vpliv managementa ugleda na izid kritiČne situacije … · njegovo delovanje na trgu (atkins,...

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

VPLIV MANAGEMENTA UGLEDA NA IZID KRITIČNE SITUACIJE

PODJETJA

Ljubljana, julij 2016 AMBROŽ PONDELEK

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Ambrož Pondelek, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z

naslovom »Vpliv managementa ugleda na izid kritične situacije podjetja«, pripravljenega v sodelovanju s

svetovalko izr. prof. dr. Adriano Rejc Buhovac

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravil/-a samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izde-

lavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel/-a, da so

dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana

oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljub-

ljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobil/-a vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in

jih v njem jasno označil/-a;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal/-a v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za razi-

skavo pridobil/-a soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z dru-

gimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informa-

cijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega

dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne 20.07.2016 Podpis študenta:

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 UGLED .......................................................................................................................... 3

1.1 Zgodovinski razvoj ugleda ...................................................................................... 3

1.2 Definicija ugleda in sorodnih pojmov..................................................................... 4

1.3 Lastnosti ugleda ...................................................................................................... 7

1.4 Pomen ugleda .......................................................................................................... 8

1.5 Vrednost ugleda .................................................................................................... 11

1.6 Izvor ugleda .......................................................................................................... 15

2 PODJETNIK IN UGLED .......................................................................................... 18

2.1 Definicije .............................................................................................................. 18

2.2 Značilnosti podjetnika in podjetništva .................................................................. 19

2.3 Pomen ugleda za malo podjetje ............................................................................ 19

3 KRIZA IN UGLED .................................................................................................... 20

3.1 Definicije .............................................................................................................. 20

3.2 Vzroki kriz ............................................................................................................ 22

3.3 Lastnosti in pomen kriz ......................................................................................... 22

4 TVEGANJE IN UGLED ........................................................................................... 23

4.1 Tveganje v podjetju .............................................................................................. 23

4.1.1 Definicija in vrste tveganj.............................................................................. 23

4.1.2 Pomen managementa tveganj ........................................................................ 24

4.1.3 Tveganja in javnost ........................................................................................ 24

4.1.4 Management tveganja .................................................................................... 24

4.2 Tveganje ugleda .................................................................................................... 26

4.2.1 Definicije ....................................................................................................... 26

4.2.2 Potreba po managementu tveganja ugleda .................................................... 27

4.2.3 Vloga vodstva ................................................................................................ 28

4.2.4 Dejavniki tveganja ugleda ............................................................................. 29

4.2.5 Management tveganja ugleda ........................................................................ 31

4.2.6 Management težav ......................................................................................... 33

5 MANAGEMENT IN UGLED ................................................................................... 34

5.1 Strateški management ........................................................................................... 34

5.2 Krizni management ............................................................................................... 36

5.2.1 Definicije ....................................................................................................... 36

5.2.2 Izzivi kriznega managementa ........................................................................ 37

5.2.3 Obnašanje vodstev v krizi.............................................................................. 38

5.2.4 Ukrepanje vodstev v krizi .............................................................................. 39

5.2.5 Pomen kriznega tima ..................................................................................... 41

5.2.6 Model kriznega managementa ....................................................................... 42

6 KOMUNICIRANJE IN UGLED .............................................................................. 43

ii

6.1 Komuniciranje v podjetju ..................................................................................... 44

6.1.1 Definicija in pomen komunikacije ................................................................ 44

6.1.2 Zahteve sodobnega komuniciranja ................................................................ 44

6.1.3 Od komuniciranja do ugleda ......................................................................... 45

6.2 Krizno komuniciranje ........................................................................................... 48

6.2.1 Definicija ....................................................................................................... 48

6.2.2 Pomen kriznega komuniciranja ..................................................................... 48

6.2.3 Pasti komuniciranja v krizi ............................................................................ 49

6.2.4 Pomen hitrega odziva .................................................................................... 50

6.2.5 Načela kriznega komuniciranja ..................................................................... 51

7 MANAGEMENT UGLEDA – SINTEZA IN STRATEŠKA IZVEDBA .............. 52

7.1 Management ugleda kot strateška naloga ............................................................. 52

7.2 Neprizanesljivost globalnega okolja ..................................................................... 53

7.3 Mesto managementa ugleda v vrhu vodenja ........................................................ 54

7.4 Stranpoti managementa ugleda ............................................................................. 55

7.5 Načela dobrega managementa ugleda .................................................................. 56

7.6 Pomen managementa ugleda ................................................................................ 58

8 METODOLOGIJA EMPIRIČNE RAZISKAVE ................................................... 59

9 ŠTUDIJE PRIMEROV ............................................................................................. 60

9.1 Zasebni vrtec Zarja ............................................................................................... 60

9.1.1 Analiza podjetja ............................................................................................. 60

9.1.2 Analiza krize ................................................................................................. 61

9.1.3 Analiza intervjuja .......................................................................................... 63

9.2 Barsos-MC ............................................................................................................ 66


9.2.2 Analiza krize ................................................................................................. 66


9.3 Hotel Črni les ........................................................................................................ 70


9.3.2 Analiza krize ................................................................................................. 71


9.4 Zbirne ugotovitve ................................................................................................. 73

10 RAZPRAVA ............................................................................................................... 75

SKLEP ................................................................................................................................ 79

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 81

PRILOGA

iii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Vrste tveganj za izgubo ugleda ............................................................................ 30

Tabela 2: Model kriznega managementa ............................................................................. 42

Tabela 3: Podatki o poslovanju podjetja Zasebni Vrtec Zarja v letih od 2012 do 2015 ..... 62

Tabela 4: Podatki o poslovanju podjetja Barsos-MC v letih od 2009 do 2014 ................... 67

Tabela 5: Podatki o poslovanju podjetja Hotel Črni les v letih od 2002 do 2003 ............... 71

Tabela 6: Empirični ukrepi managementa ugleda v povezavi z izidi kritičnih situacij ....... 74

KAZALO SLIK

Slika 1: Ugled podjetja – medsebojen vpliv identitete in podobe ......................................... 7

Slika 2: Ugled kot magnet za ugodne odločitve deležnikov podjetja.................................. 10

Slika 3: Vrednostni krog ugleda .......................................................................................... 12

Slika 4: Kapital ugleda kot del tržne vrednosti ................................................................... 13

Slika 5: Količnik ugleda ...................................................................................................... 14

Slika 6: Izvor ugleda ............................................................................................................ 15

Slika 7: Količnik izraznosti ................................................................................................. 17

Slika 8: Postopek managementa tveganj ............................................................................. 25

Slika 9: Vrzel tveganja ugleda ............................................................................................. 29

Slika 10: Sistem managementa tveganja ugleda .................................................................. 31

Slika 11: Zgradba managementa težav ................................................................................ 34

Slika 12: Model komuniciranja podjetja ............................................................................. 46

Slika 13: Povezava komunikacije in ugleda s poslovanjem ................................................ 47

Slika 14: Management ugleda in sorodne funkcije znotraj strateškega managementa ....... 77

1

UVOD

Dobro desetletje pomagam ustvarjati zgodbo visoko specializiranega družinskega mikropod-

jetja. Začeli smo s ponudbo storitev odnosov z javnostmi v najširšem smislu. Urejali smo

publikacije, pisali prispevke, pomagali podjetjem pri izboljšavah marketinškega spleta. Vo-

dili smo marketinške in informacijske kampanje, prirejali dogodke. Predvsem smo podjetja,

javne ustanove, podjetnike, vodje in njihove sodelavce veliko poslušali. Prestopili smo na

zahtevno pot komunikacijskega in managerskega svetovanja: strateškega, kriznega.

Pri svojem delu večkrat naletimo na žalostne primere vodij, ki se jim je podrl svet. Organi-

zacije1 se znajdejo pred razpadom, podjetja pred propadom. Potrebni so izraziti in hitri na-

pori, da jim pomagamo iz kriznih situacij. Da se z zadnjimi močmi dvignejo iz negativnih

zgodb škandalov, afer, nezadovoljstva, nejevere, nezaupanja, ki so posvetile nanje. To je v

izrazitem nasprotju z izrazi brezskrbnosti, brezbrižnosti, neutemeljene samozavesti in lah-

komiselnosti managerjev, kot jih nemalokrat lahko zasledimo ob poslovnem sodelovanju v

»mirnodobnem času«, onstran pretečega plašča krize.

Pri vsakodnevnem delu torej pogosto videvam dve nasprotni sliki: sliko samozavestnega

managerja, ki hiti uresničevati osnovno dejavnost podjetja, in sliko skrušenega vodje, čigar

osebni ugled in ugled podjetja, ki ga vodi, sta pod pritiskom javno razgrnjenih zgodb izrazito,

včasih nepovratno poškodovana. Vprašanj, ki jih nasprotujoča si prizora porajata, je več.

Kakšno je v slovenskem prostoru zavedanje pomena varovanja in krepitve ugleda? Kakšno

je to zavedanje pri manjših podjetjih in drugih organizacijah z značilnim podjetniškim vo-

denjem in omejenimi viri? Kako manjše organizacije obvladujejo tveganja izrazitega upada

ugleda? Koliko pozornosti in sredstev namenjajo managementu ugleda? Kaj storijo, ko se

jim ugled ruši, kam gredo po pomoč? In navsezadnje, vendar izredno pomembno, s koliko

ranami in podplutbami se organizacije izvlečejo iz krize? Ali je pri managementu ugleda

pomembna razlika med organizacijami, ki uspejo preživeti krizo, in tistimi, ki je ne?

Ugled podjetja ali organizacije je posloven koncept, ki se je v strokovni literaturi pojavil

pred dobre pol stoletja. Resnejše zanimanje strokovne javnosti za raziskovanje ugleda pod-

jetja je prisotno šele zadnjih četrt stoletja, pravi razmah strokovnih razprav na tem področju

pa je viden predvsem v zadnjem desetletju (Barnett & Pollock, 2012; Burke, Martin, & Co-

oper, 2011). Skozi čas se je torej krepilo spoznanje, da je ugled ena najpomembnejših last-

nosti, če ne najpomembnejša, ki jo ima posameznik ali podjetje. Zakaj razmah raziskav na

področju managementa ugleda podjetja šele v zadnjem času, torej relativno pozno? Ugled je

širok pojem, ki sega na različna znanstvena področja človekovega mišljenja in raziskovanja.

Ugled obravnavajo mnoge vede, od sociologije, antropologije, politologije, do komunikolo-

gije, širšega področja odnosov z javnostmi pa do ekonomije v najširšem smislu. V ekonomiji

je ugled v zadnjem času postal zanimiva domena raziskav v trženju, strateškem in kriznem

1 Organizacijo bomo v nadaljevanju razumeli kot združbo, ki lahko zasleduje pridobitne ali nepridobitne cilje.

2

managementu, bolj ali manj sramežljivo se dotika tudi podjetništva (Roper & Fill, 2012,

str. 6).

Za modernega utemeljitelja ugleda štejemo Fombruna, ki je ugled opredelil kot skupno

oceno, ki jo ima podjetje v očeh svojih deležnikov (1996, str. 37) oziroma kot skupinsko

oceno privlačnosti podjetja za posamezno skupino deležnikov v primerjavi z referenčno sku-

pino sorodnih podjetij (2012, str. 108). Ugled podjetja določajo njegova verodostojnost, za-

nesljivost, zaupanje in odgovornost (Fombrun, 1996, str. 72).

Živimo v času, ko smo pod 24-urnim nadzorom medijev. Nobena poteza ali ukrep podjetja

ne ostaneta neopažena (Roper & Fill, 2012, str. 5). V današnjem povezanem, globaliziranem,

enotnem svetu, tako gospodarsko kot družbeno, ki se giblje in spreminja vedno hitreje, je

dozorelo prepričanje, da je ugled podjetja pomembno premoženje in osrednjega pomena za

njegovo delovanje na trgu (Atkins, Drennan, & Bates, 2006; Doorley & Garcia, 2015; Roper

& Fill, 2012). Še več, ob rasti ugleda podjetja vzcvetijo in ob izgubi ugleda propadajo. Ugled

je lahko varnostna blazina, ki podjetju omogoči preživetje v času krize in hude nevarnosti.

Zato smo začeli iskati elemente managementa ugleda v strateškem managementu podjetij.

Začeli smo iskati ustrezne kompetence članov uprav za management ugleda. Vprašati se

moramo, ali se vodstva z managementom ugleda ukvarjajo premišljeno, načrtno in ali temu

namenjajo zadostne vire, predvsem pa, ali se znajo v krizi ustrezno odzvati z aktivacijo pri-

pravljenih ukrepov za rešitev najdragocenejšega – lastnega ugleda. Management ugleda je

strokoven pojem, za katerega se zdi, da si le s težavo in prepočasi utira pot iz komunikološko

- sociološkega dela znanosti v ekonomsko teorijo in poslovno prakso. Magistrsko delo je

tako priložnost, da razmislimo, zakaj je tako in ali si nemara management ugleda zasluži

večjo pozornost pri proučevanju vodenja malih podjetij. Podjetniki so namreč ljudje, ki so

za dosego podjetniškega uspeha sposobni poleg običajnih tveganj odgovorno in nadzirano

ravnati z negotovostjo (F. H. Knight, 1964, str. 271). Preučevanje managementa ugleda ma-

lih podjetij je tem bolj pomembno, ker za razliko od zrelih podjetij pri podjetjih v začetnih

fazah manjka pomembnih virov in organizacijskih struktur. Vse jih nadomešča podjetnik s

svojo energijo, zagnanostjo, podjetniškimi lastnostmi, osebnostnimi značilnostmi in sposob-

nostmi. Osebnostne značilnosti podjetnikov kažejo na možnost težav v trojnem odnosu pod-

jetje – podjetnik – ugled (Pšeničny et al., 2000, str. 63). Ali v svoji predanosti, želji po

uspehu, obsedenosti s priložnostjo in vztrajnosti podjetnik zna in zmore biti pozoren na ugled

podjetja? So managerji manjših podjetij v Sloveniji sposobni obvladovanj tveganja, ustrez-

nega strateškega ali kriznega vodenja in predvsem organizacije učinkovitega kriznega ko-

municiranja, kot predpogojev uspešnega reševanja krize (Dubrovski, 2000, str. 59, 84)?

Vtis je, da je v Sloveniji ugled zanemarjena vrednota. Prav tako management ugleda, kar je

lahko le vzrok prvemu. Kratka zgodovina države se lahko bere tudi kot niz zapravljenih

priložnosti na področjih utrjevanja ugleda in z njim povezanih pojmov kakovosti. Imamo

zgodovino tajkunskih zgodb, nepreglednega lastninjenja, slabega upravljanja velikih podje-

3

tij, neaktivnosti nadzorstvenih struktur, vmešavanja politike, pomanjkanja okoljske in dru-

žbene skrbi. Torej se zdi management ugleda v našem gospodarskem okolju še v povojih in

je potreben tudi akademske pozornosti.

Obstoječa teoretična spoznanja managementa ugleda se nanašajo na primere velikih svetov-

nih korporacij. Posebnosti majhnih in srednje velikih podjetij in organizacij so tolikšne, da

zahtevajo specifične študije in dopolnitev spoznanj ter priporočil zanje. Namen magistr-

skega dela je izdelati empirično podprta priporočila vodstvom malih in srednje velikih pod-

jetij, kako obvladovati ugled podjetij in svoj lastni ugled v kriznih situacijah, da bi uspela

iziti iz krize na najboljši možen način.

Da bi dosegli namen raziskave, so cilji magistrskega dela sledeči:

Opredeliti teoretične temelje managementa ugleda podjetja s strani poslovnih (trženje,

management) in komunikacijskih ved (odnosi z javnostmi). Opredeliti pozitivna dogna-

nja med managementom ugleda velikih podjetij, njihovo uspešnostjo premagovanja kriz-

nih situacij ter uspešnostjo poslovanja.

Definirati teoretične temelje in značilnosti kriznih situacij in okolij visokih družbenih

pričakovanj glede na spoznanja kriznega vodenja, obvladovanja tveganj in odnosov z

javnostmi.

Na praktičnih primerih, kot so zdravstvena ustanova, vrtec in dom za ostarele, preučiti

in opredeliti ukrepe managementa ugleda pred in med krizno situacijo. Pri vsaki od pre-

učevanih organizacij preučiti delovanje vodstva v času krizne situacije, opisati in preučiti

vpliv krize na organizacijo in stanje organizacije po koncu krize v primerjavi s poslova-

njem in stanjem pred nastopom krize.

Poiskati, razumeti in razložiti morebitne povezave med vodstvenimi ukrepi usmerjenega

managementa ugleda organizacij in uspešnostjo organizacij po tem, ko so se njihove

krizne situacije zaključile.

1 UGLED

1.1 Zgodovinski razvoj ugleda

Ugled (angl. reputation) je naravna sestavina našega življenja in bistven del družbe. V vseh

kulturah sta poštenost in integriteta pomembna in postajata vedno pomembnejša tudi v pod-

jetjih. Kakorkoli gledamo na pojem ugleda, le-ta v osnovi predstavlja tisto, kar posamezniki

menijo o drugih (posameznikih ali organizacijah), njihovih dejanjih, sposobnostih in pošte-

nosti (Croft & Dalton, 2003, str. 8). Ugled imajo posamezniki, zvezdniki, podjetja, industrij-

ske panoge, organizacije, države. Ugled je lahko lokalen, nacionalen ali mednaroden (Burke

et al., 2011, str. 12–17).

Že Jago je takole govoril Othellu: »Dobro ime, gospod, možu in ženi je pristna dragotina

njunih duš. Kdor mi ukrade mošnjo, ukrade mak; nekaj in nič; prej moje, zdaj njegovo in

4

suženj je bilo že tisočerim; a kdor izmakne dobro mi ime, mi vzame, kar njega ne obogati,

mene osirotí do golega« (Shakespeare, 1969, str. 60). Ugled je torej bistvena sestavina člo-

vekovega obnašanja. Razvojno nam ugled predstavlja merilo za tveganost sodelovanja (po-

slovanja) z drugimi (Croft & Dalton, 2003, str. 8). Za sobivanje z drugimi smo tako prisiljeni

skrbeti za svoj ugled in enako velja za podjetja. Pojem ugleda je tako v človeška bitja genet-

sko vpisan, saj smo se evolucijsko prilagodili na družbeno izmenjavo in njene prednosti ter

nevarnosti. Sposobnost ocene obnašanja, razpoznave laži in prevar je temeljna za družbeno

(in tržno) izmenjavo. Pri tem velja opozoriti na sorodnost s pojmom komunikacije, ki je prav

tako utemeljena na izmenjavi in zaznavah, čustvih.

Mowbray je kralju Rihardu II. pojasnil pomen in vrednost ugleda na naslednji način: »Vrni

mi čast, pa odneham. Kralj moj ljubeznivi, najdražje, kar nam nudi čas minljivi, je ime brez

madeža — zapravi ga, pa si le pozlačena ilovka, smel duh v res zvestih prsih pa spominja na

biser, ki ga krije trdna skrinja: življenje brez časti je prazen nič, vzemite čast mi, pa sem živ

mrlič. Zato, o kralj, daj da obračunam z njim — naj umrem za čast, kakor za njo živim«

(Shakespeare, 1960, str. 13). Danes pravimo, da so pri vodenju posla, ki naj bi imel trajno

prihodnost v globalnem, tehnološko podprtem, s strani javnosti strogo nadzorovanem ena-

indvajsetem stoletju, pomembne le tri stvari – ugled, ugled in ugled. Dober ugled lahko pod-

jetju ponudi življenjsko pomembno drugo možnost, ko udari kriza (Rayner, 2003, str. 273).

Pojem ugleda ima korenine iz sredine preteklega stoletja. Od 1950-ih do 70-ih je znanost

obravnavala korporativno podobo deloma s psihološkega in deloma z marketinškega vidika.

Temu se je pridružilo proučevanje grafičnega oblikovanja. Od 80-ih dalje je žarišče zanima-

nja prešlo na identiteto podjetja, kulturo in osebnost. Še desetletje kasneje so se začeli obli-

kovati pojmi ugleda in marketinga v širšem smislu. V drugem tisočletju ugled podjetja

obravnavajo številna področja znanosti: računovodstvo, strateški management, trženje, ob-

našanje organizacije, management človekovih virov, sociologija in komuniciranje. Dozorelo

je skupno prepričanje o strateškem pomenu managementa ugleda s svojim mestom prav v

vrhu podjetja. Ugled je pripoznan kot temelj poslovnega delovanja, pri čemer je vloga ma-

nagementa ugleda usklajevati do tedaj pripoznane osnovne funkcije podjetja (strategije, člo-

vekovi viri, trženje, komunikacije, odnosi s kupci itd.). Druga pomembna značilnost ali na-

loga ugleda pa je učinkovit management odnosov z deležniki (Larkin, 2003, str. 40–41).

1.2 Definicija ugleda in sorodnih pojmov

Ugled pomeni, kako dobro ali slabo podjetje ali organizacijo zaznavajo ključni deležniki –

ljudje ali organizacije, od katerih je odvisen uspeh podjetja (Gaines-Ross, 2008, str. 6). De-

ležnike organizacije lahko malo drugače definiramo kot tiste skupine, ki vplivajo na organi-

zacijo in njene aktivnosti, in/ali organizacija in njene aktivnosti vplivajo na njih (Rayner,

2003, str. 66). Primarni deležniki, brez katerih podjetje ne more delovati, so investitorji,

zaposleni, kupci in dobavitelji (Honey, 2009, str. 41). Poleg njih obstaja še vrsta sekundarnih

5

deležnikov, ki niso nujno potrebni, vendar prav tako pomembni za tveganje ugleda, če ne v

zadnjem času še bolj.

Na ugled lahko gledamo tudi kot skupek stališč ali odnosov do podjetja, na podlagi katerih

je pogojeno obnašanje različnih deležnikov, ki ustvarja vrednost za podjetje (Carreras, Al-

loza, & Carreras, 2014, str. 414).

Ugled lahko po Raynerju (2003, str. 13) predstavimo z enačbo (1):

ugled = izkušnje – pričakovanja (1)

Ugled namreč izhaja iz prepričanj, čemu podjetje obstaja in kaj proizvaja. Prepričanja obli-

kujejo naša pričakovanja, kako naj se podjetje obnaša v posameznih okoliščinah. Nasproti

teh pričakovanj merimo naše izkušnje, kaj je podjetje v resnici storilo.

Glede na vir ločimo primarni ugled, ki temelji na neposrednih stikih deležnikov s podje-

tjem, ki omogočajo neposredno zaznavo dejstev in občutij, in sekundarni ugled, ki nastane

pri samooblikovanju predstav o podjetju glede na sekundarne vire (mediji, odnosi z jav-

nostmi, reklame, mnenja prijateljev, znancev itd.). Obstaja tudi ciklični ugled, ki se samo-

poustvarja glede na družbeno prisotne predstave, ki jih pripisujemo osebam ali organizaci-

jam (Neujahr, 2012, str. 137).

Opozoriti velja na razliko med statusom in ugledom. Status določajo povezave z drugimi

organizacijami visokega statusa ali lastništvo oziroma izkazovanje lastnosti, ki jih ljudje

družbeno kulturno povezujejo s statusom. Ugled pa je značilno določen s preteklim obnaša-

njem organizacije skozi čas (Barron & Rolfe, 2012, str. 175).

Dober ugled temelji na dobrem proizvodu ali storitvi ter na dobri blagovni znamki podjetja.

Pojem ugleda ni enak blagovni znamki. Ugled je mnogo več kot blagovna znamka (Atkins

et al., 2006, str. 8). Blagovna znamka označuje niz prepričanj, ki jih imajo kupci do proiz-

vodov ali storitev podjetja (Fombrun & van Riel, 2004). Dobra blagovna znamka ima pri

kupcih visoko prepoznavnost in odraža visoko funkcionalno privlačnost. Po drugi strani

ugled zajema ocene, ki jih imajo številni deležniki podjetja o njegovi zmožnosti, da izpolni

njihova pričakovanja (Fombrun & van Riel, 2004). Medtem ko blagovna znamka odraža

nakupno verjetnost kupcev, ugled vpliva na verjetnost podpornega vedenja vseh deležnikov

podjetja. V tem smislu je torej blagovna znamka podstat ugleda (Fombrun & van Riel, 2004).

Na nek način blagovna znamka predstavlja, kako želi biti organizacija videna v očeh drugih,

ugled pa določa, kakšna je ta predstava v resnici (Doorley & Garcia, 2015, str. 34). Pri po-

škodbi blagovne znamke kupci izgubijo zaupanje zgolj v to znamko. Pri poškodbi ugleda

deležniki izgubijo zaupanje v celotno podjetje (Atkins et al., 2006, str. 8).

Podobo podjetja (angl. corporate image) lahko ustvarimo, ugled pa si mora podjetje prislu-

žiti. Ugled podjetja je vsota vrednot, ki jih deležniki pripisujejo podjetju na osnovi svojih

6

predstav in razlag podobe, ki jo podjetje komunicira, in njegovega obnašanja skozi čas (Croft

& Dalton, 2003, str. 9). Podoba podjetja torej predstavlja njegovo trenutno oceno v očeh

deležnikov, medtem ko je ugled dolgoročno skupinsko mnenje o podjetju. Blagovne znamke

so pomembne, ker na ravni posameznika pomagajo krepiti ugled z graditvijo dolgoročnega

odnosa na temelju zaupanja in zanesljivosti. Primerna je analogija med ugledom kot biogra-

fijo podjetja, ki jo glede na vtise in spoznanja spišejo drugi, in identiteto kot avtobiografijo,

ki jo podjetje po lastnih željah spiše samo (Martin & Hetrick, 2006, str. 65).

Doorley in Garcia (2015, str. 37) Fombrunovo definicijo ugleda kot vsoto podob v očeh

deležnikov razčlenita podrobneje. Ugled tako predstavlja produkt vsote delovanja, obnaša-

nja in komuniciranja podjetja v premem sorazmerju z dejavnikom avtentičnosti (glej ena-

čbo 3). Dejavnik avtentičnosti nam pove, kako podjetje živi v skladu s svojo notranjo iden-

titeto. Ugled lahko torej zapišemo z enačbo (2) iz katere izvedemo enačbo (3):

ugled = vsota podob × dejavnik avtentičnosti (2)

ugled = (delovanje + obnašanje + komuniciranje) × dejavnik avtentičnosti (3)

Ugled podjetja nastaja iz medsebojne soodvisnosti identitete in podobe podjetja. Podjetje

identiteto po eni strani gradi z dosledno vidno predstavitvijo (od logotipov, barv uniform in

tako naprej). Po drugi strani identiteto podjetje ustvarja z vsakodnevnim poslovanjem in od-

nosom do zaposlenih, dobaviteljev, kupcev in drugih. Identiteta preprosto pomeni tisto, za

kar se podjetje goreče zavzema in kar predstavlja. Jasna identiteta je gonilo obnašanja, po-

slovanja in komuniciranja (Doorley & Garcia, 2015, str. 9, 12). Omogoča, da notranji in

zunanji deležniki razumejo bistvo in stališče podjetja. Pojem identitete se prepleta s pojmom

podobe, ki nastaja na osnovi pozicioniranja podjetja na trgu. Pozicioniranje ni nič drugega

kot vcepljanje želene podobe o podjetju, izdelkih, storitvah v um deležnika, ki naj bo karseda

drugačna od podobe tekmecev. V tem procesu pride do izgradnje sklopa prepričanj in znanj

s strani deležnikov, tako na razumski kot čustveni osnovi. Z vpeljavo in komuniciranjem

podobe podjetja se začne proces razvoja njegovega ugleda. Skozi čas deležniki neprenehoma

primerjajo svoje lastne vrednote in prepričanja s tistimi podjetja (Croft & Dalton, 2003, str.

12–13). Soodvisnost opisanih pojmov predstavlja Slika 1.

7

Slika 1: Ugled podjetja – medsebojen vpliv identitete in podobe

Vir: S. Croft & J. Dalton, Managing corporate reputation, 2003, str. 11.

Zamisli povezanosti tržne znamke, organizacijske identitete in ugleda podjetja ne morejo

veljati zgolj za velika podjetja. V zadnjem desetletju se počasi pojavljajo sicer redke razi-

skave, ki pa kažejo, da dognanja glede ustvarjanja in managementa ugleda veljajo tudi za

mala in srednja podjetja (v nadaljevanju MSP) (Abimbola & Vallaster, 2007, str. 342).

1.3 Lastnosti ugleda

Ugled ima lastnosti, ki ga delajo posebnega. Ugleda pogosto ne moremo natančno meriti,

primerjati ali analizirati na način, kot to lahko storimo s finančnimi ali drugimi podatki.

Značilno zanj je, da lahko zelo hitro mine. Znameniti investitor Warren Buffet je rekel (Buf-

fett & Clark, 2006, str. 11): »Potrebno je dvajset let, da si izgradiš ugled, in pet minut, da ga

zapraviš.« Ugled temelji na prepričanjih in ne na trenutni resničnosti. Nanj vpliva praktično

vsak v neposredni povezavi z organizacijo (Rayner, 2003, str. 2). Ugled je relacijske narave,

kar pomeni, da je utemeljen na odnosih; vsak deležnik presoja ugled podjetja drugače, glede

na svoje prednostne potrebe. Ugled pripisujemo izjemam, torej dejanjem ali vedenjskim zna-

čilnostim, po katerih se podjetje loči od drugih. Ugled sloni na primerjavah zaznav, torej ne

na resničnosti ali dejstvih, temveč na izkušnjah, znanju in prepričanjih deležnikov. Prepri-

čanja na ljudi delujejo močneje od dejstev (Gabay, 2015, str. 370). Poškodba ugleda pravi-

loma ni namenska, temveč je nenačrtovana posledica nepovezanih dejanj podjetja. Ugled je

funkcija časa; ugled se tvori skozi čas in se spreminja s časom. Ugled ima čustveni naboj in

8

je neločljivo povezan z zaupanjem oziroma jamstvom. Nekateri ga primerjajo z magneti-

zmom – dober ugled privlači, slab ugled odbija (Honey, 2009, str. 2–10).

Aula in Mantere (2008, str. 205) opozarjata, da ugled ne prebiva znotraj podjetja, temveč se

tvori v medsebojni komunikaciji med podjetjem in njegovimi deležniki. Ugled lahko razčle-

nimo v tri sestavine (Aula & Mantere, 2008, str. 205):

1. ugled je nekaj o čemer se govori. S tega vidika ugled nastaja in se spreminja skozi pri-

povedovanje in druge oblike kulturnih predstavitev. To imenujemo komunikacijsko na-

čelo ugleda.

2. Ugled je vezan na oceno svojega objekta, podjetja. To imenujemo evaluacijsko načelo

ugleda.

3. Ugled predstavlja nekaj, kar razlikuje podjetje od drugih. To imenujemo distinkcijsko

načelo ugleda.

Neujahr (2012, str. 127–140) opozarja na zanimiv dvojen vidik ugleda. Loči obremenljivi

ugled (nem. belastbare Reputation), katerega pomen je, da zmanjšuje zapletenost sodobne

družbe in skozi odkrito ter pošteno delovanje podjetja zagotavlja jamstvo za resničnost de-

ležnikom predstavljenih dejstev. Poleg tega opozarja na neobremenljivi ugled (nem. nicht

belastbare Reputation), ki je bolj izmuzljiv, prisoten v današnjem medijskem svetu, prepol-

nem komunikacije. Neobremenljivi ugled je konstrukt deležnikov, ki ustvarjajo pozitivno

podobo podjetja z medsebojno pozitivno komunikacijo, temelječo in rastočo na lastnih pre-

pričanjih in predstavah o družbi. Tovrstni ugled torej ne temelji na resnični resničnosti, tem-

več na zgrajeni »resničnosti«, ki jo oblikuje skupina glede na dejstva, ki jih želi slišati in

vanje verjeti. Pri tem avtorica opozarja, da ni samoumevno, katera od obeh vrst ugledov bo

pri deležnikih, recimo kupcih, v medijskem svetu prevladala.

Ugled je hkrati premoženje, proces in oblika legitimnosti. Ugled kot premoženje predstavlja

komunikacijo organizacij o njihovih zmožnostih in kompetencah, ki izvirajo iz znanja in

know-howa. Ugled kot proces predstavlja organizacijski slog odločanja in obveščanja. Ugled

organizacije izhaja navsezadnje iz legitimnosti okolja, ko zunanji deležniki zaznavajo in

sprejemajo rezultate podjetja, temelječe na vrednotah in doslednosti (McMillan, 2011, str.

177).

1.4 Pomen ugleda

Zadnjih 25 let zaznamujeta naraščajoča globalizacija in nezaupanje javnosti, kar postavlja

ugled na osrednje mesto sodobne poslovne prakse (Croft & Dalton, 2003, str. 33). Vzroki za

vse večji pomen ugleda so v spremembah sodobnega sveta in družbe. Ugled načenjajo in ga

porivajo pred odrske žaromete naslednji dejavniki sodobnosti: informacijska revolucija, ve-

dno številnejši vplivni posamezniki in skupine ter vedno večje nezaupanje javnosti. Javnost

danes predstavlja pristno gospodarsko silo, navajeno, da izraža svoje strinjanje ali nestrinja-

nje skozi posamezne ali skupinske akcije (Gaines-Ross, 2008, str. 15–24). Tudi Rayner

9

(2003, str. 2–9) vidi vzroke za naraščajoč pomen ugleda v moderni dobi. Globalizacija, teh-

nološka in medijska revolucija so naredili svet hitrejši, bolj povezan in transparenten, v ka-

terem narašča pomembnost neopredmetenih sredstev podjetja. Pritisk deležnikov pomeni,

da mora podjetje skrbeti za zadovoljstvo velike skupine raznolikih deležnikov in ne več zgolj

za delničarje.

Dober ugled torej zahteva delujoče komunikacijsko omrežje znotraj organizacije in med

organizacijo ter njenimi deležniki. Z managementom ugleda organizacije vplivajo na to,

kako jih deležniki ocenjujejo. Organizacije morajo razviti edinstvene značilnosti, ki jih ločijo

od drugih (Aula & Mantere, 2008, str. 205). Ugled temelji na zakonitosti delovanja podjetja

in na njegovi edinstvenosti (Rayner, 2003, str. 101–105).

Zakaj je ugled pomemben? Ugled je neoprijemljiv, vendar ima veliko oprijemljivo vrednost.

Predstavlja torej premoženje podjetja (Doorley & Garcia, 2015, str. 32). Ugled je tisto neo-

tipljivo premoženje podjetja, zaradi česar ljudje od podjetja kupujejo, se v njem želijo zapo-

sliti ali podjetje priporočajo drugim; predstavlja bistvo podjetja in njegovega delovanja (Jan-

son, 2014). Ljudje se ne odločamo na osnovi resničnosti, temveč na osnovi naših zaznav

(angl. perception), predstav, predsodkov in prepričanj glede resničnosti, pa če so le-ti pra-

vilni ali ne (Fombrun & van Riel, 2004). Dober ugled je kot magnet – neustavljivo nas pri-

tegne k tistemu, ki ga ima; dober ugled odpira vrata, pritegne sledilce, privabi kupce in vla-

gatelje. »Dober ugled zahteva naše spoštovanje« (Fombrun & van Riel, 2004, str. 3). Ugled

je posledica tistega, kar delamo, kar govorimo in kar si posledično ljudje mislijo in govorijo

o nas (Waddington & Earl, 2012). Obstaja preveč povezav med ugledom ter tržno in fi-

nančno uspešnostjo podjetja, da bi lahko dvomili v povezavo med ugledom in poslovno

uspešnostjo podjetja (Davies, Chun, Vinhas da Silva, & Roper, 2003, str. 217).

