacu sa, alebo o prácu, pre ktorú je typická zmena vnútorných a
vonkajších podmienok či vplyvov. Práve takéto charakteristiky vykazuje aj práca manažéra.
3.2 Podstata tvorivosti v manažmente 3.2.1 Základné definície tvorivosti
Pri definovaní pojmu tvorivosť v manažmente je potrebné vychádzať z chápania pojmu
tvorivosť vo všeobecnosti. Vo filozofickej a vedeckej literatúre sa pojem tvorivosť chápe
nasledovne:
- Slovník: Filozofia a prírodné vedy, Bratislava 1987, s.770: tvorivosť - schopnosť pôsobiť v
procese fyzickej a duševnej práce využitím novôt (objavy, vynálezy, zlepšovacie návrhy, zvýšená
kvalifikácia) bezprostredne alebo sprostredkovane na zvyšovanie produktivity spoločenskej práce,
napomáhať spoločenskému pokroku a pokroku poznania.
- Filozofický slovník, Bratislava 1972, s.478: tvorba - ľudská činnosť, ktorá vytvára kvalitatívne
nové materiálne a duchovné hodnoty. Tvorba je vlastne schopnosť človeka, ktorá vznikla pri
práci, vytvoriť (na základe poznania zákonitostí objektívneho sveta) z materiálu, ktorý poskytuje
objektívnu skutočnosť, novú realitu vyhovujúcu mnohotvárnym spoločenským potrebám
.
- Lexikon der Psychologie, 1972: kreativität - schopnosť vidieť nové vzťahy, produkovať
neobyčajné myšlienky a nápady a vyhýbať sa myšlienkovým schémam (podľa Hlavsu, 1975,
s.29).
19
- Hlavsa, Psychologické základy teórie tvorby, Praha 1985: tvorivosť je termín, ktorý v bežnom
jazyku označuje jednak činnosť, zmysel pre ňu, ako aj schopnosť, vlastnosť jednotlivca, skupiny
alebo spoločnosti, teda človeka, ľudstva vôbec. Ďalej, že bežne sa pod tvorivosťou rozumie tiež
vyššia kvalita činnosti alebo lepšie predpoklady činnosti. V určitých konkrétnych problematikách
sa namiesto termínu tvorivosť používa aj termín tvorba. Tvorbou sa rozumie tak činnosť ako aj
produkt. Pretože psychológia tvorivosti bude najskôr vychádzať z činnosti, je vhodné hovoriť
psychológia či teória tvorby.
- Psychologický slovník, Bratislava 1987, s.229: tvorivosť - činnosť, ktorej výsledkom sú nové
materiálne a duchovné hodnoty.
- Bean, 1992: tvorivosť je proces, ktorým jedinec vyjadruje svoju základnú podstatu
prostredníctvom určitej formy alebo média, takým spôsobom ktorý v ňom vyvoláva pocit
uspokojenia, proces môže vyústiť v produkt, ktorý o tejto osobe, teda o svojom pôvodcovi, niečo
hovorí ostatným. [51]
- S. H. Kim, 1993: tvorivosť je riešenie ťažkého problému. Ťažký problém je problém, ktorý
nemá jasné riešenie.[35]
- J.E.Arnold, 1994: tvorivosť je neustály proces, pomocou ktorého človek kombinuje a
rekombinuje svoje predošlé skúsenosti a poznatky takým spôsobom, že nachádza nový postup,
usporiadanie a vzťahy, ktoré lepšie riešia identifikovaný problém. [36]
- Zelina, 1995: tvorivosť – produkcia nových a hodnotných nápadov, riešení a myšlienok.[48]
- Ackoff & Vergara, 1998: tvorivosť je...schopnosť modifikovať sebou stanovené obmedzenia.
V literatúre je možné stretnúť sa aj s pojmom kreativita. Tento pojem pokladám za totožný
s pojmom tvorivosť. Vo svojej práci sa budem snažiť používať len jeden z týchto pojmov, a to
pojem tvorivosť.
Okrem toho existuje ešte jeden príbuzný pojem – kreatika. Tento pojem skrýva v sebe
vednú disciplínu, ktorej autorom je prof. Békés. Kreatika je podľa jej tvorcu vedná disciplína
o metódach, axiómach a zákonoch tvorenia produktu, pričom produkt je všetko, čo vzniká prácou,
myslením, rastom a vývojom. [2]
20
Vo všeobecnosti možno tvorivosť definovať ako aktivitu, prinášajúca dosiaľ neznáme a
súčasne spoločensky hodnotné výtvory, ktoré sú hodnotné nielen pre samotného tvorcu, ale aj pre
určitý okruh ľudí. Určitá skupina definícií berie do úvahy aj faktor času - tvorivosť je proces,
prinášajúci nový výtvor, ktorý v istom čase istá skupina ľudí hodnotí ako náležitý alebo užitočný.
Výtvory človeka možno uznať za prejavy tvorivosti, ak daný produkt nevznikol tak, že
človek využíva nejaký vzorec, pravidlo (čo si nevyžaduje nič iné ako len pochopenie a správne
dosadenie či presnú realizáciu).
S tvorivosťou je možné stretnúť sa v každej oblasti ľudských činností, pričom zjednodušene
je možné vymedziť tri oblasti prejavu ľudskej tvorivosti: tvorivosť umelecká, ktorá je zameraná
na esteticko-umelecké výsledky, tvorivosť vedecká (teoretická), ktorej výsledkom sú rôzne teórie
a hypotézy, tvorivosť praktická (technická), ktorej prejavy je možné vnímať predovšetkým
v praxi v rozličných oblastiach (i na podnikovej úrovni) a jej výsledkom sú najčastejšie podnikové
inovácie.
Tvorivosť na podnikovej úrovni je možné vnímať ako nevyhnutnú súčasť procesov
prebiehajúcich v podniku. Nemala znamenať iba schopnosť produkovať nové myšlienky, podávať
zlepšovacie návrhy, prinášať vynálezy, resp. osvojovanie si cudzích invencií a ich zavádzanie do
praxe, ale aj ako schopnosť vytvárať podmienky pre tvorivú prácu. Jedným z dôležitých
podnikových procesov, v ktorých má praktická tvorivosť svoje miesto, sú riadiace procesy.
3.2.2 Tvorivosť v riadení
Umenie „byť osobnosťou, profesionálom“ v akejkoľvek oblasti je dané predovšetkým talentom
a vedomosťami, následne skúsenosťami a v neposlednom rade v schopnosti tvorivo spojiť tieto tri
zložky do originálneho, výnimočného celku. Umenie riadiť je podľa toho podmienené
predpokladom vedieť uplatňovať vedecké poznatky o riadení a vedieť uplatňovať vrodený talent
a nadobudnuté skúsenosti. Okrem toho je zložkou umenia riadiť aj „riadiaca tvorivosť“ (tvorivosť
v riadení), ktorej kvalita a úroveň sa prejaví v konkrétnych situáciách pri uplatňovaní daných
skúseností, daných vedeckých poznatkov, ale aj pri tvorbe nových vedeckých poznatkov, pri
vytváraní intuitívnych postupov.
Za tvrdenie, klasicky vystihujúce pravý zmysel pojmu „umenie riadiť,“ môže byť považovaný
výrok: „uplatňovanie postupov, ktoré nie sú vedecké, no ani nesprávne, sú založené na intuícii
a citovom základe a vedú k vyššiemu efektu činnosti za účelom jej zdokonaľovania.“ Je absolútne
21
podmienené potrebným talentom, vedomosťami, skúsenosťami a obzvlášť tvorivosťou, bez ktorých
by umenie riadiť stratilo svoj neobvyklý charakter. [50]
V rámci tvorivosti v riadení možno potom pri rešpektovaní všeobecných definícií tvorivosti
konkrétnejšie špecifikovať pojem manažérska tvorivosť.
Manažérsku tvorivosť je možné definovať ako proces, vnášajúci nové, originálne postupy,
spôsoby do manažérskej práce (do radiacich procesov), ktoré zvyšujú ich efektivitu. Majú význam
pre podnik, pracovníkov, samotného manažéra. Neberieme tu do úvahy faktor času, čo znamená, že
ich efekt sa musí prejaviť v reálnom čase.
3.3 Podstata tvorivého potenciálu podniku
Turbulentnosť podnikového okolia zvyšuje nároky na riadenie podniku na všetkých jeho
úrovniach. Vyžaduje si potrebu rýchleho, ale hlavne správneho a pre podnik efektívneho riešenia
vzniknutých problémov. Efektívne a správne riešenie je vzhľadom na podnikové ciele
predovšetkým také, ktoré je iné a lepšie, ako ponúka konkurencia. Znamená to, že musí byť nové,
originálne, čo si vyžaduje značnú dávku tvorivosti. Schopnosť riešiť podnikové problémy takýmto
spôsobom je podmienená existenciou tvorivého potenciálu podniku.
Tvorivý potenciál podniku je jedna zo zložiek podniku, ktorá sa spolu s ostatnými zložkami
podniku (výrobnými, resp. nevýrobnými) podieľa na celkovom úspechu podniku, na jeho
schopnosti produkovať a realizovať svoje výrobky alebo služby na trhu. Je to taká zložka podniku,
ktorej výsledkom sú doposiaľ neznáme a pritom efektívne riešenia existujúcich alebo budúcich
problémov. [14]
Tvorivý potenciál podniku:
najviac rozhoduje o schopnosti podniku reagovať na zmeny, potreby budúceho
vývoja,
je a bude stále viacej meradlom konkurenčnej schopnosti podniku,
je prejavom schopnosti podniku tvorivo riešiť problémy,
plní a bude stále viacej plniť sociálnu úlohu v podniku.
Stav a rozvojové tendencie tvorivého potenciálu podniku sú dnes rozhodujúcim faktorom
dlhodobej efektívnosti, a tým aj schopnosti prežitia každej organizácie. Nedostatočná úroveň
tvorivého potenciálu podniku zapríčiňuje, že veľa podnikov technicky zaostáva a využíva skôr
22
pasívnu licenčnú politiku. Tvorivý potenciál podnikov a jeho využitie vždy rozhoduje o tom, ako
racionálne a efektívne bude vedieť podnik riešiť vlastné problémy, ako bude schopný svoj výrobný
program orientovať na budúcnosť a ako ním dokáže konkurovať doma i v zahraničí.
Rozvoju tvorivého potenciálu v podnikoch môže brániť nemálo faktorov, ktoré možno zhrnúť
do týchto bodov: [36]
1. Nekvalifikované riadenie v podnikoch, ktoré využíva len tradičné formy riadenia.
2. Neakceptovanie základného postulátu, že zdrojom technického rozvoja nie sú len hmotné
prostriedky, ale aj tvoriví pracovníci, spôsob riadenia a dobré podmienky na ich prácu.
3. Prílišné technické a ekonomické zameranie vedenia podniku, ktoré jednoznačne vyžaduje
kvantitatívne plnenie plánu.
4. Vedenie niektorých podnikov vidí len krátkodobé horizonty a pracuje systémom „po nás
potopa“.
5. Vedenie niektorých podnikov samo seba pokladá za neomylné, nepripúšťa kritiku ani
pripomienky.
6. Vysoké školy neorganizujú osobitné formy štúdia pre tvorivých pracovníkov a výuka
k tvorivosti aj na technických špecializáciách má len okrajový význam.
V tomto smere je potrebné vynaložiť veľa práce aj v pracovných kolektívoch, kde závisť,
neprajnosť, spochybňovanie platnosti výsledkov práce a mnohé ďalšie negatívne javy brzdia rozvoj
tvorivosti.[44]
3.3.1 Základné prvky tvorivého potenciálu podniku
Základné prvky tvorivého potenciálu podniku možno rozdeliť do dvoch základných skupín:
subjekty tvorivého potenciálu podniku (subjekty tvorivosti) a tvorivá podniková kultúra. [14]
Subjekty tvorivosti predstavujú tvorivé osobnosti (pracovníci podniku), ich schopnosti
a vlastnosti. Subjekty tvorivosti sú hlavným nositeľom tvorivého potenciálu podniku a možno ich
skúmať z dvoch hľadísk:
A. Z hľadiska individuálnych nositeľov tvorivosti patria medzi subjekty tvorivosti
jednotlivci - všetci pracovníci, ktorí svojou tvorivou činnosťou nezanedbateľne
ovplyvňujú celkovú efektivitu fungovania podniku (manažéri i výkonní pracovníci).
B. Z organizačného hľadiska patria medzi tvorivé subjekty aj tvorivé skupiny - tímy, resp.
iné organizačné útvary podniku. Toto hľadisko je veľmi dôležité, pretože konečný
23
výsledok častokrát závisí na skupine. Skutočné tvorivé individuality tvoria asi len 3%
populácie.
Tvorivá podniková kultúra - hmotné aj nehmotné podmienky tvorivej práce, ako napr. podpora
vrcholového manažmentu, znalosť a využívanie tvorivých metód, prístrojové vybavenie a pod.
3.4 Manažér ako tvorivá osobnosť
Medzi základné schopnosti, ktoré charakterizujú tvorivé osobnosti manažéra, patria:
senzitivita - schopnosť byť citlivý na problémy, rozpoznať ich a predvídať možnosti
ich vývoja,
reštrukturalizácia - schopnosť preniknúť pod povrch zrejmých javov, vidieť nové
vzťahy a súvislosti,
flexibilita - schopnosť meniť spôsoby myslenia, prekonávať stereotypy, rozlišovať
význam vstupných informácií a obohacovať riešenia o nové prvky, metódy
a postupy,
fluencia - schopnosť produkovať pestrý a bohatý tok nápadov, myšlienok
a postupov,
originalita - schopnosť založená na objavovaní nových vzťahov a súvislostí, navonok
málo zreteľných,
elaborácia - schopnosť aplikovať tvorivé nápady v živote, čo znamená dopracovať
inovačný nápad do detailov, zvážiť pravdepodobnosť jeho akceptovania, predvídať
ťažkosti a predchádzať im zmenami podporujúcimi úspešnosť nápadu
redefinícia - schopnosť vidieť problém z viacerých hľadísk, schopnosť zmeny
tvorivého konceptu po opätovnom vyhodnotení situácie po čiastkových zmenách.
Okrem spomínaných schopností sa vysoko tvoriví manažéri vyznačujú aj ďalšími znakmi, ktoré sú
nevyhnutným predpokladom rozvoja ich osobnosti z hľadiska tvorivosti. K takýmto znakom patria:
fyzické a mentálne zdravie a intelektuálna aktivita,
túžba po sebarealizácii – sebaprejave,
pozitívny obraz o sebe, sebaistota,
pozitívny postoj k iným,
pozitívny postoj k svojej práci,
psychická istota,
osobnostná sloboda, bránenie sa proti obmedzovaniu,
24
snaha o konštruktívne zdokonaľovanie prostredia.
3.4.1 Podstata tvorivého myslenia manažéra
Pri určovaní podstaty tvorivého myslenia manažérov je vhodné vychádzať z všeobecnej
podstaty ľudského tvorivého myslenia. V práci manažéra pritom nie je možné nájsť výrazné
špecifiká, ktoré by výrazne menili toto chápanie tvorivosti.
Základom ľudského myslenia je spájanie jednotlivých informácií do najrôznejších
informačných súborov. Ľudské myslenie potom prebieha ako proces operovania s týmito
informačnými súbormi.
Jednotlivé informačné súbory sa spájajú, resp. oddeľujú v rámci rozličných myšlienkových
reťazcov - určitých ustálených spôsobov myslenia (algoritmov), predstáv, vnemov a záverov.
Ľudské myslenie však dokáže vytvoriť aj nové predstavy, ktoré sa môžu podstatne líšiť od
vnemov, ktoré im predchádzali a od už naučených algoritmov. Myslenie dokáže spojiť rôzne
predstavy a vytvoriť z nich ďalšiu, úplne novú predstavu či vnem, čo je prejavom tvorivého
charakteru ľudského myslenia.
Zdôrazňuje sa pri tom schopnosť nie len „ujsť“ od zaužívaných predstáv, vnemov, algoritmov,
ale aj sa k nim znovu vrátiť a využiť ich k reálne produktívnemu konaniu. [14]
Pre tzv. „netvorivý“ prístup myslenia je charakteristické používanie všeobecne platných rovníc,
postupov, pravidiel, princípov a zákonov, ktoré vedú k už známym a existujúcim riešeniam.
Pri určovaní podstaty tvorivého myslenia treba zdôrazniť rozdiel medzi riešením úloh a riešením
problémov.
Pri riešení úloh je známy cieľ a aj metóda na jeho dosiahnutie. Na riešenie sa používajú
definované algoritmické postupy. Pri riešení problému je známa len jeho identifikácia a čiastočne
ciele, ale nepoznáme postup ako ho dosiahnuť, čo si vyžaduje tvorivý prístup.
