vurdering av styrings- og leveransemodell for ... · desentral sentral blanding it-styring...

VURDERING AV STYRINGS- OG LEVERANSEMODELL FOR DIGITALISERING / IKT I NYE ASKER NOVEMBER 2017

SAMMENDRAG

Rambøll Management Consulting har foretatt en analyse av hvordan nye Asker kommune bør innrette seg for fremtiden ved å gjennomføre en kartlegging av styrings- og leveransemodeller i de største kommunene i Norge. Prosjektet er gjennomført i oktober/november 2017 og bygger på dokumentstudier, intervjuer av rådmennene i de kommunene som er del av sammenslåingen, samt intervjuer av et utvalg IT-ansvarlige i K10 kommunene.

Kartleggingen av K10 kommunene viser stor variasjon mellom styringsmodellene også i de største kommunene i Norge. Rambøll anbefaler nye Asker å etablere en styringsmodell hvor man har sentral styring på deler av porteføljen, men samtidig involverer fagområdene tett. Dette betegnes som en blandingsmodell. Denne sikrer aktiv involvering av tjenesteområdene i styring av IT-området, samtidig som man har en sterk sentral styring av innkjøp, arkitektur og informasjonsforvaltning. Videre anbefales det å etablere tydelig digitalt lederskap i rådmannens ledergruppe. Samtidig bør man aktivt og kontinuerlig vurderer bruk av eksterne miljøer for områder som ikke defineres som kommunens kjernevirksomhet.

Rambøll finner gjennom kartleggingen at Asker kommune i dag leverer gode tjenester til sine innbyggere, har etablert porteføljestyring og at IT-området fungerer godt slik det er innrettet i dag. Samtidig vil vi understreke at man må forberede seg på en stadig mer digital fremtid, og organisere seg for å håndtere de mulighetene som følger digitaliseringen.

INNHOLDSFORTEGNELSE

Innledning 01

Kartlegging 03

Alternative styringsmodeller for nye Asker kommune 04

Faglig bakgrunn 02

Anbefalt modell 05

Vedlegg 06

INNLEDNING

MANDAT OG BAKGRUNN

Kartleggingen av styrings- og leveransemodeller er en del av prosjektet for organisering, lokalisering og dimensjonering av Administrasjon og ledelse for nye Asker kommune. Nye Asker kommune er gjennom etableringsprosessen i ferd med å samle tre forskjellig organiserte IKT-driftsmiljøer til ett samlet IKT-driftsmiljø i form av en kommunal virksomhet. Grunnet høy risiko for digitale driftsforstyrrelser i etableringsprosessen av nye Asker kommune, vil det ikke være aktuelt å vurdere å endre denne driftsformen på det nåværende tidspunkt. Det vil likevel være fornuftig å forstå hvilke type funksjoner og hvilke type kompetanseområder det vil være hensiktsmessig å styrke eller overlate til andre aktører. Målet med denne rapporten er å • Beskrive trender og utviklingstrekk ved digitalisering / IKT frem mot 2022 • Beskrive dagens organisering av digitalisering / IKT i Norges største kommuner • Vurdere og anbefale styrings- og leveransemodeller for digitalisering / IKT • Utarbeide forslag til organisasjonsplan for digitalisering / IKT for nye Asker kommune Man har opprettet Digitale Asker 2020 med den hensikt å sikre at digitale tjenester ivaretas på en forsvarlig måte frem til nye Asker kommune er opprettet. Det er tatt en vurdering ut fra risikobildet at man ikke endrer driftsform underveis i kommunesammenslåingen, men sikrer at innbyggerne får de tjenester de har krav på. Samtidig må man tenke på fremtiden og bygge en organisasjon som kan møte kommunens ambisjoner på digitaliseringsområdet.

DATAINNSAMLING 2

PROJEKTSTART OG MOBILISERING

1

Analyse: Org. plan

3

UTPRØVING OG TILPASNING AV MODELLER

4

Analyse: Leveranse-modell

UTARBEIDE MODELLER

ANBEFALING AV MODELL

5

Analyse: Styringsmodell

20 september 17 november 1 november 1. Oktober 15. Oktober

FREMDRIFTSPLAN

Vurdering: • Gevinster for it- og

digitaliserings-området

• Gevinster for faglige områder

• Vesentlige risiko

Analyse: Leveranse-modell

Analyse: Styringsmodell

INTERVJUER

Rambøll har gjennomført intervjuer med representanter for kommunene i K10 samarbeidet.

Intervjuobjektene har sentrale stillinger på digitaliseringsområdet i kommunene. Det ble gjennomført semi-strukturerte intervjuer hvor man brukte en intervjuguide. Vi gikk gjennom tematikk relevant for kommunens styringsmodell og leveransemodeller på digitaliseringsområdet. Intervjuobjektene ble også bedt om å komme med råd for fremtidig organisering av digitaliseringsområdet for nye Asker.

Vi har intervjuet 7 av k10 kommunene, og oppsummering av intervjuene og beskrivelse av kommunene ligger vedlagt.

Kommune Intervjuobjekt

Bergen Kjetil Århus

Trondheim Bjørn Jonny Villa

Stavanger Stein Rødland

Fredrikstad Per Arne Aas

Tromsø Frode Seipäjärvi

Sandnes Kari Ødegård Aas og Bjarte Våge

Bærum Harald Hjelde

FAGLIG BAKGRUNN

HVA ER IT STYRING? DEFINISJON OG RAMBØLLS TILNÆRMING

Leveransemodeller handler om hvordan en virksomhet sikrer at de har tilgang til stabile IT-leveranser. Vi skiller i denne rapporten mellom de virksomhetene som primært produserer sine egne tjenester og der hvor virksomheten primært benytter seg av skytjenester. I rapporten vil vi betegne denne todelingen som lokal server og eksterne skytjenester.

Størstedelen av ansvar og

funksjoner er plassert

sentralt

Største fordel: Effektivitet

Ansvar og funksjoner er

plassert i en kombinasjon av

desentralt og sentralt

Største fordel: Effektiv

implementering

Størstedelen av ansvar og

funksjoner er plassert hos

forretningsområdene

Største fordel: Nærhet

Desentral Sentral Blanding

IT-styring defineres som prosessen som sikrer at effektiv og handlekraftig bruk av IT setter organisasjonen i stand til å nå sine mål. God IT-styring setter virksomheten i førersetet og skaper et klima hvor man evner å følge utviklingstakten og utnytte de mulighetene digitaliseringen gir. Rambøll bruker vi en tredeling for å kategorisere ulike tilnærminger til IT-styring. Vi deler den inn i sentralisert modell, der størstedelen av funksjonene er sentralisert på rådmannsnivå, desentralisert modell, der størstedelen av funksjonene er plassert i virksomhetsområdene, og blandingsmodell, forstått som en kombinasjon der utvalgte funksjoner er sentralisert.

IT-STYRING I NYE ASKER KOMMUNE MÅ SIKRE AT DET ETABLERES HENSIKTSMESSIG STYRING AV STRATEGISK UTVIKLING, ETTERSPØRSEL OG LEVERANSER

En god styringsmodell for nye Asker kommune må sikre at det etableres en tilstrekkelig og hensiktsmessig styringsstruktur både rundt gjennomføring av strategi, arkitektur og IT-prinsipper. Samtidig må både etterspørsel og leveranseproduksjonen reguleres av tydelige og helhetlige styringsstrukturer.