Slika 2 shematsko prikazuje vpliv ugleda na odločitve deležnikov po Fombrunu in Rielu

(2004). Dober ugled vpliva na nakupne odločitve kupcev. Pri zaposlenih vpliva na njihove

odločitve glede izbire delodajalca ter na njihovo motivacijo. Pri vlagateljih vpliva na njihove

investicijske odločitve. Pomembno je, da ugled vpliva na presojo in zgodbe medijev ter pov-

zroči obširnejše in ugodnejše pisanje. Novinarji pogosteje in raje pišejo o podjetjih visokega

ugleda pa tudi njihovi prispevki so prijaznejši. Ravno tako ugled izboljša ocene finančnih

analitikov, tako da so finančne analize uglednih podjetij ugodnejše. Obstaja pozitivna

vzročna zveza tako med komuniciranjem z javnostmi in ugledom, kakor tudi med ugledom

in prihodki podjetja (Kim, 2001). Izguba ugleda prinaša izgubo tržne vrednosti, izgubo trga,

izgubo finančnega in regulatornega vpliva ter posledično izgubo konkurenčne prednosti

(Croft & Dalton, 2003, str. 14).

10

Slika 2: Ugled kot magnet za ugodne odločitve deležnikov podjetja

Vir: C. Fombrun & C. van Riel, Fame & fortune, 2004.

Ekonomske funkcije ugleda lahko po Neujahrovi (2012, str. 129–130) strnemo v naslednje

točke:

ugled jača zaupanje strank,

omogoča pridobitev in zadržanje najboljših kadrov,

olajša dostop do kapitala,

zmanjša pritisk regulatorjev,

ugled daje legitimnost statusu, moči in družbeni neenakosti podjetja,

omogoča vključevanje v družbo,

ugled ima napotitveno funkcijo, s katero podjetje opozarja nase in privablja,

ugled ima »bodi-prvi« (angl. be-first) funkcijo, ki omogoča vzpostavljati podjetniška

pravila in zakoliči resničnost prvega.

Spoznali smo, da je razlikovanje na osnovi ugleda postalo pomembno zaradi novodobnih

usmeritev, med katerimi so globalizacija, široka podatkovna dostopnost, proizvodi postajajo

vedno enovitejši v smeri široke potrošnje in izgube prepoznavnosti, živimo v času izrazitega

razmaha in uporabe medijev, širi se tudi aktivizem deležnikov (Fombrun & van Riel, 2004).

Dober ugled je s tem postal ključni vir razločevalnosti (angl. distinctiveness), ki daje podjetju

pomembno podporo in ga dela edinstvenega v primerjavi s tekmeci. Ugled ima tako po-

membno vlogo v postopku medpodjetniške konkurenčnosti (Fombrun, 1996, str. 387):

1. ugled ima obveščevalno vlogo – deležnike obvešča o proizvodih, delovnih mestih, stra-

tegijah, virih podjetja in drugo.

2. Ugled zaradi kapitala ugleda, ki ga nosi, ustvarja dohodek, bogastvo podjetja.

11

3. Ugled je vir, ki ga je težko posnemati, zato podjetju prinaša konkurenčno prednost v boju

s tekmeci.

Osnovni pomen ugleda torej je, da vpliva na strateški položaj podjetja (Fombrun & van Riel,

2004). Avtorja ugotavljata, da je ugled ogledalo, ki odseva relativno uspešnost podjetja pri

prepričevanju vseh možnih deležnikov o svojih pravilnih strateških usmeritvah. Če je mana-

gement pri tem uspešen in ugled v očeh deležnikov zraste, postane ta ugled magnet, ki de-

ležnike privlači – tako njihovo pozornost kot njihovo podporo podjetju. Razvije se pozitivna

spirala, pri čemer z roko v roki rasteta ugled in viri podjetja. Ugled ustvarja zaupanje in

spoštovanje; velja tudi obratno, iz zaupanja in spoštovanja raste ugled (Aula & Mantere,

2008, str. 208).

Ugled je torej pomemben, moramo ga ščititi in negovati. Velikim podjetjem predstavlja

osnovo trajne konkurenčnosti. Malim, mladim podjetjem pomeni sploh temelj za razvoj po-

sla. Za vsa podjetja pa velja, da je njihov ugled dragocen in ranljiv (Fombrun & van Riel,

2004). Dober ugled prinaša podjetju zaupanje vanj in s tem dragoceno primerjalno prednost

pred tekmeci (Doorley & Garcia, 2015, str. 4).

1.5 Vrednost ugleda

Ugled je premoženje podjetja velike in merljive vrednosti. Preprosta definicija kapitala

ugleda pravi, da gre za razliko med knjigovodsko in tržno vrednostjo, ki nastaja zaradi zau-

panja v podjetje, da bo delovalo v njihovo korist (Martin & Hetrick, 2006, str. 12). Doorley

in Garcia navajata (2015, str. 3), da je leta 2014 ugled petstotih najpomembnejših podjetij

po S&P 500 indeksu znašal 21 odstotkov njihove tržne vrednosti. Ocene nekaterih pa segajo

vse tja do 70 odstotkov (Gaines-Ross, 2008, str. 7). Drugi ocenjujejo, da je ugled kot pre-

moženje vreden polovico letnega prihodka. Izboljšanje ugleda zgolj z obstoječim znanjem

organizacije prinese 5-odstotno rast prodaje, tako da je vredno v management ugleda inve-

stirati vsaj 5 odstotkov letnega prihodka (Davies et al., 2003, str. 217). Ugled podjetju tako

prinaša neopredmetene in opredmetene koristi. Opredmeteno povečanje vrednosti podjetja

imenujemo kapital ugleda (Doorley & Garcia, 2015, str. 5).

Ugled in vrednost podjetja sta povezana na tri načine (Fombrun & van Riel, 2004). Prvič,

ugled povečuje operativno učinkovitost podjetja in s tem povečuje dobiček. Dejansko ob-

staja pozitivni učinek ugleda na cene, ki jih podjetje lahko zaračuna (Quagrainie, McC-

luskey, & Loureiro, 2003). Drugič, večja dobičkonosnost vpliva na tržne predstave o prihod-

njem poslovanju, veča povpraševanje po delnicah podjetja in s tem tržno kapitalizacijo. Tre-

tjič, dobro poslovanje podjetja pa tudi sámo povzroča rast kapitala ugleda kot pomembnega

dela neopredmetenih sredstev, v katerem se skrivata tako vrednost krovne blagovne znamke

podjetja kot blagovnih znamk njenih proizvodov. Ugled kot pozitivni skupek pogledov na

podjetje naprej privlači dobre kadre in vlagatelje in zaključuje krog pritoka novih virov v

12

podjetje. Dober ugled lahko poveča učinkovitost in uspešnost podjetja z večanjem produk-

tivnosti zaposlenih (Fombrun & van Riel, 2004).

Govorimo o vrednostnem krogu ugleda (angl. reputation value cycle), ki upošteva prepleta-

nje vrednosti podjetja in podpore njegovih deležnikov v pozitivno povratno zvezo (Fombrun

& van Riel, 2004). Podpora deležnikov dodaja vrednost podjetju, ki lahko dodatne vire po-

rablja za krepitev ugleda preko usmerjenih komunikacijskih aktivnosti in tako še bolj pri-

tegne obstoječe in nove deležnike. Ustvarjen je krog večanja prepoznavnosti, odobravanja

in podpore, kar podjetju veča kapital in finančno vrednost. Skozi vrednostni krog ugleda

(Slika 3) se povezujeta ugled in storilnost podjetja.

Slika 3: Vrednostni krog ugleda


10-odstotno povečanje ugleda se odraža v od 1 do 5-odstotnem povečanju tržne vrednosti

podjetja (Fombrun & van Riel, 2004). Ugled ima finančno vrednost kot del aktive podjetja.

Za neposredno oceno vrednosti ugleda si pomagamo z razčlenitvijo tržne vrednosti podjetja

po Fombrunu in Rielu (2004) na štiri dele, kot kaže Slika 4:

fizični kapital: vrednost nefinančnih opredmetenih sredstev podjetja,

finančni kapital: tekoči finančni viri podjetja,

intelektualni kapital: vrednost »know-how-a«,

13

kapital ugleda: vrednost blagovnih znamk podjetja in odnosov z deležniki.

Kapital ugleda tako predstavlja neopredmeteni vir pozitivnih predstav o podjetju in dobrih

družbenih odnosov z deležniki podjetja. Odraža kakovost odnosov, ki jih je podjetje stkalo

z deležniki in pozitivno predstavo o podjetju in njegovih blagovnih znamkah. Pozitivna ob-

čutja večajo verjetnost podpornega vedenja deležnikov, najsi gre za vlagatelje, kupce ali

zaposlene (Fombrun & van Riel, 2004).

Slika 4: Kapital ugleda kot del tržne vrednosti


Vrednost ugleda nam dobro prikažejo stroški krize v podjetju (Fombrun & van Riel, 2004).

Tržna vrednost podjetja se ob krizi precej zmanjša, kar gre v veliki meri na račun izgube

ugleda. Določena podjetja kmalu po koncu krize povrnejo izgubljeno vrednost skupaj s po-

vrnitvijo ugleda. Druga utrpijo hujšo škodo. Izkaže se, da je to, ali bo podjetje krizo prebo-

lelo, odvisno od ugleda podjetja pred krizo in od uspešnosti obvladovanja krize (Fombrun

& van Riel, 2004). Grobo lahko vrednost ugleda izračunamo kot razliko med tržno vrednos-

tjo podjetja in likvidacijsko vrednostjo njegovih sredstev (Doorley & Garcia, 2015, str. 12).

Knjigovodska vrednost velikih podjetij, ki sestavljajo indeks S&P 500, je znašala le 41 od-

stotkov tržne kapitalizacije. Vrednost ugleda predstavlja znaten del razlike (Doorley & Gar-

cia, 2015, str. 13).

Vrednost podjetij je v sodobnem času vedno bolj odvisna od sposobnosti managementa, da

upravlja z neopredmetenimi sredstvi, kot so ideje, znanje, strokovnost, talent, vodstvene spo-

sobnosti, podpora kupcem in ugled. Neopredmetena sredstva predstavljajo že do 70 odstot-

kov tržne kapitalizacije in pri mnogih podjetjih njihova vrednost presega vrednost opredme-

tenih sredstev. Neopredmetena sredstva dandanes predstavljajo jedro posla (Gaines-Ross,

2008, str. 12).

Z željo po normiranem kazalniku za merjenje ugleda podjetij sta Fombrun in Riel (2004)

vpeljala količnik ugleda (angl. reputation quotient). Količnik ugleda upošteva šest kategorij:

14

čustveno privlačnost, proizvode in storitve, finančno uspešnost, vizijo in vodenje, delovno

okolje ter družbeno odgovornost. Slika 5 prikazuje šest razsežnosti in dvajset lastnosti ko-

ličnika ugleda.

Slika 5: Količnik ugleda


Fombrun in van Riel (2004) trdita, da kupci pripisujejo velik ugled podjetjem, ki so jim všeč,

ki jih občudujejo in jim zaupajo (sestavine čustvene privlačnosti). Predstave o proizvodih in

storitvah podjetja so močan dejavnik čustvene privlačnosti in s tem ugleda. Podjetja morajo

zato komunicirati kakovost, inovativnost in vrednost za kupca. Nadalje kupci podpirajo pod-

jetja, za katera verjamejo, da so pošteni in odgovorni do zaposlenih in družbe. Ugled torej

deluje kot ogledalo javnosti glede odličnosti vodenja podjetja.

Ugled je tesno povezan s finančno uspešnostjo podjetja (Fombrun & van Riel, 2004). V

skladu z vrednostnim krogom ugleda dober ugled sproži podporno delovanje kupcev, zapo-

slenih, vlagateljev in splošne javnosti, kar izboljša učinkovitost in omogoči rast tržne vre-

dnosti podjetja (Fombrun & van Riel, 2004). Podjetja z večjim ugledom imajo večje neo-

predmeteno bogastvo, boljše kazalnike dobičkonosnosti (večji donos sredstev, donos kapi-

tala in neto dobiček), manjše kapitalsko tveganje (nižji količnik med dolgom in lastniškim

kapitalom), višjo petletno rast zaposlovanja, zaslužkov in prodaje (EBIDTA) ter večjo pro-

duktivnost. Pri tem prekašajo manj ugledna podjetja za ena do dvakrat (Fombrun & van Riel,

2004). Obstaja tudi pozitiven odnos med prostim denarnim tokom in ugledom ter tržno vre-

dnostjo in ugledom. Razmerje med knjigovodsko in tržno vrednostjo prikazuje delež neo-

15

predmetenih sredstev podjetja in meri vrednost ugleda (Fombrun & van Riel, 2004). Fi-

nančna uspešnost krepi ugled in ugled izboljšuje finančno uspešnost podjetja. Ugled je torej

tesno povezan z zaslužkom, likvidnostjo, denarnim tokom in rastjo podjetja.

1.6 Izvor ugleda

Kaj poganja ugled oziroma od kod ugled izvira? Kako podjetja gradijo svoj ugled? Ugled

omogočajo: korporativno upravljanje in vodenje, družbena odgovornost podjetja, organiza-

cijska kultura in talent, izpolnjevanje obljub kupcem, delovanje v skladu s predpisi, komu-

niciranje in krizni management, finančno poslovanje in dolgoročna vrednost (Rayner, 2003,

str. 14).

Podjetja z visokim količnikom ugleda se po Fombrunu in Rielu (2004) bistveno ločijo od

malo uglednih na petih področjih (Slika 6). Ta področja predstavljajo osnovo graditve do-

brega ugleda.

Slika 6: Izvor ugleda


Fombrun in Riel (2004) navajata pet načel izgradnje dobrega ugleda:

vidnost (angl. visibility): javnost se pozitivno odziva na podjetja, ki jih pozna. Ugledna

podjetja se veliko pojavljajo v medijih. Raje in bolj razkrivajo podatke o sebi in delova-

nju. Raje se spuščajo v neposredne pogovore z deležniki. Komunikacija poveča verjet-

nost, da bodo podjetje prepoznali kot pristno in verodostojno ter mu tako namenili pod-

poro. Vendar ima vidnost dve plati. Dobre novice lahko močno zvečajo ugled. Slabe

novice ga lahko uničijo in pahnejo podjetje v nerešljivo krizo.

16

Posebnost (angl. distinctiveness): ugled se razvija, ko podjetja zavzamejo posebno mesto

v mislih deležnikov, ko zavzamejo prazne niše. Zato je pomembno, da podjetja osredo-

točijo svoja dejanja in komunikacije okoli bistvenih tem.

Avtentičnost (angl. authenticity): javnost ceni pristnost, saj jo je nemogoče hliniti na

dolgi rok. Verodostojnost ustvarja čustveno privlačnost, ki je glavno gonilo ugleda. Ma-

nagement pa si ne sme privoščiti spanca na lovorikah. Verodostojnost se lahko hitro po-

razgubi. Na dolgi rok ne zaleže manipulacija zunanjega izgleda z oglaševanjem ali od-

nosi z javnostmi na prvo žogo. Komunikacijske aktivnosti morajo biti v sozvočju z iden-

titeto podjetja. Le z verodostojnim prikazovanjem podjetja deležnikom je možno graditi

ugled. Zunanje komuniciranje mora predstavljati, kako zaposleni izražajo, verjamejo in

živijo temeljne vrednote podjetja.

Odkritost (angl. transparency): podjetja pridobijo močan ugled, ko delujejo odkrito in

pregledno. Potrošniki pripišejo večji ugled tistim, ki o sebi komunicirajo obširno. Pod-

jetja, ki se komunikaciji z javnostjo izogibajo in svoje delovanje skrivajo, v očeh javnosti

ugled izgubljajo. Odkritost pomaga graditi, vzdrževati in braniti ugled. Kadar podjetja o

sebi nudijo več in boljše informacije, jih sprejemamo kot bolj verodostojne in odgovorne.

Doslednost (angl. consistency): najboljša podjetja so strogo dosledna v svojih dejanjih

in komunikaciji do vsakogar. Medtem ko manj ugledna podjetja s posameznimi skupi-

nami deležnikov komunicirajo ločeno in različno, so bolj ugledna podjetja sposobna

predstavljati svoje delovanje, produkte in ideje organizirano, celostno in skladno vzdolž

celotnega spektra svojih deležnikov. Neenakopravno obravnavanje in informiranje

ustvarja trenja in nasprotja med njimi. Nasprotujoče si predstave o temeljnih vrednotah,

kulturi in strateških usmeritvah podjetju močno jemljejo ugled oziroma podporo delež-

nikov.

Velik ugled si pridobijo podjetja, ki so sposobna ustvarjati čustveno privlačnost. Pogoj za to

je, da se podjetja svojim skupnostim deležnikov izrazijo prepričljivo, pošteno, verodostojno

in avtentično. Izraznost (angl. expressiveness) pomeni pripravljenost podjetij, da se postavijo

na ogled javnostim, da spregovorijo o sebi, kdo so, kaj so in za kaj se zavzemajo (Fombrun

& van Riel, 2004). Izraznost sestavljajo vidnost, posebnost, avtentičnost, odkritost in dosle-

dnost, ki nam jo skupaj pomagajo meriti v obliki izraznostnega količnika (angl. EQ –

expressiveness quotient). Količnik ponazarja Slika 7.

17

Slika 7: Količnik izraznosti


Večja kot je izraznost podjetja, večja je njegova čustvena privlačnost javnostim. Izraznost

prispeva k graditvi ugleda na dva načina (Fombrun & van Riel, 2004):

1. potrošnikom omogoča sprejeti pomembne odločitve, tako da zmanjša količino podatkov,

ki bi jih morali predelati sami. Vidnost zmanjša potrebo po iskanju informacij o podjetju.

Avtentičnost predstavlja šesti čut, ki deležnikom dopoveduje o privlačnosti in zaneslji-

vosti podjetja. Odkritost daje dejanjem in sporočilom podjetja verodostojnost. Posebnost

omogoči podjetju, da izstopa in deležnikom olajša razumevanje podjetja v primerjavi s

tekmeci. Doslednost razjasni širino aktivnosti podjetja in jih naredi še bolj razumljive.

2. Izraznost viša ugled s povečevanjem razumevanja podjetja med zaposlenimi, strankami

in vlagatelji. Vidnost, posebnost in odkritost skupaj razkrivajo temeljni namen, vrednote

in prepričanja podjetja. Doslednost sporočanja in ukrepanja omogoča ustvarjati skupne

vrednote z zaposlenimi in zunanjimi deležniki. Znotraj izraznost zvišuje verodostojnost

do zaposlenih, saj omogoča predvidljivost obljub, ki jim jih daje podjetje. Na zunaj iz-

raznost sporoča avtentičnost in pospešuje razumevanje podjetja med analitiki, vlagatelji,

potrošniki in splošno javnostjo.

Za graditev ugleda je pomembno, da se deležniki identificirajo s podjetjem. Identifikacija

deležnikov s podjetjem je odvisna od štirih dejavnikov (Fombrun & van Riel, 2004):

18

1. ugled krepi identifikacijo – in obratno: ljudje se radi identificiramo s podjetjem, ki mu

zaupamo in ga spoštujemo.

2. Kakovost komunikacije krepi identifikacijo – in obratno: podjetja, ki z deležniki komu-

nicirajo glede strateških usmeritev, jim omogočijo, da spoznajo njegove pomembne in

posebne značilnosti. Zato se s podjetjem lažje identificirajo. Pogosta komunikacija po-

veča privlačnost in verodostojnost podjetja, ter s tem prav tako omogoči lažjo identifi-

kacijo.

3. Poosebljena komunikacija krepi identifikacijo: pri deležnikih krepi občutek njihove po-

membnosti, spodbuja dvosmerno komunikacijo in s tem lažjo identifikacijo s podjetjem.

4. Korporativno sporočanje krepi identifikacijo: sporočanje temeljnih strateških procesov

in usmeritev krepi identifikacijo, ker omogoča osredotočenost ter doslednost sporočil in

vključitev deležnikov v spoznavanje notranjega ustroja in delovanja podjetja.

Ne gre torej zgolj za vzpostavitev povezave podjetja s svojimi deležniki; gre za pričakovanja,

odkritost, jasnost in najpomembneje – obnašanje (Waddington & Earl, 2012). Pomembno je

obnašanje organizacije kot celote na dolgi rok in ne zgolj pred mediji. Ugled je v srcu vsega,

kar podjetje počne. Predstavlja obnašanje zaposlenih in celotnega podjetja, vključno s

sistemi in postopki v skladu s temeljnimi vrednotami podjetja (Janson, 2014). Pojem »do-

brega« podjetja je povezan s pojmom ugleda. Dobro podjetje je tisto, ki izvaja »dobra dela«,

zna pripovedovati o njih in predvsem, ki skrbi za ljudi. Z drugimi besedami, ima dober ugled.

V praksi to pomeni odgovorno poslovno delovanje, strokovno komuniciranje in odlične

odnose z deležniki (Aula & Mantere, 2008, str. 210).

Ugled je neposredni in posredni proizvod konkurence (Fombrun, 1996, str. 386). Podjetja

neposredno ustvarjajo čim boljše notranje razmere za delo, navzven pa deležnikom posku-

šajo ustreči v njihovih željah in interesih. Ugled kot posredni rezultat konkurence pa nastaja

iz mnenj, ocen, poročil novinarjev, analitikov, govoric v družbenih medijih in drugih izra-

žanj deležnikov, ki niso pod nadzorom podjetja.

2 PODJETNIK IN UGLED

2.1 Definicije

Ena od definicij opiše podjetništvo kot »proces, ki mu podjetniki namenjajo svoj čas in pri-

zadevanja, prevzemajo pripadajoča finančna, psihična in družbena tveganja za ustvarjanje

novega, vrednega in prejmejo nagrade v obliki denarja, osebnega zadovoljstva in neodvisno-

sti« (Antončič, Hisrich, Petrin, & Vahčič, 2002, str. 30). Z vidika managementa ugleda je

pomemben razmislek, da je podjetje družbena institucija, ki mora vedno znova dokazovati

svojo pravico do obstoja (Pučko, 2008, str. 2–3). V prejšnjem poglavju smo namreč spoznali,

da je ugled oblika legitimnosti ter da ugled daje legitimnost podjetju za njegovo delovanje

in razlikovanje od tekmecev. Lahko torej rečemo, da smo v ugledu našli lastnost, ki podjetju

utemeljuje pravico do obstoja.

19

2.2 Značilnosti podjetnika in podjetništva

Podjetniki razmišljajo drugače. Sposobni so združevanja in preklapljanja med strukturira-

nim, vzročnim mišljenjem in k rezultatu usmerjenim mišljenjem (angl. effectual thinking),

sposobni so premoščati težave z inovativno rabo virov, ki so jim na voljo (angl. bricolage),

na težave v okolju se odzivajo s kognitivnim prilagajanjem in prožnostjo (Hisrich, Peters, &

Shepherd, 2013, str. 32). Management ugleda je strokovni pojem, za katerega se zdi, da si le

s težavo in prepočasi utira pot iz komunikološko-sociološkega dela znanosti v ekonomsko

teorijo in managersko prakso. Podjetniki so namreč ljudje, ki so za dosego podjetniškega

uspeha sposobni poleg običajnih tveganj odgovorno in nadzirano obvladovati negotovost (F.

H. Knight, 1964, str. 271). Odgovornost podjetnikov kot lastnikov je pri tem večja od odgo-

vornosti zaposlenih menedžerjev, saj podjetnik z zaposlitvijo vrhnjega menedžmenta pre-

vzema temeljno odgovornost za usmeritev podjetja (F. H. Knight, 1964, str. 297). Na pod-

jetništvo lahko gledamo kot na management malega podjetja. Podjetništvo pomeni iznajdlji-

vost in ustvarjalnost. Podjetništvo je inovativnost, pomeni biti pozoren na priložnosti. Pod-

jetništvo predstavlja tudi sposobnost prilagajanja in karizmatično vodenje. Pa vendar gre v

osnovi pri podjetništvu za presojo (angl. judgement) v smislu odločanja o uporabi ekonom-

skih virov v okoliščinah, ko izida ni mogoče napovedati glede na znane verjetnosti. Sposob-

nost odločanja v razmerah negotovosti na podlagi podjetniškega znanja in izkušenj je tista,

ki omogoča obstoj in razvoj podjetja (Foss & Klein, 2012, str. 28–42, 103–104). Torej so

tveganja in obvladovanje tveganj že nekako vsajena v podjetništvo in do managementa

ugleda ne more biti več daleč.

2.3 Pomen ugleda za malo podjetje

Preučevanje managementa ugleda malih podjetij je tem bolj pomembno, ker gre za razliko

od zrelih podjetij pri podjetjih v začetnih fazah za težavo pomanjkanja pomembnih virov in

organizacijskih struktur, ki jih vse nadomešča podjetnik s svojo energijo, zagnanostjo, pod-

jetniškimi lastnostmi, osebnostnimi značilnostmi in sposobnostmi. Osebnostne značilnosti

podjetnikov kažejo na možnost težav v trojnem odnosu podjetje – podjetnik – ugled (Pše-

ničny et al., 2000, str. 63). Ali v svoji predanosti, želji po uspehu, obsedenosti s priložnostjo

in vztrajnosti podjetnik zna in zmore biti pozoren na ugled podjetja? Je dovolj odgovoren do

vseh vključenih v podjetniški proces, se je sposoben hitro učiti na napakah, upoštevati po-

vratne informacije, biti realen v odnosu do virov? Je sposoben obvladovanja negotovosti in

tveganj v rastočem podjetju, je sposoben izražati zaupanje in spoštovanje? Je morda priprav-

ljen na možnost propada, ki je lahko hitra končna posledica popolne izgube ugleda? Navse-

zadnje se pogosto zgodi, da je podjetnikov osebni ugled neločljivo povezan z ugledom nje-

govega podjetja. Pomembna razlika med podjetniki in managerji je, da podjetniki sami poi-

ščejo vire financiranja za svoje vizije (Pšeničny et al., 2000, str. 81). Že tu bi se moral začeti

management ugleda in se zelo hitro razvijati z razvojem podjetja. Uspešen podjetnik je vi-

soko poslovno etičen in moralen (Pšeničny et al., 2000, str. 83). Verjetnost preživetja pod-

jema je sorazmeroma majhna. Podjetnik manager mora razvijati številna znanja s področij

20

marketinga, operative, informacijske tehnologije, administracije, prava, ravnanja z ljudmi

pri delu in financami (Pšeničny et al., 2000, str. 253–254). Medtem, ko so našteta področja

in z njimi povezana tveganja za propad podjetja v podjetniški literaturi dobro opisana, se

moramo vprašati, koliko je za verjetnost preživetja podjetja pomemben management ugleda.

Preučiti moramo, koliko podjetniki s svojimi značilnostmi potreb po neodvisnosti in dosež-

kih, naklonjenosti tveganju, notranjim nadzorom in podjetniško samoučinkovitostjo (Ruz-

zier et al., 2008, str. 48–49) znajo in zmorejo utrjevati in varovati ugled podjetja. Navsezad-

nje jih mora na to nadvse pomembno postavko podjetja, četudi šele v nastajanju, spomniti

analiza tveganja pri pripravi poslovnega načrta (Ruzzier et al., 2008, str. 360).

Posebna težava je graditev ugleda v novih ali mladih podjetjih. O tem je le malo znanega

(Petkova, 2012, str. 393). K ugledu novega podjetja lahko pripomorejo zgodovina ustanovi-

telja, kakovost partnerjev, dosežene kvalifikacije ali certifikati, kakovost uprave, logotip,

zgodbe v medijih (razmerje med dobrimi in slabimi), komunikacija, osredotočena na delni-

čarje, primerjave s sorodnimi podjetji. Nova podjetja si morajo šele izboriti upravičenost,

veljavo, legitimnost (Burke et al., 2011, str. 12). Petkova (2012, str. 384–393) razlaga, da si

mlada podjetja ugled gradijo na tri načine. Lahko si ga izposodijo s povezavo z uglednimi

posamezniki ali organizacijami. Lahko ga gradijo s svojo inovativno, uspešno poslovno de-

javnostjo, kar pa je težko, saj zahteva čas. Obstaja tudi tretja, dokaj vprašljiva možnost, da

so podjetja z ugledom preprosto obdarjena preko svojih ustanoviteljev, upravljavcev ali in-

vestitorjev. Razvoj ugleda v mladih podjetjih poteka z ustvarjanjem pozornosti, zmanjševa-

njem negotovosti in končno s pridobitvijo pozitivnih ocen.

3 KRIZA IN UGLED

3.1 Definicije

Beseda »kriza« v osnovi izhaja iz grščine in pomeni odločitev, izbiro, dogodek ali nenadno

spremembo na boljše ali slabše, preokretnico. Torej že v osnovi vsebuje odločitev, ki bo

določala tok dogajanj navzgor ali navzdol. Po kitajsko je kriza »wei ji«. Prva pismenka

»wei« pomeni nevarnost ali strah. Druga pismenka »ji« pomeni priložnost ali željo. Krize

torej označujejo potrebo po odločitvi, izbiri (Doorley & Garcia, 2015, str. 302).

Krize ločimo od vsakodnevnih motenj v delovanju podjetja, ki pa ne morejo niti eksistenci-

alno niti trajno ogroziti podjetja (Glas et al., 2000, str. 449). Hkrati za krizo ni nujno po-

trebno, da jo označuje katastrofični dogodek. Kriza je vsak dogodek, ki povzroči pomembno

škodo ugledu, dejavnosti ali financam podjetja, če podjetje nadaljuje z običajnimi in obi-

čajno hitrimi poslovnimi postopki (brez ozira na krizo) (Doorley & Garcia, 2015, str. 299).

Kriza je preokretnica, zaznamovana s tveganjem in negotovostjo, predhodnica nečesa (Fink,

2013, str. 7).

Nadaljujmo z definiranjem krize, kot jo pojmujejo različni avtorji. Krize so edinstvena ob-

dobja v zgodovini organizacij. Določajo jih naslednje značilnosti: presenečenje, grožnja in

21

pomanjkanje časa. Iz tega sledi najnovejša in najbolj dodelana definicija. Organizacijska

kriza je poseben, nepričakovan, neobičajen dogodek ali niz dogodkov, ki ustvari visoko stop-

njo negotovosti in hkrati organizaciji prinaša priložnosti ali nevarnosti za njene najpomemb-

nejše cilje (Ulmer, Sellnow, & Seeger, 2015, str. 6–9).

Druge definicije pravijo, da je kriza kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v

podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov in neposredno ogroža

nadaljnji obstoj in razvoj podjetja (Dubrovski, 2000, str. 2). Podjetniške krize so časovno

omejeni, nenamerni procesi, na katere vodstvo le omejeno vpliva, ki pa ogrožajo obstoj pod-

jetja ali njegovih pomembnih delov; pri tem vlada velika negotovost, ali se bodo ti procesi

na koncu obrnili na dobro ali slabo (Glas et al., 2000, str. 449). Krizo lahko definiramo tudi

kot dogodek ali sosledje dogodkov, ki lahko poškoduje ugled podjetja. Krize ovirajo obi-

čajno delovanje podjetja, privabljajo neželeno zunanjo pozornost, zmanjšujejo dobičkono-

snost in se razraščajo, kadar niso dobro vodene. Posledice so kratkoročne izgube prodaje in

dohodka ter dolgoročna izguba ugleda (Davies et al., 2003, str. 99). Krize zahtevajo takojšen,

usklajen odgovor managementa (Hendin, Pendás de Cassina, & Walsh, 2008, str. 72). Levick

in Smith (2007, str. 13) pravita: »Kaj je na kocki? Kratek odgovor - mogoče vse.«

Lukaszewski (2013, str. 9) krizo označuje kot nenaden, nepričakovan nastanek žrtev, pove-

zan z nenačrtovano pojavnostjo organizacije. Kriza je dogodek, ki zaustavlja zaposlene in

proizvodne procese ter organizacije v celoti. Kriza uničuje zaupanje in spreminja ugled,

ustvarja žrtve ter močno vidnost organizacije. Hude krize so močno prežete s čustvi in kot

take redko preučevane v šolah poslovnega managementa (Lukaszewski, 2013, str. 14). Izo-

gibanje odgovornosti in prelaganje krivde lahko postane bistvena ovira za organizacije in

vodstva (Lukaszewski, 2013, str. 15). Vzroki za slabo reševanje krize so zanikanje, pomanj-

kanje vodenja, strah pred odgovornostjo v povezavi s slabimi nasveti neustreznih svetoval-

cev (Lukaszewski, 2013, str. 21). V krizi mnogi managerji izgubljajo čas v zanikanju, nepo-

membnih opravilih, izogibanju službi, občutkih osramočenosti in samoodpuščanja, iskanju

krivcev ali samopomilovanju (Lukaszewski, 2013, str. 41).

Kriza je neobičajni dogodek, ki ga določa možna posledica – nezaželena vidnost, ki lahko

ogrozi ugled podjetja. Lahko je posledica običajne poslovne prakse, ki nenadoma postane

sporna, ali napada od zunaj (Doorley & Garcia, 2015, str. 301).

Krize lahko razdelimo na namenske in nenamenske. Med namenske krize sodijo terorizem,

sabotaža, nasilje na delovnem mestu, slabi odnosi med zaposlenimi, slab management tve-

ganj, sovražni prevzemi, neetično vodstvo. Nenamenske krize predstavljajo naravne katas-

trofe, izbruhi bolezni, nepredvidljive tehnične težave, napake proizvoda ali gospodarske

krize (Ulmer et al., 2015, str. 10,12).

22

3.2 Vzroki kriz

Krizo moramo obravnavati kot posledico učinkovanja tako notranjih kakor zunanjih vzro-

kov, ki se kaže v neuspešnem in neučinkovitem poslovanju (Dubrovski, 2000, str. 82). Zu-

nanji vzroki kriz so v življenjskih ciklih poslovnih možnosti, dejavnosti konkurence, spre-

membah okolja; med notranjimi vzroki prednjačijo napake vodenja, nadalje so tu rast pod-

jetja, zelo pomembni in pogosti notranji boji za oblast in osebni spori med vodilnimi, nena-

dni odhod ključnih ljudi, navsezadnje tudi kriminalna dejanja (Glas et al., 2000, str. 449–

450). Krizo torej lahko razvije podjetje sámo zaradi neustreznih poslovnih postopkov ali

odnosov. Lahko jo povzroči zunanji dejavnik, nasprotnik ali tekmec. Lahko nastane zaradi

spremembe poslovnega okolja ali položaja podjetja na trgu (Doorley & Garcia, 2015,

str. 302).

Zakaj se je možnost kriz v zadnjih dveh desetletjih močno povečala? Doživeli smo močne

spremembe v družbenem okolju, podprte z informacijsko revolucijo interneta. Za današnjo

družbo so značilni razkroj običajnih avtoritet, upad zaupanja, bolj vsiljivi, poenostavljeni in

senzacionalistični mediji, internet kot tak, razrast kulture žrtev, upad ugleda znanosti, porast

aktivizma proti podjetjem in tehnologiji ter navsezadnje nove naloge korporativne družbene

odgovornosti in nove zahteve upravljanja in pravne odgovornosti (Larkin, 2003, str. 10–22).