Tvorivé riešenia vznikajú na báze znalostí, ale samotné znalosti ešte negarantujú vyriešenie
problému ak sú staticky aplikované. Tvorivosť je viac založená na spôsobe transformácie znalostí
ako na ich množstve.
Rozdiel medzi analytickým myslením a tvorivým myslením ukazuje tab. č. 1. [36]
25
Tab. č. 1 Rozdiel medzi analytickým myslením a tvorivým myslením
Analytické myslenie Tvorivé myslenie logika jednotlivé odpovede konvergentnosť vertikálny postup hľadanie riešení
predstavivosť kumulatívne odpovede divergencia laterárny postup generovanie riešení
Všetky uvedené skutočnosti sú platné aj pre popísanie podstaty manažérskeho tvorivého myslenia.
Okrem toho však možno pre tvorivé myslenie manažéra určiť ďalšie znaky, ktorými sa odlišuje od
tzv. „netvorivého“ myslenia manažérov. Sú to:
vedomé odstúpenie od problému,
hľadanie viacero riešení problému,
kombinovanie rôznych, často veľmi vzdialených alternatív a predstáv,
snaha o využitie aktívne ho podvedomia, intuície,
riadené využívanie času potrebného na zretie, dozrievanie myšlienok,
uplatňovanie motivácie ako hnacej sily tvorivého myslenia,
diskutovanie o probléme - tímová spolupráca.
Uvedené znaky by mali byť typické práve pre tvorivý spôsob riešenia problémov v práci manažéra.
3.4.2 Tvorivý spôsob riešenia problémov
Tak ako sa tvorivý spôsob myslenia odlišuje od klasického spôsobu myslenia, odlišuje sa aj
tvorivý postup riešenia problémov od „netvorivého“. Tvorivý postup riešenia problémov je
opačným pólom rutinných, opakovaných riešení podľa vopred daných algoritmov či zvyklostí.
Tvorivý spôsob riešenia problémov je možné popísať zo všeobecného hľadiska ako aj
z hľadiska manažérskeho prístupu.
Všeobecný postup tvorivého riešenia problémov možno rozdeliť do 6 krokov: [47]
1. Definovanie problému. Ide o analyzovanie „toho, čo nás trápi“, hľadanie problému, rozporov a
v konečnom dôsledku určenie špecifík problému.
2. Zber informácií (skúmanie, hľadanie). V tomto kroku hľadáme alternatívy, stanovujeme
experimenty, spájame rozličné informácie do hypotéz. Často však nedochádza k vyriešeniu
problému, rozhodnutia sú neuspokojivé.
26
3. Kvasenie - inkubácia (odstúpenie od problému). Nasleduje vedomé odstúpenie od problému,
odloženie problému, uvoľnenie podvedomia. Typická je snaha o rozširovanie si oblastí myslenia,
snaha o vystúpenie z naučených hraníc myslenia. Vďaka tomu dokážeme novým spôsobom
spracovať informácie, kombinovať ich so skúsenosťami. Ide o inkubačný tvorivý chaos.
4. Poznanie („AHA - efekt“). Na základe tretieho kroku dochádza obyčajne k nachádzaniu nových,
netradičných spôsobov riešenia daného problému.
5. Rozpracovanie. V tomto kroku prebieha diskusia k nájdeným riešeniam, jednotlivé riešenia sú
kombinované, rozpracované, resp. kritizované. Z viacerých riešení vyberáme to, ktoré najlepšie
zodpovedá daným podmienkam a pripravujú sa podklady na aplikovanie vybraných riešení do
praxe.
6. Uplatnenie. V poslednom kroku sa na základe piateho kroku realizujú vybrané riešenia v praxi.
Manažérsky postup tvorivého riešenia problémov je v podstate rozšírením uvedeného všeobecného
postupu riešenia problémov a pozostáva z týchto 8 krokov: [18]
1. Analýza okolia. Ak chce byť podnik úspešný v budúcnosti, musí byť schopný rýchlo reagovať
na problémy (resp. príležitosti), ktoré vznikajú v jeho internom alebo externom okolí. Interné aj
externé okolie podniku musí byť monitorované aktívne, nepretržite a veľmi starostlivo. Dôležité je
nielen zbieranie informácií z okolia, ale aj využívanie informácií, získaných v rámci posledného
kroku tohto postupu (riadenie v praxi a kontrola).
2. Spoznanie (nájdenie) problému. Z informácií, získaných analýzou okolia je potrebné rozpoznať,
či a kde daný problém existuje. V tejto fáze sú veľmi dôležité manažérove skúsenosti, jeho „cit“
pre problém, schopnosť problém predvídať už vtedy, keď sa vyskytuje len v latentnej podobe bez
významných vonkajších prejavov.
3. Definovanie problému. V tejto fáze je potrebné zabezpečiť, že sa pri riešení zameriame priamo
na daný problém, a nie na riešenie symptómov, resp. vonkajších prejavov problému. Takisto je
potrebné určiť ciele riešenia a kritériá na hodnotenie jednotlivých variantov riešenia.
4. Tvorba podkladov na riešenie (zbieranie informácií). Zisťujeme, čo bude potrebné zabezpečiť
pre riešenie problému, aké podmienky, predpoklady je pri riešení potrebné vziať do úvahy, resp.
s akými prekážkami treba v budúcnosti rátať a pod.
27
5. Hľadanie alternatív. Tento krok obsahuje hľadanie známych riešení, ale hlavne tvorbu nových
možných variantov (alternatív) riešenia problému. Keďže v tomto kroku je obzvlášť potrebný
tvorivý prístup, je účelné využívať niektorú z tvorivých metód. Cieľom je zabezpečiť dostatočné
množstvo variantov a pripraviť tak podklady pre ďalší krok.
6. Hodnotenie a výber. Rozhodovanie by malo byť založené na kritériách, ktoré boli určené
v druhom kroku. Veľmi dôležitou súčasťou rozhodovania je určenie možných výsledkov, ktoré
možno dosiahnuť jednotlivými alternatívami. Celý proces hodnotenia a výberu je tým oveľa
jednoduchší.
7. Implementácia. Na základe predchádzajúceho kroku sa vytvárajú všetky podmienky (určenie
termínov, stanovenie zodpovedností, postupu práce a pod.), ktoré sú potrebné na úspešnú realizáciu
vybraného variantu riešenia problému.
8. Riadenie v praxi a kontrola. V tomto kroku ide o samotné riešenie daného problému v reálnom
čase, spojené s kontrolou výsledkov celého procesu. Hodnotenie výsledkov je záverečnou, ale
často prehliadanou fázou tvorivého riešenia problémov. Cieľom je určiť rozsah, s akým sa nám
podarilo daný problém vyriešiť, resp. rozpoznať chyby, ktorých sme sa dopustili. Táto fáza by
mala byť priamo prepojená s analýzou okolia (spätná väzba v postupe tvorivého riešenia
problémov).
Základom úspešnosti uvedených postupov je správna definícia problému.
3.4.3 Definovanie problému
Základným kameňom tvorivého riešenia problémov je definovanie samotného problému.
Správne definovanie problému nám umožní presne určiť, na čo sa máme v procese riešenia
sústrediť. Stanovíme si tak základnú štartovaciu čiaru v tomto procese.
Schéma definovania problému je nasledovná:
a) určenie východiskovej situácie – stav „JE“ (čo je, o čo ide),
b) určenie cieľovej situácie – stav „MÁ BYŤ“ (určenie cieľov riešenia, ako to má byť),
c) určenie naliehavosti, nutnosti riešenia – motivácia (prečo je potrebné stav „JE“ zmeniť),
d) určenie kritérií – podmienky riešenia (čo je potrebné zohľadniť pri riešení, a na čo je treba
dať pozor),
e) kontrola naliehavosti riešenia – (pomocná otázka - Čo sa stane, keď sa nič nestane?),
28
Piaty krok je pomôcka na to, aby sme sa nezaoberali „zbytočnými problémami“. Ak je odpoveď na danú otázku – „Nič!“, znamená to, že „problém“ nie je problém a že ho netreba riešiť. Pri definovaní problému je potrebné uvedomovať si aj chyby, ktorých sa pri tejto činnosti môžeme
dopustiť. Môže ísť o:
1. chybu identifikácie – problém definujeme ako jeho symptóm, resp. dôsledok (napr. „Náš
problém je nízka kvalita výrobkov“ – v skutočnosti je nízka kvalita len prejavom napr. zlých
dodávateľov, nesprávneho pracovného postupu a pod.),
2. chybu predpokladu – problém definujeme tak, že si podsúvame spôsob jeho riešenia, čím si
zužujeme možnosti jeho riešenia (napr. „Náš problém nespokojnosti tkvie v nízkej motivácii
pracovníkov“).
3.4.4 Bariéry v tvorivej práci manažéra
V každej ľudskej činnosti, aj v manažérskej práci je možné postrehnúť celý rad bariér, ktoré
pôsobia kontraproduktívne pri tvorbe a presadzovaní nového. Uvedomenie si a poznanie týchto
bariér je významnou a podstatnou zložkou na ich úspešné prekonanie. Ide o nasledovné bariéry:
[36]
bariéry osobných postojov,
bariéry vo vnímaní,
kultúrne bariéry,
emocionálne bariéry,
bariéry spoločensko-pracovného statusu,
komunikačné bariéry,
bariéry negovania,
bariéry stereotypov.
Bariéry osobných postojov
Postoje sa dajú charakterizovať ako relatívne stabilné a odolné psychologické mechanizmy, ktoré
konzervujú hodnotové založenie človeka. V prípade dlhodobých postojov je často táto stabilita
silnejšia. Ak sú manažéri veľmi hlboko ovplyvnení určitými postojmi, môže to viesť k brzdeniu
akejkoľvek tvorivosti či už ich osobnej, alebo v rámci celej organizácie.
Bariéry vo vnímaní
Tvorivý prístup nedostáva priestor na uplatnenie jednoducho preto, že dochádza k odlišnému alebo
nesprávnemu vnímaniu skutočností zo strany kompetentných pracovníkov. Situácia sa preto môže
hodnotiť ako bezproblémová, resp. pracovníci, ktorí majú rozhodovať, sa domnievajú, že najvyššiu
efektivitu budú mať rutinné mechanizmy.
29
Kultúrne bariéry
Jednotlivé kultúrne prostredia pristupujú rôzne k hodnoteniu tvorivosti a jej statusu v sociálno-
pracovnej hierarchii. Individuálna invencia, improvizácia a tvorivosť so schopnosťou pracovať
v tíme sa v súčasnosti stávajú jednými z najvyššie hodnotených vlastností a faktorov
spoločenského úspechu západného sveta. Naopak, tradičné kultúrne prostredie bývalej strednej
Európy so svojím vnímaním kolektívnej spolupráce a zodpovednosti chápe tvorivosť značne
odlišne. Všeobecne však platí, že kultúrne prostredie, ktoré príliš preferuje kolektívne hodnoty na
úkor individuálnej iniciatívy, bude pravdepodobne aj veľmi neefektívne v rozvíjaní osobnej
tvorivosti.
Emocionálne bariéry
Tento typ bariér je obvykle individuálnym problémom, vychádza z osobnostných predispozícii
jednotlivcov. Najčastejšou emocionálnou bariérou tvorivého prístupu je obava riskovať. Manažér,
ktorý rozhoduje o voľbe nového riešenia a uvedomuje si jeho výhody pre konečný výsledok,
nemusí byť vždy schopný presadiť jeho realizáciu. Príčinou je jeho obava z neistoty, ktorá so
sebou nové riešenia prinášajú.
Bariéry spoločensko-pracovného statusu
Táto bariéra sa objavuje najmä vo veľkých organizáciách, kde často dochádza k absolutizácií
spoločensko-pracovného statusu. Otvorené ukazovanie tvorivosti ako dôležitej hodnoty
v pracovnom i medziľudskom kontakte môže byť vnímané ako znižovanie získaného postavenia.
Preto je pre manažérov výhodnejšie sústreďovať sa na hodnoty, ako sú formálna dokonalosť
riešenia, alibizmus a bezkonfliktnosť.
Komunikačné bariéry
Patria sem najrozličnejšie komunikačné šumy (mechanické, sémantické, psychologické), na
základe ktorých správa nedorazí k prijímateľovi v tej podobe, v akej bola vyslaná. Komunikačnou
bariérou môže byť nepriechodnosť komunikačných kanálov (technických či interpersonálnych),
významová deformácia správy počas "kolobehu" mnohými úrovňami riadenia, odlišnosť
používanej terminológie zúčastnených, ale aj selektívne vnímanie obsahu, ktorý utvrdzuje aktuálne
postoje prijímateľa. Na komunikačných bariérach, ktoré obmedzujú tvorivosť, sa, prirodzene,
podieľajú mnohé osobnostné vlastnosti zúčastnených.
30
Bariéry negovania
Medzi tieto bariéry sa zaraďujú všetky spôsoby správania, ktoré sú prirodzene zakorenené
v správaní ľudí, ale ktoré sa pri presadzovaní nového ukazujú ako dlhodobo neefektívne. Ide
o používanie tzv. „zabíjačských fráz“ (killer fráz) pri tvorbe nových riešení, ako napr.: „vždy sa to
tak robilo“, „to sa nedá“, a pod.
Bariéry stereotypov
Ide o bariéry tvorivého prístupu vyplývajúce z dlhodobého vykonávania určitej činnosti, ktorá je
a bola v podstate úspešná. Vedie to k neustálemu používaniu tých istých prístupov a k odmietaniu
nového, resp. k neschopnosti vnímať nové podnety (tzv. „klapky na ušiach a očiach“).
3.5 Tvorivá podniková kultúra
Podniková kultúra predstavuje vo všeobecnosti súhrn predstáv, prístupov a hodnôt v podniku
všeobecne zdieľaných a relatívne dlhodobo udržiavaných. Inými slovami pojem podniková kultúra
označuje spoločné hodnoty a normy. V žiadnom prípade nejde o súhrn či štatistický priemer
individuálnych hodnotových preferencií, postojov či noriem správania sa, ale o skupinový fenomén,
ktorý je nadindividuálny a má výrazne sociálnu povahu. [8]
Z uvedeného vyplýva, že podstatou podnikovej kultúry sú predovšetkým ľudia, pretože práve
predstavy, prístupy a hodnoty jednotlivých zamestnancov podniku sa v rozhodujúcej miere
podieľajú na jej vytváraní. Na druhej strane je však potrebné si uvedomiť, že samotná podniková
kultúra je jedným z rozhodujúcich faktorov, ktorý ovplyvňuje súbor činiteľov predstavujúcich
vnútorné hnacie sily činností jednotlivých zamestnancov, usmerňujúcich ich konanie a prežívanie.
To znamená, že podniková kultúra je síce jednotlivými zamestnancami vytváraná a ovplyvňovaná,
avšak na druhej strane sama výrazne ovplyvňuje nepísané vzorce ich správania sa, a teda v značnej
miere pôsobí na zamestnancov, a to buď motivačne alebo práve naopak, ako silný demotivátor.
Ak podniková kultúra pôsobí ako motivátor, z pohľadu tvorivého potenciálu podniku, stáva sa
výrazným energizujúcim činiteľom tejto oblasti. Ak sa však z podnikovej kultúry stane
demotivátor, výsledkom jej pôsobenia je vedomý alebo nevedomý pokles množstva energie, ktorá
sa aplikuje primárne na využitie (nie to ešte rozvoj) tvorivého potenciálu podniku. Uvedené,
samozrejme, spôsobuje plytvanie najcennejším zdrojom, ktorý má podnik k dispozícii -
zamestnancami, ich talentom a tvorivosťou. [23]
31
Ako som už uviedol, podstatou podnikovej kultúry sú predstavy, prístupy a hodnoty dlhodobo
zdieľané zamestnancami vo firme. V tomto bode sa teoretické východiská (a z nich vyplývajúce
praktické aplikácie) viac-menej zhodujú. Na čo sa však zabúda pri praktickom využívaní
podnikovej kultúry ako nástroja podpory tvorivého potenciálu podniku je skutočnosť, že i podstatou
každého ľudského jedinca sú hodnoty, ktoré ovplyvňujú jeho správanie a konanie. Ak chceme
dosiahnuť, aby podniková kultúra pôsobila skutočne motivačne v danej oblasti, je nevyhnutné, aby
osobné hodnoty a podnikové hodnoty boli vzájomne prepojené a podporovali sa.
3.5.1 Podniková kultúra ako podpora tvorivého potenciálu manažérov podniku
Na základe predstáv, prístupov a hodnôt každého zamestnanca v podniku vzniká podniková
kultúra, pričom je však nutné o nej hovoriť ako o skupinovom jave, pretože nie každý zamestnanec
prispel k vzniku kultúry podniku rovnakou mierou. Závisí to od sily osobnosti konkrétneho jedinca
a od konkrétnych podmienok, ktoré v podniku existujú.