IT krever styring (IT demand governance, ITDG) for å sikre hva IT-organisasjonen bør jobbe med. Dette er prosessen der organisasjonen sikrer effektiv evaluering, seleksjon, prioritering og finansiering av konkurrerende IT-investeringer. Overvåk gjennomføringen, og hent ut målbare gevinster. ITDG er et prioriteringsredskap for virksomhetens investerings- og prioriteringsavgjørelser. Det er en tilsynsprosess som gjøres av virksomhetsledelsen.

IT leveranse-styring (IT supply-side governance – hvordan IT-organisasjonen bør levere) er opptatt av å sikre at IT-organisasjonen opererer på en effektiv, handlekraftig og kompatibel måte. Dette er først og fremst et IT-leder ansvar.

Styringsmodellen må videre sikre at nye Asker kommune finner en hensiktsmessig balanse mellom drift, utvikling og nyskapning i kommunen gjennom tydelige prioriteringsmekanismer og fordeling av ansvar og myndighet som understøtter at den daglige drift ivaretas samtidig som innovasjon og nyskapning prioriteres.

IT-styring

Styring av etterspørsel Styring av leveranser

Hva skal IT-organisasjonen jobbe med?

Hvordan skal IT-organisasjon gjøre det den gjør?

Mål, prinsipper, arkitektur, rettigheter

Drift

-Daglig drift -Standardisering -Skalerbart -Få endringer

Modernisering

Innovasjon

-Øk virksomhetens størrelse -Differensiering -Reguler endringer

-Transformer virksomheten -Konstant endring

Kjernevirksomhet

Nytt mulighetsrom

Norm

al aktiv

sty

ring

Oft

e ikke-s

tyrt

PÅVIRKER

Synlig

for

virk

som

hete

n

HJELPER MED Å

DEFINERE

En aktiv tilgang til endringsporteføljen gir: • Prioritering av investeringer og ressurser • Ledelse og realisering av gevinster

En aktiv tilgang til driftsporteføljen gir: • Transparens i kostnader og ressurser • Tydelige roller og ansvar • Grunnlag for en sterk prosess innen styring av IT-tjenester

Ikke s

ynlig

for

virk

som

hete

n

ENDRINGSPORTEFØLJE DRIFTS-PORTEFØLJE

Virksomhetens prosjektportefølje • Prosjekter eller programmer som er eid av

forretningsenheter (eller delvis eid av IT-organisasjonen)

IT-prosjektportefølje • Prosjekter og programmer eid av IT-organisasjonen

Portefølje av initiativer og aktiviteter • Initiativer og aktiviteter som ikke er definert eller

gjennomført som prosjekter • Initiativer på virksomhetsnivå • “Skyggeprosjekter” i forretningen med indirekte

effekt på IT • Organisatoriske og prosessrettede

utviklingsaktiviteter

Tjenesteportefølje • Rekken av tjenester levert av IT til virksomheten,

som definert i tjenestekatalog eller SLA’er (Service Level Agreement)

Applikasjonsportefølje • Applikasjoner som leverer synlig funksjon til

forretningen

Teknisk portefølje • Tekniske komponenter som tjenestene til

virksomheten er basert på (infrastruktur HW/SW, plattformer, mellomvare etc.)

Kontraktsportefølje • Rekken av kontrakter og avtaler med eksterne

leverandører (eller interne tjenesteleverandører)

IT STYRINGEN MÅ OMFATTE BÅDE ENDRINGSPORTEFØLJE OG DRIFTS-PORTEFØLJE

STYRINGSMODELLEN MÅ SIKRE AT DE SENTRALE ROLLENE IVARETAS OG AT TJENESTEOMRÅDENE I IT-AVDELINGEN OG EKSTERNE LEVERANDØRER SAMHANDLER EFFEKTIVT

Sentrale roller

0. Digitalt lederskap 1. IT-lederskap 2. Arkitekturutvikling 3. Prosjektgjennomføring 4. Teknologiutnyttelse 5. Leverandørstyring 0

IT I PRAKSIS

Hvor i organisasjonen ligger IT-ansvarliges rapporteringslinje og hvor sitter de dermed i organisasjonen? IT i praksis viser at de virksomhetene som lykkes best med sine IT-investeringer i større grad enn de øvrige har en IT-ansvarlig som sitter i toppledergruppen eller rapporterer direkte til øverste leder.

Hele 39 % av beste praksis virksomhetene har plassert IT-ansvarlig i toppledergruppen, mens 24 % er gjeldende for offentlige virksomheter totalt sett.

Rambøll gir årlig ut rapporten IT i praksis, hvor de 500 største offentlige og private virksomhetene i Norge svarer på spørsmål knyttet til strategisk bruk av IKT. Flere av spørsmålene er direkte eller indirekte knyttet til IT-styring, og disipliner tett knyttet til dette. Figuren til høyre viser fordelingen mellom sentralisert, blanding og desentral modell for offentlige virksomheter, samt K10 kommunene som besvarte IT i praksis 2017. Det framgår at de fleste kommuner trekker mot en form for sentralisert modell. Samtidig er det ikke noen utpreget praksis for de større kommunene på dette området. Dette kommer også til syne i intervjuene som er gjennomført i forbindelse med dette prosjektet.

39% 43% 0%18%

14%24% 60 %

2%

UTVIKLINGSTREKK INNEN DIGITALISERING SOM PÅVIRKER NYE ASKER KOMMUNE

SOSIAL TEKNOLOGI

SKYLØSNINGER

INTERNET OF THINGS

ADVANCED ANALYTICS (BIG DATA)

IT-SIKKERHET OG PERSONVERN

MOBILITET OG WEARABLES

• Bruk av informasjon fra sosiale medier • Bruk av stedsdata • Sosial kunnskap og deling

• Ulike typer sensorer samler inn data med ønsket frekvens

• Sensordata benyttes til å optimere og forbedre tjenesteproduksjon og arbeidsprosesser

• Brukere får trådløs systemstøtte når og hvor som helst, med hvilken som helst enhet

• Tjenester er intuitive og er tilpasset konkrete oppgaver og bruk (f.eks. mobile applikasjoner)

• Enheter integrert i klesplagg eller annet personlig utstyr (som sensorer eler digitale briller) forbedrer bærerens arbeidskapasitet og ytelse.