3.3 Lastnosti in pomen kriz

Krize po svoji naravi ogrožajo preživetje organizacije. Hkrati predstavljajo neizogibno iz-

kušnjo organizacije (Ulmer et al., 2015, str. 32). Vsako podjetje bo doživelo krizo. Vprašanje

je le, kdaj. Zato je krizni management, o katerem bo govora kasneje, lahko učinkovit le, ko

je naraven in bistven del organizacijskega procesa. Izguba ugleda lahko prizadene katerokoli

podjetje ali skupino. Precenjevanju managerskih sposobnosti ni mesta v poslu (Gaines-Ross,

2008, str. 6). Še posebej, ker raziskave kažejo, da je ugled managerja mnogo bolj nestanovi-

ten od ugleda podjetja. V krizi se torej pogosto zna zgoditi, da bo ugled vrhnjega managerja

prizadet huje kot ugled podjetja, ki ga vodi (Graffin, Pfarrer, & Hill, 2012, str. 234). Krize

pospešujejo kakovostne spremembe v podjetju in so pomembna sila napredka v nasprotju s

težnjami obstoječega vodstva po vztrajanju. Nemara je to pomembnejši vzrok, da pri spo-

padu s krizo vodstva izkažejo precejšnjo inercijo, čeprav je ogrožen temeljni ugled podjetja.

Mnoga podjetja kriz, čeravno tudi povsem predvidljivih, ne preživijo. Pri managementu

ugleda krize ni moč premagati, če vodstvo ne pokaže dovolj prožnosti (Glas et al., 2000, str.

449). Ugled podjetja se gradi znotraj podjetja, nastaja iz organizacijske kulture, poslanstva

in vizije, iz vodenja podjetja. Prenaša in odraža se v okolje podjetja in v celoten splet delež-

nikov podjetja. Ugled podjetja je dragoceno orodje za premagovanje in blaženje kriz podje-

tja, ki imajo po analogiji lahko svoj izvor znotraj podjetja ali v njegovem okolju.

23

Krize podjetja se pogosto pripravljajo skozi daljši čas in se dlje časa po tihem in vedno gla-

sneje tudi napovedujejo. Vodstvo, ki ne obvladuje ugleda podjetja, ostane na krizo nepri-

pravljeno in gluho za njene opozorilne znake. Kar je tem pomembneje, če vemo, da je čas

pri managementu ugleda in reševanju kriz temeljnega pomena. Za preprečitev krize je po-

trebno mnogo manj virov in napora, kot za reševanje že razplamtele krize in porušenega

ugleda. Tako je pomemben del managementa ugleda razvoj sistema zgodnjega opozarjanja

na možne krize, pri čemer odgovorna vodstva vzroke težav najprej začno iskati pri sebi in

krivcev za krizo ne iščejo nekritično v zunanjih dejavnikih (Glas et al., 2000, str. 451).

4 TVEGANJE IN UGLED

Ugled je najpomembnejši dejavnik trajnosti podjetja. Tržna vrednost lahko vedno zraste na-

zaj. Poslovne strategije lahko spremenimo. Ko pa je ugled podjetja močno ranjen, postane

njegovo okrevanje težko, dolgotrajno in negotovo. Tveganje za ugled je grožnja preživetju

podjetja (Firestein, 2006, str. 25).

Žal izguba ugleda dandanašnji predstavlja neizogibno posledico opravljanja posla. Vsako

podjetje bo slej ko prej izgubilo ugled in takrat bo moralo znati ukrepati (Gaines-Ross, 2008,

str. 15).

4.1 Tveganje v podjetju

4.1.1 Definicija in vrste tveganj

Tveganja je potrebno obravnavati s stališča vpliva na učinek in usklajevanje poslovanja s

pravili in predpisi. Tveganja so lahko notranja ali zunanja, strateška ali operativna, pretekla,

sedanja in prihodnja, lahko gre za priložnosti ali nevarnosti (Rayner, 2003, str. 60). Tveganje

po Croftu in Daltonu (2003, str. 179–180) definiramo kot negotovost izidov, temelječih na

verjetnostih. Management tveganja predstavlja sistematičen neprekinjen postopek, skozi ka-

terega organizacija odkriva, vrednoti in izvaja programe za zmanjševanje verjetnosti slabih

izidov poslovanja. Za management tveganja so pomembni močno neugodni izidi, ki lahko

vodijo v krizo. Torej velja enačba (4):

Tveganje = Negotovost (Verjetnost) × Škoda (4)

Tveganje statistično predstavlja porazdelitev negotovih bodočih rezultatov. Obvladovanje

tveganja je potrebno vgraditi v sleherno strateško, operativno in finančno odločitev, saj se

tako poleg sledenja ciljem deležnikov podjetja najbolje sledi cilju povečevanja vrednosti za

lastnike. Proces obvladovanja tveganja je sestavni del strateškega vodenja podjetja, pri

čemer se je treba osredotočiti na prepoznavo tveganja in sprejemanje ukrepov za njegovo

obvladovanje. Z obvladovanjem tveganja podjetje poglobi razumevanje koristi in nevarnosti

dejavnikov, ki vplivajo nanj, ter tako zmanjša verjetnost neuspeha. Gre za nepretrgan, stalen

proces, pri katerem je ključen človeški dejavnik – v obvladovanje tveganja so vključeni vsi

24

zaposleni, kultura podjetja, moralna integriteta in etične vrednote vodstva. Za obvladovanje

tveganja je pomembno učinkovito, jasno in pravočasno komuniciranje vodstva z vsemi de-

ležniki podjetja, v prvi vrsti z lastniki in zaposlenimi (Berk Skok, Peterlin, & Ribarič, 2005,

str. 28–29, 80–81,105).

4.1.2 Pomen managementa tveganj

Strateško načrtovanje je celovit proces dolgoročnega usmerjanja poslovnih aktivnosti pod-

jetja in je odločilno za obstoj in dolgoročni razvoj podjetja (Berk Skok et al., 2005, str. 111).

Pri tem se vodstvo sooča z različnimi strateškimi tveganji na področjih upravljanja, financi-

ranja, sodelovanja z deležniki, strateških lastniških povezav, človeškega kapitala, znanja pa

seveda poslovanja in ožjih poslovnih odločitev, političnega, pravnega in davčnega okolja ter

varnosti (Berk Skok et al., 2005, str. 115–128). Tveganje moramo upoštevati na vseh podro-

čjih strateškega načrtovanja. Zanemarjanje ali slaba ocena tveganja ima lahko za posledico

hudo poškodbo ugleda. K managementu tveganja sodijo tudi načrti reševanja iz krize, če se

slabe napovedi uresničijo (Croft & Dalton, 2003, str. 161). Kot pravi Adizes (Adizes, 2009)

– največja težava managementa je, da ne zazna svojih težav. Kdor rešuje težave proaktivno

in učinkovito, bo izšel iz krize bolje kot tisti, ki čaka, dokler se težave ne razvijejo.

Do zgodnjih osemdesetih prejšnjega stoletja so pri izobraževanju kriznega managementa

zanemarjali področje analize tveganj in managementa problemov (angl. issue management),

čeprav je ne glede na vrsto krize preventiva vedno veliko boljša od zdravljenja. Večanje

zavarovalniških premij, odškodninskih zahtevkov, zahtev regulatorjev in pritiskov javnosti

so podjetja prisilila, da morajo danes kritično ovrednotiti svojo izpostavljenost tveganjem.

Bistveni cilj in prednost managementa tveganj in problemov je, da podjetju nudi odlično

osnovo za varovanje svojega ugleda (Croft & Dalton, 2003, str. 200).

4.1.3 Tveganja in javnost

Pri zaznavanju tveganja ugotavljamo ponavljajoče se družbene značilnosti. Prvič, ljudje

težje sprejemajo neznana ali nenavadna tveganja v primerjavi z znanimi. Še posebej težko

krizo bodo izzvali dogodki, za katere se zdi, da predstavljajo precedens v delovanju družbe.

Drugič, manj jih skrbijo tveganja na prostovoljni osnovi v primerjavi z vsiljenimi tveganji,

katerim se ne morejo izogniti. Tretjič, ljudje težko razumejo ali verjamejo pojmu verjetnosti.

Od tod izhaja težava zaupati uradnim virom oziroma organom. Poseben izziv za komunika-

torje tveganja predstavlja dejstvo, da strokovnjaki drugače vrednotijo tveganja od laične jav-

nosti. Splošna javnost se osredotoča bolj na vprašanja poštenosti in nadzora (Borodzicz,

2005, str. 46–47).

4.1.4 Management tveganja

Postopek managementa tveganj lahko v grobem razdelimo v nekaj stopenj, kot jih ponazarja

Slika 8 (Rayner, 2003, str. 50).

25

Slika 8: Postopek managementa tveganj

Vir: J. Rayner, Managing reputational risk, 2003, str. 50.

Najpomembnejši je prvi korak v postopku – angažiranost in stalna osebna aktiviranost vod-

stva. Poskrbeti mora, da vsi zaposleni razumejo vizijo, vrednote in strategijo podjetja. Prav

tako morajo vsi poznati toleranco do tveganj (angl. risk appetite). Managementu tveganj

morajo pomagati podporne politike in postopki in ustrezna organizacijska kultura. Mana-

gement tveganj mora biti dobesedno »vtkan« v delovanje podjetja. O vgrajenosti mana-

gementa tveganj govorimo, ko je miselnost in praksa managementa tveganj nevidno vgra-

jena v vsakodnevno »tkanino« delovanja organizacije na vseh nivojih (Rayner, 2003, str.

49–57).

Orodij za ugotavljanje tveganj je več, od SWOT analize, analize polja sil, analize petih sil,

PEST analize, do načrtovanja scenarijev in analize deležnikov (Rayner, 2003, str. 63–69).

26

Vodstva tveganja presojajo in razvrščajo po pomenu glede na dve lastnosti: njihovo verjet-

nost pojavljanja in vpliv oziroma moč. Glede na to se odločijo, ali bodo tveganja pasivno

dopuščali, ali aktivno prenesli drugam, odpravili ali zdravili (Rayner, 2003, str. 75–83).

Sedaj, ko smo spoznali tveganja in management tveganj v splošnem, se posvetimo za nas

posebej zanimivemu tveganju ugleda.

4.2 Tveganje ugleda

4.2.1 Definicije

Če zanemarimo management tveganja, lahko pride do dolgoročnega poškodovanja ugleda.

To velja za podjetja, neprofitne in javne organizacije, akademske ustanove in druge (Jac-

kson, 2010, str. 1). Rayner (2003, str. 19) opozarja, da tveganje ugleda pojmovno ni povsem

sorodno običajnim poslovnim tveganjem, na primer finančnemu ali operativnemu tveganju.

Tveganje ugleda (angl. reputation risk) je ustaljen, vendar neposrečen izraz v angleški stro-

kovni literaturi, ki bi se pravzaprav moral glasiti in pomeni tveganje za ugled. Tudi ni pov-

sem natančno govoriti o tveganju izgube ugleda, čeprav je izguba ugleda dejavnik, ki se ga

mora vodstvo bati in večino strateških ukrepov izvaja z namenom, da se izgubi ugleda iz-

ogne. Vendarle se ugled in tudi tveganje strogo matematično lahko gibljeta v pozitivno ali

negativno smer, v skladu z ekonomskimi definicijami ugleda, kot smo jih spoznali v prvem

poglavju. Takemu pojmovanju sledi tudi definicija tveganja ugleda, ki ga označuje kot vsako

dejanje, dogodek ali okoliščino, ki lahko slabo ali dobro vpliva na ugled organizacije

(Rayner, 2003, str. 20). Definicija tveganja s stališča ugleda se tako razširja in pravi, da je

tveganje dogodek ali stanje, ki bi lahko neugodno ali ugodno vplivalo na sposobnost podjetja

za doseganje svojih ciljev, vzdrževanje dobrega ugleda in doseganje pričakovanj deležnikov

(Rayner, 2003, str. 60). Kot taka v tveganje zajema tako nevarnosti kot priložnosti. Druga,

ožja definicija pravi, da tveganje ugleda predstavlja nezmožnost doseganja razumnih priča-

kovanj deležnikov glede poslovanja in obnašanja podjetja (Atkins et al., 2006, str. 23).

Tveganje ugleda si zasluži posebno obravnavo in ne more biti več pokrito v splošni teoriji

managementa tveganja. Dva razloga sta za to. Prvič, ugled se je dokončno uveljavil kot naj-

dragocenejše premoženje podjetja, in drugič, zaradi njegove mehke in ne natančno določljive

in merljive narave ima management težavo z obvladovanjem tveganja ugleda. Lažje je na-

mreč obvladovati tveganja, ki imajo jasen in enoznačno merljiv finančni učinek. Tveganja

za ugled vodstvo tako pogosto prezre, zanemari, podceni, v najboljšem primeru preloži

ukvarjanje s to temo na prihodnjič. To pa je protislovno, kajti tveganja za ugled so pogosto

tista »ubijalska« tveganja, ki lahko ogrozijo obstoj podjetja (Rayner, 2003, str. 20). Vodstva

se tako še vedno lotevajo managementa tveganj v klasičnem smislu, s poudarkom na finanč-

nih in operativnih ukrepih. Zanemarjajo pa pomemben mehki vpliv deležnikov, kot so splo-

šna javnost, regulatorji, dobavitelji, partnerji, na tveganje ugleda podjetja. Za »management

obnašanj« so potrebne drugačne veščine kot za »management številk«. Za zaobjetje vseh

27

tveganj mora vodstvo pridobiti nova znanja in strateško uveljaviti management tveganja

ugleda od zgoraj navzdol, holistično, prek celotnega podjetja (Atkins et al., 2006,

str. 71, 82).

V zvezi s tveganjem ugleda moramo definirati pojem managementa težav ali problemov

(angl. issue management). Izraz pravzaprav označuje trajno oceno tveganja (Croft & Dalton,

2003, str. 187). Gre za postopek, ki organizacijam pomaga odkrivati izzive v poslovnem

okolju, preden se razvijejo v krize. Management težav uporablja vire podjetja za zaščito

ugleda, delovanja in finančnega stanja. Gre za podzvrst managementa tveganja. Tveganji, ki

ju obravnava, sta javna vidnost in škodovanje ugledu. Management težav lahko predstavlja

tudi podstat kriznega managementa v smislu predvidevanja in blaženja škode, preden težava

izbruhne v krizo (Doorley & Garcia, 2015, str. 270). Težava ali problem (angl. issue) na-

stane, ko pride do razkoraka med dejanji ali stališči podjetja in pričakovanji njegovih delež-

nikov. Pomen problemov je, da ob ustreznih sprožilcih lahko hitro pritegnejo pozornost me-

dijev in se razvijejo v pravo krizo, če niso ustrezno vodeni. Posledice so upad ugleda pa vse

do propada podjetja. Nobena težava ni tako majhna, da se ne bi dala napihniti preko vseh

meja (Cohn, 2000, str. 300). Management problemov pomeni dolgoročne vodstvene ukrepe,

namenjene dvostranskemu dialogu z deležniki, s ciljem uravnoteženja pričakovanj in razre-

ševanja možnih konfliktov (Croft & Dalton, 2003, str. 189). Management problemov tako

omogoča odpravljati razkorak v zaznavanju oziroma v odnosu do pomembnih tem. Ključen

del managementa problemov je njihovo zaznavanje, odkrivanje. Podjetja morajo težave

predvidevati, razvijati razmišljanje od zunaj navznoter (angl. outside-in), torej s posebno

pozornostjo na okolje, ki jih obdaja, ter načrtovati in aktivno obvladovati težnje, razmere in

dogodke, ki bi lahko ustvarjali težave (Regester & Larkin, 2008, str. 48).

4.2.2 Potreba po managementu tveganja ugleda

Zakaj je potreba po managementu tveganja ugleda vedno večja? Ponovno so vzroki v so-

dobnem družbenem razvoju. Poostrena pričakovanja vladnih neposrednih in posrednih re-

gulatorjev, aktivizem in poostrene zahteve investitorjev, močan porast skupin pritiska, pri-

čakovanja zaposlenih, moč potrošnikov in glas ljudstva, združevanje interesov deležnikov

ter porast korporativne družbene odgovornosti. Vse to sili podjetja, da se morajo za poveča-

nje ugleda potruditi z zanesljivim, zaupanja vrednim, odgovornim in odkritim poslovanjem

(Rayner, 2003, str. 22–42). Glavna nevarnost ugledu je dojemanje tveganja, ojačano z neod-

govornim medijskim poročanjem, pritiski skupin, ki širijo strah, in pomanjkanjem odkritega

vladanja. Prestrašeni in preračunljivi politiki podležejo čustvenim in nespametnim trditvam

aktivistov (Larkin, 2003, str. 272). Podjetja morajo javne skrbi vzeti resno in poskušati ra-

zumeti s tem povezano čustveno dinamiko. Tveganje za ugled zmanjšajo z odprtostjo, po-

slušanjem, aktivno komunikacijo in odzivanjem. Lastnih napak ne smejo prikrivati, temveč

morajo izkoristiti priložnosti, da jih javno priznajo in odpravijo. Ogorčenje javnosti ni ne v

vzročni, ne v sorazmerni povezavi z nevarnostmi in tveganji, kot jih dojema javnost. Je pa

ogorčenje resnično, merljivo in rešljivo, zato ga morajo vodstva podjetij razumeti in mu

28

dejavno pristopiti (Larkin, 2003, str. 113). V sodobnem času potekajo številni pogovori o

podjetju in njegovih trgih na spletu. Sprotno spremljanje družbenih medijev managerjem

omogoči, da spoznajo, kakšna je njihova organizacija videti v očeh deležnikov (Waddington

& Earl, 2012). Narava družbenih medijev je »eksplozivna«, novice lahko izbruhnejo nena-

dno, z močnim učinkom. Zato je za obvladovanje tovrstnega tveganja potrebno sestaviti in

udejanjati načrt spremljanja in managementa družbenih medijev, kar je še posebej v pomoč

ob krizni situaciji (Lukaszewski, 2013, str. 211). Nadalje živimo v družbi, ki dvomi v vse

avtoritete, tudi znanstvene. V Evropi velja kultura vladne in institucijske skrivnostnosti, kar

spodbuja cinizem in sumničavost. V okolju večje individualnosti ljudje napačno verjamejo,

da so vse misli, mnenja in vrednote enakovredne. Pojav kulture žrtev spodbuja odpor do

tveganj in pohlepno zahtevanje odškodnin. Znanstvenike družba pogosto dojema kot korup-

tivne, tako delujoče v javnem kot v zasebnem. Družbeni, etični in multikulturni dejavniki

vplivajo na naše vrednote in prepričanja, ki oblikujejo naš pogled na inovacije in napredek.

Prav tako vplivajo na odnos do novih tveganj (Larkin, 2003, str. 169).

4.2.3 Vloga vodstva

Tveganje ugleda povezuje vsa dosedanja področja poslovnih tveganj, ki jih je management

tradicionalno obravnaval ločeno. Vse, kar podjetje danes naredi ali reče, lahko uniči njegov

ugled in s tem njeno vrednost. Management mora zato ugled pripoznati kot premoženje vi-

soke vrednosti in z njim aktivno ravnati. Vsak zaposleni je ambasador ugleda, saj vsi deli

podjetja prispevajo k ugledu. Tako se mora prav vsak zaposleni zavedati pomena ugleda. Za

to mora poskrbeti vodstvo (Larkin, 2003, str. 48–52). Management tveganja ugleda je torej

naloga, ki se tiče vsakogar v podjetju. Zato je za management tako pomembno, da prav vsa-

kega zaposlenega poduči o nalogah varovanja ugleda. Nobeno drugo področje delovanja

podjetja ni tako vseobsegajoče. Vodstvo mora zaposlene izobraziti, katera tveganja naj spo-

ročajo nadrejenim, in jih opolnomočiti v zvezi s tveganji, ki jih lahko odpravljajo sami.

Nikoli pa ne smejo vodenja managementa ugleda izpustiti iz lastnih rok (Rayner, 2003, str.

91–92). Ugled podjetja je najprej last in odgovornost generalnega direktorja (Atkins et al.,

2006, str. 84). Nadalje pa si skrb za ugled in odgovornost zanj delijo vsi zaposleni na vseh

nivojih organizacije (Gabay, 2015, str. 370).

Resni incidenti ali težave, ki povzročijo hudo poškodovanje ugleda, lahko ogrozijo prihodnje

rezultate podjetja, lahko celo njegov obstoj. Obratno lahko dobro vodena in rešena krizna

situacija omogoči popolno okrevanje podjetja, včasih celo porast ugleda. Oškodovanje

ugleda je močna nevarnost za podjetje. Samo prekinitev delovanja predstavlja hujšo grožnjo

pa še ta je lahko neposredna posledica poškodovanja ugleda. Kljub temu le redka vodstva

podjetij posvečajo pozornost varovanju ugleda na način, ki mu glede na pomen pritiče (At-

kins et al., 2006, str. 6–7). Zaupanje in prepričanje sta osnova ugleda. Kljub temu podjetja

zaupanje hitro zapravijo, ne zavedajoč se, da gre za neobnovljivi vir premoženja. Največja

škoda, ki jo nezaupanje povzroči, ni v družbenih povezavah in čustvih, temveč na gospodar-

ski uspešnosti (Larkin, 2003, str. 272). Večina tveganja za ugled ne nastane zaradi smole ali

29

zunanjih dejavnikov. Temeljni vzrok so dejanja vodstva podjetja. Vzroki kriz pogosto ležijo

globoko v organizacijski kulturi podjetij (Jackson, 2010, str. 19). Vodstva podjetij spreje-

majo odločitve brez razmisleka, kakšen bi bil lahko njihov vpliv na ugled. Vrhnji mana-

gement s tem zanemarja svojo vlogo glavnega varuha ugleda. Vpliv poslovnih odločitev na

ugled je nujno oceniti pred sprejetjem odločitve. Ocena vključuje predvidevanje, kakšna

kriza bi lahko nastala, nato je potrebno proaktivno ukrepati, da se kriza prepreči oziroma

pripravi nanjo (Diermeier, 2011, str. 182–183).

4.2.4 Dejavniki tveganja ugleda

Kaj povečuje tveganje za ugled podjetja? Po Ecclesu, Newquistu in Schatzu (2007) gre za

tri temeljne dejavnike. Prvič, tveganje je tem večje, čim večji je razkorak med ugledom in

resničnim značajem podjetja. Ne smemo pozabiti, da je ugled odvisen od predstav deležni-

kov o podjetju. Drugič, tveganje se navadno poveča, ko se spreminjajo zunanja prepričanja

in pričakovanja. To povečuje prej omenjeni razkorak med ugledom in resničnostjo. Tretjič,

tveganje se povečuje z upadom kakovosti notranje usklajenosti v podjetju. Ugotovili smo,

da mora biti delovanje vseh organizacijskih skupin podjetja usklajeno, deliti morajo iste vre-

dnote in skupno identiteto podjetja ter vse to usklajeno sporočati vsem različnim deležnikom.

Če tega ni, podjetje ne zazna sprememb zunanjih pričakovanj in ustvarja se razkorak med

resničnostjo in ugledom (Eccles et al., 2007).

Tveganje za ugled torej v osnovi leži v razkoraku med rezultati in pričakovanji podjetja, kot

ga prikazuje Slika 9 (Honey, 2009, str. 26).

Slika 9: Vrzel tveganja ugleda

Vir: G. Honey, A short guide to reputation risk, 2009, str. 76.

30

Učinkovit management tveganja ugleda zato zahteva udejanjanje sledečih pet korakov: oce-

njevanje ugleda med deležniki, ocenjevanje pravega značaja podjetja, zmanjševanje razko-

raka med ugledom in resničnostjo, zaznavanje sprememb vrednot in pričakovanj ter posta-

vitev managerja za ugled neposredno pod pristojnost generalnega direktorja (Eccles et al.,

2007). Temeljni izziv pri zmanjševanju tveganja ugleda je torej osredotočenost. Namesto

pretiranega optimizma, lažne samohvale in zanemarjanja kritik, morajo vodstva odvreči rož-

nata očala. Managementu ugleda morajo vodstva z nastavitvijo pod neposredno lastno kon-

trolo dodeliti ustrezno veljavo, odgovornost in nadzor. Pripoznati morajo, da je tveganje

ugleda posebna in pomembna vrsta tveganja. Objektivno morajo oceniti razliko med dejan-

skim delovanjem podjetja in resničnostjo ter z izboljšavami ta razkorak zmanjševati. Zave-

dati se morajo, da lahko spremenjena pričakovanja deležnikov, najsi bodo še tako nelogična,

hitro zmanjšajo ugled podjetja (Eccles et al., 2007).

Honey (2009, str. 24) skladno s pripadajočimi strategijami managementa tveganj opozarja

na šest vzrokov oškodovanja ugleda. Podjetje se mora izogibati kulturnim vzrokom, in sicer

pravnim in etičnim napakam. Obvladuje lahko vzroke na strani managementa, in sicer vod-

stvene ter operativne napake podjetja. Lajša oziroma zmanjšuje pa lahko zunanje vzroke, in

sicer težave zaradi povezav podjetja ali neugodnega vpliva splošnega okolja. Shematsko

tveganja ugleda prikazuje Tabela 1.

Tabela 1: Vrste tveganj za izgubo ugleda

Kulturna tveganja Tveganja managementa Zunanja tveganja

Tveganja, ki se jim

moramo izogniti

Tveganja, ki jih

lahko obvladujemo

Tveganja, ki jih

lahko blažimo

Pravna

tveganja

Etična

tveganja

Vodstvena

tveganja

Operativna

tveganja

Tveganja

povezovanja

Okoljska

tveganja

Tveganja

obnašanja

Tveganja

partnerstev

Vir: G. Honey, A short guide to reputation risk, 2009, str. 24.

V tabeli smo v zadnji vrstici izpostavili dva primera nevarnih in pogostih vrst tveganj, tudi

v slovenskem prostoru. Iz etičnih tveganj na primer izhajajo tveganja obnašanja podjetij, ki

imajo hiter in močan učinek na ugled v javnosti. Javnost se upravičeno ogorčeno odziva na

neetično upravljanje ali vodenje družb, kar mora voditi v takojšnje in navadno boleče po-

stopke spreminjanja organizacijske kulture, organizacijskih postopkov in izgradnjo vrednot

takega podjetja na novo. V zvezi s tveganji partnerstev naj spomnimo, kar smo spoznali med

lastnostmi ugleda, da tveganje ugleda sega precej preko pravno formalnih okvirov podjetja.

Tveganje lahko prinesejo dobavitelji, kupci, poslovni partnerji. Pri tem ostane tveganje

31

ugleda vedno podjetju, ki ga ne more predati naprej svojim deležnikom (Diermeier, 2011,

str. 38). Upad ugleda tako vedno ostane podjetju, ne glede na to, kdo ga je povzročil. S

stališča ugleda Atkins (2006, str. 39) zatrdi: »Ko gredo stvari narobe, to ni krivda nekoga

drugega.« Zatorej mora pred povezovanji vodstvo dobro pretehtati koristi in pasti partnerstev

in morebitne partnerje predhodno dobro spoznati. V zvezi s tveganji managementa še sledeče

opozorilo v razmislek. Spremembe v strategiji podjetja so lahko sprožilec za krizo ugleda.

Ob tem se namreč dogaja, da dejavnosti managementa ugleda še niso prilagojene na nova

tveganja, ki se pojavijo v poslovnem okolju ob spremembi strategije (Diermeier, 2011,

str. 20).

4.2.5 Management tveganja ugleda

V skladu s splošnim managementom tveganja zahteva tudi učinkovit management tveganja

ugleda najprej pripoznanje managementa, da je ugled dragoceno premoženje in da ga je po-

trebno obvladovati (Larkin, 2003, str. 52–57). Podjetje mora začeti pozorno spremljati svoje

okolje. Razviti mora jasne in vzdržljive sisteme managementa ugleda, ki so vtkani v sicer-

šnje rutinske postopke managementa. Ustvariti mora svoja pravila dobrega poslovanja in se

jih tesno držati. Svoje deležnike mora obravnavati z vso pozornostjo in brez podcenjevanja.

Delovati in komunicirati mora, kot da je vsak njen korak javen. Težave mora odkriti zgodaj,

jih pravočasno preučiti in razčleniti po pomembnosti obravnave. To bo podjetju omogočilo

razviti ustrezne strategije, operativne načrte in nato postopanje glede posameznih ugotovlje-

nih dejavnikov tveganja. Sistem managementa tveganja ugleda prikazuje Slika 10.

Slika 10: Sistem managementa tveganja ugleda

Vir: D. Diermeier, Reputation rules, 2011, str. 224.

32

Diermeier (2011, str. 223–225) pravi, da management tveganja ugleda najprej zahteva, da

podjetja vzpostavijo primerno strukturo. Management ugleda naj bo pod neposrednim nad-

zorom vodstva v okviru medfunkcijskega sveta, ki združuje vse organizacijske strukture

podjetja. Nadalje podjetja potrebujejo ustrezen sistem obveščanja. Brez njega podjetje ne

more zaznati tveganj ugleda iz notranjega ali zunanjega okolja in ostaja v temi, nepriprav-

ljeno na krize. Dober sistem obveščanja mora zaznavati težave podjetja, jih znati ovrednotiti

in jih spremljati. V ta namen je dobro ustanoviti namensko delovno skupino, ustrezno oprem-

ljeno s tehnologijo in znanjem. Tako bo podjetje lahko zgodaj zaznalo nevarnosti, ocenilo

možno škodo ugledu in pripravilo ustrezne ukrepe. Osnovni cilj managementa tveganja

ugleda je torej preventiva, zmanjševati verjetnosti za težave, da bodo čim bližje ničli (Honey,

2009, str. 53). Pomembnost težav je sicer potrebno oceniti glede na verjetnost pojavljanja in

njihovo možnost škodovanja (Doorley & Garcia, 2015, str. 273). Pomembnost težav opre-

deljujeta dva dejavnika. Prvič, kako tesno se težava dotika poslovanja oziroma poslovnega

modela podjetja, in drugič, sposobnost težave, da pritegne zanimanje javnosti, zlasti aktivi-

stov in zagovornikov (Diermeier, 2011, str. 222). Podjetja so najranljivejša takrat, ko se

težave pojavijo v zvezi z osnovno dejavnostjo podjetja (Atkins et al., 2006, str. 21). V pri-

meru nastanka kriznega primera pa je potrebno škodo omejiti z dobrim kriznim komunici-

ranjem in kriznim managementom (Honey, 2009, str. 53).

Za obvladovanje tveganja ugleda je torej najpomembnejša preventiva, kar pa je težka naloga.

Managerji morajo vpeljati preventivo v organizacijo kot stanje duha (Lukaszewski, 2013,

str. 110). Osredotočenje na nenehno odpravljanje nevarnosti in preprečevanje kriz je pot do

uspeha varovanja ugleda. Obramba ugleda se začne z razmišljanjem o neverjetnem in nada-

ljuje z načrtovanjem ukrepov za primer, ko se to neverjetno zgodi (Davies et al., 2003, str.

99). Preventiva in priprava sta dve temeljni sestavini strategije managementa tveganja

ugleda. Preventivne dejavnosti zmanjšujejo verjetnost nastopa krize. Priprave na krizo imajo

za cilj zmanjšati njen škodljiv vpliv (Diermeier, 2011, str. 188). Tveganje je stalnica mana-

gementa ugleda. Zato se mora vodstvo z njim aktivno ukvarjati, razvijati sposobnost prepoz-

navanja nevarnosti in priložnosti v sedanjosti in prihodnosti. S tveganji ugleda mora ravnati

skrbno kot z vsemi operativnimi tveganji poslovanja. Tveganja za ugled mora znati odkriti,

preučiti in ublažiti. Osnovati in vzdrževati mora dobro uglašen in občutljiv »radar«, ki omo-

goča zaznavanje sporočil okolice in razumeti odgovornost podjetja do vseh svojih skupin

deležnikov. Če bo podjetje z deležniki ravnalo pametno, usklajeno, odprto in odgovorno, bo

ugled rastel. Današnje poslovno okolje je kot posoda zlate ribice – ničesar ni mogoče skriti,

vse kar naredimo in rečemo, je javno (Larkin, 2003, str. 272–273). Podjetja morajo sprem-

ljati svoje okolje in zaznavati spremembe v pričakovanjih trga in deležnikov, spremembe v

zaznavah javnosti ter nameravane regulatorne spremembe (Rayner, 2003, str. 266).

Honey (2009, str. 20–22) navaja štiri strategije managementa tveganj: prenos, izogibanje,

management in lajšanje oziroma zmanjševanje tveganja. Pri tem opozarja, da tveganja

ugleda ni mogoče prenašati, saj gre v bistvu za tveganje zaradi vedenja ali obnašanja. Tako

se za tveganje ugleda tudi ni možno zavarovati. Hkrati lahko takoj zatrdimo, da klasična

33

matrica managementa tveganj »verjetnost × moč« za management tveganja ugleda ne zado-

stuje (Honey, 2009, str. 43). Največje tveganje ugleda namreč predstavljajo dogodki, ki jih

ni mogoče predvideti, torej zelo redki dogodki. Podcenjevanje tveganj dogodkov majhne

verjetnosti, tako imenovanih črnih labodov, zna biti močno zavajajoče (Taleb, 2010).

Dober management tveganja ugleda bo omogočil rast zaupanja deležnikov, zagotavljal

ustrezno sodelovanje z regulatorji, vzdrževal zvestobo kupcev in dobaviteljev, privlačil in-

vesticije, omogočal natančnejše (boljše) vrednotenje podjetja, večal konkurenčnost, omogo-

čal izbiro in zadržanje najboljših zaposlenih ter ustvarjal ovire za vstop novih tekmecev

(Rayner, 2003, str. 274). Namen managementa tveganja ugleda je preprosto zagotoviti, da

se bodo podjetju dogodile dobre stvari in da se ne bodo zgodile slabe. Ni odveč spomniti, da

tveganja predstavljajo tako priložnosti kot nevarnosti (Rayner, 2003, str. 48).

4.2.6 Management težav

Management težav predstavlja logično nadaljevanje managementa tveganja ugleda. Pred-

stavlja njegovo nadgradnjo oziroma predstopnjo kriznega managementa. Postopek mana-

gementa težav zajema analizo vsake zaznane težave, oceno njenega tveganja za ugled, do-

delitev virov, načrt ukrepanja podjetja z ozirom na deležnike, načrt komunikacije in na koncu

ovrednotenje ukrepov (Doorley & Garcia, 2015, str. 275). Gre torej za obvladovanje tveganj

ugleda, ki grozijo, da se bodo uresničila, ali so se že uresničila v dejanske težave v podjetju.

Te težave imajo veliko možnost razvoja v krizno situacijo, če jih podjetje ne uspe razrešiti.

Shematsko zgradbo managementa težav po Doorleyu in Garcii (2015, str. 270–272) prika-

zuje Slika 11. Sestoji iz organa vodenja, ki mu poroča tim za management težav. Vodstvo

ocenjuje in potrjuje priporočila in načrte tima, ga nadzira in usmerja potrebne vire. Tim za

management težav predstavlja skupek temeljnih funkcijskih področij organizacije. Je jedro

managementa težav, ustvarja postopke in protokole, usklajuje odkrivanje, razreševanje in

komunikacijo težav podjetja, pripravljenost in krizni odziv. Pomaga si z usmerjenimi stro-

kovnimi delovnimi skupinami in s pomožnim timom, ki predstavlja vir strokovnjakov raz-

ličnih znanj, da jih po potrebi vključuje v postopke razreševanja težav.

34

Slika 11: Zgradba managementa težav

Vir: J. Doorley & H. Garcia, Reputation management, 2015, str. 271.