Súhrn predstáv, prístupov a hodnôt, ktoré sú dlhodobo zdieľané, spôsobí vznik vzorcov konania
a správania typických pre danú organizáciu. Tieto nútia zamestnancov podniku správať sa veľmi
podobným spôsobom. Aby bol zamestnanec ochotný správať sa podľa príslušných vzorcov, musia
tieto byť ním pochopené a prijaté. Ak nastane táto skutočnosť, prejaví sa podniková kultúra
v konkrétnom správaní sa jednotlivca a pôsobí ako stmeľujúci efekt na zamestnancov vo firme.
Súčasne sa začnú zamestnanci jedného podniku odlišovať od zamestnancov iného podniku, pretože
títo prijali iné vzorce správania. Ak sa podarí uvedené parametre „nastaviť“ smerom k rozvoju
tvorivého potenciálu podniku, stáva sa takáto podniková kultúra daného podniku výrazným
nástrojom jeho konkurenčnej výhody.
V chápaní podnikovej kultúry ako podpore tvorivého potenciálu podniku je potrebné si
uvedomiť, že pod pojmom podniková kultúra sa skrýva typický mäkký systém, pretože je tvorený
predovšetkým ľuďmi. Jeho mäkkosť je spôsobená stochastickosťou, veľmi nízkou schopnosťou
odhadnúť budúce správanie sa systému a jeho reakcie. Tvrdé systémy na rozdiel od mäkkých
presne stanovujú hranice. Základnými prvkami tvrdých systémov sú normy, predpisy, zákony,
smernice a pod. Za rozhodujúce z pohľadu efektivity tvorby a využívania podnikovej kultúry
konkrétneho podniku považujem nutnosť si uvedomiť, že hoci je podniková kultúra mäkký systém,
jej konečná podoba vzniká vzájomným spolupôsobením mäkkých a tvrdých systémov existujúcich
v podniku. A práve nedostatok pozornosti venovať sa uvedenej skutočnosti spôsobuje vážne
nedostatky pri tvorbe vhodnej podnikovej kultúry podnikov v našich podmienkach.
32
Preto je veľmi dôležité pre podporovanie tvorivého potenciálu podniku pochopiť a rešpektovať
skutočnosť, že pôsobenie zamestnancov v podniku je silne determinované práve uvedeným
pôsobením prvkov tvrdého systému, ktoré si vytvára sám podnik. Prvky tvrdého systému vnášajú
do organizácie „základné kamene stavby“ prostredia, ktoré by malo byť vytvárané tak, aby
podporilo proinovačno-kreatívnu orientáciu daného podniku a podieľať sa na vytváraní tzv. tvorivej
podnikovej kultúry.
Medzi kľúčové oblasti, ktoré sú podstatné z hľadiska vytvárania tvorivej podnikovej kultúry
podporujúcej tvorivý potenciál podniku, patria:
• zabezpečenie systematickej podpory vrcholového manažmentu,
• spôsoby vedenia pracovníkov a tímov,
• formy tvorby a spracovania informácií v podniku,
• organizačné formy a vzťahy,
• brainstormingová kultúra,
• sociálne podmienky (program) podniku,
• technické vybavenie práce,
• osobný prístup každého jednotlivca.
Zabezpečenie systematickej podpory vrcholového manažmentu – predstaviteľom a hlavným
tvorcom tvorivej podnikovej kultúry musí byť vrcholové vedenie, ktoré musí vytvoriť podmienky
pre možnosti sebarealizácie pracovníkov (dať práci zmysel a hodnoty), podporovať okrem iného aj
vzdelávacie aktivity zamerané na rozvoj tvorivosti.
Spôsoby vedenia pracovníkov a skupín - preferované a užívané formy vedenia pracovníkov, štýly
vedenia a postoje k pracovníkom, spôsoby zadávania úloh a ich kontrola, formy komunikácie. Mali
by byť také, aby podporovali tvorivé myslenie.
Formy tvorby a spracovania informácií – ide o spôsoby a postupy zberu informácií, resp. samotnú
prácu s informáciami. Tvorivá práca si vyžaduje veľmi široké a rôznorodé informačné zdroje. Treba
však dať pozor aj na problémy, ktoré sa v tejto oblasti vyskytujú („vzácne informácie“ sú
zneužívané jednotlivcom, ďalej sa nerozširujú, slabá jazyková príprava pracovníkov a pod.).
Organizačné formy a vzťahy – na úspešnú realizáciu tvorivých procesov je potrebné vytvoriť
podmienky na efektívne uplatňovanie a rozvoj nielen interpersonálnej, ale aj medziodborovej
a tímovej spolupráce.
33
Brainstormingová kultúra – je to cielený „mentálny zákaz“ používania tzv. zabíjačských (killer)
fráz (negácia vznikajúcich myšlienok), ktorý pozitívne ovplyvňuje proces tvorivého riešenia
problémov, a tým zvyšuje pravdepodobnosť nájdenia optimálneho riešenia.
Sociálny program podniku – pre existenciu optimálneho tvorivého prostredia je nevyhnutné
orientovať sa aj na takú oblasť, ako sú sociálne možnosti a podmienky zamestnancov, ktoré
podmieňujú ich spokojnosť s prácou a vzťah k podniku (životné podmienky, bývanie, reprodukcia
fyzických a duševných síl a pod.).
Technické vybavenie práce – ide o vybavenie technickými pomôckami, ako sú výpočtová,,
reprodukčná a komunikačná technika, kamery, premietačky. Okrem iného sem patrí aj existencia
špeciálnych pracovní, zariadení na tímovú prácu a ich vybavenie (tabuľa, fixky, flip-chart, papiere a
pod.).
Osobný prístup každého jednotlivca – za svoje správanie je v konečnom dôsledku zodpovedný
každý pracovník sám. V prípade vytvárania bariér a odmietavého prístupu k novému či už
vedomého, alebo nevedomého, je akýkoľvek z uvedených aspektov len formálnou snahou,
odsúdenou na neúspech.
3.6 Manažérske nástroje a metódy podporujúce uplatňovanie manažérskej tvorivosti
Vedomé a riadené uplatňovanie tvorivých metód je jeden z prejavov manažérskej tvorivosti.
Tvorivé metódy môžu byť využívané cielene pre určité problémy alebo okruhy úloh.
Využívanie tvorivých metód v rámci podniku je možné vnímať z dvojakého hľadiska. Na
jednej strane sa tvorivé metódy využívajú jednotlivo, podľa potreby, ktorá je definovaná
problémom, resp. situáciou. Na druhej strane je možné využívanie tvorivých metód vnímať
komplexnejšie, a to v rámci tzv. systému tvorivých metód.
Systém tvorivých metód si možno predstaviť ako:
a) súčasné využívanie viacerých metód tvorivosti, ktoré sú si podobné, resp. príbuzné. Ide
o využívanie alebo dopĺňanie sa niektorých metód v rámci určitého kroku tvorivého
riešenia problémov, čo podporuje variantnosť v plnení príslušného kroku. Môže to byť aj
využívanie jednej metódy v rámci inej metódy.
34
b) využívanie viacerých metód v nadväznosti za sebou v rámci všetkých krokov tvorivého
riešenia problémov.
Význam takéhoto definovaného systému metód spočíva predovšetkým v cielenom využívaní
tvorivých metód pri určitej skupine úloh, resp. sa tým zvyšuje možnosť nájdenia viacerých
alternatív, a tým celková úspešnosť riešenia danej úlohy.
3.6.1 Členenie metód tvorivej práce
Medzi metódy tvorivej práce možno zaradiť celý rad metód, nástrojov, postupov a pomôcok,
ktoré možno využívať pri tvorivom riešení problémov. Niektoré literatúry uvádzajú viac ako sto
metód tvorivosti. Táto skutočnosť si z hľadiska prehľadnosti, resp. ich praktického uplatňovania
v podnikovej praxi vyžaduje určité zatriedenie, klasifikáciu či typológiu existujúcich tvorivých
metód. V literatúre je možné všimnúť si štyri prístupy k členeniu tvorivých metód, pričom si treba
uvedomiť, že každé zo štyroch nižšie uvedených členení ponúka iný uhol pohľadu na viac-menej
rovnakú skupinu problémov. [3]
1. Základné, klasické členenie – rozdeľuje tvorivé metódy na metódy kultivačné, facilitačné,
interakčné a kondičné.
Kultivačné metódy všeobecne či v špeciálnom smere zvyšujú schopnosť človeka myslieť, konať,
rozhodovať tvorivo. Sú zamerané na obohacovanie tvorivej osobnosti.
Facilitačné metódy sú zamerané na riadenie aktuálnych situácií v tvorivom procese. Majú prispieť
k organizovaniu objektívnych a subjektívnych podmienok pre maximálny tvorivý efekt, odstrániť
bloky a bariéry, ktoré bránia tvorivosti.
Interakčné metódy sa chápu ako metódy zamerané na rozvoj sociálneho správania, na zvýšenie
sociálnej adaptácie. Pomáhajú nadväzovať sociálny kontakt, optimalizovať vzťahy, riešiť
konflikty, lepšie organizovať kooperáciu a komunikáciu a pod.
Kultivačné metódy dopĺňajú duchovný rozvoj, zvyšujú odolnosť v oblasti psychickej, a zároveň
odstraňujú fyziologické prekážky vysokých tvorivých výkonov. Je možné vnímať ich aj ako
relaxačné metódy
35
2) Členenie podľa zlepšovania a stimulovania tvorivého myslenia – rozdeľuje tvorivé metódy
na vzdelávacie metódy a techniky, operatívne metódy a techniky. Toto členenie ja zamerané na
zlepšovanie a stimulovanie tvorivého myslenia.
Vzdelávacie metódy a techniky sú zamerané predovšetkým na vybudovanie a skvalitnenie
tvorivých schopností. Ide o štúdium procesov tvorivého myslenia a riešenia problémov,
odstraňovanie zábran, tréningy zvyšovania predstavivosti a predstavujú návod, ako lepšie využívať
potenciálne tvorivé schopnosti.
Operatívne metódy a techniky sa používajú pri riešení konkrétnych problémov. Sú to metódy
a techniky, ktoré umožňujú vytvoriť viac variantných riešení v krátkom čase. Operatívne metódy
a techniky môžu uľahčiť a do určitej miery stimulovať tvorivé myslenie.
3) Členenie podľa miery intuitívnosti, resp. systematickosti – rozdeľuje tvorivé metódy na
intuitívne metódy tvorivého myslenia a systematické metódy tvorivého myslenia.
Intuitívne tvorivé metódy sú metódy s divergentným spôsobom myslenia. Divergentné myslenie
sa vyznačuje tvorbou alternatív, hypotéz, hľadaním, premýšľaním, zvažovaním možností,
vymýšľaním nových nápadov, prístupov. Riešenie je založené na intuícii, reflexii, náhlom uvoľnení
nápadu s cieľom zhromaždiť čo najviac nápadov, riešení. Tento typ myslenia vychádza z jedného
bodu, ktorý sa „rozbieha“ viacerými smermi, je to vlastne voľný prúd myšlienok.
Systematické tvorivé metódy sú metódy, ktorých podstatou je tzv. konvergentné, logické
myslenie, to znamená myslenie koncentrujúce myšlienkové operácie do vytýčeného smeru.
Vychádza sa zo súčasného stavu vedeckého poznania problémov a z logiky zákonitostí vývoja
analyzovaných problémov. Systematické metódy využívajú procesy analýzy, syntézy, dedukcie,
indukcie, zovšeobecňovania, vyvodzovania. Tieto metódy nadväzujú na intuitívne tvorivé metódy
a využívajú ich. Sú vhodne použiteľné v etape tvorby námetov, ale najmä v etape tvorivého
prepracovania a dopracovania. Vo svojej podstate predstavujú racionálny spôsob syntetického
tvorivého myslenia.
4) Členenie podľa tvorivého postupu riešenia problémov – rozdeľuje tvorivé metódy
v závislosti od etapy riešenia problémov. Podľa tohto členenia sa tieto metódy používajú pri
definovaní problému, hľadaní alternatív riešenia problému, hodnotení alternatív riešenia a pod.
36
Pre praktickú prácu s metódami v podnikových podmienkach majú najväčší význam
predovšetkým posledné dve členenia.
3.6.2 Využívanie tvorivých metód v praxi
Ako som uviedol v predchádzajúcej časti, veľkú škálu tvorivých metód možno rozdeliť z
viacerých hľadísk, praktické využitie však majú v podstate len dve z nich. Je to rozdelenie metód
podľa miery intuitívnosti a systematickosti na intuitívne metódy tvorivej činnosti (napr.
brainstorming, synektika) a systematické metódy tvorivej činnosti (napr. heuristika, morfologická
matica, strom významnosti). Druhé rozdelenie tvorivých metód, ktoré nadobúda praktický význam,
je rozdelenie tvorivých metód podľa postupu riešenia problémov. Toto rozdelenie určuje, ktoré
tvorivé metódy sú vhodné pre každú z etáp algoritmu riešenia problémov.
Tvorivé metódy sú v praxi v podstate známe (minimálne ich názvy a ich všeobecný, základný
popis), ich využívanie už také bežné nie je. Príčinou je podceňovanie, resp. zľahčovanie procesu
používania týchto metód, pričom často ide až o určitý formalizmus. [28]
Ako príklad je možné uviesť brainstorming. Skúsenosti z praxe s prekvapením ukazujú, že túto
vari najznámejšiu metódu 90% manažérov nevie alebo zabúda používať. Aj keď sú vnútorne
presvedčení o pravom opaku, skúsenosť je iná. Veľmi často totiž býva za brainstorming
považovaná riadená diskusia na porade, tá má však od skutočného brainstormingu veľmi ďaleko.
Veľmi často je podceňované a prehliadané základné pravidlo brainstormingu, "zákaz kritiky" či už
vonkajšej (voči ostatným kolegom), alebo vnútornej (voči samému sebe).
Ďalšou príčinou sú takisto aj prílišné očakávania, kladené na výstupy týchto metód, v zmysle
"prídeme na niečo, čo tu ešte nebolo", čo však nie je práve podstatou využívania týchto metód.
Preto sú často tvorivé metódy pokladané za stratu času, v zmysle: "veď na to by sme prišli aj tak,
veď to nie je nič nové!". Nájdené riešenie totiž nemusí byť vždy len nejaká nová, originálna,
prevratná myšlienka. Základným cieľom riešenia problému je nájsť optimálne riešenie, resp. nájsť
čo najlepšie riešenie. Tento cieľ sa však v praxi často mení za cieľ nájsť rýchlo prvé riešenie, ale
tomuto spôsobu chýba proces hľadania a tvorivého odstupu od problému. Naopak, práve takýto
proces hľadania je typický pre tvorivé metódy.
Riešenie, ku ktorému sme dospeli pomocou tvorivých metód, nemusí byť práve objav storočia,
je jednoduché a možno aj triviálne, ale dôležité je, že sme ho našli. Je totiž viac než pravdepodobné,
že bez pomoci tvorivých metód a už spomínaným "urýchleným" procesom hľadania by sme toto
riešenie (aj keď je bežné) vôbec nenašli.
37
Náprava takéhoto stavu v používaní tvorivých metód nie je celkom jednoduchá záležitosť a do
úvahy prichádzajú v podstate dve možné cesty. [28] Jednou z nich je zmena podnikovej kultúry na
takú, ktorá bude priaznivo naklonená pre využívanie tvorivých metód. Táto cesta je však veľmi
náročná, vyžaduje zmenu v myslení ľudí, má veľké nároky na učenie a je preto aj veľmi dlhodobá.
Prináša však osvojenie nových návykov a postupov a jej výsledkom je výrazný a dlhodobý nárast
tvorivého potenciálu podniku.
Druhá cesta je využívanie externých špecializovaných firiem, ktoré sa orientujú na
organizovanie interných firemných seminárov, zameraných na riešenie problémov. Úloha takýchto
externých poradcov je jednak oboznamovať s novými, resp. neznámymi metódami a na druhej
strane moderovať, riadiť proces využívania príslušných tvorivých metód. Výhodou tejto cesty je
určitá otvorenosť a dôvera voči externým poradcom, vyššia časová efektivita. Nevýhodou sú,
samozrejme, relatívne vysoké náklady spojené s takýmto firemným seminárom. Napriek tomu,
práve táto druhá cesta sa v súčasnosti ukazuje ako schodnejšia a častejšie využívaná.