• Samling av store menger informasjon fra helt eller delvis strukturerte data

• Datadrevne trend, prediktive analyser eller analyser i sanntid

• Maskinlæring reduser tidsbruk for komplekse oppgaver

• Sikker og pålitelig utveksling av informasjon mellom interne enheter og eksterne partnere

• Sammensmeltning av administrativ og operativ IT (IT-OT)

• Infrastruktur styrt av autonome applikasjoner (Software defined infrastructure)

• Droner og autonome kjøretøy • Samhandling og kommunikasjon

mellom kjøretøy

• Risikobasert sikkerhetsstyring og Identity and Access Management (IAM)

• Registrering av fysiske og digitale identiteter

• Brukerautentisering og roller • Autorisasjon, kontroll og forebygging • Deltakelse i sikkerhetssamarbeid

ROBOTER OG AUTONOME KJØRETØY

KONTEKSTUALISERING INTEROPABLIITET

• Analyseverktøy gir informasjon om kunder, partnere og medarbeideres samhandling med virksomheten

• Rolle- og kontekstforståelse bidrar til automatisering av arbeidsoppgaver og høyere tjenesteproduksjon og effektivitet

• Billige, standardiserte løsninger i skyen • Virksomhetsprosesser, applikasjoner, plattform eller

infrastruktur as a service • Dynamisk regulering av prosessor- og lagringskapasitet

UTVIKLINGSTREKK INNEN DIGITALISERING SOM PÅVIRKER NYE ASKER KOMMUNE

Den teknologiske utviklingen påvirker hvordan Asker kommune bør styre sin virksomhet og hvordan man sikrer gode IT-leveranser. Slik vi ser det vil utviklingen i trendene påvirke nye Asker kommune i varierende grad. På den ene siden har vi en del utviklingstrekk som påvirker valg av styringsmodell, mens vi på den annen side har en del utviklingstrekk som er tettere tilknyttet hvordan nye Asker bør innrette seg på drift og utvikling.

Styringsmodell Spesielt trendene knytet til mobilitet og IOT vil påvirker hvilke styringsmodell som er mest hensiktsmessig fremover da disse vil kreve tettere samhandling mellom de som produserer tjenestene i kommunen og IT-avdelingen. De nye teknologiene åpner nye muligheter og utnyttelse av disse fordrer tett samarbeid i organisasjonen.

Leveransemodell Leveransemodell blir i størst grad påvirket av trendene knyttet til skyløsninger, interoperabilitet og sikkerhet. Interoperabilitet handler om virksomhetens interne digitale samhandling, som er enklere dersom virksomheten selv eier, drifter og vedlikeholder systemene. Økt bruk av skytjenester vil stille økte krav til sikkerhet i virksomheten.

KARTLEGGING

OPPSUMMERING AV FUNN FRA K10 KOMMUNENE

• Viktig med tydelig plassert ansvar for digitalisering i rådmannens ledergruppe. Dette kan gjøres gjennom å introdusere en rolle som digitaliseringsdirektør, eller ved å plassere ansvaret hos noen andre i ledergruppen

• Strategisk IT-kompetanse må sitte i virksomheten, ikke leies inn ved behov

• Jobb målrettet og langsiktig med arkitektur og integrasjoner

• Viktig med sterk innkjøpskompetanse i virksomheten

• Tenke helhetlig med porteføljestyring

Kommune

Innbyggere

Styringsmodell Leveransemodell Digitaliserings-

direktør i rådmannens ledergruppe Sentral Desentral Blanding Lokal server

Eksterne skytjenester

Asker 59 037 X X Nei

Hurum 9 365 X X Nei

Røyken 20 621 X X Nei

K10

Bergen 277 000 X X Nei

Trondheim 178 021 X X Nei

Stavanger 132 729 X X Nei

Fredrikstad 80 121 X X Ja

Bærum 124 008 X X Nei

Sandnes 75 497 X X Nei

Tromsø 80 120 X X Nei

TABELL MED FUNN FRA K10 KOMMUNENE

Se vedlegg for ytterligere informasjon

ALTERNATIVE STYRINGS- OG LEVERANSEMODELLER FOR NYE ASKER

PRINSIPPER VI ØNSKER Å IVARETA

• Sikre at toppledergruppen i nye Asker har strategisk fokus på digitalisering

• Innføre god styring og oversikt over alle sentrale deler av oppgaveporteføljen i kommunen

• Langsiktig og målrettet arbeid med virksomhetsarkitektur og infrastruktur

• Legges til rette for tett dialog mellom IT/digitalisering og fagområdene om tjenesteutvikling for innbyggerne

• Man sikrer virksomhetskritiske kompetanser internt i virksomheten, eksempelvis strategisk IT-kompetanse og innkjøpskompetanse

• Strukturert og målrettet arbeid med gevinstrealisering

• Ivareta konsolidering av drift parallelt med økt topplederfokus på digitalisering

ALTERNATIVE MODELLER

Alternativ Styringsmodell Leveransemodell Lederskap

Styringsmodell med blandet ansvar og primært bruk av 3.part til drift og vedlikehold av tekniske systemer. Øverste IT-ansvarlig er medlem av toppledergruppen

Styringsmodell med blandet ansvar og primært bruk av interne ressurser til drift og vedlikehold at tekniske systemer. Øverste IT-ansvarlig er medlem av toppledergruppen

Styringsmodell med sentralisert ansvar og primært bruk av interne ressurser til drift og vedlikehold at tekniske systemer. Øverste IT-ansvarlig er medlem av toppledergruppen

Styringsmodell med blandet ansvar og primært bruk av eksterne til drift og vedlikehold av tekniske systemer – Øverste IT-ansvarlig rapporterer til medlem av toppledergruppen

Sentralisert Desentralisert

Lokal Server Blanding

Medlem av toppledergruppen

Eksterne skytjenester



Rapporterer til medlem av toppledergruppen

1

4

2

3

VURDERING AV MODELLEN

Vurderingsområder for modellen Alternativ

1

Alternativ

2

Alternativ

3

Alternativ

4

Demokratisk styring og kontroll

Administrativ styring og kontroll

Beredskap og kundefokus

Informasjonssikkerhet og personvern

Samhandling med basisorganisasjonen for å optimalisere IKT-tjenestene og kvaliteten på øvrig tjenesteproduksjon

Økonomi, inklusive ressursoptimalisering og effektivisering av tjenestene

Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold av IKT-porteføljen

Investeringer; styring-, risiko-, og kostnadskontroll

Kompetanse, innovasjon, digitalisering og miljø

Ansattes rettigheter

Gjennomføring av modell; transaksjonskostnader

= Høy = Lav = Middels = Ikke relevant

Se vedlegg for beskrivelse av områdene

VURDERING AV MODELLEN FORTSETTER

Ved vekting av de utvalgte områdene fra 1-3 på forrige slide har vi tatt utgangspunkt i hvordan vi opplever at de enkelte kombinasjonene ivaretar de enkelte områdene, relativt til hverandre. Dette er viktig å presisere da en vektingen modellene imellom ikke medfører at de ulike modellene ikke vil fungere tilfredsstillende på de ulike områdene.

Demokratisk styring og kontroll Vi har vurdert det slik at modell 2 med kombinasjonen av blandingsmodell for demokrati og lokal utvikling for styring, scorer litt over de øvrige modellene. Administrativ styring og kontroll Vi mener alle modellene kan ivareta administrativ styring og kontroll på en god måte. Beredskap og kundefokus Vi mener bruk av eksterne i tjenesteleveransene øker mulighetene for døgnkontinuerlig beredskap med fleksibel bemanning. Kundefokuset kan ivaretas like godt i alle styringsmodeller. Informasjonssikkerhet og personvern Lokale tjenester gir litt bedre styring over opplysninger og kontroll over data enn bruk av eksterne tjenester gjør, derfor er disse vurdert hakket over de øvrige. Samhandling med basisorganisasjonen for å optimalisere IKT-tjenestene og kvaliteten på øvrig tjenesteproduksjon En blandingsmodell gjør det enklere å holde kontakt og samhandle med basisorganisasjonen, derfor er disse modellene vurdert over sentralisert modell på dette området. Økonomi, inklusive ressursoptimalisering og effektivisering av tjenestene Vi mener bruk av eksterne, der det er gunstig, vil muliggjøre mer optimal ressursfordeling i kommunen. Dette forutsetter god innkjøpskompetanse og leverandørhåndtering.

Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold av IKT-porteføljen Vedlikehold og drift av porteføljen blir noe mer komplisert når man involverer eksterne aktører, derfor er disse vurdert over lokal drift. Investeringer; styring-, risiko-, og kostnadskontroll De ulike modellene er vurdert likt på dette området, her er det andre faktorer som vil bli gjeldende for å ivareta styring-, risiko- og kostnadskontroll. Igjen er kompetanse i virksomheten sentralt. Kompetanse, innovasjon, digitalisering og miljø Rekruttering av kompetente medarbeidere og ledere er avgjørende for gode tjenester. Vi mener en blandingsmodell vil sette organisasjonen best i stand for å arbeide med innovasjon og sikre kompetanse i virksomheten, både på IKT og fagområdene. Miljø er vurdert som likt i de fire modellene. Ansattes rettigheter Ansattes muligheter og kompetansebehov i virksomhetene ivaretas i litt større grad gjennom lokal drift, med ansvar for egne systemer og egen utvikling. Gjennomføring av modell; transaksjonskostnader Gjennomføring av ny modell vil medføre noe transaksjonskostnader, men ettersom Asker allerede er tett på de ulike modellene ser vi ikke dette som kritisk.

Se vedlegg for beskrivelse av områdene

BESKRIVELSE AV ANBEFALT MODELL

OVERORDNET TILNÆRMING

• Digitaliseringstankegang er formalisert i ledergruppen

• IT-styringen omfatter både endringsporteføljen og driftsporteføljen

• Virksomheten jobber langsiktig og målrettet med arkitektur og infrastruktur

• Legge til rette for tett dialog mellom IT/digitalisering og fagområdene om tjenesteutvikling for innbyggerne

• Tydelig og helhetlig prioritering av digitaliseringsprosjekter gjennom porteføljestyring

• Virksomhetskritiske kompetanser ivaretas internt i virksomheten, da strategisk IKT kompetanse, kompetanse knyttet til arkitektur og infrastruktur samt innkjøpskompetanse

STYRINGSMODELL

DET ANBEFALES EN BLANDINGSMODELL HVOR DE ULIKE TJENESTEOMRÅDENE FÅR EN TYDELIG ROLLE NÅR DET GJELDER Å DEFINERE INNSATSOMRÅDER, PRIORITERE AKTIVITETER OG REALISERE GEVINSTER

I fremtiden forventes mer tilpassede tjenester til innbyggere og næringsliv, til mer effektiv ressursutnyttelse og til en mer faglig kompetent kommunesektor. Dette er noe av kjernen i kommunereformen. Utnyttelse av mulighetene og oppfyllelse av forventningene til gevinster, stiller store krav til fagområdenes evne til å bruke IKT til å forbedre og etter hver optimalisere sine arbeidsprosesser. For å lykkes med dette vil det stilles krav til en sammenhengende virksomhetsarkitektur og en god forvaltning av denne. Kommunene vil måtte styrke sin evne til planlegging, koordinering og gjennomføringsevne. Kommunenes styringsmodell har stor betydning for hvordan planlegging og koordinering gjennomføres. For at IT-systemene skal svare på de utfordringer og muligheter som er identifisert vil mye av ansvaret for implementering og gevinstrealisering være plassert i fagområdene. I fremtiden forutsetter virksomhetsarkitekturen at kommunene samhandler, også selv etter en kommunereform hvor det mange steder vil være behov for at ressurser med spesialkompetanse arbeider på tvers av kommunene. Legg opp til en styringsstruktur hvor en fra sentralt hold tilbyr rammeverket og arkitekturen for IT, mens fagsiden har ansvaret for implementering og gevinstrealisering. Etabler en sentral kompetanseressurs til å bistå fagsiden.

STYRINGSMODELL FOR DIGITALISERING ANSVAR

Basisorganisation

IT- og Digitalisering

Ansvar:

• I samarbeid med virksomhetsområdene lede avklaring og utarbeidelse av forslag til nye initiativer

• Sikre beslutningsgrunnlag for nye prosjekter, herunder utfyllelse av businesscaser mv.

• Sikre bruk av modeller og rammer for program og prosjektledelse, herunder oppfølgning

• Utarbeide digitaliseringsstrategi

Porteføljestyregruppe for digitalisering

Deltagere:

• Digitaliseringsdirektør

• Økonomidirektør

• IT sjef

• Fagdirektører/Kommunaldirektører

Ansvar:

Løpende prioritering av prosjekter og programmer, inklusive prioritering og omprioritering av aktiviteter i allerede startede prosjekter

Sikre evaluering og oppfølgning av gevinster

Sikre tett involvering av fagområdene

Møtefrekvens:

• Hvert kvartal

IT-arkitektur

Deltagere:

• Ledelse for IT, utvikling og digitaliseringsdirektør

Møtefrekvens:

• 2 ganger i året

Ansvar:

Utarbeide forslag til, samt vedlikehold av arkitekturprinsipper

Sikre løpende samlet oversikt over arkitektur

Utarbeide forslag til målarkitektur

Møter i rådmannens ledergruppe med digitaliseringsfokus

Ansvar:

Setter strategiske mål for organisasjonen

Beslutte strategier og følger politisk retning for organisasjonen vedr. digitalisering

Beslutte arkitekturprinsipper samt forretnings- og IT-arkitektur

Møtefrekvens:

• Hvert kvartal

Virksomhetsområder

Ansvar:

• Formulering av egne behov, og funksjonelle krav til IT

• Bidra med kunnskap om eget budsjett, planer, prioritering og status for egne eksisterende og fremtidige digitaliseringsaktiviteter

• Tilrettelegge for og sikre gevinstrealisering på eget område

Prosjekter og programmer

Ansvar:

Gjennomføre avtalte tiltak, og sikre realisering av avtalte gevinster

Rapportere fremdrift og eventuelle avvik til porteføljestyret

Strategi og budsjett

Prosjekter og programmer

Styringsfora

Daglig drift

Februar

Januar

Mars

April

Mai

Juni Juli

August

September

Oktober

November

Desember

• Dialogmøter mellom virksomhetsområdene og digitalisering om konkrete planer for det kommende året

Virksomhetsområder

• Drøftelse av forventet prosjektplan og strategiske initiativer det kommende budsjettåret

Rådmannens ledergruppe

• Sette strategisk fokus for det følgende budsjettåret. Orientere om forventninger og prosjektplan for kommende år.