5 MANAGEMENT IN UGLED

Za razliko od preteklosti ima vodstvo danes ključno in zadnjo besedo pri managementu

ugleda. Generalni direktor je hkrati tudi prvi branik ugleda podjetja. Ustvarjanje in mana-

gement ugleda je danes strateška naloga. Prav tako je vodstvo ključno pri branjenju ugleda

v krizi. Še več, v krizi je vodstvo tisto, ki lahko krizo izkoristi kot priložnost za povrnitev in

celo zvišanje ugleda (Gaines-Ross, 2008, str. 30–31).

5.1 Strateški management

Zaradi izredne dinamičnosti in zapletenosti okolja podjetja in tudi njegovih notranjih struk-

tur mora menedžment dovolj časa posvečati strateškemu načrtovanju in poslovodenju, s ka-

terim oblikuje poslanstvo in vizijo podjetja kot izhodišči za postavitev smotrov, ciljev in

organizacijske kulture podjetja. Strateško usmerjanje se nanaša na razreševanje eksistenčnih

35

in razvojnih vprašanj podjetja; opuščanje le-tega hitro pripelje do resne ogroženosti podjetja

– krize. Strateški management je pravzaprav inštrument preprečevanja krize (Dubrovski,

2011, str. 82, 84, 227). Ali kot pravi Adizes (2009): »Neukrepanje zaradi strahu je recept za

krizo.«

Nauki poslovne strategije so se razvijali od časov managementa v slogu vojskovanja od zgo-

raj navzdol, v smer podpore miselnosti od spodaj navzgor. S tem, ko je poslovno okolje

postalo bolj zapleteno in so prevladale storitvene dejavnosti, je prišlo tudi do premika od

letnega strateškega načrtovanja k ideji stalnih sprememb. Vedno bolj se je v ospredje dajalo

kupca. Modeli, osredotočeni na vizijo in poslanstvo, z delegiranjem od zgoraj navzdol, so

postali bolj zanimivi, a hkrati je dozorevala ugotovitev, da so preveč odmaknjeni od po-

slovne resničnosti. Vedno bolj so spoznavali obstoj vrzeli med tem, kako management do-

življa posel, kako ga vidijo kupci, in med tem, kako ga določajo organizacijske vrednote,

poslanstvo in vizija. Sodobni načini strateške analize in managementa se strateškega polo-

žaja podjetja lotevajo z vidika managementa ugleda. Osnove le-tega so izšle iz spoznanja,

da podjetje najbolje sledi zahtevam svojega trga tako, da čim bolje obvladuje prostor, re-

snični ali navidezni, v katerem prihaja do stika, sodelovanja in komunikacije med zaposle-

nimi in kupci podjetja. Najpomembnejša deležnika sta torej zaposleni v neposrednem stiku

s kupci in kupci sami. Oboji morajo deliti skupno čustveno navezanost na posel (Davies et

al., 2003, str. 22–23). Kupci morajo začutiti, da je podjetje njihov zaveznik in da sledi nji-

hovim željam, pričakovanjem ter zahtevam. Zaposleni morajo občutiti zadovoljstvo in za-

doščenje pri sodelovanju s strankami in izpolnjevanju poslanstva podjetja.

Strateški management ugleda se bistveno razlikuje od strateškega managementa v klasičnem

smislu, ki poudarja predvsem ekonomske, finančne, instrumentalne vrednote. Strateški ma-

nagement ugleda nadgradi to osnovo dobrega poslovanja in izhaja iz komuniciranja med

zaposlenimi in komuniciranja zaposlenih navzven. Tako se gradijo dobri odnosi, zaupanje

in spoštovanje, tako nastaja ugled (Aula & Mantere, 2008, str. 209–212). Sodobni manager

si ne more več privoščiti delegiranja in ukazovanja po hierarhiji navzdol. Že od Minzberga

(1990) velja, da vse vloge managerja premočno prežemajo komunikacijske naloge. Tako pri

medosebnih, obveščevalnih in odločevalnih vlogah. Strateški manager je predvsem in zlasti

komunikolog, tako navznotraj kot navzven. Jasna komunikacija o strateških usmeritvah je

prva pomembna stopnica na poti do uspešnega uresničevanja strategije (Rejc Buhovac, 2011,

str. 161). Tovrstne spremembe vodenja močno pospešuje hiter razvoj medijske družbe z na-

raščajočo informacijsko preobremenjenostjo in nepreglednostjo. Manjka gotovosti in varno-

sti. V tem okolju pridobiva ugled vse večji pomen (Neujahr, 2012, str. 143–147). Obstaja

tudi zanimiva povezava med strategijo, komuniciranjem in ugledom. Ustrezno komunicira-

nje strategije podjetja namreč že samo kot tako lahko služi kot orodje za večanje ugleda

(Whittington & Yakis-Douglas, 2012, str. 414). Nadzor in vrednotenje strateškega mana-

gementa ugleda sta pomembna, vendar zaenkrat manjkajo zanesljive in enotne metode (Croft

& Dalton, 2003, str. 176). Vsekakor management ugleda sodi med strateške naloge vodstva

(Doorley & Garcia, 2015, str. 19).

36

Strateški management definira učinkovitost in uspešnost podjetja. Vodstvo velikokrat pušča

strateške zadeve nerazrešene in izgublja čas za razreševanje ozko operativnih nalog. Razi-

skave kažejo, da vodstva čez tretjino časa porabijo za delovanje navzven (Dubrovski, 2000,

str. 82). Vzroki za zanemarjanje strategije in s tem slabo obvladovanje ugleda podjetja so

premajhna usposobljenost in izkušnje vodstva, pomanjkanje vizionarstva, s tem pogojen beg

na operativna, bolj »domača« področja in vsakodnevna opravila, ki jim mogoče podrejeni

management ni kos. Hkrati se krizne razmere pojmujejo kot objektivni dejavnik in se od njih

distancira subjektivna odgovornost. Pri strateškem načrtovanju in varovanju ugleda so še

posebej ranljiva mala podjetja. Vodstvo tu poleg naštetega meni, da majhna podjetja ne po-

trebujejo strateškega načrtovanja, zanj nimajo časa ali pa je prezahtevno, si ga ne morejo

privoščiti ali pa jih preprosto lahko ovira pri okretnosti in prožnosti poslovanja (Dubrovski,

2000, str. 83).

Management ugleda mora imeti svoj strateški načrt, a bo uspešen le, če je vseskozi tesno

usklajen s splošno strategijo podjetja (Croft & Dalton, 2003, str. 152, 176). Zato zadolženi

za management ugleda in strokovnjaki za odnose z javnostmi sodijo v najožje vodstvo pod-

jetja. Njihov pogled na strategijo je širok, saj so posebej pozorni na družbene vrednote in

kulturne vrednote podjetja (Croft & Dalton, 2003, str. 152). Za ugled je pomembno, da stra-

teško načrtovanje ne zanemari in preuči tudi možnosti nepredvidljivih in neželenih dogod-

kov za podjetje ter obseg njihovih posledic (Croft & Dalton, 2003, str. 176).

5.2 Krizni management

5.2.1 Definicije

Krizo lahko definiramo kot pomembno prekinitev poslovanja, ki spodbudi močno medijsko

pozornost. Posledično izpraševanje javnosti vpliva na normalno delovanje organizacije in

ima lahko politične, pravne, finančne ali regulatorne posledice za podjetje (Croft & Dalton,

2003, str. 193). Dubrovski (2011, str. 125–126) definira krizni management takole: »Krizni

management je načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje podjetij (organizacij)

v takšnih težavah, ki neposredno ogrožajo njihov obstoj (odpravljanje krize) ali nadaljnji

razvoj (preprečevanje krize), katerega namen je zaustavitev negativnih gibanj z doseganjem

preobrata in zagotovitev temeljev za ponovni razvoj.« Aktivnost vodenja podjetja v akutni

krizi, katere osnovna naloga je zaustavitev negativnih gibanj in zagotovitev temeljev za po-

novni razvoj, imenujemo krizni management, kar je hkrati tudi oznaka za nosilce te aktiv-

nosti (Dubrovski, 2000, str. 54). Krizni management je management odločitev v prelomnih

trenutkih, ko se odloča o usodi podjetja – ali bo pridobilo ali izgubilo ugled (Doorley &

Garcia, 2015, str. 302). Krize so vedno pogostejše in posledice kriz so vedno hujše. Zato

potrebe po kriznem managementu naraščajo (Coombs, 2015, str. 16). Krizni management je

neposredno soočen z različnimi konflikti, ki so posledica stališč in ciljev različnih interesnih

skupin znotraj ali zunaj organizacije. Zaradi razreševanja tovrstnih problemov, kjer je lahko

razrešitev konfliktov nemalokrat osnova za rešitev ugleda in konec krize, ga imenujemo tudi

37

konfliktni management (Dubrovski, 2000, str. 59). Krizni management je postal multidisci-

plinarna dejavnost, v središču katere je krizni management medijev (Lukaszewski, 2013,

str. 327).

Krizni management se razlikuje od managementa sprememb (angl. change management).

Management sprememb vodstvo izvaja v »mirnem« času, ne v kriznem obdobju. Cilj mana-

gementa sprememb je doseči novo stanje, učinkovitejše in uspešnejše od predhodnega, pri

čemer upošteva vse značilnosti zunanjega okolja. V sodobnem, hitrem, razgibanem poslov-

nem svetu predstavlja management sprememb že kar redno vodenje in upravljanje poslovnih

procesov, saj so spremembe postale nuja in stalnica (Dubrovski, 2000, str. 55).

Kot sestavni del kriznega managementa lahko štejemo management problemov (angl. issue

management), ki se pojavlja pred nastankom krize in ki je manj usmerjen k hitrim akcijam,

bolj anticipativen in proaktiven (Dubrovski, 2000, str. 55). Krizni management je neločljivo

povezan z managementom tveganj in problemov podjetja. Črpa iz znanja, pridobljenega pri

analizi tveganj, izhod krize pa je zelo odvisen od predhodnih simulacij in urjenja reševanja

možnih kriznih situacij.

Sodobni krizni management je sestavni del managementa neprekinjenega poslovanja (angl.

business continuity management, v nadaljevanju BCM), ki zagotavlja, da bo podjetje delo-

valo nemoteno vse dni in ves čas v letu. Namen BCM je izogniti se prekinitvam, ki bi lahko

vodile do pomembnih izgub ali preprečile organizaciji dosego svojih glavnih ciljev (Watters,

2014, str. 3). To danes pomeni mnogo več od varovanja premoženja pred požarom, poplavo

ali izpadom električnega toka. Kadar kriza podjetje ujame nepripravljeno, z neustreznim od-

zivom, je ugled zelo hitro uničen (Rayner, 2003, str. 203).

5.2.2 Izzivi kriznega managementa

Že v normalno delujočem podjetju obstajajo naravna protislovja v interesih deležnikov, ki

so v normalnih razmerah uravnotežena; v akutni krizi se ravnovesja podrejo, saj poskuša

vsak deležnik zavarovati lastne interese tako, da vstopi na interesno območje drugega. Pro-

tislovja se v krizi izredno zaostrijo. V krizi se večinoma spremeni vedenje notranjih in zu-

nanjih deležnikov podjetja, pri čemer so odzivi zelo raznoliki, dostikrat pretirani in se kažejo

v poudarjeni raznosmernosti interesov (Dubrovski, 2004, str. 47–48). V krizi managementu

lahko škoduje obrambno vedenje zaposlenih, ki jih je potrebno usmeriti proti skupnemu ci-

lju. Z dodatnimi zahtevami ali begom se lahko odzovejo dobavitelji. Kupci začnejo iskati

nove vire, konkurenti lahko postanejo aktivni nasprotniki v krizi. Finančne inštitucije rav-

najo obrambno z dodatnimi zahtevami. Prav tako v strahu za svoj ugled s pozicije moči

nenačrtno skočijo državne inštitucije in krajevne oblasti, kar nemalokrat krizo še poglobi.

Nadzorni organi podjetij lahko reagirajo s strahom ali oportuno (Dubrovski, 2004,

str. 54–61).

38

Krizno vodenje je edinstveno, ker poteka na očeh deležnikov in pod pritiskom ubirati bliž-

njice, ki bodo krizo razrešile (Coombs, 2015, str. 15). Krize se značilno razvijejo hitro, vod-

stva izpostavijo številnim nasprotujočim si ali lažnim informacijam. Management se v krizi

lahko znajde celo brez informacij, velikokrat pa imajo mediji več informacij od njega (Bo-

rodzicz, 2005, str. 83). V krizi je management pri reševanju ugleda podjetja soočen z nasled-

njimi značilnostmi izrednih razmer: razpoložljiv čas za odločanje je močno omejen, gre za

odločanje v razmerah, ki so presenetile ali celo šokirale. Dopustnost napačnih odločitev je

minimalna, dogajanje je močno pospešeno, stroški sredstev in časa so povečani. Posledice

odločitev so daljnosežne na več področjih, sredstva in pretekle informacije so pri odločanju

omejene, omejena je tudi razpoložljivost primernih informacijskih virov. Sproti se pojavljajo

novi znaki in značilnosti krize, odločitve so pod intenzivnim notranjim in zunanjim nadzo-

rom, pogosto nas ovirajo aktivni nasprotniki, prisotna je nenehna izrazita psihična obreme-

nitev (Dubrovski, 2000, str. 3). Zanikanje ni rešitev, saj se bodo krizni scenariji odvrteli z ali

brez nas. Od podjetja, vpletenega v škandal, bodo v krizi bežali kupci in ostali poslovni

partnerji (Jackson, 2010, str. 34–35).

Mala in srednja podjetja se pri zdravljenju krize razlikujejo od velikih (Dubrovski, 2000, str.

47). Pri MSP je povezava med poslovodenjem in krizo še bolj neposredna - poslovodstvo je

pogosto neuspešno, neučinkovito in neizkušeno. Financiranje je neprimerno in nezadostno,

prav tako spremljanje okolja in področja delovanja. Za malo podjetje je najbolj nevarna faza

rasti, ko se lahko pojavi občutek samozaverovanosti in samozadovoljnosti, komuniciranje in

vodenje postaja vedno zahtevnejše, izgubi se osredotočenost na poslanstvo. Podjetnik po-

sveča vedno manj pozornosti sodelavcem, proizvodnim zmogljivostim, spremembam v oko-

lju, njegove poslovodne veščine začnejo zaostajati za potrebami rastočega podjetja (Dubrov-

ski, 2000, str. 47). Posledica je, da trpi ugled podjetja. Mala podjetja težje gradijo in ohra-

njajo ugled podjetja, saj jih tepe omejenost obstoječih razpoložljivih sredstev in omejene

možnosti pridobitve novih. Več morajo tvegati, hitreje jih zamajejo negativni vplivi notra-

njega ali zunanjega okolja, iz zunanjega okolja lahko prejmejo manjšo podporo kot velika

podjetja (Dubrovski, 2000, str. 49). Ugled v malem podjetju žal pogosto ni na prvem mestu

strateškega načrtovanja, saj majhna podjetja težijo k ohranjanju poslov in programov, dosti-

krat za ceno propada podjetij (Dubrovski, 2000, str. 49).

5.2.3 Obnašanje vodstev v krizi

Tipično vedenje managementa v krizi zajema zanikanje obstoja kriznih in kritičnih razmer,

močno nasprotovanje spremembam in dokazovanje, da so uvedene spremembe vzrok na-

stanka krize. Nato sledi streznitev in odhod ali soočanje s krizo. Management precenjuje

pomen učinkovanja zunanjih vzrokov. Ovirati poskuša nov management, išče njegove na-

pačne poslovne odločitve in poskuša razvrednotiti njegove dosežke. Vse skupaj prežema

strah pred osebno odgovornostjo (Dubrovski, 2000, str. 13–20). Obnašanje managementa v

krizi se spreminja od faze zaslepljenosti preko faze pasivnosti in faze napačnih odločitev do

39

faze krize in končno, v najslabšem primeru, faze propada (Weitzel & Jonsson, 1989). Ma-

nagementu stojijo napoti številne ovire za neukrepanje: ovira ne-videnja zaradi slabega po-

znavanja problema, ovira ne-hotenja zaradi nepripravljenosti na spremembe, ovira nezmož-

nosti, nemoči, neučinkovitosti ali ne-učenja (Dubrovski, 2004, str. 51). Vodstvo se ujame v

značilne napake oziroma pasti, zaradi katerih ne more izvesti preobrata iz krize. Težave

lahko povečajo tudi osebnostne značilnosti. Vodstveni delavci pogosto izkazujejo paralizi-

ranost v krizi in odklanjanje potrebne strokovne pomoči (Gabay, 2015, str. 344). Gre za past

ohromelosti, past pobega pred odgovornostjo, past selektivnega zaznavanja ter past olepše-

vanja. Naštetim se pridružijo še past napačne usmeritve, past umivanja kožuha ali neodloč-

nosti in strahu, past zaščite nepomembnih ali neustreznih ukrepov, past popravljanja nepo-

membnih malenkosti, past napačnega komuniciranja, past pomanjkanja zaupanja ter past

slabe ocene (Faulhaber & Landwehr, 1996, str. 22–31).

Vodje v krizi morajo izraziti svojo veščino samoobvladanja v smislu zmožnosti objektivnega

pogleda na resničnost. V krizi je resničnost namreč lahko zelo kruta. Izzivi krize prizadenejo

vodstvo na različne in nepredvidljive načine. Pritiski na posameznika so ogromni. Drugačni

in še hujši, kot jih je vodstvo navajeno ob vsakdanjih nalogah. Kriza pogosto pripelje vod-

stvenega managerja do izčrpanosti (Hyslop, 2008, str. 150). Dostikrat je tako hudo, da pri

vodji lahko pride do nezmožnosti osmisliti dejansko stanje. Vodje se lahko osebnostno zru-

šijo zaradi pomanjkanja referenčnega okvira; do tedaj niso doživeli ničesar podobnega. Sledi

človeški odziv strahu in nemoči (Crandall, Parnell, & Spillan, 2014, str. 230–231). Kot to

opiše Weick (1993, str. 633–634): »Nimam pojma, kje sem, in nimam pojma, kdo bi mi

lahko pomagal.«

5.2.4 Ukrepanje vodstev v krizi

Kako hudo bo kriza prizadela ugled podjetja, je po Honeyu (2009, str. 16) odvisno od treh

dejavnikov. Najprej od obstoječega ugleda oziroma »zaloge« zaupanja, ki jo ima podjetje

pri deležnikih. Nadalje od narave nevarnosti, pri čemer je odločilen vidik vzroka oziroma

povzročitelja krize. In kot zadnje, najpomembnejše, posledice krize odločujoče določa odziv

na nevarnost, torej krizni management. Kriza ugleda lahko za podjetje pomeni njegov konec.

Ključno je krizo spreobrniti v priložnost, izboljšati ugled podjetja. Krize torej predstavljajo

trenutke odločitve, ne zgolj poskuse zmanjševanja škode. Reševanje krize bo imelo dolgo-

trajen učinek na ugled podjetja, saj podjetje v času krize dobi vso pozornost javnosti, veliko

večjo kot sicer (Diermeier, 2011, str. 13–14). Za razliko od običajnih urgenc (angl. emer-

gency), ki zahtevajo hitro izvedbo obstoječih postopkov in načrtov, krize od vodstva zahte-

vajo, da k reševanju pristopijo na nov način. Delovati morajo drugače, kot so navajeni, na-

rediti morajo pomembne spremembe v operativnih postopkih, da lahko uspešno odgovorijo

na krizni dogodek. Če jim to ne uspe, žal pride do posledic krize – katastrofe (Borodzicz,

2005, str. 83).

40

Večina organizacij ima do ducat osnovnih težav (angl. key issues) v poslovanju. Mana-

gement mora te osnovne težave definirati, zabeležiti, podrobno preučiti in pripraviti krizne

odzive za primer, da te težave preidejo v krize. Za vsako težavo lahko natančno predvidimo

vpletene javnosti in ustrezne krizne odgovore zanje (Lukaszewski, 2013, str. 74). V že nastali

krizi je prav tako bistveno čimprej ugotoviti osnovno poslovno težavo. Kako je kriza pove-

zana s poslovnim modelom, njegovo ponujeno vrednostjo, blagovno znamko, kupci in dru-

gimi deležniki. V času krize ni prostora za improvizacije in učenje. Management naj se v

krizi osredotoči na možne izide in ne na vzroke (Watters, 2014, str. 8). Management pogosto

zaide v iskanje krivca za krizo, kar ni dobro, saj ni del poslovnega problema. Ugled se na-

mreč lahko deli znotraj tako imenovanega kroga ugleda (Aula & Mantere, 2008, str. 207).

Medtem ko ugled obstoji prvenstveno v organizacijah, ima tudi medorganizacijski vidik, saj

se lahko izmenjuje med podjetji in omrežji podjetij. Iskanje krivcev namesto reševanja po-

slovne težave torej ne bo preprečilo oškodovanja ugleda. V krizi se je potrebno osredotočiti

na povrnitev zaupanja (Diermeier, 2011, str. 17–18). Povrnitve zaupanja pri deležnikih pod-

jetja ne bo vse dotlej, dokler podjetje deležnikom ne bo odpravilo neprijetnosti, ki jih je

povzročilo z neustreznim poslovanjem. Strank, partnerjev, regulatorjev in drugih ne zanima,

kje in zakaj se je pri poslovanju zataknilo. Pomembno jim je, da podjetje posluje po priča-

kovanjih in s pričakovanimi poslovnimi učinki. Povrnitev izgubljenega zaupanja je osrednja

naloga kriznega managementa pri popravi poškodovanega ugleda (Rhee & Hadwick, 2011,

str. 318). Zaupanje ima tako razumske kot čustvene osnove. Najpomembnejša naloga v krizi

ugleda je vzdrževanje in povečevanje zaupanja v podjetje. Ključni dejavniki graditve ugleda

so odkritost, strokovnost, prizadevnost in empatija. Vodstvo si mora v očeh javnosti odkrito,

strokovno in sočutno prizadevati za čimprejšnjo rešitev težave (Diermeier, 2011, str. 21–23).

Vodenje ima bistven vpliv na učinkovitost kriznega managementa. Dobri krizni vodje so se

pripravljeni učiti, odprti so za nove ideje in verjamejo, da bo organizacija iz krize izšla moč-

nejša. Strategije managementa ugleda izvajajo ljudje. Ali bodo izvedene uspešno, je močno

odvisno od kulture podjetja. Kultura je krhka struktura, ki jo morajo vodje ves čas ojačevati.

Odziv vodstva podjetja na uničujočo krizo bo zaposlenim pokazal resnične vrednote in kul-

turo podjetja. Zato je kriza čas izrednih dejanj za vodstvo in ne čas bežanja ali zatekanja v

običajne postopke vodenja posla (Diermeier, 2011, str. 246–247). Naloga vrhnjega mana-

gerja je narekovati ton in odziv na krizo, voditi strategijo kriznega odziva, s svojo pojavnos-

tjo vplivati na zaposlene in usmerjati odnose z vplivnimi deležniki. Vrhnji manager je gla-

snik skrbi organizacije in varuh njenega ugleda. V najhujših razmerah neposredno prevzame

vodenje in komuniciranje kriznih dejavnosti, kar je ključna strateška odločitev. Tudi sicer je

ena najzahtevnejših nalog usklajevanje operativnih dejavnosti v času krize z nadzornimi na-

logami in skrbmi vodstva (Lukaszewski, 2013, str. 90–94). Direktor v krizi mora podjetje

voditi odločno in čvrsto, kar pokaže s svojimi ukrepi, ki jih zna zagovarjati (Gaines-Ross,

2008, str. 46–47).

Glede kriz v podjetju gre za tri možne vrste strateškega ravnanja in ukrepanja (Dubrovski,

2011, str. 115):

41

preprečevanje latentnih in akutnih kriz. Gre za postopke in ukrepe, da do krize ne bi

prišlo. Vodstva morajo več pozornosti nameniti preprečevanju nastanka krize kot načr-

tovanju izhoda iz nje (Dubrovski, 2011, str. 245). Bistvo managementa je najprej poskr-

beti za pripravljenost (angl. readiness), torej izvajanje preventivnih aktivnosti in priprav

na morebitno krizo. Pripravljenost zahteva določitev možnih scenarijev kriz, pri čemer

za vsak scenarij vodstvo opredeli verjetnost njegovega pojavljanja in raven pričakovane

škode za organizacijo, če se scenarij uresniči (Lukaszewski, 2013, str. 327).

Razreševanje kriz. Če akutna kriza z vsemi svojimi posledicami nastopi, prej ali slej

pride do njene razrešitve, ko se razvije do najvišje stopnje. Krizni management ima dva

osnovna cilja: zaustavitev negativnih gibanj in obvladovanje kriznega položaja (prežive-

tje) ter doseganje preobrata (preusmeritve) in zagotovitev temeljev za ponoven razvoj.

Izhod krize je pogosto lahko le dvojen – ozdravitev v primeru obvladljive krize ali pro-

pad podjetja v primeru neobvladljive krize. Gre torej za ugodno ali neugodno razrešitev;

takšno značilnost imenujemo ambivalentnost krize. Predhoden in akuten management

ugleda je eden temeljnih dejavnikov varovanja ugleda. Vsaka kriza, ki ji vodstvo dopusti,

da se razvije, se lahko izkaže za neobvladljivo in vodi v stečaj, likvidacijo, pripojitev ali

spojitev z drugim podjetjem (Dubrovski, 2000, str. 20, 36, 54).

Odpravljanje krize. Kriza je nastopila, gre za postopek njenega obvladovanja oziroma

zdravljenja. Odpravljanje krize predpostavlja, da je ugodna razrešitev krize možna. Raz-

rešitev krize je torej širši pojem od odpravljanja krize. V primeru obvladljive krize na-

stopi postopek zdravljenja podjetja, čigar instrument je krizni management (Dubrovski,

2000, str. 36).

Vsaka kriza k sreči izzveni, vsaj navzven, ko preneha zanimanje javnosti in medijev zanjo.

Ko tudi vodstvo čuti, da je krize konec, mora to komunicirati zaposlenim v podjetju. Zapo-

sleni morajo biti obveščeni, da se vrača stanje normalnosti. Težke čase je potrebno pustiti za

seboj, preden se zaposleni lahko usmerijo v prihodnost (Barton, 2004, str. 117).

5.2.5 Pomen kriznega tima

Ne glede na še tako uspešen management tveganj ni podjetja, ki bi bilo imuno na krize. Zato

sta temelj kriznega managementa razvoj in vadba kriznih načrtov z izkušenimi zunanjimi

strokovnjaki komunikatorji. Opustitev kriznega načrta samo po sebi predstavlja tveganje za

ugled. Podjetje mora vedeti, kaj se mu lahko pripeti, kako se bodo odzvali, kaj gre lahko

narobe, kdo bo za kaj zadolžen, ali vsak ve, kaj mu je storiti, in ali bo pod pritiskom to

sposoben izpeljati. Ključen je izbor kriznega tima in govorca. Podjetje se mora na scenarijih

kriz učiti in izpopolnjevati odziv (Rayner, 2003, str. 205–208). Še tako dober načrt za ukre-

panje v primeru krize pa ne more predvideti vseh dogodkov. V takem primeru pomaga le

prožen, odločen in opolnomočen krizni tim (Barton, 2004, str. 51). Za uspešen management

krize vodstvo potrebuje krizni tim – usposobljene ljudi na pravih mestih, ki bodo znali od-

reagirati pod pritiskom krize. Sodobne organizacije so zasnovane precej demokratično, po-

samezne enote delujejo neodvisno in opolnomočeno. Krizni management nasprotno zahteva

42

preprosto vodenje po načelu ukaza in nadzora. Vrhnji management mora imeti nadzor,

(z)možnost hitre komunikacije pomembnih podatkov in možnost hitrega usmerjanja nalog

podrejenim. Zato mora biti krizni tim dobro izurjen, komunikacijske poti pa morajo biti po-

sebej preverjene (Watters, 2014, str. 180). V krizi je ključna hitrost odziva, zato morajo biti

načrti kriznih in podpornih timov z razdelanimi nalogami pripravljeni vnaprej. Ker je današ-

nji odziv medijev praktično trenuten in je domala nujno odreagirati v vsaj 24 urah, mora biti

ključno vodstveno osebje izurjeno v ravnanju z mediji in skrbno izbrano kot primeren me-

dijski obraz (Croft & Dalton, 2003, str. 200). Ena najpogostejših in največjih napak vodstva

v postopkih zdravljenja krize je zanemarjanje ali podcenjevanje komuniciranja navzven in

navznoter (Dubrovski, 2011, str. 148). Pri razreševanju krize in reševanju ugleda podjetja se

vzpostavi krizni tim, ki zajema tako zunanje kakor notranje člane. Sodelovanje z zunanjimi

managerji, strokovnjaki in svetovalci je v času krize praktično neizogibno. Ker v najglobljem

bistvu krize tičijo neustrezni postopki vodstva, je zunanji najemni management oziroma so

zunanji svetovalci tisti, ki nudijo nujno potrebna znanja in objektiven celostni pogled na

stanje podjetja, ki je zašlo v krizo in mu je nevarno omajan ugled (Dubrovski, 2000, str. 60).

Ob tem ne pozabimo, vodenje krize je naloga vrhnjega managementa, ki je ne sme delegirati

nižje. Dobri krizni svetovalci veliko pripomorejo k managementu ugleda. Ni pa primerno,

da direktor vodenje krize in odgovornost zanjo iz svojih rok preda kriznemu timu, denimo

pravnim ali komunikacijskim svetovalcem (Diermeier, 2011, str. 49, 52). Vodstvo naj bo

ves čas v celoti dejavno v poteku reševanja krize. Sprejemati mora ključne odločitve v

tesnem sodelovanju s kriznim timom, kateremu zaupa.

5.2.6 Model kriznega managementa

Krizni management sodobni avtorji umeščajo kot del strateškega managementa. Tako pravi

tudi Crandal (2014, str. 17), ki je razvil enega najnovejših modelov kriznega managementa

in sicer v obliki matrice 2 × 4, ki ga ponazarja Tabela 2.

Tabela 2: Model kriznega managementa

Postavka Analiza

okolja

Strateško

načrtovanje

Krizni

management

Učenje

organizacije

Notranje

okolje

Nevarnosti za krizo

znotraj organizacije

Načrtovanje proti-

kriznih ukrepov v

organizaciji

Management notra-

njih deležnikov v

krizi

Učenje iz izkušnje

krize v organizaciji

Zunanje

okolje

Nevarnosti za krizo

zunaj organizacije

Načrtovanje proti-

kriznih ukrepov

izven organizacije

Management zuna-

njih deležnikov v

krizi

Učenje iz izkušnje

krize izven organi-

zacije

Vir: W. Crandall et al., Crisis management, 2014, str. 12.

43

Model poudarja pomen razumevanja razlik v potrebah in obnašanju med notranjim in zuna-

njim okoljem podjetja v krizi. Notranje okolje tvorijo zaposleni v okviru organizacijske kul-

ture podjetja. Gre za človeško stran podjetja, ki določa njegove prednosti in slabosti. Zunanje

okolje tvorijo deležniki, ki niso neposredni del podjetja, vendar izražajo svoje interese v

povezavi z njim. Gre za regulatorje, potrošnike, podjetniška združenja, medije in druge. Sem

štejemo tudi posameznike, skupine in dejavnike, ki v podjetju nimajo neposrednega interesa,

lahko pa pomembno vplivajo nanj (na primer teroristične skupine, nezadovoljni sorodniki

zaposlenih, vremenske in druge naravne nesreče, neugodna splošna gospodarska gibanja).

Pričujoči model nadalje prikazuje stopenjski razvoj postopkov kriznega managementa, od

analize, preko načrtovanja, do izvedbe kriznih postopkov. Stopnje zvezno prehajajo ena v

drugo, v praksi ni ostrih mej. Na koncu model poudarja potrebo, da vodstvo po razrešeni

krizi preuči pravkar prehojeno težavno pot. Nove izkušnje ter pridobljeno znanje iz krize

mora vodstvo koristno uporabiti pri izboljšavah strategije managementa ugleda, da se krizna

situacija ne bi ponovila (Crandall et al., 2014, str. 11–12).

Strateške usmeritve podjetja določajo področja in nevarnosti, iz katerih se lahko razvijejo

krize (Crandall et al., 2014, str. 160–161). Po drugi strani nobena temeljna strategija podjetja

ne more brez strateških nadzornih mehanizmov bližajočih se kriz in strateških načrtov kriz-

nega tima, kako ravnati ob nastopu krize. Naj zaključimo, da torej vsako podjetje – veliko

ali majhno – potrebuje načrt za soočenje s krizo (Bliss & Grensing-Pophal, 2006, str. 156).

6 KOMUNICIRANJE IN UGLED

Internet je uničil vsak poslovni model, ki se ga je dotaknil; tako si tudi mediji prizadevajo

na novo zgraditi prihodnost (Waddington & Earl, 2012). Hkrati je internet povečal željo ljudi

po vsebinah. Splet nam omogoča, da dostopamo do vsebin v različnih oblikah, precej hitreje

kot kdaj koli. Vsakdo lahko postane izdajatelj z dosegom globalne javnosti. Meja med pod-

jetji in javnostmi, ki so jo tvorili klasični mediji, izginja. Medijska slika postaja vsebinsko

in organizacijsko zapletena, kar omogoča hiter prenos in preskok vsebin, informacij in s tem

vpliva na ugled (Waddington & Earl, 2012). Družbeni mediji omogočajo dvosmerno komu-

nikacijo, hkrati pa se znižujejo merila kakovosti, kar močno otežuje vzdrževanje ugleda

(Waddington & Earl, 2012).

Internet je tudi onemogočil manipulacije v komunikaciji. Novodobna dvosmerna komuni-

kacija pomeni, da se lahko začne na pobudo deležnikov in podjetja zvabi v njim neljube

debate. Organizacije lahko danes uspejo le z odkritim in verodostojnim komuniciranjem

(Waddington & Earl, 2012). Razdrobljenost in številčnost medijev podjetjem onemogoča,

da bi z novicami neposredno upravljali. Družbeni mediji so demokratizirali komunikacijo,

kajti vsakomur dajejo možnost, da se oglasi na spletu. Dobra plat tega je, da lahko organiza-

cije do svojih deležnikov dostopajo in se z njimi pogovarjajo neposredno. Poskusi šablon-

skega komuniciranja v današnjem času ne delujejo in so napačni (Waddington & Earl, 2012).

44

6.1 Komuniciranje v podjetju

6.1.1 Definicija in pomen komunikacije

Ena ključnih nalog korporativnega komuniciranja je pomagati podjetju in njegovemu vod-

stvu sprejeti prave odločitve in jasno sporočati, ko gredo stvari narobe (Doorley & Garcia,

2015, str. 297). Komuniciranje v podjetju po Cornelissenu (2014, str. 5) definiramo kot funk-

cijo managementa, ki omogoča okvir za učinkovito usklajevanje vseh notranjih in zunanjih

komunikacij z namenom graditve in vzdrževanja dobrega ugleda pri skupinah deležnikov,

od katerih je podjetje odvisno tako gospodarsko kot družbeno. Komuniciranje je v skladu s

splošno sistemsko teorijo način, na katerega organizacija deluje. Boljša kot je komunikacija,

bolj je organizacija produktivna. Komunikacija je duša človeških sistemov. Omogoča delo-

vanje vodstvene funkcije, predstavlja mehanizem delovanja posameznih delov organizacije

in način za odzivanje ter prilagajanje na okolje. V organizacijah gresta kakovost in učinko-

vita komunikacija z roko v roki (Doorley & Garcia, 2015, str. 38–40).