38
4 ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV
4.1 Tvorivý potenciál manažéra
Nositeľmi (subjektami) tvorivého potenciálu podniku sú ľudia, pracovníci, manažéri. Aj keď
pre ľudskú tvorivosť môže byť dosť paradoxné vymedzovať určité hranice, myslím si, že tvorivý
potenciál manažéra je možné vyjadriť pomocou nasledovného vzorca:
TPM = OP + SP (1)
TPM - tvorivý potenciál manažéra,
OP - osobnostný potenciál,
SP - potenciál správania sa (akčná kompetencia).
TPM - tvorivý potenciál manažéra, jeho schopnosť tvorivo konať a riešiť problémy je podmienená
tým, aký je manažér ako človek (tzv. osobnostný potenciál) a ako sa to prejavuje navonok tým, ako
sa správa (potenciál správania sa, ktorý inými slovami možno nazvať ako akčný potenciál, akčná
kompetencia).
SP - potenciál správania manažéra - vyjadruje spôsoby konanie a správania sa manažéra
podporujúce tvorivosť, medzi ktoré patrí:
• otvorený a flexibilný postoj - schopnosť pripustiť nové veci, neodmietať ich, dokázať ich zvážiť
a precítiť,
• spôsob komunikovania s okolím,
• dôslednosť a svedomitosť v práci,
• spôsoby riešenia konfliktných situácií,
• cit pre dynamiku skupiny alebo tímovú prácu a pod.
OP - osobnostný potenciál je tvorený dvoma zložkami:
OP = IQ + EQ (2)
IQ – inteligenčný potenciál je známy spôsob zhodnotenia inteligenčnej úrovne človeka (známy ako
inteligenčný kvocient), ktorý je viac-menej exaktne merateľný. Okrem skôr profesne špecifických
39
odborných aj metodických schopností a analyticko-systémového myslenia sem možno zaradiť aj
špecifické vedomosti súvisiace s informačným rozvojom, všeobecné jazykové vzdelanie, vedomosti
o spoločenských, hospodárskych a politických súvislostiach, a tiež znalosti o iných kultúrach. [40]
EQ – emocionálny potenciál je označovaný ako emocionálna inteligencia - jej význam a rozvoj sa v
posledných desiatich rokoch začína skloňovať viac ako inokedy. Názory na možnosť exaktne
zmerať túto zložku osobnosti sú rôzne, faktom však zostáva, že pre tvorivosť má rozhodujúci
význam práve emocionálna inteligencia.
Emocionálna inteligencia je tvorená viacerými zložkami, ktoré možno zhrnúť do týchto piatich
oblastí: [16]
• uvedomenie si vlastných emócií, vlastných duševných stavov,
• sebaovládanie - zvládanie týchto emócií, tolerancia frustrácie, trpezlivosť,
• sebamotivácia,
• empatia,
• sociálna percepcia,
• schopnosť myslieť v obrazoch a abstrakciách.
4.2 Rozvoj tvorivého potenciálu manažérov
Pomocou uvedeného vzorca č. 1 je možné znázorniť vývoj manažérskych kompetencií
v minulosti a naznačiť rozvoj tvorivého potenciálu manažérov pre súčasnosť, resp. pre budúcnosť.
(obr. č.:2)
V prvých dvoch tretinách 20. storočia bolo ťažisko manažérskeho rozvoja zamerané
predovšetkým do oblasti logickej, racionálnej inteligencie (IQ). Tomu bolo podriadené základné
(všeobecné) vzdelanie manažérov, spôsoby ich výberu, hodnotenia a takisto oblasť ich rozvoja.
Posledná tretina 20. storočia znamenala posun aj do oblasti emocionálneho rozvoja, pričom
najvýraznejšie to bolo možné registrovať hlavne v 90-tych rokoch 20. storočia. Tento posun je
možné zaznamenať predovšetkým v oblasti všeobecného vzdelávania, hodnotenia a ďalšieho
rozvoja manažérov. Faktom zostáva, že predchádzajúce systémy vzdelávania (od základných škôl
až po univerzitné vzdelávanie) boli orientované hlavne na rozvoj IQ a rozvoju EQ nevenovali príliš
veľkú pozornosť. V posledných desiatich rokoch sa začalo pracovať aj s touto zložkou ľudskej
osobnosti a ukázalo sa, že tento posun bol aj samotnými manažérmi vnímaný ako veľmi dôležitý a
vysoko oceňovaný.
40
manažérske kompetencie
IQ IQ
EQ
IQ
SP
EQ
posledná tretina 20. storočia
21. storočie
TPM
prvé dve tretiny 20. storočia
Obr. č. 2 Vývoj manažérskych kompetencií
Do popredia sa tak dostávajú nielen analyticko-logické schopnosti, ale taktiež sociálno-
psychologické schopnosti manažérov, čím sa formuje ich osobnostný potenciál.
Osobnostný potenciál manažéra (tvorený jeho IQ a EQ) je jednou možnosťou rozvoja
manažérskych kompetencií. Druhou možnosťou je rozvoj potenciálu správania sa (akčného
potenciálu) manažérov. Nestačí len, že osobnostný potenciál manažéra je na vysokej úrovni, ak nie
je schopný tieto svoje osobnostné kvality „predať v akcii“: pri komunikovaní, vystupovaní,
vyjednávaní, pri riešení problémov a pod.
Rozvoj tvorivého potenciálu manažérov je teda možné chápať ako rozvoj nasledujúcich dvoch
oblastí:
oblasť emocionálneho potenciálu manažérov (EQ),
oblasť potenciálu správania sa manažérov (akčná kompetencia),
pričom ich rozvoj je potrebné vnímať vo vzájomnom kontexte. (obr. č. 3)
TPM = OP + SP
OP = IQ + EQ
Obr. č.3 Oblasti rozvoja tvorivého potenciálu manažérov
41
Naplnenie rozvoja uvedených dvoch oblastí vidím v zabezpečení činností, ktoré sa týkajú
predovšetkým:
výberu manažérov,
hodnotenia manažérov,
a najmä vzdelávania manažérov.
4.3 Výber manažérov ako faktor ovplyvňujúci rozvoj tvorivého potenciálu manažérov
Jedným zo základných a vstupných faktorov podporujúcich rozvoj tvorivého potenciálu
manažérov je vhodný personál, schopný plniť takéto nároky.
Vedieť vybrať tých správnych ľudí na danú pracovnú pozíciu je dôležitou úlohou, nakoľko
prijatím nevhodného zamestnanca vznikajú problémy, ako sú pomalá a nekvalitná práca, neustále
premiestňovanie sa na nové pracovisko, spojené vždy s novým zapracovaním, napäté vzťahy so
spolupracovníkmi, problémy s prepúšťaním z podniku a iné. Vyhľadávanie a výber zamestnancov
je treba robiť s vysokou profesionalitou.
Výber správnych ľudí je z hľadiska rozvoja tvorivého potenciálu jednou z rozhodujúcich
činností, ktorá môže výrazným spôsobom ovplyvniť východiskovú úroveň tvorivého potenciálu
podniku a determinovať nároky na jeho rozvoj.
4.3.1 Výber manažérov
Výber manažérov tvorí jednu časť z celkovej koncepcie výberu zamestnancov a je významnou
a náročnou činnosťou, pre ktorej optimálne zabezpečenie je potrebné mať [1]:
možnosť výberu medzi viacerými uchádzačmi,
kritéria, podľa ktorých vyberáme,
možnosť realizovať metódy, ktoré výber zefektívňujú.
Hlavným cieľom výberového procesu manažérov je zabezpečiť, aby boli prijatí vhodní ľudia,
ktorí spĺňajú okamžité i dlhodobé požiadavky podniku pri súčasnom zohľadnení potrieb a predstáv
týchto ľudí. Ak jednou z požiadaviek podniku je mať „tvorivých“ manažérov, môže ich výber
zohrať významnú úlohu pri napĺňaní tohto cieľa.
V procese výberu dochádza k odbornému a komplexnému preskúmaniu uchádzača o prácu
z hľadiska psychických a odborných predpokladov a k posúdeniu jeho pracovnej spôsobilosti.
Obsahom a cieľom výberu je na základe získaných informácií o uchádzačovi a ich analýzy
42
roztriediť, posúdiť a v konečnej fáze vybrať z uchádzačov o určitú prácu tých, u ktorých sa zistili
najvyššie predpoklady na úspešné vykonávanie danej pracovnej činnosti.
Zmyslom metód výberu je v čo možno najväčšej miere zaručiť pravdepodobnosť správneho
výberu manažérov na požadované pracovné pozície. Pri výbere manažérov sa používajú viaceré
metódy, pričom súbor metód výberu manažérov možno rozdeliť do 3 skupín: [1]
1. skupina, tzv. základné metódy
Ide o metódy predbežného výberu, ktoré treba využívať prakticky v každom výbere. Takouto
metódou je personálna anamnéza.
2. skupina, tzv. doplnkové metódy
Ide o posudzovacie a overovacie metódy, ktoré sa využívajú pri uchádzačoch, ktorí na základe
personálnej anamnézy boli pozvaní do ďalšieho výberu. Jednou z takých sú tzv. testy spôsobilosti.
Testy spôsobilosti sa aplikujú podľa druhu profesie a činnosti, pre ktorú manažérov vyberáme.
Odborné testy sú vhodné na posudzovanie odborných predpokladov pre výkon práce.
Posudzovanie psychickej spôsobilosti sa týka prakticky všetkých kategórií pracovných pozícií, kde
sú psychické predpoklady považované za nevyhnutné alebo aspoň ich istá úroveň za vhodnú.
3. skupina, tzv. jadro výberového procesu
Výberový rozhovor – interview – je to metóda, ktorá sa používa pri menšom počte uchádzačov,
ktorí na základe výsledkov predchádzajúceho výberu boli pozvaní na výberový rozhovor.
Ďalej sa stručne budem venovať jednotlivým metódam.
A. Personálna anamnéza
Pod personálnou anamnézou rozumieme spracovanie sprievodného listu, posúdenie
životopisov, vyplnenie osobných dotazníkov, určenie nutných podmienok a rozhodnutie o zaradení
do ďalšieho výberu. Môže slúžiť ako jeden z prvých vstupov pri posudzovaní tvorivých schopností
manažérov. Personálna anamnéza sa zaoberá skúmaním a posúdením nasledovných dokumentov:
1. Životopis
Sústreďuje sa najmä na informácie o doterajšom vzdelaní, praxi a prezradí i niečo o osobnosti
uchádzača. Okrem toho, že sa v ňom získa prehľad o uchádzačovi vďaka ním poskytnutým
43
informáciám, možno sa niečo dozvedieť aj o jeho duševných predpokladoch pre danú prácu. Toto
je možné iba vtedy, ak ide o vlastnoručne napísaný životopis a možno to dosiahnuť pomocou
grafológie.
Grafológia je jednou z pomocných metód psychologickej diagnostiky osobnosti. Slúži ako
podporná metóda personálneho rozhodovania, a to v niekoľkých oblastiach, predovšetkým pri
výbere nových zamestnancov alebo obsadzovaní dôležitých pozícií v podniku. Svoje miesto má aj
v rámci riadenia ľudských zdrojov, napr. pri plánovaní kariéry nádejných zamestnancov podniku,
keď odhalí ich skryté rezervy. Je to tiež vhodná podporná metóda pri zostavovaní efektívne
pracujúcich tímov [1].
Pomocou grafológie je možné diagnostikovať:
- duševné predpoklady pre určitý druh pracovného výkonu,
- iniciatívu, adaptabilitu, duševnú odolnosť, prispôsobivosť a sebaovládanie,
- mieru duševného zdravia,
- istú mieru predpokladov pracovných postojov.
2. Sprievodný list
Uchádzač v ňom vysvetľuje, prečo sa o voľné miesto zaujíma.
3. Dotazník
Dotazník by mal obsahovať všetky základné údaje o uchádzačovi, teda nie len osobné údaje,
ukončené vzdelanie, predošlé zamestnanie, ale ďalej tiež všetko, čo môže prispieť k odhadu
vhodnosti uchádzača na konkrétne pracovné miesto a druh zamestnania, napr. špecializácia
v predošlom zamestnaní, zvláštne vedomosti a odbornosti, kurzy, dôvod odchodu z predošlého
zamestnania a pod. V záverečnej časti dotazníka by malo ísť o uvedenie mien osôb, ktoré môžu
o uchádzačovi podať informácie, termín, kedy môže uchádzač nastúpiť, podpis uchádzača, dátum.
Na základe predložených dokumentov uchádzačov sa vyberajú tí, ktorí sa zdajú vhodní na
zaradenie na ponúkané voľné pracovné miesto. Tí sú ďalej pozvaní na predbežný rozhovor.
B. Testy spôsobilosti
Často sa ako doplnok výberového procesu používajú testy. Patria sem napr. testy inteligencie,
testy schopností, testy vzdelanosti, znalostí, testy osobnosti, a tiež testy tvorivosti. Osoby
44
vykonávajúce testovanie musia mať zvláštne školenie. Spoľahlivé a platné testy sú záležitosťou
hlavne kvalifikovaných psychológov.
Používanie testov má tieto potenciálne výhody: [1]
• umožňuje hodnotenie uchádzačov v rovnakej situácii (všetci kandidáti by mali dostávať
rovnaké otázky),
• umožňujú objektívne bodovanie odpovedí na testy, poskytujú spoľahlivé meradlo
hodnotenia, t.j. objektívne hodnotenie.
C. Výberový rozhovor – interview
Výberový rozhovor sa považuje za samotné jadro výberového procesu. Používa sa pri menšom
počte uchádzačov i menšom počte voľných pracovných miest, ktoré sú na nižších ako aj na
vysokých pozíciách. Môže ho viesť jeden alebo viac posudzovateľov.
Cieľom výberového rozhovoru je:
získať informácie o uchádzačovi, aby bolo možné si vytvoriť úsudok o vhodnosti
uchádzača vo vzťahu k bezprostredným i dlhodobým potrebám podniku,
poskytnúť uchádzačovi také informácie, aby si mohol vytvoriť úsudok o tom, či
podnik dokáže uspokojiť jeho potreby.
4.3.2 Špecifiká výberu manažérov z hľadiska ich tvorivého potenciálu
Nositeľmi (subjektami) tvorivého potenciálu podniku sú ľudia, pracovníci, manažéri. Ako už
bolo uvedené, výberom schopných pracovníkov možno výrazne ovplyvniť, akú východiskovú
úroveň bude mať tvorivý potenciál manažérov. Je preto potrebné nastaviť nároky výberu tak, aby
spomínaná úroveň bola čo najvyššia. Pri hľadaní a výbere manažérov, schopných spĺňať takéto
nároky podniku, je potrebné orientovať sa pri výbere na znaky, ktoré tvoria základ tvorivých
schopností manažéra.
Patria sem nasledujúce znaky:
charakteristiky manažéra ako človeka (osobnosť, rysy, vlastnosti),
všeobecné tvorivé schopnosti (hravosť, predstavivosť, fantázia, originalita,
flexibilita),
špecifické tvorivé schopnosti (sociálna percepcia, technická predstavivosť),
širšia poznatková základňa (všeobecné znalosti).
45
Pri hľadaní a výbere takýchto manažérov je dôležité dokázať túto schopnosť monitorovať a
následne ju správne a objektívne posúdiť. Pri výbere a jednotlivých metódach výberu je možné
orientovať sa predovšetkým na:
a) odbornú psychodiagnostiku - ide o psychodiagnostické a psychologické testy, testy
tvorivosti, pričom na ich spracovanie je potrebné využívať služby špecialistov-
psychológov,
b) zadávanie tvorivých činností a úloh - ide o úlohy tvorivého charakteru, ktoré na
konkrétnej situácii môžu odskúšať či trénovať schopnosti manažéra tvorivo riešiť nastolené
problémy. Môže ísť aj o komplexné viacdňové akcie, napr. v podobe assesment centra.
c) vlastné skúsenosti a odhad - tento spôsob si od zainteresovaných pracovníkov vyžaduje
určité znalosti z oblasti manažérskej tvorivosti, ich prítomnosť v rámci výberového
konania a zároveň mať možnosť toto výberové konanie ovplyvniť.
4.4 Hodnotenie manažérov ako faktor ovplyvňujúci rozvoj tvorivého potenciálu manažérov
Hodnotenie manažérov by malo byť chápané ako prostriedok na hľadanie príčin rezerv, resp.
možností rozvoja jednotlivých manažérov v záujme dosahovať stále lepšie výsledky v úrovni
vykonávanej práce a efektívnejšie výsledky podnikovej činnosti ako celku. V tejto súvislosti
predstavuje hodnotenie manažérov veľmi dôležitú spätnú väzbu, čo umožňuje jednotlivým
manažérom pozitívne ovplyvňovať svoje budúce pracovné správanie. Preto je možné hodnotenie
manažérov pokladať za významný nástroj podpory rozvoja ich tvorivého potenciálu.
