vpliv usposabljanja na konkurenČnost mercatorja, … · 2018. 8. 24. · mercator, d.d. and...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Specialistično delo Program: Management kadrovskih in izobraževalnih procesov

VPLIV USPOSABLJANJA NA KONKURENČNOST

MERCATORJA, D. D.

Mentor: izred. prof. dr. Goran Vukovič Kandidatka: Nataša Lukančič

Kranj, junij 2008

Zahvaljujem se mentorju, izred. prof. dr. Goranu Vukoviču za vse nasvete, s katerimi mi je pomagal pri pripravi specialističnega dela. Iskrena hvala sodelavkam v kadrovskem sektorju Poslovnega sistema Mercator, d. d.: Sandri Rebolj, Ireni Javornik in Bredi Košir, ki so mi pomagale pri oblikovanju raziskovalnega dela naloge. Hvala tudi lektorici Nataši Pavlovič. Največja zahvala pa gre moji družini, mami Andreju in očetu Cvetu, sestri Nini, možu Luku in mojemu sinu Anžetu. Hvala tudi vsem ostalim, ki so mi na različne načine pomagali pri študiju in pripravi naloge.

POVZETEK Znanje in usposobljenost zaposlenih postajata konkurenčna prednost vsake uspešne organizacije. Stalno izobraževanje ni samo človekova potreba, ampak je nuja, zato bi se vsak moral zavedati, da spričevalo ali diploma ne pomenita, da imamo dovolj znanja za vse življenje, temveč moramo svoje znanje ves čas dopolnjevati in nadgrajevati. Izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje so trajni, nepretrgani procesi, ki so pomembni tako za posameznika kot tudi za organizacijo. Ne le tehnologija in tehnika, temveč tudi ustrezno izobraženi in usposobljeni kadri, so ključ do uspeha vseh sodobnih podjetij. Človek pa lahko sledi spremembam le z neprestanim učenjem in dopolnjevanjem že osvojenega znanja, nova odkritja in spoznanja pa človeku pripomorejo k razvoju osebnosti in boljši kakovosti življenja. Prvi del naloge - teoretični del predstavi izobraževanje, oblike, cilje in naloge izobraževalne dejavnosti, pomen in potrebe po izobraževanju, izobraževalno funkcijo in funkcijo usposabljanja v podjetju. V drugem delu je predstavitev Poslovnega sistema Mercator, d. d. in izobraževalne funkcije v Mercatorju. Tretji del zajema raziskavo internega izobraževanja, ki je bila izvedena s pomočjo anketnega vprašalnika. Na koncu navajam povzetek glavnih ugotovitev raziskave, ki sem jih dobila ob pregledu izpolnjenih vprašalnikov in moje predloge za možne izboljšave. Ključne besede: izobraževanje, usposabljanje, učenje, zaposleni, konkurenčna prednost

ABSTRACT Knowledge and qualification of employees are becoming competitive advantege of every successesful organization. Permanent education is not only everybody`s need but everybody`s necessity as well. That is why everyone should be aware of the fact that owning a certficate or a diploma does not mean that one has got enough knowledge for the whole lifetime. On the contrary, we have to supplement and upgrade our knowledge al the time. Education, bringing the knowledge to perfection and qualification are constant and continious processes which are indispensable for both an individual and an organization. In my opinion, not Not only the tehnology and tehnics but also appropriately trained and qualified personnel are crucial for progress and success of all contemporary companies. An individual can only follow all changes by permanent training and upgrading his or her present knowledge, since new discoveries and cognitions are contibuting to one`s perosnal development as well as his or her better quality of life. The first part of my thesis - teoretical part demonstrates education, different typy, goals and tasks of education, the meaning and the need for education, educational funciton and the function of traning in company. In the second part is introduction od Poslovni sistem Mercator, d.d. and educational function in Mercator. The third part includes the reaserch of internal education, where I used a questinnaire for collecting data. At the end I summarized the main finding of reaserch, which I got by cheking fulfielled questinnaires and gave my suggestions for possible improvements.

Key words: education, training, learning, employees, competitive advantage

1. UVOD ................................................................................................................................................. 6

2. TEORETIČNA IZHODIŠČA IN OPREDELITEV OSNOVNIH POJMOV.............................. 8 2.1. OPREDELITEV OSNOVNIH POJMOV .................................................................................................................................... 8

2.1.1. Kadri in kadrovski viri ........................................................................................................................................... 8 2.1.2. Pedagogika in andragogika .................................................................................................................................... 8 2.1.3. Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje ................................................................................................... 9 2.1.4. Učenje in razvoj ................................................................................................................................................... 11 2.1.5. Konkurenčna prednost ......................................................................................................................................... 12

3. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH ..................................................... 14 3. 1. VLOGA IN POMEN IZOBRAŽEVANJA................................................................................................................................ 14 3. 2. CILJI IZOBRAŽEVANJA................................................................................................................................................... 16 3. 3. NAČELA IZOBRAŽEVANJA.............................................................................................................................................. 17 3. 4. DEJAVNIKI USPEŠNEGA IZOBRAŽEVANJA ODRASLIH ....................................................................................................... 18 3. 5. OVIRE PRI IZOBRAŽEVANJU ........................................................................................................................................... 18 3. 6. OBLIKE IN METODE IZOBRAŽEVANJA ............................................................................................................................. 19

4. IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V PODJETJU ..................................................................... 23 4.1. CILJI IN NALOGE IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI V ORGANIZACIJAH .................................................................................. 23 4. 2. IZOBRAŽEVALNA FUNKCIJA IN FUNKCIJA USPOSABLJANJA V PODJETJU ........................................................................... 24 4. 3. ORGANIZACIJA SLUŽBE ZA IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE V PODJETJU ................................................................... 24 4. 4. STOPNJE ORGANIZIRANJA IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI ................................................................................................ 25

4. 4. 1 Raziskovanje izobraževalnih potreb................................................................................................................... 26 4. 4. 2. Načrtovanje izobraževanja................................................................................................................................. 29 4. 4. 3. Programiranje izobraževanja.............................................................................................................................. 30 4. 4. 4. Izvedba izobraževalnega programa.................................................................................................................... 31 4. 4. 5 Vrednotenje izobraževanja................................................................................................................................. 32

5. PREDSTAVITEV DRUŽBE MERCATOR, D. D........................................................................ 34 5. 1. ZGODOVINA PODJETJA.................................................................................................................................................. 34 5.2.VIZIJA, POSLANSTVO, VREDNOTE IN STRATEŠKE USMERITVE............................................................................................ 35 5. 3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA SKUPINE MERCATOR....................................................................................................... 36 5. 4. DEJAVNOST SKUPINE MERCATOR ................................................................................................................................. 37 5. 5. PODATKI O ZAPOSLENIH ................................................................................................................................................ 38

6. RAZVOJ IN IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH....................................................................... 41 6.1. RAZVOJ ZAPOSLENIH IN KADROVSKA STRATEGIJA .......................................................................................................... 41 6. 2. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH........................................................................................................... 42

6.2.1. Interni skrbniki znanja ......................................................................................................................................... 45 6. 3. KLJUČNI PROCESI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA V MERCATORJU, D.D. ................................................................. 46

6.3.1. Ugotavljanje potreb po usposabljanju in izobraževanju v posamezni OE............................................................ 47 6.3.2. Priprava internega kataloga izobraževalnih vsebin .............................................................................................. 47 6.3.3. Sprejemanje Letnega načrta usposabljanja in izobraževanja................................................................................ 48 6.3.4. Organiziranje in izvajanje usposabljanja in izobraževanja................................................................................... 48 6.3.5. Analiza realizacije načrta usposabljanja in izobraževanja ter poročanje.............................................................. 49

6. 4. ZAPOSLENI KOT UDELEŽENCI IZOBRAŽEVANJA .............................................................................................................. 50 6.4.1. Pravice in dolžnosti delavcev............................................................................................................................... 50 6.4.2. Demografska struktura udeležencev .................................................................................................................... 51

7. RAZISKAVA O IZOBRAŽEVALNEM SISTEMU V DRUŽBI MERCATOR, D. D. ............ 53 7. 1. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE........................................................................................................................................... 53 7. 2. METODA ZBIRANJA PODATKOV...................................................................................................................................... 54 7. 3. LASTNOSTI VZORCA RAZISKAVE.................................................................................................................................... 54 7. 4. ANALIZA REZULTATOV ................................................................................................................................................. 56 7. 5. SWOT ANALIZA IZOBRAŽEVANJA V MERCATORJU .......................................................................................................... 67

7. 5. 1. Predstavitev SWOT analize ............................................................................................................................... 67 7. 5. 2. Značilnosti SWOT analize (Snoj, Završnik, 1997) ............................................................................................ 67 7. 5. 3. SWOT analiza izobraževanja v Mercatorju ....................................................................................................... 67

8. SKLEPNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI ................................................................................ 69 8.1. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO.......................................................................................................................... 70 8.2. PREDLOG NOVEGA MODELA IZOBRAŽEVANJA ............................................................................................ 73

9. ZAKLJUČEK .................................................................................................................................. 75

10. LITERATURA .............................................................................................................................. 76

Specialistično delo

Vpliv usposabljanja na konkurenčnost Mercatorja, d. d. Nataša Lukančič 6

1. UVOD »V sodobni ekonomiji, kjer je edina gotovost

negotovost, učeča se podjetja trajnih konkurečnih prednosti ne morejo več graditi na klasičnih

proizvodnih dejavnikih, ampak so njihov edini informacije in znanje.« (Nonaka, 1995)

Čas v katerem živimo, označujejo velike spremembe na družbenem, ekonomskem, političnem, kulturnem in drugih področjih. V interesu vsakega podjetja bi bilo, da ima izdelan takšen sistem razvoja, napredovanja in usposabljanja kadrov, ki bo optimalno izkoristil svoje znanje, obstoječe kadrovske potenciale in jih z nenehnim spreminjanjem, izobraževanjem ter usposabljanjem strokovno nagrajeval in razvrščal na ustrezno delovno mesto ter tako prispeval k hitrejšemu razvoju podjetja (Potokar, 2005). Izobraževanje postaja temeljna dejavnost tako z vidika družbe, organizacije, kot tudi z vidika posameznika. Razširilo se je v vseh oblikah družbenega življenja in skoraj povsod kjer se ljudje združujejo se prenaša tudi znanje – v neformalnih ali bolj organiziranih oblikah. Vsi se namreč zavedamo, da znanje potrebujemo za obstoj, preživetje oziroma bolj kakovostno življenje. Družba je postala družba znanja, v kateri se razvija proces proizvodnje, prenašanja in porabe informacij ter znanja. Izjemna rast informaciji je poleg visoke tehnologije in velike konkurenčnosti glavna sila, ki kroji in spreminja današnji svet. Informacijska revolucija pa poleg pozitivnih sprememb prinaša tudi nevarnosti, kot je na primer preinformiranost. Živimo torej v svetu, nasičenem z informacijami, ki dobijo uporabnost šele, ko padejo na »rodovitna tla«, sestavljena iz ustrezno izobraženega, izoblikovanega, vrednostno usmerjenega in kulturnega človeka ter ustrezno razvitih kulturnih, socialnih, gospodarskih in drugih družbenih okoliščin in vrednot za življenje. Razloge, zakaj ljudje kot nosilci znanja danes svoji združbi lahko doprinesejo konkurenčno prednost, je moč strniti v naslednje štiri trditve: 1. Visoko izobraženi in usposobljeni ljudje kot nosilci znanja so danes še vedno »redka

dobrina«, zato imajo tiste združbe, ki znanje imajo, velikansko prednost pred drugimi, ki takšnega znanja nimajo.

2. Znanje je tudi zelo težko, če ne celo nemogoče, posnemati, saj so nosilci znanja ljudje z neko konkretno preteklostjo in socilano kompleksnostjo. Posledica tega je, da se lahko kaj hitro zgodi, da ljudje, ki so pri prejšnjem delodajalcu dajali odlične rezultate, v novi združbi z drugačno kulturo povsem odpovedo in se spremenijo v povprečne (če ne celo v slabe) delavce.

3. Znanje tudi ni perfektno mobilno, kar pomeni, da povzroča selitev znanja (ljudi) iz ene združbe v drugo neke transakcijske stroške.

4. Znanje končno tudi ni nadomestljivo, čeprav je razvoj tehnologij omogočil, da lahko marsikatero delo danes namesto človeka opravi stroj, vendar pa dobrega nadomestka za visoko strokovno znanje in kreativnost še vedno ni.

Odgovor na vprašanje »Zakaj se mora človek toliko izobraževati?« bi lahko napisali tudi takole: »Predvsem zato, da lahko obstaja in preživi, postaja nekaj, kar še ni bil, in odkriva nove razsežnosti svoje osebnosti, da pripada nekomu oziroma oblikuje svojo identifikacijo in sistem vrednot. Sodobni človek mora poiskati svoje lastno osebno identifikacijo, sam mora odkriti, kdo je, kaj v življenju hoče in kakšne cilje ima.« Izobraževanje v tem primeru nastopa v vlogi potrebe (ali prošnje), saj pripomore k izboljšanju posameznikove življenjske rasti. V globalni družbi šolsko in poklicno znanje ne zadošča več, ampak si je za uspešnost potrebno



pridobiti tudi druge veščine oziroma drugo širše znanje. S tega vidika postaja vseživljensko učenje nujnost za vsakega izmed nas, ne glede na predhodno znanje oziroma na doseženo izobrazbeno raven. Vseživljensko učenje postaja soznačnica za vseživljenjkso zaposlitev. S konstatnim širjenjem in obnavljanjem svojega znanja si vzdržujemo svojo zaposljivost oziroma poskrbimo, da je naše znanje vedno aktualno. Na tak način si služimo vsakdanji kruh in bistveno prispevamo k temu, da si ohranjamo svojo konkurenčnost in posledično lahko tudi večamo svoj zaslužek. Ima pa izobraževanje tudi vlogo naložbe – z izobraževanjem dosegamo v proizvodnem procesu večje učinke, ki prispevajo k povečanju narodnega dohodka ter družbenega bogastva. Uspešnost organizacije je vedno bolj odvisna od tega, kako se prilagaja spremembam v okolju. Nosilci tega prilaganja pa so zaposleni, njihovo znanje, sposobnosti in pripravljenost za sodelovanje v poslovnih procesih. Organizacije se vedno bolj zavedajo, da so njihovi zaposleni lahko ključni dejavnik pri pridobivanju določenih konkurenčnih prednosti pred drugimi organizacijami, zato ogromno vlagajo v izboljševanje znanja zaposlenih, s tem povečujejo njihovo fleksibilnost oziroma mobilnost in vplivajo na povečanje pripadnosti zaposlenih organizaciji. Zaradi tega je treba aktivnosti, ki so povezane z vodenjem ljudi in ravnanjem z njimi načrtovati in izvajati sistematično, zagotovljena pa mora biti tudi usklajenost teh aktivnosti s poslovno strategijo organizacije oziroma spremembami v okolju (Leskovar - Špacapan, 2003). Specialistična naloga je sestavljena iz treh delov. V prvem delu bomo s pomočjo ustrezne literature predstavili pomen izobraževanja in usposabljanja v podjetjih in izvajanje izobraževalne dejavnosti znotraj podjetja. V drugem delu bomo predstavili družbo Mercator, d.d., njene osnovne kadrovske kazalce (število zaposlenih, stopnja izobrazbe, povprečna starost…) ter izobraževalni sistem (izobraževalne programe, načrtovanje, organizacijo,…). V tretjem delu bomo predstavili analizo vprašalnika o zadovoljstvu z izobraževalnim sistemom, odgovorili na zastavljena vprašanja, prikazali SWOT analizo izobraževalnega sistema v Mercatorju ter oblikovali predlog novega oziroma dopolnjenega modela izobraževanja. Rdeča nit specialistične naloge pa je, da so zaposleni in njihovo izobraževanje vir konkurenčne prednosti.



2. TEORETIČNA IZHODIŠČA IN OPREDELITEV OSNOVNIH POJMOV

Pridobljeno znanje v mladosti ne more služiti kot kapital vse življenje.

Nenehne spremembe zahtevajo učenje skozi vse življenje.

(Tanja Haslakiewicz)

Izobraževanje predstavlja obsežen proces, ki nikakor ni povezan zgolj s formalnim izobraževanjem oziroma šolo. Zato ni naključje, da v strokovni literaturi naletimo na različne definicije izobraževanja, ki obravnavajo izobraževanje z različnih vidikov oziroma predstavljajo različne delitve izobraževanja: npr. izobraževanje odraslih/mladih, splošno/strokovno izobraževanje, formalno/neformalno izobraževanje. V sklop izobraževanja uvrščamo tudi izobraževanje zaposlenih ter s tem povezano usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih. Ob razlagi izobraževanja naletimo na proces učenja, preko katerega pridobivamo znanje, sposobnosti, spretnosti, ki jih bomo potrebovali v svojem poklicnem in zasebnem življenju. Srečamo se s pojmi kot so človeške zmožnosti, človeški viri in človeški kapital. Vse omenjeno je vsekakor močno povezano s procesom izobraževanja.

2.1. Opredelitev osnovnih pojmov

2.1.1. Kadri in kadrovski viri Za podjetje in vedenje zaposlenih v njem so sposobnosti, znanje, spretnosti, navade in osebnostne lastnosti odločilne, saj lahko z njimi (ob predpostavki, da jih učinkovito vključujemo v poslovno dogajanje) bistveno spremenimo končne poslovne rezultate. Človekove zmožnosti oziroma človeški (kadrovski) viri so najpomembnejši vir organizacije. Kadri so vsi ljudje, ki lahko ustvarjalno sodelujejo pri delu, pri načrtovanju, odločanju in izvajanju nalog za dosego osebnih in delovnih ciljev. Predpostavljajo vse ljudi, ki sodelujejo v neki obliki organiziranega dela. So sami zase vir, obenem pa je vsak posameznik vir osebnih, strokovnih in delovnih lastnosti. S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote in njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje. Razvoja in uspešnosti organizacije tako ni mogoče pojasniti le s finančnimi viri, ampak tudi s prispevki zaposlenih. Zaposleni oziroma kakovostni kadri imajo tako odločilno vlogo pri pridobivanju konkurenčne prednosti organizacije (Možina, 1998). Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da tako v svetu kot pri nas organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Jereb, 1998).

2.1.2. Pedagogika in andragogika Pedagogika je znanost, ki raziskuje vzgojo in izobraževanje, odkriva njene zakonitosti in značilnosti ter njeno vlogo pri razvoju mladih rodov v preteklosti in sedanjosti. Pedagogika preučuje vzgojo in izobraževanje kot stalen družbeni proces, raziskuje vzgojno - izobraževalno dejavnost, odkriva njeno bistvo, smiselnost, namenskost, veljavnost ter njen pomen za razvoj posameznika in družbe in nenazadnje išče in opredeljuje vzojno - izobraževalne smotre.



Beseda pedagogika je grškega izvora, in sicer pais, paidos pomeni otrok, deček; ago, agein pa voditi; paidagogos - vodič, otrok, navadno je bil suženj. Semantična razlaga besede pedagogika je vezana predvsem na vzgojo in izobraževanje otrok. Načrtna vzgoja in izobraževanje otrok se začne že v predšolski dobi, nadaljuje se v osnovni šoli in zaključi na določeni stopnji splošnega ali strokovnega izobraževanja. Predmet posebnega zanimanja pedagogike je preučevanje in raziskovanje ciljev, vsebin, oblik in programov splošnega in strokovnega izobraževanja na vseh stopnjah zahtevnosti, mora pa se ukvarjati tudi s preučevanjem pogojev izobraževanja, njegovimi ekonomskimi in sociološkimi vidiki, z njegovo organizacijo, realizacijo in vrednotenjem. Andragogika je znanost, ki raziskuje zakonitosti in značilnosti pri razvoju odraslih. Dosedanja praksa izobraževanja je dokazala in pokazala, da je v njej potrebno videti posebno področje vzgoje in izobraževanja, ki je sicer povezano z drugimi področji te dejavnosti, vendar pa tudi specifično in izvirno. Semantična razlaga besede andragogika je vezana na vzgojo in izobraževanje odraslega človeka. Tudi ta beseda je grškega izvora, in sicer aner, andros pomeni človek, mož. Predmet andragogike izhaja iz potreb sodobnega človeka, ki mu razvoj znanosti in tehnologije vsiljuje nov način življenja, v katerem vseživljenjsko izobraževanje igra zelo pomembno vlogo. Predmet andragogike ni le poklicno izobraževanje, temveč tudi tisto izobraževanje, ki ga odrasli potrebujejo v svojem privatnem in javnem življenju. Slika 1: Teorija, znanosti in nekatere znanstvene discipline o vzgoji in izobraževanju mladih rodov in odraslih (Jereb, 1998)

2.1.3. Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje Izobraževanje (ang. education) lahko v širšem smislu opredelimo kot »… dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad, ki mu omogočajo vključitev v družbeno življenje in delo ter oblikovanje znanstvenega pogleda na svet« (Jereb, 1987). Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da tako v svetu kot pri nas organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Jereb, 1998).

ZNANOST O VZGOJI IN

IZOBRAŽEVANJU

Znanost o vzgoji in izobraževanju mladih

rodov

PEDAGOGIKA

Znanost o vzgoji in izobraževanju

odraslih

ANDRAGOGIKA

Zgodovina pedagogike

Primerjalna pedagogika

Industrijska pedagogika

Druge uporabne discipline pedagogike

Druge uporabne discipline andragogike

Zgodovina andragogike

Primerjalna andragogika

Industrijska andragogika



V strokovni literaturi se pojavljajo različne definicije izobraževanja odraslih, njihov pomen pa se bistveno ne razlikuje. Unescova generalna skupščina je 1976 sprejela naslednjo definicijo izobraževanja odraslih: Jereb (1998) pa definira izobraževanje »kot dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad«. Glede na cilje in vsebino ga delimo na splošno in strokovno. Če je težišče izobraževalnega procesa usmerjeno na oblikovanje takih znanj in sposobnosti, ki jih vsak človek nujno potrebuje za življenje, govorimo o splošnem izobraževanju. Kadar pa za znanja posameznik potrebuje pri opravljanju določenega poklica, govorimo o strokovnem izobraževanju. Strokovno ali poklicno izobraževanje je načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, spretnosti, sposobnosti in navad ter pridobivanja delovnih izkušenj za strokovno opravljanje določenega poklica« (Jereb, 1998). Prav to slednje - strokovno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, pa podjetje potrebuje za uresničitev svojih ciljev. Govorimo torej o izobraževanju zaposlenih, ki ga Ivanuša-Bezjak (1998) definira kot »načrtno in sistematično pridobivanje novih znanj z različnimi dejavnostmi (dokvalifikacija, prekvalifikacija, nadaljevanje šolanja ali študija, obisk krajših ali daljših seminarjev, delavnic, samoizobraževanje s pomočjo knjig in revij, nenehno sledenje novostim v stroki)«. Samo delavci, ki se nenehno izobražujejo bodo lahko kos nenehnim novim zahtevam trga. Ločimo tudi izobraževanje iz dela in ob delu (Jelenc, 1991). Izobraževanje iz dela (redni študij) je način izobraževanja odraslih, ki so redno zaposleni. Ko traja izobraževanje udeleženec ne opravlja svojih delovnih nalog in obveznosti, ampak se s polnim delovnim časom izobražuje. Praviloma gre za formalno izobraževanje. Izobraževanje ob delu (izredni študij) je način izobraževanja odraslih, ki so redno zaposleni. Med trajanjem izobraževanja udeleženec redno opravlja svoje delovne naloge in obveznosti iz delovnega razmerja ali jih preneha opravljati le za kratek čas, da opravi nekatere obveznosti v zvezi z izobraževanjem. Izobraževanje zaposlenih je v tesni povezavi z usposabljanjem in izpopolnjevanjem. Izobraževanje, ki je širši pojem od usposabljanja in izpopolnjevanja, je preusmerjeno na prihodnje opravljanje dela ter na razvijanje kariere zaposlenih. Predstavlja načrten in dolgotrajen proces razvijanja posameznikovega znanja, spretnosti in navad, ki jih lahko porabi na vseh področjih življenja. Usposabljanje (ang. training) pa je vezano na uspešno opravljanje sedanjega dela. 1 S pojmom usposabljanja oziroma strokovnega usposabljanja Jereb (1998) označuje »… proces razvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju konkretnega dela v okviru določene dejavnosti«. Pridobljene sposobnosti pa lahko zaposleni preko organiziranega izpopolnjevanja, ki jim ga nudi podjetje, skozi vso delovno dobo osvežujejo, dopolnjujejo, širijo in poglabljajo. 1 Med državami obstaja razlika tudi pri uporabljeni terminologiji glede izobraževanja in usposabljanja. Nekatere države (npr. Francija, Španija, Slovenija) usposabljanje razumejo kot ožji pojem od izobraževanja, medtem ko Velika Britanija in angleško govoreče dežele pojem usposabljanje »izločujejo« iz pojma izobraževanja. V slovenski literaturi včasih naletimo na prevod angleškega pojma »training« kot treniranje, »trainer« pa kot trener, kar seveda ni ustrezno, saj sta oba prevoda pretežno povezana s športnimi dejavnostmi. Zato je bolj smiselno uporabljati izraz usposabljanja in izpopolnjevanje (Miglič, 2002).

»Izobraževanje odraslih je celota organiziranih izobraževalnih procesov katere koli vsebine, stopnje in usposobljenosti metod, bodisi formalno ali drugačno, bodisi, da nadaljuje ali nadomešča začetno izobraževanje v šolah, kolidžih in univerzah, z oblikami usposabljanja vred. V teh procesih osebe, ki jih posamezne družbe štejejo za odrasle, razvijajo svoje zmožnosti, bogatijo svoje znanje, zboljšujejo ali spreminjajo svoje strokovno in poklicno usposobljenost, stališča in vedenje, da bi se lahko polnovredno osebnostno razvijale in sodelovale pri oblikovanju uravnoteženega in neodvisnega socialnega, gospodarskega in kulturnega razvoja«.



Rue in Byras (1997) opredelita usposabljanje zaposlenih (ang. Training of employees) kot pridobivanje veščin, spretnosti in strokovnega znanja, ki povečuje učinek zaposlenih. Wendell (1998) pa usposabljanje opredeli kot organizacijsko vodeno pridobivanje izkušenj, ki je usmerjeno tako, da si pridobimo tiste delovne sposobnosti, ki prispevajo k uresničevanju ciljev organizacije. Izpopolnjevanje (ang. further training, continious training) opredeljujemo kot proces dopolnjevanja, spreminjanja in sistemiziranja že pridobljenega znanja, spretnosti, sposobnosti in navad oziroma nadgradnjo usposabljanja. Izpopolnjevanje izvira iz nujnosti, da sicer ustrezno usposobljeni posamezniki zaradi nenehnega razvoja določenih dejavnosti svoje znanje nenehno posodabljajo, pridobivajo nove spretnosti in spreminjajo navade. S tem vzdržujejo oziroma večajo svojo delovno uspešnost in učinkovitost (Jereb, 1998).