Komuniciranje je za podjetja vedno bolj strateško pomembno in vedno zahtevnejše. Sodobne

spremembe podjetij so velike. Skozi komunikacijski sistem se zrcali vodenje in delovanje

vseh podsistemov. Nasičeni trgi spreminjajo zgradbo poslovnih sistemov. Organizacije se

notranje vedno bolj razločujejo. Strateški pomen sodelavcev narašča. Zato komunikacijska

funkcija dobiva vse večji pomen v strateškem vodenju podjetja. Komunikacija je bolj kot

kdaj koli poprej temeljni predpogoj za delovanje in obstoj organizacij. Management sloni

predvsem ali skoraj izključno na komunikaciji (Neujahr, 2012, str. 146–147). V stalno spre-

minjajočem se sodobnem poslovnem okolju morajo vsa podjetja - od korporacij do majhnih

podjetij – komunicirati strateško, saj komuniciranje določa njihovo prilagajanje in spremi-

njanje obnašanja in s tem njihov uspeh (Argenti, 2013, str. 16).

6.1.2 Zahteve sodobnega komuniciranja

V zvezi s komuniciranjem je za managerje pomembno, da razumejo, da informacije ustvar-

jamo, delimo in si razlagamo ljudje. Informacija je torej proizvod družbe. Pomen sporočila

izoblikujejo okoliščine, v katerih je nastalo. Prav tako pomen pomembno sodoloča govorec.

Managerjeva naloga je, da se zaveda svojih prednosti in slabosti v vlogi komunikatorja

(O’Rourke, 2013, str. 78–79). Sodobni spletni mediji silijo podjetja v spremembo sloga in

hitrosti komuniciranja (Waddington & Earl, 2012). Komunikacijski tim sodobne dobe mora

biti organiziran, prilagodljiv, hiter, umirjen, pogumen in predvsem iznajdljiv (Earl & Wad-

dington, 2013, str. 148). V sodobnem času zahteve po komunikacijskih veščinah in znanju

presegajo tudi vodilne managerje. Zato morajo poiskati pomoč specialistov, s katerimi naj

sodelujejo v podjetju neposredno in na najvišji ravni (van Riel & Fombrun, 2007, str. 282).

Spreminjanje medijev z internetno revolucijo je spremenilo tudi komuniciranje in odziv na

informacije zaposlenih v podjetju. Govorice, vprašanja, radovednost so sestavine človeške

narave. Managerji morajo to poskušati razumeti in se z zaposlenimi odprto pogovarjati

45

(Waddington & Earl, 2012). Na zaposlene običajni mediji vplivajo podobno kot na zunanjo

javnost. Spreminjanje medijev je le še povečalo možne vplive na zaposlene in njihovo doje-

manje organizacije. Komunikacija z zaposlenimi mora biti dvosmerna, da se zaposleni po-

čutijo cenjene, slišane in upoštevane, tako, kar se tiče odločitev podjetja, kot tudi medseboj-

nih odnosov (Cornelissen, 2014, str. 177). Managerji imajo v današnjem času na voljo so-

dobne možnosti dvosmerne komunikacije z delavci. Vodje naj sodobna mrežna programska

orodja izkoristijo, da pozorneje prisluhnejo podrejenim in se tudi sami učijo od njih v dobro

organizacije (Waddington & Earl, 2012). Ne glede na vse razpoložljive sodobne komuni-

kacijske poti pa je najpomembnejši osebni stik vodje z zaposlenim, ki svojega delavca pozna

in mu prisluhne (Argenti, 2013, str. 191). Komuniciranje v podjetju pripomore k večji kako-

vosti odnosov, saj oblikuje psihološke pogodbe in povečuje identifikacijo posameznikov ter

ponotranjenje sporočil podjetja o ugledu in znamkah (Martin & Hetrick, 2006, str. 290).

Tako vodstvo pri zaposlenih dosega enotnost sporočilnosti in omogoča, da vsi razumejo in

delujejo v smeri krepitve ugleda. Ugled podjetja nastaja v podjetju (Martin & Hetrick, 2006,

str. 330).

Prav tako se morajo vodje in ključni zaposleni odreči enosmernemu podajanju informacij

zunanjim deležnikom in zainteresirane javnosti povabiti k dvosmernim pogovorom in sode-

lovanju (Waddington & Earl, 2012; Lewis, 2001). Komuniciranje mora ustrezati resničnosti

podjetja in ne idealu in željam. Enako mora biti navznotraj in navzven. Nedoslednost in

razpoke v komuniciranju so hitro odkrite in zmanjšujejo ugled (Croft & Dalton, 2003, str.

17). Strateško komuniciranje podjetja bo uspešno le toliko, kolikor bo skladno s celovito

oziroma poslovno strategijo podjetja (Argenti, 2013, str. 66). Komunikacijske kampanje naj

bodo usmerjene v reševanje posamezne težave in osredotočene na javnosti, ki se za podjetje

aktivno zanimajo (Waddington & Earl, 2012).

6.1.3 Od komuniciranja do ugleda

Ne glede na različno organiziranost komunikacijske funkcije po organizacijah velja: glavna

naloga komuniciranja v podjetju je zaščita in povečevanje ugleda podjetja skozi odnose z

njegovimi deležniki (Bliss & Grensing-Pophal, 2006, str. 22). Učinkovitost organizacije te-

melji na njeni sposobnosti, da privabi ključne vire deležnikov, kot so kapital, delo, surovine.

Vsaj tako pomembno je, da si pri deležnikih zagotovi ugled in prepričanje v upravičenost

svojega delovanja in obstoja. Ustvarjanje pristnih obojestranskih odnosov z deležniki omo-

goča njen komunikacijski sistem. Komuniciranje je torej vitalna sestavina načrtovanja in

izvedbe strategije podjetja (van Riel & Fombrun, 2007, str. 9). Riel in Fombrun (2007, str.

10–11) sta tako razvila integrativni model, ki postavlja sistem komuniciranja v središče kot

ključno orodje usmerjanja in izvedbe strategije podjetij. Model prikazuje Slika 12.

46

Slika 12: Model komuniciranja podjetja

Vir: C. van Riel & C. Fombrun, Essentials of corporate communication, 2007, str. 10.

Osredotočanje na komunikacijski sistem organizacije na koncu vpliva na večanje ugleda. O

večkrat dokazani empirični povezavi med učinkovitostjo organizacije in njenim ugledom

smo govorili v magistrskem delu na več mestih, tako da je komunikacijska vez z deležniki

pomemben člen uspeha podjetja, ki vodi preko večanja njegovega ugleda. Vedno bolj je

pomembno ne samo, kaj podjetje dela, temveč, kako to počne. Smo v dobi kroničnega neza-

upanja, ko deležniki pravijo: »Ne zaupamo vam, pokažite nam, dokažite nam.« Zato je tudi

komuniciranje vedno bolj pomembno. Podjetju ne koristi dobro delovanje, če tega deležniki

ne vedo. Za vzdrževanje dobrega ugleda mora biti dobro delovanje vidno. Management mora

komunicirati odkrito, jasno, preprosto, jedrnato in dosledno (Bliss & Grensing-Pophal, 2006,

str. 41). Povedati mora, kaj bo storil, natanko tako tudi narediti in na koncu potrditi, da je

bilo storjeno. Z odkritim komuniciranjem obvladuje pričakovanja deležnikov in veča zaupa-

nje, omogoča natančnejše tržno vrednotenje, zmanjšuje stroške kapitala in veča vrednost

podjetja, veča disciplino notranjih vodstvenih in nadzornih sistemov, zmanjšuje možnost

kritik in omogoča izstopanje na področju odličnosti ter kompetitivno prednost. Vse to krepi

zaupanje in ugled (Rayner, 2003, str. 247–261). Komuniciranje v podjetju je torej neločljivo,

47

strateško povezano z ugledom. Ali drugače rečeno, osnovni namen komuniciranja je krepi-

tev ugleda (van Riel & Fombrun, 2007, str. 36). Slika 13 prikazuje, kako komunikacijski

krog odločilno dopolnjuje poslovnega.

Slika 13: Povezava komunikacije in ugleda s poslovanjem

Vir: C. van Riel & C. Fombrun, Essentials of corporate communication, 2007, str. 60.

Poslovni krog povezuje strategijo podjetja s poslovnimi aktivnostmi in posledično finančno

učinkovitostjo. Vendar je za dosego končnih finančnih rezultatov potrebna dopolnitev s ko-

munikacijskim krogom. Ta pove, da mora iz poslovnih aktivnosti izhajati razvoj ustreznega

komunikacijskega sistema, ki bo krepil ugled podjetja. Ugled bo omogočil poistovetenje de-

ležnikov s podjetjem in spodbudil njihovo podporno obnašanje in delovanje, kar bo imelo

za končni rezultat poslovni uspeh podjetja (van Riel & Fombrun, 2007, str. 59–60).

Znova moramo poudariti, da je za ustrezno komuniciranje podobe in s tem ugleda podjetja

pomembno, da je to dosledno in usklajeno z vsemi notranjimi in zunanjimi deležniki. S tem

preprečujemo konflikt deležnikov, ki se neizogibno pojavi zaradi njihovih različnih intere-

sov do podjetja (Croft & Dalton, 2003, str. 14). Zavzeto in strokovno komuniciranje mana-

gementa je pokazatelj, da podjetja ugled jemljejo resno (Gregory, 2013, str. 91). Vodstvo

podjetja naj se posebej posveti komunikaciji s pomembnimi skupinami, kot so zaposleni,

kupci, investitorji, regulatorji in splošna javnost; ves čas pa naj ima pred seboj skupni stra-

teški cilj (van Riel & Fombrun, 2007, str. 205).

48

6.2 Krizno komuniciranje

6.2.1 Definicija

Krizno-komunikacijske teorije izhajajo iz psihologije, sociologije, poslovnih ved, matema-

tike, fizike in politologije. Po Ulmerju (2015, str. 20–32) so vplivne zlasti medijske in orga-

nizacijske teorije, iz katerih pretežno izhajajo spoznanja, nanizana v magistrskem delu. Po-

drobneje se v teorije ne bomo spuščali. Pojma krizni management in krizno komuniciranje

večkrat uporabljajo enakovredno. Natančno rečeno, krizni management predstavlja posto-

pek, po katerem krizni managerski tim aktivno razrešuje krizno situacijo. Krizno komunici-

ranje je del kriznega managementa in se ukvarja z mediji ter komunicira z deležniki. Tako

usmerja zaznavo krizne situacije (Croft & Dalton, 2003, str. 194). Krizno komuniciranje je

sodelovanje z deležniki podjetja v kriznih, odločilnih trenutkih (Doorley & Garcia, 2015,

str. 302). Tudi Coombs (2015, str. 160) ugotavlja, da je krizno komuniciranje idealno za

borbo proti oškodovanju ugleda zaradi krize. Redno dvostransko komuniciranje z deležniki

je duša dobrega odnosa organizacija – deležniki in zajezitve krize oziroma okrevanja po

krizi.

6.2.2 Pomen kriznega komuniciranja

Uspešno podjetje z uveljavljenim managerjem, političnimi zvezami in dobrim finančnim

stanjem ni zagotovilo za zadostno zaščito podjetja pred katastrofalnim oškodovanjem

ugleda, poslovanja ali financ. Dlje kot bo kriza trajala, huje bo za podjetje in njeno vodstvo.

Hitrost in kakovost odgovora sta izjemnega pomena. Učinkovit krizni odziv v dejanjih in

besedah omogoča podjetjem konkurenčno prednost in lahko ugled celo poveča. Nasprotno

lahko neučinkovit odziv škodi ugledu, delovanju, tržni in finančni poziciji in lahko ogrozi

obstoj podjetja (Doorley & Garcia, 2015, str. 297).

Podjetje v krizi mora opustiti običajno poslovanje. Gre za prvo in najpomembnejšo odločitev

vodstva. V krizi tudi običajni komunikacijski postopki ne bodo delovali. Organizacije pogo-

sto krizo prepoznajo šele, ko zaposleni že čutijo njene posledice. Mnoge krize se ne začno

kot katastrofe, temveč kot manjše prekinitve v običajnem poslovanju. Če se vodstvo zanje

ne zmeni, ali jih slabo obvladuje, se lahko hitro razvijejo v pomembno oškodovanje delova-

nja in ugleda. Ključna naloga komunikacijskih strokovnjakov je, da so čuvaji ugleda in za-

vesti podjetja ter da premagujejo ovire, ki vodstvu onemogočajo, da bi krizo jemali resno

(Doorley & Garcia, 2015, str. 299–300, 315). Med krizo ali afero je ugled podjetja na hudi

preizkušnji. Kriza, kratka ali dolgotrajna, prizadene posameznike znotraj in zunaj organiza-

cije. Prva naloga vodstva je pripoznati, da je do krize prišlo in ugotoviti, kakšna tveganja

prinaša kriza s seboj. Krize in afere se med seboj razlikujejo, zato enoten komunikacijski

načrt za vse ne more delovati. Vsem pa je skupno, da mora vodstvo postati vidno, komuni-

cirati hitro, aktivno, odkrito, odgovorno, zanesljivo, z občutkom in na podlagi dejstev (Burke

et al., 2011, str. 28–29). Od vodstva je torej odvisno, ali se bo podjetje v krizi pobralo ali ne.

49

Če želi podjetje izvleči iz krize, mora imeti vodja pravkar opisane sposobnosti komunicira-

nja in obnašanja. Tudi Gaines-Ross (2008, str. 31) ugotavlja, da so poštenost, odkritost in

učinkovita, to je hitra in ustrezna komunikacija, odločilni.

Podjetje se mora zavedati svoje vloge v skupnosti in kako ga vidijo deležniki v skupnosti.

Preučiti in ovrednotiti mora svoje točke ranljivosti. Največja težava kriz je namreč dejavnik

presenečenja. S preventivo in predpripravami znižamo stopnjo presenečenja (Lukaszewski,

2013, str. 68). Krizno komuniciranje mora voditi načrtovanje preprečevanja in reševanja kriz

v sodelovanju z managementom obvladovanja tveganja v podjetju, managementom nepre-

kinjenega poslovanja in kriznim managementom (Lukaszewski, 2013, str. 98–99). Le tako

bo delovanje in obveščanje v primeru krize usklajeno in smiselno s ciljem obvarovanja

ugleda. Uspešni krizni načrti temeljijo na predvidevanju, analizi in vadbi scenarijev; vadba

scenarijev dodatno omogoča poenotenje in utrjevanje timov (Lukaszewski, 2013, str. 102,

104). Krizno komunikacijski načrti vsebujejo komunikacijske usmeritve in specifična spo-

ročila skupinam deležnikov v krizni situaciji, s posebnim poudarkom na žrtve in zaposlene.

Učinkovito krizno komuniciranje je najprej sposobno pozornega poslušanja, da lahko ra-

zume potrebe številnih skupin deležnikov. Tako lahko obvladuje negotovost in vsem delež-

nikom podaja njim pomembne informacije v krizi. Vodstvo s pozitivnim razmišljanjem in

usmerjenostjo naprej omogoča učinkovito krizno komunikacijo in razrešitev krize ter izko-

rišča medkrizne priložnosti za izboljšanje organizacije po krizi (Ulmer et al., 2015, str. 58).

Nekateri so mnenja, da je komuniciranje v današnji medijski družbi tako pomembno, da bi

moral poleg vrhnjega managerja za ugled podjetja skrbeti komunikacijski manager, preobli-

kovan v managerja ugleda (Neujahr, 2012, str. 163–164). S stališča potrebnih znanj komu-

nikologije in sociologije ter poznavanja in razumevanja družbe je res videti najprimernejša

izbira.

6.2.3 Pasti komuniciranja v krizi

V času krize stres vodstvu onemogoča širšo in daljnosežno oceno stanja. Pride do naravne

težnje po umiku in želje, da bi se skrili. Temu se mora vodstvo upreti (Diermeier, 2011, str.

47). Ignoriranje zahtevnih medijskih intervjujev zgolj škodi ugledu in ima lahko za posledico

kopico novih vprašanj javnosti (Lukaszewski, 2013, str. 148). Cohn (2000) opozarja na po-

goste napake vrhnjega managementa v krizi, ki se prej ali slej odrazijo v neustrezni komu-

nikaciji. Med najpogostejšimi in najnevarnejšimi napakami je zanikanje, da se kriza lahko

pripeti tudi v njihovem podjetju. V današnjem času ni vprašanje če, ampak kdaj se bo zgo-

dilo. Naslednja napaka je distanciranje in pasivnost, kar bo krizo razplamtelo do skrajnosti.

Nekateri managerji se obnašajo naduto in objestno. Drugi zanikajo vsakršno krivdo. Tretji

ne želijo izustiti javnosti niti besedice. Naslednji delajo veliko napako z zanemarjanjem ali

slabim ravnanjem z zaposlenimi. Spet drugi prehitro ukrepajo in ne pomislijo na posledice

svojih odločitev. Gre za napačno obnašanje managementa, ki v javnosti pušča nevaren vtis

50

nizke stopnje odgovornosti oziroma bežanja od nje. Po Cornellisenu (2014, str. 208) lahko

neustrezno vedenje oziroma komuniciranje razdelimo v naslednje skupine:

strategije zanikanja krize: vodstvo preprosto zanika krizo (zanikanje), pojasni zakaj krize

ni (pojasnilo) ali celo napade nazaj z grožnjami in obtožbami (napad in grožnje),

strategiji oddaljevanja: vodstvo se poskuša oddaljiti od odgovornosti za krizo, tako da

zanika lasten namen in najde grešnega kozla zanjo (izogibanje) ali poskuša pred delež-

niki močno zmanjšati pomen krize (zmanjševanje pomena),

strategiji povezovanja ali prekrivanja: vodstvo v luči krize povezuje organizacijo s pozi-

tivnimi stvarmi, tako da deležnike opozori na vse dobre stvari, ki jih je v preteklosti

naredilo (poveličevanje), ali jih opozori, da je kriza le stranski učinek boja za višje cilje

(vzvišenost),

strategija žrtve: vodstvo prepričuje deležnike, da je podjetje sámo žrtev krize (vloga žr-

tve).

Pogosto se podjetja v krizi zatekajo k obrambi ugleda s pravnimi sredstvi. Tu je potrebno

opozoriti, da so podjetja v družbi obravnavana kot javne osebe, odgovorne za svoja dejanja

družbi in so jim zato pravne možnosti obrambe okrnjene. Ugled jim bo povrnilo le odkrito

in pošteno komuniciranje v krizi (Gower, 2013, str. 149). Še nekaj je. Dolgoročne posledice

oškodovanja ugleda organizacije so lahko veliko hujše (segajo lahko vse do njenega pro-

pada) od pravnih posledic (Regester & Larkin, 2008, str. 204). Zato je pravna pomoč dopol-

nilo kriznemu managementu in komuniciranju in ne obratno.

Podjetja, ki so slabo obvladovala krizo, so po začetnem upadu vrednosti doživela še dodaten

upad. Podjetja z učinkovitim kriznim odzivom so imela manjši začetni upad vrednosti, hitro

so si opomogla, nato je s časom njihova vrednost celo zrasla. Najpomembnejši dejavnik

izhoda iz krize je bil odziv vodstva (R. F. Knight & Pretty, 1997).

6.2.4 Pomen hitrega odziva

Internet in novi mediji so povečali hitrost razvoja krizne situacije, doseg krize in število ter

vrsto neposredno sodelujočih. Globalni informacijski cikel se je skrčil na 8 ur. Zgolj toliko

v povprečju traja, da se novica razbohoti po celotnem medijskem prostoru. Še več. Družbeni

mediji ne spreminjajo le hitrost in doseg kritike, spreminjajo tudi dinamiko moči med insti-

tucijami – podjetji, vladami, organizacijami – in običajnimi ljudmi (Doorley & Garcia, 2015,

str. 309–310). Praktično vsakdo lahko prispeva svoje mnenje o podjetju v krizi. Vendar se

je na krizo mogoče odzvati ob predhodni pripravljenosti in z uveljavljenimi tehnikami (Wad-

dington & Earl, 2012). Družbena omrežja omogočajo spremljanje zametkov krizne situacije

pred njenim izbruhom (Waddington & Earl, 2012). Prav tako so v današnjem času spletna

stran podjetja in družbeni mediji nepogrešljiv kanal za komuniciranje podjetja (Lu-

kaszewski, 2013, str. 135).

51

S stališča komuniciranja razvoj krize razdelimo v štiri stopnje (Jordan-Meier, 2011). Kriza

izbruhne z ugotavljanjem dejstev medijev. Na drugi stopnji sledi dramatičen razvoj, tu je

ustrezen odziv najpomembnejši za ohranitev ugleda. Rezultat reakcij vodstva se bo prenesel

v tretjo stopnjo, ki je stopnja kazanja s prstom in pripisovanja krivde. Opisane tri stopnje si

zelo hitro sledijo ena za drugo. Nepripravljeno in pasivno vodstvo se zelo hitro znajde v

središču obtožb in javnega ogorčenja. Od tu je pot rešitve izjemno težka. Na zadnji stopnji

se kriza običajno počasi konča z bolj ali manj grenkim zaključkom oziroma počasnim izzve-

nevanjem slabih novic.

V krizi je torej ključnega pomena za zaščito ugleda hitrost, s katero se organizacija odzove.

Hitrost odziva določa krizo, namen organizacije in njena dejanja. Čas in komunikacijska

praznina sta sovražnika v krizi. Tako kot v zdravstvu tudi krizni komunikatorji govorijo o

»zlati uri« kriznega odziva. Vodstvo lahko podjetju v krizi prepreči hudo škodo ugledu le,

če je pripravljeno komunicirati pravilno in hitro, znotraj tako imenovane »zlate ure« (Lu-

kaszewski, 2013, str. 123). Pri tem ne gre za točno časovno opredeljen interval, temveč za

sporočilo, da dlje kot vodstvo čaka z odzivom, hujše bodo posledice zanj in za podjetje. S

širitvijo medijev na internet se je ta čas odziva močno skrajšal. Obdobja časovnih oken za-

jemajo od zgolj 45 minut do dveh tednov (Doorley & Garcia, 2015, str. 311–315). Zato mora

podjetje komunicirati hitro, še preden ima zbrana vsa dejstva (Diermeier, 2011, str. 43).

6.2.5 Načela kriznega komuniciranja

Ni uspešnega reševanja krize brez učinkovitega komuniciranja vodstva (Dubrovski, 2000,

str. 39). Komuniciranje v krizi je dvosmerno, tako med udeleženci v podjetju kot med pod-

jetjem in zunanjim okoljem. Vodstvo mora informacijsko praznino ob nastanku krize nado-

mestiti z aktivno politiko komuniciranja; komunicirati mora pošteno, usmerjeno, strateško,

razumljivo – nemogoče je uporabljati preveč komunikacij. V sporočanje naj bo vedno vklju-

čen vrhnji management (Dubrovski, 2000, str. 39). Učinkovito je tisto vodstvo, ki v krizi

komunicira vidno, odprto, pošteno in povezovalno (Ulmer et al., 2015, str. 151). V krizni

situaciji morajo managerji postati vodje, ljudje prihodnosti, ki znajo stopiti iz ustaljenih

okvirov delovanja. Voditi morajo z govorno spretnostjo in osebnim zgledom. Postati morajo

govorni vizionarji z občutkom za temeljne vrednote, izkazovati morajo zaupanje, verodo-

stojnost in integriteto (Lukaszewski, 2013, str. 56). Pomembno je, da zaposleni razumejo

notranjo identiteto podjetja in da so ji predani. Njihovo razumevanje, za kaj se podjetje za-

vzema, bo v kriznih časih oblikovalo njihove dejavnosti, ki bodo odločilne za propad ali

izhod iz krize (Doorley & Garcia, 2015, str. 12). Komunikacija z zaposlenimi je v krizi po-

sebnega pomena, saj so zaposleni ambasadorji podjetja v krizi (Crandall et al., 2014, str.

216).

V krizi je potrebno preprečiti nastanek novih žrtev, hitro in humano komunicirati z neposre-

dno vpletenimi že prisotnimi žrtvami. Takoj zatem je potrebna tesna komunikacija z zapo-

52

slenimi. Kasneje pridejo na vrsto posredno vpleteni, regulatorji, predstavniki lokalne skup-

nosti, dobavitelji in kupci. Posebna pozornost gre komunikaciji z mediji, zainteresiranimi

organizacijami in zagnanimi posamezniki. V oblikovanju resnice bodo manj kot sedmino

predstavljali podatki in dejstva, večino bodo tvorila čustva in predsodki oziroma interesi

(Lukaszewski, 2013, str. 80–87). Učinkovit krizni odziv pomeni pravočasen in odločen izraz

skrbi in zainteresiranosti (Doorley & Garcia, 2015, str. 305). V krizi naj zato vodstvo sestavi

krizni tim in določi usposobljenega govorca. Bistveni za uspešno rešitev krize so zaupanja

vredni zunanji svetovalci. Skupaj sestavijo strategijo managementa krize in komunikacije z

različnimi deležniki, začnejo z operativnimi postopki in pripravo komunikacijskih vsebin

(Jackson, 2010, str. 130–131). V krizi lahko v imenu podjetja govori zgolj en predstavnik, v

veliki večini primerov generalni direktor. Ugled direktorja in ugled podjetja sta neločljivo

povezana. Večina deležnikov ima direktorja za človeški obraz organizacije. Zato je dejansko

nuja, da imajo današnji vodje predhodno medijsko znanje, ki jim omogoči proaktivno in

odkrito komuniciranje (Gaines-Ross, 2008, str. 42). Kako se je organizacija odzvala v krizi,

bo odmevalo še dolgo po koncu krize (Jackson, 2010, str. 135).

Krizno komuniciranje mora biti torej usmerjeno k interesom skupin deležnikov. Informacija

mora biti hitra, popolna, usmerjena k razrešitvi težave in krize. Pozoren je treba biti tudi na

govorice in jih čim prej odpraviti (Doorley & Garcia, 2015, str. 329). Deležniki pričakujejo

in zahtevajo, da je komuniciranje odkrito, pošteno, jasno in dosledno, točno in popolno, pra-

vočasno in odzivno. Javnost pričakuje predvsem odprtost in dosegljivost (Rayner, 2003, str.

194). Sporočila organizacije morajo biti usklajena za notranje in zunanje deležnike (Lu-

kaszewski, 2013, str. 126).

7 MANAGEMENT UGLEDA – SINTEZA IN STRATEŠKA IZVEDBA

7.1 Management ugleda kot strateška naloga

V prejšnjih poglavjih smo spregovorili o definiciji in pomenu ugleda podjetja. Ugotovili

smo, da je ugled podjetja neposredno odvisen od tveganj, ki jim je podjetje izpostavljeno in

posledičnih kriz, v katere zapade. Zato smo se lotili managementa kriz in ob tem dognali

pomembnost komuniciranja podjetja, tako za razrešitev kriz kot za strateško vodenje podje-

tja. Čas je, da spregovorimo o managementu ugleda kot o strateško pomembni nalogi ali

funkciji, ki načrtno združuje management tveganj, krizni management in komunikacijsko

funkcijo v krizi ali izven nje, pod neposrednim in trajnim plaščem strateškega managementa

podjetja. Čas je, da napravimo celoten krog, od ugleda do managementa ugleda. Doorley in

Garcia (2015, str. 12) namreč poudarjata, da ugled ne predstavlja zgolj neotipljive vrednosti.

Za ugled je potrebno delati in porabljati vire. Za graditev kapitala ugleda mora podjetje imeti

načrt. Načrt mora vsebovati meritve, smernice in nadzor managementa virov in obveznosti

do virov ugleda. Za rast ugleda potrebujemo management ugleda.

53

Doorley in Garcia (2015, str. 20) definirata celovit management ugleda (angl. comprehensive

reputation management) kot dolgoročno strategijo merjenja, managementa in revidiranja

ugleda organizacije kot njenega pomembnega premoženja. Tako ima vrhnji management

načrten pregled nad težavami, ranljivostmi in priložnostmi podjetja v zvezi z ugledom. Stra-

tegija ima za učinek obvladovanje notranje identitete podjetja kot tudi zunanjih podob. Ce-

loviti management ugleda je dejaven na vseh večjih področjih organizacije in vpliva na učin-

kovitost poslovanja ter na obnašanje in komunikacijo podjetja. V tem je bistveno širši od na

primer managementa blagovnih znamk ali programov korporativne identitete (Doorley &

Garcia, 2015, str. 20–22). Izkaže se, da imajo podjetja, ki udejanjajo management ugleda kot

strateško nalogo in pri tem komunikatorjem dajejo ustrezno veljavo, večji ugled (Goldstein,

Doorley, & Turner, 2011).

Temeljni model managementa ugleda podobno združuje naslednje naloge (Neujahr, 2012,

str. 154):

poslušati (angl. listening) v smislu analize pričakovanj in zahtev deležnikov,

biti (angl. being) v smislu določanja stališč podjetja glede na deležnike,

predvidevati (angl. anticipating) pomeni izdelati načrte ukrepov,

delati (angl. doing) predstavlja izvedbo načrtov in

komunicirati (angl. communicating) pomeni o izvršenih dejanjih tudi spregovoriti.

7.2 Neprizanesljivost globalnega okolja

K posameznim elementom managementa ugleda se bomo vrnili kasneje. Najprej si moramo

ogledati vzroke in potrebe za načrtno in trajno izvajanje managementa ugleda. Management

ugleda je v današnjem svetu težka naloga. Priča smo razmahu državljanskega novinarstva,

ki si je za poslanstvo izbralo vsakodnevno reševanje sveta pred slabim. Njihovo delovanje

posnemajo aktivistične skupine, ki so se razmahnile v zadnjih četrt stoletja (Lukaszewski,

2013, str. 250–252). Podjetje prav lahko postane tarča takega novinarstva ali aktivizma, kar

lahko izredno poslabša njegov ugled. Vzrok poraza podjetij je v tem, da so branjenju svojega

ugleda manj predana, kot so aktivisti predani njegovemu rušenju (Lukaszewski, 2013, str.

271). V resničnih krizah namreč podjetju pogosto stojijo nasproti sovražniki – dobro orga-

nizirane skupine ali posamezniki, ki jim ni mar, ali je (bo) podjetje naredilo »pravo stvar« -

želijo si le poraza podjetja (Dezenhall & Weber, 2008, str. 11).

Globalno okolje zaznamujejo visoka tveganost poslovanja, nizka raven zaupanja in nepotr-

pežljivost do napak (Doorley & Garcia, 2015, str. 7). Medijski svet je širši kot kdaj koli.

Vsakdo je lahko medij. Vsakdo ima z internetom neomejeno možnost širjenja (dez)informa-

cij. Vsak, ki komunicira na spletu, postane novinar, založnik, avtor ali član medijev (Lu-

kaszewski, 2013, str. 207). Spletno komunikacijo morajo podjetja zaobjeti in se je ne smejo

bati, pri tem pa morajo v poplavi objav ločiti zrnje od plev. Družbena omrežja so nam dala

orodja dvosmerne komunikacije z deležniki. Ta komunikacija je zelo živa. Predvsem pa je

54

srhljiv tempo komunikacije – hitrost, s katero se informacije širijo na daljave in vpliv, ki ga

v zelo kratkem času ustvarijo. Nič ne vpliva močneje na ugled kot ustno izročilo (Wad-

dington & Earl, 2012). V današnjem svetu je kot posledica razmaha družbenih medijev ugled

lahko nepopravljivo poškodovan v nekaj urah do minutah. Družbeni mediji ojačujejo obna-

šanje podjetja, to obnašanje je gonilo ugleda, ugled pa je bistvo poslovanja (Janson, 2014).

Ugled je pod pritiskom sovražnega poročanja medijev, delovanja aktivistov in javnih uslu-

žbencev (Diermeier, 2011, str. 250). Medijska družba je ustvarila komunicirajočega kupca,

ki sporoča, zahteva, se sprašuje in se zanima. Od podjetja ne želi le proizvoda ali storitve,

ampak hoče več. Hoče vedeti več o storitvi in več o podjetju ter se spušča z njim v neprestano

dvosmerno komunikacijo (Neujahr, 2012, str. 141). Okolje delovanja podjetij je danes veliko

bolj sovražno kot nekoč. Nevarnosti pretijo preko javne izpostavljenosti zaradi zaposlenih,

politike, pravnih napak, okoljskih dejavnosti, nenasitne želje medijev po škandalih in po-

dobno (Croft & Dalton, 2003, str. 15).

Današnji vodilni managerji torej ne vodijo zgolj podjetij, temveč morajo voditi predstavo;

gre za javni nastop, rdečo nit ugleda (Waddington & Earl, 2012). Razdrobljenost, trenutnost,

osebna in viralna narava sodobnih medijev ni zgolj povzročila, da so se managerji znašli pod

sojem žarometov, za nameček je »management« teh žarometov prešel v roke javnosti (Wad-

dington & Earl, 2012). V svetu cinizma in medijske skeptičnosti, aktivizma, podprtega z

družbenimi omrežji in internetom, zahteva management ugleda odkritost, odgovornost vod-

stev in jasna pravila učinkovitosti managementa (McMillan, 2011, str. 177).

Medijski prispevki se lahko pojavijo v trenutku in kjerkoli, zato je hitrost bistvena. Podjetja

morajo za strateško delo na ugledu več in bolje načrtovati, komu in kakšne vsebine in pogo-

vore ponuditi (Waddington & Earl, 2012). Vodilni se morajo ves čas zavedati, da komuni-

ciranje ni dovolj. Ugled temelji na učinkovitem delovanju, obnašanju in šele nato na komu-

niciranju podjetja. Ugled lahko večamo le s trudom na vseh treh področjih obenem (Doorley

& Garcia, 2015, str. 5, 7).

7.3 Mesto managementa ugleda v vrhu vodenja

V zadnjem desetletju in pol management ugleda le počasi zavzema pomembno mesto v stra-

teškem managementu korporacij. Razvija se iz nekdanjih nalog »PR«-a oziroma odnosov z

javnostmi pa kasneje korporativnega komuniciranja. Odgovorni za ugled podjetja počasi

plezajo po korporativni lestvici proti ali ob bok najvišjemu vodstvu. Vrhnji managerji se

večinoma še branijo lotiti se managementa ugleda; deloma zato, ker je ugled in njegovo

vrednost ter prednosti težko meriti, s tem pa vrhnjemu managementu umanjka povezava med

ugledom in učinkom, na kar bi se radi oprli ob pomanjkanju izkušenj in usposobljenosti

(Davies et al., 2003, str. 57). Vendar absolutno merjenje ugleda kot tudi komunikacijskega

vpliva nanj ni mogoče (Waddington & Earl, 2012). Obstajajo številne metode merjenja

ugleda, vseskozi se predlagajo in razvijajo izboljšave (Dowling & Gardberg, 2012,

str. 34–68). V prvem poglavju smo predstavili najvplivnejše in najširše sprejete metode.

55

Ugled poskušajo meriti iz dveh zornih kotov, razumskega in čustvenega. Teorija govori, da

nobeden od njiju ne more biti uspešen, saj gre pri ugledu navsezadnje za stališča (Davies,

2011, str. 58). Kar niti ni bistveno, saj se raziskovanje ugleda ne osredotoča več na ugled kot

merilo izboljšanega delovanja posameznega področja podjetja. Postalo je namreč jasno, da

je management ugleda sam po sebi krovna strateška naloga podjetja (Larkin, 2003,

str. 40–41).

Izrecno naj torej poudarimo, načela managementa ugleda ne veljajo zgolj za korporacije.

Veljajo tudi za manjša podjetja, neprofitne organizacije, javne ustanove, javne osebnosti in

mnoge druge (Diermeier, 2011, str. 29). Ugled je dragoceno, a ranljivo premoženje, ki za-

hteva energičen management s samega vrha organizacije (Larkin, 2003, str. 272).