4.4.1 Podstata a význam hodnotenia manažérov
Hodnotenie manažérov tvorí jednu z častí celopodnikového systému hodnotenia pracovníkov.
Hodnotenie pracovníkov možno definovať ako množinu činností spojenú so zisťovaním a
preverovaním výsledkov pracovnej činnosti a s následným stanovovaním úloh, resp. cieľov
týkajúcich sa dosahovania pracovných výkonov. [22] Keďže vo svojej práci sa zameriavam
predovšetkým na manažérske pozície, pokúsim sa všeobecné princípy hodnotenia špecifikovať pre
túto kategóriu pracovníkov.
Celkovo možno význam hodnotenia manažérov formulovať v nasledovných bodoch: [22]
46
významná informácia o ľudskom potenciáli podniku potrebná pre formuláciu cieľov podniku,
významný podklad pre jednotlivých manažérov podniku v súvislosti s ich pracovným
správaním, s voľbou a realizáciou štýlu vedenia svojich podriadených a pre zlepšovanie osobnej
kvality pracovného výkonu,
významná informácia pre hodnoteného o možnostiach orientácie svojich osobných aktivít, ktoré
by mali byť zamerané na elimináciu slabých a rozvoj silných stránok.
Hodnotenie pracovníkov, resp. manažérov býva v podnikoch realizované prostredníctvom
vytvoreného systému hodnotenia. Hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov by malo byť jednou
z častí tohto systému a malo by byť súčasťou systému hodnotenia manažérov. Pokladám za
potrebné zaoberať sa tromi oblasťami, ktoré treba vzhľadom na okruh hodnotenia (ktorým je
tvorivý potenciál manažéra) bližšie ozrejmiť. Sú to nasledujúce oblasti:
forma hodnotenia manažérov,
predmet a kritériá hodnotenia,
metódy hodnotenia
4.4.2 Formy hodnotenia manažérov
Z hľadiska priebehu a konečného vyhodnocovania hodnotenia manažérov je možné rozlišovať
dve základné formy hodnotenia:
a/ neformálne hodnotenie,
b/ formálne hodnotenie.
Neformálne hodnotenie predstavuje prvok, ktorý zabezpečuje okamžitú spätnú väzbu medzi
priamym nadriadeným a konkrétnym pracovníkom, pričom sa realizuje v priamej časovej
nadväznosti na hodnotený aspekt, jav, resp konkrétnu situáciu vyplývajúcu z práce pracovníka.
Možno ho poňať ako operatívne hodnotenie, čiže okamžitú spätnú väzbu na prebiehajúci alebo
práve ukončený sledovaný jav.
Formálne hodnotenie oproti neformálnemu hodnoteniu má štandardizovanú podobu pre celý
podnik v závislosti od jednotlivých pracovných miestach, resp. pracovných funkcií.
Charakteristickou črtou formálneho hodnotenia býva jeho plánovitosť a systematickosť, čo
zabezpečuje, že vo väčšine prípadov je racionálnejšie ako hodnotenie neformálne. Výsledky
47
formálneho hodnotenia sa spracovávajú v predpísanej forme dokumentácie a zakladajú sa do
osobných materiálov pracovníkov ako podklad pre ďalšie personálne činnosti.
Iné kritérium, ktoré určuje formu hodnotenia manažérov, je časový horizont. Z tohto pohľadu
možno rozčleniť hodnotenie na nasledovné druhy:
a/ periodické,
b/ účelové.
Periodické hodnotenie sa spravidla dotýka všetkých pracovníkov podniku, pričom výsledky
hodnotenia sú centrálne spracovávané. Centralizácia spracovávania výsledkov hodnotenia zaručuje
jednotnosť ich spracovania a objektivizáciu posudzovania jeho výsledkov. Periodické hodnotenie
manažérov môže v tejto súvislosti prebiehať štvrťročne, v polročných intervaloch, najčastejšie v
ročnom intervale (minimálne však raz v priebehu dvoch rokov).
Periodické hodnotenie manažérov má vždy charakter hodnotenia formálneho a musí
rešpektovať všetky náležitosti uvedené v súvislosti s realizáciou formálneho hodnotenia.
Účelové hodnotenie pracovníkov bude mať podobne ako periodické hodnotenie charakter
formálneho hodnotenia. Jeho realizácia však bude z časového hľadiska nepravidelná a nebude
súvisieť s celopodnikovým periodickým hodnotením (či už všetkých zamestnancov podniku, alebo
zamestnancov vybraných skupín). Účelové hodnotenie manažérov býva často označované za
príležitostné a súvisí priamo s konkrétnymi situáciami, resp účelo,m ako napr.:
• ukončenie procesu adaptácie nového pracovníka, ukončenie skúšobnej doby,
• preradenie pracovníka na novú pracovnú pozíciu,
• návrh na pracovný postup,
• z dôvodov organizačných zmien,
• na požiadanie samotného pracovníka.
Na základe uvedeného navrhujem, aby hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov bolo
súčasťou formálnych periodických hodnotení manažérov.
48
4.4.3 Predmet a kritéria hodnotenia manažérov
Predmetom hodnotenia pracovníkov, resp. manažérov by mala byť úroveň ich pracovného
výkonu. Je zrejmé, že obsah, rozsah a spôsob merania, resp. určovania pracovného výkonu bude pre
jednotlivé pracovné miesta, resp. funkcie rozdielny, vzhľadom na konkrétny druh vykonávanej
práce. Pracovný výkon možno definovať ako stupeň plnenia úloh tvoriacich náplň práce daného
manažéra so zreteľom na dosahovanie požadovanej kvality. V rámci hodnotenia pracovného
výkonu je možné všímať si štyri základné zložky: [22]
- výsledky práce,
- kvalifikačné predpoklady,
- pracovné a sociálne správanie,
- osobnostné predpoklady.
Ak je známy predmet hodnotenia, je potrebné pre účely hodnotenia zisťovať, do akej miery
zodpovedá posudzovaná úroveň pracovného výkonu jednotlivých manažérov formálnym
požiadavkám pracovného miesta, ktoré sú dané jeho popisom. Z tohto dôvodu je nevyhnutné
formulovať kritéria hodnotenia pre jednotlivé manažérske pozície v rámci celého podniku.
Pri formulovaní kritérií hodnotenia musíme zvážiť, pre ktorú prácu sú ktoré kritéria vhodné,
musíme zvážiť ich spoľahlivosť, citlivosť na náhodné vplyvy, rozdielne podmienky práce pre dané
pracovné miesto. Za základné a univerzálne kritéria hodnotenia, ktoré musia mať požadovanú
vypovedaciu schopnosť v zmysle reálneho preverovania požiadaviek na dané pracovné miesto, sa
považujú kvalita, kvantita, včasnosť plnenia pracovných úloh. Spravidla si s nimi pri preverovaní a
hodnotení plnenia pracovného výkonu nevystačíme, ale snažíme sa uplatniť aj kritériá zamerané na
hodnotenie pracovného a sociálneho správania, individuálnych schopností a vlastností
jednotlivcov. Kritéria zamerané na preverovanie výsledkov práce umožňujú väčšinou kvantitatívne
meranie, zatiaľ čo k ostatným kritériám treba pristupovať veľmi citlivo v záujme zachovania čo
najväčšej objektivity procesu a výsledkov hodnotenia.
Pred samotným určením, resp. vybraním konkrétnych kritérií hodnotenia je potrebné presne
definovať, aké správanie, ktoré popisuje dané kritérium, je žiaduce, prijateľné alebo neprijateľné. Je
potrebné stanoviť a presne písomne formulovať normy takéhoto pracovného správania, ktoré potom
slúžia ako etalón k porovnaniu žiadaného a skutočného pracovného správania, čo umožňuje merať
jeho úroveň.
49
Ako som už uviedol, hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov by malo byť súčasťou
celkového systematického hodnotenia manažérov. Z hľadiska určenia predmetu hodnotenia,
ktorý v našom prípade predstavuje tvorivý potenciál manažéra, by sa táto časť hodnotenia mala
vzťahovať k osobnostným predpokladom manažéra a k jeho pracovnému a sociálnemu správaniu.
Pri definovaní kritérií hodnotenia tvorivého potenciálu manažérov je potrebné vychádzať zo
vzorca tvorivého potenciálu manažérov vysvetleného na str. 50, ktorý možno opísať ako:
TPM = OP + SP,
OP = IQ + EQ ,
kde TPM predstavuje celkový tvorivý potenciál manažéra, OP - osobnostný potenciál, SP -
potenciál správania sa (akčná kompetencia), IQ – logická inteligencia a EQ znamená emocionálnu
inteligenciu. Ich podrobnejší opis nachádza na str. 50.
Uvedené položky SP, IQ, a EQ by tak mohli vytvárať základnú bázu na popísanie a dekompozíciu
kritérií pre hodnotenie manažéra z hľadiska jeho tvorivého potenciálu.
Tab. č.2 Príklad dekompozície kritérií hodnotenia kreatívneho potenciálu manažérov [24]
SEBAOVLÁDANIE žiadUce prejavy nežiadUce prejavy
vážne zohľadňuje pocity, želania a potreby ostatných (spolupracovníci, zákazníci, atď.)
nemá ohľad na pocity iných, nezohľadňuje ich želania a potreby
preberá zodpovednosť za svoje správanie koná skôr ľahkovážne koná uvážene, snaží sa vidieť súvislosti a následky
koná spontánne, nedokáže vidieť súvislosti a následky
kontroluje svoje pocity, nenechá sa ľahko vyviesť z miery
pôsobí náladovo, nevypočítateľne, necháva sa uniesť pocitmi
rešpektuje osobnosť ostatných nezhadzuje ich
k ostatným sa správa arogantne, je urážlivý, manipuluje s ostatnými
je spoľahlivý a dôveryhodný nie je spoľahlivý
je trpezlivý nie je trpezlivý a svoju netrpezlivosť dáva najavo, znižuje svoj výkon
rozoznáva riziko, je primerane opatrný nevedome riskuje, prijíma nezodpovedné riešenia
Ako príklad možnej dekompozície a hodnotenie jedného z kritérií kreatívneho potenciálu
manažérov vyberám jednu z položiek emocionálnej inteligencie – sebaovládanie. V danom
príklade uvádzam škálu žiaducich a nežiadúcich správaní manažéra, možno ju podľa potreby
50
bodovo ohodnotiť, resp. konkrétne vyčísliť početnosť žiaducich, resp. nežiaducich prejavov
správania. (tab. č. 2)
Podobným spôsobom je možné rozložiť aj ostatné kritériá, pričom, samozrejme je možné
postupovať aj inou štruktúrou kritérií. Dôležité však je, aby daná dekompozícia bola dostatočne
zrozumiteľná (konkrétna) hodnotiteľovi a hodnotenému.
4.4.4 Metódy hodnotenia manažérov
Pri výbere metód hodnotenia manažérov treba brať do úvahy, že nie všetky metódy hodnotenia
pracovníkov je možné použiť pri hodnotení manažérov. V nasledujúcej tabuľke uvádzam metódy,
ktoré pokladám za vhodné pre manažérske pozície. (tab. č. 3)
Tab. č. 3 Metódy vhodné pre hodnotenie manažérov
METÓDA HODNOTENIA KRITÉRIUM HODNOTENIA
Hodnotenie podľa cieľov výsledky práce za predpokladu presne definovaných cieľov
Hodnotenie na základe kritických prípadov
výsledky práce
pracovné a sociálne správanie
Hodnotenie pomocou dotazníka pracovné a sociálne správanie
kvalifikačné predpoklady
Hodnotenie pomocou klasifikačnej stupnice pracovné a sociálne správanie
Hodnotenie prostredníctvom assesment centra
pracovné a sociálne správanie
kvalifikačné predpoklady
Z hľadiska špecifík, ktoré v sebe skrýva hodnotenie tvorivého potenciálu manažérov, sa
odporúča pre tento predmet hodnotenia použiť hlavne hodnotenie prostredníctvom assesment
centra. Je to metóda, ktorá sa dnes v praxi často používa a jednou z položiek, ktorá sa takýmto
spôsobom hodnotí, býva veľmi často práve tvorivosť a tvorivé schopnosti manažérov.
51
4.5 Vzdelávanie manažérov ako faktor ovplyvňujúci rozvoj tvorivého potenciálu manažérov
Vzdelávanie pracovníkov patrí medzi dôležité činnosti rozvoja podniku. Keďže sa vo svojej
práci zameriavam predovšetkým na manažérske pozície, budem sa ďalej zaoberať len vzdelávaním
manažérov ako špecifickou súčasťou celopodnikového vzdelávania pracovníkov, ktorá zahŕňa
viaceré aktivity.
V rámci vzdelávania manažérov možno určiť viacero základných činností. Patrí sem: [8]
- prispôsobovanie pracovných schopností manažérov,
- pracovná orientácia manažéra,
- formovanie osobnosti manažéra.
Prispôsobovanie pracovných schopností manažérov meniacim sa požiadavkám pracovnej
pozície (prehlbovanie pracovných schopností), ktoré je tradičnou, najčastejšou a často aj hlavnou
úlohou vzdelávania manažérov v podniku.
Pracovná orientácia manažéra je proces, daný potrebou doškoľovania predovšetkým nových
manažérov, s cieľom ich aspoň adaptovať na zvláštnosti, mechanizmus a kultúru organizácie.
Podniky nezískavajú vždy takých manažérov, ktorí sú už príslušne odborne pripravení okamžite
v plnej miere vykonávať prácu na pracovnom mieste, na ktoré boli prijatí. Naopak, spravidla je
potrebné prispôsobovať pracovné schopnosti týchto nových pracovníkov špecifickým požiadavkám
daného pracovného miesta, štýlu práce vo firme a podobne. Aj tieto činnosti patria do sféry
vzdelávania zamestnancov.
Formovanie osobnosti manažéra patrí v rámci modernej personálnej práce do formovania
pracovných schopností pracovníkov, čím sa prekračujú hranice odbornej spôsobilosti v jej úzkom
chápaní (t.j. kvalifikácie). Ide o formovanie vlastností, schopností a zručností, ktoré hrajú veľmi
významnú úlohu v medziľudských vzťahoch, ovplyvňujú správanie a vedomie a teda i motiváciu
pracovníka a v konečnom dôsledku sa odrážajú v individuálnom a kolektívnom pracovnom výkone.
Na základe uvedeného je možné konštatovať, že vzdelávanie manažérov, či, lepšie povedané,
formovanie ich pracovných schopností a osobnosti je jeden z rozhodujúcich nástrojov rozvoja
tvorivého potenciálu manažérov.
52
4.5.1 Formovanie pracovných schopností manažérov
V súvislosti s formovaním pracovných schopností je treba rozlišovať pojmy „formovanie
pracovných schopností človeka“ a „formovanie pracovných schopností zamestnanca“. Zatiaľ čo
v prvom prípade ide o formovanie pracovných schopností človeka vo všeobecnom zmysle, teda
v priebehu celého jeho života, bez ohľadu na to, kedy, kde a z koho iniciatívy sa uskutočňuje,
v druhom prípade ide o formovanie pracovných schopností pracovníka konkrétnej organizácie. Ide
o aktivitu, súvisiacu s prácou, ktorú pracovník vykonáva či s organizáciou, v ktorej pracuje, o
aktivitu organizovanú v rámci jej personálnej a sociálnej práce.
V systéme formovania pracovných schopností človeka sa obvykle rozlišujú tri oblasti: [46]
• oblasť všeobecného vzdelávania,
• oblasť odborného vzdelávania,
• oblasť rozvoja.
V oblasti všeobecného vzdelávania sa formujú základné a všeobecné znalosti a zručnosti, ktoré
umožňujú človeku žiť v spoločnosti a v nadväznosti na ne získavať a rozvíjať špecializované
pracovné schopnosti a ďalšie vlastnosti. Oblasť všeobecného vzdelávania je teda orientovaná
v prevažnej miere na sociálny rozvoj jedinca, na jeho osobnosť. V tejto oblasti sa neuplatňuje
aktivita organizácií.
Pre oblasť odborného vzdelávania je charakteristické, že sa v nej uskutočňuje proces prípravy
na povolanie, formovanie špecifických, na určité zamestnanie orientovaných znalostí a zručností a
ich aktualizácia či prispôsobovanie meniacim sa požiadavkám pracovného miesta. Oblasť
odborného vzdelávania je teda orientovaná na zamestnanie a zahŕňa jednak základnú prípravu na
povolanie, jednak doškoľovanie alebo prehlbovanie kvalifikácie. Zvláštnym prípadom je potom
preškoľovanie, teda rekvalifikácia.