2.1.4. Učenje in razvoj Pri razlagi izobraževanja in usposabljanja se srečamo tudi s pojmom učenja, ki ga lahko razumemo kot način pridobivanja novega znanja v različnih oblikah učnega procesa. Zelo preprosto bi učenje lahko opisali kot proces, ki nam omogoči narediti nekaj, česar prej nismo bili sposobni. Možina (2002) za učenje opredeli »vsako dejavnost, ki je namerna ali nenamerna ter s katero posameznik spreminja samega sebe«. Učenje je učinkovito takrat, kadar gre za vzajemno kombinacijo osredotočanja naporov učenja, okolja, ki vzpodbuja učenje ter tehnik, ki omogočajo, da je takšno učenje učinkovito (Buckler, 1996). Učenje lahko opredelimo kot kombinacijo zakaj-ev (ang. know why), kako-jev (ang. know how) in kaj-jev (ang. know what). Torej, ko se pričenjamo učiti, je potrebno točno vedeti, zakaj se učimo, kaj se moramo naučiti in kako se lahko učimo. Izobraževanje in usposabljanje je bolj odvisno od potreb in vrednot družbe oziroma delovnega okolja, učenje pa je bolj odvisno od posameznikovih potreb in aktivnosti. Slika 2: Proces učenja V povezavi s pojmom izobraževanja in usposabljanja naletimo tudi na pojem razvoja (posameznika, delavca). Za razliko od usposabljanja, ki ga večina avtorjev povezuje s specifičnimi znanji, vezanimi na določeno delo, predstavlja razvoj daljnosežnejše aktivnosti, povezane z znanji, ki jih bodo zaposleni potrebovali v prihodnosti pri opravljanju

CILJ

OKOLJE TEHNIKA

PROCES UČENJA

KAJ SE MORAMO UČITI?

KAKŠEN BO REZULTAT UČENJA?

ZAKAJ SE MORAMO UČITI? KAKO SE UČITI?



(morebitnih) prihodnjih del. Razvoj zajema ključne sposobnosti kot so opazovanje, reflektiranje, ustvarjalnost, analiziranje, odločanje, reševanje problemov in ocenjevanje. Tudi meja med usposabljanjem (sedanjost) in razvojem (prihodnost) je pogosto zabrisana in nejasna. Pojavlja se celo razlaga, ki usposabljanje opredeljuje kot podsistem posameznikovega razvoja (Miglič, 2002). Znanje,2 sposobnosti, spretnosti …., ki jih zaposleni pridobijo preko izobraževanja in usposabljanja lahko z eno besedo imenujemo zmožnosti. Človeške zmožnosti so številne in raznovrstne. V osnovi jih lahko delimo na (Lipičnik, 1998): zmožnosti v širšem smislu (nanašajo se na različna področja človekovega življenja:

psihične, fiziološke, fizične zmožnosti); zmožnosti v ožjem smislu (sposobnosti, znanje in motivacija).

Za podjetje in vedenje zaposlenih v njem so sposobnosti, znanje, spretnosti in osebnostne lastnosti odločilne, saj lahko z njimi (ob predpostavki, da jih učinkovito vključujemo v poslovno dogajanje) bistveno spremenimo končne rezultate. Slika 3: Odnos med učenjem, izobraževanjem in usposabljanjem, vir Možina, 2002.

2.1.5. Konkurenčna prednost Pomen ravnanja z znanjem za sodobno podjetje se najbolj nedvoumno pokaže skozi koristi, ki jih ravnanje z znanjem lahko prinese podjetju. Te koristi so zaznala tista podjetja, ki so ravnanje z znanjem prepoznala kot najpomembnejši vpliv na njihovo uspešnost. Najpomembnejše koristi so boljše odločitve, hitrejše odzivanje na probleme, povečanje konkurenčne prednosti podjetja, večja produktivnost, zmanjšanje stroškov, izmenjava izkušenj in znanj, ustvarjanje novih poslovnih priložnosti, privlačnost podjetja za ostale nove kadre (Smith, 1997). Če se zavedamo pomena zaposlenih in načina upravljanja njihovih zmožnosti, postanejo zaposleni tisto bogastvo, ki ga na tržišču ni možno kupiti in so tista konkurenčna prednost, ki jo je najtežje ustvariti in posnemati. Temeljna usmeritev podjetji je iskanje načinov, kako ponuditi potrošniku v menjavo večjo vrednost, kot jo ponuja konkurenca. Temeljno vprašanje, ki si ga zastavljajo ekonomski subjekti v sodobnem trženjskem okolju je, kako doseči konkurenčne prednosti, ki bodo doseženo konkurenčnost v času ohranjale in razvijale. The World Competitiveness Report (Brenčič, 1996) definira konkurenčnost kot sposobnost podjetja, da dosega večje bogastvo kot njeni konkurentje na trgu. Adlington Report pa definira konkurenčnost takole: »Podjetje je konkurenčno, če proizvaja ali opravlja storitve z nadpovprečno kvaliteto in z njižimi stroški

2 Pomen znanja lahko razvrstimo v tri skupine: vidik uporabnosti (znanje vrednotimo glede na njegovo uporabnost, najpomembnejše je tisto znanje, ki ga potrebujemo za uspešno opravljanje dela ter največ doprinese k delovnim dosežkom); socialni vidik (znanje po katerem se ločimo od drugih glede na stopnjo in količino le-tega) ter razvojni vidik (pomen znanja za razvoj osebnosti posameznika, znanje je razumljeno kot sredstvo, ki pomaga pri razvijanju naših potencialnih sposobnosti; s tem je tesno povezano tudi motiviranje ljudi za stalno izobraževanje in usposabljanje (Možina, 2002).

UČENJE

IZOBRAŽEVANJE

USPOSABLJANJE



kot konkurentje doma ali v tujini pri čemer je konkurenčnost sinonim za doseganje dobička na dolgi rok in za sposobnost, da stalno razpolaga z visokostrokovnim kadrom ter zagotovi nadpovprečne donose lastnikom podjetja. »Konkurenčna prednost nekega podjetja so ljudje - izobraženi, usposobljeni delavci, ki so voljni v njem razvijati svoje človeške potenciale in obenem pripevati k rasti podjetja (Nesibitt in Aburdene v Jančič, 1990). Na zaposlene se ne sme gledati več kot na stroške, temveč kot na pomemben vir doseganja konkurenčne prednosti in s tem uspešnosti poslovanja. Za podjetja, ki še niso spremenila razmišljanja v tej smeri, bi bilo to nujno potrebno.



3. IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH

Če želiš uživati eno leto, posadi travo. Če želiš uživati deset let, posadi drevo. Če želiš uživati sto let, razvijaj ljudi.

(Kitajski pregovor)

Znanje je v izredno hitro razvijajočem svetu ključni dejavnik razvoja. Znanje ima veliko razsežnosti, veliko različnih obrazov in oblik. Zapisano je v knjigah, shranjeno je v bazah podatkov sodobnih informacijskih sistemov, v patentih, v licencah. V razvojnem smislu pa je potrebno eno samo znanje - tisto, ki ga imajo v glavah živi ljudje. Razvoj bo tem hitrejši, čim več bo ljudi, ki bodo znali več od svojih prednikov, čim bolje bodo organizirani in razporejeni glede na razvojne cilje. Sedanjo in bodočo strukturo delovnih procesov opredeljujejo v posameznem podjetju potrebe in zahteve po določenih kadrih. Kadri so ključni nosilci uresničevanja načrtovanih ciljev, programov dela in razvoja v vsakem podjetju. Zato mora vsako podjetje na podlagi ustrezne kadrovsko izobraževalne politike aktivno sodelovati pri razvoju in izobraževanju lastnih kadrov.

3. 1. Vloga in pomen izobraževanja Tretje tisočletje mnogi strokovnjaki označujejo s pojmom »era znanja«, v kateri naj bi znanje kot element človeškega kapitala postalo glavna gospodarska sila ter edini vir trajne konkurenčne prednosti. Takšne ugotovitve in napovedi so posledica trenutnih razmer v svetu, ki se odražajo v globalizaciji, gospodarski preobrazbi, svetovni konkurenci, tehnoloških spremembah ter informacijski tehnologiji. Spremembam smo podvrženi vsi, na makro in tudi na mikro ravni. V kolikor želimo preživeti, se jim moramo ustrezno prilagajati. Številne funkcije, ki jih ima izobraževanje v družbi, lahko strnemo v tri sklope (Kranjc, 1984): družbeno-kulturna funkcija: izobraževanje je podlaga za kulturno izročilo in novo

kulturno ustvarjalnost ter družbeni razvoj; psiho-socialna funkcija: je temelj človekovega osebnega razvoja, osebne sreče,

samouresničevanja; ekonomska funkcija: omogoča družbeno mobilnost in ekonomski učinek.

Podjetje daje glavni poudarek tretji - ekonomski funkciji. Podjetje je kot odprt sistem v stalni interakciji in komunikaciji z okoljem - iz okolja črpa resurse, ki so potrebni za njegovo nemoteno delovanje, hkrati pa se mora zunanjemu okolju do določene mere tudi prilagajati in podrejati. Za okolje podjetja je značilna vedno večja nestabilnost (nasilna konkurenca, hitre spremembe) ter vedno višje zahteve glede kakovosti. Sonja Treven (1998) navaja štiri skupine izzivov, s katerimi se podjetja srečujejo.



Slika 4: Konkurenčni izzivi, ki vplivajo na poslovno konkurenčnost podjetja (Treven, 1998.) Omejene izzive podjetje lahko obvladuje le, če se je sposobno hitro odzvati in kreativno uporabljati znanje. Ključ za to so zaposleni - kadri kot nosilci potrebnih lastnosti (kreativnost, fleksibilnost, znanje), s katerimi podjetje lahko dosega konkurenčno prednost (slika 5). Vsi ukrepi, ki jih podjetje izvaja za povečanje konkurenčnosti, so namreč odvisni od ustrezno izobraženih in usposobljenih zaposlenih, od zaposlenih, ki imajo ustrezne zmožnosti. Sociologi navajajo, da bodo ključne kvalifikacije (usposobljenost), ki jih bodo morali imeti zaposleni v prihodnosti, moralna trdnost, sposobnost, usposobljenost, kultiviranost, prilagodljivost, odgovornost, odprtost in socialna mobilnost (Findeisen, 1996). Slika 5: Konkurenčna prednost podjetja (Možina, 2002). Izobraževanje in usposabljanje predstavlja način reševanja poslovnih težav podjetja, mu pomaga pri napredovanju in obvladovanju nenehnih izzivov okolja ter hkrati vzdržuje podjetju kulturo in vzdušje stalnega učenja in razvoja. Predpogoj za to pa je vpetost izobraževanja in usposabljanja v celoten organizacijski sistem ter temeljne procese.3 Ker je šolski sistem preveč tog in se prepočasi odziva na spremenjene zahteve trga glede znanja ter tudi zato, ker se moramo zaradi hitrega zapadanja znanja nenehno izobraževati, so podjetja tista, ki morajo investirati v izboljševanje znanja in razvijanje sposobnosti svojih zaposlenih. Pohvalno je dejstvo, da se veliko podjetji (predvsem uspešnih) zaveda, kako

3 Čeprav je v strokovni literaturi zastopano stališče, da naj bo izobraževanje in usposabljanje oblikovano tako, da bo prispevalo k organizacijskim ciljem, je v praksi še vedno zaznana t.i. mikrousmerjenost izobraževanja, ki ponuja individualno učenje, razvoj in spreminjanje.

PO

SLO

VN

A

KO

NK

UR

ENČ

NO

ST

Razširiti se na tuja tržišča; Pripraviti zaposlene na delo v tujini

GLOBALNI IZIV

Zadovoljiti potrebe kupcev po proizvodih in storitvah

IZZIV KAKOVOSTI

Preoblikovati strukturo podjetja; Spremeniti delovna pravila zaposlenih in

managerjev

TEHNOLOŠKI IN STRUKTURNI IZZIV

Izboljšati sposobnosti zaposlenih; Upravljati kulturno raznolikost

DRUŽBENI IZZIV

KADRI Ključ do uspeha

Kakovost organizacije in dela

Kakovost strateškega vodenja

Kakovost usposabljanja in razvoja

Kakovost prilagajanja in spreminjanja



potrebna sta nenehno in ponovno usposabljanje in razvijanje osebja na vseh področjih in ravneh ter da izobraževanje pojmujejo le kot del strategije preživetja. Predstavlja torej element, ki prispeva k učinkovitosti podjetja (le-ta se odraža v ekonomsko merljivem dobičku) ter je kot tak skladen z njegovimi interesi. Pogosto se namreč zgodi, da podjetje (vodstvo, lastniki) ni naklonjeno izobraževanju predvsem zato, ker so prepričani, da ima izobraževanje za posledico rušenje obstoječih razmerji v strukturi in procesih podjetja, ter da kot tako ne prispeva k uresničevanju ciljev podjetja (doseganje dobička), ampak predstavlja le strošek. Dokler vodilnih ne prepričamo, da jim izobraževanje ne jemlje moči, ne ogroža interesov in ciljev podjetja ter da ni neprofitno, ne moremo pričakovati, da bo le-ta začela podpirati in izvajati različne oblike izobraževanja zaposlenih. Dejanski pomen in vloga izobraževanja v organizaciji sta odvisna predvsem od: položaja, pomembnosti in podpore, ki jih tej funkciji namenja najvišje vodstvo; obsega potreb po izobraževanju in usposabljanju v organizaciji; narave in vrste izobraževanja in usposabljanja v organizaciji; profesionalnih in upravljalskih sposobnosti odgovornih za izobraževanje in

usposabljanje.

3. 2. Cilji izobraževanja Cilji izobraževanja izhajajo iz družbeno-ekonomskih potreb, zaradi večje motivacije udeležencev pa tudi iz potreb posameznih udeležencev izobraževanja. Ko pri konkretizaciji ciljev izobraževanja pridemo do izvedbene ravni, ugotovimo, da med posamezniki, podjetji in državo prihaja do razlik v razumevanju ciljev izobraževanja. Cilj izobraževanja za posameznika pomeni usposobiti se za uspešno udejstvovanje v različnih življenjskih situacijah. V podjetjih je glavni cilj izobraziti, usposobiti in vzgojiti zaposlene za ekonomsko učinkovito, varno in kakovostno delo. Cilj države pa je, da izobraževanje in izobrazba doprinese k rasti bruto domačega proizvoda. Cilje izobraževanja delimo po: vsebini in hierarhiji ciljev.

Po vsebini cilje delimo na: 1. spoznavni cilji - spoznavne cilje lahko opredelimo kot: znanje - poznavanje dejstev, lastnosti, zakonitosti, razumevanje - razumevanje zakonitosti, odvisnosti, aplikacijo pridobljenega znanja za obstoječe in nove rešitve, kritični odnos do pridobljenega znanja.

Znanje pa razdelimo na: splošna znanja in strokovno - teoretična znanja.

2. cilji vzgojnega področja - potrebno je poudariti, da je ob vsakem izobraževanju prisotna tudi vzgojna komponenta. Uspešnost vzgoje pa je odvisna od vloženega dela tako učitelja kot učenca. Temeljna komponenta kateregakoli izobraževanja pa je posredovanje delovnih navad. Cilji vzgojnega področja so: odzivanje na dražljaje okolja, kritično sprejemanje, razvoj celovitega značaja, oblikovanje sistema vrednot,



kritični odnos do strokovnih vrednot in moralnih norm okolja, drugo.

3. cilji psihomotornega področja - za opravljanje posameznih poklicev niso dovolj samo informativna znanja, ampak so potrebne tudi spretnosti. Udeleženci morajo v procesu izobraževanja pridobiti tudi psihomotorične spretnosti: morajo se naučiti specifičnih telesnih gibov, ki so potrebni za uspešno opravljanje

posameznih poklicev, spoznati morajo karakteristike »nebesednega sporočanja«, značilnega za posamezne

poklice, pridobiti morajo govorne spretnosti, ipd.

Kadar je poudarek na doseganju spoznavnih ciljev, govorimo o izobraževanju, kadar je poudarek na doseganju ciljev psihomotornega področja, govorimo o usposabljanju, kadar pa je poudarek na doseganju vzgojnih ciljev, pa govorimo o vzgoji (Ferjan, 2005). Glede na hierarhijo pa cilje delimo na: 1. končni cilji izobraževanja - je bolj splošno opisano stanje, ki naj bi ga dosegli z izobraževanjem. 2. etapni/vmesni cilji izobraževanja - predstavljajo zelo konkretne opredelitve končnega cilja. 3. delovni (operativni) cilji izobraževanja - pa so tisti, ki si jih postavljamo na izvedbeno raven (Ferjan, 2005).

3. 3. Načela izobraževanja Izobraževalni proces je največkrat uspešen le tedaj, če poteka po znanstvenih načelih, ki jih je potrebno upoštevati v vseh fazah. Učnih oziroma didaktičnih načel je več in vsako zase ima svojo vrednost. V praksi ločimo splošna učna načela in načela izobraževanja odraslih. Slika 6: Splošna didaktična načela (Jereb, 1998). Pri izobraževanju odraslih pa je potrebno poudariti še nekatera načela, ki jih je potrebno upoštevati, glede na njihovo predhodno znanje in seveda izkušnje. Najbolj pomembna so: 1. načelo demokratičnosti: to načelo omogoča pravico in možnost, da izobraževanci

razpravljajo o vsebini in metodah učenja, obstajati morajo demokratični odnosi med udeleženci in učitelji, vzpostavljeno pa mora biti tudi medsebojno upoštevanje in spoštovanje;

načelo primernosti

načelo nazornosti

načelo zavestne aktivnosti

načelo postopnosti in sistematičnosti

načelo povezano s prakso

načelo trajnosti znanja

DIDAKTIČNA NAČELA



2. načelo prostovoljnosti: prostovoljna odločitev pogosto izhaja iz spoznavne nujnosti slediti razvoju ter iz zavesti, da bo znanje pomagalo pri poklicnem delu ter v osebnem življenju;

3. načelo integrativnosti: zunanji pritiski lahko pozitivno vplivajo na odločitev za izobraževanje, vendar pa običajno niso dovolj, razen če se nujnost ne spremeni v lastno potrebo;

4. načelo raznovrstnosti in dinamičnosti: raznovrstnost in dinamičnost sta pogoja, ki omogočata, da se izobraževanje prilagaja razvoju znanosti, tehnike, tehnologije.

Uspešnost izobraževalnega procesa je torej odvisna od upoštevanja teh načel. Na načela pa ne smemo gledati izolirano, ker niso povsem samostojna, ampak so drugo drugemu pogoj, pa tudi drugo drugega omejujejo (Jereb, 1987).

3. 4. Dejavniki uspešnega izobraževanja odraslih Številne raziskave o psihofizičnih lastnostih oziroma sposobnostih in zmogljivostih človeka za učenje so potrdile stališče, da med mladino in odraslimi ni bistvenih razlik pri doseganju učnih uspehov, če so izpolnjeni osnovni pogoji glede psihičnih in fizičnih dejavnikov, ki so pomembni za učenje. Na uspešnost posameznika pri izobraževanju vplivajo notranji in zunanji dejavniki (Jelenc, 1996): notranji dejavniki so v udeležencu samem: fiziološki dejavniki učenja (udeleženčevo

telesno stanje, zdravje in počutje) in psihološki dejavniki učenja (sposobnosti, prejšnje znanje, učne navade, motivacija, osebna prilagojenost).

zunanji dejavniki so predvsem dejavniki okolja: fizikalni dejavniki učenja (neposredno okolje - svetloba, hrup, temperatura, prostor) in socialni dejavniki učenja (družina, šola učitelj, družba, možnost komunikacije, idr.).

Odrasli si ravno tako dobro zapomnijo stvari kot mladi, lažje pa si zapomnijo tiste vsebine, ki so smiselne in logične. Tudi pri merjenju hitrosti reševanja nalog so odrasli pri zapletenih, sestavljenih nalogah, ki so v skladu z njihovimi izkušnjami boljši od mladostnikov, ki imajo prednost v preprostejših, manj smiselnih nalogah. To je nedvomno posledica izkušenj, saj odrasli nove vsebine primerjajo že z dojetimi miselnimi zvezami. Kakovost učenja pri mnogih odraslih narašča, če novo znanje povezujejo s prej pridobljenim v sistem, kar da na novo pridobljenemu znanju smisel. Posameznik, ki ima visoko mentalno kondicijo (to je stanje intelektualne moči in hitrosti, ki je posledica navad in discipline intelektualnega dela), bo smiselno prožen in učinkovit tudi v starosti.

3. 5. Ovire pri izobraževanju Pri izobraževanju je pomembno poznati tudi ovire, ki posameznika odvračajo od izobraževanja. Če ne poznamo razlogov, ki posameznika ovirajo pri odločitvi za izobraževanje, jih tudi ne moremo odpraviti. Posamezniki naj bi se za izobraževanje odločali prostovoljno. Na poti do uresničitve nekega cilja se pojavijo ovire, ki lahko posameznika celo odvrnejo od cilja še posebno, če se z ovirami ne zna spopasti oziroma določenega problema ne zna rešiti. Ovire, na katere naletijo posamezniki pri izobraževanju, so lahko situacijske ovire kot so npr. pomanjkanje časa, preveliki stroški izobraževanja, prevelika oddaljenost izobraževalnih institucij; lahko so prisotne tudi institucijske ovire, kjer gre za ponudbo izobraževalnih programov, za urnike predavanj, za vpisne pogoje, ovire so lahko tudi dispozicijske, kjer gre za lastnosti posameznika, kot so samozavest, zmožnost za učenje, odnos do izobraževanja (Jelenc, 1991).



Na splošno rečeno so sama pričakovanja glede izobraževanja v prihodnosti bolj pesimistična, saj so posamezniki preobremenjeni z delom v službah in doma. Stroški za izobraževanje so čedalje bolj visoki in zato si jih v današnjem dragem življenju ne more vsak privoščiti. Za nekatere je ovira tudi oddaljenost samega kraja izobraževanja, saj je večina organizacij, ki ponujajo izobraževanje, skoncentrirana v večjih mestih. V nekaterih posameznikih je prisoten tudi občutek, da so prestari za izobraževanje. To ne velja v primeru, ko jih na izobraževanje pošlje služba. Nekatere ovire, na katere naletimo, se torej da odpraviti oziroma se jih da omiliti, medtem ko nekaterih ovir ni možno odpraviti oziroma nanje težko vplivamo. Izkušen strokovnjak bi moral znati delati z izobraževanci in jim tako pokazati nov pogled na izobraževanje, ki naj bi jim prinesel zadovoljstvo in užitek.

3. 6. Oblike in metode izobraževanja Izobraževalna metoda je del izobraževalnega procesa, ki se kaže v določenem načinu ravnanja učitelja in/ali izobraževancev v procesu izobraževanja. Z uporabo ustreznih izobraževalnih metod, poskušamo v procesu na čimbolj učinkovit način doseči zastavljene cilje. Izobraževalne metode so raznovrstne in jih razlikujemo med seboj po več vidikih; najbolj uporabna pa se zdi klasifikacija, kjer vzamemo za kriterij relacijo udeleženec izobraževanja - učitelj - vsebina izobraževanja - izvor znanja → torej obliko komuniciranja. Glede na ravnanje udeležencev izobraževanja ločimo: 1. pasivne metode, pri katerih učitelj neposredno posreduje informacije, 2. aktivne metode, pri katerih so učenci prek lastne aktivnosti iskalci znanja. Učinki izobraževanja z vidika pomnjenja in doseganja vzgojnih ciljev so ob uporabi aktivnih učnih metod neprimerno večji. Temeljna oblika izobraževalnega dela je ponavadi opredeljena z razmerjem med temeljnimi dejavniki pouka in številom izobraževancev, ki so vključeni v nek izobraževalni proces. Izobraževalne oblike je potrebno razlikovati od izobraževalnih metod. Izobraževalna oblika pomeni predvsem temeljni organizacijski okvir izobraževalnega procesa, v katerem za dosego ciljev uporabljamo različne izobraževalne metode. Med značilne učne metode in oblike uvrstimo tiste, ki so danes najbolj znane tako v pedagoški kot tudi andragoški praksi. Večina učnih oblik in metod se je najprej pojavila pri izobraževanju mladine, danes pa jih v prilagojeni obliki uporabljamo tudi pri izobraževanju odraslih. Prilagojene morajo biti stopnji zahtevnosti izobraževanja, vrsti in načinu izobraževanja, prav tako pa tudi psihofizičnim možnostim in sposobnostim izobraževancev. Glede na razmerje med temeljnimi dejavniki učnega procesa ločimo tri osnovne vrste oblik izobraževanja, in sicer: 1. množične (frontalne), 2. skupinske (grupne), 3. posamične (individulane) (povzeto po Ferjan, 2005, Jereb, 1998, Kranjc, 1979).



Slika 7: Aktivnost učitelja in izobraževanca pri različnih oblikah in metodah izobraževanja (Jereb, 1998). V podjetju lahko uporabljamo različne načine za izobraževanje zaposlenih. Jereb (1998) govori o naslednjih oblikah izobraževanja v podjetju oziroma organizaciji: 1. Študijski sestanki Izbrane skupine sodelavcev obravnavajo aktualne probleme, povezane z njihovimi izkušnjami, delovnimi zahtevami in potrebami. Sestanek lahko vodi in usmerja nekdo izmed udeležencev sestanka, pogosteje pa to dela zunanji strokovnjak. Vodja posreduje udeležencem nove informacije, teorije, tuje izkušnje in praktične nasvete. Udeleženci se postopno usposabljajo za skupinsko delo in odprto komuniciranje, pridobivajo novo znanje, izkušnje in sposobnosti. Rezultat teh sestankov je lahko tudi rešitev nekega problema. 2. Krožki za izboljšanje proizvodnje oziroma krožki za kakovost V organizacijah krožke oblikujejo, da bi izboljšali organizacijo dela, izrabo delovnega časa, materiala za delo in delovnih sredstev ter za boljšo kakovost izdelkov, močno pa imajo poudarjeno tudi izobraževanje. Krožek sestavljajo delavci, ki delajo v istem oddelku ali delovni skupini. Tako sodelavci z izmenjavo izkušenj prihajajo do novega znanja in sposobnosti, postopoma spreminjajo odnos do dela, izboljšujejo medsebojne odnose, okrepijo samozavest in zaupanje v svoje sposobnosti. Rezultati teh krožkov so odpravljeni ali zmanjšani problemi pri delu, tehnične izboljšave in podobno. 3. Programsko usmerjeni krožki Od že opisanih oblik se razlikujejo po tem, da delujejo po v naprej opredeljenem programu dela in delujejo le toliko časa, da ne izpolnijo svoje naloge. Krožek lahko dela po nekem izobraževalnem programu, rešuje določene probleme ali kakšno posebno delovno nalogo, ki zahteva skupinsko delo.