Kdo naj v podjetju nadzira in skrbi za management ugleda? Management ugleda mora vedno

ostati domena najožjega vodstva kot temeljnega zagovornika ugleda. Skrb za ugled vodstvo

ne sme prepustiti specializiranim službam. Management ugleda mora vgraditi v strategijo

podjetja, organizacijo in kulturo (Diermeier, 2011, str. 3). Nedvomno je torej ugled tako

pomemben del kapitala podjetja, da se mora skrb zanj začeti pri najvišjem vodstvu podjetja.

Strokovnjak za odnose z javnostmi je pri tem desna roka direktorju, saj zna usmerjati komu-

nikacije, trženjske aktivnosti gradnje blagovne znamke, odnose s kupci in drugimi pomemb-

nimi deležniki. Strokovnjak za odnose z javnostmi naj ima takó vlogo »vratarja« pri dejav-

nostih povečevanja ugleda podjetja in naj skrbi za dosledno podajanje sporočil in predlogov

podjetja različnim skupinam deležnikov (Croft & Dalton, 2003, str. 34).

7.4 Stranpoti managementa ugleda

Pomembna sestavina strateškega pogleda na ugled je potreba, da se vodstvo izogne pasti

strokovnjaka. Vodstvo ima strokovna znanja in svoj strokovni notranji pogled na posel. No-

tranji pogled jih pri izzivih za ugled lahko zapelje na napačno pot. Vodstvo mora svoj stro-

kovni pogled usklajevati s čustvenim pogledom nestrokovnjakov. Management ugleda torej

zahteva uskladitev s strategijo podjetja, temelječo na njegovih vrednotah in kulturi, podpirati

ga morata skrben management in informiranje o zunanjem okolju. Management ugleda je

vsaj enako zahteven kot razvoj posla in uveljavljanje na trgu (Diermeier, 2011,

str. 251–252).

Kriza organizacije najprej pahne v osebno krizo njenega vodilnega managerja, iz katere se

mora čim prej izvleči, saj le najožje vodstvo lahko razrešuje krizo ustanove (Lukaszewski,

2013, str. 45). Kriza je torej v osnovi kriza managementa, njegov učinkovit odziv je možen

le ob predhodni pripravljenosti na krizne dogodke. Management mora poskrbeti za ustrezna

pooblastila za razreševanje krize vnaprej, med krizo mora voditi in omogočati podporo ključ-

nim procesom za razrešitev krize. Vodstvo, ki bo pokazalo sočutje, občutek za skupnost in

pameten, etičen pristop, bo lahko ustrezno obvarovalo ugled podjetja (Lukaszewski, 2013,

str. 47–48, 55).

56

Pogosta skušnjava managerjev je, da komunikacijsko funkcijo zlorabijo za olepšave ustroja,

bistva, kulture, organizacije in proizvodnje podjetja. Ko se začne komuniciranje razhajati z

obnašanjem in delovanjem podjetja, ima to vedno uničujoč učinek na ugled. Komuniciranje

ne more in ne sme zakriti slabih praks podjetja. Zatekanje k lažem pomeni porivanje orga-

nizacije v vedno globljo luknjo, iz katere ni povratka (Doorley & Garcia, 2015, str. 23, 31).

Management se mora bati »direktorske bolezni«. Direktorji se radi obdajo s sodelavci, ki jim

v vsem pritrjujejo. Posledica je nesposobnost zaznavanja začetnih znakov krize in nevarnosti

za ugled. Včasih iz nevednosti ali pa iz namerne zaslepljenosti, povzročene z lažnim občut-

kom nepremagljivosti (Doorley & Garcia, 2015, str. 30). Podjetja tako hitro postanejo krat-

kovidna in se osredotočajo na izrazito kratkoročne rezultate, še posebej v času krize. Zane-

marjanje dolgoročnega strateškega pogleda je huda napaka managementa (Doorley & Gar-

cia, 2015, str. 31).

7.5 Načela dobrega managementa ugleda

Dober management ugleda pomeni poznavanje in cenjenje sestavin ugleda, kot so integriteta

poslovanja, ustrezno upravljanje podjetja in odkritost komuniciranja. Vzpostaviti je po-

trebno formalne mehanizme spremljanja, merjenja in managementa ugleda. Vodstvo mora

pomen ugleda jasno predstaviti vsem zaposlenim in ga graditi z razvijanjem notranje identi-

tete podjetja, torej skupaj s tem, za kar se organizacija zavzema. Za management ugleda je

posebej pomembno prepoznati ključne skupine deležnikov. Management odnosov s temi

skupinami pravzaprav predstavlja management ugleda (Doorley & Garcia, 2015,

str. 40–41). Na koncu velja, da bo ugled vzdrževalo podjetje, ki bo doseglo usklajenost z

zunanjim okoljem in notranjo usklajenost odnosov med zaposlenimi (Martin & Hetrick,

2006, str. 187).

Za graditev trajnega ugleda mora podjetje dognati in spoznati samega sebe in svojo vlogo;

zgraditi si mora močan značaj. Značaj podjetja predstavljajo edinstven namen, prepričanja,

poslanstvo in vrednote, ki so v središču organizacijske kulture. Komunikatorji morajo na-

tančno razumeti in definirati vrednote podjetja ter vpeti zaposlene kot njegove verodostojne

zagovornike (Doorley & Garcia, 2015, str. 7). Podjetje torej management ugleda udejanja

tako, da skrbi za graditev identitete podjetja in ustrezno pozicioniranje. S tem pri deležnikih

ustvarja želeno podobo, kar na dolgi rok veča njegov ugled. Management ugleda bo uspešen

le, če bo ob tem skrbel za ustrezno komunikacijo (s poudarkom na notranji komunikaciji),

organizacijsko strukturo in kulturo podjetja. Posle mora podjetje voditi etično ter paziti na

družbeni in okoljski vpliv delovanja (Croft & Dalton, 2003, str. 33–34). Današnje poslovno

okolje, management in vodenje poudarjajo in izpostavljajo pomen komuniciranja, tako v

omrežju struktur znotraj podjetja kot med podjetji. Za uspeh je komuniciranje neločljivo

povezano z idejo odgovornosti in dobrega poslovanja. Management ugleda tako poudarja

komunikativnost vzdolž rastočih mrež in izpostavlja potrebo po vplivu na tri stebre dobrega

podjetja – dobro delovanje, dobro komuniciranje in dobre odnose (Aula & Mantere, 2008,

str. 209–211). Management ugleda je komunikacija, tesno povezana s strategijo in vodenjem

57

podjetja. Management ugleda pomeni vsem jasno sodelovanje in odnose med vsemi deli

organizacije. Ugled mora biti vrednota vsega podjetja. Management ugleda pomeni delo v

različnih okoljih, z različnimi javnostmi, na različne načine, pa vendar z za podjetje enotnimi

sporočili in enotno skrbnostjo. Komunikacija v pravem smislu managementa ugleda pred-

stavlja idejo skupnosti in ne zgolj prenosa informacij (Aula & Mantere, 2008, str. 176–178).

Vendar komunikacija sama ni dovolj. Komuniciranje pomeni delovanje. Komunikacija mora

sloneti na dejanjih. Management ugleda pomeni vplivanje v smeri dobrih dejanj. Pri tem so

najpomembnejši deležnik podjetja njegovi zaposleni.

Podjetja ne smejo pozabiti, da njihov ugled biva v glavah deležnikov. Za izboljšavo ugleda

se morajo managerji zatorej truditi, da deležnike čim bolj razumejo in poskušajo ugotoviti,

kaj vpliva na predstave deležnikov o podjetju (Waddington & Earl, 2012). S posameznimi

skupinami deležnikov morajo vzpostaviti dialog, ugotoviti, kaj je za njih pomembno, in se

o tem pogovarjati (Lewis, 2001). Podjetja, ki v današnjem času z deležniki ne zmorejo vzpo-

staviti enakovredne dvosmerne komunikacije, ne bodo mogla uspešno poslovati (Regester

& Larkin, 2008, str. 38). Ker gre za raznolike deležnike, ki imajo vsak svoje interese, neka-

teri govorijo o pluralni naravi ugleda, oziroma kar o ugledih (Martin & Hetrick, 2006,

str. 74–75). Management ugleda tako v javnem kot v zasebnem zahteva spoštovanje potreb

deležnikov in ustrezen odziv, ko organizacija zaide v konflikt z njimi (Croft & Dalton, 2003,

str. 33).

Za management ugleda ni dovolj posvečanje kupcem, zaposlenim, dobaviteljem. Mana-

gement ugleda zahteva strateški razmislek. Odločitve glede ugleda niso zgolj domena odno-

sov z javnostmi, temveč so tesno povezane s strategijo podjetja, njegovimi ključnimi kom-

petencami in vrednotami ter zanj značilnim položajem na trgu. Poleg tega se mora vodstvo

vživeti v zunanji pogled na poslovne poteze s strani zunanjih, ki niso specialisti za posel

podjetja. Njihova mnenja niso le razumska, marveč jih vodijo močna čustva in strastna pre-

pričanja (Diermeier, 2011, str. 250).

Management mora v podjetju za dober ugled popolnoma uskladiti vizijo in vrednote - kar

podjetje pravi, da je, obnašanje in delovanje - kar podjetje dejansko dela in kot ga vidijo

deležniki ter pričakovanja teh deležnikov (Rayner, 2003, str. 279). Management ugleda prav-

zaprav predstavlja usklajevanje treh strateških zvezd podjetja – korporativne vizije, podobe

in organizacijske kulture – med seboj in s predstavami deležnikov. Govorimo o vrzelih vizija

– kultura, podoba – kultura in tudi podoba – vizija. Te vrzeli povzročajo razpoke v trikotniku

med identiteto (kako podjetje vidi sebe), podobo (kako podjetje vidijo deležniki) in želeno

identiteto (kar podjetje trdi, da je). Odpravljanje naštetih razpok in vrzeli ali vzpostavljanje

povezave med zunanjo podobo in notranjo identiteto predstavlja utrjevanje ugleda in osnovo

managementa ugleda (Martin & Hetrick, 2006, str. 66–70).

Strateško razmišljanje od vodstva zahteva tudi, da se zaveda položaja podjetja v zunanjem

okolju. Ugled je v osnovi javen. Določajo ga zunanji dejavniki, ki imajo vsak svoj cilj.

58

Ključno je prepoznavanje in predvidevanje njihovih namenov in zmožnosti. Izzivi ugleda ne

nastanejo zgolj z notranjimi napakami; mnogokrat nastanejo pod vplivom aktivistov, intere-

snih skupin, javnih ustanov, nevladnih organizacij in politike. Le-ti želijo doseči spremembe

v poslovni praksi za in zaradi svojih »zasebnih politik«. Na ta način predstavljajo tekmece

za ugled podjetja in jih je potrebno obravnavati enako resno kot tekmece na trgu (Diermeier,

2011, str. 250–251).

Management ugleda je uspešen le, če je proaktiven. Podjetje mora spremljati teren ugleda

(angl. reputational terrain), to je navidezni prostor zanimanja javnosti in družbenega po-

mena. Bolj kot je kak problem podjetja pomemben za družbo in bolj kot vzbudi zanimanje

javnosti, večja pozornost bo usmerjena v podjetje (Diermeier, 2011, str. 85). Management

mora biti sposoben predvideti tveganja in priložnosti za ugled. Poleg običajnih vsakodnevnih

odločitev mora biti pozoren na gonilce oškodovanja ugleda. Prvi tak gonilec je moralno

ogorčenje javnosti zaradi kršitev družbeno sprejetih norm. Drugi gonilec je strah pred novim,

neznanim ali izpostavljenim (Diermeier, 2011, str. 136, 175). Slej ko prej bo namreč podjetje

zašlo v težave, prišlo bo do krize. Takrat se mora vodstvo spomniti, da je ključna naloga

managementa ugleda tudi njegova obramba (Davies et al., 2003, str. 99). Empatično in na-

klonjeno vedenje vodstva je tisto, ki vzpostavlja organizacijo kot zavzeto in skrbno, ki si

zasluži spoštovanje, razumevanje in odpuščanje. Ključna vloga managementa v krizi je, da

takoj, v popolnosti in sočutno poskrbi za žrtve. Sporočila vodstva v tem času naj bodo jasna,

natančna in učinkovita (Lukaszewski, 2013, str. 22, 192, 269). Na tem mestu se spomnimo

- ali bo podjetje preživelo krizo brez pomembne škode za ugled, delovanje in finance, ni

toliko odvisno od jakosti krize, temveč od hitrosti in kakovosti odziva managementa na krizo

(Doorley & Garcia, 2015, str. 299).

V informacijsko intenzivni kulturi postaja management ugleda vedno težavnejši. Podjetjem

pri tem lahko pomagajo managerji korporativnega ugleda in strokovnjaki za odnose z jav-

nostmi. Vendar je vedno bolj pomembno, da so v postopke izboljševanja ugleda vključeni

zaposleni, kar pripomore tudi k večji privlačnosti organizacije (Backhaus, 2011, str. 124).

Skrb za ugled organizacije si delijo vsi zaposleni, saj je prav vsak delavec ambasador ugleda

podjetja v očeh ostalih deležnikov (Honey, 2009, str. 65).

7.6 Pomen managementa ugleda

Koristi učinkovitega managementa ugleda so naslednje (Larkin, 2003, str. 2): zmanjšuje na-

petosti med podjetjem, kupci in delničarji, zmanjšuje ovire za tekmovalnost in prodor na trg,

olajša dostop do investicij in kapitala, privlači najboljše kadre, dobavitelje in partnerje, omo-

goča višje cene proizvodov in storitev, omogoča večjo tržno vrednost podjetja z manjšimi

nihanji na trgu, zmanjšuje nevarnosti regulacij ali tožb, zmanjšuje možnosti kriz, povečuje

zaupanje in verodostojnost podjetja v očeh deležnikov. Nabiranje kapitala ugleda za podjetje

predstavlja zaščito v času krize. Organizacija, ki je razvila dober ugled, ima veliko večje

59

možnosti, da previhari nevihto. Diermeier (2011, str. 32) ugotavlja, da imajo strategije ma-

nagementa ugleda neposreden in merljiv učinek na vrednost podjetja. Vplivajo lahko na

splošne predstave kupcev, zaznavo blagovne znamke podjetja, celo na porabo ali okus pro-

izvodov.

Zaključimo torej kot ugotavlja Neujahr (2012, str. 164), da je za podjetja v sodobnem po-

slovnem svetu management ugleda nuja, kajti velja, da le »kdor bo imel ugled, bo imel tudi

prihodnost«.

8 METODOLOGIJA EMPIRIČNE RAZISKAVE

Kot pravi Fombrun (2012, str. 109), pozitivistične raziskave niso edino gonilo razvoja znanja

o ugledu. Razumevanje se razvija tudi s študijami primerov, podrobnejšimi opisi in drugimi

oblikami razvoja znanja.

S stališča raziskovalne filozofije magistrsko delo upošteva načela objektivističnega realizma

(Saunders, Lewis, & Thornhill, 2015, str. 128). Prav tako so glede na multidisciplinarno

teoretično osnovo dela pomembna spoznanja subjektivističnega družbenega konstrukcioni-

zma (Saunders et al., 2015, str. 130). Filozofska naravnanost je tako mešanica objektivizma

in subjektivizma, pri čemer se raziskovalna paradigma spogleduje z radikalnimi spremem-

bami, saj vendarle želim znanstveno preveriti in po možnosti izboljšati delovanje manjših

podjetij z ozirom na preteče krizne situacije, ki lahko nepovratno onesposobijo njihovo de-

lovanje. Glede na pet bistvenih filozofij managementa (Saunders et al., 2015, str. 135–144)

želim k raziskovalnim problemom pristopati s stališč kritičnega realizma in pragmatizma.

Razlage za organizacijske dogodke sem torej iskal tudi s pomočjo subjektivističnega pristopa

do spoznanj družbenih znanosti. Pragmatizem me je usmerjal pri praktičnem iskanju izbolj-

šav v specifičnih kontekstih, na katere se osredotoča magistrsko delo (Saunders et al., 2015,

str. 143).

Pri razvoju teoretičnega dela sem uporabil deduktiven pristop, ko sem poskušal uveljavljene

teorije obvladovanja kriznih situacij v velikih svetovnih podjetjih prenesti in preizkusiti na

naših specifičnih preiskovancih. Predvsem pa je delo slonelo na induktivnem pristopu, pri

čemer so zbrani podatki iz študij primerov omogočili raziskavo pojavov, identifikacijo tem

in razlago vzorcev, s čimer sem lahko podkrepil oziroma dopolnil obstoječe teorije z ozirom

na moje preiskovano okolje (Saunders et al., 2015, str. 145).

Delo se je osredotočilo prvenstveno na preučevanje izhoda podjetja iz kritične situacije v

smislu strategije preživetja. Pozoren sem bil na to, ali je bil strateški, krizni management ter

obvladovanje tveganj zadostno, da je omogočilo normalno delovanje podjetja po izhodu iz

krize, ali pa je bilo nezadostno in je podjetje iz krize izšlo nepovratno oškodovano. Poskušal

sem odkriti vzroke za različne izhode iz krize, vplive in povezave. Zato sem uporabil kvali-

60

tativne metode raziskovanja, ki so mi omogočile razviti interpretativno filozofijo preučeva-

nja subjektivističnih in družbeno konstruiranih pojmovanj, kot so se izrazila pri preučevanih

pojavih v poslovnem okolju (Saunders et al., 2015, str. 168).

V osnovi je torej šlo za mono kvalitativno metodo zbiranja primarnih podatkov s študijami

primerov treh manjših podjetij, delujočih v Sloveniji, v okoljih visokih družbenih pričako-

vanj, ki so doživela nedvoumno krizno situacijo. Podjetja sem izbral glede na pretežno javno

dostopne sekundarne podatke iz arhivskih in dokumentarnih virov. Izbira več študij prime-

rov je omogočila dejansko in teoretično replikacijo (Saunders et al., 2015, str. 187).

Glede na pojasnjevalno ocenjevalni in deloma raziskovalni namen raziskave, zahtevnost in

naravo raziskovalnih vprašanj ter pomen osebnega stika sem za zbiranje primarnih podatkov

raziskave uporabil nestandardizirane polstrukturirane intervjuje z vodstvi obravnavanih pod-

jetij (Saunders et al., 2015, str. 393). Zgradba polstrukturiranega intervjuja je predstavljena

v Prilogi 1. Vsak od poglobljenih intervjujev je brez upoštevanih vmesnih prekinitev trajal

preko dve uri. Z nekdanjima lastnikoma in direktorjema podjetja Hotel Črni les, gospo

Duško Lajh in gospodom Zdravkom Lajhom, sem se pogovarjal dne 5. maja 2016. Z nekda-

njo solastnico in direktorico podjetja Barsos-MC, gospo Cvetko Dragoš Jančar, dr. med.

spec., sem se pogovarjal dne 11. maja 2016. In z direktorico Zasebnega vrtca Zarja, gospo

Jelko Golob, sem opravil intervju dne 19. maja 2016. Pri kvalitativni analizi intervjujev sem

si pomagal s programskim paketom NVivo 11.

Omejitve take raziskovalne zasnove so v ponovljivosti, vzorcu in do neke mere možnosti

generalizacije ugotovitev. Kljub temu raziskovalni načrt omogoča dober teoretični znan-

stveni prispevek glede na jasno zamejeno področje raziskovanja. Gre predvsem za indika-

tivno raziskavo s študijami primerov, ki je omogočila dopolnitev teorije s teoretičnimi hipo-

tezami, ki bodo lahko preskušane v prihodnosti (Saunders et al., 2015, str. 185).

9 ŠTUDIJE PRIMEROV

9.1 Zasebni vrtec Zarja

9.1.1 Analiza podjetja

Zasebni vrtec Zarja d.o.o. je majhna družba s sedežem v Kamniku. Osnovna dejavnost pod-

jetja je predšolska vzgoja. Podjetje je krajevno orientirano na pridobivanje kupcev iz širšega

okolja velike kamniške občine, pa tudi drugih dnevnih delovnih migrantov v smer glavnega

mesta. Osnovna dejavnost lastnika in ustanovitelja je gradbena dejavnost. Lastnik je tako

omogočil zagon podjetja z zagotovitvijo materialnih razmer za poslovanje. Zagotovil je za-

gonska finančna sredstva, zgradil objekt in uredil pripadajoče površine. Našel je ustreznega

direktorja, gospo Jelko Golob, osebo z dolgoletnimi vodstvenimi in operativnimi znanji na

področju predšolske vzgoje, ki uživa njegovo zaupanje. Podjetniška priložnost se je ponudila

61

konec prvega desetletja tekočega tisočletja, ko so se v občini pomembno spremenile demo-

grafske razmere. Priselilo se je večje število mladih družin, močno se je povečalo število

predšolskih otrok in s tem povpraševanje po predšolskem varstvu. S poslovanjem je podjetje

pričelo 25. oktobra 2010, ko je vrtec prvič odprl svoja vrata staršem in v varstvo sprejel 155

predšolskih otrok (Mejač, 2010, str. 1). Podjetje ima približno 28 zaposlenih.

Od leta 2006 dalje je bilo družbeno okolje kakih šest, sedem let zelo naklonjeno pridobivanju

novih predšolskih varstvenih zmogljivosti v kamniški občini. To so želeli tako občani kot

krajevna oblast. Zato je zasebni vrtec brez težav pridobil koncesijo občine. Največjo konku-

renco v dejavnosti predšolske vzgoje mu predstavlja daleč največja organizacija na tem po-

dročju, javni zavod Vrtec Antona Medveda Kamnik. Iz tega zavoda izhaja tudi sedanja di-

rektorica Vrtca Zarja. Na področju občine deluje še nekaj zasebnih vrtcev. Ker je ponudba

delovnih mest vzgojno varstvenih profilov sorazmerno velika, je bilo novonastalemu podje-

tju sorazmerno težje pridobiti ustrezne kadre, sploh ob časovnih pritiskih in željah po čim-

prejšnjem zagonu delovanja. Pomembnejših trženjskih aktivnosti ob visokem povpraševanju

kupcev niso načrtovali, vsi napori so bili prva leta usmerjeni v zagon in rast podjetja, popol-

nitev in konsolidacijo kadrovskih zmogljivosti in operativnih nalog. Ob tem je bila vseskozi

prisotna strategija in vizija razločevanja s storitvami, ki bi bile drugačne, boljše od prej ob-

stoječe ponudbe.

Zdelo se je, da je podjetju začetna faza uspela, saj so bili kupci, krajevno okolje in krajevna

oblast zadovoljni s storitvami in delovanjem ter vpetostjo podjetja v družbeno okolje. Ven-

dar je storitvena dejavnost predšolske vzgoje družbeno zelo občutljiva. Gre za delo z otroki

kot eno izmed družbeno posebej pomembnih in ranljivih skupin, ki jo javnost redno in čus-

tveno spremlja. V začetku leta 2013 so bile v Sloveniji posledice svetovne gospodarske krize

polno razvite. S tem v zvezi so se krepila družbena nasprotja javnega do zasebnega in

obratno. Povpraševanje po storitvah otroškega varstva je tudi začelo usihati. Na področju

šolske in predšolske vzgoje je bil vedno bolj prisoten odpor do v prejšnjem obdobju uveljav-

ljene permisivne vzgoje otrok. Javnost je postajala senzibilizirana do posledičnih neustrez-

nih ravnanj otrok ali staršev v odnosu do predšolskih in šolskih vzgojiteljev ali učiteljev.

Množili so se ponovni zagovorniki čvrste vzgoje otrok, na drugi strani pa je bilo vedno več

družbe pozorne na vsakršne znake nasilja nad otroki.

9.1.2 Analiza krize

V tem družbenem okolju nasprotij, v celoti pa visokih družbenih pričakovanj do ravnanja z

otroki, se je odvila enih večjih in medijsko odmevnih kriznih situacij zadnjih let. Vodstvo je

bilo s strani ožje vpletene javnosti in širše javnosti deležno izrazito nasprotujočih si kritik.

Kriza se je začela aprila leta 2013, ko je stranka vodstvo in zaposlene obvestila o neustreznih

delovnih procesih, obenem regulatorje in malo kasneje splošno javnost. Sprva je tako pod-

jetje dobilo vsedržavno pozornost zaradi novic o neustreznem delovanju zaposlenih. Novice

o trpinčenju otrok so izzvale družbeno ogorčenje. Vodstvo je bilo na udaru zaradi vprašanj

62

in obtožb glede pravilnosti poslovanja in ukrepanja. Po slabem tednu dni so se novice in

slabe vesti prevesile povsem na drugo stran. Sprva zainteresirana, nato celotna javnost je po

delovnopravnih ukrepih vodstva postala zagovornica delavskih pravic zaposlenih, vpletenih

v neustrezno delovanje (Starši: zgodba o trpinčenju neresnična, 2013). Deževala so vpraša-

nja in pritiski zaradi kadrovskih ukrepov vodstva. Pod pritiskom javnosti so na vodstvo pri-

tisnili še številni regulatorji, katerih delovanje v krizi redko prinese za podjetje kaj dobrega

(Dubrovski, 2004, str. 60). Vpletla se je krajevna oblast. Kriza takih razsežnosti pogosto

privede do pasti ohromelosti in drugih ovir za ukrepanje, kar je vodstvo doživelo tudi v tem

primeru (Dubrovski, 2004, str. 44–62).

Zunanjo pomoč in podporo strokovnjakov je vodstvo poiskalo sredi razplamtele krize, na

osebno priporočilo poslovnih partnerjev. S sodelovanjem z zunanjimi strokovnjaki za krizni

management in komuniciranje so bili opremljeni za ustrezne odgovore ožji in širši javnosti,

zaposlenim, kupcem, strankam, krajevnim in državnim regulatorjem. V petih delovnih dneh

se je vodstvo povezalo z vsemi ključnimi deležniki in jim nudilo pojasnila. Hkrati je vodstvo

izvajalo ustrezne ukrepe na kadrovski, operativni in pravno formalni ravni, da se je v težkih

časih celotnega družbenega pritiska poslovanje na občutljivem področju predšolske vzgoje

čim bolj nemoteno nadaljevalo. Ob tem je bilo vseskozi potrebno sodelovati z regulatorji in

se pravočasno odzivati na njihove zahteve.

Tabela 3: Podatki o poslovanju podjetja Zasebni Vrtec Zarja v letih od 2012 do 2015

Kategorije 2012 2013 2014 2015

BILANCA STANJA

Sredstva 1.710.501 1.714.013 1.534.409 1.429.621

Dolgoročna sredstva 1.557.912 1.556.106 1.431.391 1.332.520

Opredmetena osnovna sredstva 1.222.996 1.317.999 1.337.501 1.332.520

Kapital 242.016 244.036 247.942 251.520

Finančne in poslovne obveznosti 1.045.485 1.076.077 938.467 830.101

IZKAZ USPEHA

Čisti prihodki od prodaje 920.666 929.084 929.424 888.004

Stroški blaga, materiala in storitev 293.182 336.185 329.956 310.340

Stroški dela 573.011 552.888 557.783 546.303

Izid pred davki, obrestmi in amortizacijo (EBITDA) 84.652 90.239 104.973 58.156

Celotni prihodki 961.453 986.292 998.397 917.574

Čisti poslovni izid obračunskega obdobja 1.414 2.020 3.906 3.578

Povprečno število zaposlencev 27,75 27,14 28,03 27,83

KAZALNIKI

Dodana vrednost na zaposlenega 23.699,57 23.696,65 23.644,52 21.719,69

Čista donosnost sredstev 0,08 0,12 0,24 0,24

Čista donosnost kapitala 0,59 0,83 1,59 1,43

Celotna dobičkovnost prihodkov iz poslovanja 0,32 0,26 0,48 0,49

Neto prodajna marža 0,15 0,22 0,42 0,40

Vir: Zasebni vrtec Zarja, 2016.

63

Podjetje je iz krize izplavalo brez poslovne škode. Ohranilo je zaupanje domačega okolja,

lastnika, regulatorjev in, kar je najpomembneje, kupcev oziroma strank. Ohranitev ugleda je

vidna tudi iz pregleda osnovnih kazalnikov poslovanja. Prihodnost je pokazala, da so bili

postopki vodstva v krizi pravilni. Dejavnost podjetja je ostala neokrnjena. Delovni tim je po

hudi krizi razumljivo dlje časa celil rane. Vodstvo ocenjuje, da je do osnovne normalizacije

delovanja tima minilo vsaj tri četrt leta. Vsi delovni procesi oziroma zaposleni so potrebovali

za normalizacijo več kot dve leti.

Poslovni podatki (Tabela 3) potrjujejo, da ugled in poslovanje podjetja v času krize oziroma

po njej nista utrpela posledic. Krizno leto je bilo leto 2013. Prihodki od prodaje v letu krize

so ostali na ravni iz prejšnjega leta. Slabši prihodki od prodaje v letu 2015 so posledica

manjšega povpraševanja zaradi demografskih gibanj in vstopa novih konkurentov na trg.

9.1.3 Analiza intervjuja

Vodstvo podjetja je izrazito podjetniško naravnano, zavezano ideji razvoja sodobnih

vzgojno izobraževalnih storitev, usmerjeno k cilju in kreativno. Prejšnje izkušnje vodje iz

managementa in notranjega podjetništva so omogočile razvoj nove zgodbe. Praktično vse

vodstvene funkcije so bile centralizirane na enem mestu. Prisotna je bila vizija razvoja in

zametki strategije ter načrta diferenciacije, razlikovati se od konkurentov. Od začetka se je

vodstvo zavedalo pomena podobe in prepoznavnosti podjetja. Trženje in komunikacija z

zunanjimi deležniki sta bila skoncentrirana na zagon podjetja s publikacijami, otvoritvenimi

prireditvami in intervjuji. Sodelovali so s krajevno oblastjo. Kasneje je podjetje izdajalo vsa-

koletne promocijske publikacije, v katerih je poudarjalo in opominjalo na svojo vizijo. Skr-

beli so za spletno prisotnost in prisotnost v krajevnih poznanih medijih. Podjetje se je pove-

zovalo tudi s krajevnim poslovnim in družbenim okoljem in institucijami. Podjetje ni imelo

potrebe po dodatnih aktivnostih ob močnem povpraševanju po storitvah.

Krizna situacija je najožje vodstvo močno prizadela, prav tako celoten kolektiv. Še več kot

tri leta po krizi zaposleni še čutijo potrebo po pogovoru. Vodstvo je lahko začelo z normali-

zacijo delovnih procesov pol leta po krizi. Ugotavlja, da sta pretekli dve leti, preden je bilo

delovanje podjetja v največji meri stabilizirano.

Kriza je prišla nepričakovano, nepredstavljivo, z močjo, ki je podjetje ohromila in dajala vtis

neresničnosti. Gospa Golob pravi: »Vse nas je zelo prizadelo. To je bila skoraj naravna ka-

tastrofa. Niti ne gre toliko za sprožilce, ampak za sosledje nekih stanj, dogodkov, ki se nale-

pijo drug na drugega, ki jih ne moreš videti, dokler te ne udarijo.« Vodstvo je sprva prisilila

v povsem fiziološke obrambne reakcije. Prvih deset dni je bilo dolgih deset dni. Pritisk krize

in trpljenje sta bila tako močna, da ju je vodstvo občutilo tudi telesno. Ravnateljica se spo-

minja: »Trgalo me je od skrbi. Nisem pa vedela, kaj je, kaj naj. Nekaj dni sem se počutila,

kot da sem v temni kotanji in nisem delala drugega, kot da kroglam, ki so jih valili proti

meni, odskakujem, se jim umikam, da mi nobena po življenju ne streže. Fizično sem trpela.

Ko gledam nazaj, kot bi bila v stanju zožene zavesti. Ker pa sem vse življenje, večino svojega

64

odraslega življenja, funkcionirala, da sem se opirala sama nase, tudi pomislila nisem, da bi

kogarkoli poklicala na pomoč. Do zdaj sem zmogla razrešiti stvari sama. Sem jih zmogla.

To je bilo pa res drugače. Nikdar prej in nikoli potem v življenju nisem bila tako nemočna.

Skušaš nekaj narediti, da vsaj lahko dihaš. Potem se pa začne to stanje… Na eni strani dvig-

neš in te z druge strani zasipa.« Energičen, samostojen, v svoje sposobnosti prepričan vodja,

je sprva doživljal svoje najhujše občutke nemoči. Zmanjšana je bila zmožnost dojemanja in

analiziranja stanja in okolja v začetnem obdobju krize. Prisotni so bili občutki nemoči, po-

manjkanja opore. Prišlo je spoznanje, da taka situacija presega zmožnosti managementa.

Vodstvu se je prvič zgodilo, da je ostalo prazno, brez rešitev izhoda iz krize. Obenem je bil

pritisk pričakovanja vseh zaposlenih in okolice močan, vse oči so bile v pričakovanju rešitve

uprte v vodstvo. Kot pravi gospa Golob: »Veliko stvari se ne spomnim, ker sem bila v stanju

zožene zavesti. Spomnim se dogodka, ko smo se s sodelavci prvič pogovorili in tudi vidim

obraze in vzdušje, kot bi vsem stikalo potegnil. Vmes nisem uspela nikogar videti, ker so me

trgali. Nimaš se na nikogar opreti. Sem bila na neki točki, ko je bila tema. Jaz nisem vedela,

kaj naj. To se meni še nikoli ni zgodilo. Tudi pritisk s strani ostalih, ki so pričakovali rešitev

od mene.« Vodstvo se je v teh težkih razmerah uspelo upreti nagonski želji po begu. Zave-

dalo se je, da beg ne prinaša rešitve iz krize, podjetje lahko iz krizne situacije potegne le

vodja. Direktorica: »Vsak dan sem se potrudila, da sem bila v hiši in šla v oddelke. Zvečer

sem se seveda kar sesula. Ampak sem vedela, da če se bom skrila, ne bo nič bolje, bo na-

slednji dan še težje.« V času krize je vodstvo doživelo osamitev, odmik okolja od podjetja v

krizi. Tudi tu je trajalo do pol leta, preden so se obnovili stiki z delom javnosti. Izrazito je

bilo porušeno zaupanje v strokovnost medijev, kar je trajalo cela tri leta. Vsekakor bo gren-

koba in previdnost v stikih z mediji ostala. Izvemo: »Po vsej tej zgodbi se mi šele letos zdi,

da lahko sploh gledam kakšen populističen prispevek v medijih, seveda z veliko mero kri-

tičnosti. Šele letos. Stiskalo me je v pljučih, v želodcu, do tega, da se ti čreva zavozlajo, ko

veš, da je linč, ko ga čutiš.« Ostaja tudi brazgotina zaradi posledičnih pravno formalnih po-

stopkov. Trpka izkušnja je organizaciji prinesla znanja glede potrebe po komuniciranju z

javnostmi in zunanje strokovne krizno-komunikacijske pomoči. Direktorica: »Ampak kaj

sem se naučila. Javnost melje in ti ne veš, kaj melje. Samo danes ne bi več čakala. Danes

vem, da tega ne zmoreš sam in ne bi nič več čakala.«

Vzročni dejavnik krize so bili neustrezni delovni postopki s težo kazenske odgovornosti.

Težave s pridobivanjem najboljših kadrovskih virov so bile pogojene z oblikovanjem novega

podjetja in s tem povezanimi formalnopravnimi, časovnimi in organizacijskimi zahtevami.