Treťou oblasťou formovania pracovných schopností človeka je oblasť rozvoja. Je orientovaná
na získanie širšej palety vedomostí a zručností, než aké sú nutné na vykonávanie súčasného
zamestnania. Popri formovaní rýdzo pracovných schopností prináleží v tejto oblasti významné
miesto aj formovaniu osobnosti jedinca. Možno teda konštatovať, že rozvoj je orientovaný viac na
kariéru pracovníka, než na ním momentálne vykonávanú prácu. Formuje skôr jeho pracovný
potenciál než kvalifikáciu, čím vytvára z jedinca prispôsobujúci sa pracovný zdroj. V neposlednom
rade formuje osobnosť jedinca tak, aby lepšie prispieval k plneniu cieľov organizácie a
53
k zlepšovaniu medziľudských vzťahov v organizácii. Pokiaľ ide o rozvoj iniciovaný a realizovaný
podnikom, hovoríme o rozvoji zamestnancov.
V poslednej dobe možno pozorovať zvýšený záujem firiem predovšetkým o také rozvojové
aktivity, akými sú vzdelávanie v oblasti vedenia ľudí a komunikácie, jazykové vzdelávanie, kurzy
práce s osobnými počítačmi a podobne. V rámci rozvoja pracovníkov v organizáciách je však
možné nájsť aj také aktivity, ktoré nezvyšujú pracovný potenciál pracovníkov a neprinášajú
organizácii bezprostredný efekt, ale prispievajú skôr k zlepšovaniu životných podmienok
pracovníkov či k aktívnemu tráveniu voľného času. V každom prípade aj tieto aktivity zlepšujú
vzťah pracovníkov k organizácii a, pochopiteľne, zvyšujú aj spokojnosť pracovníkov. To,
samozrejme, môže mať sprostredkovane pozitívny vplyv aj na ich pracovný výkon. Organizácie
vytvárajú podmienky, aby sa v týchto oblastiach ich pracovníci mohli vzdelávať predovšetkým po
pracovnej dobe a mnohokrát v plnej miere alebo sčasti hradia sa aj náklady takéhoto vzdelávania.
4.5.2 Systematické vzdelávanie manažérov v podniku
Najefektívnejším spôsobom realizácie vzdelávania manažérov v podniku je dobre organizované
systematické vzdelávanie. Je to neustále sa opakujúci cyklus, ktorý vychádza zo zásad politiky
vzdelávania, sledujúci ciele stratégie vzdelávania a opierajúci sa o starostlivo vytvorené
organizačné a inštitučné predpoklady vzdelávania. Nimi sa rozumie predovšetkým existencia
skupiny či skupín pracovníkov, ktorí iniciujú vzdelávanie a zabezpečujú jeho odbornú a
organizačnú stránku. Dôležitá je existencia štandardných i špeciálnych vzdelávacích programov,
primerane vybavených vzdelávacích zariadení či vhodných podmienok.
Systematické vzdelávanie manažérov predstavuje jeden z najvýznamnejších a najefektívnejších
nástrojov plnenia všetkých hlavných úloh personálnej práce: uspokojovanie požiadaviek
pracovných miest na pracovné schopnosti pracovníkov a zaraďovanie správnych pracovníkov na
správne miesto, optimálne využívanie pracovníkov, formovanie tímov a pracovných vzťahov a
v neposlednom rade personálny a sociálny rozvoj pracovníkov.
Vzhľadom na potrebu rozvoja tvorivého potenciálu manažérov odporúčam v procese
systematického vzdelávania zamestnancov využívať progresívny a v súčasnosti pravdepodobne
najefektívnejší prístup k procesu kontinuálneho vzdelávania a rozvoja ľudských zdrojov
v organizácii - ucelený súbor tréningových programov.
54
4.5.3 Tréningová forma vzdelávacieho procesu
Podstata realizácie systematického vzdelávania prostredníctvom aplikácie tréningových
programov vychádza z filozofie vzdelávania zameraného nielen na získavanie potrebných nových
vedomostí, ale predovšetkým na získavanie alebo zdokonaľovanie zručností a schopností
jednotlivcov i celých pracovných skupín, ako i na formovanie postojov. Z toho je zrejmá jasná
previazanosť realizácie vzdelávacieho procesu tréningovou formou a rozvoja tvorivého potenciálu
manažérov.
Uvedené ciele je možné prostredníctvom tréningovej formy vzdelávania dosiahnuť z toho
dôvodu, že pri experimentálnych tréningoch sú využívané moderné techniky participatívneho
učenia. Techniky participatívneho učenia sú založené na sociálnom učení prostredníctvom
osobných zážitkov a skúseností, kde účastníci takéhoto vzdelávacieho programu dané vedomosti
a zručnosti získavajú na základe prežitej skúsenosti v poznávaných javoch a procesoch. Prežitú
skúsenosť potom analyzujú, hodnotia, vyvodzujú potrebné závery a plánujú ďalšie kroky, ako
skúsenosť či vedomosť a môžu ich aplikovať na konkrétne podmienky svojej firmy či práce.
Vzdelávacia aktivita vedená tréningovou formou je charakteristická rôznorodosťou. Využíva
progresívne metódy, ako sú napr. simulácia, prípadové štúdie, hranie rolí, manažérske hry,
striedanie skupinovej a individuálnej práce a pod. Uvedené metódy zaručujú, že proces učenia
prejde všetkými fázami Kolbovho cyklu učenia (obr. č. 3) a zároveň zabezpečia využitie skupinovej
dynamiky a synergického efektu skupín.
Spätný pohľad na skúsenosť
Plánovanie ďalších
skúseností
Skúsenosť
Záver zo skúsenosti
Obr. č. 3 Kolbov cyklus učenia
55
4.5.4 Etapy procesu systematického vzdelávania manažérov
Systematické vzdelávanie manažérov, realizované prostredníctvom komplexných tréningových
programov, predstavuje celoživotné učenie sa s cieľom získať skúsenosti a rozvíjať osobnosť.
Predstavuje intenzívne učenie sa v situácii cielenej podpory a stimulácie. Veľmi dôležitá (možno
rozhodujúca) je skutočnosť, že po skončení samotnej vzdelávacej aktivity vyvoláva táto forma
vzdelávania v účastníkoch procesu potrebu prakticky využívať získané poznatky, a predovšetkým
potrebu ďalej sa dlhodobo rozvíjať. [7]
Takéto komplexné tréningové programy umožňujú realizovať vysoko špecializované „na mieru
šité“ vzdelávacie aktivity. V opačnom prípade dostávajú firmy iba štandardný produkt (vhodný pre
všetkých a pre každého) – a to je to posledné, čo dnešným organizáciám v konkurenčnom prostredí
môže pomôcť. Ak chcú byť podniky dlhodobo úspešné a konkurencieschopné, musia rešpektovať
nastupujúci trend. Zákaznícky orientované firmy sa už nesnažia prioritne predbehnúť konkurenciu,
ale prvoradou snahou je odlíšiť sa od nej.
Aby bolo možné uvedené uskutočniť, je potrebné venovať pozornosť realizácii jednotlivých
etáp procesu kontinuálneho vzdelávania. Medzi základné etapy tohto procesu patria: [46]
• prípravná fáza,
• realizačná fáza,
• hodnotiaca fáza.
Jednotlivé fázy možno v súvislosti so vzdelávaním manažérov v danom podniku podrobnejšie
rozčleniť na jednotlivé kroky.
4.5.4.1 Prípravná fáza procesu vzdelávania
Prípravná fáza procesu realizácie vzdelávania manažérov zahŕňa nasledujúce kroky:
a) stanovenie potrieb vzdelávania manažérov,
b) definovanie cieľov a plánovanie procesu vzdelávania manažérov,
c) dizajn vzdelávacej aktivity,
pričom je dôležité, aby všetky z uvedených krokov boli realizované dôsledne a v uvedenej
postupnosti.
56
Stanovenie potrieb vzdelávania manažérov
Stanovenie potrieb vzdelávania manažérov je možné vnímať ako najdôležitejší krok prípravnej
fázy realizácie vzdelávacieho procesu. Iba systematický, analytický a dôsledný prístup k stanoveniu
potrieb vzdelávania zabezpečí odstránenie živelnosti a s ňou spojenej neúčinnosti v tejto oblasti.
Definovanie cieľov a plánovanie procesu vzdelávania manažérov
Fáza identifikácie potreby vzdelávania plynulo vrastá do fázy plánovania procesu vzdelávania
manažérov. Už vo fáze identifikácie potreby vzdelávania sa objavujú návrhy plánov, formulujú sa
prvé úlohy a priority vzdelávania a z nich vyplývajúce návrhy programov a návrhy rozpočtov.
Všetky tieto návrhy sa postupne upresňujú a prerokujú, až vznikne definitívna podoba rozpočtu a
programu. Program sa potom ďalej špecifikuje, takže v definitívnej podobe vymedzuje oblasti, na
ktoré sa vzdelávanie zameria, stanovuje počty a kategórie manažérov, ktorých sa bude vzdelávanie
týkať, metódy a prostriedky vzdelávania a v neposlednom rade časový plán a určenie miesta
realizácie vzdelávania.
Dizajn vzdelávacej aktivity
Ďalším veľmi dôležitým krokom z pohľadu kvalitnej realizácie vzdelávacieho procesu
tréningového programu je vypracovanie kvalitného dizajnu učenia. Z pohľadu dosiahnutia vysokej
efektivity procesu vzdelávania (pri rešpektovaní daného prístupu k učeniu dospelých) je potrebné
brať do úvahy nasledujúce princípy: [7]
1. Fyzické prostredie musí v manažéroch vyvolávať pocit pohody, čo znamená, že by malo byť
zariadené pohodlne a neformálne.
2. Psychologické prostredie by malo v manažéroch vzbudzovať pocit, že sú akceptovaní,
rešpektovaní a podporovaní.
3. Správanie a postoj lektora výrazne ovplyvňuje charakter učebnej udalosti viac než ktorýkoľvek
iný faktor. Lektor vyjadruje mnohými spôsobmi svoj postoj k účastníkom, svoj záujem o nich a
úctu.
4. Využívanie tréningových metód, akými sú skupinové diskusie, prípadové štúdie, rolové hry,
cvičenia a akčné učenie podporujú zapojenie sa v prostredí, orientovanom na učiaceho sa.
4.5.4.2 Realizačná fáza procesu vzdelávania
Kľúčovým predpokladom úspešnej realizácie procesu vzdelávania manažérov je výber
optimálnej metódy (resp. metód) vzdelávania. Pod metódou vzdelávania je možné vo všeobecnosti
rozumieť spôsoby, resp. cesty, ktorými človek získava potrebné vlastnosti, znalosti a zručnosti.
57
Odborná literatúra prezentuje naozaj rôznorodé prístupy a klasifikácie metód vzdelávania
manažérov. Uvediem najčastejšie používanú klasifikáciu, podľa ktorej metódy vzdelávania
manažérov možno rozdeliť na: [7]
• metódy vzdelávania mimo pracoviska, používané vo formálnych vzdelávacích kurzoch
konaných vo vzdelávacích zariadeniach,
• metódy vzdelávania pri výkone práce na pracovisku, ktoré sa používajú v každodennej praxi ako
súčasť špeciálne na mieru šitého vzdelávacieho programu, teda vzdelávanie na konkrétnom
pracovnom mieste pri vykonávaní bežných pracovných úloh,
• metódy používané na pracovisku i mimo pracoviska.
Keďže prvá skupina metód býva považovaná za metódy vhodnejšie pre vzdelávanie vedúcich
pracovníkov a druhá skupina za vhodnejšiu skôr pre výkonných pracovníkov, budem sa ďalej
zaoberať len prvou skupinou. Treba však poznamenať, že v praxi sa často používajú obe skupiny
metód pre vzdelávanie všetkých kategórií pracovníkov, pričom tu dochádza k určitým
modifikáciám s ohľadom na náplň práce konkrétnej skupiny účastníkov vzdelávania.
Metódy používané na vzdelávanie mimo pracoviska (či už v organizácii alebo mimo nej) sa
často realizujú v režime podobnom režimu školskému vo zvláštnych zariadeniach, na vývojových
pracoviskách a podobne. Ide o metódy používané na hromadné vzdelávanie skupín účastníkov.
Medzi metódy používané na vzdelávanie mimo pracoviska patrí:
Prednáška - zvyčajne je zameraná na sprostredkovanie faktických informácií či teoretických
vedomostí. Výhodou je rýchlosť prenosu informácie a nenáročnosť na podmienky a vybavenie. Ide
však o jednostranný tok informácií pasívne prijímaných účastníkmi vzdelávania.
Seminár - ako metóda vzdelávania uvedenú nevýhodu prednášky prekonáva. Je to opäť metóda
sprostredkovávajúca skôr vedomosti. V priebehu diskusie sa objavujú nápady a riešenia problémov
a účastníci sú stimulovaní k aktivite. Akcia musí byť už dôkladnejšie organizačne pripravená a
vhodným spôsobom moderovaná.
Demonštrovanie – praktické, názorné vyučovanie, sprostredkováva vedomosti a zručnosti
názorným spôsobom pri použití audiovizuálnej techniky, počítačov, trenažérov, predvádzania
pracovných postupov či funkčných vlastností a obsluhy jednotlivých zariadení vo výukových
dielňach, na vývojových pracoviskách alebo v podnikoch vyrábajúcich tieto zariadenia a podobne.
58
Metóda, napriek tomu, že je prevažne orientovaná na sprostredkovanie znalostí, vnáša do
vzdelávania dôraz na praktické vyučovanie týchto znalostí a oproti predchádzajúcim metódam sa aj
viac orientuje na zručnosti. Účastníci vzdelávania si skúšajú svoju zručnosť v bezpečnom prostredí
bez rizík spôsobenia závažnejších škôd.
Prípadové štúdie - sú rozšírenou a veľmi obľúbenou metódou vzdelávania. Väčšinou sa používajú
pri vzdelávaní manažérov a tvorivých pracovníkov. Sú to skutočné alebo vymyslené popisy
určitého organizačného problému. Jednotliví účastníci vzdelávania alebo ich malé skupinky ich
študujú, snažia sa diagnostikovať situáciu a navrhnúť riešenie problému. Pokiaľ sú dobre
pripravené, pomáhajú rozvíjať analytické myslenie a schopnosť nájsť riešenie problému. Pokiaľ sa
prípadová štúdia týka konkrétnej situácie v určitej organizácii v dostatočne vzdialenej minulosti, je
možné konfrontovať analýzu a riešenie účastníkov vzdelávania so skutočným riešením problému,
ktoré bolo zvolené v praxi, aj s jeho výsledkami. Prípadové štúdie však kladú mimoriadne
požiadavky na prípravu i na vzdelávateľa.
Workshop - je variantom prípadových štúdií. Praktické problémy sa v tomto prípade riešia tímovo a
z komplexnejšieho hľadiska. Poskytuje príležitosť deliť sa o nápady pri riešení každodenných
reálnych problémov a posúdiť problémy z rôznych aspektov. Je vhodným nástrojom výchovy
k tímovej práci, aká sa vyskytuje napríklad pri zostavovaní plánov alebo vytváraní systémov.
Simulácia - je metóda ešte viac zameraná na prax a aktívnu účasť školených. Účastníci vzdelávania
dostanú podrobný scenár a sú požiadaní, aby v priebehu určitej doby uskutočnili niekoľko
rozhodnutí. Zvyčajne ide o riešenie bežnej situácie vyskytujúcej sa v práci vedúcich pracovníkov.
V priebehu vzdelávania sa spravidla prechádza od jednoduchších problémov ku zložitejším. Táto
metóda je veľmi účinná pre formovanie schopnosti vyjednávať a rozhodovať sa. Problémom ale je
nájdenie vhodnej formy pôsobenia a usmerňovania účastníkov vzdelávateľom. Metóda je veľmi
náročná na prípravu.
Hranie rolí - je už metóda vyložene orientovaná na rozvoj praktických schopností účastníkov, od
ktorých sa vyžaduje značná aktivita a samostatnosť, nehľadiac na potrebnú dávku hravosti.
Účastníci na seba berú určitú rolu a v nej poznávajú povahu medziľudských vzťahov, stretov a
vyjednávaní. Scenár roly im pritom môže ponechávať väčší či menší priestor pre dotváranie roly,
viac-menej vždy je potrebné riešiť konkrétnu situáciu. V každom prípade je treba zachovať žiaducu
mieru autenticity. Metóda je zameraná na osvojenie si určitej sociálnej roly a žiaducich sociálnych
vlastností predovšetkým u vedúcich pracovníkov. Učí účastníkov samostatne myslieť a reagovať a
59
v neposlednom rade aj ovládať svoje emócie. Vyžaduje starostlivú organizačnú prípravu a na
vzdelávateľa kladie rovnako náročné požiadavky ako prípadové štúdie či simulácie.
Učenie sa hrou - je metóda, ktorá sa v poslednej dobe stále viac používa pri vzdelávaní manažérov.