• Vedta oppdatert digitaliseringsstrategi


• Dialogmøter mellom virksomhetsområdene og digitalisering om konkrete planer for det kommende året

Virksomhetsområder

• Orientering om aktuelle tema • Drøftelse av generelle

problemstillinger

IT-kontaktpersoner

• Orientering om aktuelle tema • Drøftelse av generelle

problemstillinger

IT-kontaktpersoner

• Orientering om aktuelle tema • Drøftelse av generelle problemstillinger

IT-kontaktpersoner

• Orientering om aktuelle tema • Drøftelse av generelle problemstillinger

IT-kontaktpersoner

• Justering av prosjektportefølje • Behandling av nye prosjektforslag, og avsluttede

prosjekter

Porteføljestyret for digitalisering


prosjekter


• Justering av prosjektportefølje • Behandling av nye prosjektforslag og avsluttede

prosjekter • Vurdering av behov for oppdatering av

digitaliseringsstrategien



prosjekter • Konkretisering av forslag til oppdatering av

digitaliseringsstrategien


ÅRSHJUL FOR

DIGITALISERING

• I tillegg til de formelle møtene er det daglig dialog om igangsatte og kommende oppgaver og prosjekter

• Gjennom denne dialogen vil nye prosjektideer bli modnet, og forberedt for fremleggelse i porteføljestyret

Løpende dialog mellom virksomhetsområdene og digitalisering

• Forberedelse av materiale i forkant for porteføljestyrets møter

• Forberedelse av materiale i forkant av rådmannens ledergruppes digitaliseringsmøter

• Kommunikasjon av beslutninger truffet av rådmannens ledergruppe og porteføljestyret

Sekretariat for porteføljestyret

LEVERANSEMODELL

LEVERANSEMODELLER – INNLEDNING

Nye Asker kommune er gjennom etableringsprosessen i ferd med å samle tre forskjellig organiserte IKT-driftsmiljøer til ett samlet IKT-driftsmiljø i form av en kommunal virksomhet. Grunnet høy risiko for digitale driftsforstyrrelser i etableringsprosessen av nye Asker kommune, vil det ikke være aktuelt å vurdere å endre denne driftsformen på det nåværende tidspunkt. Det vil være fornuftig å forstå hvilke type funksjoner og kompetanseområder det vil være hensiktsmessig å styrke internt eller overlate til andre aktører. Valg av leveransemodell må sikre at man utnytter de kostnadseffektene som ligger i å kunne sette bort støttetjenester til en tredjepart som lavere pris, høyere opptider og mulighet for skalerbar ytelse. Samtidig er det å ha god kontroll av de delene av systemporteføljen som er virksomhetskritiske og dermed tett koblet mot virksomhetens kjerneprosesser.

Bruk av eksterne leverandører er en utfordrende oppgave, blant annet fordi det tydeliggjør virksomhetens vekting mellom for eksempel økonomi og fleksibilitet i større grad enn det som ofte er tilfellet med internt ivaretatte oppgaver. Så snart oppgaven ivaretas av en ekstern leverandør, innføres andre avtaleforhold og styringsmekanismer i samarbeidet som kan bli en barriere for virksomhetens utvikling.

Implisitt i dette ligger bruk av nasjonale felleskomponenter der det er hensiktsmessig - i tråd med digitaliseringsrundskrivet og IKT-meldingen, Digital agenda.

LEVERANSEMODELLER – PRINSIPPER FOR VALG AV INTERNE ELLER EKSTERNE KOMPETANSER I NYE ASKER

Valg av hvor vidt en oppgave i nye Asker skal ivaretas eksternt eller internt, bør baseres på følgende overordnede prinsipp: Oppgaver skal løses der det gir lavest mulig totalomkostninger, samtidig som nye Asker sikres reel mulighet for å styre og kontrollere de IT-leveranser som leveres til sluttbrukerne Følgende prinsipper skal støtte hovedprinsippet i praksis: Nye Asker beholder interne kompetanser til oppgaver hvor: - Det kreves stor domenekunnskap til nye Asker kommune, kommunens brukere eller interne prosesser - Det forutsettes intern ivaretagelse for å sikre nødvendig styring og kontroll med de leverte IT-ytelser,

eksempelvis leverandørstyring og sikring av personopplysninger. Nye Asker vil kjøpe inn bistand til oppgaver som kjennetegnes ved: Spesialistoppgaver for nye Asker selv ikke har størrelsen som kreves for å opprettholde den nødvendige kompetansen Standardoppgaver som kan kjøpes inn billigere enn man kan produsere det internt, herunder behov for døgnovervåking/-service. Adgang til skalerbare ressurser, hvor det kun i perioder er behov for bistand

DIGITALT LEDERSKAP

DIGITAL LEDERSKAP – INNLEDNING

Gjennom intervjuene i kartleggingen fremkommer det at man ønsker digitalisering inn i rådmannens ledergruppe som et eget fokusområde. For å sikre at man lykkes med dette mener vi det er nødvendig å plassere ansvaret for digitalisering tydelig, hos en bestemt rolle.

Denne rollen bør ikke ha ansvarsområder som trekker mot drift, men må fokusere sin innsats på utviklingsaktiviteter. Rollen skal støtte fagavdelingene på strategisk nivå og hjelpe til med å se mulighetene som ligger i digitalisering. Rollen skal være en pådriver for innovasjonstankegang og arbeide aktivt, og «markedsorientert» internt i virksomheten slik at kommunen ligger i forkant, og alltid har digitalisering langt fremme når man tenker utvikling.

DIGITALT LEDERSKAP – ALTERNATIVE MODELLER

35

1 – Integrert fokus

2 – Særskilt fokus – smal portefølje

Økt fokus på digitaliseringskompetanse hos den enkelte fagdirektør. Ingen fagdirektør får et særskilt ansvar for å ivareta særskilt leder eller representant for digitaliseringsområdet. Rådmannens ledergruppe forblir uendret, men den enkelte fagdirektør får ansvar for digitaliseringstankegang på sitt område.

Det oppnevnes en egen direktør med ansvar for å ivareta digitaliseringstankegang på ledernivå i nye Asker. Rollen har ansvar for å være i tett dialog med virksomhetsområdene, og bidra til å synliggjøre mulighetene som ligger i digitalisering. Med smal portefølje har digitaliseringsdirektøren ikke egne ansatte, men jobber mer med utviklingsarbeid på strategisk nivå, og hjelper fagavdelingene å se mulighetene som ligger i digitalisering på deres områder.

3 – Særskilt fokus – bred portefølje

Det oppnevnes en egen direktør med ansvar for å ivareta digitaliseringstankegang på ledernivå i nye Asker. Rollen har ansvar for å være i tett dialog med virksomhetsområdene og bidra til å synliggjøre mulighetene som ligger i digitalisering. Digitaliseringsdirektøren har en bred portefølje under seg, med ansvar for et knippe avdelinger og klare styringslinjer med budsjetter og egne ansatte.

DIGITALT LEDERSKAP - VURDERING AV ALERNTIVE MODELLER

36

Integrert fokus

Særskilt fokus – smal portefølje

Sterk kobling mellom tjenesteproduksjon og digitalisering +

Digitalisering kan miste nødvendig helhetlig fokus.

-÷÷

Tydelig plassert ansvar for digitalisering. Tydelig rolle med overblikk og samordnende ansvar +

Krevende å fordele ansvar for utvikling av fagsystemer til en rolle som sitter utenfor faglinjen.