Pomanjkanje ugleda, razumljivo, saj je podjetje šele nastajalo, je bilo dodaten pomemben

dejavnik v tekmi konkurentov za najboljše kadrovske vire. Vodstvo je bilo tudi razpeto med

različne vodstvene, poslovne in organizacijske funkcije v novem podjetju, zato delo s kadri

spočetka ni moglo biti optimalno. Delovnopravni postopki vodstva v krizi so vplivali na

notranje odnose. Ob sankcioniranju delavcev je bil kolektiv razcepljen z dvojnimi občutji do

vodstva, lastne odgovornosti in varnosti. Nekateri so v vodstvu iskali nekritično zaščito,

drugi medsebojno cehovsko solidarnost, tretji so odgovorno načenjali vprašanja kompetenc

v kolektivu.

65

Potrebno je bilo veliko interne komunikacije, da se je obnovilo medsebojno zaupanje. Zapo-

sleni so po dolgem času krizo preboleli, razumeli dejanja vodstva med in po krizi. Po treh

letih so na stopnji, ko je možno večje opolnomočenje podsistemov organizacije, vodstvo

lahko delegira in se preusmerja iz operative bolj v nadzor. Iz krize je vodstvo izšlo s spoz-

nanjem, da se ugled začne ustvarjati na zunanjih mejah organizacije, na stiku operative s

kupci. Vodstvo po krizi identiteto podjetja gradi z večjim opolnomočenjem zaposlenih, ki

tako prevzemajo vlogo ambasadorjev podjetja, podjetju pa vračajo s podporo in zaupanjem.

Njihov pristnejši stik z uporabniki pa krepi zaupanje od zunaj navznoter in s tem ugled.

Videti je, da je uspešen izhod iz krize ojačal možnosti in delovanje vodstva v smer boljše

organizacijske kulture. Zaposleni danes bolje vedo, kaj jim je storiti, za svoje ukrepe pa ne

potrebujejo več tesnega nadzora vodstva. To lepo ilustrira mnenje direktorice: »Kriza me je

opomnila, da je direktor tisti, ki kdaj požanje kakšen plus in kakšen minus, ampak sicer naj

se ga ne vidi veliko, naj bo v ozadju. Stranke zanima, kdo je strokovni delavec. Strokovnemu

delavcu zaupajo. Če sem samo jaz tista, ki stoji za tem, kar piše tu notri, ni dovolj. To maso

zaupanja je treba usmeriti tako, tako sem začutila v tej krizi, da vsak strokovni delavec tudi

sam zase stoji. In so bili kolegi tako zadovoljni. Vsak je prispeval svoje in je stal za tistim.

Pomembno je, da je vsak za sebe prepoznaven in da je hkrati to zgodba vseh.«

Vodstvo je bilo na začetku krize še prepričano, da bo, tako kot vedno do tedaj, težave razre-

šilo samo. Po nekaj dneh je prišlo spoznanje, da krizna situacija močno presega zmožnosti

notranjih rezerv. Do tedaj vodstvo ni zaznavalo ponudbe tovrstnih storitev, niti ni čutilo po-

trebe po njih. Z besedami direktorice: »Do svojega dogodka niti nisem razmišljala, da je

nekje nekdo, ki pride upravljat in svetuje. To v mojem zemljevidu ni bilo potrebno. Vem,

zvečer sem sedela pri računalniku in premišljevala, kako je videti od zunaj. Odzvanjalo mi

je - tega ne boš zmogla sama. In takrat sem dojela, da me ta vihar presega. Šele s prihodom

zunanjih strokovnjakov sem jaz začutila, da tudi jaz lahko koga pogledam in vprašam, kaj

bomo.« S pomočjo podpornega poslovnega okolja je podjetje pridobilo usposobljene zuna-

nje strokovne krizno-komunikacijske storitve, saj je bil pritisk številnih deležnikov prevelik.

Odgovore so zahtevale stranke, zaposleni, krajevna oblast, številni zaposleni in malodane

vsa splošna javnost ob pomoči krajevnih aktivistov. Ogorčenje je nihalo od enega konca

spektra (kako se je lahko to zgodilo in zakaj ni bilo ukrepov vodstva?) do povsem nasprot-

nega (ali se je to res zgodilo in zakaj ukrepi vodstva?). Družbeni predsodki in družbena pre-

pričanja so se iskrili med sabo, kot vedno, kadar so v središču dogajanja otroci ali delavci.

Pomembno je bilo vseskozi prisotno zaupanje vodstva v zunanje sodelavce. Golobova pove:

»Čeprav, jaz sem bila takrat tako v krizi, ampak kasneje, ko pa se malo svetlobe pokaže, je

pa to zaupanje zelo pomembno. Jaz sem zunanjim strokovnjakom totalno zaupala. V taki

krizi je zaupanje tisto, ki drži nad vodo. To je tudi eden izmed mojih učnih derivatov iz te

krize.« Ustrezno opremljeno je vodstvo uspelo izstopiti iz okvirov rednega poslovanja in

zagotoviti ustrezne ukrepe in odgovore deležnikom v nekaj dneh. Posledica je bila sorazme-

ren hiter premik krize v zaključno fazo in možnost stabilizacije delovanja. Kmalu je bilo

jasno, da ugled podjetja ni bil omajan, saj je ohranilo zaupanje kupcev, krajevne in širše

javnosti. Za vodstvo je bila pomembna stalna podpora lastnika v procesu krize in po njej.

66

9.2 Barsos-MC


Barsos-MC je prva zasebna klinika v državi, majhna družba z omejeno odgovornostjo, usta-

novljena leta 1993 v Ljubljani. Osnovna dejavnost podjetja je torej splošna zunaj bolnišnična

zdravstvena dejavnost. Kliniko sta ustanovila iz javne službe izhajajoča podjetnika doktorja

Sašo Baričevič in Cvetka Dragoš Jančar, kmalu potem, ko so z ustanovitvijo mlade države

nastopile ugodne razmere za dvig zdravstvene oskrbe na novo raven, tudi v okviru zasebnega

lastništva. Kmalu so pridobili koncesijo za opravljanje javne zdravstvene službe. Podjetje se

je od samega začetka uveljavljalo z novim, bolj osebnim, k bolniku usmerjenim odnosom na

področju splošne zdravstvene oskrbe. Kompetitivni prednosti sta bila spoštovanje bolnikove

zasebnosti in bolnikovega časa. Podjetje je bilo ustanovljeno in ima svoje prostore v središču

glavnega mesta, tudi z namenom približati storitve zgornjemu sloju prebivalstva prestolnice

in tujemu prebivalstvu, pretežno iz diplomatskih krogov. Podjetje se je iz tipično podjetni-

ških začetkov z omejenimi viri in precejšnjo stopnjo zanesenjaštva in trdega dela podjetni-

škega para razvilo v eno najbolj znanih zdravstvenih ustanov v državi. Kakovost zdravstve-

nih storitev so vzdrževali s sodelovanjem s priznanimi zdravstvenimi strokovnjaki iz države.

Do konca prvega desetletja zadnjega tisočletja si je podjetje pridobilo velik ugled. Podjetni-

ški par je deloval kot dobro usklajen, med seboj dopolnjujoč se tim. Jasno začrtana vizija in

strogo uresničevana strategija sta omogočala pridobivanje novih kupcev in vzdrževanje nji-

hovega zadovoljstva. Poslu so bile do svetovne gospodarske krize naklonjene notranje dru-

žbene in svetovne gospodarske razmere. Stranke podjetja so bile številne znane osebe v Slo-

veniji. V najboljših časih je podjetje zaposlovalo preko 20 ljudi. Težko si je bilo predstavljati,

da bo podjetje zašlo v eno najodmevnejših, če ne v najbolj razvpito krizno situacijo v zgo-

dovini države.

9.2.2 Analiza krize

Nastavki za izredno hudo krizo, ki je izbruhnila v začetku leta 2010, so se začeli vsaj štiri

leta prej. Kot rečeno, je bilo podjetje vseskozi zanimivo za javnost zaradi znanega, ugle-

dnega nabora strank. Z razvojem svetovne in s tem državne gospodarske krize je postajalo

družbeno okolje vedno bolj pazljivo na družbeno neenakost, posebej v odnosu do dostopa

pomembnih dobrin, kot je zdravstveno varstvo. Večjo negativno vidnost je podjetje posre-

dno doživelo leta 2006 ob razkritju, da je eden od lastnikov podjetja tudi lastnik živali, ki so

napadle in hudo poškodovale človeka (Svenšek, 2010). Negativno poročanje o tem dogodku

in posledičnih pravnih postopkih je postopoma prenašalo škodo z osebnega ugleda podjet-

nika na njegovo podjetje. Žalostne zgodbe o krčevitem boju in skrbi enega od podjetnikov

za svoje živali so se katastrofalno zaključile s šokantno objavo o njegovi smrti (Kosovel &

Kovač, 2010).

67

Takoj je sledila velika vsedržavna afera z vpletenostjo najvišjih predstavnikov dveh ministr-

stev, znanih osebnosti iz politike, pravosodja in organov pregona. Slike prizorišča smrti pod-

jetnika, zgodbe o neustreznem ravnanju z živalmi, govorice in ugibanja so posredno močno

škodovali ugledu njegovega podjetja. Vodstvo in zaposleni so poskušali delovati naprej in

se oddaljiti od nesrečnega dogodka. Praznino informacij so z ugibanji, namigi in govoricami

napolnili mediji. Vodstvo se je ob močnem zanimanju medijev splošni javnosti kratko ogla-

silo 16 dni kasneje (Žužek, 2010). Vendar v panogi zdravstva, kjer varstvo podatkov in za-

upnost pomenita vse, škodljivih posledic ni bilo več mogoče preprečiti. Dodatno je udarec

ugledu zadal še poskus vloma v poslovne prostore (Poskus vloma v center Barsos, 2010).

Podjetje je hitro doživelo osip pomembnih strank (Lomovšek, 2010).

Tabela 4: Podatki o poslovanju podjetja Barsos-MC v letih od 2009 do 2014

Kategorije 2009 2010 2011 2012 2013 2014 BILANCA STANJA

Sredstva 1.242.621 1.095.660 957.871 859.976 818.437 779.079 Dolgoročna sredstva 1.158.419 1.049.026 898.605 798.402 715.265 718.667 Opredmetena osnovna sredstva

987.294 871.641 790.637 691.598 603.956 609.146

Kapital 344.335 295.337 202.792 188.036 208.112 118.301 Finančne in poslovne obveznosti

898.286 800.323 755.079 671.940 610.325 660.778

IZKAZ USPEHA Čisti prihodki od prodaje 1.052.776 1.119.156 869.005 863.790 756.920 710.694 Stroški blaga, materiala in storitev

775.411 878.274 923.530 779.692 767.377 790.073

Stroški dela 784.577 842.759 665.671 597.814 560.745 509.997 Izid pred davki, obrestmi in amortizacijo (EBITDA)

215.042 100.263 75.863 127.236 134.566 46.110

Celotni prihodki 1.779.855 1.826.823 1.669.270 1.509.557 1.472.538 1.347.491 Čisti poslovni izid obračunskega obdobja

13.783 -48.998 -68.576 -14.756 20.076 -89.811

Povprečno število zaposlencev

20,77 17,99 17,27 15,68 14,45 12,35

KAZALNIKI Dodana vrednost na zapo-slenega

48.128,02 52.419,23 42.937,70 46.240,43 48.118,41 45.028,91

Čista donosnost sredstev 1,04 -4,19 -6,68 -1,62 2,39 -11,24 Čista donosnost kapitala 4,08 -15,32 -27,53 -7,55 10,14 -55,03 Celotna dobičkovnost prihodkov iz poslovanja

1,25 -2,68 -4,11 -0,98 1,37 -6,67

Neto prodajna marža 1,31 -4,38 -7,89 -1,71 2,65 -12,64

Vir: Barsos-MC, 2016.

Podatki o poslovanju (Tabela 4) kažejo trend upada prihodkov iz poslovanja, ki je vztrajal

še leta po krizi. Obenem se je vztrajno manjšalo število zaposlenih. Spomnimo, krizno leto

je bilo leto 2010.

68

Videti je, da je prišlo do trajnega oškodovanja ugleda podjetja, ki ga kljub prizadevnemu

delu preostale podjetnice ni bilo moč povrniti. Preostala ustanoviteljica se je konec leta 2015

umaknila iz podjetja, ki je bilo prodano novemu lastniku (Rednak, 2015).


Podjetje se je razvilo kot klasična podjetniška zgodba. Doktor Dragoševa pravi: »To podjetje

je temeljilo na absolutnem zaupanju dveh, ki sta vložila ves svoj čas, denar, vse svoje znanje,

voljo, ambicije in norost. Dobila sva prostor, kredite, nekaj pri prijateljih, nekaj pri družini.

Delala sva dvojno. Dopoldne sva delala v zdravstvenem domu, popoldne sva bila tukaj. Tako

da sva nekako se učila delati. Sama sva bila snažilca, kurirja, vse.« Predhodno so bila v

podjetju prisotna tveganja rasti podjetja, regulatorna tveganja okolja in tveganja ob strate-

škem razhajanju. Medtem, ko se je podjetnik navduševal za vstop na področje zdraviliškega

turizma, je podjetnica zagovarjala krepitev osnovne dejavnosti podjetja. Po hitrem razvoju

so se večala poslovna tveganja zlasti ob razvoju osebnih težav enega od podjetnikov. Zato

so se v podjetju začeli večati vodstveni, organizacijski in operativni pritiski, ki jim je podjetje

uspevalo uspešno kljubovati do nastanka nesrečnega dogodka. Vodstvo se je tveganj zave-

dalo, a podjetje ni imelo razvitega managementa tveganja in managementa ugleda in ni za-

znavalo razsežnosti potencialnih nevarnosti.

Vodstvo je bilo v krizni situaciji pod močnim psihičnim pritiskom. Dojemanje je bilo, da so

stvari ušle izpod nadzora. Stanje je bilo hujše, kot bi si lahko kdorkoli predstavljal. Direkto-

rica pove: »Jaz sem bila na hodniku, ambulante so bile polne. Sem šla gor v pisarno in sem

bila zelo šokirana. Skupaj smo sedeli do devete, desete zvečer. Dobila sem nekaj mailov

tujcev, ki so spraševali. Dobila sem klic iz Pariza, iz Amerike, to je bilo noro.« Zaradi od-

povedi poslovnih partnerjev je moralo vodstvo v krizi prevzemati številne operativne naloge,

da je sploh zagotovilo neprekinjeno poslovanje. Krizni strateški management se je moral

praktično v celoti umikati skrbi za vsakodnevno operativo. Doktor Dragoševa pravi: »Paci-

enti so bili bolni, delati je bilo treba in potem je prišel en zdravnik iz Viča, en iz Most, en iz

tam, en iz tam. To sem jaz klicarila okrog. Ključne stranke, kolikor jih je še ostalo, sem jaz

sama delala, prej sva si jih delila. In iskat stalnega zdravnika. Vsi, ki so prišli, so rekli, ja, ja,

če bi bilo to pred tremi leti, bi prišli, zdajle pa Barsos nima več tega rejtinga. Zaposleni so

bili prestrašeni, mi stali izjemno ob stani. Pri pogodbeno zaposlenih zdravnikih pa je bilo

drugače. Nekateri so kar takoj dali odpoved in so želeli takoj poravnavo vseh računov, iz

strahu, da se bo karkoli zgodilo in potem sem iskala novega zdravnika, različne zdravnike,

če bi prišli za dve, tri ure na dan…« S tem tudi ni bilo časa za krizno-komunikacijsko načr-

tovanje, pri čemer je vodstvo usmerjal občutek osebne in podjetniške distance do tragedije

v smislu, da ni bilo povezave med dogajanjema. Krizni tim je tvorila praktično podjetnica

sama.

V krizi je bilo osebje prestrašeno. Pojavljala so se vprašanja obstoja ustanove. Tako Drago-

ševa: »Osebje je bilo zelo prestrašeno, ali bomo obstali ali ne. Pogodbeni delavci, dobri

69

zdravniki so nekateri tudi prekinili sodelovanje z nami, so se takoj umaknili iz zgodbe.« V

medijih so se oglašale znane, tudi akademske osebnosti, ki so širile negativno mnenje o pod-

jetju in ga etiketirale kulturološko in politološko. Podjetje je postalo negativec v očeh celotne

javnosti. Regulatorji so ga vzeli pod drobnogled. Doktor Dragoševa se spominja: »Od tega

tragičnega dogodka, ki pa je bil resnično tragičen, s tistim momentom so bili levi in desni,

klerikalni in svobodomiselni, misleci in filozofi, vsi uperjeni zoper Barsos. Klicev sem imela

sto na dan. Od prvega dne. Regulatorji? Vsak teden smo jih meli, po dogodku. Tudi tisti, ki

so prišli decembra, so še enkrat prišli februarja in marca. Zdravstvena, ona tretja, četrta in-

špekcija. Kar naprej. Kar naprej. Vse, kar je bilo možno, eno leto.« Stranke so odpirale vpra-

šanja zaupnosti in zaščite podatkov. Ob vlomu so se pojavila vprašanja varnosti. Prišlo je do

izoliranosti – bega skupin deležnikov vstran od podjetja v težavah.

Vodstvo se je na vprašanja javnosti odzvalo le enkrat, in še to s šestnajstdnevno zakasnitvijo,

brez predhodne aktivne, načrtovane priprave in pomembnejše ali trajnejše zunanje strokovne

podpore. Šlo je za poskus distanciranja delovanja podjetja od negativnega transferja s strani

osebne tragedije. »Nisi imel miru, videla sem, da bo treba nekaj. Pomembno je, da veš, koga

prositi za pomoč. Vedela sem, da to ni moja vsakdanja obremenitev, da temu ne bom kos in

da moram dobiti nekaj pomoči, neko inštrukcijo, kako se spopasti. Jaz v tej zgodbi nisem

bila nikjer vpletena. Tudi na novinarski konferenci sem se distancirala od tega. Izpostaviti

sem hotela, kar je dobro«, tako Dragoševa. Po javnem odzivu je pritisk na vodstvo nekoliko

popustil, s strani dobronamernih deležnikov ga je zamenjeval občutek usmiljenja. Vodstvo

je v krizi vseskozi gnala naprej podjetniška energija in vera v obnovitev podjetja. Povrnil se

je občutek moči.

Posledice krizne situacije so bile znatne, njihova intenziteta za vodstvo presenetljiva. Hitro

so se umaknile ključne stranke, velike in male. Spomini doktor Dragoševe so grenki: »Potem

je bilo tako grozno, da si ne morete predstavljati. Ambulante so se čez noč spraznile. V enem

mesecu so nam odpovedali, kup poslovnih partnerjev, vsi rezervirani termini do jeseni. Nič.

Konec. Pričakovala sem manj slabih posledic, manj odpovedi. Sem bila presenečena, ko sem

videla toliko odpovedi.« Zaradi strahu in pritiska ob krizi je podjetje izgubilo pomemben

strokovni kader. S strani prej zadovoljnih strank se je usul plaz finančnih in pravnih zahtev-

kov. Zunanji sodelavci so se pospešeno umikali iz poslovnega sodelovanja. Ostajale so fi-

nančne obveznosti. Direktorica: »Ob tem padcu prometa je bilo treba nek denar dobiti, da

sem poravnala finančne obveznosti. Do zaposlenih, honorarnih. Iz tekočega dela ni šlo, ni

bilo dovolj. V poslu je pa tako, da je hotel vsak samo svoj denar do konca dobiti. Nekateri

so šli zaradi afere, drugi so čakali, da bi šli, če ne bo vse poravnalo. Ljudi je bilo strah. Niso

vedeli, kako se bo končalo.« Zaradi izgube ugleda je bilo oteženo pridobivanje finančnih in

kadrovskih virov. Finančno poslovanje je bilo krizno še dobro leto do dve. Kadrovska struk-

tura se je ustalila leto in pol po krizi. Podjetje je bilo v fazi stabilizacije tri do štiri leta po

krizni situaciji. Dokončno se je stabiliziralo pet let po njej.

70

Vodstvu je z izjemnimi napori in požrtvovalnostjo uspelo ohraniti poslovanje in poplačati

finančne obveznosti. S trdim delom so si uspeli povrniti večji del ključnih strank, prišle so

nove. Nekaj je k upadu poslovanja naknadno prispeval še upad kupne moči ob gospodarski

krizi. Odločilno so na preostalo podjetnico vplivale pravno formalne spremembe v lastniški

strukturi. Vstopali so novi lastniki brez izkušenj in znanj poslovanja v panogi, pojavila so se

neskladja upravljanja in vodenja, management je postajal vse težji. Če je bila sama krizna

situacijo za podjetnico pozitiven stres, so postala naknadna lastniška nesoglasja negativen

stres. Skoraj šest let po krizi je bilo podjetje prodano novim lastnikom, podjetnica je usmerila

svojo energijo in izkušnje v nov podjem.

9.3 Hotel Črni les


Podjetje sta ustanovila zakonca Lajh, sprva še kot s.p., kmalu se je razvilo v majhno (po

današnjih merilih celo mikro) družbo z omejeno odgovornostjo. Podjetje s sedežem v Le-

nartu v Slovenskih Goricah je začelo s čisto hotelirsko dejavnostjo, pri čemer je bila ves čas

namera in vizija trgu ponuditi nastanitveno domsko oskrbo starejših in invalidnih oseb. Hotel

je začel s poslovanjem 3. avgusta 2000. Gospod je imel pretekle podjetniške izkušnje in je

skrbel za finančno urejenost poslovanja. Gospa je bila kot socialna delavka dobro seznanjena

z zahtevami domske oskrbe starejših. Bilo je obdobje vsedržavnega pomanjkanja tovrstnih

storitev in povpraševanje je močno presegalo ponudbo. Prav kmalu so sprejeli prve varo-

vance in se hitro razvili v prvi nadstandardni zasebni dom za starejše. Njihova primerjalna

prednost je bila v prilagojeni, pozorni, osebni skrbi za vsako stranko in v dobrem sodelova-

nju z zdravstvenimi ustanovami. Te so imele v tistem času velike težave s premeščanjem

bolnikov po končanem zdravljenju v trajno oskrbo. Podjetje je hitro zapolnilo zmogljivosti

in na vrhuncu zaposlovalo 27 ljudi. Nevarnosti za poslovanje je predstavljala konkurenca

bližnjega javnega zavoda in v tistem času zasebni pobudi nenaklonjeno okolje regulatorjev.

Prav tako je bila splošna javnost navajena na javno naravo tovrstnih storitev in je zasebno

pobudo večinoma sprejemala še z nezaupanjem. Na sploh gre v dejavnosti skrbi za ostarele

in invalidne za družbeno posebej občutljivo panogo. Poslovni rezultati (Tabela 5) prikazu-

jejo rast poslovanja v kratkem obstoju podjetja.

71

Tabela 5: Podatki o poslovanju podjetja Hotel Črni les v letih od 2002 do 2003

Kategorije 2002 2003

BILANCA STANJA

Sredstva 25.249 69.183

Dolgoročna sredstva 968 1.415

Opredmetena osnovna sredstva 968 1.415

Kapital 11.456 12.675

Finančne in poslovne obveznosti 13.793 56.508

IZKAZ USPEHA

Čisti prihodki od prodaje 232.629 393.941

Stroški blaga, materiala in storitev 107.897 178.716

Stroški dela 120.087 203.656

Izid pred davki, obrestmi in amortizacijo (EBITDA) 4.646 2.696

Celotni prihodki 232.629 393.941

Čisti poslovni izid obračunskega obdobja 2.378 1.549

Povprečno število zaposlencev 8,97 16,79

KAZALNIKI

Dodana vrednost na zaposlenega 13.905,57 12.290,14

Čista donosnost sredstev 9,25 3,26

Čista donosnost kapitala 20,39 12,84

Celotna dobičkovnost prihodkov iz poslovanja 1,36 0,52

Neto prodajna marža 1,02 0,39

Vir: Hotel Črni les, 2016.

9.3.2 Analiza krize

Za mlado uspešno družinsko podjetje so se zadeve dramatično zasukale na slabše 12. no-

vembra 2003. V javnosti so se razširile govorice in obtožbe o neustreznem ravnanju s stran-

kami in njihovem izkoriščanju. Prišlo je celo do govoric o večjem številu sumljivih smrti.

Istočasno je prišlo do ukrepanja številnih regulatornih organov in organov pregona, kar je

predsodke in ogorčenje javnosti še utrjevalo (Sumljive smrti v Lenartu, 2003). V javnosti se

je dvomilo tudi o ustreznem pravno formalnem okviru delovanja podjetja. Hkrati so se po-

javili dvomi o ustreznem zdravstvenem varstvu strank podjetja. Tudi ta strah je bil nacepljen

na takratno družbeno negativno nagnjenost do zasebne zdravniške dejavnosti.

Za malo podjetje in njeno mlado vodstvo je tako huda kriza pomenila nepopravljiv šok. Ma-

nagement se ni mogel strukturirano odzvati na vprašanja in ogorčenje deležnikov. Strah in

nejevera javnosti sta hitro do temeljev podrla ugled do tedaj uspešnega podjetja. Svoje je

pridodala še samoobrambna drža regulatorjev. V mesecu in pol je podjetje, ki je imelo na

vrhuncu 100 strank in 70 rezervacij, izgubilo praktično vse svoje stranke. 4. januarja 2004

je podjetje zaprlo svoja vrata. Istega leta se je začel stečaj, ki se je zaključil leta 2009. Prei-

skovalni postopki regulatorjev so bili ustavljeni septembra 2005. Pri delovanju podjetnikov

ni bilo ugotovljenih nepravilnosti (Afera Črni les se je razblinila, 2005).

72


Tudi v tem primeru gre za podjetniško zgodbo, začeto s polno podjetniške energije, zanosa

in vizije. Gospa Lajh pove: »Jaz sem delala 18 ur na dan, mož tudi dve službi, ogromno sebe

sva dala, da bi uspela. Delala sva, ker sva uživala v tem. Težaško delo, ampak kako čudovit

je bil občutek, ko sem šla ob 23. uri zvečer domov, pa so vsi preskrbljeni, pa vsakemu rečeš

lahko noč. Zelo težko delo, ampak srček imaš poln.« Podjetnika sta ustanovila podjetje na

podlagi lastnih izkušenj, prepričanja, vizije postavljati nove standarde na področju oskrbe

starejših in se tako razlikovati od (zlasti javne) konkurence. Kot pove gospa Lajh: »Hotela

sva, da ne bi ljudje imeli občutka, da je to zadnja postaja. Ampak, da se počutijo dobro, kot

ljudje.« Težave pomanjkanja virov sta podjetnika reševala s podjetniško vztrajnostjo in kre-

ativnostjo. Skupaj sta nadzorovala vse osnovne funkcije podjetja in prevzemala del opera-

tivnih nalog. Boljša celovita kakovost storitev je predstavljala kompetitivno prednost in

osnovo za hiter razvoj. Komunikacija z deležniki je obsegala publikacije in obveščanje

zdravstva in marketinške aktivnosti ob odprtju. Poslovni odnos s sodelavci je bil tesen, ko-

munikacija odprta. Prav tako s strankami.

Osnovna tveganja za podjetje so bila prisotna v razmerju zasebno – javno, nepripravljenosti

družbe na zasebno pobudo v panogi, kar se je izkazovalo v odklonilnem odnosu regulatorjev.

Podjetje si kljub ugledu pri strankah ni uspelo zagotoviti legitimitete poslovanja pri regula-

torjih in širše v družbi. V primarni skrbi za rast in razvoj podjetja strukturiranega mana-

gementa tveganj ni bilo.

Krizna situacija se je začela nenadno, s presenetljivo akcijo organov pregona, regulatorjev.

Lastnica opisuje: »Ob 6h zjutraj so potrkali kriminalisti. Doma so vse raziskali, razmetali. V

hotelu pa sto policistov, psi, katastrofa. Kaj se dogaja, sem vprašala. Varovanci so me čakali,

da pridem, tak odnos smo imeli, da so me vsako jutro počakali. En kriminalist mi je rekel,

baje, da ste jih ubili oziroma je umrlo 50 varovancev. Potem je prišel policist in sem mu

rekla - Mrliče iščete? Mrličev ni.… Davčna, tržna, zdravstvena inšpekcija, kaj je še bilo…

Varstvo pri delu. Kako hitro so prišli? Tisto dopoldne so bili vsi tam. Veš kaj jih je bilo…«

Skoraj istočasno je prišlo do obsežnega poročanja medijev in takoj zatem hudega javnega

pritiska regulatorjev. Gospa se spominja: »Naslednje jutro sva šla zgodaj v hotel in sva se

ustavila zjutraj ob 5h na bencinski črpalki, kupila časopise; vsi časopisi so pisali o tem. Sum-

ljive smrti, o tem so pisali vsi. V 24 urah sem postala morilka. V 24 urah so nam mediji

naredili tako škodo.« Pri primeru bode v oči izrazita osebna prizadetost podjetnikov, ki je

zapustila neizbrisljive rane, odprte še več kot desetletje po koncu krize, ki se je zaključila s

propadom podjetja. Vrtinec družbenih predsodkov in predstav je podjetnika v krizi pustil

nemočna in presenečena, v hudi osebni stiski. Brez ustrezne zunanje strokovne pomoči sta

ostala nebogljena, prepuščena ogorčenju javnosti in neusmiljenosti regulatorjev. Medijsko

poročanje je bilo izrazito negativno, aktivno in podrobno dva tedna, skupaj je trajalo do me-

seca in pol. Strateški krizno komunikacijski odziv je izostal. Krizni management je obsegal

zgolj reševanje preostalih poslovnih obveznosti. Lajhova povesta: »Reševala sva. Avto sem

73

prodala, da sem dala zadnjo plačo. Bil je tako velik pritisk. Teh pritiskov enostavno ne zdržiš.

Ni mi bilo jasno, kaj mi očitajo.« Krizni tim sta sestavljala zgolj zakonca sama.

Posledice krizne situacije so bile hitre in katastrofične. V dveh tednih je bilo podjetje ob

večino strank, v mesecu in pol praktično ob vse, z uničenim ugledom. Bivša lastnica pove:

»Množično so jih odvažali. Reševalna, socialni delavci so jih vozili. Pripovedovali so jim,

da je tu nevarno, da jih bomo ubili, svojci in stanovalci pa so prosili, če lahko ostanejo. Niso

smeli ostati. Na silo so morali iti, jokali so.« Lastnika sta morala skozi težke, dolgotrajne

pravne postopke. Podjetnika sta utrpela hudo poslovno in osebno finančno izgubo, zdrav-

stvene posledice in družbeno izolacijo. Gospa Lajh se spominja: »Ljudje, ki sva jim poma-

gala, so se obrnili proč. Ostala sem samo midva. Vsi se umaknejo. Moj mož je zbolel, jaz

sem imela dihalne stiske, tesnobo, danes po 13 letih nisem oseba, kot sem bila prej. To so

taki očitki, ki jih nisi sposoben predelati. Izguba službe, prijateljev, denarja, v 24 urah sem

jaz v bistvu izgubila vse. Kar sva spravila skupaj v 30 letih, sva v enem mesecu izgubila.«

Ostala jima je globoka razočaranost nad družbo in mediji.

Kasnejši pravno formalni postopki so ugotavljali dvoje: da podjetnikoma ni bilo moč ugo-

toviti očitanih nepravilnosti in da je prišlo do neresničnega poročanja medijev (Berdon,

2011).

9.4 Zbirne ugotovitve

Predstavili smo zgodbe vseh treh podjetij, prikazali njihove krizne situacije, ukrepanje vod-

stev in posledice oziroma končne izide treh kriz. Tabela 6 kaže primerjalno zbrane osnovne

značilnosti preučenih kritičnih situacij na enem mestu. Omogočajo nam pregled povezav

med udejanjanji teoretičnih spoznanj managementa ugleda in izidi kriz skozi primere.

V obravnavanih primerih ni bilo aktivnega managementa tveganj ugleda niti razvitega ma-

nagementa ugleda. Management se je pri vsakodnevnem delu zavedal osnovnih poslovnih

tveganj, predvsem v zvezi s financami in strankami ter regulatorji. Zavedali so se tudi spe-

cifičnih problemov, bodisi podjetja v začetni fazi, možnosti napada konkurentov ali tudi

osebnih težav vodstva. Ni pa bilo strateškega managementa ugleda, ni bilo strateških aktiv-

nosti in pristopa k ugledu oziroma k že kar poslovnim težavam v krizi.

Podjetja torej niso strateško, dolgoročno skrbela za svoj ugled, niti niso v ta namen porabljala

virov. Vsa pozornost vodstev je bila usmerjena k osnovnim poslovnim funkcijam in skrbi za

rast podjetij. Podjetja niso imela izdelanih strateških analiz tveganj in tudi ne kriznih načrtov.

V »mirnih« časih se niso usposabljala za reševanje kriz. Krizni timi niso bili načrtovani.

Podjetja brez managementa tveganj in managementa ugleda niso zmogla pravočasno zaznati

prihoda kriznih situacij. V vseh treh primerih je jasno izražen dejavnik močnega preseneče-

nja, ki je vodstva dobesedno ohromilo. Po začetnem šoku so vodstva po svojih najboljših

močeh domala samoohranitveno izvajala ukrepe za zagotavljanje ohranitve poslovanja.

74

Tabela 6: Empirični ukrepi managementa ugleda v povezavi z izidi kritičnih situacij

Zasebni vrtec Zarja Barsos-MC Hotel Črni les

Man

agem

ent

ugl

eda

Man

agem

ent

tveg

anja

Zaznavanje tveganj Delno,

nestrukturirano

Delno,

nestrukturirano

Delno,

nestrukturirano

Strateška analiza

tveganj NE NE NE

Pravočasna zaznava

krizne situacije NE NE NE

Pripravljenost na

krizno situacijo NE NE NE

Krizni načrt NE NE NE

Kri

zni

man

agem

ent

Krizni tim DA, s strokovno

pomočjo NE NE

Proaktivni ukrepi

vodstva

DA, s strokovno

pomočjo NE NE

Krizno

komuniciranje

DA, s strokovno

pomočjo

Delno, z osnovno

pomočjo NE

Hitrost proaktivnega

javnega odziva

9. dan, s strokovno

pomočjo

16. dan, z osnovno

pomočjo

Ni samoiniciativnega

odziva

Zunanja strokovna

pomoč DA Osnovna NE

Izid krizne situacije Brez upada ugleda Hud, dolgotrajen

upad ugleda

Popolna izguba

ugleda, propad

podjetja

Podjetje Hotel Črni les ni zmoglo strukturiranih ukrepov kriznega managementa in kriznega

komuniciranja. Proaktivni ukrepi, odzivi in zunanja strokovna pomoč so izostali. Posledično

je pri podjetju žal hitro prišlo do popolne izgube ugleda in propada podjetja. Podjetje Barsos-

MC je po daljšem času prejelo osnovno komunikacijsko pomoč in po šestnajstih dneh nago-

vorilo splošno javnost. Trajnejše strokovne pomoči ni imelo, tudi sicer ni izvajalo kontinui-

ranih krizno komunikacijskih ukrepov. Poskus oddaljevanja od kriznega dogodka ni bil prav

uspešen, številna vprašanja deležnikov so ostala neodgovorjena. Prišlo je do močnega in

trajnega upada ugleda, kar se je poznalo na rezultatih poslovanja.

Podjetje Zasebni vrtec Zarja je po začetnem tednu kriznega pritiska začelo sodelovati z zu-

nanjimi strokovnjaki kriznega managementa in komuniciranja. Zunanja pomoč je podjetju

omogočila, da je oblikovalo krizni tim, izstopilo iz običajnih okvirov poslovanja in začelo z

75

načrtnimi ukrepi kriznega managementa. Na tej osnovi so hitro sledili usklajeni, transpa-

rentni krizno komunikacijski postopki z vsemi pomembnimi deležniki. Trajanje krize je bilo

zaradi začetne zamude nekoliko podaljšano in celjenje medosebnih odnosov dolgotrajno.