Aktivnost Oblike in metode izobraževanja

Množična oblika

Predavanje Opisovanje Poročanje Kazanje Razgovor Diskusija Druge metode

Skupinska oblika

Vaje Preučevanje primerov Igranje vlog Preučevanje prigodkov Delo s teksti Urjenje v skupini

Posamična oblika

Delo s teksti Programirano gradivo Učenje s računalnikom Samostojno urjenje

Aktivnost izobraževanca

Aktivnost učitelja



4. Pripravništvo Namen organiziranega pripravništva je načrtno vključevanje delavcev, ki so si pridobili določeno strokovno izobrazbo, v delovno okolje in delo (uvajanje) ter njihovo strokovno usposabljanje za konkretno delovno mesto v podjetju. Pripravnika poučuje, mu svetuje, usmerja in nadzoruje mentor. 5. Simulacijske metode Da bi olajšali prenos teoretičnih spoznanj v praktično situacijo, poskušajo ustvariti položaj (nek problem), ki je najbolj podoben dejanskemu stanju na delovnem mestu. Simulacijske metode se uporabljajo za pridobivanje posebnih sposobnosti in veščin. Tako usposabljanje pomeni za udeležence manjše tveganje ob nepravilnem postopanju ali reagiranju. 6. Senzitivni trening Glavni namen je izboljšati medsebojne odnose med zaposlenimi. Skupino sestavljajo zaposleni, ki pri delu med seboj veliko sodelujejo. Senzitivni trening poteka zunaj organizacije, stran od vsakdanjih delovnih obremenitev. Udeleženci z raznimi vajami odkrivajo svoja stališča in vrednote, ter se učijo ustreznega obnašanja in boljšega razumevanja sodelavcev. 7. Metoda opazovanja in posnemanja Je ena preprostejših metod poučevanja dela. Posameznik se postopno nauči opravljati neko delo tako, da pri delu opazuje že usposobljenega delavca in ga posnema. 8. Delovno mesto za urjenje Je posebno delovno mesto v proizvodnji. Namenjeno je izključno usposabljanju ali pa gre za proizvodno delovno mesto, ki je občasno prosto za usposabljanje novincev. Takšno usposabljanje je posebej primerno za velikoserijsko ali množično proizvodnjo. 9. Metoda menjave dela (job rotation) Gre za izmenično usposabljanje zaposlenih na različnih delovnih mestih v organizaciji. Udeleženec spozna različna delovna mesta ter poslovne in proizvodne ali storitvene funkcije organizacije. Zaposleni si tako pridobijo širšo usposobljenost. Na ta način usposabljajo bodoče managerske kadre. 10. Sodelovanje podjetji s šolami Gre za sodelovanje s šolami pri izvajanju izobraževalnega programa, pri usmerjanju mladine in zaposlenih v izobraževanje ter pri zagotavljanju drugih pogojev za uspešno poklicno izobraževanje. Najpogostejše oblike so: praktični pouk, delovna ali strokovna praksa, strokovne ekskurzije, vključevanje dijakov ali študentov v raziskovalno delo, sodelovanje strokovnjakov iz podjetja pri pripravi in izvajanju različnih izobraževalnih programov. Grebenšek (1990) govori o poklicnem usposabljanju oz. usposabljanju z delom, kjer gre običajno za delo v delovnem procesu z občasnim poučevanjem, pripravništvo ali za izobraževanje in praktični pouk v šolah. Kot najpogostejše metode poklicnega usposabljanja navaja inštruiranje, konzultacijo in mentorstvo. Pri inštruiranju gre predvsem za enosmerno komunikacijo med inštruktorjem in udeležencem, kjer inštruktor poučuje, demonstrira, kontrolira in vrednoti napredovanje, udeleženec pa sledi inštruktorju in njegovim navodilom, da bi jih čim bolje razumel in izvedel. Konzultacija poteka kot medsebojni razgovor med učiteljem in udeležencem, značilna je dvosmerna komunikacija. Udeleženec se posvetuje z učiteljem o problemih, na katere naleti med samostojnim opravljanjem dela. Mentorstvo pa je pomembno predvsem pri opravljanju pripravništva. Komunikacija je dvosmerna, udeleženčeva naloga je, da čimbolj samostojno rešuje določen problem, mentor pa ga usmerja pri pridobivanju novih znanj in spretnosti ter mu svetuje.



Collison in Parcell (2002) v svoji knjigi Učimo se leteti navajata, da je pri izobraževanju zaposlenih pomembno predvsem učenje pred, med in po delu. _ Pri učenju med delom mislita predvsem na to, da naj zaposleni, preden se lotijo neke naloge ali problema, najprej odkrijejo, kakšno znanje je že na voljo - ali je kdo znotraj ali zunaj podjetja kdaj prej že opravil kaj podobnega. Učenje med delom učenje je potrebno tudi med samim delom, zaposleni si morajo vzeti čas in premisliti o tem, kar so že dosegli (ali delajo tisto, kar bi mogli). Zaposleni naj se učijo sami od sebe in od drugih ljudi, ki se pri svojem delu ukvarjajo s podobnimi problemi. Učenje po delu - ob koncu projekta ali neke naloge naj zaposleni (člani tima) premislijo o tem, kaj se je zgodilo, ovrednotijo opravljeno delo in si izmenjajo naučene lekcije ter znanja zapišejo, da jih bodo v prihodnje uporabili še drugi. Pri učenju po delu se lahko uporablja tudi retrospektiva - to je sestanek, ki se skliče ob koncu obsežnejše naloge. Je način za prenos spoznanj v naslednji podoben projekt in hiter ter učinkovit način zajemanja znanja preden se tim razpusti. Za izmenjavo izkušenj in znanja pa se lahko organizira tudi sestanek, na katerem se zaposleni učijo od kolegov. Collison in Parcell (2002) tak sestanek imenujeta kolegialna pomoč; to je sestanek ali delavnica, kamor povabimo člane drugih timov, da si izmenjajo izkušnje, uvide in znanje s člani tima, ki je zaprosil za pomoč. Kolegialna pomoč se osredotoči na specifičen tehnični ali komercialni izziv, omogoči pomoč in uvide ljudi zunaj tima, identificira možne pristope in nove načine razmišljanja, spodbuja izmenjavo znanja in razvija možne mreže med zaposlenimi. Zaposleni se bodo raje in več učili ter bodo pri delu bolj samostojni, če se jim poveča njihova odgovornost, in sicer tako, da nadrejeni prenesejo del nalog na svoje podrejene. Smith pravi, da prenesti delovne naloge na drugega pomeni spodbujati v človeku željo, da se vključi v proces kot samostojno misleča oseba in odloča, hkrati pa odgovarja za odločitve o stvareh, ki vplivajo na njegovo delo. Podrejeni ima možnost dokazati ideje, ki jih uporabi v praksi (Smith, 2002). Če želijo v podjetju, da zaposleni prevzamejo delovne naloge, jih morajo nenehno izobraževati in razvijati njihove sposobnosti. Za prenos delovnih nalog so pomembni tudi sestanki, kjer se posredujejo informacije (informativni sestanki) in sklepajo odločitve (Smith, 2002).



4. IZOBRAŽEVALNA DEJAVNOST V PODJETJU

Vse organizacije, podjetja in ustanove danes rutinsko zatrjujejo, da so ljudje njihovo največje bogastvo.

Le malo jih deluje v tej smeri, še manj pa jih v to resnično verjame.

(Peter Drucker) Izzivi znanja in učenja so zlasti potrebe po povečanju kakovosti znanja, intenzivnosti učenja, povečanju obsega, delitvi znanja, prenovi starega, neustreznega znanja in upravljanju z njim (Gruban, 2003). Vse to je mogoče ustvariti le v okolju velikega medsebojnega zaupanja, skupnih vrednot in prepričanj, v okolju, kjer so ljudje prevladujoča strategija. Stalno izobraževanje v podjetju zagotavlja prilagajanje zaposlenih novim zahtevam in izzivom iz okolja.

4.1. Cilji in naloge izobraževalne dejavnosti v organizacijah Cilji in naloge izobraževalne dejavnosti v podjetju (Jereb, 1998) se določajo na osnovi razvojnih potreb in interesov zaposlenih, organizacije in družbe. Cilji so stalno usposabljanje in izpopolnjevanje delavcev skladno s spremembami in z razvojem tehnologije, organizacije dela in družbenoekonomskih odnosov, potem načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter usmerjanje kadrov v nadaljnje izobraževanje, tudi kontinuirano proučevanje in zadovoljevanje potreb organizacije po izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju kadrov ter pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih ustreznih profilov, stopenj in smeri izobraževanja. Dvig izobraževalnih aktivnosti na višjo, učinkovitejšo raven z uvajanjem novih sodobnih oblik in metod izobraževanja, končno vrednotenje in preverjanje dosežkov izobraževanja v praksi ter uporaba rezultatov vrednotenja za izboljšanje izobraževalne dejavnosti v organizacijah. Slika 8: Dejavniki, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževalne dejavnosti v organizacijah (Jereb, 1998). Da se denar, namenjen izobraževanju, učinkovito porabi, je treba določiti pomembne cilje izobraževanja (Welsby, 2003). Da bi to lahko storili, moramo imeti jasno sliko o tem, kakšen je razkorak med aktivnostmi, ki jih zaposleni izvajajo in aktivnostmi, ki bi jih morali izvajati, če želijo doseči poslovne cilje. Razlika med poslovnim ciljem in ciljem izobraževanja je v tem, da prvi upošteva poslovne rezultate podjetja kot celote, drugi pa je osredotočen na ljudi in njihovo vedenje. Cilj izobraževanja mora biti objektiven, natančno določen, merila, s katerimi bo mogoče ugotoviti učinkovitost izobraževanja pa morajo biti vnaprej opredeljena. Ta merila so lahko izražena številčno, lahko pa spremembe v vedenju izrazimo tudi opisno.

Razvojne potrebe in interesi organizacije

CILJI izobraževalne dejavnosti v

organizacijah

Razvojne potrebe in potrebe družbe

Razvojne potrebe in interesi zaposlenih



Pri postavljanju ciljev moramo biti realni, še posebej, kar zadeva časovno obdobje, v katerem naj bi prišlo do sprememb. Naloge izobraževalne dejavnosti v podjetju so (Jereb, 1998) analiziranje in ugotavljanje potreb po izobraževanju glede na zahtevnost in vrsto ter problematiko organiziranost dela, načrtovanje zadovoljevanja izobraževalnih potreb in usmerjanje zaposlenih v izobraževanje glede na zahteve in možnosti organizacije (finančne, materialne, kadrovske, itd.), izdelava programov in učnih načrtov posameznih predmetov ter drugih sestavin programov za razne oblike internega usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih, organiziranje in realizacija potreb po izobraževanju z izborom ustreznih oblik, metod in tehnik izobraževanja in usposabljanja ter nadzorovanje, spremljanje in vrednotenje rezultatov svojega dela.

4. 2. Izobraževalna funkcija in funkcija usposabljanja v podjetju Po Brekiću sodi služba za izobraževanje (Ferjan, 1999) v sklop kadrovske službe podjetja in je ena najpomembnejših in najobsežnejših funkcij v podjetju. Obsega raziskovanje potreb podjetja in delavcev po izobrazbi, ugotavljanje vpliva sprememb v znanosti, tehnologiji in družbi na naravo posameznikovih del, snovanje poklicnega razvoja posameznikov, sistema permanentnega izobraževanja v podjetju in lastnega modela izobraževanja v podjetju, ugotavljanje potreb po prekvalifikacijah, načrtovanje in programiranje posameznih vrst ter oblik izobraževanja, motiviranje za izobraževanje, organiziranje posameznih oblik izobraževanja, nadzor izvedbe, vrednotenje posameznih faz oziroma akcij, sodelovanje v organih izobraževalnih ustanov, administrativno-tehnična opravila, ki se nanašajo na izobraževanje in zagotavljanje financ za izobraževanje.

4. 3. Organizacija službe za izobraževanje in usposabljanje v podjetju Izobraževanje lahko podjetja (Ferjan, 1999) izvajajo sama, uporabljajo pomoč zunanjih institucij, lahko pa ga izvajajo samo zunanje institucije. Elementi na podlagi katerih se podjetja o tem odločajo so ekonomika izobraževanja, ohranjanje poslovne skrivnosti, razpoložljivost ustreznih kadrov, ki bi izobraževanje izvedli, razpoložljivost potrebne opreme in drugo. Služba, ki skrbi za organiziranje izobraževanja zaposlenih v podjetju, je lahko organizirana kot: 1. Izobraževalna dejavnost kot ena od nalog kadrovika: Kadrovik v manjših podjetjih opravlja vse naloge kadrovske dejavnosti in del operativnih nalog na področju izobraževanja. Naloge so povezane z odločitvami o politiki in realizaciji izobraževanja, pri sami izvedbi se največkrat povezuje z ustreznimi zunanjimi ponudniki izobraževalnih storitev. Kadrovik je predvsem organizator, bolj redko pa koordinator, ki svoje naloge realizira le s povezovanjem z zunanjimi institucijami. Izobraževalna funkcija se tako izvaja kot podfunkcija kadrovske funkcije v okviru kadrovskega oddelka, službe ali sektorja. 2. Organizator izobraževanja v okviru kadrovske službe: Organizator izobraževanja opravlja naloge v zvezi s politiko in financiranjem izobraževanja, naloge v zvezi s štipendiranjem ter organizacijo posameznih izobraževalnih akcij znotraj podjetja. Običajno opravlja tudi razvojne naloge kot so proučevanje izobraževalnih potreb, planiranje izobraževanja, programiranje in vrednotenje izobraževanja. Je predvsem organizator, pogosto pa tudi koordinator dela strokovnih skupin, ki delajo na realizaciji ali razvojnih nalogah izobraževanja.



3. Oddelek za izobraževanje ali izobraževalna služba: Organizacijska oblika je primerna za večja podjetja, na oblikovanje take enote pa vpliva še število različnih oblik izobraževanja. Število zaposlenih v oddelku je lahko različno, delijo pa se v dve skupini: skupina za razvojne naloge in operativna skupina organizatorjev izobraževanja. Skupaj z ustreznimi tehničnimi in administrativnimi sodelavci skupini opravita razvojne in operativne naloge izobraževanja, del strokovnega izobraževanja in usposabljanja pa izvajajo zunanje institucije. 4. Izobraževalni center: V nekaterih podjetjih se izobraževanje izvaja kot samostojna funkcija v zato oblikovani organizacijski enoti - izobraževalnem centru. Podjetja, ki se zavedajo pomembnosti izobraževanja, smatrajo izvajanje izobraževanja kot razvojno funkcijo in je organizacijsko opredeljeno kot razvojna dejavnost. Kot taka sodeluje kot pomoč upravi podjetja pri oblikovanju strategije razvoja podjetja. Izobraževalni center je organizacijska oblika, primerna za največje organizacije. Njegova glavna naloga je zagotavljanje kakovostnega ugotavljanja in opredeljevanja vseh izobraževalnih potreb. Izobraževalni center naj bi imel naslednje oddelke: oddelek za razvojne naloge, operativno skupino za organizacijo in koordinacijo izobraževalne dejavnosti, skupino za projektiranje in pripravo spremljanja in vrednotenja izobraževanja, skupino za realizacijo strokovnega usposabljanja in izpopolnjevanja (skrbi predvsem za povezovanje z izvajalci in potrebno koordinacijo dela) ter administrativno in tehnično službo. Slika 9: Organizacijske oblike izobraževalne dejavnosti Vlaganje podjetij v izobraževanje ima naslednje oblike: štipendiranje, interne kvalifikacije zaposlenih, šolanje vajencev po dualnem sistemu izobraževanja, pošiljanje zaposlenih v zunanje oblike izobraževanja, podeljevanje nagrad uspešnim učencem in študentom, pripravništvo oziroma uvajanje novozaposlenih, prakse študentov v podjetjih, sponzoriranje raznih srečanj učencev in študentov …

4. 4. Stopnje organiziranja izobraževalne dejavnosti Če želimo v organizaciji organizirati izobraževalni sistem, ki bo ustrezal njenim potrebam in potrebam ter interesom zaposlenih, moramo najprej poznati te potrebe. Po navadi vseh izobraževalnih potreb zaradi omejenih možnosti ne moremo uresničiti hkrati, zato predvidimo njihovo postopno zadovoljevanje po planih izobraževanja. S plani izobraževanja opredelimo programe, nosilce in potrebna sredstva za izobraževalne dejavnosti, ki jih nameravamo uresničiti v načrtovanem obdobju. Svoje izobraževalne načrte lahko uresniči organizacija v sodelovanju z izbranimi izobraževalnimi organizacijami, s svojo lastno izobraževalno dejavnostjo ali na oba navedena načina (Možina in drugi, 1998).

Organizacijske oblike izobraževalne dejavnosti

Naloga kadrovika

Organizator izobraževanja

Oddelek ali služba za izobraževanje

Izobraževalni center



Stopnje izobraževalne dejavnosti so naslednje: raziskovanje izobraževalnih potreb; načrtovanje izobraževanja; programiranje izobraževanja; organizacija in izvedba izobraževanja; vrednotenje rezultatov izobraževanja (Možina in drugi, 2002).

Slika 10: Stopnje organiziranja izobraževalne dejavnosti (Možina, 2002).

4. 4. 1 Raziskovanje izobraževalnih potreb Ugotavljanje izobraževalnih potreb predstavlja »… sistematično določanje specifičnih izobraževalnih aktivnosti povezanih z delom, ki omogočajo dosego ciljev« (Rue in Byars, 1997). Pri določanju teh potreb je potrebno analizirati vse tri nivoje, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževalne dejavnosti organizacije: 1. Nivo organizacije: identificiramo, katera znanja in veščine, povezana z delom, so

potrebna za dosego kratkoročnih ali dolgoročnih ciljev podjetja; te podatke lahko razberemo iz poslanstva organizacije, strategije razvoja organizacije, strategije razvoja človeških virov, politike in ciljev razvoja človeških virov, plana človeških virov, organizacijske kulture, organizacijskih navodil.

Vrednotenje izobraževanja

Programiranje izobraževanja

Globalne izobraževalne potrebe

Usklajene izobraževalne potrebe

Diferencirane izobraževalne potrebe

Načrtovanje izobraževanja

Izvedbena komponenta

Programska komponenta

Finančna komponenta

Organizacija izobraževanja

Oblike

Metode

Pripomočki

Lokacija

Kadri

Notranje vrednotenje

Zunanje vrednotenje



2. Nivo dela (nalog): analiziramo vse komponente dela tako, da ugotovimo, kaj je potrebno doseči, da se opravljeno delo oceni kot uspešno - opredelimo standarde rezultatov dela upoštevajoč veščine (kako nekaj napraviti), znanja (nekaj znati ali razumeti o delu) ter stališča (veže se na posamezna dela npr. stališča do kupcev, dela v timih), povezana z delom in tako določimo cilje, ki jih moramo z izobraževanjem doseči; pri analiziranju dela lahko uporabimo različne metode (opis dela, analiza ključnih nalog, aktivnosti, ročnih spretnosti, kritičnih dogodkov, napak) in tehnike (napisani viri, strategije, razvojne načrte in plane, tehnološka navodila, ustni viri, razgovori nadrejenih s podrejenimi).

3. Nivo posameznika (zaposlenega): glede na potrebe po izobraževanju lahko zaposlene

delimo v štiri kategorije: novo zaposleni, prerazporejeni ali napredovani (horizontalno ali vertikalno), obstoječi zaposleni, zaposleni, pri katerih se predvideva pri delu večje spremembe. Če izhajamo iz te kategorizacije, ima zaposleni možnost, da v svojem delovnem ciklusu prehaja skozi štiri tipe izobraževanja: uvajanje, pridobivanje temeljnih znanj in veščin, kontinuiran razvoj (pridobivanje dodatnih znanj in veščin), pridobivanje znanj, veščin, ki jih zahtevajo spremembe. Pri tem velja poudariti, da se izobražujejo vsi, tudi tisti, pri katerih ne prihaja do vertikalnih ali horizontalnih premikov (npr. lahko gre za obnavljanje ali osvežitev znanja, za dopolnitev znanja, oziroma za pridobitev dodatnega (novega) znanja, ki je potrebno za sedanje delo). Pri ugotavljanju potreb po izobraževanju in razvoju zaposlenih lahko uporabimo različne metode (testi sposobnosti, ocenjevalni center, samoocenjevanje in ocena lastnega razvoja, svetovanje za kariero, ocenjevanje delovnih rezultatov) ter tehnik (pisne: testi, vprašalniki, ocenjevalni listi; ustne: pogovori, intervjuji).

Slika 11: Model ugotavljanja izobraževalnih potreb Opredelitev potreb po izobraževanju je zahtevna naloga, saj zahteva hevristični prijem. Različni avtorji potrebe obravnavajo z različnih zornih kotov, česar posledica je, da se poleg zgoraj navedene, v literaturi pojavljajo številne tipologije potreb. Globalne izobraževalne potrebe Globalne izobraževalne potrebe so opredeljene s planom potreb po kadrih in s planom pridobivanja kadrov, deloma pa tudi s planom razvoja kadrov. Da lahko iz njih ugotavljamo globalne izobraževalne potrebe, morejo vsebovati: potrebno število delavcev za načrtovano obdobje; strukturo delavcev po poklicih in stopnjah zahtevane izobrazbe; čas pridobivanja posameznih vrst kadrov.

Ugotavljanje potreb na

organizacijski ravni

Ugotavljanje potreb na ravni

skupine

Ugotavljanje potreb na ravni

posameznika

Oblikovanje, izvajanje in evalvacija

izobraževanja



Globalne potrebe po izobraževanju se oblikujejo na podlagi tehnično-tehnološke, ekonomske in organizacijske razvitosti. Na podlagi sedanje stopnje razvitosti dobimo sliko o zahtevani obstoječi kadrovski situaciji, na podlagi razvojnih potreb pa zahtevano prihodnjo situacijo. Z analizo ustreznih podatkov torej najprej ugotovimo število in izobrazbeno strukturo kadrov, ki jih bomo morali na novo zaposliti in usposobiti, zatem ugotavljamo obsežnost potrebnih korekcij v sedanji kadrovski strukturi. Oboje skupaj so globalne potrebe po izobraževanju, na osnovi katerih usmerjamo mladino in zaposlene v programe za pridobitev ustrezne izobrazbe ali v programe izpopolnjevanja in strokovnega usposabljanja (Možina, 2002). Diferencialne izobraževalne potrebe So potrebe, ki jih zadovoljujemo z usposabljanjem in izpopolnjevanjem zaposlenih. Opredeljene so v planu razvoja kadrov, delno tudi v planu sprejemanja in razporejanja kadrov. Metode, s katerimi ugotavljamo potrebe po nadaljnjem izobraževanju zaposlenih, so (Možina, 2002): primerjalna analiza dejanskih sposobnosti zaposlenih s tistimi, ki jih zahtevajo opisi

dela (ugotovimo primanjkljaj v strokovni izobrazbi, posebnem znanju in sposobnostih ter delovnih izkušnjah);

spremljanje in analiza razvojnih zahtev (iščemo odgovore na vprašanja, kaj je v določeni znanosti, stroki novega in katera znanja bodo morali zaposleni še osvojiti);

analiza problemov pri delu (ugotavljamo, ali so problemi, ki nastanejo pri delu morda vzrok neustrezne usposobljenosti zaposlenih);

odkrivanje interesov zaposlenih (skušamo se približati posamezniku in odkriti njegove potrebe po nadaljnjem izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju).

Usklajene izobraževalne potrebe Ne glede na višino finančnih sredstev, ki jih v posameznikovi organizaciji namenijo za izobraževanje, se morajo pogosto sprijazniti z neskladjem med izobraževalnimi potrebami in možnostmi. Zato je naloga izobraževalnega sistema v organizaciji, da poskuša določiti prednostni vrstni red posameznih izobraževalnih ukrepov in s tem zmanjšati tveganja, ki izhajajo iz prevelike razprostranjenosti izobraževalnih potreb. Izobraževalni sistem mora analizirati stroške in koristi posameznih izobraževalnih ukrepov ter spremljati in vrednotiti izobraževanje. Analiza potreb pogosto privede do spoznanja, da obstaja neskladje med izobraževalnimi potrebami in možnostmi in zato mora služba, ki v podjetju skrbi za izobraževalno dejavnost, določiti prednostni vrstni red izobraževanj. Pri tem se lahko poslužujejo različnih meril, s katerimi ocenjujejo vrednost posameznih delovnih nalog oziroma njihovo pomembnost z vidika izobraževanja: pogostost ponavljanja posamezne naloge oziroma razširjenost določene dejavnosti v

organizaciji; zahtevnost, težavnost ali kompleksnost naloge; vrednost posamezne naloge v vrednosti proizvoda oziroma njen vpliv na vrednost

proizvoda; vrednost delovnih sredstev, s katerimi se opravlja določena naloga; nevarnost za delavca pri opravljanju naloge; čas, potreben za usposabljanje delavca za opravljanje naloge; pogostost problemov, ki se pojavljajo pri opravljanju naloge; druga specifična merila.



Slika 12: Model ugotavljanja izobraževalnih potreb (Ažman, 1993). Nujno je, da izobraževanje ni le del letnega plana, ampak postane del organizacijske kulture, ki zaposlenim omogoča identifikacijo, participacijo in osebnostni razvoj ter konsekventno temu tudi omogoča njeno nadaljnje razvijanje in obstoj. Kljub temu, da se organizacija zaveda pomena nenehnega izobraževanja in usposabljanja svojih zaposlenih, se pogosto srečuje z neskladjem med izobraževalnimi potrebami in možnostmi (predvsem finančnimi). Zato je nujo, da organizacija oceni pomembnost posamezne izobraževalne akcije.

4. 4. 2. Načrtovanje izobraževanja Fazi raziskovanja in ugotavljanja izobraževalnih potreb, ki je temeljna faza izobraževalne dejavnosti, sledi faza določanja izobraževalnih ciljev oziroma načrtovanja izobraževanja. S planiranjem izobraževanja se na podlagi izobraževalnih potreb in možnosti odloča za določene vrste izobraževanja, za njihov obseg, za število udeležencev, ki jih bo izobraževanje zajelo, za časovne determinante posamezne izobraževalne dejavnosti, o nosilcih posameznih dejavnosti in o finančnih sredstvih (Armstrong v Možina in drugi, 2002). Temeljno izhodišče za načrtovanje izobraževanja je plan razvoja kadrov. Z dolgoročnim planiranjem izobraževanja želi organizacija v grobem opredeliti predvsem kadrovsko – izobraževalno strategijo in cilje. Temeljne sestavine planov, ki jih navaja Možina s sodelavci (2002) zajemajo: programska komponenta plana izobraževanja: opredelimo programsko strukturo

izobraževalnih ali kadrovsko - razvojnih ukrepov, s katerimi bomo v načrtovanem obdobju uresničevali globalne in diferencialne izobraževalne potrebe. Programska struktura vsebuje sestavine kot so programi za pridobitev strokovne izobrazbe oziroma poklica, programe izpopolnjevanja, programe usposabljanja, kjer je potrebno opredeliti naziv, vrsto in stopnjo zahtevnosti posameznega programa. Če je izobraževalna dejavnost dobro razvita, jo lahko delimo še po načinu ali namenu izobraževanja. Po načinu izobraževanja se lahko ločeno planira izobraževanje mladine (štipendisti) in ločeno za

Informacije o posamezniku

Kri

teri

ji de

lovn

e us

pešn

osti

Oce

na r

ezul

tato

v

Oce

na

Skupina za razvoj kadrov

Pod

ročj

e re

aliz

aci je

pla

nov

Pla

n iz

obra

ževa

nja

in

razv

oja

kadr

ov

Poslovni plan cilji

Organizacijski plan cilji

Plan kadrov

Info

rmac

ije o

rgan

izac

ije

Povratna informacija

Povratna informacija



zaposlene. Po namenu pa izobraževanje delimo na izobraževanje za potrebe pridobivanja, napredovanja, premeščanja kadrov, idr.

izvedbena komponenta plana izobraževanja: opredelimo nosilce ali izvajalce posameznih programov, kraj izobraževanja, trajanje izobraževanja, rok izvedbe ali dokončanje izobraževanja, obseg po posameznem programu.

finančna komponenta plana izobraževanja: podlaga za njeno opredelitev so podatki, opredeljeni s programsko in izvedbeno komponento. Pomembna je cena izobraževanja na posameznika ali skupino. Izhodišče za izračun finančnih sredstev je opredeljeno s ceno na izobraženca ali skupino, število obračunskih enot, celoto sredstev po posameznem programu.

Načinov opredeljevanja ciljev je več, najpogostejše pa je določanje vedenjskih ciljev (ang. specification of behavioral objectives) (Mager v Miglič, 2002). Rue in Byars (1997) cilje izobraževanja in usposabljanja razvrščata v tri skupine: Vsebinske: katera načela, dejstva, koncepti naj bodo posredovani preko izobraževanja,

komu in kdaj; Organizacijske: kakšne vplive naj bi te vsebine imele na ravni organizacije oziroma

oddelkov, npr. na izostajanje iz dela, reorganizacijo, zniževanje stroškov ali povečanje produktivnost;

Individualne: kako izobraževanje vpliva na sposobnost zaposlenih oziroma njihov razvoj, na njihovo vedenje in stališča.

Pripravljen plan izobraževanja je potrebno predložiti v pregled in potrditev vodstvu. Šele potrjen plan izobraževanja je lahko podlaga za vse nadaljnje aktivnosti.