Ide skutočne o hry či akcie spojené so športovými výkonmi. Účastníci sa zábavnou formou učia
manažérskym zručnostiam a zdokonaľujú ich, učia sa uvedomovať si a rozpoznávať tieto zručnosti,
ich uplatnenie a význam v akejkoľvek bežnej činnosti a aplikovať ich v bežnej manažérskej práci.
Metóda je náročná na prípravu, je treba prekonať určité predsudky a neochotu manažérov hrať sa.
Vzdelávanie pomocou počítačov - patrí tiež medzi metódy, ktorých používanie sústavne vzrastá.
Počítače umožňujú simulovať pracovnú situáciu, uľahčujú učenie pomocou schém, grafov a
obrázkov, poskytujú vzdelávajúcim sa osobám obrovské množstvo informácií. V poslednej dobe je
k dispozícii stále viac počítačových vzdelávacích programov zo všetkých oblastí ľudskej činnosti.
Metódu s výhodou používajú organizácie disponujúce internými počítačovými sieťami. Je pomerne
náročná na vybavenie, vzdelávacie programy sú pomerne drahé.
Na záver je potrebné si uvedomiť, že z uvedených metód nie sú vhodné všetky. Je len veľmi
ťažké nájsť optimálnu metódu vzdelávania manažérov, pretože je mnoho faktorov, ktoré tento
výber komplikuje. Rozhodujúcim kritériom voľby konkrétnej metódy by však jednoznačne mala
byť snaha prispôsobiť túto voľbu predovšetkým plneniu cieľov stanovených v etape plánovania
procesu vzdelávania, avšak aj takým faktorom, ako je počet účastníkov vzdelávania, miesto
realizácie vzdelávania, času určeného na jeho realizáciu a pod.
4.5.4.3 Hodnotiaca fáza procesu vzdelávania
Už vo fáze plánovania vzdelávania manažérov sa musia vytvoriť základy a kritériá na
hodnotenie každej vzdelávacej aktivity. Súčasne je treba zvážiť, aké informácie potrebné na
hodnotenie kurzov je potrebné získavať a analyzovať.
Proces vyhodnocovania vzdelávania je možné definovať ako akýkoľvek pokus získať
informácie (spätnú väzbu) o účinkoch určitého vzdelávacieho programu a oceniť hodnotu tohto
vzdelávania vo svetle týchto informácií. Vyhodnocovanie by malo vyúsťovať do rozhodovania, či
malo dané vzdelávanie zmysel (predovšetkým z hľadiska pomeru nákladov a výnosov) alebo nie a
čo zlepšiť, aby bolo nákladovo efektívnejšie.
60
Vyhodnocovanie každej vzdelávacej aktivity môže byť obtiažne, pretože je často ťažké
definovať merateľné ciele a ešte ťažšie je zhromaždiť informácie o výsledkoch alebo rozhodnúť o
tom, na akej úrovni by sa malo vyhodnocovanie uskutočňovať.
V podstate existuje päť úrovní vyhodnocovania vzdelávania manažérov. Sú to: [1]
• Reakcia školených osôb na zážitky zo vzdelávania – čo si myslia o užitočnosti či dokonca
príjemnosti vzdelávania, čo si myslia o jednotlivých lekciách a lektoroch, čo by zaradili navyše,
prípadne čo by vypustili a podobne.
• Hodnotenie poznatkov - spočíva v zisťovaní toho, čo sa školené osoby ako výseldok
vzdelávania naučili – nové vedomosti a zručnosti, ktoré získali alebo zmeny v postojoch, ku
ktorým u nich pri vzdelávaní došlo.
• Hodnotenie pracovného správania - týka sa zisťovania miery, v akej absolventi vzdelávania
uplatňujú svoje poznatky pri výkone práce. Spočíva v odhade toho, do akej miery daná osoba
uplatňuje vo svojej práci poznatky a skúsenosti získané vo vzdelávacom procese.
• Hodnotenie na úrovni organizačnej jednotky - sa pokúša zistiť dopad zmien v pracovnom
správaní absolventov vzdelávania na fungovanie tej časti organizácie, v ktorej títo ľudia
pracujú. Zisťovanie sa môže opierať o zlepšenie výstupov, produktivity, kvality, príspevku
k plneniu úlohy a pod. V skutočnosti však nejde o to, ako sa zmenilo správanie, ale o to, čo
dobré táto zmena priniesla organizačnej jednotke alebo oddeleniu, v ktorom daná osoba
pracuje.
• Hodnotenie konečnej hodnoty - zameriava sa na zisťovanie toho, aký má organizácia ako celok
prospech zo vzdelávania z hľadiska väčšej ziskovosti, stabilizácie organizácie alebo jej rastu.
Toto hodnotenie môže byť založené skôr na osobných cieľoch školených osôb než na cieľoch
organizácie. Vyhodnocovanie na tejto úrovni sa vzťahuje na kritériá, pomocou ktorých
organizácia posudzuje svoju efektívnosť a svoj úspech alebo neúspech. Je však veľmi obtiažne
oceniť a vyčísliť, do akej miery vzdelávanie prispelo ku konečným výsledkom organizácie.
4.5.5 Forma a obsah vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov
Jednou z významných možností rozvoja tvorivého potenciálu manažérov sú vzdelávacie
aktivity. Pre konečný úspech takto orientovanej aktivity je potrebné rešpektovať všeobecné etapy
procesu vzdelávania manažérov popísané v predchádzajúcich kapitolách. V nasledujúcej časti sa
budem zaoberať predovšetkým prípravnou fázou takéhoto vzdelávania, pričom sa stručne zmienim
aj o fáze realizačnej a hodnotiacej. Vychádzam pritom z osobných skúseností z realizovaných
tréningov rozvoja tvorivého potenciálu manažérov, ktoré som „spoludizajnoval“ a spolurealizoval
osobne ako lektor.
61
Prípravná fáza procesu realizácie vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu
manažérov zahŕňa nasledujúce kroky:
a) stanovenie potrieb vzdelávania manažérov v oblasti rozvoja tvorivosti,
b) definovanie cieľov a plánovanie procesu vzdelávania manažérov,
c) dizajn vzdelávacej aktivity.
Stanovenie potrieb vzdelávania manažérov v oblasti tvorivosti
Pri určovaní potrieb vzdelávania manažérov sa odporúča vychádzať z nasledujúcich zdrojov:
dotazníkový prieskum potrieb manažérov v tejto oblasti,
identifikácia najčastejších problémov (pracovných, resp. osobných) vznikajúcich na
jednotlivých oddeleniach podniku,
strategické smerovanie podniku, v ktorom by vrcholové vedenie malo deklarovať rozvoj
v oblasti tvorivých kompetencií manažérov podniku a rozvoj tvorivého potenciálu podniku.
Definovanie cieľov vzdelávania manažérov v oblasti tvorivosti
Ciele kompaktného seminára rozvoja manažérskej tvorivosti je vhodné definovať v dvoch
rovinách. Na jednej strane by mali byť ciele zamerané na zlepšenie osobných manažérskych
kompetencií so zvláštnym ohľadom na posilnenie individuálneho tvorivého potenciálu, a to
v oblasti rozvoja vnímania, netradičných spôsobov komunikácie, rozvoja intuície a flexibility.
Na druhej strane by mali byť ciele semináru orientované na oblasť riešenia problémov, t.j.
oblasť identifikácie a definovania problémov a na oblasť uplatňovania tvorivých metód.
Dizajn vzdelávacej aktivity
Ako osvedčenú forma vzdelávania manažérov v oblasti rozvoja tvorivosti možno odporučiť
tréningovú formu. Počet účastníkov takéhoto tréningu by sa mal pohybovať od 12 do 24 ľudí, kde
by sa podľa možnosti malo zohľadňovať rovnaké zastúpenie oboch pohlaví. Počet trénerov je
potom v závislosti od počtu účastníkov traja - štyria. Je žiadúce, aby boli účastníci po celý čas
tréningu ubytovaní na mieste tréningu.
Obsah tréningu rozvoja tvorivého potenciálu manažérov je vhodné rozčleniť do dvoch oblastí:
oblasť riešenia problémov a tvorivých metód riešenia problémov,
oblasť rozvoja v osobnostnej rovine.
62
A. Obsah tréningu v oblasti riešenia problémov a tvorivých metód riešenia problémov
Obsah v tejto oblasti sa dá rozvrhnúť do nasledovných častí:
Definovanie problému
• čo je problém, kedy sa čo stáva problémom?
• ako sa dá zistiť, o čo vlastne ide?
• akým spôsobom sa dá odpútať od problému?
• ako koordinovať intuíciu a logiku?
Re-definícia problému
• ako vyriešiť problém rýchlejšie?
Tvorivé metódy
• ako, kedy a kde využívať jednotlivé tvorivé metódy, ako napr. brainstorming, synektika,
morfologická matica a pod.
B. Obsah tréningu v oblasti osobnostného rozvoja
Obsah v tejto oblasti je možné rozdeliť do nasledovných oblastí:
Osobná tvorivosť manažéra
• aké sú vlastné tvorivé rezervy manažéra?
• ako sú rozvíjané a využívané na zvládanie osobných a profesionálnych potrieb?
Sociálna tvorivosť
• aké sú možné vzorce správania a ako ich využiť pri spolupráci s kolegami?
• ako správaním manažéra podporiť angažovanosť a motiváciu spolupracovníkov?
Vnímanie
• ako zvýšiť citlivosť vnímania ako podnetu na riešenie problémov?
• ako myslieť v alternatívach, ako tvoriť a využívať alternatívy?
• aký význam má zmena uhlu pohľadu pre spoluprácu?
Intuícia
• ako mobilizovať podvedomie pri riešení problému?
63
Komunikácia
• aké nezvyčajné formy vyjadrovania je užitočné využívať v práci manažéra?
• ako myslieť a komunikovať v obrazoch?
Flexibilita
• čo to znamená prekročiť svoju hranicu?
• ktoré staré, zaužívané spôsoby správania prehodnotiť a ako?
• ako byť pružnejší v sociálnom správaní (rodina, priatelia, spolupracovníci, zákazníci) a vo
funkcionálnom správaní (rozhodovanie, kompetencie)?
Rozsah tréningu je možné odporučiť na tri až štyri dni, pričom tréning by mal trvať denne 8 až
12 hodín.
Realizačná fáza procesu vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov by
mala dať odpoveď na otázku, aká skupina metód vzdelávania je pre oblasť rozvoja tvorivosti
najvhodnejšia.
Jednoznačne sa odporúčajú metódy vzdelávania mimo pracoviska. Pri rozvoji tvorivej
osobnosti manažéra je dôležité dodržať a neprerušovať proces uvedomovania a zažívania svojich
vlastných reakcií na jednotlivé fázy tvorivého procesu ako takého. Skúsenosti ukazujú, že
prerušenie tohto uvedomovania či už fyzické (napr. odvolaním do práce z tréningu), alebo mentálne
(vyrušovanie pocitom, že „som na svojom pracovisku“) výrazne znižuje celkový efekt vzdelávania.
Takisto vzhľadom na priebeh, trvanie a špecifiká tréningu „tvorivosti“ je vhodné pracovať vo
večerných hodinách, čo si vyžaduje zorganizovať vzdelávanie tak, aby účastníci boli ubytovaní
v mieste konania tréningu.
Z uvedených metód vzdelávania mimo pracoviska je možné pre vzdelávanie manažérov, ktoré
je zamerané na rozvoj ich tvorivého potenciálu, odporučiť všetky spomínané metódy, pričom však
metódu prednášky používať minimálne a viac sa orientovať na zážitkovo orientované metódy
(rolové hry, prípadové štúdie, učenie hrou, simulácia, workshop).
Na posilnenie efektu vzdelávania v oblasti tvorivosti sa osvedčilo zorganizovanie
jednodňového workshopu zhruba po uplynutí mesiaca po „hlavnom“ seminári. Účelom tohto
workshopu je posilnenie skúseností z tréningu, pripomenutie pozitívnych výsledkov, prípadne
64
riešenie vzniknutých problémov, resp. otázok. Takisto je možné zopakovať podstatu a priebeh
tvorivých metód, ktoré boli v priebehu tréningu osvojené účastníkmi.
Hodnotiaca fáza procesu realizácie vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu
manažérov je veľmi dôležitou fázou celého procesu vzdelávania, ale vzhľadom na konkrétny obsah
tréningu veľmi obtiažna.
Cieľom tréningu je na jednej strane osvojenie si určitých tvorivých metód a na druhej strane
dosiahnutie zmeny správania sa a postojov manažérov. Obtiažnosť hodnotenia je zvýraznená tým,
že veľkosť zmeny je možné zistiť len nepriamo, z čoho vyplýva značná rozmanitosť kritérií a
postupov vyhodnocovania.
Problémom takisto môže byť snaha kvantifikovať praktický prínos vzdelávania pomocou
ekonomických ukazovateľov, napríklad zvýšenie produktivity práce, zvýšenie predaja, zvýšenie
kvality výrobkov alebo služieb, pokles nákladov a pod. Je otázne, ako napríklad ekonomicky merať
zmeny správania, zmeny schopnosti viesť pracovníkov, organizovať prácu, riešiť problémy,
rozhodovať a podobne. Vo všetkých týchto prípadoch môžu viesť akékoľvek pokusy o porovnanie
nákladov a výnosov vzdelávania ku skresleným výsledkom.
Vzhľadom na uvedené skutočnosti prichádzajú do úvahy dva možné spôsoby hodnotenia
vzdelávania rozvoja tvorivého potenciálu manažérov.
V prvom rade sa používa porovnanie výsledkov vstupných testov účastníkov s testmi
uskutočnenými po ukončení vzdelávacieho programu. Tento spôsob je veľmi náročný. Je pri ňom
potrebné zostaviť test, ktorý by objektívne zmeral súčasnú úroveň vedomostí a zručností
účastníkov. V literatúre však existuje dostatočný počet testov, ktoré je možné využiť pri hodnotení
(napr. „verbálny test tvorivosti“, ktorého autorom je K. J. Schoppe a pod.). Odporúča sa použiť dva
rovnocenné testy, z ktorých by sme jeden použili ako vstupný a druhý ako záverečný. Tento spôsob
hodnotenia efektívnosti vzdelávania manažérov v oblasti tvorivosti je s úspechom používaný pri
hodnotení konkrétnych tréningov Nemecku (napr. výskumná štúdia prof. Dr. A. Thiela, Univerzita
Bielefeld). [43]
Ďalšou možnosťou je monitorovanie vzdelávacieho procesu a programu, teda hodnotenie
vhodnosti a účinnosti jednotlivých zvolených metód a postupov, prípadne hodnotenie práce
vzdelávateľov pomocou ankety, kde však treba upozorniť na určité problémy. Hodnotenie
65
odborníkmi – pozorovateľmi, je spravidla dosť subjektívne, pretože odborník má zvyčajne sklon
hodnotiť pozitívnejšie použitie tých metód a postupov, ktoré sám uprednostňuje. Rovnako
subjektívne môže byť aj hodnotenie zo strany účastníkov vzdelávania, a to bez ohľadu na to, či je
anonymné alebo nie. V tejto súvislosti je dosť obtiažne robiť závery na základe štruktúry odpovedí
účastníkov na otázky ankety, ako sa to často robí. Prax v našich podmienkach ukazuje, že spravidla
priaznivejšie bývajú hodnotené také metódy a postupy, ktoré od účastníkov nevyžadujú žiadne
mimoriadne úsilie a aktívnu účasť.
4.5.6 Význam a účinky navrhnutého vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu
manažérov
Pri určovaní významu vzdelávania tréningu rozvoja manažérskej tvorivosti je možné
odlišovať medzi priamymi a nepriamymi efektmi.
Medzi priame efekty patrí, že prostredníctvom tvorivého riešenia špecifických (manažérsky
orientovaných konkrétnych problémov z podniku) úloh a problémov je zabezpečený priamy účinok
obsahu tréningu na osobnostný a pracovný rozvoj manažérov. Za podobný priamy efekt možno
považovať prenos naučených mentálnych modelov riešenia problémov do podniku, ako je možné
očakávať aj individuálne využívanie tvorivých techník a metód riešenia problémov v práci
manažérov.
Obidva aspekty by mali byť na tréningu výrazne podporované predovšetkým riadenou spätnou
väzbou, orientovanou na proces zvládania postupu uplatňovania trénovaných metód a na druhej
strane orientovanou na konkrétne prepojenie výsledkov riešených úloh s praxou.