-÷÷

Særskilt fokus – bred portefølje

Tydelig plassert ansvar for digitalisering. Tydelig rolle med overblikk og samordnende ansvar +

Rollen får delt fokus mellom digitalisering og driftsoppgaver

-÷÷

1

2

3

DIGITALT LEDERSKAP – ANBEFALING OG MULIG ORGANISASJON

Rambøll anbefaler at nye Asker sikrer digitalt lederskap i rådmannens ledergruppe. Dette kan gjøres gjennom en dedikert rolle (digitaliseringsdirektør) som ivaretar digitalisering på strategisk nivå.

Rollen bør skjermes for driftsoppgaver og må ha tilstrekkelig gjennomslag i organisasjonen slik at rollen fungerer som pådriver for nye, innovative digitaliseringsprosjekter.

Rollen bør ha et innbyggerorientert fokus hvor man jobber aktivt mot kommunens fagområder for å identifisere og implementere de digitale mulighetene som finnes i markedet. Lars Bjerke

Rådmann


?

? Digitalisering Smal eller bred portefølje. Kan ha operativ IT direkte under seg.

? ? ?

VEDLEGG

End slide

Sentralisert Desentralisert Lokal Ekstern

ASKER KOMMUNE

Blanding

Innbyggere 59 037

Antall kommunalt ansatte 8477

Antall ansatte IKT 28 (årsverk)

Systemer 100+

Ansvar for IKT og digitalisering ivaretas i rådmannens ledergruppe av Utviklingssjef. IKT-styring utøves gjennom porteføljestyring, med rådmannens ledergruppe som porteføljestyre og IKT-sjef som leder av porteføljeforum, som i tillegg består av rådgivere for alle tjenesteområdene pluss arkivleder. Asker kommune har organisert IKT-tjenestene som en ordinær kommunal virksomhet med en IKT-seksjon ledet av IKT-sjef. Seksjonen består av 30 ansatte fordelt på funksjonene IKT drift, IKT service/skole og IKT utvikling. IKT-seksjonen er organisert sammen med seksjonene Kunnskapssenteret, Dokumentsenteret, Servicetorget og Kommunikasjon i Utviklingsavdelingen.

Servicetorg

Utviklingsavdeling

Kommunikasjon

IKT

Kunnskapssenteret

Dokument-senteret



RØYKEN KOMMUNE

Blanding

Innbyggere 20 621

Antall kommunalt ansatte 2117

Antall ansatte IKT

Systemer 100+

Ansvar for IKT og digitalisering ivaretas i rådmannens ledergruppe av Kommunalsjef HR, IKT og utvikling. IKT-styring utøves gjennom porteføljestyring av rådmannens stab med 3 rådgivere med ansvar for IKT utviklingsprosjekter med tilhørende investeringsbudsjetter (porteføljestyring). Røyken kommune har satt ut IKT-driften til Drammensregionen IKT (D-IKT), et interkommunalt samarbeid mellom kommunene Drammen, Nedre Eiker, Røyken, Sande og Svelvik. Rådmannen i Røyken sitter i styret i D-IKT. Bestillerfunksjonen overfor D-IKT ivaretas av en 50 % stilling gjennom enhetsleder for Servicetorg og IKT drift. Som en konsekvens av vedtatt kommunesammenslåing mellom Hurum, Røyken og Asker kommuner er Røyken kommunes eierskap i D-IKT foreslått avviklet. Endelig avviklingstidspunkt er foreløpig ikke klarlagt. Det forventes at IKT-driften for Røyken kommune fremover vil bli gjennomført i et samarbeid mellom D-IKT og nye Asker kommune, med en gradvis overgang fra D-IKT til nye Asker kommune.


Dokumentsenteret

Kommunalavdeling for HR, IKT og

utvikling

Juridiske tjenester

Servicetorg og IKT-drift

Politisk sekretariat HR


HURUM KOMMUNE

Blanding

Innbyggere 9 365

Antall kommunalt ansatte

Antall ansatte IKT

Systemer 100+

Ansvar for IKT og digitalisering ivaretas i rådmannens ledergruppe av kommunalsjef Personal og organisasjon og IKT-styring utøves i samarbeid med rådgivere (porteføljestyring). Hurum kommune har satt ut IKT-driften til vertskommunesamarbeidet Lier og Hurum IKT (LH-IKT) med Lier kommune som vertskommune. Samarbeidsavtalen administreres i Hurum via kommunalsjef Personal og organisasjon, som også sitter i styret for LH-IKT og utøver Hurum kommunes bestillerfunksjon overfor LH-IKT. Som en konsekvens av vedtatt kommunesammenslåing mellom Hurum, Røyken og Asker kommuner er samarbeidsavtalen mellom Lier og Hurum kommuner sagt opp og vedtatt avviklet i løpet av 2017. IKT-driften for Hurum kommune vil fremover bli gjennomført av Asker kommune.

Kommunalsjef Personal og organisasjon

Portefølje-styring


LH- IKT

Sentralisert Desentralisert

Tjenester lokalt Ekstern

BERGEN KOMMUNE

Blanding

Innbyggere 277 000

Antall kommunalt ansatte 26.959

Antall ansatte IKT 77 (2015)

Systemer 300-400

Bergen er Norges nest største kommune, og har tatt en ledende rolle på digitaliseringsområdet i kommunal sektor. Bergens modell for IT-styring er mest nærliggende en sentral modell, samtidig som det bygges relevant kompetanse i virksomhetene.

Kjetil Århus er Bergens direktør for digitalisering og innovasjon med ansvar for de strategiske områdene virksomhetsutvikling, innovasjon og mer operative driftstjenester. Enhet for digitale driftsenheter har rundt 80 personer som drifter kommunens infrastruktur og 300-400 systemer og tilknyttede løsninger. Bergen har også en strategisk enhet med rundt 50 ansatte som fungerer som blant andre prosjektledere, arkitekter og strateger.

Bergen kommune gjør så godt som samtlige prosjekter i samarbeid med andre parter. Dette kommer av at mange løsninger og digitaliseringsprosjekter har avhengigheter med andre kommunale og statlige aktørers løsninger, som for eksempel helse, arbeid og velferd, bygg, og oppvekst. Bergen opplever at det å ha en sterk konsernorganisasjon som kan følge prosessene i nabokommuner og omverden gir ekstra verdi i feltet digitalisering og innovasjon. Fordi så mye av utvikling skjer nær fagetatenes ansvarsområder ser de også at IKT-kompetansen bygget i virksomhetene som en mulighet for å levere kvalitet og robuste løsninger. Jevnbyrdigheten muliggjør et tett samspill mellom fag og konsernfunksjonen digitalisering og innovasjon innen videre utvikling av tjenester og innovasjon.

Enhet for digitale driftstjenester

Seksjon for digitalisering og

innovasjon

Max tre sentrale punkter fra intervjuet


Byrådsavdeling for finans, innovasjon og

eiendom

Kommunaldirektør for HR, digitalisering og

eiendom

Erkjenn at man er for liten til å gjøre alt alene; finn partnere!

Skap stolthet om tjenestene – lever troverdig og raskt

Benytte sammenslåing til å bygge kommunen på nytt og tenke utenfor boksen

Trondheim kommunes IT-enhet ledes av IT-leder Bjørn Villa. Enheten har det overordnede og operative ansvaret for IKT i kommunene, dette innebærer ansvar for drift og support, arkitektur, utvikling og prosjektgjennomføring. Dette involverer også avtale- og leverandørhåndtering.