4. 4. 3. Programiranje izobraževanja Oblikovanje programa izobraževanja predstavlja nekakšen učni načrt, to je razpored vsebin, izbiro metod, določitev terminov in trajanja (Wendell, 1998). DeSimone in Harris (1998) v okviru tega koraka navajata naslednje aktivnosti4: izbira izvajalcev programa: lahko je to HRD osebje v podjetju, drugi delavci (managerji,

razni vodje) ali zunanji izvajalci; pri tem moramo upoštevati njihovo pripravljenost, razpoložljivost, sposobnosti ter stroške;

izbira in oblikovanje vsebin programov: izbira najbolj primerne oblike izobraževanja (npr. seminar, usposabljanje na delu, pripravništvo, programi uvajanja …) tehnike (npr. diskusija, igranje vlog, simulacija …) in pripomočkov (gradivo, filmi …), izbira lokacije;

razpored programa: identifikacija udeležencev, trajanje programa, lokacija, upoštevanje morebitnih dejavnikov kot so: povečan obseg dela, nadomeščanje, dopusti.

Na podlagi prve in druge faze se organizacija odloči, ali bo izvedbo izobraževanja prepustila zunanji organizaciji oziroma ali bo izobraževanja izvedla interno - s svojo lastno izobraževalno dejavnostjo. Za interno izobraževanje se organizacija odloči takrat, ko gre za zadovoljevanje določenega dela specifičnih notranjih izobraževalnih potreb, ki jih preko formalnega izobraževanja ter zunanjih izvajalcev (organizacij) izobraževanj ni mogoče zadovoljiti. Pri tem mora organizacija: pripraviti izobraževalni program: opredelimo osnovna področja izobraževanja (ob

upoštevanju ciljev izobraževanja); razčleniti posamezna področja na tematske celote in osnovne teme; ugotoviti in razporediti vsebine v okviru določene teme.

4 V literaturi najdemo kot naziv za to fazo »učno okolje«. Oblikovanje učnega okolja pomeni proces združevanja učnih načel in izbora učnih oblik, metod ter pripomočkov, primernih za učenje novih nalog. Učno okolje naj bi bilo oblikovano tako, da bi čim bolj spodbujalo učenje in olajšalo prenos naučenega na delovno mesto (Miglič, 2002).



Del izobraževalne dejavnosti v organizaciji predstavljajo tudi učne metode, katerih namen je bolj učinkovito doseganje zastavljenega cilja oziroma učinkovita komunikacija med predavateljem in poslušalci (udeleženci izobraževanj). Ločimo med (Možina, 2002): pasivne učne metode: uporabljajo se, če je učna snov udeležencem neznana; predavatelj

oziroma učitelj je edini vir informacij; uporabne so za množične oblike izobraževanja, ki potekajo formalno; sem spadajo predavanja, pripovedovanja, opisovanja, pojasnjevanja in prikazovanja.

aktivne učne metode: uporabljajo se, ko je učna snov udeležencem vsaj nekoliko znana; učitelj le svetuje in daje navodila, slušatelji si znanje pridobivajo iz drugih virov; obnavljajo pa ga z dejavnostjo; sem spadajo npr. programirano učenje in učenje z računalnikom;

kombinirane metode: so kombinacija prejšnjih dveh5. V organizacijah so največkrat uporabljene naslednje metode: tečaj, predavanje, poučevanje, krožki kakovosti, rotiranje, uvajalni program, programirano učenje, učenje z računalnikom ter skupine za reševanje problemov. V večini primerov gre za splet različnih metod, ki so med seboj tesno povezane in prepletene, zato tudi ne moremo govoriti o dobrih ali slabih metodah. Vsaka metoda je dobra, če se pravilno izvede in ustvarjalno uporabi ali pa slaba, če ne ustreza vsebini, ciljem ali predhodnemu znanju udeležencev. Pomembno vlogo pri tem imajo tudi učni mediji, ki omogočajo boljše sprejemanje znanja in informacij. V organizaciji so najboljši učni mediji delovno mesto ter stroji in naprave, ki omogočajo preoblikovanje teoretičnega znanja v praktično. Drugi učni mediji pa so: pisni mediji (knjige, priročniki, literatura …), vizualni mediji (tabla, grafoskop, episkop …) avditivni mediji (avdiokaseta, CD-plošče); avdiovizualni mediji (videokasete, videokonference . ..) in računalnik (učni programi).

4. 4. 4. Izvedba izobraževalnega programa Vse do sedaj opisane aktivnosti sodijo v širši krog priprav na neposredno izobraževalno delo oziroma samo izvedbo izobraževanja. DeSimone in Harris (1998) pod izvedbo izobraževalnega programa zajemata naslednje: izpeljava programa kot je bil planiran; oblikovanje okolja (vzdušja), ki pospešuje učenje; reševanje morebitnih zapletov: npr. manjkajoči pripomočki, konflikti med udeleženci.

Organizacija se lahko odloči za zunanjo ali notranjo izvedbo izobraževanja: zunanji izvajalci (eksterno izobraževanje): izvedba izobraževalne dejavnosti in včasih

tudi raziskovanje izobraževalnih potreb je prepuščeno zunanjim institucijam; znotraj organizacije so se izvajale le operativne v povezavi z izobraževanjem; glede na razvitost izobraževanja in kompleksnost izobraževalne dejavnosti, so operativne naloge v zvezi z izobraževanjem opravljale različne organizacijske oblike, in sicer: izobraževalna dejavnost kot ena od nalog kadrovika; organizator izobraževanja; oddelek ali služba za izobraževanje, izobraževalni center;

5 Seveda pa obstajajo tudi druge klasifikacije učnih metod. Razdelimo jih lahko glede na organizacijske okvire in usmerjenost: metode množičnega izobraževanja (predavanja, razlage, predstavitve); metode skupinskega učenja (timsko delo, igra vlog, seminarji, projektno delo, študij primera); metode individualnega učenja (samostojno učenje, programirano učenje, učenje z računalnikom). Ali pa po področjih učenja: emocionalno področje (metode, ki vplivajo na oblikovanje in spreminjanje stališč in sicer diskusija, igra vlog in študija primera); psihomotorično področje (metode, ki vplivajo predvsem na učenje spretnosti, npr. demonstracija in individualno praktično delo); razumsko področje (metode, s katerimi pridobimo predvsem znanje; npr. predavanje, reševanje problemov). V didaktični literaturi naletimo tudi na klasifikacijo učnih metod glede na vir od katerega prihajajo sporočila do slušateljev (učencev). Takšna klasifikacija navaja verbalno-tekstualne metode (teoretično predavanje, pripovedovanje, opisovanje, pojasnjevanje, pogovor,…); ilustrativne-demonstracijske metode (opazovanje predmetov in pojavov, demonstriranje); laboratorijsko-eksperimentalne metode in metode izkustvenega učenja.



notranji izvajalci (interno izobraževanje): izobraževalna dejavnost se v celoti izvaja znotraj organizacije.

V praksi je bolje, da ne ločujemo med notranjimi in zunanjimi izvajalci, ampak se odločimo za kombinacijo obeh. Tako pri enem, kot pri drugem namreč lahko naštejemo tako prednosti, kot tudi slabosti.

Slika 13: Prednosti in slabosti izobraževanja znotraj ali zunaj organizacije (Jereb, 1998).

4.4.5 Vrednotenje izobraževanja Organizacija oziroma delodajalec, ki napoti svojega zaposlenega na izobraževanje oziroma usposabljanje, od njega pričakuje, da bo po zaključku izobraževalnega programa, svoje delo opravljal na sprejemljivi ravni. Torej, da bo pridobljeno znanje, spretnosti ali sposobnosti prenesel na svoje delovno mesto, v smislu večje delovne uspešnosti. Vrednotenje izobraževanja v izobraževalnem ciklusu predstavlja zadnji korak oziroma zagotavlja povratno informacijo. Gre za proces spremljanja in vrednotenja izobraževanja, s katerim ugotavljamo: učinke in posledice izobraževanja; stopnjo, do katere smo uresničili zastavljene cilje; stopnjo, do katere smo pokrili izobraževalne potrebe.

Izobraževalna dejavnost v organizaciji

Notranji izvajalci Zunanji izvajalci

Prednosti Prednosti

Programi so prilagojeni internim izobraževalnim potrebam, vsebine so uporabne, problemi so aktualni; Medsebojno povezovanje izobraževancev, ugodna socialna klima, dobre komunikacije; Možnost prilagajanja izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem organizacije; Manjši stroški

Relativna zaprtost izbranih in obravnavanih problemov. Ni možnosti za izmenjavo izkušenj s strokovnjaki zunaj organizacije. Težko vzpostavimo sproščeno izobraževalno atmosfero, ki je odvisna od medsebojnih odnosov. Slepota za lastne probleme. Izobraževalni proces je pogosto moten; včasih neustrezna usposobljenost učiteljev.

Slabosti Slabosti

Izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij. Spoznavanje lastnih problemov. Boljši pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa. Učitelji niso obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji. Posredovanje najnovejših znanj; primerjanje z drugimi organizacijami.

Programi so prilagojeni konkretnim problemom in razmeram in niso dovolj aplikativno naravnani; Lažji prenos znanja, sposobnosti in navad; Izobraževanci so manj aktivirani in manj aktivni; Konkretni problemi organizacije se obravnavajo le izjemoma; Večji stroški



Po Jerebu (1998) ločimo: Notranje vrednotenje izobraževanja - izobraževanje spremljamo in vrednotimo na podlagi učinkov, ki se kažejo v rezultatih izobraževancev med in po končanem izobraževalnem procesu. Glavna merila notranjega vrednotenja so: pogoji za izobraževalno delo, realizacija izobraževalnih programov, notranja organizacija izobraževanja in odzivi in rezultati izobraževancev. Zunanje vrednotenje izobraževanja - spremljamo in vrednotimo izobraževalno dejavnost glede na učinke in posledice, ki se kažejo v rezultatih izobraževancev kasneje: v delovnem procesu. Glavna merila zunanjega vrednotenja učinkovitosti in uspešnosti izobraževanja so: zadovoljitev kadrovsko-razvojnih potreb, usklajenost programov in potreb, delovna uspešnost zaposlenih in prispevek k razvoju organizacije. Slika 14: Spremljanje in vrednotenje izobraževanja (Jereb, 1998).

Vrednotenje kadrovsko razvojnih ukrepov

Zunanje vrednotenje

Zadovoljitev kadrovsko razvojnih potreb

Usklajenost programov in potreb

Delovna uspešnost zaposlenih

Prispevek k razvoju organizacije

Organizacija in izvedba izobraževanja

Spremljanje in vrednotenje izobraževanja

Nadaljnji razvoj izobraževalne dejavnosti

Izboljšanje delovanja izobraževalne dejavnosti

Notranje vrednotenje

Pogoji za izobraževalno delo

Realizacija izobraževalnih programov

Notranja organizacija izobraževanja

Odzivi in rezultati izobraževancev



5. PREDSTAVITEV DRUŽBE MERCATOR, D. D.

Smo mreža ne le posameznikov, marveč tudi njihovih dejanj, medsebojnih odnosov, interakcije in komunikacije ter številnih

vezi, ki se nenehno prepletajo med njimi.

Mercator je najuglednejše slovensko podjetje z natančno opredeljeno vizijo, poslanstvom in vrednotami. Pretekla leta so bila za podjetje dinamična in zaznamovana s številnimi spremembami, tako v zunanjem kot tudi notranjem poslovnem okolju. Kljub temu še danes uresničujemo svoje poslanstvo in s svojim delovanjem prispevamo k povečanju zadovoljstva svojih potrošnikov, zaposlenih, poslovnih partnerjev in drugih interesnih skupin. Vizija podjetja je biti vodilna trgovska veriga z živili in izdelki za dnevno rabo v gospodinjstvu v jugovzhodni Evropi. Pri svojem delu spodbujajmo močno timsko delo, odkritost v odnosih, ustvarjalnost in motiviranje zaposlenih, poleg tega pa zaposlenim zagotavljamo dosledno izobraževanje doma in v tujini, stalen prenos znanja, osebno rast in razvoj ter izjemno konkurenčnost kadrov. Naše glavne strateške usmeritve so postati največji trgovec v Sloveniji in vodilni trgovec na sosednjih trgih jugovzhodne Evrope, vstopiti na druge trge jugovzhodne Evrope, razvijati nemarket programe (tehnični, športni in tekstilni) in poslovati z dobičkom.

5. 1. Zgodovina podjetja Zgodovina Mercatorja sega v leto 1949, ko je bilo ustanovljeno podjetje na debelo Živila Ljubljana, pravni prednik družbe Poslovni sistem Mercator, d. d. Leta 1953 je začela delovati družba z imenom Mercator kot trgovsko podjetje na debelo s sedežem v Ljubljani. Temeljna značilnost Mercatorjevega razvoja do začetka devetdesetih let je bila interesno povezovanje manjših lokalnih trgovskih, industrijskih, kmetijskih, gostinskih in storitvenih podjetij, pri čemer so vsa ohranila pravno samostojnost. Dne, 5. decembra 1989, je bilo podjetje vpisano v sodni register z nazivom Poslovni sistem Mercator, d. d., ki so ga z neodplačnim prenosom kapitala na krovno družbo ustanovila prej povezana podjetja. To je bil začetek njegove koncernske organiziranosti. Leta 1993 se je podjetje privatiziralo z javno prodajo delnic. To je bila tisti čas največja privatizacija v srednji Evropi po obsegu in vrednosti kapitala. Leto 1997 je bilo prelomno leto v poslovanju družbe, saj je postala eno od najuspešnejših trgovskih podjetij na področju nekdanje Jugoslavije. Družba Poslovni sistem Mercator, d. d., ki je še do leta 1997 poslovala z izgubo in je bila brez vizije, je oktobra 1997 dobila novo upravo, s predsednikom Zoranom Jankovićem na čelu, ki je ob nastopu sprejela ambiciozen strateški razvojni načrt. Namen nove uprave je bil predvsem prekiniti negativne smernice iz preteklih let in ustvariti najboljšo trgovsko družbo v državi, podobno največjim evropskim in svetovnim trgovskim verigam.

Poslovni sistem Mercator, d.d. Dunajska 107 1001 Ljubljana Telefon 01/ 560 10-00 Elektronska pošta: [email protected]



Do leta 2003 so podjetje zaznamovali procesi notranjega prestrukturiranja in procesi, potrebni za integracijo slovenske živilske in preostale trgovine. Vse to je zahtevalo ekonomičnost in poslovno učinkovitost, odločen nastop na trgu ter pospešen razvoj maloprodajne mreže in tržnih aktivnosti. Nastopilo je intenzivno kapitalsko povezovanje s prevzemi trgovskih družb, predvsem v Sloveniji, Mercator pa je z ustanovitvijo odvisnih družb na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini ter Srbiji vstopil tudi na nove trge v tujini in postal vodilni trgovec na področju nekdanje Jugoslavije. V letu 2004 je bil pomemben mejnik vstop Slovenije v Evropsko unijo, Mercator pa je kljub zaostrenim tržnim pogojem posloval uspešno. Dosegel je rekordne dohodke, povečal tržne deleže na vseh trgih in se uvrstil na 32. mesto po prihodkih med vsemi podjetji v desetih novih članicah Evropske unije. Dogajanja na slovenskem trgu sta v letu 2005 zaznamovala predvsem dva dogodka, ki imata neposreden vpliv na poslovanje Skupine Mercator. Na podlagi referenduma je prišlo do spremembe Zakona o trgovini glede nedeljskega in prazničnega obratovalnega časa prodajaln, na slovenski trg pa je prišla nova diskontna veriga, s čimer se je povečala konkurenčnost na trgu. V tem letu je prišlo tudi do menjave v lastniški strukturi, menjave nadzornega sveta in imenovanja nove uprave. Leta 2006 je Mercator z izvedbo strateške povezave v Srbiji s podjetjem Holding Rodić M&B postal drugi največji trgovec na območju Srbije, s približno 8 % tržnim deležem v tem letu. Na Hrvaškem smo v letu 2007 povečali tržni delež na 6 % na podlagi strateške povezave z družbo Presoflex, d. o. o. S podpisom pogodbe o strateški povezavi z družbo Mex, d. o. o., smo konec leta vstopili še na črnogorski trg. Našo ponudbo smo dopolnili s storitvijo M Holidays, v okviru katere tržimo turistične aranžmaje v sodelovanju s turistično agencijo Kompas. Pridobili smo osnovni certifikat Družini prijazno podjetje. Za humanitarne namene pa smo za naše zaposlene ustanovili ustanovo Humanitarna fundacija Mercator.

5.2.Vizija, poslanstvo, vrednote in strateške usmeritve Vizija Biti vodilna trgovska veriga z živili in izdelki za dnevno rabo v gospodinjstvu v Jugovzhodni Evropi. Poslanstvo S svojim poslovnim delovanjem ustvarjamo: koristi za POTROŠNIKE: z odličnimi trgovskimi storitvami, visoko kakovostjo blaga in

konkurenčnimi cenami, koristi za DOBAVITELJE: s sodelovanjem pri razvoju kakovostnih in izvirnih izdelkov

ter zagotavljanjem možnosti rasti v Sloveniji in na tujih trgih, koristi za LASTNIKE: z zagotavljanjem dobičkonosne rasti poslovanja, povečevanjem

poslovne učinkovitosti in povečevanjem tržne vrednosti podjetja, koristi za ZAPOSLENE: z zagotavljanjem varnega in prijetnega delovnega okolja ter

možnostjo osebnega in strokovnega razvoja, koristi za ŠIRŠE OKOLJE: z odgovornim odnosom do naravnega in družbenega okolja

ter spoštovanjem poslovne etike in družbenih vrednot na vseh področjih delovanja.



Mercatorjeve vrednote Povezuje nas zaupanje in medsebojno spoštovanje. Vrednote so: močno timsko delo, odkritost v odnosih, spodbujanje ustvarjalnosti, motiviranje sodelavcev.

Nihče ne pozna želja kupcev bolje od nas. Vrednote so: dosledno izobraževanje doma in v tujini, stalen prenos znanja, zagotavljanje osebne rasti in razvoja, izjemna konkurenčnost kadrov.

Naše poslovanje je v vsakem trenutku in na vseh ravneh skrbno in pregledno. Vrednote so: konkurenčnost kot temelj vsakega partnerstva, dostopnost do ključnih informacij, doslednost in poštenost.

Širimo se s čvrsto korporacijsko kulturo. Vrednote so: usposabljanje ključnih kadrov za prevzem mednarodnih nalog, razumevanje različnosti in prilagajanje lokalnemu okolju.

Strateške usmeritve Skupine Mercator Največji trgovec v Sloveniji. Vodilni trgovec na sosednjih trgih JV Evrope. vstop na druge trge JV Evrope. Razvoj nemarket programov. Dobičkonosno poslovanje.

5. 3 Organizacijska struktura Skupine Mercator Skupino Mercator so v letu 2007 poleg trgovskih družb sestavljale tudi netrgovske družbe v industrijski in storitveni dejavnosti. Družba Poslovni sistem Mercator, d. d., je obvladujoča družba skupine povezanih podjetij (Skupine Mercator) in ima dvojno nalogo: ■ opravlja trgovsko dejavnost in ■ izvaja različne koncernske naloge za družbe v skupini.



Slika 15: Sestava skupine Mercator na dan 31. 12. 2007. Druge organizacije Z izdajo soglasja Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve je dne, 13. decembra 2007, družba Poslovni sistem Mercator, d. d., ustanovila Ustanovo Humanitarna fundacija Mercator. Ustanova je ustanovljena za humanitarne namene in za področje financiranja zdravstvenih pregledov delavcev družbe Poslovni sistem Mercator, d. d., pri čemer predstavljajo humanitarni nameni pretežni namen fundacije v dobro delavcev. Dne, 6. septembra 2007 je družba Poslovni sistem Mercator, d.d., ustanovila Planinsko društvo Mercator, katerega poglavitni namen je vzpodbujati člane k aktivnemu delovanju v naravi, predvsem v gorah zaradi spoznavanja naravnih lepot ter kulturnih znamenitosti in telesno-kulturnih dejavnosti.

5. 4. Dejavnost Skupine Mercator Najpomembnejša in najobsežnejša dejavnost Skupine Mercator je trgovina na drobno in na debelo z izdelki vsakdanje rabe v gospodinjstvu. Trgovska dejavnost Najpomembnejša in najobsežnejša dejavnost Skupine Mercator je trgovina na drobno in na debelo z izdelki široke porabe. Značilnost trgovske dejavnosti Skupine Mercator je široka razvejanost prodajne mreže z različnimi prodajnimi formati v okviru market programa, torej v okviru izdelkov za vsakdanjo porabo v gospodinjstvu, ki zajemajo hipermarkete, supermarkete, sosedske prodajalne, prodajalne udobja, Hura! diskonte in spletno trgovino ter specializirane prodajalne tehničnega programa, programa tekstila in lepote ter športnega programa. Poslovni sistem Mercator, d. d., je že od leta 1999 lastnik licence za mednarodno verigo športnih izdelkov Intersport, za vse trge delovanja Skupine Mercator. Z razvejanostjo

SKUPINA MERCATOR

Poslovni sistem Mercator, d.d.

Trgovske družbe Netrgovske družbe

Mercator - H, d.o.o. 99,9 %

Presoflex, d.o.o. 100,0 %

Mercator - S, d.o.o. 100,0 %

M - Rodić, d.o.o. 76,0 %

Mercator - BH, d.o.o. 100,0 %

Mercator Makedonija, d.o.o. 100,0 %

M. COM , d.o.o. * 100,0%

Pekarna Grosuplje, d.d. 97,5 %

Belpana, d.o.o. 100,0 %

Eta, d.d. 97,3 %

Mercator Emba, d.d 97,1 %

Mercator Optima, d.o.o. 100,0 %



Število zaposlenih iz

ur

Število zaposlenih na

dan 31.12.

Število zaposlenih iz

ur

Število zaposlenih na

dan 31.12.

Poslovni sistem Mercator, d.d. 12.462 12.957 12.076 12.607Tgovina doma 12.462 12.957 12.076 12.607Mercator - H, d.o.o. 2.343 2.484 2.401 2.887Presoflex, d.o.o. 0 0 237 476Mercator - S, d.o.o. 520 512 601 730M - Rodić, d.o.o. 538 2.300 2.557 2.590Mercator - BH, d.o.o. 531 596 603 702Mercator Makedonija, d.o.o. 0 0 0 0Mercator - Mex, d.o.o. 0 0 0 289Trgovina tujina 3.932 5.892 6.398 7.674Skupaj trgovina 16.394 18.849 18.474 20.281Pekarna Grosuplje, d.d. 250 246 245 240

Belpana, d.o.o. 0 0 0 0Eta, d.d. 238 235 208 214Mercator Emba, d.d. 124 121 118 120Mercator Optima, d.o.o. 38 37 20 20M Hotel, d.o.o. 57 51 35 0Interier, d.o.o. 0 0 0 18Netrgovina 707 690 625 612SKUPINA MERCATOR 17.101 19.539 19.099 20.893

20072006

prodajne mreže in s številnimi dopolnjujočimi se storitvami, ki jih ponujamo v nakupovalnih centrih, hočemo zadovoljiti potrebe, želje in pričakovanja vseh naših kupcev. Netrgovska dejavnost Skupino Mercator poleg trgovskih družb sestavljajo netrgovske družbe, ki opravljajo dejavnosti proizvodnje in storitev. Družba Pekarna Grosuplje, d. d., je v peki kruha in pekovskega peciva vodilna družba v Sloveniji, v njeni 100-odstotni lasti pa je tudi družba Belpana, d. o. o., Zagreb, ki proizvaja kruh in pekovsko pecivo na Hrvaškem, predvsem za potrebe Mercatorjeve maloprodajne mreže. Družba Eta, d. d., proizvaja sterilizirane in pasterizirane vrtnine, gorčico in prelive, ukvarja pa se tudi s predelavo sadja, proizvodnjo kompotov, sadnih koncentratov in zamrznjenega programa. Družba Mercator Emba, d. d., se ukvarja s predelavo in pakiranjem kave, proizvodnjo kakavovih instantnih izdelkov, desertnih prelivov, izdelkov iz žitaric in s pakiranjem drugih izdelkov. Družba Mercator Optima, d. o. o., opravlja dejavnost inženiringa in projektiranja ter je tesno povezana z naložbenimi aktivnostmi Skupine Mercator.

Vsak posameznik je pomemben člen v verigi, saj vsak dodaja svoj košček k mozaiku uspeha. Skupaj si prizadevamo za čim večje zadovoljstvo naših kupcev, zato z najboljšimi izdelki ter vrhunsko ponudbo in storitvijo uresničujemo njihova pričakovanja ter se uspešno prilagajamo novim potrebam, željam in načinu življenja.

5. 5. Podatki o zaposlenih V letu 2007 je bilo v Skupini Mercator zaposlenih 20.893 delavcev, od tega 36,73 % na tujih trgih. V družbi Poslovni sistem Mercator, d. d., je bilo zaposlenih 12.607 oziroma 60,34 % vseh zaposlenih. Tabela 1: Število zaposlenih v Skupini Mercator.



Od 31.12.2006 do 31.12.2007 se je število zaposlenih v Skupini Mercator povečalo za 6,93 %. Graf 1: Porast števila zaposlenih v Skupini Mercator Od vseh zaposlenih je…. v Skupini Mercator …. 71,64 % žensk v družbi Mercator, d.d. .…. 75,02 % žensk

Mercator je torej pretežno žensko podjetje, saj je v Skupini Mercator zaposlenih kar 71, 64 % žensk oziroma 14.967. Ženske so v Mercatorju zaposlene na vseh nivojih, tako na managerskih, kot tudi strokovnih, administrativnih in operativnih delovnih mestih.

0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000

moški

ženske

Poslovni sistem Mercator, d.d 3.1499.458

Skupina Mercator 5.92614.967

moškiženske

Graf 2: Struktura zaposlenih po spolu Povprečna stopnja izobrazbe se vsako leto zvišuje. V Skupini Mercator je imela konec leta 2007 večina zaposlenih IV. in V. stopnjo izobrazbe, in sicer 17.746 oz. 84,94 %. V prvi izobrazbeni skupini (I. do III. Stopnja izobrazbe) je bilo 1.684 zaposlenih oz. 8,06 %, od VI. stopnje navzgor pa je bilo zaposlenih 1.463 delavcev oziroma 7 %. V družbi Poslovni sistem Mercator, d. d., je bilo v prvi izobrazbeni skupini zaposlenih 1.120 oziroma 8,88 % zaposlenih, v drugi 10.658 oziroma 84,5 % in v tretji 829 oziroma 6,6 % zaposlenih. Med zaposlenimi je… 13,38 % zaposlenih v najvišjem, srednjem in operativnem managementu, 9,00 % zaposlenih v podpornih funkcijah (strokovna in administrativna delovna mesta), 77,62 % prodajalcev, skladiščnikov in drugih operativnih delavcev.

19.539 20.893

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

31.12.2006 31.12.2007

za 1.354 zaposlenih



0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

Poslovni sistem Mercator, d.d 778 290 52 6.697 3.961 356 426 47

Skupina Mercator 1.192 399 93 8.619 9.127 653 758 52

I. stopnjaII.

StopnjaIII.

stopnjaIV.

stopnjaV.

stopnjaVI.

stopnjaVII.

stopnjaVIII.

stopnja

Graf 3: Izobrazbena struktura zaposlenih v Skupini Mercator Povprečna starost zaposlenih je…. v Skupini Mercator …. 39,04 let v družbi Mercator, d. d .…. 41,45 let

36 – 45 let

32%

46 – 50 let21%

51 – 99 let20%

26 – 35 let21%

15 – 25 let6%

Graf 4: Struktura zaposlenih po starosti6

6 Podatki so samo za družbo Poslovni sistem Mercator, d.d



6. RAZVOJ IN IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH

Izobraževanje je v Mercatorju proces, v katerem delavci pridobivajo nova znanja,

razvijajo svoje sposobnosti in spretnosti oziroma veščine.