Skôr za nepriamy efekt možno považovať účinok tréningu na spôsob zvládania každodenných
problémov, ktorý je v silnej miere poznačený určitou obmedzujúcou, a preto nie vždy potrebnou
rutinou „manažovania“. Účinok tréningu potom môže viesť k zlepšeniu osobných kompetencií
manažérov prostredníctvom potlačenia týchto „rutinných postupov“. Ďalším nepriamym účinkom
tréningu je predpoklad, že možno očakávať pozitívnu zmenu komunikačných vzorcov a pracovného
správania sa v podniku. Aby bolo možné dosiahnuť túto zmenu, je potrebné ostatných
spolupracovníkov presvedčiť o potrebe tejto zmeny, čo sa dá buď osobným príkladom, resp.
absolvovaním tréningu rozvoja tvorivosti manažérov.
66
5 ZÁVER „Kto sa príliš sústreďuje na svoje veľké očakávania,
nedokáže si všímať svoje malé pokroky. Tvorivosť
napokon nieje ani tak cieľová stanica, ako spôsob
cestovania. Ak cestujete príliš rýchlo, uniká vám
krajina.“
Anthony de Mello
Obraz súčasného podnikateľského prostredia možno znázorniť pomocou jednoduchej analógie
ako rozvodnenú dravú rieky a konár, ktorý trčí z jej dna. S týmto obrazom by bolo možné spojiť
dva rôzne typy podnikov a ľudí v nich. Jedni, ktorí sa dokážu pevne držať konára a úspešne bojovať
s prúdom vody - tzv. statické bezpečie. Druhí sa správajú ako nebojácni plavci - uprednostňujú
dynamickú bezpečnosť a stavajú na zdravom sebavedomí, na rozvoji vlastných schopností a
schopnosti plávať. Takáto dynamická bezpečnosť znamená slobodu, znamená hľadanie a
prekročenie vlastných hraníc. Tým je vlastne aj určitým synonymom pre manažérsku tvorivosť.
Cieľom práce bolo určiť možnosti rozvoja tvorivého potenciálu manažéra, ako jedného
z hlavných predstaviteľov kreatívno-inovačných procesov v podniku. Významná je možnosť
vyjadrenia obsahu tvorivého potenciálu manažéra pomocou jednoduchého vzorca, čím sú
vymedzené hlavné zložky tejto kategórie. Z hľadiska rozvoja tvorivého potenciálu manažérov je
potrebné zamerať sa predovšetkým na dve zložky – na rozvoj emocionálnej inteligencie a na rozvoj
potenciálu správania sa manažéra.
Zabezpečiť rozvoj týchto dvoch zložiek tvorivého potenciálu manažéra je možné v podstate
tromi spôsobmi, ktoré sú relatívne samostatné, ale zároveň sa vzájomne dopĺňajú (výber
manažérov, ich hodnotenie a vzdelávanie).
Prvým spôsobom je zabezpečiť kvalitný výber manažérov, kde budú zohľadňované uvedené
dve zložky tvorivého potenciálu ako jedny z kritérií výberu. V práci som sa snažil opísať všeobecne
platné zákonitosti procesu výberu manažérov, ktoré som potom zameral tak, aby úroveň výberu
z hľadiska tvorivého potenciálu manažérov bola čo najvyššia.
Druhou možnosťou rozvoja tvorivého potenciálu manažérov je oblasť ich hodnotenia. Podobne
ako v predchádzajúcej časti, aj tu som najskôr opísal všeobecne proces hodnotenia manažérov. Pre
67
potreby rozvoja tvorivosti je potom uvedené, ktoré z foriem hodnotenia, metód hodnotenia je
možné pre túto oblasť odporučiť. Uviedol som taktiež príklad dekompozície jedného z kritérií
hodnotenia, ktoré sa týka emocionálnej inteligencie manažéra, ako zložky jeho tvorivého
potenciálu.
Konečne treťou a možno rozhodujúcou možnosťou rozvoja tvorivého potenciálu manažéra je
oblasť vzdelávania manažérov. V práci je predstavená forma a obsah vzdelávania manažérov pre
potreby rozvoja ich tvorivého potenciálu.
Na záver by som chcel zdôrazniť ešte jednu myšlienku, týkajúcu sa manažérskej tvorivosti.
Manažérska tvorivosť, tvoriví manažéri nemôžu byť chápaní ako módny trend v podnikovej
praxi. Je to objektívna nutnosť, resp. výzva súčasnej doby, a preto je dôležité venovať náležitú
pozornosť tejto problematike. Tvorivých manažérov je potrebné systematicky vychovávať,
schopnosť tvorivo myslieť a konať aktívne rozvíjať, a to nie len na podnikovej úrovni. Svojou
prácou som chcel ukázať niektoré možnosti, ako je možné k tejto výzve pristupovať.
68
6 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999.
[2] BÉKÉS, J. Kreatika – veda o technológiách. In Zákony produkcie - kreatika, kreativita.
Zvolen, TU 2003, s. 15 – 19.
[3] BENČO, J. – PASTIER, J. Metódy rozvoja kreativity v manažérskej práci. Bratislava,
Nadácia učňovského školstva, 1996.
[4] COOPER, R.D.:Winninig at new products. Adison New York, 1998.
[5] CRAWFOOR, C.M.:New Product Management. Irwin, Boston, 1996.
[6] ČAMBÁL, M. – HOLKOVÁ, A. – HORŇÁK, F. Manažérstvo podniku. Bratislava, STU
2000.
[7] ČAMBÁL, M. Budovanie optimálnej firemnej kultúry – predpoklad prosperity podniku. In:
Materials Science and Technology, 2, 2002, č. 1, 5 s. ISSN: 1335-9053, www.mtf.stuba .sk
[8] ČIMO, J. – MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava, Elita, 1993.
[9] de BONO, E. Serious Creativity. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1996.
[10] de MELLO, A. Motlidba žáby. Praha, Cesta, 1996.
[11] DRUCKER, P. To nejdúležitejší z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press.
2002.
[12] DRUCKER, P.F. Inovace a podnikavost. Praha: Mnagement Press, 1993.
[13] FIŠERA, I. Tvúrčí potenciál podniku. Praha: Svoboda, 1999.
[14] FRICKE, G. – LOHSE, G. Entwicklungsmanagement. Berlín: Springer-Verlag, 1997.
[15] GOLEMAN, D. Práce s emoční inteligencí. Praha: Columbus. 2000.
[16] GULÁŠ, Š. Tvorivosť v riadení. Bratislava: Alfa, 1984.
[17] HIGGINS,M. 101 Creative Problem Solving Techniques. New Management Publishing
Company, Inc. Florida. USA. 1994
[18] HLAVSA, J., JURČOVÁ, M. Psychologické metódy zisťovania tvorivosti. Bratislava,
Psychodiagnostické a didaktické testy, n.p. 1978.
[19] HOLKOVÁ, A., HORŇÁK, F., ČAMBÁL, M. Horizonty efektívnej komunikácie pre
pracovníkov zabezpečujúcich proces realizácie výrobkov a služieb. Bratislava, STU, 2000.
[20] HOLKOVÁ, A. ČAMBÁL, M. Motivačný program podniku orientovaný na aktivovanie
a stimulovanie zamestnancov ku kvalitnej práci. Co-mat-tech, Medzinárodná vedecká
konferencia. Zborník prednášok. Bratislava, STU 1994.
[21] HOLKOVÁ, A. Hodnotenie pracovníkov. In.: Racionalizácia vybraných manažérskych a
výkonných činností. Bratislava, MTF STU Trnava, 1999.
69
[22] HORŇÁK, F., ČAMBÁL, M. Význam firemnej kultúry pre rozvoj kreatívno-inovačných
procesov v riadení podniku. Organisational culture importance for development of creative
procedures in management. In Vedecké práce MTF STU v Bratislave so sídlom v Trnave
2003, č.15, s. 49 – 53.
[23] HORŇÁK, F., HOLKOVÁ, A. Hodnotenie manažérov v rámci riadenia kreatívno-
inovačných procesov v podniku. In Ekonomika a manažment podnikov. Zvolen, TU 2003, s.
193 - 196.
[24] HORŇÁK, F. Kierowanie twórczościa i jej miejsce w nowoczesnych strukturach
organizacyjnych. In FORUM EKONOMICZNE´99: Economic forum´99. Poznaň, Akademia
Rolnicza 1999, s.8.
[25] HORŇÁK, F. Kreativita ako významný zdroj 21. storočia. Creativity as an important resource
of 21. century. In Zákony produkcie - kreatika, kreativita. Zvolen, TU 2003, s. 61 - 64.
[26] HORŇÁK, F. Manažérska kreativita – zdroj úspechu. Managerial creativity – resource of
succes. In Vedecké práce MTF STU v Bratislave so sídlom v Trnave 2003, č.15, s. 43 - 48.
[27] HORŇÁK, F. Rozvoj manažérskej tvorivosti v podnikoch. In TRENDY V SYSTÉMOCH
RIADENIA PODNIKOV. 5.medzinárodná vedecká konferencia. Košice, TU 2002, s. 51 – 54.
[28] HORŇÁK, F. Uplatňovanie tvorivých metód v manažmente – teória alebo prax ?
Verwendung der Schöpferischen Methoden im Management – Theorie oder Praxis ? In CO-
MAT-TECH 2002. Bratislava, STU 2002, časť 2., s. 65 – 68.
[29] HORŇÁK, F. Význam kreatívno-inovačných procesov v riadení podniku. In MODERNÉ
PRÍSTUPY K MANAŽÉRSTVU PODNIKOV. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie.
Bratislava, STU,2002, s. 73 – 75.
[30] JEDLIČKA, M. Marketingová stratégia podniku. Trnava, Magma, 1998.
[31] KANJI, G.K. - ASHER,M. 100 Methods for Total Quality Management. London: Sage
Publications, 1996.
[32] KASSAY, Š. Podnik svetovej triedy. Nové Zámky: Vydavateľstvo Strateg, 2001.
[32] KIERNAN, J. M. Inovuj, nebo nepřežiješ. Praha: Management Press, 1998.
[33] KIM, S. H. Podstata tvorivosti. Bratislava: Open Windows, 1993.
[34] KOVÁČ, M. Inovácie a technická tvorivosť. Košice, SF TU, 2002.
[35] LIBERKO, I.: Nové techniky manažmentu. KMaE SjF TU Košice, Inštitút celoživotného
vzdelávania, Moderné metódy inovácií v strojárskej výrobe, Chemosvit Svit a.s., 2001.
[36] MIŠÍK, V.: Inovačný a investičný rozvoj podniku. Bratislava, Vysoká škola ekonomická,
1992.
[37] MOLNÁR, P. Innovation Management. Bratislava, EU 2004.
70
[38] PAVLÍK, P. Akční kompetence – klíčová zložka inteligence 21. století. Andragogika. 1/2002.
www.daha.cz/andragogika_clanky.html
[39] PEPELS, W. Innovationsmanagement. Berlin: Cornelsen Giraldet, 1999.
[40] PITRA, Z. Inovační strategie. Praha: Grada, 1997.
[41] THIEL, A. – PICMEIER, J. Evalutionsstudie Kreativitätsakademie. Bielefeld, TU Chemnitz –
Universität 2002.
[42] TUMA, M. Tvorivé procesy človeka. Banská Bystrica, Úrad priemyselného vlastníctva SR,
2001.
[43] VALENTA, P. Inovace. Od Schumpetera k nové ekonomice. Praha, 2000.
[44] http://fph.vse.cz/katedry/kpe/inovace.asp
[45] VIŠŇOVSKÝ, J. a kol. Manažment ľudských zdrojov. Nitra, VES SPU 1997.
[46] WEISBIER, E. Kreativitätstrainingsstudie. Wien, Jugend und Volk. 1979.
[47] ZELINA, M. Ako sa stať tvorivým – metódy a formy tvorivého riešenia problémov. Šamorín,
Fontana Kiadó 1997.
[48] www.kip.zcu.cz
[49] www.manager.sk
[50] www.referáty.sk
71
OBSAH
1 ÚVOD..........................................................................................................................................3
2 INOVAČNÝ POTENCIÁL PODNIKU................................................................................... 5 2.1 PODSTATA POJMU INOVÁCIA ................................................................................................................................. 5 2.1.1 Klasifikácia inovácií ............................................................................................................................................. 7 2.2 INOVAČNÝ PROCES .............................................................................................................................................. 10 2.2.1 Zdroje inovačných podnetov............................................................................................................................... 13 2.3 VZŤAH INOVAČNÝCH PROCESOV A TVORIVOSTI .................................................................................................. 14 3 UPLATŇOVANIE TVORIVOSTI V MANAŽMENTE...................................................... 15 3.1 TVORIVOSŤ V PRÁCI MANAŽÉRA ......................................................................................................................... 16 3.1.1 Osobnosť manažéra ............................................................................................................................................ 16 3.1.2 Vlastnosti a zručnosti manažérov ....................................................................................................................... 16 3.1.2.1 Teória manažérskych vlastností.......................................................................................................................... 17 3.1.2.2 Zručnosti manažérov .......................................................................................................................................... 18 3.2 PODSTATA TVORIVOSTI V MANAŽMENTE ............................................................................................................ 19 3.2.1 Základné definície tvorivosti............................................................................................................................... 19 3.2.2 Tvorivosť v riadení ............................................................................................................................................. 21 3.3 PODSTATA TVORIVÉHO POTENCIÁLU PODNIKU.................................................................................................... 22 3.3.1 Základné prvky tvorivého potenciálu podniku.................................................................................................... 23 3.4 MANAŽÉR AKO TVORIVÁ OSOBNOSŤ ................................................................................................................... 24 3.4.1 Podstata tvorivého myslenia manažéra .............................................................................................................. 25 3.4.2 Tvorivý spôsob riešenia problémov .................................................................................................................... 26 3.4.3 Definovanie problému ........................................................................................................................................ 28 3.4.4 Bariéry v tvorivej práci manažéra...................................................................................................................... 29 3.5 TVORIVÁ PODNIKOVÁ KULTÚRA ......................................................................................................................... 31 3.5.1 Podniková kultúra ako podpora tvorivého potenciálu manažérov podniku ....................................................... 32 3.6 MANAŽÉRSKE NÁSTROJE A METÓDY PODPORUJÚCE UPLATŇOVANIE MANAŽÉRSKEJ TVORIVOSTI....................... 34 3.6.1 Členenie metód tvorivej práce ............................................................................................................................ 35 3.6.2 Využívanie tvorivých metód v praxi..................................................................................................................... 37
4 ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV.................................................. 39 4.1 TVORIVÝ POTENCIÁL MANAŽÉRA........................................................................................................................... 39 4.2 ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV..................................................................................................... 40 4.3 VÝBER MANAŽÉROV AKO FAKTOR OVPLYVŇUJÚCI ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV ...................... 42 4.3.1 Výber manažérov................................................................................................................................................... 42 4.3.2 Špecifiká výberu manažérov z hľadiska ich tvorivého potenciálu ......................................................................... 45 4.4 HODNOTENIE MANAŽÉROV AKO FAKTOR OVPLYVŇUJÚCI ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV........ 46 4.4.1 Podstata a význam hodnotenia manažérov............................................................................................................ 46 4.4.2 Formy hodnotenia manažérov............................................................................................................................... 47 4.4.3 Predmet a kritériá hodnotenia manažérov ............................................................................................................ 49 4.4.4 Metódy hodnotenia manažérov.............................................................................................................................. 51 4.5 VZDELÁVANIE MANAŽÉROV AKO FAKTOR OVPLYVŇUJÚCI ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV...... 52 4.5.1 Formovanie pracovných schopností manažérov.................................................................................................... 53 4.5.2 Systematické vzdelávanie manažérov v podniku.................................................................................................... 54 4.5.3 Tréningová forma vzdelávacieho procesu............................................................................................................. 55 4.5.4 Etapy procesu systematického vzdelávania manažérov......................................................................................... 56 4.5.4.1 Prípravná fáza procesu vzdelávania ..................................................................................................................... 56 4.5.4.2 Realizačná fáza procesu vzdelávania .................................................................................................................... 57 4.5.4.3 Hodnotiaca fáza procesu vzdelávania................................................................................................................... 60 4.5.5 Forma a obsah vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov.................................... 61 4.5.6 Význam a účinky navrhnutého vzdelávania manažérov ako podpora tvorivého potenciálu manažérov ............. 66
5 ZÁVER .................................................................................................................................... 67
6 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV............................................................... 69
72
Autor: Doc. Ing. František HORŇÁK, PhD. Názov: ROZVOJ TVORIVÉHO POTENCIÁLU MANAŽÉROV AKO
PODPORA INOVAČNÝCH PROCESOV PODNIKU Miesto vydania: Trnava
Vydavateľ: AlumniPress Rok vydania: 2007 Vydanie: prvé Rozsah : 72 strán Edícia: Vedecké monografie Edičné číslo: 4/AP-VM/2007 Publikácie vydávané v tejto edícii prešli jazykovou korektúrou. ISBN 978-80-8096-018-6 EAN 9788080960186
zverejnené na https://sweb.mtf.stuba.sk