Dagens styringsmodell for IT betegnes som en blandingsmodell. Investeringer er sentralisert gjennom en felles porteføljestyringsfunksjon som er lagt til rådmannens fagstab, hvor beslutninger gjøres av et større råd. Investeringer gjøres også av virksomhetene selv over egne driftsbudsjetter. Drift av IT-systemer er anses som distribuert, og det er etablert fire tjenesteeiere i tilknytning virksomhetsområdene med ansvar for sine egne systemer, egen drift og utviklingstiltak. IT-enheten sitter som eier av interne og felles driftsløsninger og koordinerer dette mot virksomhetenes løsninger.

Trondheim oppgir å ha tatt tilbake flere tidligere outsourcede tjenester. Kommunen erfarte at det var flere tjenester de kunne gjøre bedre og billigere selv, samtidig som det ga dem en nærhet til løsning og data, brukere og egen tjenesteportefølje. Dette sammenfaller med et styrket fokus på kompetanse i egen organisasjon og dette beskrives som den mest kritiske egenskapen ved en kommunal IT-organisasjon. Bestiller-, arkitektur og integrasjonskompetanse trekkes frem som kritisk. Kommunen opplever også at leverandører reagerer positivt på å møte denne kompetansen i kommunen.

TRONDHEIM KOMMUNE

Rådmann

Stab

Sentralisert Desentralisert Blanding

Innbyggere 178 021

Antall kommunalt ansatte 13 873

Antall ansatte IKT 50

Systemer 300-400


Fagetater Organisasjon

IT-enhet

Sats på kompetanse in-house Vær smidig og agil, og ikke bli for anskaffelse- eller fossefallsorientert

Tenk på brukere og sats på tjenestedesign for å levere digitale førstevalg

Ekstern

Tjenester lokalt

STAVANGER KOMMUNE

Stavanger kommune er for øyeblikket i en omorganisering og enkelte detaljer rundt fremtidig organisering og styring av IT var ennå ikke besluttet da intervjuet ble foretatt. Eksisterende IT-avdeling er underlagt Økonomiavdelingen, og har ved siden av drift ansvar for prosjekter, rådgivningstjeneste, support og administrasjon/logistikk for sine løsninger. I tillegg til IT-avdelingen finnes det andre sterke aktører i kommunen tilknyttet IT, som en nyetablert digitaliseringssjef, programkontor for smart by og Helsehuset, som driver med velferdsteknologi.

Styringsmodellen beskrives sentralisert, dels blandet modell. Modellen er under endring med et ønske om å bli bedre på tverrgående digitaliseringsaktiviteter, i tillegg til å delta i prosjekter som oppstår i næringsliv. Systemansvarlige er plassert ute i virksomhetene, mens fellesløsninger, infrastruktur og arkitektur er blant tjenestene som ligger sentralt.

Stavanger har ikke noe program for å bygge IKT-kompetanse hos sine ledere, men opplever allikevel at ledere og beslutningstakere er godt informert innen tematikken. IT-avdelingen har mye strategisk kompetanse in-house, samt noe utviklerkompetanse, blant annet for integrasjon av systemer. Det understrekes at det å ha en bred kompetanseprofil gjør at kommunen kan ha mye spisskompetanse. En utfordring er allikevel å knytte denne kompetansen til spisskompetansen i fagmiljøene.


Innbyggere 132 729



Systemer Over 100 store


Rådmann

Stab

Fagetater

Økonomi-avdeling

IT-avdeling

Annen IT

Ha kompetanse in-house og bruk de på tvers av virksomhet og prosjekt

Behold eierskap til egne data for å møte samfunnsutvikling

Bygg bånd mellom fag og IT-avdeling; la utvikling skje i kompetansegrensesnitt


FREDRIKSTAD KOMMUNE

Fredrikstad kommunes IT-avdeling har ansvaret for service, drift og utvikling av kommunale IKT-tjenester. I denne virksomheten finnes også en rådgivergruppe som støtter virksomhetene i utvikling av tjenester, kravspesifikasjon, digital tjenesteutvikling og leverandørdialog. Denne funksjonen utvikles nå for å kunne bli mer proaktiv overfor virksomhetene og for å styrke dialogen med disse.

Fredrikstad praktiserer en sentralisert modell og det er ingen IT-faglige tekniske funksjoner ute i virksomhetene. I tillegg har IT-leder signaturrett på samtlige IT-anskaffelser. IT-sjef møter i rådmannens ledergruppe med faste intervaller, og opplever at IT har god forankring på toppnivå.

IT-avdelingen har et fokus på å ha riktig kompetanse in-house. Dette gjelder kompetanse for å være stå trygt i møte med leverandører og å ha høy bestillerkompetanse. Fredrikstad har også et strategisk fokus på å beholde driftsoppgaver internt og beholde eierskap til sine data. De har dog opplevd at dette ikke samsvarer med leverandørers forventninger, løsninger eller strategi. I Fredrikstad har dette medført en satsning på arkitekturkompetanse for å kunne kvalitetssikre leverandørers løsninger.


Innbyggere 80 121



Systemer

Medlem av/møter i toppledergruppen

Rådmann

Fagetater

Seksjon for økonomi og

organisasjons-utvikling

IT-avdelingen

Service Drift Utvikling

Beholde eierskap til egne data Viktig med forankring i ledergruppe Arkitekturkompetanse for å møte leverandører


TROMSØ KOMMUNE

Tromsøs IT-senter har ansvar for drift av IKT-plattform og løsninger, IT-sikkerhet, samt et strategisk arbeid i forbindelse med IT. Aktiviteter tilknyttet digitalisering er knyttet opp til et forbedringsprogram som ligger utenfor senteret. Programmet skal forbedre alle tjenester i Tromsø og har en egen styringsgruppe som godkjenner utviklingstiltak. Gruppen består av kommunens toppledelse samt hovedverneombud og hovedtillitsvalgt. IT-senteret har en saksforberedende rolle under denne gruppen ved at de gjennomfører konseptfasen.

Tromsøs styringsmodell er i hovedsak sentralisert. Drift og beslutninger knyttet til IT gjøres sentralt og ikke i virksomhetene. Dette gjør dialogen med virksomhetene viktig, og Tromsø har fagledere som ivaretar dette mot fagetatene. Kompetanse for å gjøre integrasjoner av innkjøpte moduler besitter IT-senteret selv, og besittes ikke av virksomhetene.

Når det gjelder kompetansebygging har Tromsø et lederutdanningsprogram som kan benyttes til fremme strategisk IKT-kompetanse blant sine ledere. Samtidig jobber også Tromsø med å styrke innkjøpspraksisen og som vil føre til et skifte mot mer sentraliserte innkjøp som vil være lettere å følge opp kontraktsmessig.