6.1. Razvoj zaposlenih in kadrovska strategija Skrb za zaposlene je eden od pomembnejših vidikov poslanstva Skupine Mercator. Uresničevanje poslovne strategije je namreč v veliki meri odvisno prav od njih. V mednarodnem okolju je kadrovska funkcija še posebej pomembna. Upoštevati mora nacionalne kulture, predvsem vrednote, navade, pravo, socialni in izobraževalni sistem v posameznih državah. Standardizacijo procesov je zato potrebno povezati z iniciativo zaposlenih ter zagotoviti kadrovsko in organizacijsko fleksibilnost. Jeseni 2006 je bila oblikovana kadrovska strategija, ki zajema naslednje kadrovske prioritete: 1. Načrtovanje karier obetavnih in ključnih kadrov Uvajamo program razvoja karier ključnih in obetavnih kadrov, ki bo dolgoročno zagotavljal optimalno kadrovanje na najbolj pomembna mesta v Skupini Mercator. 2. Dialog z zaposlenimi na vseh ravneh Izboljšati želimo notranje komuniciranje, saj brez dialoga ni veliko možnosti za izboljšave na vseh ravneh poslovanja. Pomembni so formalni in neformalni načini komuniciranja: interni časopis, sporočila za zaposlene, sistematični sestanki, sporočila na oglasnih deskah, praznovanje dosežkov, letni razgovori, itd. 3. Prenos znanja in izkušenj Izmenjava znanj in izkušenj med zaposlenimi ustvarja novo kakovost znanja. Izobraževanje je dolžnost zaposlenih, še posebej vodilnih delavcev. Spodbujati je treba prenos znanja s starejših na mlajše, z izkušenih na manj izkušene, z že zaposlenih na novince. 4. Notranje in zunanje kadrovanje Izdelali smo pravila notranjega kadrovanja, ki omogočajo hitrost, enostavnost ter preglednost razpisov in postopkov. Dobre kadre želimo spodbuditi, da se preizkusijo na različnih področjih dela ter tako razvijejo svojo strokovno pot. Osnovno načelo pri notranjem kadrovanju je, da je želja po spremembi delovnega mesta legitimna in normalna potreba posameznika. Tudi zunanje kadrovanje je življenjskega pomena za Mercator, saj je potrebno z zunanjimi kadri zagotavljati svežino idej ter neposredno uporabo managerskih, strokovnih in mednarodnih izkušenj. 5. Nagrajevanje in motivacija Realna pričakovanja o nagrajevanju smo opredelili v psihološki pogodbi in pojasnili, da se uspešnost meri z doseganjem ciljev. Pri nagrajevanju in motiviranju je potrebno upoštevati sistem materialne in nematerialne stimulacije. 6. Medkulturni organizacijski razvoj Zaposleni v Skupini Mercator delujemo v mednarodnem podjetju. Še posebej Slovenci, zaposleni v Mercatorju, potrebujemo močnejšo zavest o mednarodni dimenziji podjetja.



Pomembno je prenašati organizacijsko kulturo Mercatorja na tuje trge ob upoštevanju nacionalnih kultur držav, kjer imamo svoja podjetja. 7. Management sprememb - inovacijska dejavnost Strateška naloga kadrovske dejavnosti je tudi pridobivanje predlogov za izboljšave s strani zaposlenih. Potrebno je oblikovati kulturo, ki bo spodbudila kreativnost in inovativnost zaposlenih na vseh nivojih organizacije. 8. Varnost ter zdravje zaposlenih Uvesti želimo program ergonomskega načrtovanja delovnega okolja in preventivnega zdravstvenega varstva zaposlenih, ki bo dolgoročno ohranjal delovne zmožnosti zaposlenih. Posvetili se bomo projektom zdravstvene preventive, kor so antistresni programi, promocija zdravega načina življenja, ipd. Namen kadrovske strategije je določiti kadrovske prioritete, s katerimi bomo ustvarili pogoje, da bodo zaposleni na vseh ravneh organizacije prispevali k uresničevanju poslovnih ciljev. Kadrovske prioritete smo določili skupaj z direktorji in upravo. Kadrovska strategija je živ dokument, ki ga bomo vsako leto pregledovali in po potrebi dopolnili. Oblikovali smo jo ob predpostavki, da je kadrovski sektor strateški partner uprave, strokovnjak pri izvajanju kadrovskih procesov, zaveznik zaposlenih pri doseganju njihove uspešnosti in spodbujevalec sprememb.

6. 2. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih Slaba lastnost znanja je, da zelo hitro zastari. Če želimo torej slediti spremembam, ki jih prinaša globalizacija in ob tem postati in ostati za delodajalca konkurenčna delovna sila, smo se dolžni nenehno učiti. Učenje se torej ne konča z zaposlitvijo, ampak se z njo nadaljuje. Učimo se na delovnem mestu, od svojih sodelavcev in nadrejenih, iz medijev, pogosto pa se moramo vključiti tudi v bolj formalne oblike izobraževanja. Učenje zahteva čas in je neredko povezano tudi s stroški. V Mercatorju od vsakega zaposlenega pričakujemo odgovornost za lastni razvoj in učenje. Hkrati pa kot delodajalec nudimo zaposlenim številne možnosti za izobraževanja in usposabljanja. Zavedamo se namreč, da bomo konkurenčni le, če se bomo tudi kot podjetje učili hitreje, kot se učijo naši tekmeci. Cilji izobraževanja so: hiter prevod poslovne strategije v akcije, učinkovito in uspešno obvladovanje tistih procesov, ki predstavljajo vrednost za kupce, omogočanje polnega prispevka vsakega zaposlenega, ustvarjanje pogojev za nenehno spreminjanje in učenje.

Z namenom, da bi bila paleta možnosti za razvoj zaposlenih sistematično razvijamo naslednje vrste usposabljanja in izobraževanja:



Slika 16: Vrste usposabljanja in izobraževanja v Mercatorju. Za ključne kadre smo pripravili štiri zaokrožene sklope usposabljanja in izobraževanja:

Trenerska mreža: prodajalci, ki so specialisti pri svojem delu in imajo čut za prenašanje

znanja na druge, postanejo trenerji. Da bi dobro učili druge, tudi sami nenehno nadgrajujejo svoje znanje. V sklopu trenerske mreže pridobivajo znanja s področja trgovinske zakonodaje, tehnologije, poznavanja blaga, psihologije prodaje in trženja.

Šola za poslovodje: vodenje ljudi je zahtevna naloga. Dober šef je oseba, vredna

zaupanja, ki ve, kaj dela in zna svoje podrejene spodbuditi k delu. Odlikuje se tudi po dobri komunikaciji. Primeren odnos in spoštovanje osebnosti delavca so najboljši motivatorji za delo.V šoli za poslovodje se vodje učijo veščin komuniciranja, vodenja, načrtovanja, pridobivajo pa tudi znanja iz trženja in trgovinske zakonodaje.

Poslovna šola Mercator: namenjena je mladim obetavnim strokovnjakom in

managerjem, ki bodo v prihodnosti prevzeli ključna delovna mesta v Mercatorju. Učijo se o poslovnih primerih iz evropskih trgovskih verig, seznanjajo se z vsemi procesi v Mercatorju, vadijo splošne veščine vodenja in pogajanj ter delajo na aktualnih projektih.

Direktorski forumi: direktorji nenehno sledijo trendom v sodobni trgovini. Za svežino

njihovega znanja skrbimo z zaključenimi sklopi tem na direktorskih forumih. Priznani strokovnjaki za njih pripravljajo aktualna predavanja s področja trgovine, mednarodnega poslovanja in strateškega managementa.

1. FUNKCIONALNA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA - razvoj kompetenc, ki jih potrebujejo zaposleni na delovnih mestih)

2. ŠOLANJE OB DELU - dvig izobrazbene strukture zaposlenih in nenehen dotok novih znanj

INTERNA IZOBRAŽEVANJA IN

USPOSABLJANJA

ZUNANJA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA

zakonska usposabljanja in izobraževanja (zagotavljanje poslovanja, skladno z zakonodajo)

izobraževanja in usposabljanja za osebnostni razvoj (zagotavljanje visoke ravni veščin, ki zagotavljajo odličnost storitve, medsebojnih odnosov in vodenja

strokovna izobraževanja in usposabljanja (zagotavljanje visoke ravni strokovnih znanj na vseh delovnih mestih

zunanja - doma (posodabljanje znanj, prenos aktualnih znanj v podjetje, pridobivanje idej …)

zunanja v tujini

3. PRIPRAVNIŠTVO - uspešno uvajanje v delo

4. DELOVNE PRAKSE - spoznavanje zahtev poklica

5. ŠTIPENDIRANJE - ustvarjanje kadrovske baze za zaposlitev



Služba za izobraževanje, v kateri je 8 zaposlenih, je zadolžena za proučevanje izobraževalnih potreb, organizacijo, koordinacijo in evalvacijo vseh procesov s področja izobraževanja v trgovskih družbah Skupine Mercator. Leto 2007: V skupini smo v letu 2007 v izobraževanje vključili 28.482 udeležencev. Šolanje ob delu

smo plačali 359 zaposlenim, na prakso smo sprejeli 1.041 dijakov in študentov, v program pripravništva je bilo vključenih 127 pripravnikov, štipendirali smo 25 dijakov in študentov in usposabljali 4 vajence.

Za izobraževanje smo v letu 2007 namenili 1,8 mio EUR.

Skupaj z Ekonomsko fakulteto v Ljubljani smo oblikovali nov program internega

usposabljanja 31 mladih obetavnih sodelavcev in pričeli s prvo izvedbo Mednarodne poslovne akademije Mercator, ki bo trajala od decembra 2007 do julija 2008.

Oblikovali smo nov program usposabljanja poslovodij, t.i. Šolo za poslovodje, in

opravili testno izvedbo. V šolo za poslovodje se bodo v naslednjih letih vključili vsi poslovodje.

Vzpostavili smo temelje za trenersko mrežo, nov način usposabljanja prodajalcev. Izbrali

smo 240 trenerjev, tj. naših najboljših prodajalcev, ki bodo prenašali svoje znanje in izkušnje na manj uspešne sodelavce in začetnike.

Aktivno sodelujemo s Komisijo za izobraževanje pri Trgovinski zbornici Slovenije.

Izvajamo projekt Ujemi svoj poklic, katerega namen je aktivno sodelovanje s srednjimi

šolami, da bi pridobili bolj kakovosten prodajni kader. Leto 2008: V trgovskih družbah Skupine Mercator in franšiznih enotah bomo v vse oblike

izobraževanja vključili 32.309 udeležencev.

V letu 2008 bomo izvedli okoli 260.000 ur funkcionalnega izobraževanja, kar je v povprečju 12,8 ure izobraževanja na zaposlenega.

V razvoj in izobraževanje zaposlenih bomo investirali preko 2,5 mio evrov. Za izvedbo načrta izobraževanja bomo tako namenili 124 € na zaposlenega.

Ključna izobraževanja oziroma aktivnosti v letu 2008 bodo:

Mednarodna poslovna akademija Mercator: v letu 2008 bomo zaključili z izobraževanjem prve skupine in začeli z izobraževanjem druge skupine udeležencev. Pri njegovi izvedbi sodelujejo člani uprave in nekateri vodilni delavci iz Mercatorja ter profesorji iz Slovenije in tujine in drugi strokovnjaki.

Šole za poslovodje. v Sloveniji se je bo udeležilo 500 poslovodij MP market. Šola traja 37 ur, izvajajo jo notranji predavatelji (direktorji različnih strokovnih področij, maloprodaje in logistike) ter zunanji sodelavci. Izvajamo jo dislocirano. Poslovodje se srečajo trikrat, od tega dve srečanji trajata po dva dni.

V letu 2008 bomo prvič izvedli dvodnevni Uvajalni seminar za novo zaposlene sodelavce s VI. in VII. stopnjo izobrazbe, in sicer za sodelavce iz Slovenije ter za sodelavce z drugih trgov. K sodelovanju smo pritegnili člane uprave, direktorje in vodje ključnih Mercatorjevih projektov. Nadaljevali bomo tudi z izvedbo uvajalnih seminarjev za maloprodajo in logistiko na tujih trgih.

Nadaljevali bomo z organizacijo Motivacijskih srečanj na Voglu.



Za trge v tujini bomo po vzoru Slovenije razvili trenersko mrežo. Vzpostavljamo bolj pregleden sistem spremljanja zunanjega izobraževanja. Pred zagonom je e – knjižnica.Nadaljevali bomo s projektom Ujemi svoj poklic. Tudi letos bomo aktivno sodelovali v Komisiji za izobraževanje na Trgovinski zbornici

Slovenije in pri pripravi poklicnih standardov, za katere se je zavzel Upravni odbor TZS.

6.2.1. Interni skrbniki znanja Nova znanja, spoznanja, ugotovitve zaposlenih se opredmetijo v pisni obliki, predlogih za spremembe, novih dokumentih, standardih poslovanja, novih pristopih, vsebinah dela itd. Avtorji le-teh postanejo potencialni kandidati za interne predavatelje, inštruktorje, trenerje in mentorje. Interne skrbnike znanj imenujejo direktorji, ki strokovno pokrivajo določeno področje izobraževanja.

Cilji širitve lastne mreže internih skrbnikov znanj so: povečati dostopnost usposabljanj in izobraževanja zaposlenim (z vidika fleksibilnosti in

stroškov), zagotoviti hitrejše in učinkovitejše širjenje Mercatorjevih vrednot in standardov, zagotoviti izobraževanja in usposabljanja prilagojena kulturnemu okolju, naravi delovnih

procesov, pogojem organizacije, specifičnim razmeram itd, spodbuditi razvoj novih vsebin.

Naziv Namen Naloge Metoda dela

Predavatelj posreduje splošna strokovna znanja

pripravi pisno gradivo za udeležence izobraževanja, izvede izobraževanja izvede evalvacijo in pripravi poročilo

predavanja, delavnice, tečaji

Inštruktor

posreduje specialistična (teoretična in praktična) znanja s področja poslovnih procesov ali blagovnih skupin

pripravi pisno gradivo za udeležence izobraževanja, izvede izobraževanja, pripravi poročilo

predavanje in skupinska inštruktaža – ponavadi v delovnem okolju

Trener usposablja za delo na konkretnem delovnem mestu

Usposablja, pregleduje dnevnik usposabljanja, pripravi poročilo

usposabljanje za delo na konkretnem delovnem mestu

Mentor usposablja za poklic

Usposablja pripravnike, vajence, dijake in študente na delovni praksi, pregleduje dnevnike, svetuje pri pripravi pripravniških nalog in poročil o delovni praksi, poroča pristojnemu kadroviku

predavanje, usposabljanje preko delovnih nalog

Po splošni podjetniški Kolektivni pogodbi vsem internim izvajalcem za opravljene ure pripada dodatek pri osebnem dohodku. Odstotek tega dodatka je odvisen od vrste dela – predavatelj, inštruktor, trener ali mentor.

Enkrat letno Služba za izobraževanje organizira tradicionalno srečanje predavateljev, inštruktorjev, trenerjev in mentorjev. Na tem srečanju nagradimo najboljše ter podelimo certifikate na novo usposobljenim internim izvajalcem.



. Poleg internih predavateljev imamo v Mercatorju tudi zunanje oziroma eksterne izvajalce izobraževanj. Prvi med njimi so naši ključni dobavitelji, ki že več let zapored sodelujejo v našem izobraževalnem procesu. Tako tudi na izobraževalnem področju zagotavljajo partnerski odnos in obojestransko zadovoljstvo ter posledično tudi zadovoljstvo kupcev, saj se z ustreznim eksternim izobraževanjem krepi tudi kakovost storitve maloprodajnega osebja. Za ostale izobraževalne vsebine namenjene večjim ciljnim skupinam pa objavimo razpis, na katerega povabimo slovenske izobraževalne institucije in posameznike med katerimi izberemo ustreznega izvajalca ob upoštevanju kriterijev, ki si jih zastavimo (npr. vsebinski, cenovni, organizacijski kriterij).

6. 3. Ključni procesi izobraževanja in usposabljanja v Mercatorju, d.d. Izobraževanje in usposabljanje v Mercatorju, d. d. se organizira in proces poteka po Delovnem navodilu o usposabljanju in izobraževanju DN-18-0003 v-1, katerega smo sprejeli v okviru ISO standarda 9001.

Slika 17: Proces usposabljanja in izobraževanja v Mercatorju.

»Dober učitelj ima v prvi vrsti rad ljudi. Je odprt komunikativen, radoveden, veliko bere, se neprestano uči in svojega znanja ne skriva. Ne upira se spremembam, temveč jih jemlje kot izziv. Zna pritegniti pozornosti. Ko govori ga ljudje radi poslušajo in mu verjamejo. Svoje besede pogosto podkrepi z resničnimi življenjskimi primeri. Zna se pošaliti, tudi na svoj račun. Je pozitiven je potrpežljiv. Razveseli se napredka vsakega posameznika, kot bi bil njegov lastni napredek. Je zahteven vendar pravičen. Notranji učitelji so najpogosteje v svojem delovnem okolju prepoznavni tudi kot najboljši strokovnjaki, ki so sodelavcem za vzgled (Košir, 2008).«

Ugotavljanje potreb po izobraževanju (direktorji in Služba za izobraževanje)

Priprava Internega kataloga izobraževalnih vsebin (Služba za izobraževanje)

Izbor izvajalcev (direktorji za interne izvajalce, Služba za izobraževanje in uprava za

eksterne)

Planiranje izobraževanja in sprejem plana (direktorji, kadroviki, Služba za izobraževanje in uprava za eksterne)

Organizacija in izvedba izobraževanja (Služba za izobraževanje, kadroviki, predavatelji)

Evalvacija in poročanje (izvajalci, Služba za izobraževanje)



6.3.1. Ugotavljanje potreb po usposabljanju in izobraževanju v posamezni OE Namen procesa je ugotoviti potrebe po usposabljanju in izobraževanju zaposlenih v posamezni OE, pripraviti letni načrt usposabljanja in izobraževanja za trgovski del Skupine Mercator ter ga posredovati v sprejem upravi. Vodja izobraževalne funkcije pripravi dokumente (katalog, vprašalnik, spremno pismo …) za učinkovito planiranje usposabljanja in izobraževanja. Po predhodni potrditvi vodje kadrovske funkcije celotno dokumentacijo posreduje direktorjem OE in odgovornim za usposabljanje v posameznih družbah. Istočasno mora vodja izobraževalne funkcije zagotoviti tudi informacijsko podporo za vnos načrta izobraževanja v kadrovsko informacijski sistem (v družbah, ki imajo informacijski sistem za podporo izobraževalnim procesom, ki je del kadrovsko informacijskega sistema). Pri izpolnjevanju vprašalnika lahko po potrebi sodelujejo in direktorjem svetujejo odgovorni za usposabljanje ter kadroviki. Direktorji OE zagotovijo poimenski načrt usposabljanja in izobraževanja za svojo OE in ga posredujejo odgovornemu za usposabljanje. Odgovorni za usposabljanje pripravi letni načrt izobraževanja in usposabljanja za svojo družbo ter pridobi sklep uprave. Potrjen načrt izobraževanja in usposabljanja posreduje vodji izobraževalne funkcije, ki pripravi krovni načrt usposabljanja in izobraževanja za trgovske družbe Skupine Mercator. Na osnovi ugotovljenih potreb po usposabljanju po posameznih OE vodja izobraževalne funkcije pripravi Predlog letnega načrta usposabljanja in izobraževanja za trgovski del Skupine Mercator, ki vsebuje: • predlog letnega načrta funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja za ciljne skupine, • predlog letnega načrta individualnega funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja, • predlog letnega načrta šolanja ob delu, • predlog letnega načrta razpisa šolanja ob delu, • predlog letnega načrta pripravništva, • predlog letnega načrta štipendiranja, • predlog razpisa štipendij, • predlog letnega načrta delovnih praks. Vodja izobraževalne funkcije lahko predlaga zmanjšanje načrta glede na predavateljske, prostorske, časovne in finančne vire.

6.3.2. Priprava internega kataloga izobraževalnih vsebin Glavni način promoviranja naših storitev znotraj podjetja je Interni kataloga izobraževalnih vsebin, ki ga vsako leto ponovno revidiramo in aktualiziramo in je osnovni pripomoček direktorjem pri planiranju. Vodja kadrovske funkcije na direktorje organizacijskih enot (OE) naslovi pismo, s katerim jih pozove k posredovanju pobud za nove izobraževalne vsebine. Istočasno se preveri tudi aktualnost in vsebinska zasnovanost obstoječih izobraževalnih vsebin, katerih nosilci so posamezni sektorji oziroma druge organizacijske enote. Direktorji ugotovijo potrebe po usposabljanju in izobraževanju delavcev v svojih organizacijskih enotah in prijavijo svojo pobudo. Vodja izobraževalne funkcije pripravi na osnovi obstoječega Kataloga in pobud direktorjev Katalog izobraževalnih vsebin, ki je orodje za načrtovanje izobraževanja v naslednjem koledarskem letu. Izobraževalne vsebine, ki so na razpolago zaposlenim v Mercator, d. d., nudimo tudi vsem delavcem, ki so zaposleni v Mercatorjevih hčerinskih trgovskih družbah v Sloveniji, medtem ko so na trgih v tujini prvič za leto 2003 planirali usposabljanja in izobraževanja na osnovi posebej za njih pripravljenih katalogov.



Slika 18: Interni katalog izobraževalnih vsebin

6.3.3. Sprejemanje Letnega načrta usposabljanja in izobraževanja Namen procesa je pridobiti sklep uprave, ki potrjuje predlog Letnega načrta usposabljanja in izobraževanja. Sklep uprave je osnova za pričetek izobraževanja in usposabljanja. Uprava razpravlja o predlogu načrta usposabljanja in izobraževanja ter s sklepom potrdi Letni načrt usposabljanja in izobraževanja za trgovski del Skupine Mercator. V primeru, da se uprava s posameznimi predlogi ne strinja, definira vsebino in rok za potrebne popravke. Vodja kadrovske funkcije in vodja izobraževalne funkcije uskladita popravke z odgovornimi za usposabljanje v posameznih družbah in pripravita nov predlog načrta za upravo. O potrjenem Letnem načrtu usposabljanja in izobraževanja vodja kadrovske funkcije obvesti vodjo izobraževalne funkcije in odgovorne za usposabljanje v družbah, ki so načrtovale izobraževanje.

6.3.4. Organiziranje in izvajanje usposabljanja in izobraževanja Osnova za organiziranje in izvajanje usposabljanja in izobraževanja je potrjen letni načrt s strani uprave. Organiziranje in izvajanje funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja za ciljne

skupine Namen organiziranja in izvajanja funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja za ciljne skupine delavcev je pridobivanje in poglabljanje funkcionalnih znanj, ki jih zahteva proces dela. Vodja kadrovske funkcije zagotovi kadrovske, finančne in druge vire, vodja izobraževalne funkcije pa zagotovi izvajalce, gradiva in vso dokumentacijo potrebno za organizacijo ter izvedbo usposabljanja in izobraževanja. Kadrovik pravočasno prijavi in povabi udeležence na usposabljanje ali izobraževanje. Odgovorni za usposabljanje organizira in nadzira izvajanje funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja za ciljne skupine. Organiziranje in izvajanje individualnega funkcionalnega usposabljanja in

izobraževanja Z namenom pridobitve – poglobitve funkcionalnih znanj, ki jih zahteva proces dela, se posamični delavci Mercatorja udeležujejo usposabljanj in izobraževanj, ki jih organizirajo zunanje izobraževalne institucije.



Direktor organizacijske enote skrbi za izbor ustreznih izobraževanj in za napotitev delavcev na njih. Odgovorni za usposabljanje je odgovoren za svetovanje, spremljanje in evidentiranje funkcionalnega individualnega usposabljanja in izobraževanja. Tajništvo izvede organizacijske procese za udeležbo delavca–kandidata na ta usposabljanja ali izobraževanja. Glede na zahtevo direktorja OE delavec pripravi poročilo oziroma predstavitev izobraževalne vsebine širšemu krogu zaposlenih. Vodja kadrovske funkcije poroča upravi o udeležbah na individualnem funkcionalnem usposabljanju in izobraževanju. Organiziranje in izvajanje šolanja ob delu

Šolanje ob delu organizirajo z namenom pridobitve stopnje strokovne izobrazbe ali novega poklica v okviru že dosežene stopnje izobrazbe (prekvalifikacija) delavca. Šolanje ob delu narekuje delovni proces, ki zahteva nova znanja. Vodja izobraževalne funkcije je odgovoren za pripravo razpisa in oblikovanje predloga za šolanje ob delu, vodja kadrovske funkcije pa skrbi za izvajanje procesa ter potrditev kriterijev za financiranje šolanja ob delu. Odgovorni za usposabljanje je odgovoren za podpis pogodb in nadzor nad šolanjem ob delu. Delavec, kandidat podpiše pogodbo in izvaja obveznosti iz te pogodbe. Organiziranje in izvajanje pripravništva

Vodja izobraževalne funkcije pripravi splošni program usposabljanja pripravnika in navodila za vse, ki sodelujejo v procesu uvajanja pripravnika ter pripravi poročilo o izvajanju procesa, ki ga posreduje vodji kadrovske funkcije. Odgovorni za usposabljanje (za pripravnike z najmanj VI. stopnjo izobrazbe) in kadrovik (za pripravnike v operativi) sodelujeta pri organizaciji usposabljanja pripravnika ter pri izvedbi pripravniškega izpita. Mentor je odgovoren za usposabljanje in nadzor nad usposabljanjem pripravnika za delovno mesto. Na koncu izpitna komisija preveri usposobljenost pripravnika za samostojno delo. Organiziranje in izvajanje štipendiranja

Vodja kadrovske funkcije je odgovoren za izvajanje procesa in definicijo kriterijev štipendiranja, vodja izobraževalne funkcije pa skrbi za pripravo enotnih sistemov štipendiranja. Uprava odloča o podpisu štipendijskih pogodb s kandidati. Odgovorni za usposabljanje je odgovoren za izvajanje in organiziranje štipendiranja. Organiziranje in izvajanje delovnih praks

Vodja izobraževalne funkcije je odgovoren za pripravo sistemov delovnih praks ter kriterijev za sprejemanje dijakov in študentov na le-teh. Odgovorni za usposabljanje, skladno z letnim načrtom delovnih praks, zagotovi podpis pogodb. Kadroviki sodelujejo pri organiziranju delovnih praks za posamične dijake, študente in izvajajo sistemske naloge. Za dijaka ali študenta na delovni praksi skrbi mentor.

6.3.5. Analiza realizacije načrta usposabljanja in izobraževanja ter poročanje Namen procesa je analizirati realizacijo načrta usposabljanja in izobraževanja ter o rezultatih poročati upravi družbe in direktorjem OE. Iz rezultatov analize črpajo tudi usmeritve za naslednje koledarsko leto. Vodja kadrovske funkcije in odgovorni za usposabljanje definirata vsebino in obliko poročil, ki jih vodja kadrovske funkcije posreduje upravi in direktorjem organizacijskih enot: • poročilo o realizaciji načrta usposabljanja, • poročilo o izkoriščenih sredstvih za usposabljanje in izobraževanje, • poročilo o realizaciji planiranega usposabljanja in izobraževanja.