Vendar pa podjetje zaradi ustreznih ukrepov ni utrpelo padca ugleda, kar se je odrazilo tudi

v vedno boljših rezultatih poslovanja po krizi.

Rezultati torej potrjujejo dvoje. Prvič, pomen preventive, da podjetje dočaka krizo priprav-

ljeno in čvrsto. Managementa tveganj kot sestavnega dela managementa ugleda pri nobenem

od preučevanih podjetij ni bilo, zato so vsa vodstva utrpela precejšen šok ob nastankih kriz,

ko je bila pri vseh treh videti ogrožena celo kontinuiteta poslovnega procesa. Drugič, rezul-

tati kažejo pomen obrambe ugleda po nastanku krize. Podjetje, ki je s strokovno pomočjo

uspelo s proaktivnim managementom krize in ki je uspelo načrtovano komunicirati s svojimi

deležniki, je uspelo ohraniti njihovo zaupanje in ugled. Drugi dve podjetji sta ob izostanku

ustreznih ukrepov utrpeli precejšnje oškodovanje poslovanja in ugleda.

10 RAZPRAVA

Raziskovalni vzorec in raziskovalne podatke, zamejene z zasnovo in metodologijo naloge,

je bilo težko pridobiti. Prizadeval sem si poiskati krizne primere, ki so res reprezentativni,

ki so vzbudili močno zanimanje javnosti in so bili zato v medijih dobro dokumentirani. Na-

dalje sem iskal krizne primere, ki so se odvili v bližnji preteklosti, torej v sodobni, osveščeni,

zahtevni, povezani družbi, ki zahteva sodobna pravila poslovanja. Po hudih izkušnjah z jav-

nostjo in mediji je marsikomu težko spregovoriti kot znanstveni vir. Nekateri niso želeli,

nekaterih preprosto ni bilo več najti; po propadu podjetij so poniknili pred besom javnosti.

Preučevani primeri so vsi po vrsti polni osebnih bolečin, žalostnih spominov in težkih izku-

šenj. Povrh vsega je šlo za razvpite, za splošno javnost zanimive zgodbe, vsaj pod vplivom

medijsko podprte dramatizacije. Zato smo se z vidika etičnosti raziskovanja in zaščite inte-

gritete sodelujočih v empiričnem delu velikokrat morali odrekati ilustrativnosti, bralec se je

moral zadovoljiti s pretežno induciranimi izsledki analize podatkov.

Pri vseh primerih, ki smo jih raziskali, gre za majhna podjetja v začetni ali kasnejši fazi rasti.

V dveh primerih sta lastniška in poslovodska funkcija združeni, v tretjem primeru ima lastnik

izrazito pasivno vlogo in tudi ni pomembneje vplival na vodenje.

Analiza delovanja podjetij ni podrobna in se ne trudi biti. Osredotoča se na dejavnike, ki so

pomembno in nedvoumno vplivali na razvoj in potek krize ter njene posledice. Analiza kriz

se osredotoča zlasti na zunanje dejavnike, zunanje zaznavanje kriz in težav podjetij. Analiza

pogovorov je dosledna, skozi videnje managementa želi vsa dejstva in dejavnike, tudi pred-

hodnih analiz podjetij in kriz, povezati v celoto in razumeti ukrepe in razmišljanje vodstva z

ozirom na končne posledice krize.

76

Vsi obravnavani primeri zajemajo zgodbe podjetij iz panog z visokim družbenim tveganjem.

Gre za področja poslovanja z ranljivimi skupinami družbe, kot so otroci, bolni, starejši in

invalidni. Te skupine in dejavnosti so pod še posebej podrobnim nadzorom javnosti in regu-

latorjev.

Študije primerov kažejo, da so posledično krizne situacije management doletele nepričako-

vano. Management je v krizi občutil hudo psihično prizadetost, šokiranost, strah. Istočasno

so se glede možnosti reševanja kriz vse oči uprle v njih, tako zaposlenih kot zunanjih delež-

nikov. Odzivi managerjev na krizo kažejo nejevero, občutke nemoči, ki so jih hitro nadome-

stili s spontanim, reaktivnim, samozaščitnim ravnanjem: deloma s poskusom odmika, dis-

tancirati se od vsega hudega, deloma z dodatnim zagonom, poskusiti reševati delovni proces,

obvarovati nepretrganost posla. Večinoma pa neposredno, sami, praktično z lastnimi rokami,

brez oblikovanja kriznega tima.

Podjetniki so bili v vseh primerih pozorni na osnovne funkcije poslovanja. Vsaj posredno so

imeli v mislih finančna, poslovna, kadrovska tveganja. Kar pa ni zadostovalo. V dveh od

treh primerov sta nenadni krizni situaciji izhajali iz okolja in nista bili v ničemer povzročeni

z morebitnimi poslovnimi napakami vodstev. To potrjuje potrebo po strateškem mana-

gementu ugleda, ki je izostal.

Analiza intervjujev pokaže povezavo med (kriznim) komuniciranjem in obrambo ugleda

podjetja v krizi. Več kot je bilo komunikacij pred in med krizno situacijo, boljši je bil izid

krize. Izid krize je bil ugoden zgolj v primeru Zasebnega vrtca Zarja, ki je dokaj hitro prido-

bilo ustrezno zunanjo strokovno pomoč in je začelo s strukturiranim strokovnim kriznim

managementom in komuniciranjem. Preostali dve podjetji nista bili deležni strukturirane

strateške profesionalne pomoči.

Podatki torej ilustrirajo, da so v podjetjih krizne situacije, ki so nastale ob izostanku mana-

gementa ugleda, še posebej hude in uničujoče. Ko do njih pride, pa je potrebno krizno situ-

acijo s kriznim managementom in kriznim komuniciranjem aktivno obvladovati. Sicer sta

vodstvo in podjetje deležna nepopravljivih posledic ugleda, pogosto tudi propada.

Naloga zajema znanje iz širokega teoretičnega prostora. Črpa iz več področij ekonomije in poslovnih znanosti (management, podjetništvo, marketing) ter se širi v druge veje družbo-slovja, v stroko odnosov z javnostmi. Management ugleda in sorodne funkcije umesti zno-traj strateškega managementa kot središčno orodje za doseganje uspehov podjetja in pre-magovanje kriz (Slika 14).

77

Slika 14: Management ugleda in sorodne funkcije znotraj strateškega managementa

Raziskava literature je pokazala, da so raziskave managementa ugleda praktično povsem

osredotočene na velike organizacije, korporacije, delniške družbe. Tudi priporočila so prila-

gojena njim. Mlajša in manjša podjetja imajo z managementom ugleda težave, a tudi veliki

svetovni startupi z na videz zgledno zasnovo upravljanja, kot je nedavni primer podjetja

Theranos v ZDA (Toplak, 2016). Prevedba spoznanj managementa ugleda »za velike« na

srednje in manjše organizacije je pretežno neznanka. Zato je bilo nujno teoretično osnovo

zajeti na široko in plitvo. Spoznanja managementa ugleda za male podjetnike so šele na

začetku. Naloga nudi osnovna spoznanja iz najbolj kričečih primerov slovenske novejše

prakse. Ponuja izhodišče za nadaljnje raziskave in dodelave priporočil. Preučevani primeri

nam namreč ponujajo naslednje nauke, ki jih lahko managerjem in podjetnikom ponudimo

kot napotke v skrbi za varovanje ugleda. Kajti v ugledu je prihodnost podjetij.

1. Uspešen management ugleda se tudi v malih podjetjih začne s spoznanjem mana-

gementa, da obstojijo nevarnosti, ki lahko močno škodujejo podjetju, in z zavedanjem,

kako hude so lahko posledice uničenja ugleda, vse do prenehanja delovanja podjetja.

Podjetniki se naučijo pozornosti ravnanja s financami, kadri, kupci, dobavitelji. Vendar

to v današnjem družbeno povezanem svetu še zdaleč ni dovolj.

2. Krizni dogodki večkrat sodijo med črne labode (Taleb, 2010). Gre za dogajanja izven

običajnega, ki jih ni možno napovedati, predvideti. Njihov vpliv pa je lahko uničujoč.

To so izkusili naši sogovorniki v opisanih primerih kriz.

78

3. Vodje (podjetniki, managerji) se morajo izobraziti in usposobiti. Usvojiti morajo pomen

ugleda, pomen vrednosti ugleda, začeti morajo razmišljati, kako ga bodo ustvarjali, kako

branili.

4. Management ugleda morajo tudi mala podjetja vpeljati takoj na začetku bodisi kreiranja

podjema bodisi svojega managerskega mandata. Management ugleda je sestavni del in

nepogrešljivi del strateškega managementa. Razmišljanju o osnovah delovanja podjetja,

o financah, kadrih, kupcih, investitorjih, produktih se mora pridružiti razmišljanje o

ugledu.

5. Management naj v okviru razpoložljivih virov uvaja management tveganja ugleda. Skrb

za ugled kot najdragocenejše premoženje se začne in je najučinkovitejše s preventivo.

Vodstvo naj ustvari tim, ki bo spremljal zunanje in notranje spremembe okolja podjetja,

jih v redno analiziral in vodjo obveščal o možnih nevarnostih za podjetje.

6. Vodstva tudi najmanjših podjetij in podjetij v začetni fazi razvoja, naj se pripravljajo na

obdobje kriznega managementa. Definirajo naj krizni tim, izdelajo krizni načrt, izobra-

žujejo in urijo naj se v reševanju kriznih situacij z ozirom na specifike panoge, produktov

in okolja, v katerem delujejo. Živimo v obdobju, ko se ne sprašujemo »če«, temveč

»kdaj« bo nastopila kriza. Vsaka predhodna pripravljenost na krizo dramatično izboljša

možnosti podjetja v krizi.

7. Vrhnji management naj ne pozabi, da je v sodobnem svetu bistvo njegovega dela komu-

niciranje. Vodja je obraz, predstavnik podjetja v mirnih časih, toliko bolj v krizi. Zato

naj se vodje urijo in izobražujejo v komunikacijskih veščinah in znanjih. Da jih bodo s

pridom uporabili v obdobju pritiska, ko bodo vse oči uprte vanje. Od tega je odvisno, ali

bodo uspeli ubraniti ugled podjetja in svoj osebni ugled.

8. Tudi vodje naj se zavedajo, da v hudih kriznih situacijah ugleda podjetja ne bodo zmogli

reševati sami. Tega naj niti ne poskušajo, saj je krizna situacija dogodek, ki posameznika

hromi in lomi. Rutinske naloge v času krize naj delegirajo svojim pomočnikom. Krizne

naloge naj izvršujejo s pomočjo svojega kriznega tima. Za uspešno razrešitev krize pa

bodo potrebovali objektiven zunanji pogled, pomoč zunanjih svetovalcev, strokovnjakov

kriznega managementa in kriznega komuniciranja. Le ti jim bodo zmogli razkriti vse

družbene razsežnosti krize in nastaviti ogledala, v katerih bodo ugledali pravo pot iz

krize. Sodobni manager v kompleksni družbi hitrih in prepletenih odnosov in komuni-

kacij brez tovrstnega zaupnika ne more, če želi v krizni situaciji maksimizirati uspeh

svojih naporov za ugled podjetja, njegovo vrednost in navsezadnje lasten ugled.

Zelo malo ali praktično nič ni bilo storjenega na preučevanju odnosa management ugleda –

mala podjetja in podjetniki. Vrednost naloge je v tem, da predstavlja začetke raziskovanja

na tem področju. Zadeve smo se lotili na široko in nič kaj natančno in nismo segali v po-

drobnosti. Odstrli smo vrata začetnim ugotovitvam, ki potrjujejo, da je management ugleda

za mala podjetja izredno pomemben. Ne smemo ga zanemariti, češ, v malih, mladih podjetjih

je že tako ogromno možnosti za propad oziroma le peščica jih bo preživela prva leta obstoja.

Zatorej se naj z ugledom ne bi bilo potrebno ukvarjati in se raje posvetimo vzpostavljanju

»osnovnih« funkcij, postopkov in organizacije mladega podjetja. Ne, na ugledu je potrebno

79

graditi od začetka. Včasih je ugled malega podjetja eden redkih in pomembnih virov, ki ga

podjetje sploh ima. Pokazali smo, da je malo podjetje v primeru krize izredno ranljivo, ver-

jetno veliko bolj od velikih, uveljavljenih podjetij, in da do njegovega propada ni daleč.

Videti je, da so tveganja ugleda večja in posledice slabega managementa ugleda pri majhnih

in mladih podjetjih večje, izrazitejše in hitrejše.

Res so podjetniki zagnani, usmerjeni k cilju, polni energije v skrbi za razvoj lastnega pod-

jema. Take srčne ljudi smo spoznali v tej empirični študiji. Ker veliko večino funkcij in

bremen vodenja podjetja prevzemajo nase, so toliko bolj ranljivi in lomljivi pod težo krize.

Krizna situacija, ko je ugled podjetja na hudi preizkušnji, ne prizanaša nikomur. Majhna (in

srednja) podjetja res nimajo na voljo toliko virov za organizacijo managementa ugleda kot

korporacije. Vendar moramo o ugledu v majhnih podjetjih začeti govoriti. Tudi majhna pod-

jetja morajo v strategijo začeti vključevati management ugleda. Od začetka, pozorno in te-

meljito, kolikor jim viri dopuščajo. Kajti v današnjem svetu so krize vprašanje časa, ne slu-

čaja. Krizo je nujno dočakati pripravljen. Za preživetje je potrebno poiskati zunanjo pomoč

strokovnjaka, z izkušnjami in znanji kriznega managementa in komuniciranja. To je pri ma-

lih še pomembneje. Imajo namreč manj izkušenj, znanj, pa več idealizma. Drugače bo ves

podjetniški trud zaman, ugled podjetja bo uničen in s tem tudi podjetje samo. Ostal bo pod-

jetnik, z grenkimi spomini in za propadli podjem osiromašena družba. Spomin javnosti, dru-

žbe kot celote je kratek, obžalovanja ni, na obzorju so že nove krize.

V nalogi smo pregledali zlasti praktična spoznanja, temelječa na sodobnih multidisciplinar-

nih teoretičnih ugotovitvah o managementu ugleda. Predvsem je opazno, da so kljub deset-

letju in pol bolj zagnanega raziskovanja managementa ugleda v korporacijah, tovrstne razi-

skave še vedno v zgodnji fazi. Poteka usklajevanje med posameznimi znanstvenimi področji,

brusijo in enotijo se definicije pojmov, ki bodo v prihodnje osnova za pozitivistične kvanti-

tativne raziskave. Tako osnovo na slovenskem prostoru nudi tudi pričujoča naloga.

SKLEP

Magistrsko delo razširja klasično ekonomsko pojmovanje strateškega managementa, mana-

gementa tveganj in kriznega managementa, zlasti kar se tiče manjših podjetij. Ekonomska

znanost se je pri preučevanju rezultatov velikih podjetij, korporacij v zadnjih dveh desetletjih

zavedla, da pri temeljnih poslovnih funkcijah obstaja nekaj več, nekaj neoprijemljivega, kar

pomembno določa vrednost in poslovno uspešnost podjetij. Vedno bolj postaja jasno, da isti

dejavniki vplivajo in določajo tudi uspešnost malih in srednje velikih podjetij ter organizacij

na splošno. Te dejavnike s skupno besedo združujemo v pojem ugleda in govorimo o mana-

gementu ugleda. Ugled ali bolje pomanjkanje oziroma izguba ugleda zna biti za mala pod-

jetja še bolj življenjsko pomemben kot pri velikih. To smo v nalogi prikazali s študijo več

primerov.

80

S preučitvijo sodobne teorije in praktičnih primerov smo utemeljili središčni pomen mana-

gementa ugleda za preživetje podjetja v krizni situaciji. Raziskali smo odnose med strate-

škim managementom, managementom ugleda in sorodnimi funkcijami ter jih pomensko

umestili znotraj strateškega managementa podjetja.

Z nizanjem definicij ugleda, kot ga vidijo strokovnjaki raznoterih znanstvenih usmeritev,

smo prikazali multidisciplinarno naravo ugleda. Opozorili smo, da so pojmu podjetnika in

podjetništva teoretično in praktično zelo blizu pojmi ugleda, tveganja in krize. Dognanja

različnih znanstvenih področij smo združili v sodobna spoznanja managementa pri mana-

gementu kriz, tveganja in ugleda. Skozi magistrsko delo so se posamezne definicije in spoz-

nanja managementa, trženja, odnosov z javnostmi in mnogih drugih področij lepo dopolnje-

vali in enotili razumevanje konceptov ugleda ter managementa ugleda.

Še nekaj je. Ne glede na to, s katerega zornega kota smo opazovali podjetnika, njegova tve-

ganja, posledične krize in trud za ugled podjetja, pri vseh teh pojmih je postal jasen in ne-

dvoumen pomen komuniciranja. Navznoter, navzven, vse naokoli. Komunikacija se kot

rdeča nit vleče skozi celotno magistrsko delo kot osnovni gradnik ugleda. Temeljna značil-

nost ugleda je torej multidisciplinarnost. Zategadelj je teoretični del nujno obsežnejši del

naloge. Iz razumevanja pojma ugleda izhaja razumevanje njegovega pomena.

Skozi teoretična spoznanja smo torej definirali pomembne pojme. Prikazali smo sodobna

teoretična spoznanja managementa ugleda in povezanih funkcij. Pokazali smo, da morajo

podjetniki in podjetja od ustanovitve podjetja dalje začeti razmišljati o pomembnem dejav-

niku ugleda. Raziskava kaže, da to na nek način deloma, podzavestno že počno. Ni pa načrt-

nega, strateškega managementa ugleda. Empirični del je razgalil kruto resničnost nevarnosti,

na katere opozarjajo priznani strokovnjaki. Kot so opisane v teoretičnem delu, smo jih lahko

v veliki večini opazovali v preučevanih primerih. Na področju managementa ugleda zeva

široka praznina, ki podjetnike in podjetja prepušča na nemilost krizam. Posledično krize (v

svoji razširjeni definiciji, vključujoč vse elemente ugleda) manjša podjetja presenetijo, za-

majejo do temeljev, tudi uničijo. Vrzel med teorijo in prakso je grozovita.

Managerji morajo priti do spoznanja pomena ugleda. Le z zavedanjem vrednosti ugleda bo

zaživel management ugleda. In le s temi aktivnostmi se bodo managerji naučili prepoznati

krize. Le s pravočasnim prepoznavanjem nastajajoče krize bodo lahko zagnali postopke kriz-

nega managementa. In le to jih bo ubranilo najhujšega.

Pričujoče delo kaže, da smo še povsem na začetku managementa ugleda. Mogoče je v tem

njegova največja vrednost. Delo umešča management ugleda na mesto, kamor v sodobni

družbi in ekonomiji sodi, in sicer med pomembne strateške naloge vsakega podjetja. Zako-

ličili smo smerokaz k boljšemu vodenju podjetij, zlasti v primerih prihajajoče ali obstoječe

krizne situacije. Da ne bi več srečevali odnosa do ugleda, kot je na prošnjo za sodelovanje v

raziskavi odvrnil nek manager: »Komunikacija? Kakšna komunikacija neki? Greš, pa jim

poveš, kar jim gre!«.

81

LITERATURA IN VIRI

1. Abimbola, T., & Vallaster, C. (2007). Brand, organisational identity and reputation in

SMEs: an overview. Qualitative market research: an international journal, 10(4), 341–

348.

2. Adizes, I. (2009). How to manage in times of crisis. Santa Barbara: Adizes Institute.

3. Afera Črni les se je razblinila. (2005, 20. september). Delo. Ljubljana. Najdeno 4. maja

2016 na spletnem naslovu http://www.delo.si/clanek/o88806

4. Antončič, B., Hisrich, R. D., Petrin, T., & Vahčič, A. (2002). Podjetništvo. Ljubljana:

GV založba.

5. Argenti, P. A. (2013). Corporate communication (6th ed.). New York: McGraw-Hill

Irwin.

6. Atkins, D., Drennan, L. T., & Bates, I. (2006). Reputational risk. London: Les50ns Pro-

fessional Publishing.

7. Aula, P., & Mantere, S. (2008). Strategic reputation management. London: Routledge.

8. Backhaus, K. B. (2011). Organizational identity, corporate social performance and cor-

porate reputation: their roles in creating organizational attractiveness. V R. J. Burke, G.

Martin, & C. L. Cooper (ur.), Corporate reputation. Farnham: Gower.

9. Barnett, M. L., & Pollock, T. G. (ur.). (2012). The Oxford handbook of corporate repu-

tation. Oxford: Oxford University Press.

10. Barron, D. N., & Rolfe, M. (2012). It ain’t what you do, it’s who you do it with: distin-

guishing reputation and status. V M. L. Barnett & T. G. Pollock (ur.), The Oxford hand-

book of corporate reputation. Oxford: Oxford University Press.

11. Barsos-MC. (b.l.). V AJPES – Javna objava letnih poročil. Najdeno 13. junija 2016 na

spletni strani https://www.ajpes.si/jolp/podjetje.asp?maticna=5591716000

12. Barton, L. (2004). Harvard business essentials: crisis management. (Harvard Business

School, ur.). Boston: Harvard Business School Press.

13. Berdon, S. (2011, 8. avgust). Afera Črni les: Odškodnino bo morala plačati tudi časo-

pisna hiša Delo. Dnevnik. Ljubljana. Najdeno 4. maja 2016 na spletnem naslovu

https://www.dnevnik.si/1042464135

14. Berk Skok, A., Peterlin, J., & Ribarič, P. (2005). Obvladovanje tveganja: skrivnosti

celovitega pristopa. Ljubljana: GV založba.

15. Bliss, W., & Grensing-Pophal, L. (2006). The essentials of corporate communications

and public relations. Boston: Harvard Business School Press ; Society for Human Re-

source Management.

16. Borodzicz, E. P. (2005). Risk, crisis and security management. Chichester: John Wiley

& Sons.

17. Buffett, M., & Clark, D. (2006). The Tao of Warren Buffett. New York: Scribner.

18. Burke, R. J., Martin, G., & Cooper, C. L. (ur.). (2011). Corporate reputation. Farnham:

Gower.

82

19. Carreras, E., Alloza, Á., & Carreras, A. (2014). Corporate reputation. London: LID

Publishing Ltd.

20. Cohn, R. (2000). The PR crisis Bible. New York: St. Martin’s Press.

21. Coombs, W. T. (2015). Ongoing crisis communication (4th ed.). Thousand Oaks: SAGE.

22. Cornelissen, J. (2014). Corporate communication (4th ed.). Los Angeles: SAGE.

23. Crandall, W., Parnell, J. A., & Spillan, J. E. (2014). Crisis management (2nd ed.). Los

Angeles: SAGE.

24. Croft, S., & Dalton, J. (2003). Managing corporate reputation. London: Thorogood

Stylus Pub., LLC.

25. Davies, G. (2011). The meaning and measurement of corporate reputation. V R. J.

Burke, G. Martin, & C. L. Cooper (ur.), Corporate reputation. Farnham: Gower.

26. Davies, G., Chun, R., Vinhas da Silva, R., & Roper, S. (2003). Corporate reputation

and competitiveness. London: Routledge.

27. Dezenhall, E., & Weber, J. (2008). Damage control. New York: Portfolio.

28. Diermeier, D. (2011). Reputation rules. New York: McGraw-Hill.

29. Doorley, J., & Garcia, H. F. (2015). Reputation management (3rd ed.). New York: Ro-

utledge.

30. Dowling, G. R., & Gardberg, N. A. (2012). Keeping score: the challenges of measuring

corporate reputation. V M. L. Barnett & T. G. Pollock (ur.), The Oxford handbook of

corporate reputation. Oxford: Oxford University Press.

31. Dubrovski, D. (2000). Krizni management (2. izd.). Koper: Visoka šola za management.

32. Dubrovski, D. (2004). Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za ma-

nagement.

33. Dubrovski, D. (2011). Razsežnosti kriznega managementa. Celje: Mednarodna fakul-

teta za družbene in poslovne študije.

34. Earl, S., & Waddington, S. (2013). Brand vandals. London: Bloomsbury Publishing

Plc.

35. Eccles, R. G., Newquist, S. C., & Schatz, R. (2007). Reputation and its risks. Harvard

business review, 85(2), 104–114.

36. Faulhaber, P., & Landwehr, N. (1996). Turnaround-Management in der Praxis. Frank-

furt am Main: Campus-Verlag.

37. Fink, S. (2013). Crisis communications. New York: McGraw-Hill.

38. Firestein, P. J. (2006). Building and protecting corporate reputation. Strategy & leader-

ship, 34(4), 25–31.

39. Fombrun, C. J. (1996). Reputation. Boston: Harvard Business School Press.

40. Fombrun, C. J. (2012). The building blocks of corporate reputation: definitions, ante-

cedents, consequences. V M. L. Barnett & T. G. Pollock (ur.), The Oxford handbook of

corporate reputation. Oxford: Oxford University Press.

41. Fombrun, C. J., & van Riel, C. B. M. (2004). Fame & fortune. Upper Saddle River:

Financial Times Prentice Hall.

83

42. Foss, N. J., & Klein, P. G. (2012). Organizing entrepreneurial judgment. Cambridge:

Cambridge University Press.

43. Gabay, J. (2015). Brand psychology. London: Kogan Page.

44. Gaines-Ross, L. (2008). Corporate reputation. Hoboken: John Wiley & Sons.

45. Glas, M., Pšeničny, V., Brajkovič, S., Marok, Z., Pšeničny, S., & Srdoč, V. (2000).

Podjetništvo - izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College.

46. Goldstein, K., Doorley, J., & Turner, P. (2011, 25. april). Corporate reputation mana-

gement in the US pharmaceutical industry. Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.instituteforpr.org/corporate-reputation-management-in-the-us-pharmaceu-

tical-industry/

47. Gower, K. K. (2013). Corporate reputation and the discipline of corporate communica-

ton law. V C. E. Carroll (ur.), The handbook of communication and corporate reputa-

tion. Chichester: Wiley-Blackwell.

48. Graffin, S. D., Pfarrer, M. D., & Hill, M. W. (2012). Untangling executive reputation

and corporate reputation: who made who? V M. L. Barnett & T. G. Pollock (ur.), The

Oxford handbook of corporate reputation. Oxford: Oxford University Press.

49. Gregory, A. (2013). Corporate reputation and the discipline of communication mana-

gement. V C. E. Carroll (ur.), The handbook of communication and corporate reputa-


50. Hendin, J., Pendás de Cassina, S., & Walsh, J. (2008). Calamities. V P. F. Anthonissen

(ur.), Crisis communication. London: Kogan Page.

51. Hisrich, R. D., Peters, M. P., & Shepherd, D. A. (2013). Entrepreneurship (9th ed.). New

York: McGraw-Hill Irwin.

52. Honey, G. (2009). A short guide to reputation risk. Farnham: Gower.

53. Hotel Črni les. (b.l.). V AJPES – Javna objava letnih poročil. Najdeno 17. maja 2016

(arhivski dokument) na spletni strani https://www.ajpes.si/jolp/podjetje.asp?ma-

ticna=1686461000

54. Hyslop, S. (2008). How senior management can make the crisis worse. V P. F. Antho-

nissen (ur.), Crisis communication. London: Kogan Page.

55. Jackson, P. M. (2010). Reputational risk management. Thomson: Business Expert

Publishing.

56. Janson, J. (2014). The reputation playbook. Petersfield: Harriman House.

57. Jordan-Meier, J. (2011). The four stages of highly effective crisis management. Boca

Raton: CRC Press.

58. Kim, Y. (2001). Measuring the economic value of public relations. Journal of public

relations research, 13(1), 3–26.

59. Knight, F. H. (1964). Risk, uncertainty and profit. New York: Augustus M. Kelley.

60. Knight, R. F., & Pretty, D. J. (1997). The impact of catastrophes on shareholder value:

a research report sponsored by Sedgwick group (The Oxford executive research brie-

fings). Oxford: Templeton College, University of Oxford.

84

61. Kosovel, B., & Kovač, A. K. (2010, 2. februar). Bulmastifi, ki so ubili lastnika, usmr-

čeni. MMC RTV Slovenija. Ljubljana. Najdeno 12. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.rtvslo.si/crna-kronika/foto-bulmastifi-ki-so-ubili-lastnika-usmr-

ceni/222684

62. Larkin, J. (2003). Strategic reputation risk management. Basingstoke: Palgrave

Macmillan.

63. Levick, R. S., & Smith, L. (2007). Stop the presses (2nd ed.). Washington: Watershed

Press.

64. Lewis, S. (2001). Measuring corporate reputation. Corporate communications: an in-

ternational journal, 6(1), 31–35.

65. Lomovšek, M. (2010, 22. september). Poslanci raje pobegnili iz Baričevičeve klinike

Barsos direktno na Bled. Najdeno 9. maja 2016 na spletnem naslovu http://www.poza-

report.si/?Id=posli&type=tags&View=novica&novicaID=16262

66. Lukaszewski, J. (2013). Lukaszewski on crisis communications. Brookfield: Rothstein

Associates Inc.

67. Martin, G., & Hetrick, S. (2006). Corporate reputations, branding and people mana-

gement. Amsterdam: Butterworth-Heinemann.

68. McMillan, C. (2011). From applause to notoriety: organizational reputation and corpo-

rate governance. V R. J. Burke, G. Martin, & C. L. Cooper (ur.), Corporate reputation.

Farnham: Gower.

69. Mejač, S. (2010, 5. november). V vrtec Zarja se je naselil otroški vrišč in smeh. Kam-

niški občan, str. 1. Kamnik.

70. Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: folklore and fact. Harvard business review,

68(2), 163–176.

71. Neujahr, E. (2012). Wer die Reputation hat, hat die Zukunft: Reputationsmanagement

in Unternehmen. Frankfurt am Main: Lang.

72. O’Rourke, J. S. (2013). Corporate reputation and the discipline of management commu-

nication. V C. E. Carroll (ur.), The handbook of communication and corporate reputa-


73. Petkova, A. (2012). From the ground up: building young firms’ reputations. V M. L.

Barnett & T. G. Pollock (ur.), The Oxford handbook of corporate reputation. Oxford:

Oxford University Press.

74. Poskus vloma v center Barsos. (2010, 1. marec). Delo. Ljubljana. Najdeno 13. junija

2016 na spletnem naslovu http://www.delo.si/novice/slovenija/poskus-vloma-v-center-

barsos.html

75. Pšeničny, V., Berginc, J., Letonja, M., Pavlin, I., Vadnjal, J., & Žižek, J. (2000). Pod-

jetništvo: podjetnik, podjetniška priložnost, podjetniški proces, podjem. Portorož: Vi-

soka strokovna šola za podjetništvo : GEA College.

76. Pučko, D. (2008). Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

77. Quagrainie, K. K., McCluskey, J. J., & Loureiro, M. L. (2003). A latent structure

approach to measuring reputation. Southern economic journal, 69(4), 966–977.

85

78. Rayner, J. (2003). Managing reputational risk. Chichester: Wiley.

79. Rednak, A. (2015, 15. december). Pacienti pozor, Barsos prodan! Finance.si. Ljubljana.

Najdeno 9. maja 2016 na spletnem naslovu http://zdravstvo.finance.si/8839421

80. Regester, M., & Larkin, J. (2008). Risk issues and crisis management in public relations

(4th ed.). London: Kogan Page.

81. Rejc Buhovac, A. (2011). Izbrana vprašanja uresničevanja strategij in strateške kon-

trole. V Strateški management 2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

82. Rhee, M., & Hadwick, R. J. (2011). Repairing damages to reputations: a relational and

behavioral perspective. V R. J. Burke, G. Martin, & C. L. Cooper (ur.), Corporate re-

putation. Farnham: Gower.

83. Roper, S., & Fill, C. (2012). Corporate reputation: brand and communication. Harlow:

Pearson.

84. Ruzzier, M., Antončič, B., Bratkovič, T., Hisrich, R. D., Bučar, B., & Vahčič, A. (2008).

Podjetništvo. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave.

85. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2015). Research methods for business stu-

dents (7th ed.). New York: Pearson Education.

86. Shakespeare, W. (1960). Rihard drugi. (M. Bor, prev.). Ljubljana: Slovenska matica.

87. Shakespeare, W. (1969). Othello. V M. Bor (ur.), O. Župančič (prev.), Zbrana dela.

Ljubljana: Državna založba Slovenije.

88. Starši: zgodba o trpinčenju neresnična. (2013, 8. april). Žurnal24. Kamnik. Najdeno

8. junija 2016 na spletnem naslovu http://www.zurnal24.si/kamnik-v-vrtcu-nepri-

merno-ravnali-z-otroki-clanek-187084

89. Sumljive smrti v Lenartu. (2003, 14. november). 24ur.com. Ljubljana. Najdeno 15. ju-

nija 2016 na spletnem naslovu http://www.24ur.com/novice/slovenija/sumljive-smrti-

v-lenartu.html

90. Svenšek, A. (2010, 15. september). Meglič: Sodišče le ugotovilo, da so me bulmastifi

napadli. MMC RTV Slovenija. Najdeno 12. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.rtvslo.si/slovenija/meglic-sodisce-le-ugotovilo-da-so-me-bulmastifi-napa-

dli/239313

91. Taleb, N. (2010). Črni labod. Tržič: Učila International.

92. Toplak, S. (2016, 5. maj). Razlika med Silicijevo in šentflorjansko dolino: Elizabeth

Holmes je klena »Slovenka«! Finance. Ljubljana. Najdeno 10. maja 2016 na spletnem

naslovu http://www.finance.si/8844533/Razlika-med-Silicijevo-in-sentflorjansko-do-

lino-Elizabeth-Holmes-je-klena-%3E%3ESlovenka

93. Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2015). Effective crisis communication

(3rd ed.). Thousand Oaks: SAGE.

94. van Riel, C. B. M., & Fombrun, C. J. (2007). Essentials of corporate communication.

London: Routledge.

95. Waddington, S., & Earl, S. (2012). Brand anarchy. London: Bloomsbury Publishing

Plc.

86

96. Watters, J. (2014). Disaster recovery, crisis response, and business continuity. New

York: Apress.

97. Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: the Mann Gulch

disaster. Administrative science quarterly, 38(4), 628–652.

98. Weitzel, W., & Jonsson, E. (1989). Decline in organizations: a literature integration and

extension. Administrative science quarterly, 34(1), 91–109.

99. Whittington, R., & Yakis-Douglas, B. (2012). Strategic disclosure: strategy as a form

of reputation management. V M. L. Barnett & T. G. Pollock (ur.), The Oxford handbook

of corporate reputation. Oxford: Oxford University Press.

100. Zasebni vrtec Zarja. (b.l.). V AJPES – Javna objava letnih poročil. Najdeno 6. junija

2016 na spletni strani https://www.ajpes.si/jolp/podjetje.asp?maticna=3410927000

101. Žužek, A. (2010, 18. februar). Senica po tragediji v Barsosu „nudil moralno pomoč“.

MMC RTV Slovenija. Ljubljana. Najdeno 12. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.rtvslo.si/zdravje/novice/senica-po-tragediji-v-barsosu-nudil-moralno-po-

moc/223884

PRILOGA

1

PRILOGA 1: ZGRADBA POLSTRUKTURIRANEGA INTERVJUJA

vpliv managementa ugleda na izid kritiČne situacije … · njegovo delovanje na trgu (atkins,...

Documents