Innbyggere 80 121



Systemer


Administrasjons-sjef

Forbedrings-program

Stab for økonomi og

utvikling

IT-senteret

Sentralisere beslutningsprosesser God forståelse hos toppledelse Dialog med virksomheter for å fremme innovasjon


SANDNES KOMMUNE

Sandnes kommune har en liten IT-avdeling sammenholdt med antallet ansatte i kommunen. Ansvaret for IT-avdelingen innebærer drift, brukerstøtte og prosjektkontor. I tillegg er det ansatt en digitaliseringssjef som også rapporterer til kommunaldirektør for Organisasjon. Denne har en strategisk og mer fristilt rolle på tvers av kommunens virksomheter. Et særlig fokus ligger i arbeid i tilknytning kommunesammenslåing, og styring av porteføljen i forbindelse med dette.

Sandnes’ styringsmodell kan karakteriseres som en blandet modell, hvor funksjoner er både sentraliserte og desentraliserte. Systemeiere og fagsystemer ligger ute i etatene, mens felles driftsoppgaver ligger sentralt. Gjennom strategisk ledelse og porteføljestyring styrkes de sentrale funksjonene noe. IT-avdelingen oppgir å ikke ha særskilt egne utviklerressurser, og det er leverandørene som stort sett gjør integrasjonsarbeidet. Her er ambisjonene å hovedsak anskaffe hyllevare. Kommunen opplever at det å ha et lite miljø med god kompetanse sammenholdt med god dialog med virksomhetene har gitt dem fleksibilitet og mulighet til å levere mye for lite. Dette er blant annet også muliggjort ved en satsning på skyløsninger.

Kommunen har ingen strukturert oppfølgning av strategisk IKT-kompetanse for ledere, og opplever at behovet for dette er lite grunnet stort fokus på dette hos toppledere.


Innbyggere 75 497



Systemer


Rådmann

Fagetater Organisasjon

IT-avdelingen

Digitalisering

Fordel i å være liten Kartlegge kompetansen som finnes i organisasjonen Tilrettelegge for kjappe beslutninger


BÆRUM KOMMUNE

Bærum kommune opprettet direktørstillingen for digitalisering og IT i 2014. Tidligere var IT organisert som en enhet, men en større, mer helhetlig og dynamisk satsning på IT fordret en mer konsernlignende satsning. Dette resulterte i DIGIT.

Bærums styringsmodell karakteriseres som en blandingsmodell. Investeringer knyttet til digitalisering er sterkt sentralisert, og virksomhetsområdene har ikke lenger budsjett for dette. Samtidig er det fagansvarlige i virksomhetene som driver beslutningene, med bidrag fra funksjoner i DIGIT. Dette resulterer i en partnermodell hvor DIGIT gjennom sitt prosessløp bidrar til å realisere initiativene, og sitte på eierskap for avtaler når løsninger er etablert.

Bærum kommune jobber med kompetanse gjennom et lederutviklingsprogram som setter en del begreper på dagsordenen. En erkjennelse er at man nå må ta dette videre og bli bedre til å sette strategiske på agendaen. I tillegg finnes det et kulturprosjekt som blant annet omhandler IT-sikkerhet, etikk, e-læring. I tråd med konserntilnærmingen trekker man også frem virksomhetsarkitektur som en kritisk kompetanse å besitte.


Innbyggere 124 008



Systemer


Rådmann

Organisasjon og utvikling

Digitalisering og IT

Stab

Utvikling

Tjeneste-leveranse

Rådgivning

Ha rådgivningsenhet med sektoransvar for dialog med virksomheter

Eie virksomhetsarkitektur og avtaleverk sentralt

Se digitalisering og IT som en konsernfunksjon


VURDERING AV MODELLEN FORTSETTER Beskrivelse av områdene vurdert i modellene

Demokratisk styring og kontroll Kommuner er underlagt demokratisk styring og kontroll, og sammenslåingen har bl.a. som visjon å styrke lokaldemokratiet. Offentlighet og innsyn er grunnleggende for demokratiske organisasjoner. Vurderingen skal angi hvilken betydning valg av modell har for demokratisk styring og kontroll. Administrativ styring og kontroll Kommunal virksomhet er omfattende med svært mange tjenesteområder. God, helhetlig, tverrgående og effektiv virksomhetsstyring og kontroll er svært viktig. Vurderingen skal angi hvilken betydning valg av modell har for administrativ styring og kontroll. Beredskap og kundefokus Mange av IKT-tjenestene krever døgnkontinuerlig beredskap (økende trend). Dette legger føringer på bemanning av nåværende og fremtidige tjenester. Tjenestene skal utvikles i tett dialog med brukerne, der økte krav og forventninger fra myndigheter, samfunn og kunder ivaretas. Informasjonssikkerhet og personvern Digitalisering og «digital tilgjengelighet over alt» gir både muligheter og utfordringer. Det skal vurderes hvorledes informasjonssikkerhet og personvern ivaretas i de forskjellige modeller, og spesielt opp mot ny personvernlov som innføres i 2018. Samhandling med basisorganisasjonen for å optimalisere IKT-tjenestene og kvaliteten på øvrig tjenesteproduksjon Kommunal virksomhet er omfattende og allsidig. For mange av tjenestene er IKT-tjenestens oppgave å legge til rette for god og effektiv tjenesteproduksjon. Det skal vurderes om valg av modell vil ha betydning for samhandling og øvrig kommunal tjenesteproduksjon.

Økonomi, inklusive ressursoptimalisering og effektivisering av tjenestene En målsetting med sammenslåingen er å bidra til ressursoptimalisering og effektivisering. Det skal vurderes om de ulike modellene vil ha ulike konsekvenser i forhold til økonomi og effektivisering. Kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold av IKT-porteføljen Samlet IKT-portefølje i nye Asker vil være betydelig og representere store verdier. Vurderingen skal angi om valg av modell vil ha betydning for kostnadseffektiv forvaltning, drift og vedlikehold av IKT-porteføljen. Investeringer; styring-, risiko-, og kostnadskontroll Til grunn for sammenslåingen ligger et mål om videre vekst, noe som igjen forutsetter betydelige kommunale investeringer til digitalisering / IKT. Vurderingen skal angi om valg av modell vil ha betydning for styring-, risiko- og kostnadskontroll for investeringer og gjennomføringer av prosjekter. Kompetanse, innovasjon, digitalisering og miljø Rekruttering av kompetente medarbeidere og ledere er avgjørende for gode tjenester. Innovasjon, tjenesteutvikling og digitalisering skjer i tett dialog innenfor fagområdet regionalt, nasjonalt og internasjonalt, og i samarbeid med kommunens øvrige tjenester. IKT-tjenestene bidrar til stor del til kommunens innovasjons- og digitaliseringsarbeid. Det skal vurderes om valg av modell anses å kunne ha ulike konsekvenser i forhold til disse fire faktorene, som det på overordnet nivå er besluttet at det skal satses på. Ansattes rettigheter For hver modell skal ansattes rettigheter beskrives (status) og vurderes, både i forhold til dagens organisering og ny(e) modeller. Dette skal omfatte rettigheter etter arbeidsmiljøloven, pensjon og utviklingsmuligheter, annet (eks. IA bedrift, livsfasepolitikk, permisjoner, personalytelser). Evt. endringer for ansatte ved overgang fra en organisasjonsform til en annen skal synliggjøres. Gjennomføring av modell; transaksjonskostnader Som en del av vurderingen skal inntas transaksjonskostnader ved gjennomføring av de ulike modeller.

End slide

vurdering av styrings- og leveransemodell for ... · desentral sentral blanding it-styring...

Documents