6. 4. Zaposleni kot udeleženci izobraževanja

6.4.1. Pravice in dolžnosti delavcev

203. člen7 Izobraževanje je proces, s katerim si zaposleni pridobivajo nova znanja. V izobraževanje uvrščamo: usposabljanje, izpopolnjevanje, šolanje ob delu, šolanje iz dela, samoizobraževanje, praktično usposabljanje. Usposabljanje je proces razvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru določene dejavnosti. Izpopolnjevanje je proces dopolnjevanja, spreminjanja in sistemiziranja že pridobljenega znanja, spretnosti, sposobnosti in navad oziroma nadgradnja usposabljanja. Šolanje je izobraževanje za pridobitev stopnje strokovne izobrazbe ali novega poklica v okviru že dosežene stopnje izobrazbe (prekvalifikacija). Za šolanje ob delu velja, da je delavec prisoten na delu in da v celoti opravlja delovne obveznosti. Med šolanjem iz dela je delavec v času šolanja odsoten z dela. Delodajalec je dolžan izobraževati, izpopolnjevati in usposabljati delavce v skladu s potrebami delovnega procesa, zaradi širitve zaposlitvenih možnosti delavcev, če tako delavci ohranijo zaposlitev, ali če na ta način sledijo razvoju na področju dela, za katerega so sklenili pogodbo o zaposlitvi. Delodajalec ima pravico, da delavca napoti na izobraževanje, delavci pa imajo pravico in dolžnost, da se izobražujejo. Neupravičena odklonitev izobraževanja, na katerega je delavec napoten, predstavlja kršitev pogodbenih obveznosti, za katero se lahko odpove pogodba o zaposlitvi iz krivdnih razlogov. Če je izobraževanje organizirano med delovnim časom, se čas izobraževanja šteje v redni delovni čas, delavec pa ima enake pravice, kot če bi delal. Če je izobraževanje organizirano izven delovnega časa, se čas izobraževanja ne šteje v redni delovni čas in delavec nima pravic, kot če bi delal, razen: kadar gre za izobraževanje, ki ga je delodajalec dolžan organizirati v skladu z zakonom, kadar gre za izobraževanje, v okviru katerega delavec pridobi strokovna znanja, ki jih je

mogoče uporabiti le pri delodajalcu. Delavcem, ki se šolajo ob delu, se pravice v zvezi z delovnim časom in druge pravice, ki so odvisne od delovnega časa, uredijo s pogodbo o šolanju.

7 Povzeto po Kolektivni pogodbi Poslovnega sistema Mercator, d.d.



6.4.2. Demografska struktura udeležencev8 Za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih ter njihovega osebnostnega razvoja in razvoja kariere posvečamo pozornost vsem skupinam zaposlenih ne glede na izobrazbo, spol, starost.

Izobrazbena struktura zaposlenih na dan, 31.12.2007, v primerjavi z izobrazbeno strukturo udeleženih v funkcionalnih usposabljanjih in izobraževanjih v obdobju od 1.1. do 31.12.2007.

77.6871.96

59.46

0

5.000

10.000

15.000

zaposleni 1.120 10.658 829

udeleženi 666 7.669 644

odstotek 59.46 71.96 77.68

I. – III. stopnja izobrazbe IV. in V. stopnja izobrazbeVI. – VIII. stopnja

izobrazbe

Graf 5: Dostopnost funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja vsem izobrazbenim skupinam Struktura zaposlenih po spolu na dan, 31.12.2007, v primerjavi s spolno strukturo udeleženih v funkcionalnih usposabljanjih in izobraževanjih v obdobju od 1.1. do 31.12.2007.

70.60

73.10

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

zaposleni 3.149 9.458

udeleženi 2.302 6.677

odstotek udeleženih 73.10 70.60

moški ženske

Graf 6: Dostopnost funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja glede na spol Struktura zaposlenih glede na starostne razrede na dan, 31.12.2007, v primerjavi s strukturo udeleženih v usposabljanjih in izobraževanjih v obdobju od 1.1.2007 do 31.12.2007.

8 Podatki o udeležencih za obdobje od 1.1. do 31.12.2007 so bili pridobljeni iz Kadrovsko informacijskega sistema na dan 3.1.2008



68.26

83.66

72.50

10.002.61

0

1000

2000

3000

4000

zaposleni 731 2.704 4.174 2.593 2.405

udeleženi 428 1.810 2.849 1.880 2.012

odstotek udeleženih 10.00 2.61 68.26 72.50 83.66

15 – 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 50 let 51 – 99 let

Graf 7: Dostopnost funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja glede na starost



7. RAZISKAVA O IZOBRAŽEVALNEM SISTEMU V DRUŽBI MERCATOR, D. D.

Znanje ni neosebno in ni zakoreninjeno v knjigah, v bazi podatkov, v software programu in še kje. Na teh in podobnih mestih so shranjene le informacije. Znanje je živo v posamezniku, v ravnanju in delu, ki ga opravlja vsak član. Premik v novo, prihodnjo družbo postavlja v ospredje individulanega posameznika, in sicer skozi nove izzive, nove uporabe, nova vprašanja in probleme. Družbo znanja bo predstavljal izobražen posameznik (Duckner, 2004). Mercator, d. d., je trenutno najuspešnejše trgovsko podjetje v Sloveniji in hitro ter zanesljivo prodira na tuje trge. Ima veliko število zaposlenih ter ga še povečuje na način, da odpira nove trgovske centre. Menim, da podjetje kot je Mercator, d.d., za tak uspeh poleg nizkih cen, kakovostne ter velike izbire asortimana, oglaševanja, raznih akcij, urejenih parkirišč, čistoče prodajaln, potrebuje visoko kvalificirano, prijazno, iznajdljivo ter urejeno osebje. Osebje, ki ima vse te lastnosti je zelo pomembno tudi za izobraževanje ter odnos zaposlenih do tega.

7. 1. Namen in cilji raziskave Znanje in njegova uporaba v praksi sta velika moč sodobnih naprednih podjetji. Stalnost izobraževanja razumemo kot velelnik sedanjega časa in ga moremo sprejeti v svoj vzorec obnašanja, življenja in dela. Za izobraževanje nikoli ne sme biti škoda časa in denarja. Če ne že kratkoročno, pa se dolgoročno večina odločitev za vlaganje v izobraževanje bogato obrestuje. Namen moje naloge je potrditi dejstvo, da usposabljanje zaposlenih vpliva na konkurenčnost podjetja na trgu. Potrditi želim, da se v Mercatorju tega zavedamo tako zaposleni v kadrovskem sektorju, ki razvijamo in oblikujemo interna izobraževanja, predvsem pa sem želela dobiti potrditev tega tudi s strani naših udeležencev. Da bi lažje pridobila mnenje naših zaposlenih o izvajanju izobraževalne funkcije v Mercatorju sem se odločila, da opravim manjšo raziskavo s pomočjo anketnega vprašalnika. Z analizo ankete pa sem želela odgovoriti tudi na vprašanja: 1. Ali so zaposleni dovolj seznanjeni z možnostmi izobraževanja v podjetju? 2. Ali menijo, da imajo vsi enake možnosti za izobraževanje? 3. Ali je izobraževanja po njihovem naložba v zaposlene ali strošek za podjetje? 4. Katerih oblik izobraževanja se najraje udeležujejo? 5. Ali lahko pridobljeno znanje uporabijo na delovnem mestu oziroma se o tem

pogovarjajo s svojimi sodelavci? 6. Kako zadovoljni so udeleženci z izobraževanji, ki jim jih nudi podjetje? 7. Ali starost in stopnja izobrazbe vplivata na pripravljenost zaposlenih za

samoizobraževanje? S pomočjo rezultatov raziskave bom predlagala spremembe tam kjer se bo pokazalo, da je zadovoljstvo manjše. Navedla pa bom tudi nekaj predlogov, ki bi lahko interno izobraževanje v Mercatorju še izboljšali.



7. 2. Metoda zbiranja podatkov Za metodo zbiranja podatkov sem izbrala uporabo pisnega anketiranja. Cilj vsake ankete je, da zagotovi določene informacije o problemu, ki ga raziskujemo. Menim, da je to za zaposlene primerna oblika zbiranja podatkov, saj so ankete načeloma anonimne, kar pomeni, da so odgovori dokaj realni in natančni. Učinkovitost ankete je odvisna tudi od izbrane populacije, njihove izobraženosti, navad, discipline, sproščenosti. Druge prednosti so: anketiranje omogoča enake vrste odgovorov in s tem lažje vrednotenje, anketiranec se ne počuti prislijenega takoj odgovoriti na vprašanje, ampak si vzame čas za

razmislek, kar omogoča boljše, preudarnejše odgovore. Slabosti ankete so predvsem naslednje: zgodi se, da ankete niso vrnjene, pri manj izobraženih se pojavijo problemi razumevanja vprašanj, težje je nadzorovati izpolnjevanje anketnih vprašalnikov.

Anketa je vsebovala 16 vprašanj in se je izvajala od janurja do aprila 2008. Anketiranje je potekalo po končanih izobraževanjih, na različnih lokacijah po Sloveniji. Anketa je bila razdeljena na dva dela. Prvi del je vseboval splošne podatke kot so spol, starost in stopnja izobrazbe, medtem ko je drugi zajemal mnenjski del, v katerem sem želela izvedeti mnenja in stališča zaposlenih o izobraževanju v Mercatorju.

7. 3. Lastnosti vzorca raziskave Med zaposlene v Poslovnem sistemu Mercator, d. d., je bilo razdeljenih 300 anketnih vprašalnikov. Anketo je prostovoljno izpolnilo 288 zaposlenih, kar znaša 96 %. 1. Spol Z anketo sem zajela 225 žensk oziroma 78 % in 63 moških oziroma 22 %, kar potrjuje dejstvo, da je večina zaposlenih ženskega spola.

moški

22%ženske

78%

Graf 8: Anketiranci glede na spol

Spol Število Odstotek

moški 63 21,9

ženske 225 78,1

Skupaj 288 100,0



2. Starost Anketirance sem razdelila v 5 starostnih razredov. V prvi sklop v starosti do 20 let se jih je uvrstilo 11% oziroma 33 zaposlenih, v drugem starostnem razredu od 21 do 30 let je 24 % oziroma 69 anketirancev, v tretjem razredu od 31 - 40 let je 108 sodelujočih oziroma 38 %, v četrtem sklopu od 41 do 50 let je 23 % oziroma 66 vprašanih in v zadnjem starostnem razredu nad 50 let so 4 % oziroma 12 anketirancev. Moji anketiranci so se najpogosteje znašli v intervalu od 31 - 40 let, ki je ravno na meji povprečne starosti zaposlenih v Poslovnem sistemu Mercator, ki je bila v letu 2007 41 let.

do 20 let

11%

21 - 30 let

24%

31 - 40 let

38%

41 - 50 let

23%nad 50 let

4%

Graf 9: Starost anketirancev 3. Izobrazba 24 % oziroma 69 anketirancev ima končano poklicno šolo, 41 % oziroma 118 vprašanih je dokončalo srednjo šolo, višjo ali visokošolsko izobrazbo je doseglo 27 % oziroma 77 vprašanih, univerziteno izobrazbo ima 19 anketirancev oziroma 7 %, podiplomsko izobrazbo pa 1 % oziroma 4 sodelujoči. Izobrazbena struktura anketirancev je skladna z izobrazbeno strukturo zapsolenih v letu 2007, kjer je ravno tako največ zaposlenih s končano srednjo šolo, kar pa je za trgovsko podjetje normalno, saj je največji delež zaposlenih v maloprodajnih enotah.

srednja šola

41%

višja ali

visokošolka

izobrazba

27%

poklicna šola

24%

podiplomska

izobrazba

1%

univerzitetna

izobrazba

7%

Graf 10: Izobrazba anketirancev

Stopnja izobrazbe Število Odstotek poklicna šola

69 24.0 srednja šola

118 41.1 višja ali visokošolka izobrazba 77 26.8 univerzitetna izobrazba 19 6.6 podiplomska izobrazba 4 1.4

Skupaj 287 100.0

Starost Število Odstotek

do 20 let 33 11

21 - 30 let 69 24

31 - 40 let 108 38

41 - 50 let 66 23

nad 50 let 12 4

Skupaj 288 100.0



7. 4. Analiza rezultatov 4. Kolikokrat na leto se udeležite izobraževanja ali usposabljanja, ki ga organizira podjetje? Pri 4. vprašanju me je zanimalo, kolikokrat se v povprečju anketiranci udeležijo internih izobraževanj, ki jih organizira podjetje. V letu 2007 smo izvedli 108. 893 andragoških ur funkcionalnega usposabljanja za skupaj 19. 407 zaposlenih, kar znaša 8,64 andragoške ure na enega zaposlenega. Torej pomeni vsaj eno osem urno izobraževanje ne zaposlenega. Na to, kolikokrat se bo zaposleni na leto udeležil izobraževanj sam, težko vpliva, kajti na izobraževanje so praviloma vabljeni tisti delavci, za katere je njihov vodja načrtoval izobraževanje in za te zaposlene so v letnem načrtu, ki ga potrdi uprava rezervirana tudi sredstva. V kolikor izobraževanje delavca ni načrtovano, je manjša verjetnost, da ga bomo nanj povabili. 6 % anketirancev se ne izobražuje, 54 % anketirancev se udeleži izobraževanja enkrat ali dvakrat letno, tri do 4 izobraževanje na leto obišče 31 % anketirancev, 9 % pa je takih, ki se izobraževanja udeležijo več kot petkrat.

1 – 2

54%

5 in večkrat

9%

0

6%

3 – 4

31%

Graf 11: : Kolikokrat na leto se udeležite izobraževanja ali usposabljanja, ki ga organizira podjetje? 5. Ali menite, da ste dovolj obveščeni o možnostih izobraževanja v Mercatorju? Zanimalo me je, ali so zaposleni dovolj seznanjeni z možnostmi dodatnega usposabljanja in izobraževanja, ki jim ga nudi podjetje. Izobraževanje v Mercatorju se promovira preko Internega kataloga izobraževalnih vsebin, ki ga na osnovi ugotovljenih potreb po izobraževanju pripravi Služba za izobraževanje. Kataloge in pripadajoče obrazce objavimo tudi na aplikaciji Mercatorjevih standardov na intranetnih straneh. Zaposlene se o usposabljanju in izobraževanju obvešča tudi preko internega glasila ČasoMer, ki ga prejemajo vsi zaposleni. V časopisu se vsako leto objavi tudi inetrni razpis za šolanje ob delu. Informacije o tem, kako poteka sam proces izobraževanja in usposabljanja, pa so zapisane v Delovnem navodilu o izobraževanju in usposabljanju.

Število Odstotek 0 16 5.6 1 – 2

157 54.5 3 – 4

88 30.6 5 in večkrat 27 9.4

Skupaj 288 100.0



31 % vprašanih meni, da je informacij dovolj, 15 % pa, da jih je premalo. Kar 54 % anketirancev pa si želi o usposabljanju in izobraževanju v podjetju več informacij.

včasih bi si

želel/a več

informacij

54%

ne, informacij

je premalo

15%

da, informacij

je dovolj

31%

Graf 12: Ali menite, da ste dovolj obveščeni o možnostih izobraževanja v Mercatorju? 6. Ali menite, da so možnosti za izobraževanje znotraj podjetja enako dostopne vsem zaposlenim? Vprašanje bi verjetno moralo biti bolj natančno določeno, saj so nekatera izobraževanja namenjena točno določenemu profilu zaposlenih in so zato dostopni le njim. Učenje v Mercatorju je usmerjeno v doseganje organizacijskega poslanstva, vizije in ciljev. S široko paleto izobraževalnih možnosti razvijamo organizacijsko kulturo, kjer vsi zaposleni poznajo Mercatorjeve vrednote, cilje, zahteve glede kakovosti dela ter svojo vlogo v procesu in zagotavljanju odlične kakovosti storitve. Tako vključujemo v izobraževanja vse zaposlene, ne glede na izobrazbo, spol ali starost (točka 6.4.2. - Demografska sestava udeležencev), seveda ob upoštevanju, da so določena izobraževanja zaradi narave dela dostopna samo kadrom, ki to znanje potrebujejo. Npr. izobraževalna vsebina z naslovom Ravnanje pri prodaji delikatesnih izdelkov je namenjena maloprodajnemu kadru, vsebina Poslovna pogajanja pa vodilnemu in vodstvenemu kadru. 39 % anketirancev je mnenja, da imamo vsi zaposleni enaki možnosti za izobraževanja, 61 % vprašanih pa je mnenja, da temu ni tako.

da, vsi imamo

enake možnosti

39%

ne,

izobraževanje

ni enako

dostopno vsem

61%

Graf 13: Ali menite, da so možnosti za izobraževanje znotraj podjetja enako dostopne vsem zaposlenim?

Število Odstotek da, informacij je dovolj

88 30.8 včasih bi si želel/a več informacij 156 54.5 ne, informacij je premalo 42 14.7

Skupaj 286 100.0

Število Odstotek da, vsi imamo enake možnosti 110 38.6 ne, izobraževanje ni enako dostopno vsem 175 61.4

Skupaj 285 100.0



7. Ali je po vašem mnenju uspešnost podjetja odvisna od usposobljenosti zaposlenih? Danes je že znano dejstvo, da sta učenje in znanje pogoja za uspešen gospodarski razvoj družbe. Ljudje so največje bogastvo podjetja, so ključni dejavnik uspeha, saj s svojim znanjem in sposobnostim omogočajo podjetju, da si pridobi in ohrani konkurenčno prednost. 86 % anketirancev je mnenja, da je uspešnost podjetja odvisna od usposobljenih zaposlenih, 14 % vprašanih pa se s tem ne strinja.

ne

14%

da

86%

Graf 14: Ali je po vašem mnenju uspešnost podjetja odvisna od usposobljenosti zaposlenih? 8. Ali je izobraževanje zaposlenih za podjetje strošek ali naložba? Na izobraževanje ne smemo gledati kot na strošek, temveč kot investicijo, saj brez investicije v izobraževanje, ne družba ne podjetje, ne morejo slediti znanosti in napredku. V sistemu izobraževanja imajo investicije različne (materialne in nematerialne) pojavne oblike. Gre za investicije v prostore, računalniško tehnologijo, stroški neposredne izvedbe izobraževanja. Za financiranje izobraževanja je pomembno, da prinaša ta dejavnost ekonomske in neekonomske koristi, tako za posameznika kot za podjetje. Znanje pridobljeno z izobraževanjem omogoča varnost in konkurenčnost podjetja in tega se dobro zavedamo tudi v Mercatorju, zato je vsak vložev v izobraževanje za nas dobra investicija v zaposlene. Kako pa na to gledajo naši anketiranci? 89 % jih meni, da je izobraževanja zaposlenih v podjetju naložba, 11 % vprašanih pa jih je mnenja, da je to strošek.

strošek

11%

naložba

89%

Graf 15: Ali je izobraževanje zaposlenih za podjetje strošek ali naložba?

Število Odstotek da 249 86.5 ne 39 13.5

Skupaj 288 100.0

Število Odstotek strošek 31 10.8 naložba 257 89.2

Skupaj 288 100.0



Zanimalo me je ali starost kaj vpliva na to, kako zaposleni gledajo na izobraževanje v podjetju. 30,3 % starih do 20 let meni, da je izobraževanje strošek in ne naložba. Pri ostalih starostnih skupinah se ta procent znatno zmanjša. Največ vprašanih 95,7 % je mnenja, da je izobraževanje naložba, v starostni skupini od 21 do 30 let.

30.3 69.7

4.3 95.7

9.3 90.7

10.6 89.4

8.3 91.7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

do 20 let

21 - 30 let

31 - 40 let

41 - 50 let

nad 50 let

strošek naložba

Graf 16: Izobraževanje - strošek ali naložba glede na starost 9. Kako dolgo naj po vašem traja posamezno izobraževanje? Kako dolgo traja posamezno izobraževanje je odvisno od njegove vsebine. V Mercatroju izobraževanja v večini primerov trajajao 2, 4 ali 8 ur. Predvsem izobraževanja za strokovne kadre so tista, ki trajajo cel dan ali več dni skupaj, krajša so izobraževanja za maloprodajni kader. Na vprašanje o trajanju izobraževanja je 56 % vprašanih odgovorilo, da bi moralo izobraževanje trajati 4 ure. 21 % si želi izobraževanja, ki trajajo 2 uri ali manj, 15 % je mnenja, da bi moralo izobraževanje trajati vsaj en dan. 8 % vprašanih pa je odgovorilo, da bi moralo izobraževanje trajati več dni.

4 ure

56%

8 ur

15%

2 ure ali manj

21%

več dni

8%

Graf 17: Kako dolgo naj po vašem traja posamezno izobraževanje?

Število Odstotek 2 ure ali manj 60 20.8 4 ure

161 55.9 8 ur 44 15.3 več dni 23 8.0

Skupaj 288 100.0



10. Katere metode in oblike izobraževanja in usposabljanja so vam najljubše? V Mercatorju največ uporabljamo metodo predavanja, kjer predavatelj, z živo besedo prenaša znanje, tako da učno snov pred skupino udeležencev razlaga, pojasnjuje, pripoveduje, opisuje in dokazuje. Strogo obliko predavanja, kjer predavatelj samo razlaga in podaja učno snov uporabljamo predvsem pri 2–urnih izobraževanjih, ko gre za večji obseg učne snovi z veliko podatki, informacijami in ugotovitvami oziroma, kjer je osnovna naloga prenašanje znanja. Pri časovno obsežnejših izobraževanjih se predavanje kombinira z metodo delavnice, kjer je sodelovanje udeležencev bolj aktivno in so bolj primerne za razvijanje navad, spretnosti, sposobnosti, stališč. Najmanj razširjena je metoda inštruiranja. Inštruktor v Mercatorju je specialist, strokovnjak, ki s področja blagovne skupine obvladuje tako teoretična kot praktična znanja, ki jih s svojim pedagoško–andragoškim znanjem posreduje ciljni skupini na področju maloprodaje. Teoretično znanje posreduje večji skupini udeležencev v predavalnici, praktični del pa udeleženci spoznajo na delovnem mestu, kjer pride do izraza njihova aktivna udeležba. Druga metoda, kjer zaposleni sodelujejo najbolj aktivno, je metoda treniranja, ki je med udeleženci dobro sprejeta, saj se usposabljajo na delovnem mestu, na voljo imajo svojega trenerja, ki jih skozi usposabljanje vodi z nasveti in odgovarja na vsa njihova vprašanja. 36 % anketirancev ima najraje predavanje z delavnico in praktičnimi vajami, 28 % je takih, ki menijo, da je najboljša oblika delo v skupinah, 21 % jih prisega na klasično predavanje, 10 % vprašanih se najraje izobražuje na delovnem mestu, 5 % pa jih ima najraje individualno izobraževanje.

izobraževanja na

delovnem mestu

10%

individualno

izobraževanje

5%

predavanje

21%

delo v manjših

skupinah

28%

predavanje z

delavnico in

praktičnimi

vajami

36%

Graf 18: Katere metode in oblike izobraževanja in usposabljanja so vam najljubše? 11. Ali lahko znanja, ki ga pridobite na izobraževanju uporabite na delovnem mestu? Kako doseči, da bodo zaposleni znanja, ki jih pridobijo z izobraževanjem, tudi koristno uporabili pri vsakdanjem delu? Da bi zaposleni uporabili pridobljeno znanje pri svojem delu in tako zmanjšali delovne napake ali povečali učinkovitost dela, jih mora k temu nekaj vzpodbuditi ali motivirati. Sama vidim povezanost motivacije za delo z motiviranostjo zaposlenih za izobraževanje. Menim, da so le zaposleni, ki so zadovoljni s svojim delom, motivirani tudi za izobraževanje. Izobraževanje zaposlenih in uporabnost znanja pri svojem delu pa vpliva na večje zadovoljstvo z delom.

Stopnja izobrazbe Število Odstotek predavanje

60 21.0 predavanje z delavnico in praktičnimi vajami

105 36.7 delo v manjših skupinah 80 28.0 izobraževanja na delovnem mestu 28 9.8 individualno izobraževanje 13 4.5

Skupaj 286 100.0



V Mercatorju je eden izmed ciljev, ki ga želimo doseči z usposabljanjem in izobraževanjem zaposlenih ta, da bodo zaposleni pridobljeno znanje na izobraževanju lahko uporabili na svojem delovnem mestu in tako našim strankam nudili kar najbolj kakaovostno storitev. 49 % vprašanih pridobljeno znanje uporabi na svojem delovnem mestu, 46 % anketirancev to stori le včasih, 2 % je takih, ki novega znanja ne znajo uporabiti, 3 % vprašanih pa znanja, ki so ga pridobili na izobraževanju ne uporabi pri svojem delu.

ne

3%

včasih

46%

da

49%

ne znam ga

uporabiti

2%

Graf 19: Ali lahko znanja, ki ga pridobite na izobraževanju uporabite na delovnem mestu? 12. Ali vaš nadrejeni spodbuja uporabo novih znanj na delovnem mestu? Vodje so kompetentni za razvoj svojih podrejenih, da dobijo ustrezno znanje, brez katerega ne morejo uresničevati zastavljenih ciljev in razumeti vsakodnevnih delovnih nalog. Vodja je odgovoren za zagotavljanje prenosa znanja znotraj svoje organizacijske enote in zato je pričakovati, da bo od svojih sodelavcev, ki so bili na izobraževanju spodbujal uporabo novih znanj in jih vzpodbujal, da le to znanje delijo s svojimi sodelavci. 36 % anketirancev je mnenja, da njihov nadrejeni spodbuja uporabo novih znanj na delovnem mestu; 59 % jih pravi, da včasih in 5 % jih meni, da njihov nadrejeni ne spodbuja uporabe novih znanj. Glede na to, da so v Mercatorju vodje tisti, ki planirajo izobraževanja za svoje podrejene, sem pričakovala višji odstotek pri odgovoru »da vedno.«

da vedno

36%

ne nikoli

5%

včasih

59%

Graf 20: Ali vaš nadrejeni spodbuja uporabo novih znanj na delovnem mestu?

Število Odstotek da 141 49.0 ne 9 3.1 včasih

132 45.8 ne znam ga uporabiti 6 2.1

Skupaj 288 100.0

Število Odstotek da vedno 104 36.1 včasih

171 59.4 ne nikoli

13 4.5

Skupaj 288 100.0



13. Ali se o temah, ki ste jih slišali na izobraževanju pogovarjate s svojimi sodelavci? Eden izmed načinov kako se lahko novo pridobljeno znanje prenaša, je tudi komunikacija med sodelavci. V kolikor delavec vse informacije ter nova spoznanja zadrži za svojo uporabo, je potrebno v kolektivu na podobno izobraževanje poslati še dodatne delavce, da osvojijo to znanje. Če pa se delavce, ki se vrne iz izobraževanja s sodelavci o temah, ki jih je slišal pogovarja in jim pokaže gradivo, potem se znanje prenaša naprej. O temah, ki so jih slišali na izobraževanju, se je 44 % anketirancev pogovarjalo s svojimi sodelavci; 50 % le včasih in 6 % se jih ni pogovarjalo

včasih

50%

ne

6%

da

44%

Graf 21: Ali se o temah, ki ste jih slišali na izobraževanju pogovarjate s svojimi sodelavci? 14. Ali ste zaradi možnosti izobraževanja, ki vam jih nudi podjetje, bolj zadovoljni s svojim delom? Če zaposleni gledajo na izobraževanje kot na investicijo in kot na nekaj pozitivnega, potem so zaradi vložka v njihovo nadaljnje usposabljanje lahko tudi bolj zadovoljni z zaposlitvijo in ravno to me je zanimalo pri 14. vprašanju. 85 % anketirancev je odgovorilo, da so bolj zadovoljni s svojim delom zaradi možnosti izobraževanja, ki jim jih nudi družba, v kateri so zaposleni; 15 % pa jih pravi, da ne.

da

82%

ne

18%

Graf 22: Ali ste zaradi možnosti izobraževanja, ki vam jih nudi podjetje, bolj zadovoljni s svojim delom?

Število Odstotek da 127 44.3 včasih 144 50.2 ne

16 5.6

Skupaj 287 100.0

Število Odstotek da 237 82.3 ne 51 17.7

Skupaj 288 100.0



Graf 23 nam prikazuje, kakšno je razmerje med starostjo in stopnjo zadovoljstva pri delu zaradi možnosti izobraževanja. Najbolj očitna je razlika pri zadovoljstvu zaposlenih starih do 20 let. Odgovori teh anketirancev so nekje na polovici. Polovica je bolj zadovoljna z delom, druga polovica pa ne. Tak odgovor sem pričakovala, kajti vsi vemo, kako razmišljajo mladi ljudje, ki se prvič zaposlijo. Pomembno jim je vse ostalo, izobraževanje je na zadnjem mestu. Tu se tudi potrdijo odgovori iz 9. vprašanja, kjer mladi do 20 let kar v 30,3 % smatrajo izobraževanje kot strošek. Bolj ko se staramo in več delovne dobe imamo, bolj se zavedamo pomembnosti usposabljanja in cenimo to kot nekaj pozitivnega, kar vpliva tudi na naše zadovoljstvo z zaposlitvijo.

48.5 51.5

82.6 17.4

87.0 13.0

90.9 9.1

83.3 16.7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

do 20 let

21 - 30 let

31 - 40 let

41 - 50 let

nad 50 let

da ne

Graf 23: Zadovoljstvo z delom glede na starost 15. Kakšen znesek denarja bi namenili letno za samoizobraževanje, s katerim bi dolgoročno ohranjali svojo konkurenčno prednost pri ohranitvi svojega dela ali celo ob morebitnem napredovanju? Široko in raznovrstno znanje postja nujno, če se posameznik želi obdržati in uspešno delovati v spremenjenih razmerah. Današnji čas zahteva predvsem delavce, ki imajo široko splošno izobrazbo, da so lahko dovolj fleksibilni, da se stalno izpopolnjujejo in tako prilagajajo vedno novim zahtevam na delovnem mestu. Poslovni sistem Mercator, d. d. je v letu 2007 v funkcionalna izobraževanja in usposabljanja svojih zaposlenih uložil cca. 550.000 evrov. Zanimalo pa me, je koliko denarja so anketiranci pripravljeni nameniti za samoizobraževanje iz lastnega žepa, če bi s tem lahko ohranili svoje delovno mesto.



od 40 do 80

evrov letno

44%

od 100 do 200

evrov letno

19%

nič

22% več kot 400

evrov letno

5%

od 300 do 400

evrov letno

10%

Graf 24: Kakšen znesek denarja bi namenili letno za samoizobraževanje, s katerim bi dolgoročno ohranjali svojo konkurenčno prednost pri ohranitvi svojega dela ali celo ob morebitnem napredovanju? Kar 22 % sodelujočih ne bi za samoizobraževanje namenili nič denarja, največ 44 % jih je pripravljeno nameniti od 40 do 80 evrov letno, za odgovor od 100 do 200 evrov se je odločilo 19 % sodelujočih, 10 % bi jih v samoizobraževanje namenilo od 300 do 400 evrov, le pet odstotkov pa jih je pripravljenih vložiti več kot 400 evrov letno. Če primerjamo starost anketirancev z njihovimi odgovori (graf 25) pa lahko vidimo, da so najmlajši anketiranci tisti, ki niso pripravljeni vložiti v samoizobraževanje nič, več pa so pripravljeni vložiti starejši delavci. To je kader, ki ima že kar nekaj let delovne doba in se dobro zaveda, da sta stalnost zaposlitve in socialna varnost zelo pomembni in so zaradi tega, da delovno mesto obdržijo tudi pripravljeni vlagati v samoizobraževanje.

28.6 6.5 10.9 0.0 7.1

20.6 27.6 18.2 31.0 21.4

27.0 42.3 41.8 31.0 50.0

19.0 20.3 29.1 31.0 7.1

4.8 3.3 6.9 14.3

do 20 let

21 do 30

31 do 40

41 do 50

50 ali več

nič od 40 do 80 evrov letno od 100 do 200 evrov letno

od 300 do 400 evrov letno več kot 400 evrov letno

Graf 25: Vložek denarja v samoizobraževanje glede na starost.

Stopnja izobrazbe Število Odstotek nič 63 22.18 od 40 do 80 evrov letno 123 43.31 od 100 do 200 evrov letno 55 19.37 od 300 do 400 evrov letno 29 10.21 več kot 400 evrov letno 14 4.93

Skupaj 284 100.00



Glede na to, da ima večina anketiranih (41 %) končano srednjo šolo in torej v podjetju zasedajo delovno mesto v maloprodaji je odgovor, da bi za samoizobraževanje namenili od 40 do 80 evrov čisto pričakovan, kajti to je za njih še nekje sprejemljiv znesek. Graf 26 nam prikazuje primerjavo med izobrazbo zaposlenih in njihovo pripravljenostjo za samoizobraževanje. Delavci, ki imajo končano poklicno šolo ne bi v samoizobraževanje vložili nič lastnih sredstev (57 %). To je kader, ki je zadovoljen s tem, da ima službo ter reden osebni dohodek, ne želi pa se dodatno izobraževati. To po eni strani lahko razumemo, kajti tukaj gre v večini za delavce v skladiščih, ki opravljajo težka fizična dela in jim za izobraževanje ne ostane ne časa ne dovolj moči. Bolj, ko se povzpenjamo po lestvici končane izobrazbe, višje zneske so zaposleni pripravljeni nameniti v ta namen, kar je zopet popolnoma razumljivo. Strokovni delavci so tisti, ki morajo skrbeti za to, da se njihovo znanje obnavlja, za to morajo skrbeti tudi sami, ne samo njihovo podjetje, kajti le tako ostanejo konkurenčni na trgu delovne sile.

57.1 17.9 18.2

38.1 46.3 41.8 24.1 42.9

3.2 34.1 29.1 34.5 35.7

1.6 9.1 37.9 14.3

1.6 1.8 3.4 7.1

poklicna šola

srednja šola

višja ali visokošolkaizobrazba

univerzitetna izobrazba

podiplomska izobrazba

nič od 40 do 80 evrov letno od 100 do 200 evrov letno

od 300 do 400 evrov letno več kot 400 evrov letno

Graf 26: Vložek denarja v samoizobraževanje glede na izobrazbo 16. Označite kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni z naštetimi dejavniki izobraževanja? Pri zadnjem vprašanju v anketi me je zanimalo kako so anketiranci zadovoljni z izobraževanjem. Zanimalo me je zadovoljstvo s sledečimi dejavniki izobraževanja: organizacija izobraževanja, odnos z izvajalcem izobraževanja, odnosi med udeleženci, kraj izobraževanja, način preverjanja znanja, izvajalec izobraževanja, čas izobraževanja, vsebina izobraževanja. Na voljo so imeli lestvico od 1 do 5 : 1 – zelo nezadovoljen; 2 – nezadovoljen; 3 – nevtralen; 4 – zadovoljen; 5 – zelo zadovoljen.



Kot prikazuje graf 27, pri vseh dejavnikih prevladujejo odgovori zelo zadovoljen ali zadovoljen. Oceno zelo nezadovoljen se pojavi pri postavki »kraj izobraževanja«, kar pa je po eni strani razumljivo. Izobraževanje vedno poskušamo organizirati čim bližje udeležencem v kolikor je to mogoče. Zgodi pa se tudi, da se morajo zaposleni iz Maribora pripeljati v Ljubljano v kolikor na njihovem koncu ni mogoče sestaviti zadostne skupine za izvedbo izobraževanja. Z oceno »nezadovoljen« so največkrat ocenili zopet kraj izobraževanja ter način preverjanja znanja. Po koncu vseh izobraževanj se izvede pisni test, s katerim se preveri pridobljeno znanje. Nihče ne mara, da se ga preverja ali testira in tako je tudi pri naših zaposlenih.

6.6 22.0 39.7 31.7

7.0 32.8 36.6 23.7

5.2 17.1 36.9 40.8

9.9 27.6 35.7 26.9

10.6 27.2 36.7 23.7

4.5 19.1 41.0 35.4

4.2 18.5 39.0 38.3

7.7 21.6 37.3 33.4

Vsebina izobraževanja

Čas izobraževanja

Izvajalec izobraževanja

Način preverjanja znanja

Kraj izobraževanja

Odnosi med udeleženci

Odnos z izvajalcem izobraževanja

Organizacija izobraževanja

zelo nezadovoljen nezadovoljen nevtralen zadovoljen zelo zadovoljen

Graf 27: : Kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni z naštetimi dejavniki izobraževanja? zelo

nezadovoljen

nezadovoljen nevtralen zadovoljen zelo zadovoljen

povprečje

Vsebina izobraževanja 0 19 63 114 91 4,0

Čas izobraževanja 0 20 94 105 68 3,8

Izvajalec izobraževanja 0 15 49 106 117 4,1

Način preverjanja znanja 0 28 78 101 76 3,8

Kraj izobraževanja 5 30 77 104 67 3,7

Odnosi med udeleženci 0 13 55 118 103 4,1

Odnos z izvajalcem izobraževanja

0 12 53 112 110 4,1

Organizacija izobraževanja 0 22 62 107 96 4,0

Tabela 2: Kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni z naštetimi dejavniki izobraževanja?

Anketiranci so najvišje zadovoljstvo izrazili z izvajalcem izobraževanja, odnosom med udeleženci ter odnosom z izvajalcem. O tem, kako so udeleženci naših izobraževanj zadovoljni z izvajalci govorita tudi spodnja dva članka objavljena v internem časopisu.



Pomembna povratna informacija je tudi dokaj visoko zadovoljstvo z vsebino izobraževanja, ki so jo poslušali ter z organizacijo izobraževanja. Če je udeležencem všeč vsebina izobraževanja in se poleg tega na izobraževanju še dobro počutijo, potem lahko sklepamo, da so od izobraževanja odnesli kar največ in niso samo čakali, kdaj se bo seminar končal.

7. 5. Swot analiza izobraževanja v Mercatorju

7. 5. 1. Predstavitev SWOT analize SWOT analiza je analiza položaja, ki pomeni sistematično zbiranje in analiziranje preteklih in sedanjih podatkov, da bi ugotovili trende, dejavnike in pogoje, ki vplivajo na poslovanje in izbiro ustreznih strategij. Analiza položaja vključuje pregled internih dejavnikov (določanje prednosti in slabosti) in eksternih dejavnikov (določanje priložnosti in nevarnosti), ki lahko vplivajo na položaj podjetja na trgu

7. 5. 2. Značilnosti SWOT analize (Snoj, Završnik, 1997) 1. enostavnost in razumljivost: SWOT analiza omogoča dobro osnovo za analizo organizacije, hkrati pa z uporabo določenih strategij zagotavlja doseganje zastavljenih ciljev v prihodnosti. Pri določanju in vrednotenju trditev niti niso potrebna posebna upravljavska in druga znanja, so pa zaželena zaradi večje objektivnosti analize. 2. fleksibilnost: model lahko uporabljamo brez posebnih informacijskih sistemov, je pa toliko fleksibilen, da ga je mogoče vključiti brez težav v kakršenkoli sistem. 3. široka uporabnost: s SWOT analizo lahko vrednotimo kvantitativne in kvalitativne informacije, kar je značilno za proces strateškega planiranja marketinga. SWOT analiza nam daje osnovne informacije potrebne za izdelavo in izvajanje marketinškega plana. SWOT analiza predstavlja osnovo za vodenje diskusije o položaju organizacije. Kar je za enega managerja priložnost, je lahko za drugega potencialna nevarnost. Zato je potrebno v analizo vključiti različne vidike, poglede in stališča, ki določajo položaj organizacije. Thompson (Snoj, Završnik, 1997) pravi, da je SWOT analiza orodje za določanje strateškega položaja organizacije in izbiro optimalnih strategij pri zagotavljanju notranje sposobnosti organizacije in zunanje konkurenčnosti, pri tem pa je potrebno pravilno opredeliti prednosti in slabosti, ter priložnosti in nevarnosti.

7. 5. 3. SWOT analiza izobraževanja v Mercatorju Prednosti: Vodstvo podjetja podpira izobraževanje in razvoj zaposlenih v Mercatorju, ker se zaveda,

da je izobraževanje eden od temeljev razvoja koncerna in razvoja vseh kadrov, predvsem pa ključnih, perspektivnih oz. bodočih vodilnih kadrov.

Služba za izobraževanje ima dolgoletno tradicijo in ugled na področju izobraževanja. Podjetje ima dobre pogoje za izobraževanje (lastni prostori z vso potrebno opremo). Sodelujemo s številnimi strokovnjaki, predavatelji, mentorji in inštruktorji znotraj podjetja

ter svetujemo vodjem in zaposlenim pri vseh oblikah izobraževanja.

» Izobraževanje je bilo zelo zanimivo. Poglobila sem dosedanja znanja in pridobila dodatna. Teme so bile zanimive, morda bi bilo koristno, da bi poglobili še znanja na podorčju informatike. S skupino smo se dobro ujeli. (Viktorija Pušič, 2008)«

» Izobraževanje je bilo zelo koristno, zanimivo in spodbudno za nadaljnje delo. V skupini je bilo zelo dobro vzdušje, lahko smo izmenjali izkušnje in informacije. Obnovili smo stara znanja in pridobili nova (Jože Kodrnja, 2008)«



V Službi za izobraževanje je trenutno odlična skupina sodelavcev glede na izkušnje, znanja, motiviranost, pripravljenost na sodelovanje in fleksibilnost.

Slabosti: Pričakovanja podjetja do razvoja zaposlenih se povečujejo, zavedanje zaposlenih o

pomembnosti izobraževanja ne sledi tem pričakovanjem. Premalo interesa posameznikov za izobraževanje, kar pomeni, da so premalo zasedene

izobraževalne akcije večji strošek za podjetje. Premalo interesa za sodelovanje pri izvajanju izobraževanja (želja po prenosu znanja na

druge) ter premalo vzpodbud za to delo, včasih neustrezna andragoška usposobljenost izvajalcev.

Neustrezen kadrovsko izobraževalni informacijski sistem, ki je nezadosten glede na potrebe podjetja in vodij ter strokovnih delavcev službe za izobraževanje.

Priložnosti: S pripajanjem podjetij v Skupino Mercator posredovati znanja širšemu segmentu

uporabnikov, kar bi omogočilo nadaljnji razvoj sodobnega trening centra. Postaviti izobraževanje kot temeljno vrednoto razvoja posameznika v družbi, kar bi

omogočilo podjetju zadržati in pridobiti konkurenčne prednosti, Službi za izobraževanje povečalo možnosti delovanja, podjetju pa povečalo konkurenčne prednosti.

Postaviti ustrezne izobraževalne standarde za pripravo, organiziranje in izvajanje programov, ki bodo temelj kakovostnega andragoškega dela tudi v prihodnosti.

Uporabljati oz. uvajati moderne metode izobraževalnega dela (e-izobraževanje). Nevarnosti: Nekontroliran odtok znanja (lahko tudi kadrov) preko konkurenčnih organizacij. Zmanjšan interes za interno izobraževanje in s tem zmanjšanje ali ukinitev dejavnosti

internega izobraževanja – stroškovni vidik pred razvojnim vidikom.



8. SKLEPNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI Glede na dobljene rezultate ankete lahko vidimo, da je v podjetju Mercator, d. d., večina zaposlenih ženskega spola. Glavnina izmed zaposlenih ima končano poklicno ali srednjo šolo, veliko pa je tudi anketirancev z višjo ali visokošolsko izobrazbo. Visoka stopnja zaposlenih delavk se lahko kaže tudi v tem, da se za trgovske in/ali ekonomske šole odloča več žensk kot moških. Višjo stopnjo izobrazbe pa imajo po predvidevanjih večinoma vodilni zaposleni v podjetju. Po starosti največ anketiranih zaposlenih spada v skupino od 31-40 let, kar pomeni, da imajo že kar nekaj delovnih izkušenj. Z dobljenimi rezultati ankete lahko odgovorimo na zastavljena vprašanja: V1 - ALI SO ZAPOSLENI DOVOLJ SEZNANJENI Z MOŽNOSTMI IZOBRAŽEVANJA V PODJETJU? O tem smo anketirance spraševali v 5. vprašanju, ki ga prikazuje graf 12. Glede na to, da si 54 % vprašanih želi več informacij in, da jih 15 % meni, da je informacij premalo, lahko rečemo, da zaposleni v podjetju niso dovolj seznanjeni z možnostmi za izobraževanje. 31 % vprašanih pa meni, da je informacij dovolj. V2 - ALI MENIJO, DA IMAJO VSI ENAKE MOŽNOSTI ZA IZOBRAŽEVANJE? S 6. vprašanjem v anketi smo želeli dobiti odgovor na vprašanje, ali je interno izobraževanje po mnenju anketiranih enako dostopno vsem. Vprašani se v 61 % ne strinjajo s tem, da imajo vsi zaposleni znotraj podjetja enake možnosti za izobraževanje. V3 - ALI JE IZOBRAŽEVANJE PO NJIHOVEM NALOŽBA V ZAPOSLENE ALI STROŠEK ZA PODJETJE? Pri 8. vprašanju v anketi smo želeli, da se opredelijo o tem, kam se po njihovem uvršča izobraževanje: med stroške podjetja ali je to naložba v zaposlene. 89 % anketiranih gleda na izobraževanje kot na naložbo in zato lahko rečemo, da so v Poslovnem sistemu Mercator, d. d., zaposleni izobraževanju naklonjeni in ga prepoznavajo kot investicijo. Zanimala nas je povezava med starostjo anketiranca in njegovim odgovorom. Pokazalo se je, da anketiranci stari do 20 let v kar 30 % menijo, da je izobraževanje strošek. V4 - KATERIH OBLIK IZOBRAŽEVANJA SE NAJRAJE UDELEŽUJEJO? Glede na to, da v Mercatorju za izobraževanje zaposlenih uporabljamo več različnih oblik, nas je pri 10. vprašanju v anketi zanimalo katere so jim najljubše. Anketiranci se najraje udeležujejo izobraževanj, kjer se uporablja kombinacija predavanja z delavnico in praktičnimi vajami. Tako jih je namreč odgovorilo 37 %. Druga najbolj priljubljena oblika z 28 % pa je delo v manjših skupinah, najmanj (4,5 %) pa se jih je odločilo za individulano izobraževanje.



V5 - ALI LAHKO PRIDOBLJENO ZNANJE UPORABIJO NA DELOVNEM MESTU OZIROMA SE O TEM POGOVARJAJO S SVOJIMI SODELAVCI? Glede na to, da želimo z internimi izobraževanji doseči boljšo usposobljenost naših zaposlenih, me je pri 11. vprašanju zanimalo, ali znanje, ki ga pridobijo na izobraževanju, uporabijo na delovnem mestu. 49 % anketirancev znanje uporabi, 46 % vprašanih pa to stori včasih in zato lahko sklepamo, da pridobljeno znanje lahko uporabijo na delovnem mestu. V6 - KAKO ZADOVOLJNI SO UDELEŽENCI Z IZOBRAŽEVANJI, KI JIM JIH NUDI PODJETJE? Zadnje vprašanje v anketi se je nanašalo na zadovoljstvo udeležencev naših izobraževanj. Ponujenih so imeli nekaj dejavnikov, ki vsi vplivajo na uspešnost izobraževanja. Iz dobljenih odgovorov lahko sklepamo, da so udeleženci zadovoljni z izobraževanji, ki jih ponuja podjetje, ravno tako pa so zadovoljni s celotno organizacijo internih izobraževanj. V7 - ALI STAROST IN STOPNJA IZOBRAZBE VPLIVATA NA PRIPRAVLJENOST ZAPOSLENIH ZA SAMOIZOBRAŽEVANJE? Glede na to, da je delavec konkurenčen le, če se dovolj izobražuje na svojem podoročju, nas je pri 15. vprašanju zanimalo ali so si anketiranci pripravljeni sami plačati izobraževanje in kako globoko v žep bi segli. 22 % je takih, ki tega niso pripravljeni storiti, ostali anketiranci pa se razdelijo glede na višino zneska, ki bi ga za to namenili. Iz grafov 25 in 26 je razvidno, da na odločitev zaposlenih za samoizobraževanje vplivata starost in dokončana stopnja izobrazbe. Mladi in nižje izobraženi so tista skupina anketiranih, ki se ni pripravljena samoizobraževati, da bi tako obdržala svojo konkurenčnost na trgu delovne sile.

8.1. Predlogi za izboljšavo 1. Uvedba novih izobraževalnih oblik in metod: Analiza ankete je pokazala, da imajo zaposleni najraje kombinacijo predavanja s praktičnimi vajami in delavnicami, torej izobraževanje, kjer lahko sodelujejo. Da bi izobraževalne metode čimbolj približali potrebam zaposlenih, bi lahko razmišljali o uvedbi novih metod, kjer udeleženci sodeluje bolj aktivno. Ena izmed takih praktičnih metod je metoda izmenjave na delovnem mestu (kroženje med delovnimi mesti ali job rotation, kjer zaposleni zamenjujejo svoje delovne naloge, ki so si po zahtevnosti podobne), saj bi si tako zaposleni razširili svoje znanje in sposobnosti (prišlo bi do hitrejše izmenjave in prenosa znanja) in bi se lažje selili od ene naloge k drugi. Zmanjšala bi se izguba znanja z odhodom strokovnjakov, saj eksperti ne bi svoje znanje zadrževali zase, ampak bi ga prenašali na druge sodelavce. K izboljšanju odnosov, pa tudi k zmanjšanju obremenitve prispeva tudi konzultacija (npr. vodje z delavcem) - na tak način rešimo probleme, ki bi se sicer kopičili v delavcu, kar bi povzročilo zagrenjenost, nezbranost, frustracije in zato slabše delo. Za izboljšanje medsebojnih odnosov, skupinsko izmenjavo znanja in izkušenj ter usposabljanje in timsko delo so priporočljivi tudi študijski krožki. 2. Zemljevidi znanja: V Mercatorju bomo v letošnjem letu izvedli preko 260.000 ur funkcionalnega izobraževanja in zato bi predlagala izdelavo t.i. zemljevida znanja, kajti na ta



način bi v podjetju dobili jasno sliko o tem, katera znanja in sposobnosti zaposleni imajo in katera jim manjkajo oz. jih potrebujejo. Z zemljevidom znanj podjetje prikaže prepoznano znanje, ki ga že imajo ali ga potrebujejo. S popisom znanja, ki ga že imajo, si odgovorijo na vprašanja, kaj zna posameznik, kaj znajo timi in kaj zna podjetje. Odgovor na vprašanje, kakšno znanje morajo posamezniki, timi in podjetje imeti, pa je opredelitev znanja, potrebnega za uspešno poslovanje in doseganje zastavljenih ciljev. Tako lahko iz zemljevida znanja razberemo, kje smo in kam moramo priti na področju znanja. Pokaže nam, kakšna je verzel med znanjem, ki ga imamo in potrebnim znanjem, obenem pa nam je v pomoč pri iskanju odgovorov na vprašanja, kot so: kaj znamo, kakšne vrste znanja potrebujemo, kako premostiti vrzel v znanju - z dodatnim izobraževanjem ali dodatnim zaposlovanjem, kakšne so ključne sposobnosti podjetja, kaj je naša konkurenčna prednost, kakšne vrste znanja zahtevamo oziroma pričakujemo od novih sodelavcev in v katero smer moramo voditi razvoj zaposlenih. 3. Evalvacija izobraževanja: V času odkar sem zaposlena v Službi za izobraževanje, sem opazila, da bi morali bistveno izboljšati evalvacijo izobraževanja, torej fazo, s katero se zaključi andragoški proces. Izobraževanje bi bilo potrebno vrednotiti sproti, že med izobraževanjem in ne le po končanem izobraževanju (izobraževanje moramo vrednotiti na podlagi učinkov, ki se kažejo v rezultatih udeležencev izobraževanja med in po končanem izobraževanju) - torej moramo izpolniti notranje vrednotenje izobraževanja. Mogoče bi morali razmišljati tudi o uvedbi zunanjega vrednotenja, ki je prav tako pomembno, saj nam pokaže, ali je bilo izobraževanje (dolgoročno gledano) res uspešno in učinkovito. Potrebno je torej spremljati in vrednotiti izobraževalno dejavnost glede na učinke in posledice, ki se kažejo v rezultatih udeležencev izobraževanja kasneje, v delovnem procesu. Preverjati bi morali, ali so bile ugotovljene izobraževalne potrebe res zadovoljene, ali se je delovna uspešnost zaposlenih (ki so se izobraževali) izboljšala in ali je izobraževanje zaposlenih prispevalo k razvoju in poslovni uspešnosti podjetja. 4. Boljše informiranje in obveščanje o možnostih internega izobraževanja: Analiza ankete je pokazala, da večina vprašanih meni, da je premalo informacij o tem kakšne so možnosti izobraževanja v podjetju. Katalog, ki se vsako leto pripravi in je pripomoček pri planiranju, je preko intranetnih strani dostopen vsem, vendar menim, da so o tem vodje v maloprodajnih enotah premalo seznanjeni. Menim, da bi bilo potrebno pripraviti kratka in jasna navodila za interno izobraževanje, kjer bi bil razložen celoten postopek od tega kdo delavca planira za izobraževanje, kako lahko izrazi svoje želje, kakšne so njegove obveznosti, kako bo o izobraževanju obveščen, kako je s stroški internih izobraževanj ipd. Ta kratka navodila bi prejeli vsi vodje, ki bi nato poskrbeli, da se z njimi seznanijo vsi zaposleni. Trenutno Delovno navodilo o usposabljanju in izobraževanje je mogoče nerazumljivo za kader z nižjo izobrazbo, poleg tega pa je dostopno samo vodjem preko intranetnih strani. Glede na to, da interni časopis prejemamo vsi zaposleni, bi v njem lahko uvedli »Izobraževalni kotiček«, kjer bi lahko odgovarjali na vprašanja zaposlenih ali pa predstavili kakšno novost, sporočili delavcem, kdaj se je začelo planiranje, ipd. 5. E- izobraževanje: Zaposleni v Mercatorju smo razpršeni po lokacijah po celi Sloveniji. Poleg lokacijskih težav se pojavlja tudi pomanjkanje časa za izobraževanje, predvsem pri strokovnih kadrih. Ker so v procesu usposabljanja in izobraževanja potrebne sodobne, novejše, moderne tehnologije, vedno boljši prijemi, sem mnenja, da bi morali vzpodbujati uvedbo e-izobraževanja in na tak način približati izobraževanje zaposlenim na njihovo delovno mesto. E-izobraževanje je izobraževalni proces, podprt z informacijsko komunikacijsko tehnologijo oziroma Internetom, ki omogoča drugačno, bolj fleksibilno in predvsem interaktivno zasnovo učnih gradiv, odpira nove možnosti in dimenzije za komunikacijo med skupinami udeležencev in mentorjem ter vstopanje v virtualni učni prostor na vseh lokacija z dostopom do Interneta. Ker poteka ločeno od mesta poučevanja, zahteva



specifične tehnike načrtovanja izobraževalnih gradiv, poučevanja ter komunikacije s pomočjo informacijskih in telekomunikacijskih tehnologij in posebne pristope k ureditvi vseh organizacijskih in administrativnih zadev. 6. Motivacija za izobraževanje: Kot interna predavteljica sem večkrat opazila pomanjkanje motivacije pri naših udeležencih in zato sem mnenja, da je zaposlene potrebno še bolj motivirati, vendar ne le za učinkovito opravljanje svojih nalog, ampak tudi za izobraževanje. Zaposlene se lahko za izobraževanje motivira s tem, da se jih po končanem izobraževanju nagradi. Nagrada, ki motivira, pa ni nujno, da je denarne oblike, lahko gre za pohvale, spodbudne besede, pisna priznanja, povečanje odgovornosti pri delu, ipd. Kot ena izmed oblik motivacije delujejo tudi letni razgovori, ki se v Mercatorju izvajajo na vseh ravneh. Med pogovorom ugotovimo, katera znanja in sposobnosti zaposlenemu manjkajo, ter na katera izobraževanja in usposabljanja bi ga bilo potrebno poslati. Na drugi strani pa vodja ugotovi interese delavca za izobraževanje. Pomembno pa je, da se nato te želje in interese delavca upošteva v kolikor je to mogoče. 7. Prenos znanja: Anketa je pokazala, da se zaposleni pogovarjajo o temah izobraževanja s sodelavci, kar je zelo pozitivno. Da pa bi se prenos znanja zagotovil povsod na enako kvaliteten način, je potrebno oblikovati enoten in pregleden sistem za učinkovit prenos znanja na delovnem mestu. Vodja je tisti, ki delavca pošlje na ustrezno izobraževanje in zato je naloga vodje, da se po končanem izobraževanju pogovori s delavcem ter poskrbi, da svojim sodelavcev prenese novo znanje, ki ga je pridobil. V ta nemen se lahko izdela enoten vprašalnik oziroma poročilo, ki ga udeleženec izobraževanja izpolne po vrnitvi iz izobraževanja. 8. Izobraževalne pogodbe: Velik problem in strošek podjetju predstavljajo neopravičene neudeležbe na izobraževanjih. Rešitev vidim v izobraževalni pogodbi (poleg pogodbe o zaposlitvi), s katero se delavec in delodajalec dogovorita o medsebojnih pravicah in obveznostih, kadar se delavec, ki je v delovnem razmerju, izobražuje v interesu delodajalca. Glede na to, da se izobraževanje delavca planira preko kadrovsko informacijskega sistema pa se lahko delavcem po zaključku planiranja izpiše njihov letni plan in se jih tako že v naprej obvesti o predvidenih izobraževanjih v tekočem letu. Na tak način bi mogoče tudi zmanjšali število neopravičenih izostankov in posledično tudi zmanjšali stroške, ki pri tem nastanejo. Za lažje beleženje in pregledovanje stroškov, ki nastanejo z izobraževanjem oz. morebitno neudeležbo, bi lahko za vsakega zaposlenega na začetku leta, ko se zaključi plan, odprli izobraževalni račun iz katerega bi lahko njegov nadrejeni videl predvideno letno vsoto za izobraževanje delavca, tekom leta pa bi se ta vsota manjšala tudi v primeru neopravičenih izostankov, ki se nato lahko sankcionirajo skladno z določili Kolektivne pogodbe.

9. Izobraževalne vsebine za boljšo kakovost življenja: Kadrovska struktura naših zaposlenih zajema delavce vseh starosti. Vsako starostno obdobje pa prinese želje po različnih spoznanjih, tudi izobraževalnih in zato bi podjetje za svoje zaposlene organiziralo tudi tečaje, seminarje oziroma izobraževanja za določena življenjska obdobja npr. zdrava prehrana, kako živeti po upokojitvi, kako premagati stres…Glede na to, da podjetje letno nameni veliko vsoto denarja za izobraževanja, ki so potrebna za kvaliteno opravljenje dela, se lahko o teh razpisnih izobraževanjih delavce obvesti preko internega časopisa in se za udeležbo zaračuna simbolično kotizacijo, da se pokrije stroške izvajalca. Na tak način se delavcem omogoči tudi izobraževanje po njihovi želji.



8. 2. Predlog novega modela izobraževanja Na naslednji strani je prikazan predlog modela izobraževanja, ki temelji na Mercatorjevem modelu. Vanj sem vključila vse tisto, za kar menim, da imamo dobro razvito ter ga dopolnila z aktivnostmi, ki nam manjkajo (standradi dela, sodobne metode, vrednotenje in prenos znanja). Menim, da tak model izobraževanja, ki zajema vse faze andragoškega procesa oziroma sledi stopnji izobraževalne dejavnosti, lahko zagotavlja uspešno interno izobraževanje. Seveda pa je za uspešno izobraževanje potrebno poleg učinkovitega modela izobraževanja imeti tudi ustrezno motivirane udeležence.

Model izobraževanja v Mercatorju je po mojem mnenju dober in učinkovit. Če njegovo delovanje preverimo s pomočjo Demingovega PDCA (P - plan, D - do, C - check, A - act) kroga, ki ga je v petdesetih letih razvil dr.W. Edwards Deming in na sistematičen način zagotavlja obvladovanje procesa in nenehno vzpodbuja k spremembam, pa lahko ugotovimo: 1. dobro so razvite aktivnosti ugotavljanja izobraževalnih

potreb (Plan). 2. dobro je razvit sistem za pripravo programov in izvedbo

izobraževanja (Do) 3. slabše je razvito področje evalvacije (Check) 4. najmanj pa je razvitih aktivnosti na področju ukrepanja

(Act).

Slika 19: : Demingov krog

učinkovit model izobraževanja + motivirani udeleženci = konkurenčna prednost podjetja



opredelitev ciljev izobraževalnega programa, opredelitev okvirne vsebine in razdelitev vsebine na tematske sklope,

določitev metod in oblik dela ter opredelitev programa

Viri: poslanstvo in strategija podjetja, poslovni načrti OE ter naloge posameznika, delovni procesi in postopki, zahteve sistema kakovosti, izsledki raziskav, …. Upoštevati je potrebno tudi: potrebe specifičnih skupin kadrov, uvajanje projektnih rešitev, uvajanje novih storitev in nove opreme, prestrukturiranje zaposlenih, uvajanje ali spremembe zakonodaje, delovne postopke in probleme pri delu.

znanja in veščine, ki jih

potrebuje delavec

določenega profila na delovnem

mestu.

znanja posameznika in znanja in

veščine, ki jih mora še osvojiti

Osebni list delavca, ki ga vodja izpolni ob letnem razgovoru je lahko podlaga za spremljanje in načrtovanje razvoja.

vsebine in način za pridobitev ustreznih znanj in veščin.

v skladu s poslovnim načrtom OE ter zahtevami dela in delovnega mesta za vsakega posameznega sodelavca

Služ

ba z

a iz

obra

ževa

nje

prip

ravi

nač

rt

izob

raže

vanj

a

1. UGOTAVLJANJE IZOBRAŽEVALNIH POTREB

2. PRIPRAVA IZOBRAŽEVALNIH PROGRAMOV

+

opredelitev ciljev izobraževalnega programa, opredelitev okvirne vsebine in razdelitev vsebine na tematske sklope,

določitev metod in oblik dela ter opredelitev še drugih elementov programa.

Standard za pripravo in organizacijo izobraževanja, delo izvajalcev in organizatorjev izobraževanja. Standrad za pridobitev naziva interni učitelj: mentor, inštruktor, trener, predavatelj, Standrad za pripravo gradiva K

akov

ost i

zpob

raže

valn

ih

prog

ram

ov

Sodobne, sproščene in ustvarjalne učne delavnice z manjšim številom udeležencev. Aktivne metode izobraževanja kot so igranje vlog, reševanje poslovnih primerov, delo po skupinah, prezentacije. E- izobraževanje Iz

obra

ževa

lne

met

ode

3. IZVEDBA IZOBRAŽEVANJA

Priprava udeležencev: Terminski plan → pisne prijave → seznam udeležencev. Pisna vabila na izobraževanje →14 dni prej

Priprava izvajalcev:Strokovna pomoč in svetovanje organizatorja izobraževanja Upoštevati standard za izvajalce izobraževalnih programov

Priprava materialnih pogojev in ustrezne dokumentacije Gradiva, lista prisotnosti in anketne vprašalnike za udeležence. Ustrezen prostor in oprema.

4. VREDNOTENJE IZOBRAŽEVANJA

Kir

kpat

rick

ova

met

oda:

1. raven - reakcija: ali so bili udeleženci zadovoljni z izobraževanjem → anketni listi

2. raven - učenje: kaj so se udeleženci naučili med izobraževanjem → pisni testi

3. raven - vedenje: ali je prišlo do izboljšanja delovne uspešnosti posameznika → ponovno vrednotenje

4. raven - ovrednotenje rezultatov Merjenje rezultatov učenja na uspešnost organizacije→ poročila

Prenos znanja v podjetju: → oblikovanje zemljevida znanja

→ naloga vodji, da poskrbijo za transparenten prenos znanja med sodelavci

načrt izobraževanja



9. ZAKLJUČEK V svoji nalogi ugotavljam, da se pojmi učenje, izobraževanje, usposabljanje, najbolj realizirajo v učečih se organizacijah, ki se zavedajo pomembnosti znanja svojih zaposlenih za uspešno poslovanje. Če se bodo podjetja preoblikovala v učečo se organizacijo, ki spodbuja stalno izobraževanje in ceni znanje svojih zaposlenih, bo to vplivalo na odnos zaposlenih do izobraževanja. V organizacijah je namreč ključnega pomena razumevanje odnosa zaposlenih do izobraževanja, poznavanje njihovih motivov, ovir do izobraževanja, saj si organizacija ravno z izobraževanjem zaposlenih pridobiva znanje, potrebno za konkuriranje v poslovnem svetu. Ključno je tudi, da organizacija spozna pomen zaposlenih in vrednost njihovega doprinosa k uspešnosti organizacije, saj lahko le tako, z upravljanjem človeških virov, išče poti za dosego konkurenčne prednosti z visoko usposobljenimi zaposlenimi. Konkurenčna orožja 21. stoletja se spreminjajo, vse bolj izstopa izobraževanje, znanje in sposobnosti zaposlenih. Organizacija lahko z aktivnostjo menedžementa doseže konkurenčnost, če sprejme zaposlene, njihove zmožnosti in izobraževanje kot možnost soočenja s poslovnimi izzivi. Načrtno usposabljanje in izobraževanje kadra ter njihov osebnostni razvoj mora biti osnovna usmeritev vsake organizacije. Z namenom nenehnega izboljševanja kakovosti izdelkov ali storitev je zaposlene potrebno razviti na takšen način, da bodo sposobni spreminjati in graditi samega sebe ter tako zagotavljati nenehno rast in uspeh podjetja. Potrebno je vzpostaviti učinkovite načine sodelovanja s kupci in dobavitelji, se z njimi učiti ter izmenjavati izkušnje in znanja. Skrbno načrtovana sistematizacija izobraževanja in usposabljanja v podjetju mora vsebovati vse faze andragoškega procesa in zagotavljati optimalne pogoje za izobraževanje in usposabljanje. Podjetje mora razviti mrežo internih in eksternih izvajalcev izobraževanj, ki posredujejo zaposlenim nova znanja, uporabna na njihovem delovnem mestu. Poleg tega je za učinkovito realizacijo izobraževanja in usposabljanja ključega pomena uporaba ustrezne izobraževalne tehnologije, ki vključuje različne oblike, metode in učna sredstva, s pomočjo katerih izobraževanja pripravljamo, izvedemo in vrednotimo Zaradi skrbno dodelanega in sistematično organiziranega andragoškega procesa v Poslovnem sistemu Mercator, d. d. lahko potrdimo glavno misel specilalistične naloge: usposabljanje in izobraževanje v Mercatorju predstavlja vir trajne konkurenčne prednosti na trgu. S svojim sloganom »Z znanjem do najboljšega soseda« potrjujemo dejstvo, da nam vlaganje v intelektualni kapital ne pomeni strošek, temveč investicijo. Z izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih potrjujemo vodilno mesto v trgovski panogi in predstavljamo velikega konkurenta ostalim trgovskim podjetjem. Težko je sicer potrditi direktno korelacijo izobraževalnega sistema s poslovnimi rezultati podjetja, vendar pa je izobraževanje zaposlenih prav gotovo eden ključnih dejavnikov, ki vpliva na samo produktivnost podjetja in učinkovitejše zadovoljevanje vedno večjih potreb potrošnikov. Naj končam s preroško mislijo, ki se je ob razmišljanju o vlogi izobraževanja v sodobnih podjetih utrnila W. Griggsu: »Usposabljanje in izobraževanje zaposlenih nista več razumljena kot zapravljivost po uspešnem poslovnem letu, ampak kot nujnost za dosego konkurenčnosti. Organizacij več ne skrbi to, da bi tisti zaposleni, ki so bili na izobraževanju in usposabljanju odšli, ampak to, da bi tisti zaposleni, ki niso bili na izobraževanju in usposabljanju ostali v organizaciji« (Griggs, v Mozaik, 2006).



10. LITERATURA 1) AŽMAN, Milena (1993): Izobraževanje v izbranem slovenskem podjetju, magistrska

naloga, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana. 2) BREČKO, Danijela (2002): 40 sodobnih učnih metod, Priročnik za predavatelje, učitelje

in trenerje, Sofos, Ljubljana. 3) BRENČIČ, M. Makovec (1996): Konkurenca in konkurenčne prednosti v sodobnem

trženjskem okolju. Vpliv socilanih stroškov, cene dela ter izkoriščenosti človeških virov na konkurenčnost slovenskega gospodarstva. Gospodarska zbornica Slovenije, FDV.

4) BUCKLER, Bill (1996): A learning process model to achieve continuous improvement and innovation, The learning organization, volume 3, number 3.

5) COLLISON, Chris, PARCELL, Geoff (2002): Učimo se leteti. Priročnik za upravljanje znanja. GV založba, Ljubljana.

6) DELOVNO NAVODILO O USPOSABLJANJU IN IZOBRAŽEVANJU (2003), Poslovni sistem Mercator, d.d., interno gradivo, Ljubljana.

7) DESIMONE L. Randy in HARRIS M. David (1998): Human Resource development, the Dryden Press, Orlando.

8) DROFENIK, Olga in drugi (1999): Nacionalni program izobraževanja odraslih - strokovne podlage, Andragoški center Slovenije, Ljubljana.

9) DRUCKER P. (2004): O managenentu, Gospodarski vestnik, Ljubljana. 10) FERJAN, Marko (1999): Organizacija izobraževanja, Moderna organizacija, Kranj. 11) FERJAN, Marko (2005): Management izobraževalnih procesov, Moderna organizacija,

Kranj. 12) FINDEISEN, Dušana (1996): Med humanističnim in poklicnim izobraževanjem ali kaj

terja od nas prihodnost, Andragoška spoznanja, Ljubljana. 13) GREBENŠEK, Anton (1990): Metode poklicnega usposabljanja. Skupnost izobraževalnih

centrov RS, Ljubljana. 14) GRUBAN, Brane (2003): Pri kompetencah ne iščite bližnjic, Gospodarski vestnik, 52,

Ljubljana. 15) HASZLAKIEWICZ, Tanja (2006): Izobraženi in usposobljeni kadri so prihodnost

uspešnega podjetja - primer Nove ljubljanske banke, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

16) IVANUŠA - BEZJAK, Mirjana (1998): Uvajanje novih sodelavcev, Podjetnik, letnik XIV, št 10, str 54-57, Ljubljana.

17) JANČIČ, Zlatko (1999): Marketing - strategija menjave. Knjižnica SM Univerze, Ljubljana.

18) JELENC, Sabina (1996): ABC izobraževanja odraslih, Andragoški center RS, Ljubljana. 19) JELENC, Zoran (1991): Terminologija izobraževanja odraslih, Pedagoški inštitut pri

univerzi v Ljubljani, Ljubljana. 20) JEREB, Janez (1987): Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov, Založba moderna

organizacija, Kranj. 21) JEREB, Janez (1998): Teoretične osnove izobraževanja. Založba moderna organizacija,

Kranj. 22) KADROVSKA STRATEGIJA (2007), Poslovni sistem Mercator, d.d., interno gradivo

Ljubljana. 23) KATALOG IZOBRAŽEVALNIH VSEBIN (2007), Poslovni sistem Mercator, d.d.,

interno gradivo Ljubljana. 24) KODRANJA, Jože (2008): Notranji trenerji - učitelji so naši najboljši prodajalci, Časomer

št 2, 22, Ljubljana. 25) KOLEKTIVNA POGODBA POSLOVNEGA SISTEMA MERCATOR, D.D., (januar

2008), Ljubljana. 26) KOŠIR, Breda (2008): Kako postati notranji učitelj v Mercatorju, Časomer št 1, 14,

Ljubljana.



27) KRANJC, Ana (1984): Sodoben razvoj izobraževanja odraslih , Zavod za tehnično izobraževanje, Ljubljana.

28) LESKOVAR - ŠPACAPAN, Garbrijela (2003): Vodenje ljudi in ravnanje z njimi za spodbujanje njihove kreativnosti in inovativnosti - primer slovenskih organizacij, Naše gospodarstvo, Maribor.

29) LETNI NAČRT IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA zaposlenih v Skupini Mercator za leto 2008, interni vir.

30) LETNO POROČILO 2007, Polsovni sistem Mercator, Ljubljana. 31) LIČEN, Nives (2006): Uvod v izobraževanje odraslih, Filozofska fakulteta, Oddelek za

pedagogiko in andragogiko, Ljubljana. 32) LIPIČNIK, Bogdan (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana 33) MIGLIČ, Gozdana (2002): Ugotavljanje potreb po usposabljanju in ter vrednotenje

učinkov usposabljanja v državni upravi, doktorska disertacija, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

34) MOZAIK (april 2006), Nova ljubljanska banka, Ljubljana. 35) MOŽINA, Stane, Jereb, Janez, Florjančič, Jože, Svetlik, Ivan, Jamšek, Franc, Lipičnik,

Bogdan, Vodovnik, Zvone, Svetic, Aleša, Stanojevič, Miroslav, Merkač, Marjana (1998): Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

36) MOŽINA, Stane, SVETLIK, Ivan, JAMŠEK, Franc, ZUPAN, Nada, VODOVNIK, Zvone (2002): Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana.

37) NONAKA Ikujiro, TAKEUCHI Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York.

38) POTOKAR, Franci (2005): Model razvoja in izobraževanja kadrov za potrebe podjetji. Doktorska disertacija. Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

39) PUŠIČ, Viktorija (2008): Notranji trenerji - učitelji so naši najboljši prodajalci, Časomer št 2, 22, Ljubljana.

40) RUE, Leslie, W in BYARS, Lloyd, L. (1997): Management, Skills and Application, Irwin, Chichago.

41) SMITH, Cothy, IRVING, Roy (1997): Knowledge management. Northants. The institut of management Foundation.

42) SMITH, Jane (2002): Kako povečati produktivnost delovnega tima. Netguide, Ljubljana. 43) SNOJ, Boris, ZAVRŠNIK Bruno (1997): Zbrano gradivo za management izdelkov in

storitev. Maribor, Ekonomsko poslovna fakulteta. 44) TREVEN, Sonja (1998): Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana 45) VUKOVIČ, Goran in MIGLIČ Gozdana (2006): Metode usposabljanja kadrov, Moderna

organizacija, Kranj. 46) WELSBY, Pam (2003): Ugotavljanje in vrednotenje rezultatov izobraževanja, Finance,

171, Ljubljana.



KAZALO SLIK: Slika 1: Teorija, znanosti in nekatere znanstvene discipline o vzgoji in izobraževanju mladih rodov in odraslih (Jereb, 1998) .................................................................................................. 9 Slika 2: Proces učenja .............................................................................................................. 11 Slika 3: Odnos med učenjem, izobraževanjem in usposabljanjem, vir Možina, 2002............. 12 Slika 4: Konkurenčni izzivi, ki vplivajo na poslovno konkurenčnost podjetja (Treven, 1998).......... 15 Slika 5: Konkurenčna prednost podjetja (Možina, 2002) ........................................................ 15 Slika 6: Splošna didaktična načela (Jereb, 1998)..................................................................... 17 Slika 7: Aktivnost učitelja in izobraževanca pri različnih oblikah in metodah izobraževanja (Jereb, 1998)............................................................................................................................. 20 Slika 8: Dejavniki, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževane dejavnosti v organizacijah (Jereb, 1998)............................................................................................................................. 23 Slika 9: Organizacijske oblike izobraževalne dejavnosti ......................................................... 25 Slika 10: Stopnje organiziranja izobraževalne dejavnosti (Možina, 2002).............................. 26 Slika 11: Model ugotavljanja izobraževalnih potreb................................................................ 27 Slika 12: Model ugotavljanja izobraževalnih potreb (Ažman, 1993) ...................................... 29 Slika 13: Prednosti in slabosti izobraževanja znotraj ali zunaj organizacije (Jereb, 1998) ..... 32 Slika 14: Spremljanje in vrednotenje izobraževanja (Jereb, 1998).......................................... 33 Slika 15: Sestava skupine Mercator na dan 31.12.2007........................................................... 37 Slika 16: Vrste usposabljanja in izobraževanja v Mercatorju .................................................. 43 Slika 17: Proces usposabljanja in izobraževanja v Mercatorju ................................................ 46 Slika 18: Interni katalog izobraževalnih vsebin ....................................................................... 48 Slika 19: Demingov krog……………………………………………………………………..72 KAZALO TABEL: Tabela 1: Število zaposlenih v Skupini Mercator .................................................................... 38 Tabela 2: Kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni z naštetimi dejavniki izobraževanja? .......... 66



KAZALO GRAFOV: Graf 1: Porast števila zaposlenih v Skupini Mercator.............................................................. 39 Graf 2: Struktura zaposlenih po spolu...................................................................................... 39 Graf 3: Izobrazbena struktura zaposlenih v Skupini Mercator ................................................ 40 Graf 4: Struktura zaposlenih po starosti ................................................................................... 40 Graf 5: Dostopnost funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja vsem izobrazbenim skupinam .................................................................................................................................. 51 Graf 6: Dostopnost funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja glede na spol ................. 51 Graf 7: Dostopnost funkcionalnega usposabljanja in izobraževanja glede na starost.............. 52 Graf 8: Anketiranci glede na spol ............................................................................................ 54 Graf 9: Starost anketirancev..................................................................................................... 55 Graf 10: Izobrazba anketirancev .............................................................................................. 55 Graf 11: Kolikokrat na leto se udeležite izobraževanja ali usposabljanja, ki ga organizira podjetje? ................................................................................................................................... 56 Graf 12: Ali menite, da ste dovolj obveščeni o možnostih izobraževanja v Mercatorju?........ 57 Graf 13: Ali menite, da so možnosti za izobraževanje znotraj podjetja enako dostopne vsem zaposlenim?.............................................................................................................................. 57 Graf 14: Ali je po vašem mnenju uspešnost podjetja odvisna od usposobljenosti zaposlenih?.......... 58 Graf 15: Ali je izobraževanje zaposlenih za podjetje strošek ali naložba? .............................. 58 Graf 16: Izobraževanje - strošek ali naložba glede na starost .................................................. 59 Graf 17: Kako dolgo naj po vašem traja posamezno izobraževanje? ...................................... 59 Graf 18: Katere metode in oblike izobraževanja in usposabljanja so vam najljubše? ............. 60 Graf 19: Ali lahko znanja, ki ga pridobite na izobraževanju uporabite na delovnem mestu? . 61 Graf 20: Ali vaš nadrejeni spodbuja uporabo novih znanj na delovnem mestu?..................... 61 Graf 21: Ali se o temah, ki ste jih slišali na izobraževanju pogovarjate s svojimi sodelavci?. 62 Graf 22: Ali ste zaradi možnosti izobraževanja, ki vam jih nudi podjetje, bolj zadovoljni s svojim delom? .......................................................................................................................... 62 Graf 23: Zadovoljstvo z delom glede na starost....................................................................... 63



Graf 24: Kakšen znesek denarja bi namenili letno za samoizobraževanje, s katerim bi dolgoročno ohranjali svojo konkurenčno prednost pri ohranitvi svojega dela ali celo ob morebitnem napredovanju? ...................................................................................................... 64 Graf 25: Vložek denarja v samoizobraževanje glede na starost............................................... 64 Graf 26: Vložek denarja v samoizobraževanje glede na izobrazbo ......................................... 65 Graf 27: : Kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni z naštetimi dejavniki izobraževanja? .......... 66



Pozdravljeni, sem Nataša Lukančič, zaposlena v službi za izobraževanje. Končujem specialistični študij na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju in ob zaključku študija pripravljam specialistično nalogo z naslovom »Vpliv usposabljanja na konkurenčnost Mercatorja, d.d.«. Pri anketi je zagotovljena absolutna anonimnost, zato ankete ni potrebno podpisovati. Ker je anketni vprašalnik del moje specialistične naloge, vam zagotavljam, da bom podatke uporabila izključno v te namene. Prosim vas, da v nadaljevanju odgovorite na zastavljena vprašanja.

Natančno preberite vprašanja in obkrožite ustrezen odgovor.

1. Spol a) moški b) ženski

2. Starost a) 18 – 25 let b) 26 – 30 let c) 31 – 40 let d) 41 – 50 let e) 50 let in več

3. Dosežena izobrazba a) poklicna šola b) srednja šola c) višja ali visokošolka izobrazba d) univerzitetna izobrazba e) podiplomska izobrazba

4. Kolikokrat na leto se udeležite izobraževanja ali usposabljanja, ki ga organizira podjetje? a) 0 b) 1 – 2 c) 3 – 4 d) 5 in večkrat

5. Ali menite, da ste dovolj obveščeni o možnostih izobraževanja v Mercatorju? a) da, informacij je dovolj b) včasih bi si želel/a več informacij c) ne, informacij je premalo

6. Ali menite, da so možnosti za izobraževanje znotraj podjetja enako dostopne vsem zaposlenim? a) da, vsi imamo enake možnosti b) ne, izobraževanje ni enako dostopno vsem

7. Ali je po vašem mnenju uspešnost podjetja odvisna od usposobljenosti zaposlenih? a) da b) ne

8. Ali je izobraževanje zaposlenih za podjetje strošek ali naložba? a) strošek b) naložba 9. Kako dolgo naj po vašem traja posamezno izobraževanje?



a) 2 ure ali manj b) 4 ure c) 8 ur d) več dni

10. Katere metode in oblike izobraževanja in usposabljanja so vam najljubše? a) predavanje b) predavanje z delavnico in praktičnimi vajami c) delo v manjših skupinah d) izobraževanja na delovnem mestu e) individualno izobraževanje 11. Ali lahko znanja, ki ga pridobite na izobraževanju uporabite na delovnem mestu? a) da b) ne c) včasih d) ne znam ga uporabiti

12. Ali vaš nadrejeni spodbuja uporabo novih znanj na delovnem mestu? a) da vedno b) včasih c) ne nikoli

13. Ali se o temah, ki ste jih slišali na izobraževanju pogovarjate s svojimi sodelavci? a) da b) včasih c) ne

14. Ali ste zaradi možnosti izobraževanja, ki vam jih nudi podjetje, bolj zadovoljni s svojim delom? a) da b) ne

15. Kakšen znesek denarja bi namenili letno za samoizobraževanje, s katerim bi dolgoročno ohranjali svojo

konkurenčno prednost pri ohranitvi svojega dela ali celo ob morebitnem napredovanju? a) nič b) od 40 do 80 evrov letno c) od 100 do 200 evrov letno d) od 300 do 400 evrov letno e) več kot 400 evrov letno 16. Označite kako ste bili zadovoljni/nezadovoljni z naštetimi dejavniki izobraževanja?

(1 – zelo nezadovoljen; 2 – nezadovoljen; 3 – nevtralen; 4 – zadovoljen; 5 – zelo zadovoljen)

o Vsebina izobraževanja 1 2 3 4 5

o Čas izobraževanja 1 2 3 4 5

o Izvajalec izobraževanja 1 2 3 4 5

o Način preverjanja znanja 1 2 3 4 5

o Kraj izobraževanja 1 2 3 4 5

o Odnosi med udeleženci 1 2 3 4 5

o Odnos z izvajalcem izobraževanja 1 2 3 4 5

o Organizacija izobraževanja 1 2 3 4 5

Hvala za vaše odgovore!

vpliv usposabljanja na konkurenČnost mercatorja, … · 2018. 8. 24. · mercator, d.d. and...

Documents